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i
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“FRANCISCO DE MIRANDA”
ÁREA DE TECNOLOGÍA
COMPLEJO ACADÉMICO EL SABINO
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PARA LA CORPORACIÓN
CÁRNICA 2005 C.A
AUTORES:
Br. Judeisy Colina C.I: 19059780
Br. Jesús León C.I: 16437831
TUTOR ACADÉMICO TUTOR INDUSTRIAL
Ing. Kamel Guanipa Ing. Jorge Prieto
PUNTO FIJO, 28 DE SEPTIEMBRE DEL 2011
ii
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“FRANCISCO DE MIRANDA”
ÁREA DE TECNOLOGÍA
COMPLEJO ACADÉMICO EL SABINO
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PARA LA CORPORACIÓN
CÁRNICA 2005 C.A
Trabajo de Grado presentado ante la ilustre
Universidad Nacional Experimental
“Francisco de Miranda” como requisito final
para optar al título de Ingeniero Industrial
AUTORES:
Br. Judeisy Colina
Br. Jesús León
PUNTO FIJO, 28 DE SEPTIEMBRE DEL 2011
iii
DEDICATORIA
iv
DEDICATORIA
Primeramente este trabajo de grado está dedicado a quien hizo con su
poder y sabiduría la tierra, los mares y el cielo. A quien hace que salga el sol, la
luna y las estrellas. A ese ser tan hermoso que me dio vida, salud y que nunca
me abandona. A quien logro con sus palabras que alcanzara tan anhelada
meta. A ti MI DIOS
A MIS PAbDRES Junior C. y Deisy C. (mis mejores amigos) por ser lo
más hermoso que Dios me ha regalado, por todo el amor que me dan, por su
apoyo, sus esfuerzos, sus palabras y por ser mi mayor ejemplo a seguir. Este
logro se lo dedico a ustedes ya que sin ustedes no hubiera podido alcanzarlo.
Los quiero y los amo muchísimo
A MIS HERMANOS Carlos E. (mi carlitos) y Jureilys C. (mi bebita)
agradezco a Dios que sean mis hermanitos, ustedes son la base de mis metas
ya que admiro muchísimo sus logros y por todo su amor incondicional les
dedico este logro. Los amo
A MI SOBRINITO Carlos D. que con una sonrisa hizo que continuara con
esta meta. A ti mi bebe te lo dedico. Te amo precioso
A MIS ABUELOS Medardo y Jeremías (mis angelitos de la guarda)
aunque no estén físicamente están en mi corazón y porque aun desde el cielo
sigo sintiendo su apoyo esta meta es para ustedes. Los quiero mucho
Un orgullo compartir este logro con ustedes…Dios los Bendiga
Judeisy Coromoto Colina Colina
v
DEDICATORIA
Primeramente a Dios ya que siempre está conmigo en los momentos de
felicidad y tristezas, en toda esta trayectoria de cumplimiento de esta meta tan
importante en mi vida y de mis familiares y amigos.
A MIS PADRES Lisbeth y Jesús ya que con su apoyo y esfuerzos me
ayudaron a alcanzar y cumplir todas mis metas, ya que sin ellos no hubiera
podido alcanzarlas.
A MIS ABUELOS en especial a mi abuela Lesbia que siempre ha estado
presente eres la mejor abuela, te voy a querer por siempre. A mi abuela Ivonne
que también la quiero mucho.
A MI HIJA hermosa Mariana Isabel, mi máxima inspiración para cumplir
esta y todas mis metas.
A MIS HERMANOS Carlos, Lissette, Jesús, Soyman que siempre han
estado presentes, los aprecio mucho.
A MIS TÍOS Carlos, Judith, por su apoyo y motivación, y a mi tío Alberto
José que desde el cielo se que siempre me guía.
Jesús Roberto León Flores.
vi
AGRADECIMIENTOS
vii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco ante todo a mi Dios por llenarme de fortaleza, por guiarme y
dirigirme día a día a mis metas y sobre todo por bendecirme siempre con todo
lo que mejor del mundo al darme la mejor familia. Mil gracias papi Dios por estar
siempre conmigo. Te amo
A MIS PADRES por darme la vida, por ser mis mejores amigos, por guiarme
por el buen camino, por enseñarme a seguir adelante y por tantas cosas que
me dan que no tengo palabras de cómo agradecerles, simplemente de todo
corazón gracias por cada momento de mi vida. Los amo
A MIS HERMANOS por apoyarme, aconsejarme, escucharme, simplemente
gracias por siempre estar allí cuando los necesite. Los amos
A MIS ABUELOS por ser esos ángeles que siempre me acompañan.
A MI COMPAÑERO DE TESIS Jesús L. por su linda amistad, por sus consejos
y por el tiempo que compartimos realizando nuestro trabajo de grado
A MI PRESTIGIOSA CASA DE ESTUDIO Universidad Nacional Experimental
“Francisco de Miranda” por educarme, por permitirme crecer como persona y
como profesional.
A NUETRO TUTOR ACADÉMICO Ing. Kamel Guanipa por su dedicación,
colaboración y por brindarnos sus conocimientos en ayuda para desarrollar
nuestro trabajo de grado. Gracias
A NUESTRO TUTOR INDUSTRIAL Ing. Jorge Prieto, por su apoyo y
dedicación.
A toda mi familia, sobre todo a mis dos lindas abuelitas Ana y chemita. los
quiero
A todos mis amigos y compañeros a lo largo de mis estudios
Agradecida con todas las personas que se han cruzado en mí camino y que de
una u otra forma me brindaron su apoyo. Muchas gracias. Dios los bendiga
Judeisy Coromoto Colina Colina
viii
AGRADECIMIENTOS
A ti padre santo y virgen María que siempre me acompañan a donde quiera que
voy y me llevas y guías por el camino del bien
A MIS PADRES que siempre dieron lo mejor de ellos para mi formación como
profesional, siempre presentes y guiándome por el mejor camino.
A NUETRO TUTOR ACADÉMICO Ing. Kamel Guanipa por ser un excelente
guía muchas gracias por su colaboración y dedicación con este logro
A MI PRESTIGIOSA CASA DE ESTUDIO Universidad Nacional Experimental
“Francisco de Miranda” por darnos la oportunidad de formación durante estos
años.
A MI COMPAÑERA DE TESIS Judeisy, mi bella amiga que estuvo presente en
los mejores momentos a lo largo de mi carrera y en especial en el desarrollo de
este Trabajo de Grado
A MIS MEJORES AMIGOS Soyman, Gustavo, Carlos R, y en especial a
Omarlys M. y Jesus C. mis segundos papas, a todos ellos que siempre me
ayudaron y estuvieron presentes a lo largo de mi carrera.
A MIS HERMANOS por siempre estar presentes y brindar su mejor apoyo
muchas gracias.
A MIS ABUELAS a mis abuelos, a mi abuela Lesbia un especial
agradecimiento por tus sabios consejos y lo excelente abuela que siempre has
sido.
A CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A. a todo el personal que en ella labora
y hicieron posible el desarrollo de este Trabajo de Grado.
A NUESTRO TUTOR INDUSTRIAL Ing. Jorge Prieto, por su dedicación en la
elaboración del Trabajo de Grado.
Jesús Roberto León Flores
ix
ÍNDICE GENERAL
x
ÍNDICE GENERAL
Pág.
Dedicatorias iv
Agradecimientos vi
Lista de Tablas xv
Lista de Figuras xix
Lista de Gráficos xxi
Lista de Anexos xxiii
Resumen xxv
Introducción 1
Capítulo I El Problema
Planteamiento del problema 4
Formulación del problema 8
Objetivo de la investigación 8
Objetivo general 8
Objetivo especifico 9
Justificación 9
Alcance 10
Capítulo II Marco Teórico
Antecedentes de la investigación 13
Bases teóricas 16
Mantenimiento 16
Finalidad del Mantenimiento 16
Optimización del mantenimiento 16
Principios básicos de un Mantenimiento óptimo 17
Objetivos del Mantenimiento 17
xi
Pág.
Beneficios del Mantenimiento 18
Planeación del Mantenimiento 19
Objetivos de la Planeación del Mantenimiento 19
Gestión de Mantenimiento 20
Pasos del modelo de Gestión de mantenimiento 24
Conocimiento del Sistema Productivo 24
Conocimiento de la Organización Mantenimiento 24
Diagnostico Cualitativo y Cuantitativo 25
Inventario 26
Inventarío de objetos a mantener 27
Inventario de recursos de mantenimiento 27
Sistema de Codificación 27
Registro de Información Técnica 28
Desagregación de los Objetos 28
Índice de Instrucciones Técnicas 28
Procedimiento de Ejecución 29
Políticas para la planificación 29
Equilibrio de la Programación 30
Programación de mantenimiento rutinario,
programado y circunstancial 30
Cuantificación de Personal 30
Lista de Acciones De Mantenimiento 31
Ejecución de Mantenimiento 31
Chequeos de Mantenimiento Rutinario 32
Recorridos de Inspección 32
Chequeo de Mantenimiento Circunstancial 32
Detección, Reporte y Registro de averías 33
Orden de Trabajo para Mantenimiento por Averías 33
xii
Pág.
Salida de Materiales, Repuestos e Instrumentos 33
Solicitud De Materiales 34
Solicitud de Trabajo 34
Hoja de Vida 34
Análisis de la Data 34
Ordenes de Trabajo para Mantenimiento Correctivo 35
Costos de Materiales, Repuestos, Equipos,
instrumentos y herramientas 35
Ingeniería de Mantenimiento 35
Objetivos de la Gestión de Mantenimiento 36
Funciones de la Gestión de Mantenimiento 37
Funciones primarias 37
Funciones segundarias 37
Tipos de mantenimiento evaluados en el modelo
de gestión de mantenimiento 38
Mantenimiento Rutinario 38
Mantenimiento Programado 38
Mantenimiento por Avería o Reparación 38
Mantenimiento Correctivo 39
Mantenimiento Circunstancial 39
Mantenimiento Preventivo 40
Definición Términos básico 40
Sistema de variables 42
Capítulo III Marco Metodológico
Tipo de investigación 45
Diseño de la investigación 46
Población y muestra 47
xiii
Pág.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos 48
Técnicas y procedimiento de análisis de datos 52
Fases de la investigación 53
Fase I Diagnostico de la situación actual de la
Gestión de Mantenimiento de la CORPORACIÓN
CÁRNICA 2005 C.A, en base a la Norma
COVENIN 2500-93 53
Fase II Identificación de los eventos de fallas en el
proceso productivo de la CORPORACIÓN
CÁRNICA 2005 C.A 55
FASE III Caracterización de los Procesos y
subprocesos de la Gestión de Mantenimiento
de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A. 55
FASE IV Documentación de los elementos del
Sistema de Gestión de Mantenimiento de la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A. 56
Capítulo IV Situación Actual
Descripción del marco filosófico 59
Diagnostico de la situación actual de la Gestión de Mantenimiento 63
Resultados de la Ficha de Evaluación 70
Identificación de los eventos de fallas en el proceso
productivo de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A. 108
Caracterización de los Procesos y subprocesos de la
gestión de mantenimiento de la CORPORACIÓN
CÁRNICA 2005 C.A. 115
Pág.
xiv
Capítulo V Documentación del Sistema de
Gestión de Mantenimiento
Marco filosófico para el departamento de mantenimiento 124
Sistema de Codificación 126
Inventarios de recursos, manuales, equipos y maquinarias 133
Registro de información técnica / Ficha técnica de
equipos y maquinarias 145
Índice de instrucciones técnicas rutinarias y programadas
por el tipo de actividad así como también indicadas
por equipo y maquinaria 158
Procedimiento de ejecución de una instrucción técnica 174
Políticas para la planificación. 176
Equilibrio de Programación 177
Programación de mantenimiento 181
Cuantificación del personal 186
Estructura organizativa para la organización de mantenimiento 189
Lista de acciones de mantenimiento por semana 194
Generación entrada / salida de Recursos 212
Generar movimientos por productos 213
Generar requisición de recursos (Orden de Compras) 215
Listado de Compra 215
Aprobación de Compras 218
Recepción de Recursos al almacén 219
Estimación de costos para la Gestión de Mantenimiento 220
Conclusiones 224
Recomendaciones 226
Referencias Bibliografías 227
Anexos 231
xv
Lista de tablas
Tabla Descripción Pág.
1 Sistema de Variables 43
2 Población y Muestra 47
3 Técnicas e instrumentos 51
4 Ficha de evaluación 67
5 Niveles de Importancia 69
6 Rango de situación de la Gestión de Mantenimiento 72
7 Resumen de resultados de la ficha de evaluación 72
8 Resultados en el Área I Organización de la Empresa 73
9 Resultados en el Área II Organización de Mantenimiento 76
10 Resultados en el Área III Planificación de Mantenimiento 79
11 Resultados en el Área IV Mantenimiento Rutinario 82
12 Resultados en el Área V Mantenimiento Programado 85
13 Resultados en el Área VI Mantenimiento Circunstancial 88
14 Resultados en el Área VII Mantenimiento Correctivo 91
15 Resultados en el Área VIII Mantenimiento Preventivo 93
16 Resultados en el Área IX Mantenimiento por Avería 96
17 Resultados en el Área X Personal de Mantenimiento 99
18 Resultados en el Área XI Apoyo Logístico 102
19 Resultados en el Área XII Recursos 105
20 Matriz de Causas y Sub-causas 111
21 Matriz de evaluación 113
22 Matriz de evaluación Frecuencia (%) 114
23 Marco filosófico para el departamento de mantenimiento
cumpliendo con los objetivos de Gestión de Mantenimiento 125
24 Sistema de Codificación de Recursos (materiales,
repuestos y equipos) 129
25 Sistema de Codificación de Manuales (equipos y maquinarias) 130
26 Sistema de Codificación de Equipos y Maquinarias 131
27 Inventario de Materiales 137
28 Inventario de Repuestos 140
29 Inventario de Instrumentos 141
30 Inventario de Manuales de Equipos y Maquinarias 142
31 Inventarios de Equipos y Maquinarias 144
xvi
Tabla Descripción Pág.
32 Registro de información técnica / Ficha técnica para la
sierra para corte de carne 146
33 Registro de información técnica/Ficha técnica para el
Inyector de salmuera 147
34 Registro de Información técnica/Ficha técnica para la
Masajeadora 148
35 Registro de información técnica/Ficha técnica del Molino
de carne 149
36 Registro de información técnica/Ficha técnica del molino
Thompson 150
37 Registro de información técnica/Ficha técnica del
Rebanadora Sr2 turbo RUHLE 151
38 Registro de Información técnica/Ficha técnica de la
Máquina para carne de hamburguesa 152
39 Registro de Información técnica/Ficha técnica de la Frey F222 153
40 Registro de Información técnica/Ficha técnica del
Horno Ahumador 154
41 Registro de Información técnica/Ficha técnica de la
Cámara de vacío koch 800 maquina de empacado 155
42 Registro de Información técnica/Ficha técnica de la
Termo selladora ILPRA 156
43 Registro de Información técnica/Ficha técnica del peso dibal 157
44 Instrucciones técnicas rutinarias Mecánicas 160
45 Instrucciones técnicas rutinarias Eléctricas 160
46 Instrucciones técnicas rutinarias General 161
47 Instrucciones técnicas programadas Mecánicas 162
48 Instrucciones técnicas programadas Lubricación 163
49 Instrucciones técnicas programado Eléctricas 164
50 Instrucciones técnicas programadas General 164
51 Instrucciones técnicas rutinarias para la Sierra para corte
de carne 165
52 Instrucciones técnicas programadas para la Sierra para
corte de carne 164
53 Instrucciones técnicas rutinarias para el Inyector de salmuera 166
xvii
Tabla Descripción Pág.
54 Instrucciones técnicas programadas para el Inyector de salmuera 166
55 Instrucciones técnicas rutinarias el Masajeadora Inject Star 166
56 Instrucciones técnicas programadas para la Masajeadora
Inject Star 167
57 Instrucciones técnicas rutinarias para el Molino de carne 167
58 Instrucciones técnicas programadas para el Molino de carne 167
59 Instrucciones técnicas rutinarias para el Molino Thompson 168
60 Instrucciones técnicas programadas para el Molino Thompson 168
61 Instrucciones técnicas rutinarias para la Rebanadora
Sr2 turbo RUHLE 168
62 Instrucciones técnicas programadas para la Rebanadora
Sr2 turbo RUHLE 169
63 Instrucciones técnicas rutinarias para la Maquina para
carne de hamburguesa 169
64 Instrucciones técnicas programadas para la Maquina para
carne de hamburguesa 169
65 Instrucciones técnicas rutinarias para la Frey F222 Stuffer 170
66 Instrucciones técnicas programadas para la Frey F222 Stuffer 170
67 Instrucciones técnicas rutinarias para el Horno Ahumador 171
68 Instrucciones técnicas programadas para el Horno Ahumador 171
69 Instrucciones técnicas rutinarias para la Cámara de
vacío koch 800 172
70 Instrucciones técnicas programadas para la Cámara de
vacío koch 800 172
71 Instrucciones técnicas rutinarias para la Termo selladora
ILPRA 173
72 Instrucciones técnicas programadas para la Termo
selladora ILPRA 173
73 Instrucciones técnicas rutinarias para el Peso Dibal 174
74 Procedimiento de ejecución de una instrucción técnica de la
Cámara al Vacio Koch 800 176
75 Conformación de la línea de Producción 178
76 Semanas de equilibrio para cada equipo 180
77 Proceso de determinación del número de personas
necesarias para el mantenimiento programado 187
78 Proceso de determinación del número de personas
xviii
Tabla Descripción Pág.
necesarias para el mantenimiento Rutinario 188
79 Personal Requerido para mantenimiento 189
80 Lista de Acciones de Mantenimiento por Semana 195
81 Movimiento para un producto especifico en el almacén 214
82 Orden de Compra 216
83 Listado de Compras 217
84 Estimación de costo para el manejo eficiente de los
recursos en almacén 221
85 Estimación de costos por equipos para stock
de Repuestos anuales en el almacén 222
86 Chequeo de Mantenimiento Rutinario 255
87 Recorrido de Inspección 257
88 Chequeo de Mantenimiento Circunstancial 260
89 Registro semanal de Fallas 262
90 Orden de Trabajo de mantenimiento por averías 265
91 Requisición de Trabajo 267
92 Registro de hoja de vida de un objeto 270
93 Orden de Trabajo de Mantenimiento Correctivo 273
xix
Lista de figuras
Figura Descripción Pág.
1 Fases de gestión 21
2 Modelo de gestión para la función de mantenimiento 23
3 Proceso productivo de carnes de ganado bovino de la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 CA 59
4 Valores de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, CA 60
5 Estructura Organizativa de la CORPORACIÓN
CÁRNICA 2005, CA 61
6 Diagrama PEPSC de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 CA 62
7 Diagrama Causa-Efecto del proceso productivo 112
8 Modelo de procesos y sub-procesos de la Gestión de
Mantenimiento para Corporación Cárnica 2005, CA 120
9 Diagrama de planta de la CORPORACIÓN CÁRNICA
2005 CA y la disposición de la línea de producción 128
10 Imagen principal del software de control de inventarios
“kardex tauro” 133
11 Seguimiento de rutas para la creación de Inventarios “Kardex
Tauro” 134
12 Diagrama de equilibrio de las líneas de producción 179
13 Diagrama de equilibrio para la programación de mantenimiento
de los equipos y maquinarias del sistema productivo 181
14 Distribución de las instrucciones técnicas de los equipos de
la línea 1 partiendo del diagrama de equilibrio y de su semana
básica 183
15 Distribución de las instrucciones técnicas de los
equipos de la línea 2 partiendo del diagrama de
equilibrio y de su semana básica 184
16 Distribución de las instrucciones técnicas de los equipos
de la línea 3 partiendo del diagrama de equilibrio y de su
semana básica 185
17 Cargos anexados a la circunscripción de mantenimiento 190
18 Estructura Organizativa modificada para la CORPORACIÓN
CÁRNICA 2005 C.A. 191
xx
Figura Descripción Pág.
19 Entrada / Salida de recursos en “Kardex Tauro” 213
20 Aprobación de Compras en Kardex Tauro 218
21 Recepción de recursos al almacén en Kardex Tauro 219
xxi
Lista de gráficos
Grafico Descripción Pág.
1 Diagrama de barras de la ficha de evaluación 69
2 Conformidad de la Organización de la Empresa 73
3 Conformidad / No Conformidad de los principios
básicos de la Organización de la Empresa 73
4 Conformidad de la Organización de Mantenimiento 76
5 Conformidad / No Conformidad de los principios
básicos de la Organización de mantenimiento 76
6 Conformidad de la Planificación de Mantenimiento 79
7 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos de la
Planificación de Mantenimiento 79
8 Conformidad de el Mantenimiento Rutinario 82
9 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos del
Mantenimiento Rutinario 82
10 Conformidad del Mantenimiento Programado 85
11 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos del
Mantenimiento Programado 85
12 Conformidad del Mantenimiento Circunstancial 88
13 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos del
Mantenimiento Circunstancial 88
14 Conformidad del Mantenimiento Correctivo 91
15 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos del
Mantenimiento Correctivo 91
16 Conformidad del Mantenimiento Preventivo 93
17 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos de la
Organización de la Empresa 93
18 Conformidad del Mantenimiento por Avería 96
19 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos del
Mantenimiento por Avería 96
20 Conformidad del Personal de Mantenimiento 99
21 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos del
Personal de Mantenimiento 99
22 Conformidad del Apoyo Logístico 102
xxii
Grafico Descripción Pág.
23 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos
del Apoyo Logístico 102
24 Conformidad de los Recursos 105
25 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos de
Recursos 105
26 Diagrama de barras de la evaluación de los eventos de
fallas en el proceso productivo 115
xxiii
Lista de anexos
ANEXO Descripción Pág.
1 Evaluación de la Gestión de Mantenimiento en base a la
Norma COVENIN 2500-93 “Manual para Evaluar los
Sistemas de Mantenimiento en la Industria 232
2 Ficha para Realizar la evaluación de la Gestión
de Mantenimiento 248
3 Evaluación del Marco Filosófico 249
3.1 Evaluación de la Visión 249
3.2 Evaluación de la Misión 250
3.3 Evaluación de los Valores 251
3.4 Evaluación para la prioridad de los valores elegidos 252
3.5 Evaluación para los objetivos 253
4 Chequeo de mantenimiento rutinario 254
5 Recorridos de inspección 256
6 Chequeos de mantenimiento circunstancial 258
7 Detección, reporte y registro de averías 261
8 Orden de trabajo para mantenimiento por averías 263
9 Requisición de Trabajo 266
10 Hoja de Vida 268
11 Ordenes de trabajo para mantenimiento correctivo 271
12 Ingeniería de mantenimiento, confiabilidad, mantenibilidad y
disponibilidad del sistema de Gestión 274
13 Inventario Maestro 279
xxiv
RESUMEN
xxv
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“FRANCISCO DE MIRANDA”
ÁREA DE TECNOLOGÍA
COMPLEJO ACADÉMICO EL SABINO
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PARA LA CORPORACIÓN
CÁRNICA 2005 C.A
Autores: Judeisy Colina, Jesús León Tutor Académico: Ing. Kamel Guanipa
Fecha: Septiembre del 2011
RESUMEN
La presente investigación tuvo como propósito fundamental Diseñar el Sistema de Gestión de Mantenimiento para la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A la metodología empleada en esta investigación fue concebida bajo un diseño no experimental y de campo. El estudio se realizo en cuatro (4) fases. La fase I, corresponde al diagnostico de la situación actual de la Gestión de Mantenimiento de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, en base a la Norma COVENIN 2500-93 en donde se observo por medio de un diagnostico cualitativo y cuantitativo las debilidades que presenta la corporación respecto a la gestión de mantenimiento. Posteriormente en la fase II, se identificaron los eventos de fallas en el proceso productivo de la Corporación obteniendo que no existe información técnica de equipos y maquinarias, utilización inadecuada de manuales, espacio reducido entre otros aspectos. Luego se realizo la fase III, donde se caracterizaron los procesos y subprocesos necesarios para llevar a cabo una eficiente gestión en las actividades de mantenimiento y por último la fase IV donde se desarrollo la documentación de los elementos del Sistema de Gestión de Mantenimiento dando origen a aspectos claves tales como: registros de información técnica equipos y maquinarias, sistema de codificación, programaciones de mantenimiento entre otros. Se concluyó que la existencia de un Sistema de Gestión de mantenimiento en la Corporación, permitirá el incremento de su capacidad mediante la planificación, programación y control en las actividades de mantenimiento de los equipos y maquinarias. Entre la recomendación principal se tiene Implantar el Sistema de Gestión de Mantenimiento propuesto en el presente estudio para de este modo llevar una eficiente Gestión en las actividades de mantenimiento Palabras claves: Gestión, mantenimiento, planificación, programación, corporación
xxvi
INTRODUCCIÓN
1
INTRODUCCIÓN
Toda empresa tiene como objetivo que cualquier equipo o sistema
productivo proporcione beneficios mediante la realización de una cierta
función requerida; por tanto, una vez en manos del usuario la principal
preocupación de este es el alcance de la disponibilidad y seguridad más
elevada al menor costo. Esta efectividad en los procesos de producción sólo
se puede garantizar si se evitan las posibles interrupciones de paradas en los
equipos y maquinarias al realizarle un mantenimiento adecuado que
garantice conservar ó restablecer la disponibilidad de estos.
En relación a lo antes expuesto, Tavares (2001), afirma que el
mantenimiento es un conjunto de actividades que se realizan sobre un
sistema, equipo o componente para asegurar que continúe desempeñando
las funciones deseadas dentro de un contexto operacional determinado.
En este mismo orden de ideas, el mantenimiento es uno de los pilares
fundamentales para toda empresa cuya finalidad es de mantenerse
competitiva a un estándar que permita maximizar las ganancias y controlar
los gastos lo cual se obtiene por medio de una gestión de mantenimiento que
conlleva a un orden lógico y plantea las distintas actividades de
mantenimiento adecuando el buen desempeño de los equipos y maquinarias
pertenecientes al sistema productivo y por ende mejora los costos por
paradas no programadas, factor que afecta en gran medida la productividad
de cualquier proceso productivo, es por ello que se ha venido efectuando el
interés de gestionar el mantenimiento de las empresas, como método para
mejorar la productividad en las industrias. En efecto a esto, según afirma la
Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN); la gestión de
mantenimiento se basa en la efectiva y eficiente utilización de los recursos
2
materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de
mantenimiento. COVENIN 3049-93
En conclusión, el propósito fundamental de la investigación se
encuentra enmarcado en brindarle a la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005
C.A, un Sistema de Gestión de Mantenimiento que les permita el mayor
rendimiento de los equipos y maquinarias y por consiguiente logren
maximizar la eficiencia del proceso productivo
Para dar cumplimiento a lo anterior, se propone el diseño un Sistema
de Gestión de Mantenimiento para la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A.
para ello la investigación se estructura en cinco capítulos los cuales son:
Capítulo I, se describen los aspectos generales de la investigación
tales como: Planteamiento del problema, el objetivo general y los específicos,
justificación de la investigación y el alcance de la misma.
Capítulo II, el cual engloba el marco teórico de la investigación,
antecedentes, se definen las bases teóricas requeridas para sustentar este
trabajo de estudio, así como también los términos básicos y el sistema de
variable.
Posteriormente en el capítulo III, se describe el marco metodológico;
en el cual se determina el tipo y diseño de la investigación al igual que la
metodología a usar para la misma.
Así mismo, en el capítulo IV, se presentan los resultados obtenidos en
el análisis de la situación actual con respecto a la gestión de mantenimiento,
A su vez se muestran los aspectos relevantes que describen a la empresa y
se exponen los resultados arrojados del diagnostico cualitativo y cuantitativo
Seguidamente, en el capitulo V: se describe la documentación
respectiva para la implantación del Sistema de Gestión de Mantenimiento
Finalmente, se presentan las referencias bibliográficas consultadas en
el desarrollo del estudio realizado.
3
“Cuanto mayor es la dificultad mayor es la gloria”
4
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Este capítulo contempla el planteamiento del problema, donde se
describe la gestión actual de mantenimiento efectuada en la CORPORACIÓN
CÁRNICA 2OO5 C.A, los objetivos que especifican los resultados que se
quieren lograr, la justificación que expone los beneficios que aporta la
investigación y finalmente el alcance del estudio
Planteamiento del problema
En la última década, se ha hecho necesario en las industrias de todo
el mundo la realización de una gestión de mantenimiento que permita la
evaluación contínua en sus actividades, ya que este se ha considerado uno
de los pilares fundamentales de toda empresa competitiva. Para las
industrias es importante llevar una gestión de mantenimiento confiable, así
como lo expresa el Autor Rodríguez (2008) el cual afirma que la gestión de
mantenimiento son todas aquellas actividades de diseño, planificación y
control destinadas a minimizar todos los costes asociados al mal
funcionamiento de los equipos y maquinarias.
Así mismo, Bravo y Barrantes, (1998) expresan que:
La gestión de mantenimiento está basada en el método del tiempo y tecnología de diagnostico. Además, el nivel de capacitación del personal y la calidad de los equipos y maquinarias y materiales debe ser tal, que garantice una alta confiabilidad, (cercana al 100%), ya que la experiencia ha demostrado que trabajar con incertidumbre, puede provocar grandes catástrofes. En todo caso el mantenimiento debe ser basado en la prevención de lo que puede ocurrir y no en lo que uno quiere que ocurra.
5
En este mismo sentido, el gran desarrollo industrial en Venezuela se
ha incrementado notablemente en los últimos años debido a nuevas
tecnologías, equipos y maquinarias que necesitan de una gestión de
mantenimiento para aumentar su disponibilidad y eficacia en su producción,
de este modo generar una alta rentabilidad dentro de la empresa. Sin
embargo afirma Monroy (2009) dicho mantenimiento sólo se emplea en
empresas de gran magnitud, pero al ver que la situación desmejora, se ha
venido desprendiendo el interés de gestionar el mantenimiento de las
empresas, como método para mejorar la productividad en las industrias.
Por otra parte, en el Estado Falcón específicamente en la Península
de Paraguaná, existen innumerables industrias de productos agropecuarios
procesados, que se distinguen por su amplia capacidad de producción para
la exportación y el consumo, teniendo en estas empresas múltiples equipos y
maquinarias que se rigen por el mejoramiento continuo mediante la
aplicación de un mantenimiento, que de acuerdo con el juicio de la Norma
COVENIN 3049-93 debe permitir conservar o restablecer el sistema
productivo para que pueda cumplir con un servicio determinado, este
mantenimiento efectivo está basado en una gestión de mantenimiento
apropiada que controla y planifica el proceso de producción, orientándolo al
menor costo y al mayor índice de confiabilidad.
Cabe destacar, que según el juicio del Autor caldera, (2000) hoy en
día las empresas deben amoldar constantemente sus esquemas de gestión
para adaptarlos a las nuevas exigencias que demanda el mercado; por
consiguiente la gerencia requiere de mecanismos que optimicen los procesos
de planificación, situación que se origina debido a la exigencia de los clientes
que ahora son más selectivos al momento de escoger los productos o
servicios, puesto que encuentran mayor variedad en aspectos tanto
cualitativos como cuantitativos.
6
En este sentido, la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, la cual se
encuentra ubicada en el sector Nuevo Pueblo de la Ciudad de Punto Fijo del
Estado Falcón; es una empresa destinada al procesamiento agropecuario
fraccionado en carne de ganado bovino con destino a la distribución en el
mercado local e internacional, uno de sus objetivos principales es ubicarse
como el principal proveedor de la península, dicha empresa no cuenta con un
sistema de gestión de mantenimiento que permita el mejoramiento continuo
de la misma a la hora de realizar el mantenimiento a los recursos por medio
de los cuales depende la producción. Asimismo, la deficiencia en la
utilización de los recursos que implementa la Corporación, se ha visto en
una situación muy preocupante en los últimos años al carecer de un sistema
de gestión de mantenimiento apropiado afectando directamente el buen
funcionamiento de los equipos y maquinarias.
Es conveniente señalar que, según la opinión del Ingeniero Jorge
Prieto (2011) gerente de gestión de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A,
la empresa se han visto en la obligación de disminuir el rendimiento y
ganancia debido a las paradas no programadas de los equipos y
maquinarias críticas tales como: la empaquetadora al vacio, la etiquetadora,
el inyector de salmuera, entre otros por no llevar un registro que permita
plantear las actividades de mantenimiento preventivo, ni tener
procedimientos que lleven un orden o secuencia lógica del funcionamiento de
estos equipos y maquinarias, que son un factor fundamental para el proceso
productivo de la organización.
Por otra parte, el Ingeniero Jorge prieto (2011) afirmó; que
actualmente la empresa está en un periodo de expansión, entre los cuales se
puede señalar: una sala para el “desposte” proceso que implica la separación
de los diferentes cortes de carne que componen el canal de un animal, con
un espacio físico de 100 reses diarias y un área para la venta al mayor y
detal de productos cárnicos, por este motivo es importante el uso de la
7
Norma COVENIN 2500-93 que ayude a gestionar las actividades de
mantenimiento del proceso productivo agropecuario en carnes del ganado
bovino, enfriado o congelado para asegurar a la Corporación una
planificación adecuada en sus actividades
De manera que, el departamento de mantenimiento de la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, está preocupado por solventar y
mejorar esta situación; dado que actualmente la carencia de una Gestión de
Mantenimiento acarrea excesivos gastos, al no realizar y controlar el
mantenimiento continuo de los equipos y maquinarias presentes; lo que
permite de este modo corregir a tiempo las condiciones desfavorables, es
importante mencionar que en la corporación se ha alcanzado un punto de
mayores daños en los equipos y maquinarias lo que conlleva a un
mantenimiento correctivo remplazando la pieza o equipo que presenta
anomalía en su funcionamiento y es indudable que es más rentable
mantener que reemplazar realizando un mantenimiento preventivo
circunstancia que afecta directamente a la producción y genera riesgos de
accidentabilidad por carecer de un mantenimiento que permita a los equipos
y maquinarias el ajustes, análisis, limpieza, lubricación y calibración de forma
periódica en base a un plan establecido, tales circunstancias han generado
que la empresa tenga una baja confiabilidad y no se mantenga en el rango
competitivo.
De lo antes expuesto, surge la necesidad de diseñar un “Sistema de
Gestión de Mantenimiento para la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A”
8
Formulación del problema
En base a la situación antes expuesta se plantea como interrogantes
de la investigación las siguientes:
¿Cuál es la situación actual de la Gestión de Mantenimiento de la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A y Cómo se lleva a cabo dicha
Gestión en base a la Norma COVENIN 2500-93?
¿Cuáles son los eventos de fallas del proceso productivo en la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A?
¿Cómo caracterizar los procesos y subprocesos necesarios para el
Sistema de Gestión de Mantenimiento para la CORPORACIÓN
CÁRNICA 2005 C.A?
¿Cuáles son los elementos apropiados que permitirán documentar el
Sistema de Gestión de Mantenimiento de la CORPORACIÓN
CÁRNICA 2005 C.A?
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Diseñar el Sistema de Gestión de Mantenimiento para la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A.
9
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual de la Gestión de Mantenimiento de la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, en base a la norma COVENIN
2500-93
Identificar los eventos de fallas en el proceso productivo de la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Caracterizar los procesos y subprocesos en la Gestión de
Mantenimiento.
Documentar los elementos del Sistema de Gestión de Mantenimiento
de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Justificación de la investigación
Para que las empresas sean realmente eficaces se tiene que efectuar
una gestión de mantenimiento que permita alcanzar la mayor confiabilidad de
los equipos y maquinarias, estas acciones son conducidas dentro de una
planificación de mantenimiento lo que conduce al adecuado desempeño de
los equipos y maquinarias pertenecientes al sistema productivo, con la
finalidad de identificar los pasos a seguir y prever las posibles desviaciones
que se puedan presentar durante el desarrollo de las actividades de
mantenimiento.
De igual manera, esta investigación trae consigo aportes
metodológicos al momento de utilizar la Norma COVENIN 2500-93 que
contempla un método cuantitativo que se realiza con el fin de determinar la
capacidad de gestión en la Corporación en lo que respecta al mantenimiento,
a esto se suma el manejo de variables como: organización de la empresa,
organización de mantenimiento, planificación del mantenimiento,
10
mantenimiento rutinario, mantenimiento programado, mantenimiento
circunstancial, mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo,
mantenimiento por avería, Personal de mantenimiento y Recursos llevados a
cabo en la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
En este mismo orden de ideas, el “Sistema de Gestión de
Mantenimiento” trae aportes muy importantes y significativos que le brindaran
una serie de beneficios a la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A tales
como:
Maximizar la eficiencia de los procesos productivos por medio de una
planificación y control en las actividades de mantenimiento.
Mayor control y mejor utilización de los recursos
Maximiza el apoyo de la administración con la organización de
mantenimiento
Mejor asignación de recursos que cumplan con los objetivos de
mantenimiento
Mejora en la disponibilidad de los equipos y maquinarias críticos
disminuyendo el tiempo de paradas no programadas.
Disminuye la interrupción en los procesos productivos
Alcance del estudio
Esta investigación se llevo a cabo en la CORPORACIÓN CÁRNICA
2005 C.A, Ubicada en el sector Nuevo Pueblo de la Ciudad de Punto Fijo del
Estado Falcón, la presente investigación persigue la realización de un diseño
para el Sistema de Gestión de Mantenimiento; abarcando desde el
diagnostico de la situación actual de la Gestión de Mantenimiento en la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A mediante la Norma COVENIN 2500-
93, continuando con analizar los eventos que interrumpen los procesos
11
productivos, para culminar con la caracterización de los procesos y sub-
procesos y la documentación que permita lograr una mejora en los procesos
que gestionan las actividades de mantenimiento. Este estudio tendrá una
duración de veinticuatro (24) semanas, iniciando el 17 de abril del 2011 y
culminando al 28 de septiembre del 2011
12
“Lo que sabemos es una gota de agua; lo que ignoramos es el océano”
13
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Este capítulo refleja los antecedentes de la investigación, las bases
teóricas utilizadas para el alcance de la investigación, así como también los
términos básicos y el sistema de variable que engloba la investigación.
Antecedentes de la investigación
A continuación se presenta un resumen de los proyectos similares a
esta investigación, que fueron de gran importancia en el desarrollo de la
misma, ya que por medio de ellos se obtuvo la información necesaria que
sirvió de base y de referencia para el desarrollo de este trabajo de grado.
Díaz, L. Nuñez, N. (2009), tuvo como objetivo principal proponer
sistema de gestión de para la empresa AISCA la cual inicia con la evaluación
del sistema de gestión de mantenimiento actual mediante la Norma
COVENIN 2500-93, aplicando las técnicas de entrevistas, observación
directa y encuesta, seguidamente se estudiaron los procesos necesarios
para el sistema de gestión de mantenimiento, entrevista, observación directa
y análisis de fuentes documentales, para continuar con la conceptualización
del el sistema de gestión de mantenimiento propuesto, identificando los
niveles respectivos de documentación, y por último se desarrollo los aspectos
claves del sistema de gestión de mantenimiento, tomando como referencia
los resultados de la fase anterior. Entre los aspectos claves desarrollados a
la empresa se encuentran el organigrama, manual de descripción de cargo,
plan de mantenimiento y sistema de indicadores de gestión, los cuales les
medir y controlar todas las labores del departamento. Por otra parte se
14
concluyo que la existencia de un sistema de gestión de mantenimiento en la
empresa, permitirá el incremento de su capacidad mediante la planificación,
programación y control de las actividades de mantenimiento de os equipos y
maquinarias existentes. Esta investigación trajo aportes en cuanto a la
metodología empleada, al igual que en la utilización de las Norma COVENIN
2500-93
Aguinagalde (2009), tuvo como objetivo principal el Diseñar un
sistema de gestión del mantenimiento basado en las Normas COVENIN
2500-93 para la gerencia de equipamiento de la empresa Somor. Este
trabajó permitió dar respuestas a las debilidades que se encontraron en el
sistema actual, definiendo los elementos, procedimientos e indicadores de la
organización y estableciendo un plan de acción que permita incrementar la
efectividad del sistema de gestión del mantenimiento. La evaluación
realizada en base a los lineamientos de la Norma COVENIN 2500-93, arrojo
un resultado de 66%, indicando que la estructura de mantenimiento no se
encuentra totalmente definida. Se propuso un plan de acción donde se
definieron las estrategias, acciones, recursos, tiempo y responsabilidades,
considerando los elementos organizacionales; la planificación, programación
y control del mantenimiento, los recursos humanos, financieros y materiales.
Este estudio tiene su aporte a la investigación en cuanto a la metodología
empleada, al igual que en la utilización de las bases teóricas y la Norma
COVENIN 2500-93
Padrón, G. Guevara, F. (2007), tuvo como objetivo principal el diseño
de un sistema de gestión de mantenimiento preventivo para los equipo e
instalaciones de la policlínica Amado C.A. el cual tuvo como objetivo
minimizar las averías presentadas y alargar la vida útil de los equipos y
maquinarias objeto de estudio, así como estructurar un departamento de
mantenimiento que garantice el desarrollo y cumplimiento de todas las
actividades a realizar, para ello fue evaluada la situación actual de
15
mantenimiento en la policlínica con la ayuda de la norma venezolana
COVENIN 2500 – 93; fueron empleadas herramientas tales como entrevistas
estructuradas y no estructuradas empleadas a los encargados de realizar
mantenimiento a equipos y maquinarias médicas, revisiones bibliográficas,
inspecciones en las áreas objeto de estudio, consultas de manuales de
fabricantes, con la finalidad de recolectar información necesaria para el
desarrollo de la investigación, además de ello se desarrollaron los inventarios
de los equipos y maquinarias, para cada área objeto de estudio, descripción
de cargos, análisis de puestos, sistema de codificación, registros de
información técnica. La investigación expuesta trajo como aportes en cuanto
a las bases teóricas, el sistema de codificación implementado y la utilización
de las Norma COVENIN 2500-93
Angulo B. y Geisy CH. (2004), tuvo como objetivo principal el diseño
de un sistema de gestión de mantenimiento en el ICLAM, Maracaibo.
Universidad del Zulia. La metodología aplicada en la investigación fue de tipo
descriptiva, iniciando con el análisis de los procesos actuales a la gestión de
mantenimiento aplicada a los equipos y maquinarias, se realizó con la
finalidad de mejorar las actividades de mantenimiento, estandarizar los
procedimientos, y documentar el sistema permitiendo así controlar y dar
seguimiento a la gestión de mantenimiento en dicha empresa. Para llevar a
cabo este trabajo se realizo un estudio en cuanto: descripción de cargos,
inventarios, codificación de equipos y maquinarias, planificación de
actividades, y se propusieron indicadores de mantenimiento. La investigación
abordada anteriormente, realiza un aporte basado en las bases teóricas
referentes a la gestión de mantenimiento y las herramientas utilizadas, tales
como: inventarios y sistemas de codificación, en forma de generar un
mantenimiento continúo a la gestión empleada.
16
Bases teóricas
Las bases teóricas situaron el presente Trabajo de Grado hacia el
cumplimiento de los objetivos planteados anteriormente.
Mantenimiento
Según Prando. (1996), El mantenimiento se basa en el desarrollo de
las actividades básicas de una empresa, industria o planta para que pueda
genera productos y/o servicios, depende en gran medida de la disponibilidad
de la maquinaria, equipo y edificios que la conforman, por lo que mantener
las funciones de cada uno de estos bienes en las condiciones de
operatividad requeridas por la empresa es de suma importancia.
Finalidad del Mantenimiento
La finalidad del mantenimiento según Prando. (1996) es; conservar la
planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones
en condiciones de cumplir con la función para la cual fueron proyectados con
la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en
condiciones de seguridad y economía de acuerdo a un nivel de ocupación ya
a un programa de uso definidos por los requerimientos de producción.
Optimización del mantenimiento
Según Nava. (2001), define la optimización del mantenimiento como
una metodología usada para obtener mejoras en el rendimiento de cualquier
organización, es decir, es la sumatoria de diferentes principios que deben
17
cumplir para tratar de obtener costos totales de operación mínimos e
instalaciones de operación y servicio, operando en buenas condiciones
durante un porcentaje de tiempo optimo.
Principios básicos de un Mantenimiento óptimo
Según afirma Baldin. (2001), estos principios son:
El mantenimiento es la parte integral de la organización.
Es una función de servicio.
Se disponen y se aplican políticas de mantenimiento.
Es importante como operaciones.
El trabajo de mantenimiento debe ser controlado desde su origen y la
carga de trabajo debe ser controlada y ejecutada de una manera
ordenada.
Existen 7 funciones básicas: solicitar, planificar, estimar, Autorizar,
programar, ejecutar, revisar.
Objetivos del Mantenimiento
Según Prando. (1996), afirma que el objetivo del mantenimiento esta
en asegurar la disponibilidad planteada al menor costo dentro de las
recomendaciones de garantía y uso de los fabricantes de los equipos y
maquinarias e instalaciones y normas de seguridad. Para ello actúa sobre:
La continuidad de la operación producción, es decir, la confiabilidad
que mide por el tiempo medido entre consecutivas (MTTF)
El tiempo de paradas (MDT) cuando estas se producen.
18
Según Perozo A. (2003), los objetivos que se plantean en función a
las actividades de mantenimiento son:
Mantener las instalaciones y equipo en condiciones operacionales
para lograr los niveles de producción o servicios programados al
menos costo.
Mantener las instalaciones y equipos y maquinarias operando a un
porcentaje óptimo de tiempo.
Aumentar la vida útil de los bienes.
Lograr todo esto dentro de los factores establecidos de seguridad,
protección, buena presentación y preservación del medio ambiente.
Beneficios del Mantenimiento
Para Newbrogh. (2000), los beneficios del mantenimiento son:
Plantear y programar en forma conveniente la labor de mantenimiento.
Incrementa la disponibilidad de las instalaciones.
Mejora la calidad del producto.
Disminución de los tiempos de espera.
Mayor vida de los equipos y maquinarias e instalaciones.
Servicio mucho más eficaz.
Disminución de accidentes, mejor acondicionamiento de locales.
Solicitar herramientas, accesorios, piezas especiales de repuestos
para equipos y maquinarias los cuales serán necesarios para ejecutar con
éxito las funciones del mantenimiento.
19
Planeación del Mantenimiento
Según afirma Nava. (1992), la planeación del mantenimiento se refiere
al proceso mediante el cual se determinan y preparan todos los elementos
requeridos para efectuar una tarea antes de iniciar el trabajo. El proceso de
planeación comprende todas las funciones relacionadas con la preparación
de la orden de trabajo, la lista de materiales, la requisición de compras, los
planos y dibujos necesarios, la hoja de planeación de mano de obra, los
entandares de tiempo y todos los datos necesarios antes de programar y
liberar la orden de trabajo.
Objetivos de la Planeación del Mantenimiento
Según Perozo A. (1997), afirma que el objetivo fundamental de una
planificación de mantenimiento es determinar los resultados deseados, por
consiguiente dichos objetivos son:
Mantener las instalaciones y equipos y maquinarias en buenas
condiciones operacionales.
Proporcionar la información necesaria a superiores, mecánicos,
ingenieros, almacenistas y clientes de mantenimiento, a fin de que las
reparaciones menores y mayores, inspecciones, mantenimiento
preventivo y trabajos de construcciones puedan realizarse con un
costo óptimo de reparación.
Disminuir los costos de fabricación del producto sin sacrificar la
calidad o la seguridad del trabajador, a través de la aplicación
económica de trabajadores, herramientas de materiales para proteger
el equipo y aumentar la productividad.
20
Anticipar y prevenir las interrupciones en la operación del equipo (de
producción o de servicio) y conservar el equipo en condiciones de alto
rendimiento.
Aumentar la producción anual y disminuir las horas perdidas de
producción.
Lograr implementación de un programa de mantenimiento preventivo.
Disminuir el tiempo ocioso del personal de mantenimiento aumentando
la productividad laboral.
Permitir una distribución del presupuesto de mantenimiento a lo largo
del año.
Gestión de Mantenimiento
Zambrano (2006), afirma que la gestión de mantenimiento; es un
proceso sistemático donde a través de una serie de medidas organizativas
se pueden planear las acciones de las actividades de mantenimiento por
medio de procedimientos que lleven un orden o secuencia lógica de esta
función, a fin de conseguir un constante y adecuado desempeño de los
equipos y maquinarias pertenecientes al sistema productivo, esto con la
finalidad de identificar los pasos a seguir y prever las posibles desviaciones
que se puedan presentar durante el desarrollo de estas actividades de
mantenimiento.
Como se mencionó anteriormente, la función mantenimiento debe ser
procedimental, es decir llevar una secuencia, esto visto desde los procesos
sistémicos se podría decir que este debe cumplir con seis fases de gestión,
las cuales se muestran en la siguiente figura:
21
Figura 1 Fases de gestión
Fuente: Zambrano (2006)
Basados en las fases mostradas, en la teoría administrativa, teoría
organizacional, el ciclo de calidad total (TQM) y la filosofía del Mantenimiento
Clase Mundial, el Autor describe un modelo que consta de una serie de
pasos que ayudan a desarrollar e implantar en cualquier tipo de empresa la
función mantenimiento en una forma práctica y amigable, este modelo busca
que al ser implantado con destreza y habilidad, se logre obtener una eficaz y
eficiente gestión de la organización de mantenimiento en cualquier empresa.
El modelo de gestión para la implantación de mantenimiento ya ha
sido probado por medio de investigaciones y se muestra en la figura 2
El modelo consta de treinta y seis (36) procedimientos o pasos que
deberían realizarse para que la función mantenimiento de cualquier empresa
tienda a ser lo más efectiva posible. Ahora bien, la implantación de este no
es un camino fácil, los Autores opinan que para observar los resultados de
beneficio de este modelo debe pasar de un año y dos años luego de
empezado el proceso de implantación.
22
Este modelo de gestión de mantenimiento permite la retroalimentación
o evaluación continua de la función mantenimiento, ya que a partir de esto se
pueden diseñar medidas para el mejoramiento continuo, además ayuda a
optimizar los recursos con que cuenta la organización y lo más importante,
tiende a optimizar costos por paradas no programadas, factor que afecta en
gran medida la productividad de cualquier sistema productivo.
23
Figura 2 Modelo de gestión para la función de mantenimiento
Fuente: Zambrano (2006)
24
En el Modelo Sistémico presentado se dan una serie de pasos donde
cada uno de ellos es un paso para la implantación de la gestión
mantenimiento además abarca todo lo relacionado con planificación,
programación, registro, seguimiento, control y evaluación de una
organización de mantenimiento que al ser implantado con destreza y
habilidad se logra obtener una eficaz y eficiente gestión de la organización de
mantenimiento en cualquier empresa. A continuación se describe los pasos
del modelo; Según el juicio de los Autores Zambrano R. y Leal S. (2006);
Conocimiento del Sistema Productivo
El conocimiento del sistema productivo abarca conocer el entorno
donde se deberá desenvolver la gestión mantenimiento, para ello se debe
tener información general tal como: productos generados, proceso
productivo, jornada de trabajo, organización general del sistema productivo.
Conocimiento de la Organización Mantenimiento
Una vez conocido el sistema productivo se debe ir al área objeto de
estudio para comenzar a visualizar la situación en la que se encuentra
inmersa, es de preferencia realizar diagnóstico cualitativos y cuantitativos,
con el fin de conocer y corregir los problemas concernientes a la función
mantenimiento, permitiendo descubrir las actividades que aún no han sido
desarrolladas eficazmente. Este diagnóstico servirá como referencia para el
mejoramiento de la situación actual. Existe dos tipos de diagnósticos el
cualitativo que se realiza mediante inspecciones y/o entrevistas al sistema
productivo que se está estudiando. El diagnóstico cuantitativo se basa en la
aplicación de la Norma Venezolana COVENIN 2500-93 “Manual para evaluar
los sistemas de mantenimiento en la Industria”, con el fin de determinar la
25
capacidad de gestión de la empresa en lo que respecta al mantenimiento.
Este diagnóstico permite conocer el perfil de la función mantenimiento
mediante el uso de la ficha de evaluación que proporciona esta Norma, la
cual estudia doce (12) áreas asignando porcentajes de cumplimiento para
cada una de ellas.
Diagnostico Cualitativo y Cuantitativo
Dentro de cualquier estudio deben existir dos tipos de diagnósticos
para poder evaluar un área en específico dentro de las organizaciones. La
evaluación de la función mantenimiento dentro de cualquier empresa se
puede realizar a través de dos diagnósticos, el cualitativo y el cuantitativo.
Diagnóstico Cualitativo: Este diagnóstico, según los autores, se
podría realizar de dos formas:
Por medio de observaciones y entrevistas, a través de las cuales se
logran establecer una serie de características descriptivas de la
situación actual de la función mantenimiento.
Utilizando la matriz DOFA o FODA, donde se describen las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la función
mantenimiento.
Diagnóstico Cuantitativo: Este diagnóstico se realiza empleando
como herramienta la Norma Venezolana COVENIN 2500-93 "Manual para
evaluar los sistemas de mantenimiento en la industria", con el fin de
determinar la capacidad de gestión de la empresa en lo que respecta al
mantenimiento, en dicha norma se establece el análisis y clasificación de los
siguientes factores:
26
Organización de la empresa.
Organización de mantenimiento.
Planificación de mantenimiento.
Mantenimiento rutinario.
Mantenimiento programado.
Mantenimiento circunstancial.
Mantenimiento correctivo.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento por avería.
Personal de mantenimiento.
Apoyo logístico.
Recursos.
En el diagnóstico cuantitativo se condensa en la Ficha de Evaluación
el cual es un formato donde se puede obtener el perfil y la puntuación global
de la empresa en el área de mantenimiento, es por esta razón que los
autores recomiendan el uso de este instrumento de evaluación
Inventario
Los inventarios permiten conocer las existencias de objetos a
mantener, ahora bien si se analiza sistémicamente el mantenimiento de un
proceso productivo surgen dos clases de inventario, uno donde se listan los
equipos y maquinarias de la organización y a los cuales se les deben hacer
mantenimiento, y otro consistente en una lista de los materiales, repuestos e
instrumentos con los cuales se ejecuta el mantenimiento.
27
Inventarío de objetos a mantener
Se definirá como inventario de objetos a mantener a aquella lista de
todos los equipos, máquinas, edificaciones e instalaciones susceptibles a
acciones de mantenimiento.
Inventario de recursos de mantenimiento
Se definirá como inventario de recursos de mantenimiento a la lista de
materiales, repuestos, herramientas, equipos e instrumentos necesarios para
la ejecución de las diferentes acciones de mantenimiento que son sujetos los
objetos a mantener.
Sistema de Codificación
Una vez levantada la información del inventario e identificada cada
una de las partes que componen el todo de un objeto se debe codificar los
equipos y sus componentes y no solo de estos sino también los
instrumentos, materiales y repuestos, a fin de facilitar su ubicación dentro del
sistema productivo. Una forma sencilla es desglosar el código de acuerdo a:
planta, proceso, línea de producción, subsistema y componente. Se debe
diseñar un sistema con un lenguaje sencillo, que permita identificar a los
objetos de forma clara y rápida. Este código puede ser una combinación
alfanumérica.
28
Registro de Información Técnica
Una vez obtenido el inventario y la codificación se debe a registrar la
información técnica de los objetos. En el registro detallado se deben resaltar
las características más importantes de dicho objeto a fin de tener un mayor
conocimiento para facilitar su ubicación ante la presencia de fallas o acciones
de mantenimiento.
Desagregación de los Objetos
Los objetos o sistemas se encuentran constituidos por partes que
permiten su funcionamiento, es así como además de conocer la cantidad de
objetos existentes se debe profundizar más para que se pueda realizar el
mantenimiento de forma detallada y completa al todo, ya que si falla una de
sus partes se puede paralizar completamente o trabajar de forma deficiente,
siendo ésta la razón principal de realizar la desagregación de los equipos.
Esta información permite una adecuada logística de materiales, ya que si se
conocen las partes a utilizar con sus características, más fácil será su
localización.
Índice de Instrucciones Técnicas
Cada uno de los objetos inventariados, codificados y registrados debe
poseer una serie de instrucciones técnicas de mantenimiento que pueden ser
de mantenimiento rutinario y/o programado. Existen dos tipos de fichas de
instrucciones técnicas, una donde se listan todas las instrucciones técnicas
para todos los equipos, destacándose que estas instrucciones deben ser
generalizadas para que puedan ser utilizadas por más de un objeto y la otra
es la lista de instrucciones técnicas para cada uno de los equipos.
29
Procedimiento de Ejecución
Al tener la información acerca de las instrucciones a seguir para
realizar el mantenimiento de cada máquina se procede a realizar un registro
detallado de la forma de ejecución una determinada instrucción técnica y
conocer los materiales, equipos, repuestos, instrumentos y herramientas que
se requieren para el cumplimiento de dicha instrucción.
Políticas para la planificación
Todo proceso de programación debe seguir ciertos lineamientos los
cuales deben estar interconectados con los objetivos y metas
organizacionales, es así como se definirán a las políticas de planificación de
mantenimiento como aquellos lineamientos necesarios para poder programar
las diferentes actividades de mantenimiento dentro de un proceso productivo;
algunos ejemplos de lineamientos son los que se mencionan:
Número de semanas del año a usar para la programación de las
actividades de mantenimiento.
Definición del año de mantenimiento, cabe destacar que no
necesariamente un año calendario será el mismo año de
mantenimiento.
Tipos de Actividades a programar.
Tipos de mantenimientos a programar.
Frecuencia de ejecución de los chequeos de mantenimiento.
Jornada de trabajo del personal de mantenimiento.
Configuración de las cuadrillas de mantenimiento.
Niveles mínimos y máximos de existencia de los recursos de
mantenimiento.
30
Equilibrio de la Programación
Para realizar el equilibrio de la programación se debe calcular la
semana básica en la cual se comienzan a ejecutar las instrucciones técnicas
para el mantenimiento de los equipos y a partir de allí equilibrar todas las
instrucciones técnicas de todos los objetos.
Programación de mantenimiento rutinario, programado y
circunstancial.
Una vez obtenida la información anterior se procede a efectuar la
programación del mantenimiento rutinario, programado y/o circunstancial. El
objetivo de la programación de mantenimiento es el de señalar la
periodicidad de la realización de las instrucciones técnicas. En el
mantenimiento programado los programas abarcan períodos de un año, en el
rutinario hasta semanales y en circunstancial como no se tiene una fecha fija
de arranque se debe hacer el programa para un ciclo de funcionamiento.
Cuantificación de Personal
Una vez obtenida la programación de las actividades de
mantenimientos y de los diferentes chequeos se tienen los datos necesarios
para cuantificar el personal necesario para ejecutar las acciones de
mantenimiento mediante parámetros matemáticos establecidos al igual que
para el punto anterior. Esta se realiza para los dos tipos de mantenimiento es
decir; se debe cuantificar personal para mantenimiento programado y para
mantenimiento rutinario
31
Lista de Acciones De Mantenimiento
Este paso surge de la programación de mantenimiento rutinario,
programado y circunstancial, la programación de inspecciones de
instalaciones y edificaciones, chequeos de mantenimiento rutinario,
inspección de mantenimiento programado y chequeos de mantenimiento
circunstancial ya que una vez establecidas las políticas que regirán la
programación de todos los tipos de mantenimiento y chequeos de los
mismos se tiene una lista de acciones por semana y por actividad; donde se
describen las diferentes actividades a realizar por el personal para la
ejecución de todos estos tipos de actividades de mantenimiento.
Ejecución de Mantenimiento
Para cumplir con la ejecución de los mantenimientos se puede contar
con las siguientes formas de realizarse:
Mantenimiento de área; donde se tiene personal designado por cada
área de la empresa.
Mantenimiento centralizado; aquí existe una organización
mantenimiento que se mueve en todas las áreas de una empresa.
Mantenimiento área central; la cual es una mezcla de las anteriores.
Mantenimiento por celdas de producción; no es más que por cada
celda habrá un responsable de producción, calidad y mantenimiento,
teniéndose tantas personas responsables como celdas existan en el
sistema productivo.
Contratado u Outsourcing; consiste en la utilización de recursos fuera
de la organización para la ejecución de mantenimiento.
32
Chequeos de Mantenimiento Rutinario
Estos chequeos deben ser realizados por el personal de la
organización de mantenimiento, así ésta asegura que las instrucciones
asignadas sean cumplidas a cabalidad con el fin de lograr la optimización de
funcionamiento del sistema productivo y de los objetos a través de la
inspección de los componentes de estos, logrando de esta manera la
reducción de paradas, mantener y alargar la vida útil de los objetos.
Recorridos de Inspección
Los recorridos de inspección de los equipos son realizados con el fin
de registrar cualquier falla que no haya sido detectada y verificar que las
acciones se están ejecutando según lo programado. El recorrido de
inspección debe ser realizado por la organización de mantenimiento ya sea
trimestral o semestral o de acuerdo a las políticas que se tengan en el
sistema productivo
Chequeo de Mantenimiento Circunstancial
Los chequeos de mantenimiento circunstancial deben realizar los
objetos con poca frecuencia de uso o que funcionan de forma alterna o como
auxiliares y cuya programación de mantenimiento no presenta una fecha de
inicio prevista, debido a que su arranque va a depender de las exigencias
que tenga dentro de la organización de mantenimiento ya que para su puesta
en marcha se hace necesario ciertas pruebas y chequeos previos.
33
Detección, Reporte y Registro de averías
A pesar de que se ejecuten el mantenimiento rutinario y el
mantenimiento programado se pueden presentar hechos fortuitos donde
cualquier objeto del sistema productivo presenten averías por lo tanto se
debe llevar un registro semanal de fallas a fin de tomar las acciones a
ejecutar para subsanar la falla, este procedimiento se debe realizar
semanalmente y sirve para controlar y priorizar la ejecución de las acciones
de mantenimiento
Orden de Trabajo para Mantenimiento por Averías
Cuando se presenta una avería se debe proceder a realizar la
reparación que se necesita para colocar el equipo nuevamente en
funcionamiento, para ello se debe emitir una orden de trabajo para
mantenimiento por avería, la emisión de órdenes de trabajo representa la
base más importante para el historial de fallas de los objetos de
mantenimiento ya que en el mismo se registra información acerca del tipo y
causa de la falla, materiales, repuestos, herramientas, instrumentos y horas
hombre a utilizar para la realización de la acción de mantenimiento.
Salida de Materiales, Repuestos e Instrumentos
En la emisión de órdenes de trabajo se hace la solicitud de materiales
y/o repuestos necesarios para la corrección de la falla presentada
34
Solicitud De Materiales
Este procedimiento se utiliza para obtener fuera del sistema, los
materiales, repuestos e instrumentos necesarios para ejecutar una orden de
trabajo o una acción de mantenimiento, debido a que en algunas ocasiones
estos no se encuentran a disposición en el almacén de mantenimiento o del
sistema productivo, lo que trae consigo una demora que puede ser perjudicial
para el proceso productivo.
Solicitud de Trabajo
Este procedimiento se utiliza para contratar el personal fuera del
sistema o empresa
Hoja de Vida
Cada sistema u objeto a mantener debe poseer una hoja de vida ya
que es allí donde se registra todo lo acontecido al objeto, recopila
información acerca de los tipos de mantenimiento aplicados, los tipos de
actividades a las que ha sido sujeto, los tipos de parada en las que se ha
visto involucrado, la mano de obra y recursos utilizados en él. La información
contenida en ésta hoja de vida tiene dos importantes propósitos analizar la
data y generar los indicadores de gestión.
Análisis de la Data
Al analizar la data registrada de forma estadística se puede tomar
decisiones en cuanto al origen de las fallas que presentan los objetos, sobre
todo aquellas que se presentan con cierta frecuencia y cuáles deben ser las
35
acciones de mantenimiento que se requieren para solucionar definitivamente
el problema
Ordenes de Trabajo para Mantenimiento Correctivo
Esta orden permitirá una vez realizada el análisis de los datos realizar
acciones dirigidas a tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento de
manera integral a mediano plazo, donde se realizan actividades tales como
remodelaciones, ampliaciones, reparaciones generales, modificación de
partes de máquinas, cambios de especificaciones, modificación de
alternativas de proceso, etc.
Costos de Materiales, Repuestos, Equipos, Instrumentos y
herramientas
A través de los indicadores se logra obtener los costos de los recursos
en los cuales se incurre por las actividades de mantenimiento, los cuales
unidos a los costos del personal de mantenimiento se obtiene el presupuesto
de mantenimiento.
Ingeniería de Mantenimiento
El análisis de la data y los indicadores de gestión dan origen a la
ingeniería de mantenimiento donde se utilizan los parámetros básicos de
mantenimiento los cuales proporcionan los tiempos entre fallas que sirve
para determinar la confiabilidad y el tiempo fuera de servicio que se emplea
para poder establecer la mantenibilidad
36
Objetivos de la Gestión de Mantenimiento
Según Newbrough (2000), los objetivos para una buena gestión de
mantenimiento son los siguientes:
Maximizar a disponibilidad de maquinaria y equipo para la producción.
Preservar el valor de instalaciones, minimizando el uso y el deterioro.
Conseguir estas metas de la forma más económica posible y a largo
plazo.
También habrá otra clase de finalidades adicionales, como los
objetivos nunca son estáticos, pueden ocurrir cambios en algunos de ellos
según las circunstancias. Si el objetivo final es la utilidad, resulta necesario
conservar las instalaciones que contribuyen a la producción en un estado de
eficiencia máxima y con un costo mínimo, esto exige lo siguiente:
Mantenimiento preventivo, como limpiar, engrasar, ajustar, con miras a
economizar en la producción. Cuando el equipo condiciones tienen
lugar perdidas cuantitativas y cualitativas.
El personal, la salud y la seguridad de los trabajadores mejoran el
trabajo y el aprovechamiento.
La planificación debe hacerse en conformidad con los objetivos de
tiempo establecidos. La imprecisión en la estimación de tiempo
repercute en los plazos, causa trastornos en los asuntos prioritarios,
suscita efectos negativos en los costos y perturba la coordinación y
sincronización con otros departamentos.
La planificación tendrá que hacerse de acuerdo con la disponibilidad
de los materiales actuales. Toda desviación de los materiales implica
demoras, con el consiguiente desorden de programas y prioridades.
37
La desviación de los materiales afecta las estimaciones y ocasiona
aumento en el presupuesto.
Es menester establecer controles para determinar si se está
cumpliendo o no con los planes y si se está avanzando hacia la
realización de los objetivos. Tendrán que hacerse los ajustes
necesarios en el desempeño antes de que las impresiones
perjudiquen producción, mantenimiento y otras metas, y que llegue a
ser imposible evaluar la calidad de la operación de mantenimiento.
Funciones de la Gestión de Mantenimiento
Según Bravo R. y Barrantes A. (1998), se pueden clasificar en
primarias y segundarias:
Funciones primarias:
- Mantenimiento del equipo.
- Mantenimiento de los edificios.
- Inspección y lubricación de equipo.
- Modificación del equipo y edificios existentes. Además de nuevas
instalaciones.
Funciones segundarias:
- Almacenamiento de materiales.
- Protección de la planta (incluyendo sistemas contra incendios).
- Disposición de desperdicios industriales.
- Eliminación de contaminaciones y ruidos.
- Limpieza.
- Cualquier otro servicio que solicite la administración de la planta.
38
Tipos de mantenimiento evaluados en el modelo de gestión de
mantenimiento
Mantenimiento Rutinario
Según la norma COVENIN (3049-93), el mantenimiento rutinario, es
aquel que comprende actividades tales como: lubricación, limpieza,
protección, ajustes, calibración u otras; su frecuencia de ejecución es hasta
períodos semanales, generalmente es ejecutado por los mismos operarios
de los SP y su objetivo es mantener y alargar la vida útil de dichos SP
evitando su desgaste
Mantenimiento Programado
La norma COVENIN (3049-93), Toma como basamento las
instrucciones técnicas recomendadas por los fabricantes, constructores,
diseñadores, usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de
revisión y/o sustituciones para los elementos más importantes de un SP a
objeto de determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Su
frecuencia de ejecución cubre desde quincenal hasta generalmente períodos
de un año. Es ejecutado por las cuadrillas de la organización de
mantenimiento que se dirigen al sitio para realizar las labores incorporadas
en un calendario anual
Mantenimiento por Avería o Reparación
Para el mantenimiento por avería o reparación la norma COVENIN
(3049-93), define este tipo de mantenimiento como la atención a un SP
cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en servicio
39
adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus tiempos de parada. Es
ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento. La atención a
las fallas debe ser inmediata y por tanto no da tiempo a ser "programada"
pues implica el aumento en costos y de paradas innecesarias de personal y
equipos y maquinarias.
Mantenimiento Correctivo
La norma COVENIN (3049-93), define el mantenimiento correctivo
como, las actividades de todo tipo encaminadas a tratar de eliminar la
necesidad de mantenimiento, corrigiendo las fallas de una manera integral a
mediano plazo. Las acciones más comunes que se realizan son:
modificación de elementos de máquinas, modificación de alternativas de
proceso, cambios de especificaciones, ampliaciones, revisión de elementos
básicos de mantenimiento y conservación. Este tipo de actividades es
ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento y/o por entes
foráneos, dependiendo de la magnitud, costos, especialización necesaria u
otros: su intervención tiene que ser planificada y programada en el tiempo
para que su ataque evite paradas injustificadas.
Mantenimiento Circunstancial
El mantenimiento circunstancial según la norma COVENIN (3049-93),
es el tipo de mantenimiento que se mezcla entre rutinario, programado,
avería y correctivo ya que por su intermedio se ejecutan acciones de rutina
pero no tienen un punto fijo en el tiempo para iniciar su ejecución, porque los
sistemas atendidos funcionan de manera alterna; se ejecutan acciones que
están programadas en un calendario anual pero que tampoco tienen un
punto fijo de inicio por la razón anterior; se atienden averías cuando el
40
sistema se detiene, existiendo por supuesto otro sistema que cumpla su
función; y el estudio de la falla permite la programación de su corrección
eliminando dicha avería a mediano plazo. La atención de los SP bajo este
tipo de mantenimiento depende no de la organización de mantenimiento que
tiene a dichos SP dentro de sus planes y programas, sino de otros entes de
la organización del SP. Los cuales sugieren aumento en capacidad de
producción, cambios de procesos, disminución en ventas, reducción de
personal y/o turnos de trabajo.
Mantenimiento Preventivo
Según la norma COVENIN (3049-93), define el mantenimiento
preventivo como el estudio de fallas de un SP deriva dos tipos de averías:
aquellas que generan resultados que obliguen a la atención de los SP
mediante mantenimiento correctivo y las que se presentan con cierta
regularidad y que ameritan su prevención. El mantenimiento preventivo es el
que utiliza todos los medios disponibles, incluso los estadísticos. Para
determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitución de
piezas claves, probabilidad de aparición de averías vida útil, u otras. Su
objetivo es adelantarse a la aparición o predecir la presencia de las fallas.
Definición de Términos Básicos
Confiabilidad: es la probabilidad de que un SP no falle en un
momento dado bajo condiciones establecidas. (COVENIN 3049-93)
Criticidad de equipos y maquinarias: es una calificación que se
establece según consecuencia de la falla de los SP en la misión de la
41
organización. Los criterios para la calificación son: efectos sobre la
producción, disponibilidad, seguridad y servicio. (COVENIN 3049-93)
Disponibilidad: es la probabilidad de que un SP esté en capacidad de
cumplir su misión en un momento dado bajo condiciones determinadas.
(COVENIN 3049-93)
Gestión de Mantenimiento: es la efectiva y eficiente utilización de los
recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los
objetivos de mantenimiento. (COVENIN 3049-93)
Mantenibilidad: es la probabilidad de que un SP pueda ser
restaurado a condiciones normales de operación dentro de un periodo de
tiempo dado, cuando su mantenimiento ha sido realizado de acuerdo a
procedimientos preestablecidos. (COVENIN 3049-93)
Mantenimiento: es el conjunto de acciones que permite conservar o
restablecer un SP a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio
determinado. (COVENIN 3049-93)
Objetivo de Mantenimiento: es mantener un SP en forma adecuada
de manera que pueda cumplir su misión, para lograr una producción es
perada en empresas de producción y una calidad de servicios exigida, en
empresas de servicio, a un costo global óptimo. (COVENIN 3049-93)
Sistemas Productivos (S.P): son aquellas siglas que identifican a los
Sistemas productivos dentro de los cuales se pueden encontrar dispositivos,
equipos y maquinarias, instalaciones y/o edificaciones sujetas a acciones de
mantenimiento. (COVENIN 3049-93)
42
Sistema de variable
Fidias G. Arias. (2006), Define al sistema de variables, como un
conjunto de características que se relaciona según su dependencia o función
en una investigación.
También define la variable como una característica o cualidad;
magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis,
medición, manipulación o control en una investigación.
El sistema de variable aplicado en esta investigación se encuentra en
la Tabla 1, en el cual se destaca que la variable en estudio es la “Gestión de
mantenimiento”, la misma ha sido concebida a juicio de la (COVENIN 2500-
93) “Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la industria”
Por otra parte se evaluaron (12) las cuales son; la Organización de la
empresa, Organización de mantenimiento, Planificación de mantenimiento,
Mantenimiento rutinario, Mantenimiento programado, mantenimiento
circunstancial, Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento preventivo,
Mantenimiento por avería, Personal de mantenimiento, Apoyo Logístico y
Recursos; de igual forma se evaluaron para cada una de estas áreas su
respectivo indicador con el fin de determinar la capacidad de Gestión en lo
que respecta al mantenimiento y finalmente los ítems que indican el
principio básico de cada indicador.
43
Tabla 1 Sistema de Variables
Variables Definición Área Indicador Ítems
Gestión de
mantenimiento
Es la combinación de
actividades mediante
las cuales un equipo o
un sistema se
mantienen o se
restablece a un estado
en el que se le pueda
realizar las funciones
designadas.
Duffuaa (2002)
I. Organización de la empresa
1. funciones y responsabilidades I.1.1, I.1.2, I.1.3
2. Autoridad y autonomía I.2.1, I.2.2, I.1.3
3. sistema de información I.3.1, I.3.2, I.3.3, I.3.4, I.3.5, I.3.6
II. Organización de mantenimiento
1. funciones y responsabilidades II.1.1, II.1.2, II.1.3, II.1.4, II.1.5, II.1.6
2. Autoridad y autonomía II.2.1, II.2.2, II.2.3, II.2.4
3. sistema de información II.3.1, II.3.2, II.3.3, II.3.4, II.3.5, II.3.6
III. Planificación de mantenimiento
1. objetivos y metas III.1.1, III.1.2, III.1.3, III.1.4
2. políticas para planificación III.2.1, III.2.2, III.2.3, III.2.4
3. control y ejecución III.3.1, III.3.2, III.3.3, III.3.4, III.3.5, III.3.6, III.3.7, III.3.8
IV. Mantenimiento rutinario
1. planificación IV.1.1, IV.1.2, IV.1.3, IV.1.4, IV.1.5, IV.1.6
2. programación e implicación IV.2.1, IV.2.2, IV.2.3, IV.2.4, IV.2.5, IV.2.6, IV.2.7, IV.2.8
3. control y evaluación IV.3.1, IV.3.2, IV.3.3, IV.3.4, IV.3.5, IV.3.6, IV.3.7, IV.3.8
V. Mantenimiento programado
1. planificación V.1.1, V.1.2, V.1.3, V.1.4, V.1.5, V.1.6, V.1.7
2. programación e implicación V.2.1, V.2.2, V.2.3, V.2.4, V.2.5, V.2.6, V.2.7
3. control y evaluación V.3.1, V.3.2, V.3.3, V.3.4, V.3.5, V.3.6
VI. Mantenimiento Circunstancial
1. planificación VI.1.1, VI.1.2, VI.1.3, VI.1.4, VI.1.5
2. programación e implicación VI.2.1, VI.2.2, VI.2.3, VI.2.4, VI.2.5
3. control y evaluación VI.3.1, VI.3.2, VI.3.3, VI.3.4
VII. Mantenimiento Correctivo
4. planificación VII.1.1, VII.1.2 VII.1.3, VII.1.4
5. programación e implicación VII.2.1, VII.2.2, VII.2.3, VII.2.4
6. control y evaluación VII.3.1, VII.3.2, VII.3.3
VIII. Mantenimiento preventivo
1. determinación de parámetros VIII.1.1, VIII.1.2, VIII.1.3, VIII.1.4, VIII.1.5
2. planificación VIII.2.1, VIII.2.2
3. programación e implementación VIII.3.1, VIII.3.2, VIII.3.3, VIII.3.4, VIII.3.5
4. control y evaluación VIII.4.1, VIII.4.2, VIII.4.3, VIII.4.4
IX. Mantenimiento por avería
1. Atención a fallas IX.1.1, IX.1.2, IX.1.3, IX.1.4, IX.1.5, IX.1.6
2. Supervisión y ejecución IX.2.1, IX.2.2, IX.2.3, IX.2.4, IX.2.5, IX.2.6, IX.2.7, IX.2.8
3. Información sobre averías IX .3.1, IX.3.2, IX.3.3, IX.3.4
X. Personal de mantenimiento
1. Cuantificación de las necesidades del personal
X.1.1, X.1.2, X.1.3
2. Selección y formación X.2.1, X.2.2, X.2.3, X.2.4, X.2.5, X.2.6, X.2.7, X.2.8
3. Motivación e incentivos X 3.1, X.3.2, X.3.3, X.3.4
XI. Apoyo Logístico
1. Apoyo administrativo XI.1.1; XI.1.2, XI.1.3, XI.1.4, XI.1.5
2. Apoyo general XI.2.1; XI.2.2, XI.2.3, XI.2.4, XI.2.5
3. Apoyo general XI.3.1, XI.3.2
XII. Recursos
1. Equipos y maquinarias XII.1.1, XII.1.2, XII.1.3, XII.1.4, XII.1.5, XII.1.6
2. Herramientas XII.1.1, XII.2.2, XII.2.3, XII.2.4, XII.2.5
3. Instrumentos XII.3.1, XII.3.2, XII.3.3, XII.3.4, XII.3.5, XII.3.6
4. Materiales XII.4.1,XII.4.2,XII.4.3,XII.4.4,XII.4.5,XII.4.6,XII.4.7,XII.4.8,XII.4.9,XII.4.10
5. repuestos XII.5.1,XII.5.2,XII.5.3,XII.5.4,XII.5.5,XII.5.6,XII,5.7,XII.5.8,XII.5.9,XII.5.11
Fuente: Los Autores (2011)
44
“La sabiduría consiste en saber cuál es el siguiente paso; la virtud es llevarlo a cabo”
45
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se describe el tipo y diseño de investigación, las
técnicas y herramientas para la recolección de datos y fuentes de
información para llevar a cabo la investigación, aspectos de suma
importancia, además de las fases metodológicas que permitirán lograr los
objetivos establecidos.
Tipo de investigación
El diagnóstico se realizo a través de una investigación de tipo
descriptiva y documental
Según Tamayo. (2004), define la investigación de tipo descriptiva
como: Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la
naturaleza actual, y la composición o procesos de los fenómenos. El enfoque
se hace sobre conclusiones dominantes o sobre una persona, grupo o cosa
que se conduce o funciona en el presente.
Puesto que, es descriptivo dado que se realizo la recolección de
información que permitió establecer los procedimientos que se deben
ejecutar para establecer la gestión de mantenimiento en la CORPORACIÓN
CÁRNICA 2005 C.A
Asimismo, para llevar a cabo el Sistema de Gestión de Mantenimiento se abordo una investigación documental, la cual es “el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con el apoyo principalmente en trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales y electrónicos” la originalidad del estudio documental se refleja en el enfoque,
46
criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y en general, en el pensamiento del Autor” (UPEL, 2006) La investigación es considerada documental de acuerdo a lo descrito
en la definición anterior, ya que la misma se encarga de la revisión y análisis
de teorías dirigidas a la Gestión de Mantenimiento, contribuyendo a la
realización de la misma.
Diseño de investigación
El diseño de la investigación es la habilidad que aporta el investigador
para responder al problema planteado, la naturaleza de esta investigación es
no experimental y de campo
Según Hernández. (2006), señala que: “La investigación no experimental, es una investigación sistemática y emperica en la que las variables independientes no se manipulan por que ya han sucedido. Las inferencias sobre las relaciones entre variables que se realizan sin intervención o influencia directa y dichas relaciones se observan tal y como se han dado en su contexto natural”
Dado que es, no experimental debido a que no se manipulan variables
y las observa desde su contexto natural.
También, corresponde al diseño de campo debido a que la
investigación se baso en técnicas tales como observación directa y
encuestas cuya recopilación de información se realizara “directamente de la
realidad, sin manipular o controlar variable alguna” (Arias, 2006)
47
Población y Muestra
La definición de población según Tamayo. (2003), Señala: Que es la
totalidad de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad e análisis o
entidades de población que integran dicho fenómeno y que debe
cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto N de
entidades que participan de una determinada característica y se le denomina
población por constituir la totalidad del fenómeno adscrito a un estudio o
investigación". Para efecto de la investigación se trabajo con la población
conformada por el personal que labora en las diferentes áreas de la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A , los cuales conforman un total de 58
personas distribuidas en 12 cargos tal como se aprecia en el tabla 2
Tabla 2 Población y Muestra
CARGO ADMINISTRATIVO OPERATIVO
Gerente Gestión 1
Seguridad e Higiene Ocupacional
1
Administración 1
Relaciones Laborales 1
Analista de compras 1
Supervisores 3
Mantenimiento 3
Carniceros 16
Mensajero 1
Vigilancia 2
Choferes 3
Obreros 25
Total 58
Fuente: Datos suministrados por Corporación Cárnica 2005 C.A
48
Para la selección de la muestra los Autores Walpole y Myers. (1996)
señala que; “la muestra es una pequeña parte de la población estudiada y
debe caracterizarse por ser representativa de la población”. Debido a que la
población de la Corporación es de (58) individuos, lo que representa una
significativa población ya que es pequeña y finita se tomo en cuenta el total
de unidades para el estudio, el cual comprende todas las personas que
integran la población. Para poblaciones de este caso, no se aplican criterios
muéstrales por lo tanto se denomina muestra poblacional, donde la muestra
es igual a la población.
Técnicas e Instrumentos de recolección de datos
De acuerdo a los objetivos planteados y en función al tipo y diseño de
la investigación se emplearon técnicas que permitieron recolectar, procesar y
analizar la información de manera efectiva y eficiente. Como lo son el uso de
formatos para ordenar las ideas que fluyan de las técnicas a utilizar estos
instrumentos fueron tomados de las metodologías planteadas por los Autores
expertos en la materia a tratar, revisión de fuentes bibliográficas, trabajos de
grados, textos de páginas de Internet, tormentas de ideas, observación
directa, encuestas , entrevistas estructuradas y no estructuradas, También se
revisaron los manuales de procedimientos de la empresa para conocer los
procesos ya existentes referente al tema de investigación.
Según Arias. (2006), las técnicas “Son las distintas formas o maneras
de obtener información.” En este orden de ideas se entendió por técnica, el
procedimiento o forma particular de obtener los datos o información.
Considerando lo antes expuesto, las técnicas e instrumentos aplicadas
en el presente estudio se aprecian a continuación
49
Revisión Bibliográfica
Según Balestrini. (2002), “Define revisión bibliográfica como la
representación del conjunto de fuentes de información (libro, folletos,
periódicos, revistas, documentos), empleados en el proceso de la realización
de trabajo escrito” Es importante mencionar, que se realizo una serie de
revisiones de fuentes bibliográficas, trabajos de grados, guías, y folletos con
el fin de obtener información veraz sobre gestión de mantenimiento
La observación directa
Es definida por Arias. (2006), como: la ejecución en función de un
objetivo, pero sin una guía prediseñada que especifique cada uno de los
aspectos que deben ser observados. Esta técnica permitió analizar de
manera detallada las instalaciones de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005
C.A, identificando las fallas y carencias de forma efectiva, precisa y confiable
para el desarrollo de la investigación
Entrevistas estructurada
Según Arias. (2006), “la define como la entrevista que se realiza a
partir de una guía prediseñada que contienen las preguntas que serán
formuladas al entrevistado. En este caso la misma guía de entrevista sirvió
como instrumento para registrar las respuestas. Cabe destacar que se realizo
entrevistas al personal de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, logrando
extraer información precisa que conoce directamente el entrevistado
50
Entrevista no estructurada
Arias. (2006), expresa lo siguiente: La entrevista no estructurada o
informal, no se dispone de una guía de preguntas el entrevistador puede
realizar otras no completadas inicialmente. Esto se debe a que una
respuesta puede dar origen a una pregunta adicional o extraordinaria. Esta
técnica se caracteriza por su flexibilidad. Es importante mencionar que la
entrevista se le realizo al Gerente de Gestión, el Ingeniero Jorge Prieto
perteneciente a la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, permitiendo
información precisa para el desarrollo de la investigación
Encuesta
Esta técnica consiste en una búsqueda sistemática de información en
la que el investigador pregunta a los investigados sobre el dato que desea
obtener y posteriormente reúne los datos individuales obtenidos durante la
evaluación, datos agregados por el Autor Díaz. (2001).Es oportuno
mencionar, que esta técnica sirvió para el diagnóstico y recopilación de
información sobre la gestión de mantenimiento, tomando en cuenta la Norma
COVENIN 2500-93 “Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en
la industria” donde se realizo una lista de chequeo que permitió recaudar
información que sirvió de base para realizar el diagnostico cualitativo y
cuantitativo del sistema de gestión de mantenimiento de la CORPORACIÓN
CÁRNICA 2005 C.A
Tormenta de ideas
Rey. (2003), indica; que la lluvia de ideas o tormenta de ideas es una
técnica ampliamente reconocida para trabajar en grupo, utilizada para
51
estimular la creatividad y participación de todos los involucrados en esta
investigación. Este instrumento se empleo al personal de la CORPORACIÓN
CÁRNICA 2005 C.A, para motivar y crear confianza con el grupo de trabajo
mediante la participación de todos; logrando generar ideas, interrogantes y
conclusiones sobre las acciones que se deben de tomar para concebir la
investigación
Lista de Control o Chequeo
Según la UPEL (2006) una lista de chequeo es “una relación de
características previamente preparadas donde la presencia o ausencia de las
características pueden ser indicadas con un sí o un no”. Estas listas se
utilizaron en el chequeo de los requisitos de la COVENIN 2500-93 la cual se
encuentra en (Ver Anexo 1)
Tabla 3 Técnicas e instrumentos
Aspectos a investigar Técnicas e instrumentos
Diagnosticar la situación actual de la gestión de mantenimiento de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, en base a la norma COVENIN 2500-93
Observación directa, entrevista estructurada y no estructurada, encuesta y revisión bibliográfica
Analizar los eventos que interrumpen los procesos productivos en la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Tormentas de ideas, observación directa y entrevista no estructurada
Caracterizar los procesos y subprocesos en la gestión de mantenimiento de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Entrevista no estructurada, revisión bibliográfica y tormentas de idea
Fuente: Los Autores (2011)
52
Técnicas de Procedimiento y Análisis de datos
Para el análisis de los datos se emplearon técnicas cuantitativas y
cualitativas, las cuales fueron necesarias para el análisis de los datos que se
obtuvieron a lo largo de la investigación, esto se dio en virtud de la utilización
de la Norma COVENIN 2500-93 que luego de recolectar información de las
distintas técnicas e instrumentos que da esta norma, se utilizaron para
determinar los requerimientos y necesidades para establecer un Sistema de
Gestión de Mantenimiento adecuado a la Corporación.
El análisis cualitativo es una técnica que indaga para conseguir
información de sujetos, contextos, comunidades, variables o ambientes en
profundidad, asumiendo una amplitud absorta y previniendo a toda costa no
involucrar sus afirmaciones o practica (UPEL, 2006); en este caso el estudio
cualitativo se realizo por medio de entrevistas al personal de la Corporación
en base a una lista de chequeo desprendido por la Norma COVENIN 2500-
93 “Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la industria”
Según afirma Sabino. (2002), el análisis cuantitativo es una operación
que se efectúa, con toda la información resultante de la investigación. Este
diagnostico se aplico por medio de la Norma Venezolana COVENIN 2500-93
condensado en una ficha de evaluación que proporciona esta Norma, la cual
estudia doce (12) áreas asignando porcentajes de cumplimiento para cada
una de ellas permitiendo con esta evaluación determinar la capacidad de
gestión de la Corporación en lo que respecta al mantenimiento
Por otro lado, se trabajo con la utilización del diagrama Causa-Efecto,
el diagrama PEPSC y el diagrama de barras; técnicas que permitieron el
desarrollo de la investigación, identificando aquellos factores que
interrumpen el proceso productivo de la Corporación Cárnica 2005 C.A;
Según Galgano. (1995), El diagrama causa-efecto; es un gráfico que
53
muestra las relaciones entre una característica y sus factores o causas este
diagrama asume la forma de espina de pez, de donde toma el nombre
alternativo de diagrama de espina de pescado. Una vez elaborado, el
diagrama causa-efecto representa de forma ordenada y completa todas las
causas que pueden determinar cierto problema y constituye una utilísima
base de trabajo para poner en marcha la búsqueda de sus verdaderas
causas, es decir, el auténtico análisis causa-efecto.
El diagrama PEPSC; se usa para mostrar las actividades principales o
subprocesos de un negocio, junto con su marco operativo representado por
los proveedores, entradas, las salidas y el cliente. También es usado para los
límites y los elementos críticos del proceso sin entrar en tanto detalle para no
perder de vista el proceso centra, a juicio del Autor Pand y Holp (2002)
Afirma el Autor Zambrano (2006), el grafico de barra, indica las áreas
que deben ser objeto de revisión y mejoramiento
Fases Metodológicas de la Investigación
Para el estudio se desarrollaron cuatro fases las cuales se explican a
continuación:
Fase I Diagnostico de la situación actual de la Gestión de
Mantenimiento de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, en base a la
Norma COVENIN 2500-93
En esta fase describió de forma precisa la situación actual de la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, identificando de esta manera las
presentes debilidades y los requerimientos técnicos necesarios para
gestionar el departamento de mantenimiento de forma efectiva, antes de la
54
realización de esta evaluación se conocieron los aspectos relevantes de
dicha Corporación; tales como: misión, visión, valores, reseña histórica,
estructura organizativa, los productos que caracterizan a esta organización,
para ver sus procesos y métodos de trabajo; Cabe agregar, que para la
realización de esta fase se realizaron visitas constantes a las instalaciones
de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, con la finalidad de identificar
como se lleva a cabo la gestión de mantenimiento en sus tareas diarias de
trabajo, la ejecución de sus formularios, el personal que allí labora y así
familiarizarse con los equipos y maquinarias de esta Corporación
Cabe destacar que, la evaluación del Sistema de Gestión de
Mantenimiento en la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A se realizo por
medio de una lista de chequeo aplicando la Norma COVENIN 2500-93
“Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la industria” dicha
Norma contempla un método cualitativo que se realizo con el fin de
determinar la capacidad de gestión de la empresa en lo que respecta al
mantenimiento, evaluando distintas áreas de estas, como: organización de la
empresa, organización de mantenimiento, planificación del mantenimiento,
mantenimiento rutinario , mantenimiento programado, mantenimiento
circunstancial, mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo,
mantenimiento por avería, personal de mantenimiento y sus recursos.
De lo antes expuesto se desprende, una ficha de evaluación la cual
trae consigo el uso de gráficos de control como lo es el grafico de barras,
indicando las áreas que deben ser objeto de revisión y mejoramiento. Todo
esto se obtendrá con el uso de la norma COVENIN 2500-93, según afirma el
Autor Zambrano (2006) “manual práctico de gestión de mantenimiento”
Las técnicas e instrumentos que se utilizaron para el desarrollo de
esta fase son la observación directa, revisión bibliográfica, encuestas y
entrevistas estructuradas y no estructuradas; ya que estas permitieron
55
visualizar las condiciones actuales en que se encuentra la gestión de
mantenimiento de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Fase II Identificación de los eventos de fallas en el proceso
productivo de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Seguidamente para el desarrollo de esta fase, se realizo una revisión
documental del proceso productivo que se desarrolla en la CORPORACION
CARNICA 2005 C.A, identificando aquellos eventos que afectan su
ejecución, luego de ello se procedió hacer un diagrama Causa-Efecto para
esquematizar cualquier situación crítica y su consecuencia negativa. Esto se
realizo por medio de entrevistas no estructuradas, observación directa y
tormentas de ideas con el personal de la Corporación el cual aporto la
información precisa para lograr la identificación de los eventos de fallas
FASE III Caracterización de los Procesos y subprocesos de la
Gestión de Mantenimiento de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Una vez hecho el diagnóstico de la situación actual e identificadas las
fallas potenciales en la empresa se procedió con esta fase, la cual se realizo
con la finalidad de identificar los procesos y subprocesos necesarios para
gestionar el mantenimiento; y así lograr establecer el modelo de procesos y
sub-procesos para el departamento de mantenimiento, identificando la
secuencia e interacción de los mismos y su aplicación en las distintas áreas.
Dicho procedimiento e llevo a cabo mediante las siguientes técnicas e
instrumentos como lo son entrevista no estructurada, revisión bibliográfica y
tormenta de ideas.
56
FASE IV Documentación de los elementos del Sistema de Gestión
de Mantenimiento de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
En esta fase, se hizo la documentación necesaria para el Sistema de
Gestión de Mantenimiento en la cual se controlaron todos aquellos procesos
que requieren atención inmediata y se realizaron los registros de información
requeridos por los procesos previamente identificados que serán la base de
ajuste para el Sistema de Gestión de mantenimiento; por otra parte, algunos
de los registros que se obtuvieron en el presente estudio son; sistema de
codificación, inventarios, registro de índice de instrucciones técnicas,
equilibrio de programación; entre otros registros que permitieron gestionar el
mantenimiento de forma eficiente.
57
“El arte de vencer las grandes dificultades se adquiere con las costumbres de afrontar las pequeñas”
58
CAPÍTULO IV
SITUACIÓN ACTUAL
Este capítulo abarca el diagnóstico de la situación actual de la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, mostrando los aspectos relevantes
que describen a la empresa tales como; Reseña histórica, misión, visión,
valores y estructura organizativa, además se dio a conocer el proceso
productivo perteneciente a la Corporación realizando un diagrama PEPSC; al
mismo se realizo un diagnostico para ver la situación actual de las
actividades gestionadas en el departamento de mantenimiento; Cabe
destacar, que para la realización de este capítulo se realizaron visitas
constantes a las instalaciones de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A,
con la finalidad de familiarizarse y obtener información precisa en sus tareas
diarias de trabajo, la ejecución de sus formularios, sus equipos y maquinarias
y el proceso productivo que maneja.
Descripción de la empresa
Reseña histórica de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Empresa Venezolana constituida en el año 2005, en la Ciudad de
Punto Fijo Estado Falcón, inscrita en el registro mercantil bajo el número 7
tomo 30-A, gracias a la iniciativa de un grupo de jóvenes empresarios cuyo
objetivo principal es ofrecer a una creciente y exigente clientela, la mejor
calidad en carnes de res, cerdo y pollo a precios competitivos, cumpliendo
con las normas de higiene y salud requeridos por el organismo competente
del público en general
59
A continuación, se presenta la figura 3 donde se observa el proceso
productivo de carnes de ganado bovino de la CORPORACIÓN CÁRNICA
2005 C.A
Figura 3 Proceso productivo de carnes de ganado bovino de la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Fuente: Los Autores (2011)
Descripción del marco filosófico
La siguiente información fue suministrada mediante el Ingeniero Jorge
Prieto Gerente de Gestión, aportando datos acerca de la Misión, Visión,
Valores y la Estructura Organizativa de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005
C.A.
Misión
Prestar un gran servicio, aplicando el máximo control de calidad, con
Tecnología de punta, responsabilidad y puntualidad en las entregas,
60
cumpliendo con los procedimientos necesarios para la satisfacción de
nuestros clientes, relacionados, trabajadores y el entorno social que nos
rodea.
Visión
Proyectarnos y servirles en el menor tiempo posible como la mejor y
más completa empresa venezolana procesadora y comercializadora de
carnes, pollos y charcutería, hasta alcanzar y mantener el reconocimiento a
nivel nacional de nuestra selecta clientela como seguro y eficiente proveedor
de productos de óptima calidad
Valores
El personal de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A aplica estos
valores éticos para el buen desempeño de la Corporación. Entre estos
valores están:
Figura 4 Valores de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A.
Fuente: CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Excelencia
Compromiso
Responsabilidad
Ayuda mutua
61
Figura 5 Estructura Organizativa de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
Fuente: CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A
Presidente
Vicepresidente
Gerente General
Gerente de administración
Asistente administrativo
Departamento RRHH
Analista de cadivi
Analista de inventario
Analista de gestión
Gerente de ventas
Representante de ventas
Gerente de operaciones
Supervisor
Gerente de facturación y
cobranza
Facturador
Gerente de Gestión
Coord. SHA
Flota
62
A continuación, se muestra el diagrama PEPSC permitiendo identificar de
esta forma los proveedores, la entrada, el proceso, la salida y los clientes
que pertenecen al proceso productivo de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005
C.A, el cual está conformado por un proceso en línea de venta de carnes de
ganado bovino (Ver figura 6), es oportuno mencionar que para la realización
de este diagrama se realizo una revisión documental del proceso productivo
además se llevo a cabo una entrevista no estructurada con el personal de la
Corporación con el fin de ser más precisos en la realización de dicho
diagrama
P E P S C PROVEEDORES ENTRADA PROCESO SALIDA CLIENTE
Procesadora Agropecuaria Fraccionada en carne de ganado bovino (Zona Rural)
Carnes de ganado bovino (Reses)
INICIO
ZONA DE
DESCARGA
RESES
ENGANCHAR
RESES EN
AREA DE
DESPOSTE
TRANSPORTE
DE LA RES A
LA MESA DE
DEPOSTE
CORTE DE
LA RES EN 4
PARTES
LIMPIEZA
(Grasa,
pellejo,
desperdicios)
PESADO
INYECCIÓN
(Fosfatos,
sales y
proteinas)
FILTRACION
del liquido en
exceso
CORTES
EMPAQUETA
DO AL VACIO
PESADO
ETIQUETADO
(Precio,
nombre del
producto,
fecha de
elaboración,
fecha de
vencimiento y
Lote
FIN
(Premium) Lomito:
-Medallones -Carpaccio -Filetes Solomo:
-Churasco -Filetes -Ojo de Bife Punta Trasera:
-Filetes -Churrasco Cortes de Primera Regulados:
Chocuozue-la -Pulpa negra -Ganzo -Muchacho Redondo -Machacho cuadrado Cortes de Segunda Regulados:
-Solomo abierto -Paleta -Papelón -Cogote
Central Madeirense, Supermercado Unicasa Víveres De Candido Supermerca-do La Franco Italiana. Supermerca-do Hong Kong, Bella Vista, C.A. Entre Otros
Figura 6 Diagrama PEPSC de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Fuente: Los Autores (2011)
63
DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO
A continuación, se dará a conocer como se encuentran las actividades
gestionadas actualmente en el departamento de mantenimiento, por medio
de técnicas que permitieron visualizar las debilidades y las mejoras que se le
pueden establecer; mediante la planificación y control en las actividades
presentes, permitiendo el cumplimiento de los objetivos de mantenimiento
con la utilización eficiente de los recursos materiales, humanos, financieros y
de tiempo
La Norma Venezolana COVENIN 2500-93 “manual para evaluar los
sistemas de mantenimiento en la industria” está basada en la evaluación de
la capacidad de gestión en lo que respecta al mantenimiento; en ella se
evalúan (12) áreas tales como; organización de la empresa, organización de
mantenimiento, personal de mantenimiento, planificación del mantenimiento,
apoyo logístico, recursos, aparte también evalúa la planificación y ejecución
del mantenimiento rutinario, programado, circunstancial, correctivo,
preventivo y por avería; todas estas áreas son evaluadas por medio de una
serie de procedimientos entre estos se encuentran; los principios básicos, los
deméritos, criterios para la ponderación del principio básico, criterios para la
ponderación de los deméritos; en efecto, todo estos procedimientos son
llevados hacia la ficha de evaluación que dará los resultados que determinan
la capacidad de gestión de mantenimiento en la CORPORACIÓN CÁRNICA
2005 C.A.
A continuación, se presenta la aplicación de la lista de chequeo y ficha
de evaluación donde se puede apreciar que:
Este lista de chequeo permite determinar el grado de factibilidad que
poseen las actividades de gestión realizadas en la Corporación, observando
de esta manera el cumplimiento de los objetivos de mantenimiento en la
64
eficiente utilización de los recursos materiales, humanos, financieros y de
tiempo, con la finalidad de recaudar información precisa que sirvió como
base para el diagnostico cualitativo de la situación actual de la gestión de
mantenimiento en la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A.
Como se ha citado antes la evaluación de gestión es aplica a todas las
áreas mencionadas en la Norma COVENIN 2500-93 para mejorar la gestión
de mantenimiento de la Corporación, objeto de estudio en su departamento
administrativo de mantenimiento estas áreas son; organización de la
empresa, organización de mantenimiento, planificación del mantenimiento,
personal de mantenimiento, los recursos, apoyo logístico y asimismo se basa
en la planificación y ejecución del mantenimiento rutinario, programado,
circunstancial, correctivo, preventivo y por avería; cabe destacar, que
igualmente para evaluar el sistema de gestión de mantenimiento se utilizo
una lista de chequeo que cuenta con una serie de indicadores o preguntas
que responden a los principios básicos, dichos principios según afirma la
Norma COVENIN 2500-93 se basan en; “reflejar las normas de la
organización, funcionamiento, sistemas, equipos y maquinarias que deben
existir aplicándose en mayor o menor proporción para lograr los objetivos del
mantenimiento”; por otra parte, cabe mencionar que dicha lista de chequeo
también tiene una ponderación referida a un demérito; que de acuerdo con
el juicio de la Norma COVENIN 2500-93 el demérito; “es aquel aspecto
parcial referido a un principio básico, que por omisión o su incidencia
negativa origina que la efectividad de este no sea completa, disminuyendo en
consecuencia la puntuación total del principio” en virtud a esto se presenta
un (Demérito máximo) que indica la puntuación mayor y observa la
existencia o no de este principio; las ponderaciones son reflejadas en el
(Demérito obtenido) donde su evaluación se baso en “cero, intermedio y
máximo demérito”, dando a entender con estas ponderaciones anteriores
que; al tener la existencia del principio básico y eficiencia en su práctica, se
65
le asigno una puntuación “cero”, de ser el caso contrario en el que no exista
el principio básico se evaluó con puntuación “máxima” y en caso de su
existencia pero no se encuentran trabajando de forma efectiva se evaluó con
puntuación “intermedia”; estas se calificaron de esta forma debido a que
entre mayor es el demérito más deficiente es la Corporación en su
departamento de mantenimiento y entre menor es el demérito mayor serán
los meritos de dicha Corporación; esta lista de chequeo se encuentra
realizada en el Anexo 1
En este mismo orden de ideas, luego de realizar la lista de chequeo en
base a la Norma COVENIN 2500-93 “Manual para evaluar los sistemas de
gestión de mantenimiento de la industria” se procedió a aplicar la ficha de
evaluación por medio de la Norma antes mencionada; según indica
Zambrano (2006), en su “manual práctico de gestión de mantenimiento” esta
ficha de evaluación permite determinar la capacidad de gestión en los
objetivos de mantenimiento de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, en
ella se condensa un diagnóstico cuantitativo por medio de un formado donde
se puede obtener el perfil y la puntuación global de la empresa en cada área
de mantenimiento; esta consta de (7) siete columnas donde se especifican
según Zambrano: Columna (A); describe el área de evaluación, Columna (B);
se describe los principios básicos objeto de deméritos para su evaluación,
Columna (C); es la puntuación máxima obtenible por cada principio básico,
Columna (D); es la puntuación obtenida por los deméritos que componen el
principio básico, Columna (E); es la suma de los deméritos que comprende el
principio básico, Columna (F); es la diferencia entre el puntaje máximo
obtenible y la puntuación obtenida en la evaluación de los deméritos,
Columna (G); proporciona el perfil de la empresa por medio de una línea
poligonal que resulta de la unión de barras horizontales producto del
porcentaje parcial por cada área de estudio, este porcentaje se obtiene
66
dividiendo el total obtenible de la columna (C) entre el total obtenido de la
columna (F); de acuerdo con lo mencionado en estas (7) columnas
Es preciso mencionar que cada demérito posee un valor que será
llenado de acuerdo al diagnostico cualitativo realizado antes en la lista de
chequeo por medio de la Norma 2500-93 y de allí se desprende la evaluación
de cada principio básico en la Corporación para finalmente especificar el
porcentaje obtenido en cada área permitiendo identificar la puntuación global
de la función de mantenimiento; además es preciso mencionar, que dicha
ficha se representa mediante el uso de gráficos de control como lo es el
grafico de barras, que indican las áreas que deben ser objeto de revisión y
mejoramiento para así lograr observar las debilidades que presento cada
área en la Norma COVENIN 2500-93 respecto a la Corporación objeto de
estudio; hechas las consideraciones anteriores, esta ficha de evaluación se
encuentra en (Ver tabla 4); es importante mencionar que se aporto a la
organización una ficha de evaluación vacía para comprobar su estado al
tiempo de realizado dicho proyecto. Ver anexo 1.
A continuación, se muestra la ficha de evaluación de la gestión de
mantenimiento de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
67
Tabla 4 Ficha de evaluación
Fuente: Los Autores (2011)
68
Una vez obtenida la ficha de evaluación se procedió a realizar un
grafico de barras donde se observa la conformidad y no conformidad de las
distintas áreas que deben ser objeto de revisión y mejoramiento, al mismo
tiempo que se observa el nivel de importancia de cada una de estas áreas
presentadas en el sistema de gestión de mantenimiento según los valores
establecidos por la Norma COVENIN 2500-93 y los Autores; para así evaluar
con más precisión aquellas áreas que ameriten mayor importancia en la
gestión de mantenimiento de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, estos
porcentajes se adquieren dividiendo el total obtenible de cada área entre el
resultado total obtenible de todas las áreas; Esto indica el nivel de
importancia que tiene cada área dentro de la evaluación global de la ficha; es
oportuno mencionar que el nivel de importancia se tomo en cuenta por medio
de (4) cuatro ponderaciones como lo son; 4% Bajo, 6% Regular, 8% Medio y
10% Alto
A continuación, se muestra los niveles de importancia que toma cada
área en la evaluación y su representación grafica; ubicadas en la tabla 5 y
grafica 1 respectivamente
69
Fuente: Los Autores (2011)
Grafico 1 Diagrama de barras de la ficha de evaluación
Fuente: Los Autores (2011)
96,67%
52,5%42,50%
40%
58%46%
70%
32%
58%
95%
86%88,67%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
IMP
OR
TAN
CIAC
on
form
idad
Título del eje
Tabla 5 Niveles de Importancia
Área Descripción Puntuación según la
Norma COVENIN 2500-93
Porcentaje de importancia por área %
Nivel de Importancia
I Organización de la
Empresa 150 6% Regular
II Organización de Mantenimiento
200 8% Media
III Planificación de Mantenimiento
200 8% Media
IV Mantenimiento Rutinario 250 10% Alta
V Mantenimiento Programado
250 10% Alta
VI Mantenimiento Circunstancial
250 10% Alta
VII Mantenimiento Correctivo 250 10% Alta
VIII Mantenimiento Preventivo 250 10% Alta
IX Mantenimiento por avería 250 10% Alta
X Personal de mantenimiento 200 8% Media
XI Apoyo logístico 100 4% Baja
XII Recursos 150 6% Regular
TOTAL 2500 100%
70
Resultados de la ficha de evaluación
Esta ficha arrojo una puntuación 1504 puntos respecto a 2500 puntos,
para un total global de 60,16% este resultado obtenido significa, que existe
una brecha en la gestión de mantenimiento y no se presenta una función de
mantenimiento totalmente definida, en cuanto a políticas y metas
establecidas que conlleven esencialmente definir la planificación, ejecución y
control de las actividades inherentes a todos los tipos de mantenimiento que
se llevan a cabo dentro de la Organización para así minimizar los costos de
mantenimiento; por lo que indica que hay que realizar estrategias que
conlleven a disminuir esta brecha y aumentar la efectividad del sistema.
Entre las áreas con mayor puntuación están; Organización de la Empresa
(96,67%) con una situación (Excelente) y un nivel de importancia (Regular),
el Personal de mantenimiento con (95,00%) y un nivel de importancia (Media)
y por último los Recursos con una puntuación de (86,33%) ubicándose con
una situación (Buena) y un nivel de importancia (Regular); observando con
esto, que se tiene una organización estable, amplios recursos y con un
personal altamente capacitado, contando con (equipos y maquinarias,
herramientas, instrumentos, materiales y repuestos) pero no llevan una
efectiva y eficiente utilización de estos recursos lo que indica que no los
aprovechan para cumplir con los objetivos de mantenimiento y se deben
aplicar técnicas que lleven una planificación o control para cumplir con ello.
Por otra parte entre las áreas con menor puntuación están; el mantenimiento
preventivo con una puntuación de (32,00%), en situación (Grave) y en un
nivel de importancia (Alto) y el mantenimiento rutinario con una puntuación
de (40,00%), en situación (Grave) y un nivel de importancia (Alto) lo que
indica con esto que a pensar que son altamente fundamentales para la
organización por su nivel de importancia (Alto) se encuentran con gran déficit
en la organización, originando con ello paradas no programadas de los
71
equipos y maquinarias críticos y gastos en mantenimiento exagerados por no
contar con una planificación, programa o implantación que permita cumplir
con este objetivo; Por otro lado cabe mencionar, que en el presente estudio
indicó que las áreas más importantes se encuentra con un porcentaje de
conformidad bajo, por lo que requieren una mayor atención en la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Después de las consideraciones anteriores, se desprende una tabla
donde se indica el resumen de resultado de la ficha de evaluación, esta tabla
es encontrada en (Ver tabla 7) donde en ella se describe las (12) doce áreas
evaluadas según la Norma COVENIN 2500-93, la puntuación asignada de
igual forma según la Norma, la puntuación que se obtiene mediante la lista
de chequeo cualitativo, el porcentaje de conformidad obtenido en la ficha de
evaluación, el rango de situación y el nivel de importancia.
Cabe destacar, que antes de obtener la tabla de resultados de la ficha
de evaluación se concibió la tabla 6 del rango de situación donde se aprecia
cómo se encontraba la gestión de mantenimiento en la Corporación de
acuerdo a situaciones tales como; grave, mejorable, regular, bueno y
excelente según el juicio del Autor Zambrano (2006)
72
Tabla 6 Rango de situación de la Gestión de Mantenimiento
Puntuación Situación
0 – 40 Grave
41 – 60 Mejorable
61 – 80 Regular
81 – 90 Bueno
91 -100 Excelente
Fuente: Zambrano (2006)
Tabla 7 Resumen de resultados de la ficha de evaluación
Área
Puntuación según la Norma
COVENIN 2500-93
Puntuación obtenida
Porcentaje % obtenido
Rango Situación
Porcentaje de
importancia por área %
Nivel de Importancia
I. Organización de la empresa
150 145 96,67% 91-100 Excelente 6% Regular
II. Organización de Mantenimiento
200 105 52,50% 41 - 60 Mejorable 8% Media
III. Planificación de mantenimiento
200 85 42,50% 41 - 60 Mejorable 8% Media
IV. Mantenimiento rutinario
250 100 40,00% 0 – 40 Grave 10% Alta
V. Mantenimiento programado
250 145 58,00% 41 - 60 Mejorable 10% Alta
VI. Mantenimiento circunstancial
250 115 46,00% 41 - 60 Mejorable 10% Alta
VII. Mantenimiento correctivo
250 175 70,00% 61 - 80 Regular 10% Alta
VIII. Mantenimiento preventivo
250 80 32,00% 0 – 40 Grave 10% Alta
IX. Mantenimiento por avería
250 145 58,00% 41 - 60 Mejorable 10% Alta
X. Personal de mantenimiento
200 190 95,00% 91-100 Excelente 8% Media
XI. Apoyo logístico 100 86 86,00% 81 - 90 Bueno 4% Baja
XII. Recursos 150 133 88,67% 81 - 90 Bueno 6% Regular
Puntuaciones totales
2500 1504 Porcentual
global 60,16 %
100%
Fuente: Los Autores (2001)
73
Área I: Organización de la Empresa
Tabla 8 Resultados en el Área I. Organización de la Empresa
CORPORACIÓN CARNICA 2005, C.A.
Área Evaluada Puntuación Situación
I. Organización de la Empresa 96,67% Excelente
Fuente: Los Autores (2011)
Conformidad.96,67%
No Conformidad.
3,33%
Grafico 2 Conformidad de la Organizacion de la Empresa
1. Funciones y Responsabilidades
(60 ptos)
2. Autoridad y autonomía(40 ptos)
3. Sistemas de información
(50 ptos)
Conformidad 100,00% 87,50% 100,00%
No Conformidad 0,00% 12,50% 0,00%
Conformidad100,00% Conformidad
87,50%
Conformidad100,00%
No Conformidad0,00%
No Conformidad12,50% No Conformidad
0,00%
Po
rcen
taje
de
Co
nfo
rmid
ad y
No
Co
nfo
rmid
ad
Grafico 3 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos de la Organizacion de la Empresa
74
En el Área de Organización de la Empresa como se aprecia en la tabla
8, se obtuvo un valor de 96,67% de conformidad situándose dentro de un
rango “Excelente”, con una brecha de 3,33% para alcanzar el máximo de
meritos. En ella se evalúan (3) tres Principios Básicos: (1. Función y
responsabilidades), (2. Autoridad y Autonomía) y (3. Sistemas de
Información). Entre los aspectos positivos que dio esta evaluación se pueden
observar los siguientes; el principio (1. funciones y responsabilidades) cuenta
con un porcentaje de conformidad de 100% presentando que; la empresa
posee organigrama acordes con su estructura y por departamentos,
descripciones de las diversas funciones y responsabilidades para todos los
departamentos especificadas por escrito; Por otra parte el principio (2.
Autoridad y autonomía) con un 87,50% de conformidad indicando que; existe
una línea de Autoridad claramente definida, las personas asignadas a cada
puesto de trabajo tienen pleno conocimiento de sus funciones; Seguidamente
el principio (3. sistema de información) con 100% de conformidad
presentando que; la Corporación posee diagramas de flujo para el sistema
de información que involucran los componentes participes de tomas de
decisiones, se cuenta con mecanismos que evitan que se introduzca
información errada al sistema, se cuenta con archivos que mantienen la
información de forma ordenada y jerarquizada técnicamente, existen
formatos que comunican información entre los distintos departamentos y se
tienen mecanismo que permiten que la información recopilada llegue a las
personas que deben manejarla.
Entre los aspectos negativos observados en la presente área por
parte del principio (2. Autoridad y autonomía) con un 12,50% de no
conformidad demostrando que; la toma de decisiones para los problemas
rutinarios tiene que ser efectuada con previa consulta con niveles superiores.
En este sentido cabe destacar que la evaluación de la presente área
tiene un nivel de importancia de un 6% haciendo referencia a un nivel
75
(Regular) según los porcentajes, el cual se aprecia en el Grafico 1, de igual
forma esta evaluación se situó dentro de un rango “Excelente” lo que quiere
decir que esta área no es de vital atención, aunque tomando en cuenta la
corta brecha que existe para alcanzar el máximo de conformidad se puede
tomar las acciones correctivas que permitan así mejorar la productividad de
la Organización de la Empresa.
76
Área II: Organización de Mantenimiento
Tabla 9 Resultados en el Área II. Organización de Mantenimiento
CORPORACIÓN CARNICA 2005, C.A.
Área Evaluada Puntuación Situación
II. Organización de Mantenimiento 52,50% Mejorable
Fuente: Los Autores (2011)
Conformidad.52,50%No
Conformidad. 47,50%
Grafico 4 Conformidad de la Organizacion de Mantenimiento
1. Funciones y Responsabilidades
(80 ptos)
2. Autoridad y autonomía(50 ptos)
3. Sistemas de información
(70 ptos)
Conformidad 56,25% 90,00% 21,43%
No Conformidad 43,75% 10,00% 78,57%
Conformidad56,25%
Conformidad90,00%
Conformidad21,43%
No Conformidad43,75%
No Conformidad10,00%
No Conformidad78,57%
Po
rcen
taje
de
Co
nfo
rmid
ad y
No
Co
nfo
rmid
ad
Grafico 5 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos de la Organizacion de mantenimiento
77
En el área de organización de mantenimiento como se aprecia en la
tabla 9, se obtuvo un valor de 52,50% de conformidad situándose dentro de
un rango “Mejorable”, con una brecha de 47,50% para alcanzar el máximo de
meritos. En ella se evalúan (3) tres Principios Básicos: (1. Función y
responsabilidades), (2. Autoridad y Autonomía) y (3. Sistemas de
Información). Entre los aspectos positivos que proporcionó esta evaluación
se pueden observar los siguientes; el principio (1. Funciones y
Responsabilidades) cuenta con un porcentaje de conformidad de 56,25%
indicando que; las correspondientes asignaciones están definidas por escrito,
la asignación de responsabilidades llega hasta el último nivel supervisorio
necesario, y la empresa cuenta con personal suficiente tanto en cantidad
como en calificación; Por otra parte el principio (2. Autoridad y autonomía)
con un porcentaje de conformidad de 90,00% presentando que; la empresa
posee claramente definidas las líneas de Autoridad, el personal de
mantenimiento tiene pleno conocimiento de sus funciones y los problemas de
carácter rutinario pueden ser resueltos sin consultar a niveles superiores;
Asimismo, el principio (3. sistema de información) con un porcentaje de
conformidad de 21,43% indicando que; la organización de mantenimiento
cuenta con medios para el procesamiento de la información.
Entre los aspectos negativos observados en esta área por parte del
principio (1. Funciones y responsabilidades) con un porcentaje no
conformidad de 43,75% demostrando que; la empresa no tiene
organigramas independientes al departamento de producción; por otra parte
el principio (2. Autoridad autonomía) con un 10,00% de no conformidad; la
Corporación presenta duplicidad en las funciones asignadas a cada
componente estructural y finalmente el principio (3. sistema de información)
con un 78,57% de no conformidad indicando que; no poseen flujogramas
para su sistema de información, no se dispone de mecanismos que eviten
78
que se introduzca información errada o incompleta, la organización de
mantenimiento no cuenta con un archivo ordenado y jerarquizado
técnicamente, no existen formatos para llevar y comunicar la información
entre las diferentes secciones o unidades al igual que almacenamientos de
los mismos para su cabal recuperación, no se dispone de mecanismos para
que la información recopilada y procesada llegue a las personas que deben
manejarla.
Por otra parte cabe agregar; que en esta área se considero un
porcentaje de 8% situándose en un nivel de importancia (Medio) como se
aprecia en el Grafico 1, no obstante a esto se observo que la organización se
situó en un rango “Mejorable” por lo que es preciso tomar acciones
correctivas para la mejora continua de dicha organización
79
Área III. Planificación de Mantenimiento
Tabla 10 Resultados en el Área III. Planificación de Mantenimiento
CORPORACIÓN CARNICA 2005, C.A.
Área Evaluada Puntuación Situación
III. Planificación de Mantenimiento 42,50% Mejorable
Fuente: los Autores (2011)
Conformidad.42,50%
No Conformidad.
57,50%
Grafico 6 Conformidad de la Planificación de Mantenimiento
1. Obejetivos y Metas(70 ptos)
2. Políticas para la Planificación
(70 ptos)
3.Control y Evaluación(60 ptos)
Conformidad 71,43% 50,00% 0,00%
No Conformidad 28,57% 50,00% 100,00%
Conformidad71,43%
Conformidad50,00%
Conformidad0,00%
No Conformidad28,57%
No Conformidad50,00%
No Conformidad100,00%
Po
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Co
nfo
rmid
ad y
No
Co
nfo
rmid
ad
Grafico 7 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos de la Planificación de Mantenimiento
80
En el Área de Planificación de mantenimiento como se aprecia en la
tabla 10, se obtuvo un valor de 42,50% de conformidad situándose dentro de
un rango “Mejorable”, con una brecha de 57,50% para alcanzar el máximo de
meritos. En ella se evalúan tres (3) tres Principios Básicos: (1. Objetivos y
metas), (2. Políticas para la planificación) y (3. Control y evaluación). Entre
los aspectos positivos que arrojo la evaluación de la organización se
encontró que; en el principio básico (1. Objetivos y metas) con un porcentaje
de 71,43% en conformidad presento qué; la organización tiene establecida
un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de mantenimiento
de aquellos sistemas que lo requieran y estas a su vez están orientadas
hacia el logro de los objetivos; respecto al principio (2. Políticas para
planificación) con un porcentaje de 50% en conformidad indica qué; el equipo
gerencial tiene coherencia en tomo a las políticas de mantenimiento
establecidas.
Entre los aspectos negativos que se observaron en esta área
haciendo mención al principio básico de los (1. objetivos y metas) con un
porcentaje de no conformidad de 28,57% indico que: no se encuentran
definidas por escrito las políticas y metas que debe cumplir la organización
de mantenimiento y no se cuenta con un plan donde especifique
detalladamente las necesidades reales de mantenimiento; en el principio (2.
Políticas para planificación) con un porcentaje de 50% en deméritos se
encontró qué, no se posee un estudio donde se especifique las necesidades
reales y objetivas de mantenimiento; al mismo en el principio (3. Control y
evaluación) se obtuvo un porcentaje de 100% de no conformidad lo que
indico que: no existen procedimientos normalizados para recabar y
comunicar información así como su almacenamiento para el posterior uso, no
existe un codificación secuencial que permita la ubicación rápida de cada
objeto dentro del proceso así como el registro de información de cada uno de
81
ellos, la empresa no posee inventarios de manuales de mantenimiento y
operación, así como los catálogos de piezas y partes de cada objeto a
mantener, no se dispone de un inventario técnico de objetos a mantener, no
se llevan los registros de fallas y causas por escrito, no se llevan tiempo de
paradas y reparación, la información no es procesada y analizada para la
futura toma de decisiones.
Por otra parte cabe agregar; que en esta área se considero en un nivel
de importancia (Medio) como se aprecia en el Grafico 1, con un porcentaje
de 8%, no obstante a esto se observo que la organización se situó en un
rango “Mejorable” por lo que es preciso tomar acciones correctivas para la
mejorar la planificación de mantenimiento de esta organización.
82
Área IV. Mantenimiento Rutinario
Tabla 11 Resultados en el Área IV. Mantenimiento Rutinario
CORPORACIÓN CARNICA 2005, C.A.
Área Evaluada Puntuación Situación
IV. Mantenimiento Rutinario 40,00 % Grave
Fuente: los Autores (2011)
Conformidad.40,00%
No Conformidad.
60,00%
Grafico 8 Conformidad de el Mantenimiento Rutinario
1. Planificación(100 ptos)
2. Programación e Implantación
(80 ptos)
3. Control y evaluacion(70 ptos)
Conformidad 55,00% 43,75% 14,29%
No Conformidad 45,00% 56,25% 85,71%
Conformidad55,00%
Conformidad43,75%
Conformidad14,29%
No Conformidad45,00%
No Conformidad56,25%
No Conformidad85,71%
Po
rcen
taje
de
Co
nfo
rmid
ad y
No
Co
nfo
rmid
ad
Grafico 9 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos del Mantenimiento Rutinario
83
En el Área de Mantenimiento rutinario como se aprecia en la tabla 11,
se obtuvo un valor de 40,00% de conformidad situándose dentro de un rango
“Grave”, con una brecha de 60,00% para alcanzar el máximo de meritos. En
ella se evalúan tres (3) tres Principios Básicos: (1. Planificación), (2.
programación e implantación) y (3. Control y evaluación). Entre los aspectos
positivos que proporciono la evaluación se pueden observar los siguientes; el
principio (1. Planificación) con un 55% de conformidad indicando que; los
operarios están bien informados sobre el mantenimiento a realizar, existe
una coordinación entre la unidad de producción y las labores de
mantenimiento rutinario y la labores de mantenimiento rutinario son
realizadas por el personal adecuado; el principio (2. Programación e
implantación) con un 43,75% de conformidad presenta qué; existe un
programa de mantenimiento y se cuenta con el personal idóneo para la
implantación de un plan de mantenimiento rutinario; con respecto al principio
básico de control y evaluación se lleva registro de las acciones de
mantenimiento rutinarias realizadas; por su parte el principio (3. Control y
evaluación) con un 14,29% de conformidad indica que; la Corporación lleva
un registro de las actividades de mantenimiento rutinario.
Entre los aspectos negativos observados en esta investigación la
presente área, haciendo mención al principio básico (1. Planificación) con un
porcentaje de no conformidad de 45,00% indica que: no están descritas en
forma clara y precisa las instrucciones técnicas que permitan al operario o en
su defecto a la organización de mantenimiento aplicar correctamente
mantenimiento rutinario a los sistemas, falta de documentación para el
mantenimiento rutinario, No se cuenta con un stock de materiales y
herramientas de mayor uso para la ejecución de este tipo de mantenimiento;
respecto a el principio (2. programación e implantación) con un porcentaje de
56,25% de no conformidad demuestra que; no existe un sistema donde se
84
identifique el programa de mantenimiento rutinario, la programación de
mantenimiento rutinario no está definida de manera clara y detallada, La
frecuencia de las acciones de mantenimiento rutinario (limpieza, ajuste,
calibración y protección) no están asignadas a un momento específico de la
semana.
Cabe destacar, que en esta área se observo un porcentaje de 8%
situándose en un nivel de importancia (Medio) como se aprecia en el Grafico
1, no obstante a esto se obtuvo que el mantenimiento rutinario se situó
dentro de un rango “Grave” por lo que es imprescindible tomar acciones
necesarias que contribuyan a mejorar la gestión de mantenimiento en
función de mantener y alargar la vida útil de los equipos y maquinarias
85
Área V. Mantenimiento Programado
Tabla 12 Resultados en el Área V. Mantenimiento Programado
CORPORACIÓN CARNICA 2005, C.A.
Área Evaluada Puntuación Situación
V. Mantenimiento Programado 58,00% Mejorable
Fuente: los Autores (2011)
Conformidad.58,00%
No Conformidad.
42,00%
Grafico 10 Conformidad del Mantenimiento Programado
1. Planificación(100 ptos)
2. Programación e implantación
(80 ptos)
3. Control y evaluación(70 ptos)
Conformidad 90,00% 43,75% 28,57%
No Conformidad 10,00% 56,25% 71,42%
Conformidad90,00%
Conformidad43,75%
Conformidad28,57%
No Conformidad10,00%
No Conformidad56,25%
No Conformidad71,42%
Po
rcen
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de
Co
nfo
rmid
ad y
No
Co
nfo
rmid
ad
Grafico 11 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos del Mantenimiento Programado
86
En el Área de Mantenimiento programado como se aprecia en la tabla
12, se obtuvo un valor de 58,00% de conformidad situándose dentro de un
rango “Mejorable”, con una brecha de 42,00% para alcanzar el máximo de
meritos. En ella se evalúan (3) tres Principios Básicos; (1. planificación), (2.
programación e implantación), y (3. control y evaluación). Entre los aspectos
positivos que se dieron en esta evaluación se pueden observar los
siguientes; el principio (1. planificación) cuenta con un porcentaje de 90,00%
de conformidad presentando; estudios previos que conlleven a la
determinación de las cargas de trabajo, se lleva un orden de prioridad al
tomar acciones del mantenimiento programado, disponen de los manuales y
catálogos de todas las máquinas, se cuenta con una fuerza laboral necesaria
para llevar a cabo todas las actividades y existe una planificación conjunta
entre la organización de mantenimiento; por otra parte el principio (2.
programación e implantación) cuenta con un 43,75% de conformidad
indicando que; Se tiene establecida una supervisión sobre la ejecución de las
acciones de mantenimiento programado y se controla la ejecución de estas
acciones; asimismo, el principio (3. control y evaluación) con un porcentaje
de conformidad de 28,57% deduciendo que; se cuenta con un personal
adiestrado en labores de acopio y archivo de información en este tipo de
mantenimiento.
Entre los aspectos negativos observados en esta área por parte del
principio (1. planificación) con un porcentaje de 10,00% de no conformidad
indicando que; la elaboración de instrucciones y ejecución de
procedimientos es deficiente; seguidamente, el principio (2. programación e
implantación) con 56,25% de no conformidad demostrando que; No existe un
sistema donde se identifique el programa de mantenimiento, las actividades
no estás programadas durante todas las semanas del año impidiendo que
exista una holgura para su ejecución, no se tiene un procedimiento para la
87
implantación de los planes de mantenimiento y finalmente el principio (3.
control y evaluación) con 71,42% de no conformidad mostrando que; no
existen formatos de control que permita la evaluación del mantenimiento
basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, de igual
forma que no existen formatos que lleven una información acerca de los
insumos requeridos para estimar presupuestos más reales y no existen
planillas de programación anual por semanas para las acciones a ejecutarse
Cabe destacar, que esta área se considero un porcentaje de 10%
situándose en un nivel de importancia (Alto) como se aprecia en el Grafico 1,
no obstante a esto se obtuvo que el mantenimiento programado se situó
dentro de un rango “Mejorable” por lo que es imprescindible tomar acciones
correctivas que contribuyan a mejorar la gestión de mantenimiento
88
Área VI. Mantenimiento Circunstancial
Tabla 13 Resultados en el Área VI. Mantenimiento Circunstancial
CORPORACIÓN CARNICA 2005, C.A.
Área Evaluada Puntuación Situación
VI. Mantenimiento Circunstancial 46,00% Mejorable
Fuente: los Autores (2011)
Conformidad.46,00%
No Conformidad.
54,00%
Grafico 12 Conformidad del Mantenimiento Circunstancial
1. Planificación(100 ptos)
2. Programación e implantación
(80 ptos)
3. Control y evaluación(70 ptos)
Conformidad 30,00% 62,50% 50,00%
No Conformidad 70,00% 37,50% 50,00%
Conformidad30,00%
Conformidad62,50%
Conformidad50,00%
No Conformidad70,00%
No Conformidad37,50%
No Conformidad50,00%
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Co
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rmid
ad y
No
Co
nfo
rmid
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Grafico 13 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos del Mantenimiento Circunstancial
89
En el Área de Mantenimiento circunstancial como se aprecia en la
tabla 13, se obtuvo un valor de 46,00% de conformidad situándose dentro de
un rango “Mejorable”, con una brecha de 54,00% para alcanzar el máximo de
meritos. En ella se evalúan (3) tres Principios Básicos: (1. Planificación), (2.
programación e implantación) y (3. Control y evaluación). Entre los aspectos
positivos que proporciono esta evaluación se pueden observar los siguientes;
el principio (1. Planificación) cuenta con un 30,00% de conformidad el cual
indica que; El personal está en capacidad de llevar la carga de trabajo de
mantenimiento circunstancial; Seguidamente el principio (2. Programación e
implantación) con un 62,50% de conformidad presentando qué; La
organización de mantenimiento realiza las actividades de mantenimiento
circunstancial considerando a los otros entes de la empresa; por otra parte el
principio (3. Control y evaluación) con un 50,00% de conformidad indica que;
La organización cuenta con medios para la evaluación de las acciones de
mantenimiento circunstancial, de acuerdo con los criterios tanto técnicos
como económicos.
Entre los aspectos negativos que se obtuvieron en la presente área
por parte del principio (1. Planificación) con un porcentaje de no conformidad
de 70,00% indicando que: Los objetos que van a ser sometidos a acciones
de mantenimiento circunstancial no están claramente definidos y no existen
formularios con datos de los objetos sujetos a acciones de mantenimiento
circunstancial para cuando se tome la decisión de utilizar dichos objetos;
seguidamente el principio (2. programación e implantación) con un
porcentaje de 37,50% de no conformidad demostrando que; El
mantenimiento circunstancial se realiza sin ningún tipo de basamento técnico
y las actividades de mantenimiento circunstancial se realizan según el
programa existente, pero no se dispone de la holgura necesaria para atender
situaciones imprevistas y el principio (3. Control y evaluación) con un
50,00% de no conformidad indicando que; La organización no cuenta con
90
los procedimientos de control de ejecución adecuados para las actividades
del mantenimiento circunstancial y no cuenta con un sistema de recepción y
procesamiento de información para evaluar el mantenimiento circunstancial
en el momento oportuno
Cabe destacar, que esta área se considero un porcentaje de 10%
situándose en un nivel de importancia (Alto) como se puede aprecia en el
Grafico 1, no obstante a esto se obtuvo que el mantenimiento circunstancial
se situó dentro de un rango “Mejorable” por lo que es imprescindible tomar
acciones para mejorar la gestión de mantenimiento de dicha área
91
Área VII. Mantenimiento Correctivo
Tabla 14 Resultados en el Área VII. Mantenimiento Correctivo
CORPORACIÓN CARNICA 2005, C.A.
Área Evaluada Puntuación Situación
VII. Mantenimiento Correctivo 70,00% Regular
Fuente: los Autores (2011)
Conformidad.70%
No Conformidad.
30%
Grafico 14 Conformidad del Mantenimiento Correctivo
1. Planificación(100 ptos)
2. Programación e implantación
(80 ptos)
3. Control y evaluación(70 ptos)
Conformidad 85,00% 81,25% 35,71%
No Conformidad 15,00% 18,75% 64,29%
Conformidad85,00%
Conformidad81,25%
Conformidad35,71%
No Conformidad15,00%
No Conformidad18,75%
No Conformidad64,29%
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No
Co
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Grafico 15 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos del Mantenimiento Correctivo
92
En el área de Mantenimiento correctivo como se aprecia en la tabla
14, se obtuvo un valor de 70,00% de conformidad situándose dentro de un
rango “Regular”, con una brecha de 30,00% para alcanzar el máximo de
meritos. En ella se evalúan (3) tres Principios Básicos; (1. Planificación),(2.
programación e implantación) y (3. control y evaluación). Entre los aspectos
positivos que dio esta evaluación se pueden observar los siguientes; el
principio (1. Planificación) cuenta con un porcentaje de conformidad de
85,00% presentando; prioridades para ejecutar las labores de mantenimiento
y son analizadas a nivel superior; por otra parte el principio (2. programación
e implantación) cuenta con 81,25% de conformidad indicando que; se
cuenta con un personal capacitado y existe una buena distribución tiempo
para realizar el mantenimiento; asimismo, el principio (3. control y evaluación)
con un porcentaje de conformidad de 35,71% deduciendo que; se cuentan
con registros del tiempo en la ejecución de cada operación; Entre los
aspectos negativos observados en esta área por parte del principio básico
(1. Planificación) con un porcentaje de no conformidad de 15,00% indicando
que; no se llevan registros por escrito de aparición de fallas; seguidamente,
el principio (2. programación e implantación) con 18,75% de no conformidad
demostrando que; no se tiene establecida la programación en la ejecución de
las acciones de mantenimiento; por otra parte, el principio (3. control y
evaluación) con 64,29% de no conformidad indicando que; no se llevan
registros de la utilización de materiales y repuestos, no existen mecanismos
de control periódicos que señalen el estado de las operaciones
Por otro lado cabe agregar; que esta área se considero un porcentaje
de 10% situándose en un nivel de importancia (Alto) como se aprecia en el
Grafico 1, no obstante a esto se obtuvo que el mantenimiento correctivo se
situó situándose dentro de un rango “Regular” por lo que es imprescindible
tomar acciones correctivas que contribuyan a mejorar la gestión de
mantenimiento de dicha área.
93
Área VIII. Mantenimiento Preventivo
Tabla 15 Resultados en el Área VIII. Mantenimiento Preventivo
CORPORACIÓN CARNICA 2005, C.A.
Área Evaluada Puntuación Situación
VIII. Mantenimiento Preventivo 32,00% Grave
Fuente: Los Autores (2011)
Conformidad.32,00%
No Conformidad.
68,00%
Grafico 16 Conformidad del Mantenimiento Preventivo
1. Determinacion de Parámetros
(80 ptos)
2. Planificación(40 ptos)
3. Programación e Implantación
(70 ptos)
4. Control y Evaluación(60 ptos)
Conformidad 62,50% 12,50% 21,43% 16,67%
No Conformidad 37,50% 87,50% 78,57% 83,33%
Conformidad62,50%
Conformidad12,50%
Conformidad21,43% Conformidad
16,67%
No Conformidad37,50%
No Conformidad87,50% No Conformidad
78,57%
No Conformidad83,33%
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No
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Grafico 17 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos de la Organización de la Empresa
94
En el área de Mantenimiento preventivo como se aprecia en la tabla
15, se obtuvo un valor de 32,00% de conformidad situándose dentro de un
rango “Grave”, con una brecha de 68,00% para alcanzar el máximo de
meritos. En ella se evalúan (4) cuatro Principios Básicos; (1. determinación
de parámetros), (2. Planificación), (3. programación e implantación) y (4.
control y evaluación). Entre los aspectos positivos que dio esta evaluación se
pueden observar los siguientes; el principio (1. determinación de
parámetros) cuenta con un porcentaje de conformidad de 62,50%
presentando que; se cuenta con un personal altamente capacitado al igual
que se cuenta con apoyo de los diferentes recursos y estudios que permitan
determinar la confiabilidad y mantenibilidad, por otra parte el principio (2.
Planificación) cuenta con 12,50% de conformidad presentando que; no se
cuenta con inventarios; asimismo, el principio (3. programación e
implantación) con un porcentaje de conformidad de 21,42% deduciendo que;
existe apoyo hacia la organización que permita la implantación progresiva del
programa de mantenimiento.
Entre los aspectos negativos que se obtuvieron en la presente área
por parte del principio (1. determinación de parámetros) con un porcentaje de
no conformidad de 37,50% indicando que; no se llevan registros con los
datos necesarios para determinar los tiempos de parada y los tiempos entre
fallas por otro lado tampoco se cuenta con estudios estadísticos para
determinar la frecuencia de las revisiones; Seguidamente, el principio (2.
Planificación) con 87,50% de no conformidad demostrando que; no existe un
programa de mantenimiento preventivo y no cuenta con fichas o tarjetas
normalizadas que recojan la información técnica de cada objeto a
mantenimiento; De igual forma, el principio (3. programación e
implementación) con 78,57% de no conformidad indicando que; las
actividades de mantenimiento no se asignan en un tiempo especifico, las
95
órdenes de trabajo no se emiten con la suficiente antelación para planificar
sus actividades, las actividades de mantenimiento están programas durante
todas las semanas del año impidiendo una holgura en su programación, Los
planes y políticas para la programación de mantenimiento no se ajustan a la
empresa; Por otra parte; el principio (4. control y evaluación) presenta un
porcentaje de no conformidad de 83,33% presentando; no existe un
seguimiento para la ejecución de estas actividades de mantenimiento, no
existen inventarios, la recopilación de información no permite la evaluación
del mantenimiento.
Por otra parte cabe agregar; que esta área se considero un porcentaje
de 10% situándose en un nivel de importancia (Alto) como se aprecia en el
Grafico 1, por lo que es imprescindible tomar acciones correctivas que
contribuyan a gestionar el mantenimiento ya que se encuentra en un rango
“Grave” indicando que a pensar que son altamente fundamentales para la
organización por su nivel de importancia (Alto) se encuentran con gran déficit
en la organización, originando con ello paradas no programadas de los
equipos y maquinarias críticos, además de gastos en mantenimiento
exagerados por no contar con una planificación, programa o control que
permita cumplir con este objetivo.
96
Área IX. Mantenimiento por Avería
Tabla 16 Resultados en el Área IX. Mantenimiento por Avería
CORPORACIÓN CARNICA 2005, C.A.
Área Evaluada Puntuación Situación
IX. Mantenimiento por Avería 58,00% Mejorable
Fuente: Los Autores (2011)
Conformidad.58,00%
No Conformidad.
42,00%
Grafico 18 Conformidad del Mantenimiento por Avería
1. Atención a las Fallas(100 ptos)
2. Supervisión y Ejecución(80 ptos)
3. Información sobre averías
(70 ptos)
Conformidad 70,00% 68,75% 28,57%
No Conformidad 30,00% 31,25% 71,43%
Conformidad70,00%
Conformidad68,75%
Conformidad28,57%
No Conformidad30,00%
No Conformidad31,25%
No Conformidad71,43%
Po
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No
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Grafico 19 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos del Mantenimiento por Avería
97
En el Área de Mantenimiento por Avería como se aprecia en la tabla
16, se obtuvo un valor de 58% de conformidad situándose dentro de un
rango “Mejorable”, con una brecha de 42% para alcanzar el máximo de
puntaje. En ella se evalúan (3) tres principios básicos: (1. Atención de fallas),
(2. Supervisión y ejecución) y (3. Información sobre averías). La evaluación
presento los siguientes resultados positivos; en el principio (1. Atención de
fallas) con un porcentaje de 70% en conformidad indica que; cuando se
presenta una falla esta se ataca de inmediato evitando daños a otros
sistemas interconectados y conflictos entre el personal, los tiempos
administrativos de espera por materiales o repuesto y de localización de la
falla están presentes en alto grado durante la atención de la falla, no se tiene
establecido un orden de prioridades en cuanto a atención de fallas con la
participación de la unidad de producción; con respecto al principio (2.
supervisión y ejecución) con un 68,75% de conformidad: la empresa cuenta
con el personal de supervisión adecuado para inspeccionar los equipos y
maquinarias inmediatamente después de la aparición de la falla, existe una
supervisión en el transcurso de la reparación y puesta en marcha del sistema
averiado, la ejecución de las actividades de mantenimiento por avería no
ocasiona paradas prolongadas en el proceso productivo, se cuenta con las
herramientas, equipos y maquinarias e instrumentos necesarios para la
atención de las averías, existe personal capacitado para la atención de
cualquier tipo de falla; por otra parte el principio (3. información sobre
Averías) con un 28,57% de conformidad presento que; la organización
cuenta con el personal capacitado para el análisis y procesamiento de la
información sobre fallas.
Por otra parte haciendo referencia a los resultados negativos
obtenidos en esta área podemos mencionar los siguientes; en el principio (1.
Atención de fallas) con un 30% en deméritos se obtuvo que: no se cuenta
con instructivos de registros de fallas que permitan el análisis de las averías
98
sucedidas para cierto período, no se emiten ordenes de trabajo de manera
rápida para atacar las fallas, no existen procedimientos de ejecución que
permitan disminuir el tiempo fuera de servicio del sistema; en el principio (2.
Supervisión y ejecución) con un porcentaje de 31,25% indica que: no existe
un seguimiento desde la generación de las acciones de mantenimiento por
avería hasta su ejecución, no se llevan registros para analizar las fallas y
determinar la corrección definitiva o la prevención de las mismas, no se
llevan registros sobre el consumo, de materiales o repuestos utilizados en la
atención de las averías; asimismo el principio (3. información sobre averías)
con un porcentaje de 71,42% en no conformidad muestra que: no existen
procedimientos que permitan recopilar la información sobre las fallas
ocurridas en los sistemas en un tiempo determinado no existe un historial de
fallas de cada objeto de mantenimiento, con el fin de someterlo a análisis y
clasificación de las fallas, la recopilación de información no permite la
evaluación del mantenimiento por avería basándose en los recursos
utilizados y su incidencia en el sistema, así como la comparación con los
demás tipos de mantenimiento.
Por otro lado cabe agregar; que esta área se considero un porcentaje
de 10% situándose en un nivel de importancia (Alto) como lo se puede
apreciar en el Grafico 1, por lo que es imprescindible tomar acciones
correctivas que contribuyan a gestionar el mantenimiento ya que se
encuentra en un rango “Mejorable” indicando que a pensar que son
altamente fundamentales para la organización por su importancia atendiendo
las fallas que suscitan en un momento determinado en la organización
disminuyendo los costos por la paralización del proceso productivo.
99
Área X. Personal de Mantenimiento
Tabla 17 Resultados en el Área X. Personal de Mantenimiento
CORPORACIÓN CARNICA 2005, C.A.
Área Evaluada Puntuación Situación
X. Personal de Mantenimiento 95,00% Excelente
Fuente: Los Autores (2011)
Conformidad.95%
No Conformidad.
5%
Grafico 20 Conformidad del Personal de Mantenimiento
1. Necesidad del Personal(70 ptos)
2. Selección y Formación(80 ptos)
3. Sistemas de información
(50 ptos)
Conformidad 100,00% 93,75% 90,00%
No Conformidad 0,00% 6,25% 10,00%
Conformidad100,00%
Conformidad93,75%
Conformidad90,00%
No Conformidad0,00%
No Conformidad6,25%
No Conformidad10,00%
Po
rcen
taje
de
Co
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rmid
ad y
No
Co
nfo
rmid
ad
Grafico 21 Conformidad / No Conformidad de los principios básicos del Personal de Mantenimiento
100
En el Área de personal de mantenimiento como se aprecia en la tabla
17, se obtuvo un valor de 95,00% de conformidad situándose dentro de un
rango “Excelente”, con una brecha de 5% para alcanzar el máximo de los
meritos. En ella se evalúan tres (3) tres Principios Básicos: (1. Cuantificación
de las necesidades del personal), (2. Selección y formación) y (3. Motivación
e incentivo). Evaluando los resultados positivos con respecto al principio
básico (1. Cuantificación de las necesidades del personal) con un porcentaje
de 100% en conformidad se describe que; proporciona el proceso de
cuantificación del personal, la cantidad del personal es optima y ajustada a la
realidad de la empresa, la organización de mantenimiento cuenta con
formatos donde se especifica el tipo y numero de ejecutores de
mantenimiento por tipo de frecuencia, tipo de mantenimiento y para cada
semana de programación; haciendo referencia al principio (2. Selección y
formación) con un porcentaje de 93,75% en conformidad; la selección se
realiza de acuerdo a las características del trabajo a realizar, educación,
experiencia, conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes personales en
los candidatos, se tiene un procedimiento para la selección de personal con
alta calificación y experiencia requerida, se tienen establecidos periodos de
adaptación del personal, se cuenta con programas permanentes de
formación del personal que permitan mejorar sus capacidades, conocimiento
y la difusión de nuevas técnicas, los cargos de las organización de
mantenimiento se tienen por escrito, la descripción del cargo es conocida
plenamente por el personal; respecto al principio (3. Motivación e incentivo)
con un 90% en meritos demuestra que; al personal se le da la suficiente
importancia, La empresa no otorga incentivos o estímulos basados en la
puntualidad, en la asistencia al trabajo, calidad del trabajo, iniciativa,
sugerencias para mejorar el desarrollo de la actividad de mantenimiento, se
estimula al personal con cursos que aumenten su capacidad y por ende su
situación dentro del sistema.
101
Tomado en cuenta los resultados no conformes que se derivaron en la
evaluación de esta área podemos mencionar los siguientes: haciendo
referencia al principio (2. Selección y formación) con un 6,25% en deméritos
se obtuvo que: los cargos vacantes no se dan como promoción interna; por
otra parte en el principio (3. motivación e incentivo) con un 10% en deméritos
indico que: no existe evaluación periódica del trabajo para fines de ascensos
o aumentos salariales.
En este sentido esta área se considero con un porcentaje de nivel de
importancia de 8% situándose en un nivel (Medio), como lo se puede
apreciar en el Grafico 1, por otra parte el resultado de la evaluación se situó
dentro de un rango “Excelente”, lo que quiere decir que esta área no es de
vital atención aunque tomando en cuenta que es poca la brecha que existe
para alcanzar el máximo de conformidad se puede tomar las acciones
correctivas que permitan aun así mejorar el desenvolvimiento del personal
dentro de la Organización.
102
Área XI: Apoyo Logístico
Tabla 18 Resultados en el Área XI. Apoyo Logístico
CORPORACIÓN CARNICA 2005, C.A
Área Evaluada Puntuación Situación
XI. Apoyo Logístico 86,00% Bueno
Fuente: los Autores (2011)
Conformidad.86,00%
No Conformidad.
14,00%
Grafico 22 Conformidad del Apoyo Logístico
1. Apoyo Administrativo
(40 ptos)
2. Apoyo Gerencial(40 ptos)
3. Apoyo General(20 ptos)
Conformidad 90,00% 75,00% 100,00%
No Conformidad 10,00% 25,00% 0,00%
Conformidad90,00% Conformidad
75,00%
Conformidad100,00%
No Conformidad10,00%
No Conformidad25,00%
No Conformidad0,00%
Po
rcen
taje
de
Co
nfo
rmid
ad y
No
Co
nfo
rmid
ad
Grafico 23Conformidad / No Conformidad de los principios básicos del Apoyo Logístico
103
En el área de Apoyo logístico como se aprecia en la tabla 18, se
obtuvo un valor de 86,00% de conformidad situándose dentro de un rango
“Bueno”, con una brecha de 14,00% para alcanzar el máximo de meritos. En
ella se evalúan (3) tres Principios Básicos; (1. Apoyo administrativo), (2.
Apoyo gerencial) y (2. Apoyo general). Entre los aspectos positivos que dio
esta evaluación se pueden observar los siguientes; el principio (1. Apoyo
administrativo) cuenta con un porcentaje de conformidad de 90,00%
presentando; La administración no tiene políticas bien definidas en cuanto al
apoyo de la organización de mantenimiento, se realizan trámites para otorgar
los recursos necesarios al mantenimiento, la administración trabaja a la par
con la organización de mantenimiento; por otra parte, el principio (2. apoyo
gerencial) cuenta con 75,00% de conformidad indicando que; La
organización de mantenimiento tiene el nivel jerárquico adecuado dentro de
la organización en general, La gerencia delega Autoridad en la toma de
decisiones, La gerencia general demuestra confianza en las decisiones
tomadas por la organización de mantenimiento;asimismo, el principio (3.
apoyo general) con un porcentaje de conformidad de 100,00% deduciendo
que; se cuenta con el apoyo general para llevar a cabo todas las actividades
de mantenimiento, la organización acepta sugerencias provenientes de la
organización de mantenimiento.
Entre los aspectos negativos que se obtuvieron en la presente área
por parte el principio básico (1. apoyo administrativo) con un porcentaje de
no conformidad de 10,00% de indicando que; Los recursos asignados a la
organización de mantenimiento no son suficientes; seguidamente, el principio
(2. Apoyo gerencial) con 25,00%de no conformidad demostrando que; para
la gerencia, mantenimiento es sólo la reparación de los sistemas, La gerencia
considera que no es primordial la existencia de una organización de
104
mantenimiento, que permita prevenir las paradas innecesarias de los sistemas
por lo que no se cumplen los objetivos específicos.
Por otra parte cabe agregar; que en esta área se considero un
porcentaje de 4% situándose en un nivel de importancia (Bajo) como se
aprecia en el Grafico 1
Por otra parte el resultado de la evaluación se situó dentro de un
rango “Bueno”, lo que quiere decir que esta área no es de vital atención
aunque tomando en cuenta que es poca la brecha que existe para alcanzar
el máximo de conformidad se puede tomar las acciones correctivas que
permitan mejorar esta área
105
Área XII: Recursos
Tabla 19 Resultados a en el Área XII. Recursos
CORPORACIÓN CARNICA 2005, C.A.
Área Evaluada Puntuación Situación
XII. Recursos 88,67% Bueno
Fuente: Los Autores (2011)
Conformidad.88,67%
No Conformidad.
11,33%
Grafico 24 Conformidad de los Recursos
1. Equipos(30 ptos)
2. Herramientas
(30 ptos)
3. Instrumentos
(30 ptos)
4. Materiales(30 ptos)
5. Repuestos(30 ptos)
Conformidad 93,33% 90,00% 100,00% 76,67% 83,33%
No Conformidad 6,67% 10,00% 0,00% 23,33% 16,67%
Conformidad93,33%
Conformidad90,00%
Conformidad100,00%
Conformidad76,67%
Conformidad83,33%
No Conformidad6,67%
No Conformidad10,00% No Conformidad
0,00%
No Conformidad23,33%
No Conformidad16,67%
Po
rcen
taje
de
Co
nfo
rmid
ad y
No
Co
nfo
rmid
ad
Grafico 25 Conformidad / No Confomidad de los principios básicos de Recursos
106
En el Área de Recursos se obtuvo un valor de 88,67% de conformidad
situándose dentro de un rango “Bueno”, con una brecha de 11,33% para
alcanzar el máximo de los meritos. En ella se evalúan cinco (5) cinco
Principios Básicos: (1. Equipos y maquinarias), (2. Herramientas), (3.
Instrumentos), (4. Materiales) y (5. Repuestos). Indicando los aspectos
positivos obtenidos haciendo referencia al principio (1. Equipos y
maquinarias) con un porcentaje de 93,33% en conformidad presento que; Se
cuenta con los equipos y maquinarias necesarios para que el ente de
mantenimiento opere con efectividad y a su vez se les da el uso adecuado, el
ente de mantenimiento tiene acceso a catálogos, revistas u otros medios
sobre las diferentes alternativas de adquisición de equipos y maquinarias, los
parámetros de operación de los equipos y maquinarias son plenamente
conocidos, se cuenta con controles de uso y estado de los equipos y
maquinarias; haciendo mención al principio (2. Herramientas) con un
porcentaje de 90% en meritos demostró que; se cuenta con las herramientas
necesarias y adecuadas y a su vez se dispone de un sitio para la
localización de las mismas; tomando en cuenta al principio (3. Instrumentos)
con un porcentaje de 100% en conformidad se señaló que; se cuenta con los
instrumentos necesarios y se seleccionan en base a la efectividad y exactitud
de los mismos, el ente de mantenimiento tiene acceso a revistas, catálogos u
otros medios que le permiten elegir diferentes alternativas tecnológicas de
los instrumentos, se llevan registros de entrada y salida de los instrumentos;
en los materias; por otra parte en el principio (4. Materiales) con un
porcentaje de 76,76% en meritos se tiene que; el material se encuentra en un
área adecuada de almacenamiento y se conoce los máximos y mínimos de
cada uno de ellos, se ha determinado el costo por falta de material y cuales
materiales mantener en stock y cuales comprar de acuerdo a pedidos, se
posee formatos de control de entradas y salidas de materiales de circulación
107
permanente, se tiene la información del proveedor del material así como
también de los plazos de entrega del mismo, mencionando a los repuestos;
asimismo en el principio (5. Repuesto) con un porcentaje de 83,33% en
conformidad señaló: se cuenta con los repuestos que se requieren para
ejecutar las tareas de mantenimiento y estos disponen de un área de
almacenamiento, se ha establecido cuales repuestos tener en stock y cuales
comprar de acuerdo a pedidos, se posee formatos de entrada y salida de
repuestos de circulación permanente, se tiene información precisa de los
diferentes proveedores de cada repuesto y plazos de entrega de los mismos
así como también los máximos y mínimos que se deben de mantener en el
inventario.
Entre los aspectos negativos observados en la presente área por parte
del principio de (1. Equipos y maquinarias) con un porcentaje de 6,67% en no
conformidad demuestra qué; no se lleva registro de entrada y salida de
equipos y maquinarias; igualmente en el principio (2. Herramientas) con un
porcentaje de 10% en deméritos señaló qué: no se llevan registros de
entrada y salida de herramientas; haciendo referencia al principio (4.
Materiales) con un porcentaje de 23,33% en no conformidad: no se cuenta
con ciertos materiales que hacen falta para ejecutar las tareas de
mantenimiento, los materiales no esta plenamente identificados en el
almacén, no se lleva el control (formatos) de los materiales desechados por
mala calidad; y finalmente en el principio (5. Repuesto) con un porcentaje de
16,67% en deméritos se obtuvo qué; los repuestos no están identificados
plenamente en el almacén, no se ha determinado un costo por falta de
repuestos, no se lleva control (formatos) de los repuestos desechados por
mala calidad.
En este sentido cabe destacar que la evaluación de la presente área
posee un nivel de importancia de un 6% haciendo referencia a un nivel
(Regular) como se aprecia en el Grafico 1, de igual forma la evaluación se
108
encuentra dentro de un rango “Bueno” lo que quiere decir que esta área no
es de vital atención aunque tomando en cuenta que es poca la brecha que
existe para alcanzar el máximo de conformidad se puede tomar las acciones
correctivas que permitan dicha área
Identificación de los eventos de fallas en el proceso productivo
de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Para mayor entendimiento en los problemas presentes dentro del
proceso productivo de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, se realizo
una revisión documental del proceso productivo de la Corporación y se
desarrollo en primer lugar el diagrama PEPSC mostrado en la figura 6
conformado por un proceso en línea de carnes de ganado bovino; para luego
identificar aquellos eventos que afectan su ejecución, utilizando el diagrama
Causa-Efecto esquematizando cualquier situación crítica y su consecuencia
negativa; de todo esto se desprende las causas que afectan el proceso
productivo en cuanto a su materia prima, maquinaria e infraestructura, mano
de obra, método, medición y seguimiento.
Aunado lo antes expuesto, para la realización del diagrama Causa-
Efecto se procedió a elaborar una lista con todas las causas que afectan el
proceso productivo de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, es
importante destacar que esta lista resulto por medio de tormentas de ideas
generadas por una entrevista no estructurada con todo el personal de la
corporación donde se observaron las siguientes:
1. No existe un stock de materiales
2. Procedimientos inadecuados para el seguimiento del proceso
productivo
3. Falta de Compromiso en el personal
4. Falta de Capacitación en normas
109
5. Falta de motivación
6. No existe información técnica de equipos y maquinarias
7. No existe programas
8. Espacio físico reducido
9. Utilización inadecuada de manuales e instructivos
10. Insuficiencia de servicio de computo
11. No existen Normas
12. Escases de personal que alimente los programas
Luego de las causas anteriormente mencionadas se derivaron las
siguientes sub-causas estas fueron concebidas de igual forma con la ayuda
del personal operativo de la corporación, cabe destacar que aquellas causas
que no son nombradas aquí no generaron sub-causas.
A continuación las causas y sus respectivas sub-causas generadas en
el proceso productivo:
1. Procedimientos inadecuados para el seguimiento del proceso
productivo
No existe diagramas de flujo del proceso productivo
2. No existe información técnica de equipos y maquinarias y maquinarias
No cuentan con ficha técnicas de equipos y maquinarias
Los equipos y maquinarias no están codificados
Los equipos y maquinarias no están inventariados
No existen registros
No existe información de entrada y salida de los recursos
3. No existe programas
No cuentan con una base de datos
Carecen de un sistema de gestión de mantenimiento
4. Espacio físico reducido
110
No existe diagrama de planta
5. Utilización inadecuada de Manuales e instructivos
No están archivados
No están inventariados
6. No existen Normas
Falta capacitación
Falta de personal
No cumplen con los estándares de Gestión de mantenimiento
Posteriormente se procedió a elaborar una matriz donde se
encontrarán todas las causas y sub-causas que afectan al proceso
productivo (Ver tabla 20); dicha matriz esta ordenada de acuerdo a las
categorías de; materia prima, medición y seguimiento, maquinaria e
infraestructura, mano de obra y método, al mismo tiempo a cada una de las
causas se le asigno un ITEMS para su posterior designación.
111
Después de las consideraciones anteriores, se procedió a
esquematizar en el diagrama Causa-Efecto todas las causas y sub-causas
que afectan el sistema productivo
Tabla 20 Matriz de Causas y Sub-causas
CATEGORÍA CAUSA SUB-CAUSA ITEMS
Materia Prima No existe un stock de
materiales N/A A
Medición y seguimiento
No existen programas
No cuentan con una base de datos
B1 Carecen de un sistema de gestión de mantenimiento
Procedimiento inadecuados
No existe diagramas de flujo del proceso productivo B2
Maquinaria e infraestructura
No existe información técnica de equipos y
maquinarias y maquinarias
No cuentan con ficha técnicas de equipos y maquinarias
C1
Los equipos y maquinarias no están codificados
Los equipos y maquinarias no están inventariados
No existen registros
No existe información de entrada y salida de los recursos
Insuficiencia de servicio de computo
N/A C2
Espacio físico reducido
No existe diagrama de planta C3
Mano de obra
Falta de Motivación N/A D1
Escases de personal que alimente los
programas N/A D2
Falta de Capacitación en normas
N/A D3
Falta de Compromiso N/A D4
Método
No existen normas
Falta capacitación
E1
Falta de personal
No cumplen con los estándares de Gestión de mantenimiento
Utilización inadecuada de Manuales e
instructivos
No están archivados
E2 No están inventariados
Fuente: Los Autores (2011)
112
A continuación, se presenta el diagrama Causa-Efecto del proceso productivo
Proceso
productivo
Medición
Y
seguimiento
Mano
de
obra
Maquinaria
e
infraestructura
Método
Materia
prima
No existe información técnica
De equipos y maquinarias
No están
codificados
No están
inventariados
No cuentan
Con ficha técnicas
No existe información
De entrada y salida
de los recursos
Insuficiencia de servicio de
computo
Espacio físico
reducido
No existe
programas
No cuentan con una
Base de
datos
Carecen de un sistema
De gestión de
mantenimientoProcedimientos
Inadecuados
No existe diagramas
de flujo
del proceso
productivo
No existe diagrama
de planta
No existe
un stock de materiales
No existen
Normas
Falta
Capacitación
Falta de
personal
No cumplen con los
estándares de Gestión
de mantenimiento
Utilización inadecuada
Manuales e
instructivosNo están
archivados
No
están
inventariados
Falta de Motivación
Falta de
Capacitación
en normas
Escases de personal
que alimente
los programas
Falta de Compromiso
No existen
Registros
Figura 7 Diagrama Causa-Efecto del proceso productivo
Fuente: Los Autores (2011)
113
Una vez realizado el diagrama Causa-Efecto se estableció un rango
de ponderación tomando valores del uno (1) al cinco (12), todo esto para
conocer aquellos problemas con mayor consecuencia llevando todo esto a
una matriz de evaluación presentada en (Ver tabla 21). Cabe destacar que
para la evaluación se conto con la participación de dos (2) personas que
laboran dentro de la Corporación
Tabla 21 Matriz de evaluación
CATEGORIA ITEMS CAUSA GERENTE
DE GESTION
JEFE DE MANTENI-MIENTO
TOTAL
Materia Prima A No existe un stock de
materiales 6 4 10
Medición y seguimiento
B1 No existen programas 7 7 14
B2 Procedimiento inadecuados
8 9 17
Maquinaria e infraestructura
C1
No existe información técnica de equipos y
maquinarias y maquinarias
12 12 24
C2 Insuficiencia de servicio
de computo 1 2 3
C3 Espacio físico reducido 9 10 19
Mano de obra
D1 Falta de Motivación 3 1 4
D2 Escases de personal
que alimente los programas
2 3 5
D3 Falta de Capacitación
en normas 5 6 11
D4 Falta de Compromiso 4 8 12
Método
E1 No existen normas 11 5 16
E2 Utilización inadecuada
de Manuales e instructivos
10 11 21
TOTAL 156
Fuente: Los Autores (2011)
114
Luego, para conocer la vitalidad de estas causas, fue necesario
calcular la Frecuencia (%) como se muestra en la tabla 22
Tabla 22 Matriz de evaluación de Frecuencia (%) ITEMS CAUSAS TOTAL FRECUENCIA
A No existe un stock de materiales 10 6,41%
B1 No existen programas 14 8,97%
B2 Procedimiento inadecuados 17 10,90%
C1 No existe información técnica de
equipos y maquinarias y maquinarias
24 15,38%
C2 Insuficiencia de servicio de computo 3 1,92%
C3 Espacio físico reducido 19 12,18%
D1 Motivación 4 2,56%
D2 Escases de personal que alimente
los programas 5 3,21%
D3 Capacitación en normas 11 7,05%
D4 Compromiso 12 7,69%
E1 No existen normas 16 10,26%
E2 Utilización inadecuada de Manuales
e instructivos 21 13,46%
TOTAL 156
Fuente: Los Autores (2011)
Una vez obtenido la frecuencia se procedió a realizar la
representación grafica de los resultados arrojados en la matriz de evaluación
mediante un diagrama de barras (ver Grafico 26), para de esta manera fijar
las prioridades, basándose en las causas a ser eliminadas y de esta manera
atacar el renglón que registrara mayor porcentaje (%) de frecuencia de falla.
115
Fuente: Los Autores (2011)
Mediante la realización del diagrama de barra se pudo observar las
siguientes causas; No existen información técnica de equipos y maquinarias
(C1), Utilización inadecuada de Manuales e instructivos (E2), Espacio físico
reducido (C3), Procedimiento inadecuados (B2), No existen normas (E1) y
No existen programas (B1); estas causas abarcan el 71,15% de las fallas y
representan una considerable importancia para la Corporación, por la cual en
el presente estudio fueron seleccionadas tomando en cuenta las de mayor
porcentaje frecuencia de falla, para con ello lograr garantizar su eficiencia,
esto no quiere decir que las causas restantes no sean importantes, si no que
mejorando las causas principales se podrá notar mejoría en cuando a las
causas que representan el problema.
Caracterización de los Procesos y subprocesos de la gestión de
mantenimiento de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Una vez diagnosticada la situación actual e identificada las fallas
potenciales en la Corporación se procedió a conocer los procesos y
subprocesos necesarios para gestionar el mantenimiento y así lograr
6,41%8,97%
10,90%
15,38%
1,92%
12,18%
2,56% 3,21%
7,05% 7,69%10,26%
13,46%
A B1 B2 C1 C2 C3 D1 D2 D3 D4 E1 E2
Grafico 26 Diagrama de barras de la evaluacion de los eventos de fallas en el proceso productivo
Frecuencia de Fallas
116
establecer el Modelo de Gestión de Mantenimiento indicado en la figura 8, es
conveniente señalar que dicho modelo de gestión fue establecido de acuerdo
al juicio del Autor Zambrano (2006) el cual permite la retroalimentación o
evaluación continua de la función mantenimiento”. Hechas las
consideraciones anteriores, cabe destacar que dicho modelo establecido por
Zambrano sufrió algunos cambios debido a las consideraciones tomadas por
el gerente de gestión de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, quien
indico que la secuencia e interacción de los distintos elementos traerá
consigo beneficios a la gestión de mantenimiento antes aplicada a la
corporación; en este sentido, cabe agregar que esta caracterización de
procesos y subprocesos tuvo por objetivo representar gráficamente las
distintas actividades para llevar a cabo una buena gestión de mantenimiento
permitiendo una excelente manera de planificar los procesos y de ahí en
adelante su gerenciamiento, mediante la caracterización o descripción de
cada uno de ellos. Al caracterizar el proceso el personal que participa en la
corporación, adquieren una visión integral por lo que se fortalece el trabajo
en equipo y la comunicación; Esto favorece de manera contundente la
calidad de los productos y servicios de la Corporación.
Aunado a lo antes expuesto el modelo de procesos y subproceso de
gestión de mantenimiento de la Corporación Cárnica 2005 C.A cumple con la
secuencia que se describe a continuación, partiendo con el conocimiento del
sistema productivo en donde se visualizo los proveedores, los insumos, la
materia prima y su debida transformación y a su vez se indico los productos
generados a través de estos procesos, luego se procede a dar conocimiento
de la Organización de Mantenimiento, donde se examina la planificación del
mantenimiento, el personal de mantenimiento, el apoyo logístico, los
recursos y la gestión aplicada al mantenimiento rutinario, programado,
circunstancial, correctivo, preventivo y por avería. Una vez conocido el
sistema productivo y la organización de mantenimiento se procedió a
117
diagnosticar la situación actual de la gestión de mantenimiento mediante la
Norma COVENIN 2500-93 donde se permitió identificar las debilidades que
presentaba la gestión de las actividades de mantenimiento que actualmente
ostenta la corporación, permitiéndonos señalar los elementos que formarían
parte en el diseño de este modelo. Dicho diagnostico desprende los
siguientes sub-procesos: Establecer el Marco Filosófico del Departamento de
Mantenimiento, Inventariar los Recurso, manuales e Inventariar los equipos
y maquinarias a los que posteriormente se les realizo su respectiva
codificación, Es importante mencionar que la codificación de los equipos y
maquinarias dependió de la línea de producción.
Seguidamente se realizo el Registro de información Técnica de
equipos y maquinarias incluyendo la Desagregación de cada uno de ellos,
estos registros a su vez indican las instrucciones técnicas programadas y
rutinarias para cada equipo al igual que cada una de estas instrucciones
técnicas conlleva a un procedimiento de ejecución que de igual forma se
especifican en este modelo de gestión. Toda esta información es suficiente
para la realización de las políticas de planificación para poder programar las
diferentes actividades de mantenimiento dentro del proceso productivo.
Luego que se establecen las políticas se realiza el equilibrio de programación
donde parte de ello lo comprende el inventario de equipos y maquinarias y
segregación de los mismos con el cumplimiento de todos estos pasos se
estableció la programación del mantenimiento, una vez que se establece la
programación se realiza la cuantificación del personal utilizando los índices
de instrucciones técnicas para así estructurar la organización de
mantenimiento, una vez que se determino la cantidad de personal necesaria
para cada área se determinaron los costos que estos generan.
Simultáneamente con la programación del mantenimiento también se
generan las listas de acciones de mantenimiento por semana, y separada por
equipo o maquinaria a mantener. Posteriormente a esto se procede a la
118
ejecución de las actividades de acciones de mantenimiento
complementándolas con un chequeo de los distintos tipos mantenimiento,
este será generado directamente por el personal de la corporación para
asegurar que se cumpla las instrucciones técnicas asignadas con la finalidad
de obtener una mejora continua en el proceso productivo.
Este recorrido de inspección se realiza para detectar las fallas y
verificar las acciones según lo programado, de igual forma se procede en
busca de una detección, reporte y registro de averías es importante
mencionar que estas acciones son llevadas a cabo con el personal de
mantenimiento, este registro se realiza semanalmente con el fin de detecta
las fallas y subsanarlas.
Una vez detectadas las averías se genera una orden de trabajo para
el mantenimiento de esta, lo cual permite realizar su reparación y colocar
nuevamente los equipos y maquinarias en funcionamiento. Conjuntamente
con el Inventario de los recursos se genera la entrada / salida de recursos, la
requisición de trabajo y la requisición de recursos (orden de compra) de aquí
se obtiene la aprobación y posteriormente la entrada al almacén con todas
los procesos anteriormente descritos.
Sucesivamente se ejecuto las órdenes de mantenimiento correctivo
y/o avería de esto se desprende una hoja de vida donde se registra el
historial de mantenimiento de los equipos y maquinas permitiendo realizar
con dicha información un análisis de la data, para observar el origen de las
fallas que presentan estos equipos y maquinarias, sobre todo la frecuencia, y
con esto generar las ordenes de mantenimiento correctivo que nuevamente
generaran una salida de recursos al almacén y sucesivamente seguirán los
paso necesarios para cumplir con su ejecución.
Con la información antes expuesta se determinan los costos de
recursos ya que es en la hoja de vida donde se registran todas las acciones
realizadas a cada equipo y maquinaria, y entre estas se especifican los
119
recursos utilizados para cada acción, cabe destacar que estos costos se
determinan mensualmente.
Ya teniendo en cuenta los costos por personal generados por la
cuantificación del mismo y por otra parte conociendo los costos de los
recursos utilizados, se dará paso a la realización de un presupuesto de
mantenimiento.
El análisis de la data da origen a la ingeniería de mantenimiento
donde se utilizan los parámetros básicos de mantenimiento los cuales
proporcionan los tiempos entre fallas y tiempo de reparación que sirven para
determinar la confiabilidad mantenibilidad y disponibilidad de equipos y
maquinarias en el sistema productivo.
Es importante mencionar que se utilizo una herramienta para parte de
las actividades de la gestión de mantenimiento la cual consta de un software
de control de inventarios denominado “Kardex Tauro” generando en ella los
siguientes formularios; los inventarios de: manuales, recursos, equipos y
maquinarias, también se genero en él, la entrada y salida de recursos, la
requisición de recursos (orden de compras), la aprobación de la requisición
de los recursos y la entrada de los recursos al almacén, igualmente mediante
este software se llevan los listados de compra y los movimientos por
productos; por otra parte cabe destacar que para estos procesos y sub-
procesos se encuentran unos procesos de apoyo tales como; el de Gestión
de mantenimiento, Procura y Mantenedores.
A continuación, se presenta el modelo de procesos y sub-procesos de
la Gestión de Mantenimiento para la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
120
Conocer el
Sistema
Productivo
Conocer la
organización de
mantenimiento
Diagnosticar Situación Actual
Gestión
Mantenimiento
Mediante la Norma COVENIN
2500-93
Inventariar
equipos y
maquinarias
Codificar equipos,
maquinarias y
recursos
Registrar Información
Técnica / Ficha
Técnica de equipos y
Maquinarias
Registrar
Desagregación
de los equipos y
maquinarias en la
ficha técnica
Establecer índice
de instrucciones
Técnicas
Elaborar
Procedimiento de
ejecución
Establecer Políticas de
planificación
Equilibrar la programación
Programar mantenimiento rutinario,
programado y circunstancial.
Chequear mantenimiento rutinario.
Inspeccionar mantenimiento
programado. Chequear
mantenimiento Circunstancial
Indicar Lista de acciones de mantenimiento
Ejecutar mtto.
Rutinario y mtto
programado
Chequear mtto.
Rutinario.
Chequear mtto.
Circunstancial.
Inspeccionar, dar seguimiento y control.
Detectar, reportar y registrar averías
Generar Orden de trabajo para
mantenimiento por avería
Generar
Entradas /Salidas
de recursos
Generar
Requisición
de trabajo
Generar Requisición
de Recursos (Orden
de Compra)
Almacén
de
recursos
Estructurar la organización
mantenimiento
Cuantificar el personal
Ejecutar
ordenes de
mantenimiento
correctivo y/o
avería
Registrar
Hoja de vida
Analizar
la data
Estimar
Costos de
Recursos
Estimar costos
de la Gestión de
mantenimiento
Aplicar
Ingeniera de
mantenimiento
Determinar
Confiabilidad
mantenibilidad y
disponibilidad
Generar Orden de
trabajo para
mantenimiento correctivo
Inventariar los
Recursos
Establecer el Marco
Filosófico del
Departamento de
Mantenimiento
Visión
Misión
Valores
Objetivos
Políticas
Aprobar
Requisición de
Recursos (Orden
de compra)
Recibir
Recursos en
el Almacén
Procesos
Sub-Procesos
Fuente: Los Autores (2011)Figura 8 Modelo de procesos y sub-procesos de la Gestión de Mantenimiento para Corporación Cárnica 2005, C.A.
Inventariar los
Manuales de
equipos
Generar
listas de
Compras
Generar
Movimientos por
Productos
121
“El arte de vencer las grandes dificultades se adquiere con las costumbres de afrontar las pequeñas”
122
CAPÍTULO V
Documentación para el Sistema de Gestión de Mantenimiento para la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
La documentación necesaria para el Sistema de Gestión de
Mantenimiento se realizo controlando todos aquellos procesos que requieren
atención inmediata siguiendo el orden y secuencia lógica del Modelo de
procesos y sub-procesos de la Gestión de Mantenimiento para la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, el cual se aprecia en la figura 8
En consideración a los resultados anteriores se procedió a
documentar según la secuencia que indica el modelo de gestión de
mantenimiento obteniendo el siguiente orden;
Marco filosófico para el departamento de mantenimiento.
Sistema de codificación para inventarios.
Inventarios de: equipos y maquinarias a mantener, materiales,
repuestos, instrumentos, manuales de equipos y maquinarias,
Registro de información técnica / Ficha técnica de equipos y
maquinarias.
Instrucciones técnicas rutinarias por el tipo de actividad así como
también indicadas por equipo y maquinaria.
Registro del procedimiento de ejecución de una instrucción técnica.
Políticas de planificación.
Equilibrio de programación.
Programación del mantenimiento
Cuantificación del personal.
Estructura de la organización de mantenimiento.
123
Lista de acciones de mantenimiento.
Generar entradas/salidas de recursos.
Generar movimientos por productos en el almacén.
Generar requisición de recursos (orden de compra).
Generar lista de compra
Aprobación de la requisición de recursos (orden de compra).
Recepción de recursos al almacén.
Estimar costos de la gestión del mantenimiento
Cabe destacar; que para facilitar la obtención de una gestión de
mantenimiento exitosa se anexaron documentos los cuales serán manejados
por el personal de la Corporación una vez que el presente estudio esté
implantado. Estos documentos son los siguientes;
Chequeo del mantenimiento Rutinario (Ver Anexo 7)
Chequeo del mantenimiento y circunstancial (Ver Anexo 9)
Inspeccionar, dar seguimiento y control (Ver Anexo 8)
Detección, Reporte y Registro de avería (Ver Anexo 10)
Orden de trabajo para mantenimiento por avería (Ver Anexo 11)
Generar requisición de trabajo (Ver Anexo 12)
Ordenes de trabajo para mantenimiento correctivo (Ver Anexo 14
Ordenes de trabajo para mantenimiento por avería (Ver Anexo 11)
Hoja de vida (Ver Anexo N° 13)
Ingeniería de mantenimiento, conjunto con el cálculo de confiabilidad
(Ver Anexo 15)
Por otra parte cabe mencionar que en efecto a estos documentos se
permitirá gestionar el departamento de mantenimiento de forma eficiente;
124
esta documentación se llevo a cabo mediante la técnica de observación
directa, entrevistas no estructuradas y revisión bibliográfica
Marco filosófico para el departamento de mantenimiento
La elaboración del marco filosófico para el departamento de
mantenimiento fue adoptado cumpliendo con los objetivos de gestión de
mantenimiento; puesto que se observo en la Norma COVENIN 2500-93 que
existía una debilidad en este departamento al no tener establecido una
visión, misión, objetivos y políticas que guiaran a la organización, por lo que
fue necesario realizar su debida documentación.
Es oportuno mencionar, que para la realización de este marco
filosófico se realizo una reunión con el personal de la CORPORACIÓN
CÁRNICA 2005 C.A, donde se expuso cada uno de estos y su debida
importancia, además en esta exposición se repartió un formulario de
preguntas permitiendo la realización de este marco filosófico con la
participación de todos los integrantes de la organización tomando en cuenta
los diferentes puntos de vista del personal y basándose en el juicio del Autor
Serna Gómez, H (2003), Cabe destacar que el formulario de preguntas es
observado en el (Anexo N° 2)
A continuación, se muestra la documentación del marco filosófico para
el departamento de mantenimiento
125
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 23 Marco filosófico para el departamento de mantenimiento cumpliendo con los objetivos de Gestión de Mantenimiento
CORPORACIÓN CARNICA 2005 C.A
Departamento de Mantenimiento
Visión Misión
Ser una empresa líder que se desarrolle de forma confiable, segura y rentable con una gestión que anticipe las actividades de mantenimiento para el buen funcionamiento de los equipos y maquinarias de nuestra Corporación
Asegurar un estado confiable y en buenas condiciones operacionales de los equipos y maquinarias mediante la gestión de actividades de mantenimiento por estándares regidos en alcanzar la productividad total al menor costo, cumpliendo con los objetivos y metas de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Valores
Son creencias en las cuales basamos nuestro comportamiento en el negocio, los valores en los cuales se desempeña la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A son:
1. Responsabilidad 2. Mantenibilidad 3 .integridad 4. Información
Objetivos
Alargar la vida útil de los equipos y maquinarias de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Planificar, controlar y programar las actividades de mantenimiento CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Mejora continua del sistema productivo CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Disminuir los costos de mantenimiento eliminando las paradas no programadas CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Políticas
Rigurosa puesta al día de las practicas de gestión de mantenimiento
Cumplir con los requerimientos de la Norma COVENIN 2500-93
Controlar los inventarios y gestionar el tiempo de producción
Asegurar la disponibilidad de los recursos durante la realización de las actividades de mantenimiento
Máximo rigor en la contratación del personal capacitado
Realización de charlas para capacitar al personal operativo
Considerar las fallas como una oportunidad de aprendizaje
Eliminar las barreras departamentales maximizando la comunicación
126
Sistema de codificación
Una vez conocido el sistema productivo de la organización se procedió
a realizar el sistema de codificación el cual será necesario para la codificar
los inventarios de los recursos (materiales, repuestos e instrumentos), el
inventario de manuales y el inventario de (equipos y maquinarias) cabe
mencionar que estos se describen anteriormente en las tablas (27, 28, 29, 30
y 31) Respectivamente; esta codificación fue realizada de forma sencilla
siguiendo los lineamientos del Autor Zambrano (2006), quien indica que “el
sistema de codificación debe abarcar desde lo más grande de la planta hasta
lo más detallado de la maquina”
Hechas las consideraciones anteriores cabe señalar, que la
codificación de equipos y maquinarias al contrario de las codificaciones de
recursos y manuales; dependen de la ubicación de la línea de producción por
lo que se procedió a realizar la disposición de la misma tomando en cuenta la
carencia de métodos que presentaba, los puntos de vista de los trabajadores
del proceso productivo y el juicio de los Autores García D. y Quesada
I.(2005); los cuales indican que la distribución del proceso productivo,
consiste en “Ordenar físicamente los elementos industriales que participan
en el proceso productivo de la empresa, particularmente está adaptada a la
producción de un gran número de productos similares”
En este orden de ideas se procedió a realizar la disposición de la línea
de producción de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, en el diagrama
de planta ubicado en la figura 9, la distribución de esta planta está
estructurada de la siguiente forma; tres (03) oficinas, cuatro (04) baños, un
(01) área de hidroneumático, un (01) área de colgado de reses, (02) áreas de
descargas, un (01) área de cavas y un (01) área de proceso en donde se
realizo la distribución de la línea de producción la cual está conformada por
un proceso de carnes de ganado bobino en donde para el procesamiento y
127
obtención de estos productos se dispone de equipos y maquinarias los
cuales fueron situados de acuerdo a tres líneas denominadas (L1, L2 y L3)
dichos equipos y maquinarias al ubicarlos siguiendo el orden de las líneas de
producción se clasificaron de la siguiente forma; en la Línea (L1) se
encuentran en primer lugar las mesas de desposte donde se colocan las
reses una vez que se bajan del riel, sucesivamente se colocan dos sierras
para cortes de carne, luego están las dos inyectadoras de salmuera
permitiendo proporcionar vitaminas y crecimiento a las reses,
consecutivamente están los filtros reductores de líquidos en excesos y la
maquina masajeadora de carnes; posteriormente se encuentra la Línea (L2)
donde se localizan múltiples maquinas las cuales son independientes ya que
realizan diferentes tipos de procesos y se seleccionan dependiendo del
producto que se desea obtener estos equipos y maquinarias son los
siguientes; el molino de carne, el molino Thompson, la Rebanadora Sr2 turbo
Ruhle, la Maquina para carne de hamburguesa y la Frey F222 Stuffer,
seguidamente a estas maquinas esta el Horno Ahumador; para finalizar con
la Línea (L3) donde está el proceso de empacado con las maquinas de
cámara de vacío/empacadora al vacio, la Termo selladora Ilpra para bandeja
y por ultimo pasan al proceso de pesado y etiquetado obteniendo el producto
final; Por otra parte la distribución de esta línea de producción trajo
beneficios a la Corporación debido a la utilización efectiva de espacio
brindando comodidad y confort, también genero disminución de recorrido de
las reses a los equipos y maquinarias y seguridad al personal de igual modo
la precedencia de los equipos y maquinarias ayudo en la reducción de
tiempo permitiendo incrementar la producción y disminuyendo los costos
A continuación, se presenta la figura 9, la cual muestra el diagrama de
planta de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A y la disposición de la línea
de producción que se realizo para el inventario de equipos y maquinarias
mostrado en la Tabla 31.
128
Figura 9 Diagrama de planta de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A y la disposición de la línea de producción Fuente: Los Autores (2011)
129
Siguiendo el mismo orden de ideas se presenta a continuación
ejemplos del sistema de codificación utilizado para los inventarios de
Recursos, Manuales y Equipos y Maquinarias
Tabla 24 Sistema de Codificación de Recursos (materiales, repuestos y equipos)
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
Sistema de Codificación de Recursos (materiales, repuestos y equipos)
Descripción del término general; Según Zambrano (2006)
XX - XXX - XX - X
Color del Recurso (SI APLICA)
Código del recurso (SI APLICA)
Nombre del Recurso
Código/Grupo dentro del almacén
Ejemplo de la codificación de repuestos; utilizado en la investigación
RE - HOS - 97 - A
Color Amarilla
N° 97
Hojilla para sierra
Repuestos
Realizado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
130
Tabla 25 Sistema de Codificación de Manuales (equipos y maquinarias)
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
Sistema de Codificación de manuales de (equipos y maquinarias)
Descripción del término general; Según Zambrano (2006)
XX - XX - XXXXX
Serial/código del equipo y
maquinaria
Código del equipo/maquinaria
perteneciente al manual
Código/Grupo dentro del almacén
Ejemplo de la codificación del Manual de Injector de Salmuera; utilizado en la investigación
ME - IS - BI60A
Serial de la maquina
Injector de Salmuera
Manual de Maquina y Equipos
Realizado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
131
Tabla 26 Sistema de Codificación de Equipos y Maquinarias
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
Sistema de Codificación de Equipos y Maquinarias
Descripción del término general; Según Zambrano (2006)
XX - XX
Nombre del equipo/maquina
Líneas de producción según
la ubicación de los equipos/maquinarias
(Dependen de la distribución
de la línea de producción)
Ejemplo de codificación de la maquina Injector de Salmuera; utilizado en la investigación
L1 - IS
Injector de Salmuera
Línea 1
Realizado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
132
Luego de las consideraciones anteriores, se presentan los inventarios
de materiales, repuestos e instrumentos, el inventario de manuales y por
último el inventario de equipos y maquinarias; todos esto con sus debidas
codificaciones, por otra parte es importante señalar que se utilizo una
herramienta que sirvió de base para gestionar la documentación establecida
por Zambrano (2006); dicha herramienta es un software de control de
inventarios denominado “kardex tauro” además es oportuno mencionar que
este software también genero la entrada/salida de recursos, la requisición de
recursos (orden de compra), aprobación de requisición de recursos (orden de
compra), entrada de recursos al almacén, generar lista de compras y los
movimientos por producto los cuales serán mostrados posteriormente de
acuerdo al seguimiento y orden que lleva el Modelo de Gestión; Es preciso
mencionar que este software está diseñado para administrar eficazmente el
almacén de una empresa y que antes de la documentación de este software
“kardex tauro” se realizo una reunión con todo el personal de la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, donde se explico el manejo, el
funcionamiento y los beneficios que trae el gestionar el mantenimiento con
este software, además se tomo en cuenta por medio de las intervenciones de
los Gerentes los requerimientos de la Corporación para su debido uso.
Hechas las consideraciones anteriores, se presenta a continuación
tomando en cuenta el seguimiento del Modelo de Gestión el inventarios de
(materiales, repuestos e instrumentos), inventario de manuales y el inventario
de equipos y maquinarias; también se muestran breves imágenes de la
herramienta de control de inventarios “kardex tauro” y los procedimientos
que se utilizaron para documentar estos inventarios
133
Figura 10 Imagen principal del software de control de inventarios “kardex
tauro”
Fuente: Kadex Tauro Ver. 3.0
Inventarios de (materiales, repuestos e instrumentos), Inventario de
manuales y el Inventario de equipos y maquinarias
Aunado lo antes expuesto, el proceso para la elaboración de estos
inventarios por medio de la herramienta de control “Kardex Tauro” se denoto
de la siguiente forma; el campo principal de cada uno de estos elementos lo
represento el código perteneciente; presentando el ejemplo en las Tablas
(24, 25 y 26) respectivamente, estos inventario fueron ingresados al software
134
siguiendo la ruta de; (1 Almacén, 2 Inventario, 3 Crear y por ultimo en 4 crear
producto) , donde se indico cada uno de los campos requeridos por el
sistema para procesar y gestionar la base de datos eficientemente. En la
figura 11, se percibe las rutas que dieron paso a la documentación de
inventarios los cuales se presentan en las tablas (27, 28, 29, 30 y 31)
sucesivamente
Figura 11 Seguimiento de rutas para la creación de Inventarios “Kardex
Tauro”
Fuente: Kardex Tauro Ver. 3.0
135
Inventario de Recursos (Materiales, Repuestos e Instrumentos)
Una vez obtenida la lista de inventarios de recursos (Materiales,
Repuestos e instrumentos) se procedió a realizar la codificación de estos
recursos según su grupo y el Juicio del Autor Zambrano (2006); es
importante mencionar que para el sistema de codificación de estos
inventarios se presenta un ejemplo en la Tabla 24; Por otra parte cabe
destacar que la obtención este inventario fue con la ayuda de un software
denominado “Kardex Tauro” el cual se muestra en la Tabla (27,28 y 29)
respectivamente
Inventario de Manuales de Equipos y Maquinarias
El siguiente inventario de manuales de equipos y maquinarias se
procedió a realizar su debida codificación con el propósito de facilitar su
ubicación y mantener un orden adecuado al momento de necesitarlos para
realizar el mantenimiento de los equipos y maquinarias susceptibles a
acciones de mantenimiento; cabe mencionar que el sistema de codificación
se presenta en un ejemplo de la Tabla 25; Por otra parte cabe destacar que
la obtención este inventario fue con la ayuda de un software denominado
“Kardex Tauro” el cual se muestra en la Tabla 29
Inventario de Equipos y Maquinarias
Una vez que se obtienen listados estos inventarios se procedió a
realizar su debida codificación presentando un ejemplo de este sistema de
codificación en la Tabla 26; Es importante señalar que este inventario
dependió de la ubicación de la línea de producción la cual se realizo en la
136
Figura 9; Por otra parte cabe destacar que la obtención este inventario fue
con la ayuda de un software denominado “Kardex Tauro” el cual se muestra
en la Tabla 31
Los formatos que presentan los Inventarios de (Materiales, Repuestos
e Instrumentos), Inventario de Manuales y el Inventario de Equipos y
Maquinarias contienen la siguiente estructura:
1. Nombre y logotipo de la empresa
2. Sistema de codificación “Código”
3. Titulo del formato
4. Cantidad o “EXS; existencia”
5. Marca, Descripción, GR: “Grupo”; SG: “Sub-Grupo”
6. Código maestro
7. Realizado por: persona (s) encargada de la recaudación de
información
8. Fecha: de la realización del inventario.
9. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información.
10. Fecha: en que se realizo la revisión.
137
Tabla 27 Inventario de Materiales
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
J-31425435-9
Código Maestro: 0001
Punto Fijo - Edo. Falcón - Cl. Acueducto - Santa Elena – Tel.: (0269) 2469858 / Cel.: (0414) 6967933 - Mail:
Inventario de Materiales CODIGO NOMBRE MARCA DESCRIPCIÓN GR SG EXS
MA-VAC Vasos Cónicos 15x150 Genérico - MA NAC 38,00
MA-EST Esterelizante Genérico - MA NAC 27,00
MA-JAN Jabón Neutro Genérico - MA NAC 14,00
MA-CUG Cuñete Kil ND-25 Granulado Genérico - MA NAC 15,00
MA-GAB Gel Antibacterial Genérico - MA NAC 36,00
MA-DCC Desgrasante Celclean Genérico - MA NAC 3,00
MA-PIS Pintura SOLINTEX Azul firmamento MA NAC 20,00
MA-PIM Pintura de trafico MONTANA Amarillo Trafico MA NAC 1,00
MA-ACS Anticorrosivo Genérico Gris MA NAC 6,00
MA-PAS-G Pintura en aceite SOLINTEX Gris MA NAC 1,00
MA-PAS-A Pintura en aceite SOLINTEX Azul MA NAC 2,00
MA-PAS-B Pintura en aceite SOLINTEX Blanca MA NAC 3,00
MA-BOL-1020-V Bolsas 10x20 Vacum Pauches Genérico - MA NAC 27,00
MA-BOL-1320-T Bolsas 13x20 Temoencogible Genérico - MA NAC 12,00
MA-BOL-4175-H Bolsa 41x75 TermoSelladora Genérico - MA NAC 900,00
MA-BOL-IN Bolsas Industriales Genérico - MA NAC 7,00
MA-ENV-EM Emvoplas para embalar Genérico - MA NAC 6,00
138
CODIGO NOMBRE MARCA DESCRIPCIÓN GR SG EXS
MA-ENV-MAV-I Envoplas de la maquina al vacio (Importado) Genérico - MA NAC 21,00
MA-PAP-PA Papel Parafinado Genérico - MA NAC 207,00
MA-MAG-LAM-M Mangueras adaptables 1/2 Genérico - MA NAC 5,00
MA-BRE-P Brequera pequeña Genérico - MA NAC 1,00
MA-COD-4-G Codo grande 4" Genérico - MA NAC 1,00
MA-RCB-10 Rollo de cable N°10 Genérico - MA NAC 1,00
MA-TUM-2-M Tubo mediano plástico de 2" Genérico - MA NAC 2,00
MA-TUP-M Tubos plásticos de ½ Genérico - MA NAC 4,00
MA-SOC-GO-N Sócate de goma negro Genérico - MA NAC 9,00
MA-TOM-C Toma corriente Genérico - MA NAC 4,00
MA-COB-232 Conectores de bombillas 2x32 Genérico - MA NAC 5,00
MA-BAL-240 Balastros 2x40 W Genérico - MA NAC 6,00
MA-MAG-TRAN Manguera transparente Genérico - MA NAC 1,00
MA-ADA-CON Adaptadores de conectores Genérico - MA NAC 3,00
MA-BOM-232-VL Bombillo 2x32 Genérico - MA NAC 5,00
MA-BOM-150-220 Bombillo 150 W -220 Voltio Genérico
MA NAC 1,00
MA-NIP-MED Niples plástico de ½ Genérico - MA NAC 4,00
MA-COD-MED-GAL Codo galvanizado de ½ Genérico - MA NAC 1,00
MA-VAL-MED-PR Válvula de pase rápido de ½ Genérico - MA NAC 1,00
MA-NIP-MED-AD Ni ple adaptador de ½ Genérico - MA NAC 1,00
MA-TEF Teflón Genérico - MA NAC 2,00
MA-CON-220-A Conectores 220 Amperio Genérico - MA NAC 0,00
MA-SIL-BLA-US Silicón Genérico - MA NA 2,00
MA-COL-AC Colador de Acero Genérico - MA NAC 1,00
MA-TOR-HUE-AC Tornillos de acero Genérico - MA NAC 8,00
MA-TUE-AC Tuerca de Acero Genérico - MA NAC 9,00
MA-FOR-MA Formula Marina Genérico - MA NAC 2,00
139
CODIGO NOMBRE MARCA DESCRIPCIÓN GR SG EXS
MA-CAB-NEG Cable negro Genérico - MA NAC 1,00
MA-CAR-PE-RO Cargadores de pesos Romanos Genérico - MA NAC 1,00
MA-CAB-PE-ME Cable cargador de pesa de mesa Genérico - MA NAC 1,00
MA-PAR-EXT Parte Extintores Genérico - MA NAC 2,00
MA-DES-CA-LI Des manchadoras Castrol liquido Genérico - MA NAC 1,00
MA-GRA-VE Grasa Venoco Genérico - MA NAC 1,00
MA-SOL-PVC-LI Soldadura Liquida PVC Genérico - MA NAC 1,00
AAOMA-ROL-CAB-VE
Rollito de cable Verde Genérico - MA NAC 0,00
MA-REF-DIE Refrigerante "Diclorofluoretano" Genérico - MA NAC 3,00
MA-FOS-UI Fosfato "UIPOL" Genérico - MA NAC 47,00
MA-TRI-FOS Tripolifosfato Genérico - MA NAC 120,00
MA-SO-TRI-FOS Sodium Tripolyphosphate Genérico - MA NAC 72,00
MA-ETI-ETI Etiquetas para la etiquetadora Genérico - MA NAC 102,00
MA-BAN-210100 Bandejas 2" x 10 x 100 Genérico - MA NAC 0,00
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Kadex Tauro 3.0
140
Tabla 28 Inventario de Repuestos
Código Maestro:0002
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
J-31425435-9
Punto Fijo - Edo. Falcón - Cl. Acueducto - Santa Elena – Tel.: (0269) 2469858 / Cel.: (0414) 6967933 - Mail:
Inventario de Repuestos CODIGO NOMBRE MARCA DESCRIPCIÓN GR SG EXS OBSERVACIONES
RE-FIA-MA Filtro de Aceite de Masajeadora Inject Star Genérico - RE NAC 2,00 0
RE-CUH-RT Cuchilla seleccionadora de huesos Genérico - RE NAC 4,00 0
RE-MAA-RT Manetas del accionamiento de las rejillas Genérico - RE NAC 2,00 0
RE-ADVS-MCH Alimentador de vista superior Genérico - RE NAC ,00 0
RE-CAM-FR Cabezal Moledor Genérico - RE NAC 0,00 0
RE-BOV-CV Bomba de Vacio de la Cámara al Vacio Genérico - RE IMP 0,00 0
RE-FIA-CV Filtro de Aceite de la Cámara al Vacio Genérico - RE IMP 0,00 0
RE-CSM-FR Cabezal de salidas múltiples Genérico - RE IMP 0,00 0
RE-TRH-FR Tapón Restringidor de humedad Genérico - RE NAC 0,00 0
RE-CD-HA Conducto de desagüe Genérico - RE IMP 0,00 0
RE-FIA-CV Filtro de Aceite de Cámara de Vacío Koch 800 Genérico - RE IMP 0,00 0
RE-JC-TS Junta de la cámara Genérico - RE IMP 0,00 0
RE-CIB-SCC Cinta de banda Para Sierra de corte de Carne Genérico - RE IMP 0,00 0
RE-CUF-MC Cuchillo Fino de Molino de Carne B42 Genérico - RE IMP 0,00 0
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Kardex Tauro Ver 3.0
141
Tabla 29 Inventario de Instrumentos
Código Maestro: 0003
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
J-31425435-9
Punto Fijo - Edo. Falcón - Cl. Acueducto - Santa Elena - Tel: (0269) 2469858 / Cel. : (0414) 6967933 - Mail:
Inventario de Instrumentos
CODIGO NOMBRE MARCA DESCRIPCIÓN GR SG EXS
IN-GUA-LA Guantes de late Genérico - IN NAC 58,00
IN-LEN-SEG Lentes de seguridad Genérico - IN NAC 37,00
IN-GOR-10100-AZ Gorros 10 x 100 Genérico - IN NAC 12,00
IN-TAB-2050 Tapa boca Genérico - IN NAC 0,00
IN-BOT-38-PAC Botas punta de acero N°38 Genérico - IN NAC 1,00
IN-BOT-39-PAC Botas punta de acero N°39 Genérico - IN NAC 3,00
IN-BOT-40-PAC Botas punta de acero N°40 Genérico - IN NAC 11,00
IN-BOT-41-PAC-CA Botas de caucho punta de acero N°41 Genérico - IN NAC 4,00
IN-BOT-42-PAC Botas punta de acero N°42 Genérico - IN NAC 9,00
IN-BOT-43-PAC Botas punta de acero N°43 Genérico - IN NAC 7,00
IN-BOT-44-PAC Botas punta de acero N°44 Genérico - IN NAC 2,00
IN-BOT-45-PAC Botas punta de acero N°45 Genérico - IN NAC 0,00
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Kardex Tauro Ver 3.0
142
Tabla 30 Inventario de Manuales de Equipos y Maquinarias
Código Maestro 0004
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A
J-31425435-9
Punto Fijo - Edo. Falcón - Cl. Acueducto - Santa Elena - Tel : (0269) 2469858 / Cel. : (0414) 6967933 - Mail:
Inventario de Manuales de equipos y maquinarias CODIGO NOMBRE MARCA DESCRIPCIÓN GR SG EXS
ME-IS-BI60A Manual de Injector de Salmuera Inject Star Se encuentra en Almacén ME IMP 1,00
ME-TS-K1000 Manual Termo Selladora KATS 1000
ILPRA Se encuentra Disponible en Digital (PDF)
ME IMP 1,00
ME-CV-K800 Manual de Cámara de Vacio Koch 800
KOCH Disponible en el Almacén y en PDF
ME IMPO 1,00
ME-SCC Manual de Sierra para corte de Carne
BOIA HD Se encuentra en Digital (PDF) ME IMP 1,00
ME-MCH Manual Maquina de Carne de Hamburguesa
PATTY-O-MATIC
Se encuentra en Digital (PDF) ME IMP 1,00
ME-HA Manual de Horno Ahumador Multifuncional
KOCH Se encuentra en el Almacén ME IMP 1,00
ME-RT-SR2 Manual Rebanadora SR2 Turbo KOCH Se encuentra en Digital (PDF) ME IMP 1,00
ME-MT Manual de Molino Thompson KOCH Se encuentra en Digital (PDF) ME IMP 1,00
143
CODIGO NOMBRE MARCA DESCRIPCIÓN GR SG EXS
ME-MA-ES1100A
Manual de Masajeadora ES-1100.A
Inject Star Se encuentra en Digital (PDF) ME NAC 1,00
ME-FR-F222 Manual Frey F222 KOCH Se encuentra en el Almacén ME IMP 1,00
ME-MC-B42 Manual de Molino de Carne B-42
BOIA SD Se en el Almacén ME IMP 1,00
ME-PD-LP2550 Manual de Peso Dibal LP2550 DIBAL Se encuentra en Digital (PDF) ME IMP 1,00
ME-CA-SI500-800
Manual de Compresor de Aire SI 500/800
CERMAC Se encuentra Disponible en Digital (PDF)
ME IMP 1,00
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Kadex Tauro 3.0
144
Tabla 31 Inventarios de Equipos y Maquinarias
Código Maestro 0005
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
J-31425435-9
Punto Fijo - Edo. Falcón - Cl. Acueducto - Santa Elena - Tel : (0269) 2469858 / Cel : (0414) 6967933 - Mail:
Inventario de Equipos y Maquinarias
CODIGO NOMBRE MARCA GR SG EXS OBSERVACIONES
L1-IS Injector de Salmuera Inject Star EM IMP 2,00 0
L1-MA Masajeadora Inject Star ES-1100-A INJECT STAR EM IMP 1,00 0
L1-SCC Sierra para corte de Carne BOIA HD EM IMP 2,00 0
L2-FR Frey F222 Stuffer KOCH EM IMP 1,00 0
L2-HA Horno Ahumador KOCH EM IMP 1,00 0
L2-MC Molino para Carne B-42 BOIA SD EM IMP 1,00 0
L2-MCH Maquina de Carne de Hamburguesa PATTY-O-MATIC EM IMP 1,00 0
L2-MT Molino Thompson KOCH EM IMP 1,00 0
L2-RT Rebanadora SR2 Turbo KOCH EM IMP 1,00 0
L3-CV Cámara de Vacio Koch 800 KOCH EM IMP 1,00 0
L3-PD Peso Dibal LP 2550 DIBAL EM IMP 1,00 0
L3-TS Termo selladora Kats 1000 KOCH EM IMP 1,00 0
L1-IS Injector de Salmuera Inject Star EM IMP 2,00 0
14,00
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Kardex Tauro 3.0
145
Registro de información técnica / Ficha técnica de equipos y
maquinarias
Según Zambrano (2006), Se denomina registro de información técnica
a aquel registro o planilla que recopila toda la información descriptiva del
objeto de mantenimiento. Es así como al poseer el inventario de objetos y el
sistema de codificación se procede a registrar los objetos que componen el
sistema productivo los cuales se deben conocer suficientemente, ya que es
pieza fundamental dentro de la organización.
El registro de información técnica recibe la denominación de ficha
técnica de equipos y maquinarias esta contiene la siguiente información:
1. Nombre y Logotipo de la empresa
2. Nombre del equipos y maquinarias a mantener
3. Modelo
4. Código de los equipos y maquinarias a mantener según codificación
explicada.
5. Serial
6. Unidad de ubicación o área de operación dentro de la empresa
7. Descripción: más resaltantes del objeto.
8. Propiedades
9. Modo de uso
10. Criticidad del equipo/maquina
11. Falla común
12. Sistema eléctrico
12.1Instrucciones técnicas aplicadas: acciones de mantenimiento a
realizarse al objeto, estas pueden ser:
12.2 Mantenimiento programado
12.3Mantenimiento rutinario
13. Desagregación
146
14. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la in-
formación necesaria para el llenado de la Planilla.
15. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
16. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información
contenida en la planilla que tiene la potestad de aprobarla o
rechazarla.
17. Fecha en que se realizó tal revisión
A continuación, se presentan los registros técnicos/ Ficha técnica de
los equipos y maquinarias de la Corporación cárnica 2005 C.A
Tabla 32 Registro de información técnica/ Ficha técnica para la Sierra para corte de carne
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A
Código Maestro
0006
IMAGEN Nombre del equipo: Sierra para corte
de carne
Código: L1-SCC1 Código: L1-SCC2
Cantidad 2
Modelo: ST-335-AI Serial 1: 2552 Serial 2: 7777
Unidad de ubicación: Área de proceso (línea de producción N° 1)
Descripción
Este tipo de sierra es muy utilizado en la industria por su facilidad para cortar huesos, tendones y demás elementos que se encuentran presentes en las piezas de carne, esta herramienta es muy peligrosa por su gran filo y se debe tener en cuenta las medidas de seguridad necesarias para evitar accidentes
MARCA Propiedades
Acero inoxidable, Medida de cinta banda 355 cm/140”, Velocidad de la cinta 20 m/s, Ancho de garganta 41 cm/16.14”,Altura de Garganta 48 cm/18.89”, , Peso
neto 250 Kg/550.1 lb, Peso en huacal 280 kg/617.2 lb
Modo Criticidad del Equipo: Critico
Automático Semi-automático Manual
Falla común: cinta banda
Sistema eléctrico: 220 V
Instrucciones técnicas aplicadas Mantenimiento rutinario Mantenimiento programado
G-01 G-02 M-01 M-02
M-01 M-02
Desagregación
Sub-Sistema Componente Código
Sistema eléctrico
Motor trifásico L1-SCC-SE-MT
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
147
Tabla 33 Registro de información técnica/Ficha técnica para el Inyector de salmuera
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A
Código Maestro
0007
IMAGEN Nombre del equipo: Inyector de salmuera
Código: L1-IS Cantidad
2
Modelo: BI-60-A Serial 1: BI5288329 Serial 2: BI5288-298
Unidad de ubicación: Área de proceso (línea de producción N° )
Descripción
Máquina inyectora automática de salmuera para carne con o sin hueso. La cantidad de inyección puede ser regulada entre 5 y 30% a través de una válvula dosificadora. Con sistema de filtros de reflujo y de succión
MARCA Propiedades
Acero inoxidable, con 15 agujas de 4 mm de largo, Dimensiones; Peso de la maquina 240 kg, Longitud 1.600mm, Ancho 820 mm, Altura 2.090 mm
Modo Automático Semi-automático Manual
Criticidad del equipo: : Critico
Falla común: las agujas
Sistema eléctrico: Voltaje 220 V/3/60HZ (trifásico)
Instrucciones técnicas aplicadas
Mantenimiento rutinario Mantenimiento programado
G-03 G-04 M-03 E-01 M-03
M-04 M-05 E-01
Desagregación
Sub-Sistema
Componente Código
Sistema eléctrico
Bomba de recirculación L1-IS-SE-BR
Motor trifásico L1-IS-SE-MT
Reloj programado L1-IS-SE-RP
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
148
Tabla 34 Registro de Información técnica/Ficha técnica para la Masajeadora
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A
Código Maestro
0008
IMAGEN Nombre del equipo: Masajeadora Inject Star
Código: L1-MA Cantidad
1
Modelo: ES-1100-A Serial: ES1100-466
Unidad de ubicación: Área de proceso (línea de producción N° 1)
Descripción
La máquina está diseñada para dar masajes a la carne con y sin huesos, el producto se mueve a través de un deflector especial para proporcionar la activación de la proteína eficiente, y masajes en un movimiento de rotación, deslizamiento, y el deslizamiento
MARCA Propiedades
3.300 litros de capacidad, Los controles de la computadora ISC-B20 servir como elementos de entrada y visualización Altura (mm) 2000, Longitud (mm) 3300, Ancho (mm) 1700
Modo Criticidad del Equipo: Critico
Automático Semi-automático Manual
Falla común: bomba al vacío
Sistema eléctrico: 220
V/60Hz/16/3/6,8Kw
Instrucciones técnicas aplicadas
Mantenimiento rutinario Mantenimiento programado
G-05 G-06 M-04 M-05 M-06
M-07 M-08 L-01
Desagregación
Sub-Sistema Componente Código
Sistema programado
Control por ordenador L1-MA-SP-CO
ISC-E40 pantalla táctil L1-MA-SP-IT
Alta capacidad para crear y almacenar programas
L1-MA-SP-AP
Acceso a conexión en red L1-MA-SP-AR
Menú de entrada con secuencia lógica
L1-MA-SP-ML
Entrada de parámetros (producción, temperatura, vacío, velocidad)
L1-MA-SP-EP
Combinación de programas entre si
L1-MA-SP-CP
Secuencia de controles L1-MA-SP-SC
Sistema eléctrico
Bomba de vacío portátil L1-MA-SE-BP
Motor trifásico L1-MA-SE-MT
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
149
Tabla 35 Registro de información técnica/Ficha técnica del Molino de carne
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A
Código Maestro
0009
IMAGEN Nombre del equipo: Molino de carne Código: L2-MC Cantidad
1
Modelo: B-42 Serial: 3415
Unidad de ubicación: Área de proceso (línea de producción N° 2)
Descripción
Sirve para moler cualquier tipo de carne, en la Corporación es utilizada especialmente para hacer chorizo
MARCA Propiedades
Acero Inoxidable con Dimensiones de largo 420 / Ancho 200 / Altura 385 mm
Modo Criticidad del Equipo: Critico
Automático Semi-automático Manual
Falla común: Bocina y el sin fin
Sistema eléctrico: Voltaje: 220 V
Instrucciones técnicas aplicadas
Mantenimiento rutinario Mantenimiento programado
G-07 G-08 G-09 G-01 G-02
Desagregación
Sub-Sistema Componente Código
Sistema eléctrico
Motor trifásico L2-MC-SE-MT
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
150
Tabla 36 Registro de información técnica/Ficha técnica del molino Thompson
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A
Código Maestro
0010
IMAGEN Nombre del equipo: molino Thompson Código:L2-MT Cantidad
1
Modelo: 3000 Serial: 3000-M2-B45
Unidad de ubicación: Área de proceso (línea de producción N° 2)
Descripción
Sirve para realizar cualquier tipo de embutido y realiza 100 kilos por min
MARCA Propiedades
Acero inoxidable, Las dimensiones de la cámara grande (39 "W x 35" D x 12 "H)
Modo Criticidad del Equipo: Critico
Automático Semi-automático Manual
Falla común: cadena de piñones
Sistema eléctrico: 220 V
Instrucciones técnicas aplicadas
Mantenimiento rutinario Mantenimiento programado
M-06 G-10 G-11 G-03 G-04 L-02 L-03
Desagregación
Sub-Sistema Componente Código
Sistema eléctrico
Motor trifásico L2-MT-SE-MT
Impulsor accionador L2-MT-SE-IA
Engranaje del motor L2-MT-SE-EM
Resistencia de bloqueo L2-MT-SE-RB
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
151
Tabla 37 Registro de información técnica/Ficha técnica del Rebanadora Sr2 turbo RUHLE
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A
Código Maestro
0011
IMAGEN Nombre del equipo: Rebanadora Sr2 turbo
RUHLE Código:L2-RT
Cantidad 1
Modelo: SR2 TURBO Serial
Unidad de ubicación: Área de proceso (línea de producción N° 2 )
Descripción
fileteadora RUHLE SR2 Turbo está concebida de manera que al operario le resulte fácil de manejarla. Podrá cortar hasta 3.000 Kgs de producto y conseguir un perfil de corte excelente con el mínimo esfuerzo
MARCA Propiedades
Acero inoxidable, longitud de la máquina: 1550 mm anchura de la máquina: 900 - 1400 mm, altura de la máquina: 1300 mm, peso de la máquina: 850 kg
Modo Criticidad del Equipo: Critico
Automático Semi-automático Manual
Falla común: Hojilla media luna
Sistema eléctrico: 220 V
Instrucciones técnicas aplicadas
Mantenimiento rutinario Mantenimiento programado
M-07 G-12 G-13 G-05 M-09 M-10 M-11
Desagregación
Sub-Sistema Componente Código
Sistema programado
Touch-PC de control L2-RT-SP-TC
Multiplex de la red L2-RT-SP-MR
99 programas incluidos L2-RT-SP-PI
Micro chip de seguridad L2-RT-SP-MC
Sistema eléctrico Motor trifásico L2-RT-SE-MT
Reloj programado L2-RT-SE-RP
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
152
Tabla 38 Registro de Información técnica/Ficha técnica de la Maquina para carne de hamburguesa
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A
Código Maestro
0012
IMAGEN Nombre del equipo: Maquina para carne de hamburguesa
Código: L2-MCH Cantidad
1
Modelo: Patty-O.-Matic Serial: 1352
Unidad de ubicación: Área de proceso (línea de producción N° 2 )
Descripción
La Patty-O.-Matic es una excelente máquina para hacer cranes de hamburguesa de la forma más fácil y segura ante el uso del operador posee una capacidad de 2.100 hamburguesas por hora y una transmisión robusta de 3/4HP
MARCA Propiedades
Acero inoxidable
Modo Criticidad del Equipo: Semi-critico
Automático Semi-automático Manual
Falla común: alimentador de vista
superior
Sistema eléctrico: 110V
Instrucciones técnicas aplicadas
Mantenimiento rutinario Mantenimiento programado G-14 G-15 G-16
G-06 M-12 G-17 G-18
Desagregación
Sub-Sistema Componente Código
Sistema eléctrico
Motor de la rueda dentada L2-MCH-SE-MD
Motor de la cadena del eje principal y enlace
L2-MCH-SE-MP
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
153
Tabla 39 Registro de Información técnica/Ficha técnica de la Frey F222
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A
Código Maestro
0013
IMAGEN Nombre del equipo: Frey F222 Stuffer Código: L2-FR Cantidad
1
Modelo: F222 Serial: F222T0482169SA
Unidad de ubicación: Área de proceso (línea de producción N° 2)
Descripción
Embutidora al vacío de forma automática con accesorios de alto rendimiento que satisfacen las necesidades de calidad del producto
MARCA Propiedades
Acero inoxidable resistente a la corrosión no sólo en la cubierta exterior de la máquina sino también en el gabinete interior y en sus piezas móviles, Capacidad de tolva 250 litros, Capacidad de embutido máx 6,200 kg/h, Presión de embutido máx 60 bar, Velocidad máxima de porciones hasta 1000 proporciones/h
Modo Criticidad del Equipo: Critico
Automático Semi-automático Manual
Falla común: Rotor de paletas giratorio
Sistema eléctrico: 220V
Instrucciones técnicas aplicadas
Mantenimiento rutinario Mantenimiento programado
G-19 G-20 G-21 G-22 M-13 M-14 M-15 M-16
M-17 M-18 M-19 M-20
Desagregación
Sub-Sistema Componente Código
Sistema programado
Pantalla táctil TC733 L2-FR-SP-PT
Sistema automático para cargar la tolva
L2-FR-SP-SA
Sistema eléctrico Bomba de recirculación L2-FR-SE-BR
Motores dos servomotores L2-FR-SE-MS
Sistema rotor de patentado L2-FR-SE-SP
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
154
Tabla 40 Registro de Información técnica/Ficha técnica del Horno Ahumador
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A
Código Maestro
0014
IMAGEN Nombre del equipo: Horno Ahumador Código: L2-HA Cantidad
1
Modelo: 350003 Serial: 2007IB
Unidad de ubicación: Zona de Carga
Descripción
El horno Ahumador ofrece una solución atractiva y rentable para la producción de carnes ahumadas, embutidos, tasajo, aves, presas o mariscos
MARCA Propiedades
Acero inoxidable, capacidad de producción hasta 600 Ib, gabinete (An x P x Al) 45 pulg x 45 pulg x 95 pulg exterior altura del techo (minima) 9 pies, largo de la chimenea 35,5 pulg
Modo Criticidad del Equipo: Critico
Automático Semi-automático Manual
Falla común: Quemadores eléctricos
Sistema eléctrico: 220
V/60Hz/16/3/6,8Kw
Instrucciones técnicas aplicadas
Mantenimiento rutinario Mantenimiento programado
M-08 M-09 E-02 E-03 M-21
E-02 G-23 M-22 M-23 M-24 Desagregación
Sub-Sistema
Componente Código
Sistema eléctrico
Modelo eléctrico 18,0 kw/hr L2-HA-SE-ME Sistema de quemadores eléctricos (monofásicos 230 V, 93 A), (trifásicos 230 V, 55 A)
L2-HA-SE-SQ
Interruptor de seguridad de alta temperatura
L2-HA-SE-IS
Sistema de Gas
Sistema de quemadores de gas (monofásicos 120 V, 15 A)
L2-HA-SG-SG
Productor de humo (monofásicos 120 V, 20 A)
L2-HA-SG-PH
Sistema programado
Teclado y pantalla LCD L2-HA-SP-TP
Almacenamiento para 100 programas L2-HA-SP-AP Descarga datos de graficadores de temperatura
L2-HA-SP-DG
Calibrador de temperatura sencilla con baterías de respaldo
L2-HA-SP-CT
Pantallas graficas L2-HA-SP-PG
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
155
Tabla 41 Registro de Información técnica/Ficha técnica de la Cámara de vacío koch 800 maquina de empacado
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A
Código Maestro
0015
IMAGEN Nombre del equipo: Cámara de vacío koch 800 maquina de empacado
Código:L3-CV Cantidad
1
Modelo: Koch 800 Serial: 1064
Unidad de ubicación: Área de proceso (línea de producción N° )
Descripción
Cámara de vacío koch 800 maquina de empacado ha sido diseñada para la eficiencia económica, es de uso diario, posee una sencillez operacional y las velocidades de producción al rango que exige la Corporación Cárnica 2005 C.A
MARCA Propiedades
Construcción en acero inoxidable, Longitud (A): 1905mm (75 pulgadas),
Ancho (B): 1052mm (41,42 pulgadas), Altura máxima (C): 1206.5mm
(47,5 pulgadas), , Bomba al vacío(Números de serie: 1045-1064): (117
c.f.m.) 5.6kW (7.5-hp), Capacidad: 24 segundos por ciclo, Bomba al
vacio: (212 c.f.m) 7.5 kw (10-hp), peso neto: 500 kg (1100 libras)
Modo Criticidad del Equipo: Critico
Automático Semi-automático Manual
Falla común: La resistencia
Sistema eléctrico: Voltaje 240 V (trifásico)
Instrucciones técnicas aplicadas
Mantenimiento rutinario Mantenimiento programado M-10 M-11 M-12 M-25 M-26 M-27 M-28 M-29 M-30 M-31 M-32
M-13 G-24 G-25 M-33 M-34 L-04 L-05 L-06 E-04 E-05 G-07
Desagregación
Sub-Sistema Componente Código
Sistema de aire
Válvula reguladora L3-CV-SA-VR
Bomba de vacio L3-CV-SA-BV
Aire comprimido L3-CV-SA-AC
Sistema Programado
Panel de control digital L3-CV-SP-PD
Microprocesador (controla secuencia)
L3-CV-SP-MC
Control de tiempo (vaciado y sellado)
L3-CV-SP-CT
Indicador LCD L3-CV-SP-ID
Requisitos NEMAA 4 L3-CV-SP-RN
Opción Vacpfus L3-CV-SP-OV
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
156
Tabla 42 Registro de Información técnica/Ficha técnica de la Termo selladora ILPRA
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A
Código Maestro
0016
IMAGEN Nombre del equipo: Termo selladora ILPRA para bandeja (KATS 1000)
Código: L3-TS Cantidad
1
Modelo: Speedy Serial: FD 8354
Unidad de ubicación: Área de proceso (línea de producción N° )
Descripción
Termo Sellador de bandeja de la máquina de embalaje con capacidad para tres bandejas por líneas en filas con una velocidad de 1.800 bandejas por una hora. Las bandejas son presentadas por un motor paso a paso en el molde de sellado luego automáticamente se descargan en un transportador de salida
MARCA Propiedades
ILPRA
Acero inoxidable resistente a la corrosión, Longitud 3615 mm, Ancho 1175mm, Alto 1615mm, Peso 300-375kg, Suministro neumático 0-5, Max. Tamaño del envase 570x330mm y con un Max. Profundidad de los contenedores 130mm
Modo Criticidad del Equipo: Critico
Automático Semi-automático Manual
Falla común: Desgaste en el empaquetado
Sistema eléctrico: Voltaje 220 V (Trifásico)
Instrucciones técnicas aplicadas Mantenimiento rutinario Mantenimiento programado
M-14 M-15 M-16 M-35 M-36 M-37 M-38 M-39 M-40 M-41 M-42 M-43
M-17 G-26 G-27 M-44 M-45 E-06 E-07 E-08 E-09 E-10 L-07 L-08
Desagregación
Sub-Sistema Componente Código
Sistema eléctrico Motor trifásico L3-TS-SE-MT
Sistema de aire Válvula reguladora L3-TS-SA-VR
Bomba de vacio L3-TS-SA-BV
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
157
Tabla 43 Registro de Información técnica/Ficha técnica del peso dibal
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A
Código Maestro
0017
IMAGEN Nombre del equipo: Peso dibal Código: L3-PD Cantidad
2
Modelo: LP 2550 Serial:313525 Serial: 712137
Unidad de ubicación: Área etiquetado (línea de producción N° )
Descripción
Funciones especiales de etiquetado, permite calcular el peso unitario a partir del peso total o el número de unidades a partir del peso individual
MARCA Propiedades
Acero inoxidable, dimensiones (ancho x alto x fondo): 255x230x270 mm, 64 teclas directas de artículos, etiquetas de 60x115max
Modo Criticidad del Equipo: Critico
Automático Semi-automático Manual
Falla común: etiqueta de código de
barras
Sistema eléctrico: 115 V/60HZ
Instrucciones técnicas aplicadas
Mantenimiento rutinario
G-28 G-29
Desagregación
Sub-Sistema Componente Código
Sistema programado
Programación de artículos L3-PD-SP-PD
Pantalla alfanumérica L3-PD-SP-PA
tareas programadas L3-PD-SP-TP
Configuración de parámetros L3-PD-SP-CP
Capacidad de memoria para 1000 artículos
L3-PD-SP-CM
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
158
Índice de instrucciones técnicas rutinarias y programadas por el tipo de
actividad así como también indicadas por equipo y maquinaria
Zambrano (2006) expresa que, Cada uno de los objetos inventariados,
codificados y registrados poseen una serie de instrucciones técnicas de
mantenimiento que pueden ser de dos tipos, rutinario que son acciones
sencillas con frecuencia de ejecución desde diaria hasta semanales y
programado las cuales son acciones más complejas y su frecuencia de
ejecución va desde quincenal hasta anual.
Dicho índice contendrá todas las instrucciones técnicas de todo el
sistema productivo por tipo de actividad igualmente que por equipos y
maquinarias, asimismo se especificara el tipo de mantenimiento, cabe
destacar que el mismo autor Zambrano (2005) en su libro fundamentos
básicos de mantenimiento definen seis (6) tipos de actividades: mecánica,
eléctrica, de lubricación, de instrumentación, electrónica y general, las cuales
son las tomadas en cuenta en el presente estudio.
La ficha del índice instrucciones técnicas contiene la siguiente
información:
1. Nombre y logotipo de la empresa
2. Título del formato, para este caso "índice de Instrucciones Técnicas".
3. Tipo de mantenimiento: aquí se selecciona el tipo de mantenimiento a
listar bien sea de rutinario o programado.
4. Tipo de actividad: se selecciona el tipo de actividad a listar y para ello
se tiene, M para la actividad mecánica, L para la actividad de
lubricación, E para la actividad eléctrica y G para la actividad general
5. Código de la instrucción técnica: designando como dígito identificador
del tipo de actividad la inicial del mismo, ejemplo para la actividad
mecánica se designa "M" seguido de un número consecutivo de
159
acuerdo a la cantidad total de instrucciones del tipo mecánica y así
sucesivamente para las demás actividades
6. Personal (P): aquí se indica el tipo de personal y la cantidad que se
encarga de la ejecución de la actividad, mecánico (MEC), Lubricador
(LUB), Electricista (ELE), General (AYU).
7. Frecuencia (F): es el período de realización de la actividad, por
ejemplo, si es rutinaria, cada x unidades, cada x kilómetros, cada x
horas trabajadas, cada x cantidad de combustible, diaria (DÍA),
ínterdiaria (IND), semanal (SEM), si es programada, cada x unidades,
cada x kilómetros, cada x horas trabajadas, cada x cantidad de
combustible, quincenal (QUIN), mensual (MEN), bimensual (BIM),
trimestral (TRIM), semestral (SET)
8. Tiempo: empleado para realizar la actividad en unidades de tiempo
bien sea en horas, minutos o segundos.
9. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la
información necesaria para el llenado del formato.
10. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
11. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información
contenida en el formato que tiene la potestad de aprobarla o
rechazarla.
12. Fecha en que se realizó tal revisión.
A continuación, se muestran los registros de índices de instrucciones
técnicas para mantenimiento rutinario por actividad y los índices de
instrucciones técnicas para mantenimiento programadas por actividad.
160
Instrucciones Técnicas por el tipo de Actividad
Tabla 44 Instrucciones técnicas rutinarias Mecánicas
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0018
Índice de instrucciones técnicas
Tipo de mantenimiento: Rutinario ___X___ Programado _______
Tipo de actividad: M: __X__ L:____ E:____ I:____ G:____ O:____
Código Descripción P F T(min) M-01 Limpiar poleas y cinta banda MEC DIA 120
M-02 Chequear cinta banda MEC SEM 120
M-03 Limpiar agujas MEC DIA 30
M-04 Revisar estado de las aguja MEC DIA 15
M-05 Limpieza interna y externa del Inyector de salmuera MEC SEM 180
M-06 Limpieza interna y externa del Molino Thompson MEC SEM 240
M-07 Realizar el cuidado de la maquina MEC SEM 20
M-08 Limpieza interna y externa del Horno Ahumador MEC SEM 180
M-09 Limpiar el conducto de desagüe MEC SEM 60
M-10 Chequear el aceite de bomba MEC DIA 30
M-11 Limpieza interna y externa de la Cámara de vacío koch 800 MEC SEM 180
M-12 Chequear que el aceite sea correcto MEC IND 5
M-13 Revisar si el calentamiento sellado del es adecuado MEC DIA 15
M-14 Cambio hojilla MEC SEM 45
M-15 Limpieza interna y externa de la Termo selladora ILPRA MEC SEM 180
M-16 Chequear el aceite de la bomba y comprobar su nivel MEC SEM 30
M-17 Revisar los filtros de escape están mal colocados MEC IND 30
Elaborado por: Aprobado por :
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 45 Instrucciones técnicas rutinarias Eléctricas
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0019
Índice de instrucciones técnicas
Tipo de mantenimiento: Rutinario ___X___ Programado ______
Tipo de actividad: M: ____ L:____ E:__X__ I:____ G:____ O:____
Código Descripción P F T(min) E-01 Limpiar bomba de recirculación ELE SEM 60
E-02 Comprobar que el motor este en marcha ELE DIA 45
Elaborado por: Aprobado por :
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
161
Tabla 46 Instrucciones técnicas rutinarias General
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0020
Índice de instrucciones técnicas
Tipo de mantenimiento: Rutinario ___X___ Programado ______
Tipo de actividad: M: ____ L:____ E:____ I:____ G:__X__ O:____
Código Descripción P F T(min) G-01 Limpiar sistema rodado AYU DIA 60
G-02 Limpieza interna y externa de la Sierra de corte de carne AYU DIA 180
G-03 Chequear filtro AYU DIA 5
G-04 Chequear nivel de aceite AYU DIA 30
G-05 Limpiar accesorios AYU DIA 30
G-06
Limpieza interna y externa de la Masajeadora Inject Star AYU DIA 120
G-07 Limpieza interna y externa del Molino de carne AYU DIA 60
G-08 Limpiar cuchillo (fino) AYU DIA 45
G-09 Limpiar cuchillo (grueso) AYU DIA 45
G-10 Limpiar cuchillo (fino) AYU DIA 30
G-11 Limpiar cuchillo (grueso) AYU DIA 30
G-12 Comprobar las funciones de seguridad AYU DIA 30
G-13 Limpiar cuchillos dentados AYU DIA 30
G-14 Limpiar la bandeja de libertad guardada AYU DIA 15
G-15 Limpiar la bandeja de libertad AYU DIA 15
G-16 Limpiar embudo AYU DIA 25
G-17 Limpiar la placa protectora AYU DIA 30
G-18 Limpiar alimentador de vista superior AYU DIA 25
G-19 Limpieza interna y externa de la Frey F222 AYU IND 120
G-20 Limpiar el cabezal moledor AYU DIA 60
G-21 Limpiar el cabezal de salidas múltiples AYU DIA 60
G-22 Limpiar el sistema proporcionado de carne AYU SEM 180
G-23 Limpiar accesorios AYU DIA 30
G-24 Limpiar barras de sostén AYU DIA 30
G-25 Limpiar barra de sellado AYU SEM 120
G-26 Limpiar cuchillo AYU DIA 25
G-27 Amolar cuchillo AYU IND 30
G-28 Limpieza del Peso Dibal AYU DIA 60
G-29 Limpiar teclado AYU DIA 45
Elaborado por: Aprobado por :
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
162
Tabla 47 Instrucciones técnicas programadas Mecánicas
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0021
Índice de instrucciones técnicas
Tipo de mantenimiento: Rutinario ______ Programado ____X___
Tipo de actividad: M: __X__ L:____ E:____ I:____ G:____ O:____
Código Descripción P F T(min) M-01 Cambiar cinta banda MEC TRIM 120
M-02 Balancear sistema de poleas MEC SET 120
M-03 Cambio de filtro y aceite MEC TRIM 60
M-04 Chequear el filtro de aceite MEC TRIM 45
M-05 Limpiar el rodillo de alimentación MEC MEN 60
M-06 Realizar lubricación de tipo grasa MEC TRIM 120
M-07 Realizar lubricación de tipo aceite MEC TRIM 120
M-08 Chequear la bomba de vacío portátil MEC BIM 240
M-09 Cambiar cuchilla seleccionadora de huesos MEC MEN 45
M-10 Comprobar los embragues de sobrecarga del punzón de compresión
MEC BIM 60
M-11 Cambiar las manetas del accionamiento de las rejillas MEC BIM 60
M-12 Cambiar alimentador de vista superior MEC BIM 120
M-13 Chequear el rotor de paletas giratorio MEC SET 120
M-14 Chequear el sistema de filtrado de cuatro etapas MEC SET 120
M-15 Cambiar el tapón restringidor de humedad MEC TRIM 240
M-16 Chequear el dispositivo cargador de tripas automático MEC SET 180
M-17 Cambiar el cabezal moledor MEC MEN 60
M-18 Cambiar el cabezal de salidas múltiples MEC MEN 60
M-19 Chequear el dispositivo de tripas artificiales MEC SET 120
M-20 Chequear para sellar tripas naturales Clipex MEC SET 120
M-21 Revisar la línea de humedad MEC MEN 120
M-22 Cambiar el conducto de desagüe MEC TRIM 240
M-23 Chequear los quemadores de gas MEC MEN 180
M-24 Chequear la chimenea de escape MEC MEN 60
M-25 Revisar filtro de escape MEC SET 120
M-26 Controlar válvula de ventilación MEC BIM 120
M-27 Cambiar el filtro de aceite MEC BIM 120
M-28 Revisar fusible de barra de sellado MEC TRIM 30
M-29 Revisar bobina de válvula al vacío/ventilador MEC TRIM 45
M-30 Revisar diafragma de válvula al vacío MEC TRIM 60
Elaborado por: Aprobado por :
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
163
Tabla 47 (Continuación) Instrucciones técnicas programadas Mecánicas
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0021
Índice de instrucciones técnicas
Tipo de mantenimiento: Rutinario ______ Programado ___X___
Tipo de actividad: M: __X__ L:____ E:____ I:____ G:____ O:____
Código Descripción P F T(min) M-31 Revisar diafragma de la válvula de ventilación MEC TRIM 120
M-32 Chequeo de la resistencia MEC MEN 120
M-33 Chequear bomba al vacío (10HP) MEC BIM 120
M-34 Chequear bomba al vacio (7.5HP) MEC BIM 45
M-35 Cambio de aceite de la bomba al vacio MEC TRIM 240
M-36 Chequear que el aceite sea correcto MEC QUIN 5
M-37 Chequear el filtro de aceite MEC TRIM 10
M-38 Cambiar el filtro de aceite MEC BIM 60
M-39 Chequear las juntas de la cámara MEC MEN 60
M-40 Cambiar las juntas de la cámara MEC MEN 120
M-41 Revise la tubería de entrada que no haya fugas MEC QUIN 60
M-42 Quitar la brida de entrada, limpie el filtro y el interior de la válvula MEC MEN 240
M-43 Limpiar aire comprimido o sustituir MEC MEN 45
M-44 limpiar bobina, radiador y ventilador MEC MEN 240
M-45 Chequear las paletas MEC MEN 30
Elaborado por: Aprobado por :
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 48 Instrucciones técnicas programadas Lubricación
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0022
Índice de instrucciones técnicas
Tipo de mantenimiento: Rutinario ______ Programado ___X___
Tipo de actividad: M: ____ L:__X__ E:____ I:____ G:__X__ O:____
Código Descripción P F T(min) L-01 Lubricación de la cadena LUB TRIM 120
L-02 Lubricar la cadena mezcladora LUB TRIM 120
L-03 Lubricar la cadena de piñones LUB TRIM 120
L-04 Cambio de aceite en la bomba al vacio LUB TRIM 60
L-05 Revisar filtro de aceite LUB SET 45
L-06 Poner el aceite en el depósito LUB TRIM 60
L-07 Realizar lubricación LUB TRIM 60
L-08 Poner el aceite en el depósito LUB TRIM 45
Elaborado por: Aprobado por :
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
164
Tabla 49 Instrucciones técnicas programado Eléctricas
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0023
Índice de instrucciones técnicas
Tipo de mantenimiento: Rutinario ______ Programado ___X___
Tipo de actividad: M: ____ L:____ E:__X__ I:____ G:____ O:____
Código Descripción P F T(min) E-01 Chequear bomba centrifuga ELE TRIM 60
E-02 Chequear los quemadores eléctricos ELE MEN 240
E-03 Revisar la presión positiva ELE TRIM 60
E-04 Chequear el sentido de giro del motor ELE MEN 180
E-05 Comprobar que el motor este en marcha ELE MEN 60
E-06 Chequear bomba ELE SET 240
E-07 Chequear la tensión en cada fase del motor ELE BIM 120
E-08 Chequear el sentido de giro del motor ELE MEN 180
E-09 Revisar la sección del cable según la entrada ELE BIM 120
E-10 Comprobar que el motor este en marcha ELE MEN 25
Elaborado por: Aprobado por :
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 50 Instrucciones técnicas programadas General
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0024
Índice de instrucciones técnicas
Tipo de mantenimiento: Rutinario ______ Programado ___X___
Tipo de actividad: M: ____ L:____ E:____ I:____ G:__X__ O:____
Código Descripción P F T(min) G-01 Amolar cuchillo (fino) AYU MEN 60
G-02 Amolar cuchillo (grueso) AYU MEN 60
G-03 Amolar cuchillo (fino) AYU MEN 45
G-04 Amolar cuchillo (grueso) AYU MEN 45
G-05 Amolar cuchillos dentados AYU MEN 45
G-06 Amolar alimentador de vista superior AYU QUIN 45
G-07 Limpiar placa de relleno AYU MEN 180
Elaborado por: Aprobado por :
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
165
Instrucciones Técnicas por equipos y maquinarias
Tabla 51 Instrucciones técnicas rutinarias para la Sierra para corte de carne
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0025
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Sierra para corte de carne Código: L1-SCC
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: _X_ Programado: __
Tipo de actividad: M: _X__ L:___ E:___ I:___ G_X__ O:___
Código Descripción P F T(min) G-01 Limpiar sistema rodado AYU DIA 60
G-02 Limpieza interna y externa de la Sierra de corte de carne
AYU DIA 180
M-01 Limpiar poleas y cinta banda MEC DIA 120
M-02 Chequear cinta banda MEC SEM 120
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 52 Instrucciones técnicas programadas para la Sierra para corte de carne
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0026
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Sierra para corte de carne Código: L1-SCC
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: __ Programado: _X_
Tipo de actividad: M: _X__ L:___ E:___ I:___ G___ O:___
Código Descripción P F T(min) M-01 Cambiar cinta banda MEC TRIM 120
M-02 Balancear sistema de poleas MEC SET 120
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
166
Tabla 53 Instrucciones técnicas rutinarias para el Inyector de salmuera
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0027
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Inyector de salmuera Código: L1-IS
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: _X_ Programado: __
Tipo de actividad: M: _X__ L:___ E:__X_ I:___ G_X__ O:___
Código Descripción P F T(min)
G-03 Chequear filtro AYU DIA 5
G-04 Chequear nivel de aceite AYU DIA 30
M-03 Limpiar agujas MEC DIA 30
M-04 Revisar estado de las aguja MEC DIA 15
M-05 Limpieza interna y externa del Inyector de salmuera MEC SEM 180
E-01 Limpiar bomba de recirculación ELE SEM 60
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 55 Instrucciones técnicas rutinarias el Masajeadora Inject Star
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0029
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Masajeadora Inject Star Código: L1-MA
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: _X_ Programado: __
Tipo de actividad: M: _X__ L:___ E:___ I:___ G_X__ O:___
Código Descripción P F T(min) G-05 Limpiar accesorios AYU DIA 30
G-06
Limpieza interna y externa de la Masajeadora Inject Star
AYU DIA 120
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 54 Instrucciones técnicas programadas para el Inyector de salmuera
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0028
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Inyector de salmuera Código: L1-IS
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: __ Programado: _X_
Tipo de actividad: M: ___ L:___ E:_X__ I:___ G___ O:___
Código Descripción P F T
E-01 Chequear bomba centrifuga ELE TRIM 60
M-03 Cambio de filtro y aceite MEC TRIM 60
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
167
Tabla 56 Instrucciones técnicas programadas para la Masajeadora Inject Star
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0030
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Masajeadora Inject Star Código: L1-MA
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: __ Programado: _X_
Tipo de actividad: M: ___ L:__X_ E:___ I:___ G__X_ O:___
Código Descripción P F T(min) M-04 Chequear el filtro de aceite MEC TRIM 45
M-05 Limpiar el rodillo de alimentación MEC MEN 60
M-06 Realizar lubricación de tipo grasa MEC TRIM 120
M-07 Realizar lubricación de tipo aceite MEC TRIM 120
M-08 Chequear la bomba de vacío portátil
MEC BIM 240
L-01 Lubricación de la cadena MEC TRIM 120
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Tabla 57 Instrucciones técnicas rutinarias para el Molino de carne
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0031
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Molino de carne Código: L2-MC
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: _X_ Programado: __
Tipo de actividad: M: _X__ L:___ E:___ I:___ G_X__ O:___
Código Descripción P F T(min) G-07 Limpieza interna y externa del Molino de carne AYU DIA 60
G-08 Limpiar cuchillo (fino) AYU DIA 45
G-09 Limpiar cuchillo (grueso) AYU DIA 45
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 58 Instrucciones técnicas programadas para el Molino de carne
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0032
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Molino de carne Código: L2-MC
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: __ Programado: _X_
Tipo de actividad: M: ___ L:__X_ E:___ I:___ G__X_ O:___
Código Descripción P F T(min) G-01 Amolar cuchillo (fino) AYU MEN 60
G-02 Amolar cuchillo (grueso) AYU MEN 60
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
168
Tabla 59 Instrucciones técnicas rutinarias para el Molino Thompson
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0033
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Molino Thompson Código: L2-MT
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: _X_ Programado: __
Tipo de actividad: M: _X__ L:___ E:___ I:___ G_X__ O:___
Código Descripción P F T(min) M-06 Limpieza interna y externa del Molino thomson MEC SEM 240
G-10 Limpiar cuchillo (fino) AYU DIA 30
G-11 Limpiar cuchillo (grueso) AYU DIA 30
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 60 Instrucciones técnicas programadas para el Molino Thompson
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0034
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Molino Thompson Código: L2-MT
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: __ Programado: _X_
Tipo de actividad: M: ___ L:__X_ E:___ I:___ G__X_ O:___
Código Descripción P F T(min) G-03 Amolar cuchillo (fino) AYU MEN 45
G-04 Amolar cuchillo (grueso) AYU MEN 45
L-02 Lubricar la cadena mezcladora LUB TRIM 120
L-03 Lubricar la cadena de piñones LUB TRIM 120
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 61 Instrucciones técnicas rutinarias para la Rebanadora Sr2 turbo RUHLE
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0035
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Rebanadora Sr2 turbo RUHLE Código: L2-RT
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: _X_ Programado: __
Tipo de actividad: M: _X__ L:___ E:___ I:___ G_X__ O:___
Código Descripción P F T(min) M-07 Realizar el cuidado de la maquina MEC SEM 20
G-12 Comprobar las funciones de seguridad AYU DIA 30
G-13 Limpiar cuchillos dentados AYU DIA 30
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
169
Tabla 62 Instrucciones técnicas programadas para la Rebanadora Sr2 turbo RUHLE
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0036
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Rebanadora Sr2 turbo RUHLE Código: L2-RT
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: __ Programado: _X_
Tipo de actividad: M: ___ L:__X_ E:___ I:___ G__X_ O:___
Código Descripción P F T(min) G-05 Amolar cuchillos dentados AYU MEN 45
M-09 Cambiar cuchilla seleccionadora de huesos MEC MEN 45
M-10 Comprobar los embragues de sobrecarga del punzón de compresión
MEC BIM 60
M-11 Cambiar las manetas del accionamiento de las rejillas
MEC BIM 60
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 63 Instrucciones técnicas rutinarias para la Maquina para carne de hamburguesa
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0037
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Maquina para carne de hamburguesa Código: L2-MCH
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: _X_ Programado: __
Tipo de actividad: M: ___ L:___ E:___ I:___ G_X__ O:___
Código Descripción P F T(min) G-14 Limpiar la bandeja de libertad guardada AYU DIA 15
G-15 Limpiar la bandeja de libertad AYU DIA 15
G-16 Limpiar embudo AYU DIA 25
G-17 Limpiar la placa protectora AYU DIA 30
G-18 Limpiar alimentador de vista superior AYU DIA 25
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 64 Instrucciones técnicas programadas para la Maquina para carne de hamburguesa
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0038
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Maquina para carne de hamburguesa Código: L2-MCH
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: __ Programado: _X_
Tipo de actividad: M: _X__ L:___ E:___ I:___ G__X_ O:___
Código Descripción P F T(min) G-06 Amolar alimentador de vista superior AYU QUIN 45
M-12 Cambiar alimentador de vista superior MEC BIM 120
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
170
Tabla 65 Instrucciones técnicas rutinarias para la Frey F222 Stuffer
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0039
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Frey F222 Stuffer Código: L2-FR
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: _X_ Programado: __
Tipo de actividad: M: _X__ L:___ E:___ I:___ G_X__ O:___
Código Descripción P F T(min) G-19 Limpieza interna y externa de la Frey F222 AYU IND 120
G-20 Limpiar el cabezal moledor AYU DIA 60
G-21 Limpiar el cabezal de salidas múltiples AYU DIA 60
G-22 Limpiar el sistema proporcionado de carne AYU SEM 180
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 66 Instrucciones técnicas programadas para la Frey F222 Stuffer
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0040
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: | Frey F222 Stuffer Código: L2-FR
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: __ Programado: _X_
Tipo de actividad: M: ___ L:__X_ E:___ I:___ G__X_ O:___
Código Descripción P F T(min) M-13 Chequear el rotor de paletas giratorio MEC SET 120
M-14 Chequear el sistema de filtrado de cuatro etapas MEC SET 120
M-15 Cambiar el tapón restringidor de humedad MEC TRIM 240
M-16 Chequear el dispositivo cargador de tripas automático
MEC SET 180
M-17 Cambiar el cabezal moledor MEC MEN 60
M-18 Cambiar el cabezal de salidas múltiples MEC MEN 60
M-19 Chequear el dispositivo de tripas artificiales MEC SET 120
M-20 Chequear para sellar tripas naturales Clipex MEC SET 120
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
171
Tabla 67 Instrucciones técnicas rutinarias para el Horno Ahumador
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0041
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Horno Ahumador Código: L3-HA
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: _X_ Programado: __
Tipo de actividad: M: _X__ L:___ E:__X_ I:___ G_X__ O:___
Código Descripción P F T(min) M-08 Limpieza interna y externa del Horno Ahumador MEC SEM 180
E-02 Comprobar que el motor este en marcha ELE DIA 45
G-23 Limpiar accesorios AYU DIA 30
M-09 Limpiar el conducto de desagüe MEC SEM 60
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 68 Instrucciones técnicas programadas para el Horno Ahumador
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0042
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Horno Ahumador Código: L3-HA
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: __ Programado: _X_
Tipo de actividad: M: _X__ L:___ E:_X__ I:___ G___ O:___
Código Descripción P F T(min) E-02 Chequear los quemadores eléctricos ELE MEN 240
E-03 Revisar la presión positiva ELE TRIM 60
M-21 Revisar la línea de humedad MEC MEN 120
M-22 Cambiar el conducto de desagüe MEC TRIM 240
M-23 Chequear los quemadores de gas MEC MEN 180
M-24 Chequear la chimenea de escape MEC MEN 60
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
172
Tabla 69 Instrucciones técnicas rutinarias para la Cámara de vacío koch 800
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0043
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Cámara de vacío koch 800 maquina de empacado Código: L3-CV
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: _X_ Programado: __
Tipo de actividad: M: _X__ L:_X__ E:___ I:___ G_X__ O:___
Código Descripción P F T(min) M-10 Chequear el aceite de bomba LUB DIA 30
M-11 Limpieza interna y externa de la Cámara de vacío koch 800
MEC SEM 180
M-12 Chequear que el aceite sea correcto MEC IND 5
M-13 Revisar si el calentamiento sellado del es adecuado
MEC DIA 15
G-24 Limpiar barras de sostén AYU DIA 30
G-25 Limpiar barra de sellado AYU SEM 120
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 70 Instrucciones técnicas programadas para la Cámara de vacío koch 800
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0044
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Cámara de vacío koch 800 maquina de empacado Código: L3-CV
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: __ Programado: _X_
Tipo de actividad: M: _X__ L:_X__ E:_X__ I:___ G_X__ O:___
Código Descripción P F T(min) E-04 Chequear el sentido de giro del motor ELE MEN 180
E-05 Comprobar que el motor este en marcha ELE MEN 60
G-07 Limpiar placa de relleno AYU MEN 180
L-04 Cambio de aceite en la bomba al vacio LUB TRIM 60
L-05 Revisar filtro de aceite LUB SET 45
L-06 Poner el aceite en el depósito LUB TRIM 60
M-25 Revisar filtro de escape MEC SET 120
M-26 Controlar válvula de ventilación MEC BIM 120
M-27 Cambiar el filtro de aceite MEC BIM 120
M-28 Revisar fusible de barra de sellado MEC TRIM 30
M-29 Revisar bobina de válvula al vacío/ventilador MEC TRIM 45
M-30 Revisar diafragma de válvula al vacío MEC TRIM 60
M-31 Revisar diafragma de la válvula de ventilación MEC TRIM 120
M-32 Chequeo de la resistencia MEC MEN 120
M-33 Chequear bomba al vacío (10HP) MEC BIM 120
M-34 Chequear bomba al vacio (7.5HP) MEC BIM 45
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
173
Tabla 71 Instrucciones técnicas rutinarias para la Termo selladora ILPRA
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0045
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Termo selladora ILPRA para bandeja (Koch 1000) Código: L3-TS
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: _X_ Programado: __
Tipo de actividad: M: _X__ L:___ E:___ I:___ G_X__ O:___
Código Descripción P F T(min)
M-14 Cambio hojilla MEC SEM 45
M-15 Limpieza interna y externa de la Termo selladora ILPRA
MEC SEM 180
G-26 Limpiar cuchillo AYU DIA 25
G-27 Amolar cuchillo AYU IND 30
M-16 Chequear el aceite de la bomba y comprobar su nivel
MEC SEM 30
M-17 Revisar los filtros de escape están mal colocados MEC IND 30
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Tabla 72 Instrucciones técnicas programadas para la Termo selladora ILPRA
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0046
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Termo selladora ILPRA para bandeja (Koch 1000) Código: L3-TS
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: __ Programado: _X_
Tipo de actividad: M: _X__ L:__X_ E:_X__ I:___ G___ O:___
Código Descripción P F T(min)
M-35 Cambio de aceite de la bomba al vacio MEC TRIM 240
M-36 Chequear que el aceite sea correcto MEC QUIN 5
M-37 Chequear el filtro de aceite MEC TRIM 10
M-38 Cambiar el filtro de aceite MEC BIM 60
M-39 Chequear las juntas de la cámara MEC MEN 60
M-40 Cambiar las juntas de la cámara MEC MEN 120
M-41 Revise la tubería de entrada que no haya fugas MEC QUIN 60
M-42 Quitar la brida de entrada, limpie el filtro y el interior de la válvula
MEC MEN 240
M-43 Limpiar aire comprimido o sustituir MEC MEN 45
M-44 limpiar bobina, radiador y ventilador MEC MEN 240
M-45 Chequear las paletas MEC MEN 30
E-06 Chequear bomba ELE SET 240
E-07 Chequear la tensión en cada fase del motor ELE BIM 120
E-08 Chequear el sentido de giro del motor ELE MEN 180
E-09 Revisar la sección del cable según la entrada ELE BIM 120
E-10 Comprobar que el motor este en marcha ELE MEN 25
L-07 Realizar lubricación LUB TRIM 60
L-08 Poner el aceite en el depósito LUB TRIM 45
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
174
Procedimiento de ejecución de una instrucción técnica
Al tener la información acerca de las instrucciones técnicas a seguir
para realizar el mantenimiento de cada equipo y máquina se procede a
hacer un registro detallado, paso a paso, sobre cómo desarrollar una
instrucción técnica y los materiales, repuestos e instrumentos que se
requieren para el cumplimiento de dicha instrucción; es conveniente señalar
que se realizo el siguiente estudio según el punto de vista del Autor
Zambrano (2006)
La ficha del procedimiento de ejecución de las instrucciones técnicas
presenta la siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa
2. Título del formato, para este caso "Procedimiento de ejecución".
3. Equipo: nombre del objeto o sistema a mantener.
4. Código: del objeto a mantener.
Tabla 73 Instrucciones técnicas rutinarias para el Peso Dibal
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0047
Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
Equipo: Peso Dibal Código: L3-PD
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: _X_ Programado: __
Tipo de actividad: M: ___ L:___ E:___ I:___ G_X__ O:___
Código Descripción P F T(min) G-28 Limpieza del Peso dibal AYU DIA 60
G-29 Limpiar teclado AYU DIA 45
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
175
5. Código de I.T.: es el código de la instrucción técnica a describir.
6. Descripción: de la instrucción técnica a describir.
7. Personal: que debe realizar la instrucción técnica.
8. Frecuencia: de ejecución de la instrucción técnica.
9. Tiempo: de ejecución de la instrucción técnica.
10. Tipo de mantenimiento: el cual puede ser de tipo rutinario o pro-
gramado.
11. Tipo de actividad: de la instrucción técnica, mecánica (M), eléctrica
(E), lubricación (L) y general (G).
12. Número: consecutivo de pasos necesarios para la ejecución de la
instrucción técnica.
13. Descripción: detallada de los pasos para la realización de las ins-
trucciones técnicas.
14. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la in-
formación necesaria para el llenado del formato.
15. Fecha: de la realización del registro.
16. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información
17. Fecha en que se realizó tal revisión.
A continuación, se muestra el registro de procedimiento de ejecución
de una instrucción técnica
176
Políticas para la planificación
El Autor Zambrano (2006) indica que; todo proceso de programación
debe seguir ciertos lineamientos los cuales deben estar interconectados con
los objetivos y metas organizacionales
A continuación, se presentan las políticas utilizadas para llevar a cabo
la programación de las diferentes actividades de mantenimiento dentro de un
proceso productivo
Tabla 74 Procedimiento de ejecución de una instrucción técnica de la Cámara al Vacio Koch 800
CORPORACIÓN CÁRNICAS 2005, C.A
Código Maestro
0048
Procedimiento de Ejecución
Equipo: Cámara al Vacio Koch 800 Código: L1-CV Código: G-25
Descripción: Limpieza de barra selladora
Personal: General Frecuencia: Semanal Tiempo: 120 min
Tipo de Mantenimiento: Rutinario: _X_ Programado: __
Tipo de actividad: M: ___ L:___ E:___ I:___ G_X__ O:___
N° de pasos
Descripción Equipos, Herramientas,
instrumentos, repuestos y materiales.
1 Elimine las unidades de barra de sello de la tapa de vacio
2 Elimine las cintas de acero que sostienen la cinta de teflón Destornillador pala
3 Extraiga la cinta de teflón y deseche.
4 suelte el tornillo de abrazadera en el sostenedor de elemento sellador a cada extremo de la barra de sellado
Use una llave Allen de 3 mm,
5 Elimine el elemento de sello y deseche
6 Limpie la cinta adhesiva de teflón de las barras usando un limpiador de
acetona o limpiador equivalente
7 Inserte un resorte en cada retención de resorte
8 Alimente el nuevo elemento a través de un sostén de elemento sellador y asegure.
9 Estire el elemento fuertemente. Asegure el tornillo de abrazadera y controle la tensión.
Alicates de punta, destornillador
10
Para controlar la tensión, jale el elemento hasta la mitad de la barra de sellado. La máxima extracción no debería exceder 3/16 pulgadas /5mm). Si no hay tensión suficiente, vuelva a tensar.
Alicate de punta.
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
177
El número de semanas a usar para la programación de mantenimiento
son 49 debido a que la primera semana del año y las dos últimas no
serán tomadas en cuenta ya que serán vacaciones colectivas para
realizar mantenimiento a los equipos y maquinarias; cabe destacar
que este lapso será tomado en cuenta como el año de mantenimiento
Para este mantenimiento se ejecutaron actividades de tipo mecánica,
lubricación, eléctrica y general
Estas se realizaron para mantenimiento rutinario y programado
El periodo para realizar la programación de mantenimiento rutinario
fue diaria, intermediaria y semanal, cabe mencionar que la
programación del mantenimiento rutinario está basado en las fichas de
instrucciones técnicas para los equipos y maquinarias
El periodo para realizar la programación de mantenimiento
programado fue quincenal, mensual, bimensual, trimestral y semestral;
este tipo de mantenimiento programado se obtiene mediante la técnica
de equilibrio para la cual se establecieron las semanas básicas de los
equipos y maquinarias
Equilibrio de Programación
Para el presente estudio de equilibrio de la programación de
mantenimiento de los equipos del sistema productivo se tomo en cuenta el
juicio del Autor Zambrano (2006) en donde se tomo información de la Línea
de Producción
A continuación, se muestra en la tabla 75 la conformación de la línea
de producción establecida anteriormente en la figura 9
178
Por otra parte se tomo en cuenta que el año posee 52 semanas se
procedió a realizar la programación del mantenimiento a partir de ellas, para
iniciar con se presenta nuestra atención en las semanas disponibles que
tiene el año, podremos indicar que en las políticas de planificación se decidió
que las dos últimas semanas del año, tal cual como la primera del siguiente
serán vacaciones colectivas por lo que de 52 semanas del año le restamos 3
de vacaciones y quedaran disponibles 49 para el mantenimiento. Esto indica
que la semana base para el proceso en la Línea 1 será la semana 2 ya que
la primera del año no estará disponible para el mantenimiento.
En este mismo orden de ideas, para establecer la separación que
debe existir entre el mantenimiento que se le hará a una línea y otra se aplico
la técnica de escalonamiento, la cual indica que se dividirá el número de
semanas disponibles (49) cuarenta y nueve entre el número de Líneas del
proceso (3) tres lo que dará como resultado 16.33, para este caso debemos
establecer un numero de semanas disponibles en la cual la división sea un
numero par, por lo que recurrimos al número de semana próximo el cual
cumpla con este procedimiento (47,48,50,51), dentro de este contexto
Tabla 75 Conformación de la línea de Producción
Línea N° de Equipos Detalles de Equipos
N° Equipo Código
1 5 Dependientes
1 L1- SCC1
2 L1-SCC2
3 L1-IS1
4 L1-IS2
5 L1-MA
2 6 Independientes
1 L2-MC
2 L2-MT
3 L2-RT
4 L2-MCH
5 L2-FR
6 L2-HA
3 3 Independientes
1 L3-CV
2 L3-TS
3 L3-PD
Fuente: Los Autores (2011)
179
selecciónanos a 48 y dividiéndolo entre las líneas de proceso (3) nos queda
que contamos con 16 semanas de escalonamiento entre cada una de las
líneas, es decir que la primera línea comienza la semana 2 que es la semana
base del mantenimiento y la línea 2 comienza la semana 17. Ver figura 12,
Diagrama de equilibrio de las líneas de producción del proceso.
0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
Línea de equilibrio de la línea de
producción N° 1
Línea de equilibrio de la línea de
producción N° 2
Línea de equilibrio de la línea de
producción N° 3
Proceso
Figura 12 Diagrama de equilibrio de las líneas de producción
Fuente: Los Autores (2011)
Luego de las consideraciones anteriores, se procedió a agregar los
equipos y maquinarias que se encuentran en las distintas líneas de
producción al anterior diagrama para así establecer el equilibrio para la
programación de mantenimiento de los equipos en el sistema productivo.
Para ello aplicamos nuevamente la técnica de escalonamiento pero esta vez
para los equipos y maquinarias, para la línea 1 del proceso como todos los
equipos son dependientes y al detener uno los demás también se detienen,
entonces la semana básica de dicha línea es la semana 2, asimismo para la
180
línea 2 con una cantidad de 6 equipos y maquinarias, se toman 48 semanas
disponibles ya que es el valor con mayor cercanía que se aproxima a dar un
resultado par, de esto de genera un resultado de 8 semanas de equilibrio
entre un equipo y otro, entonces el equipo 1 de la línea 2 tiene como semana
básica de mantenimiento la semana 18 y el equipo 2 de la línea 2 del
proceso tiene como semana básica de mantenimiento la semana 25 y así
sucesivamente para cada equipo. Ver tabla 76. Semanas de equilibrio para
cada equipo
A continuación se aprecia el diagrama de equilibrio para la
programación de mantenimiento de los equipos y maquinarias del sistema
productivo, en donde se observan las semanas básicas de los mismos. Ver
figura 13
Tabla 76 Semanas de equilibrio para cada equipo.
Línea de Producción
Semanas del año disponible
que se toma
N° de equipos
Semanas de Equilibrio
Línea 1 Se le realizan mantenimiento al mismo tiempo ya que son equipos dependientes y comienzan en la semana
base de la Línea 1 que es la semana 2
Línea 2 48 6 8
Línea 3 48 3 16
Fuente: Los Autores (2011)
181
Figura 13 Diagrama de equilibrio para la programación de mantenimiento de
los equipos y maquinarias del sistema productivo.
Fuente: Los Autores (2011)
Programación de mantenimiento
Aunado lo antes expuesto, una vez se tiene la semana básica de
mantenimiento de los equipos y maquinarias de la línea de producción en el
equilibrio de programación se procede a distribuir las instrucciones técnicas
dentro del diagrama de calendario mostrado en las figaras 14, 15 y 16
respectivamente
La programación de mantenimiento en este diagrama calendario
contiene la siguiente información:
1. 52 semanas de las cuales fueron usadas 48 de donde se tomaron en
cuenta las políticas y el equilibrio de programación para esto.
2. tres líneas por la disposición de los equipos y maquinarias en la línea
de producción
182
3. Actividad: M para la actividad mecánica, L para la actividad de
lubricación, E para la actividad eléctrica y G para la actividad general
4. Código IT: designando como dígito, ejemplo para la actividad
mecánica se designa "M" seguido de un número consecutivo de
acuerdo a la cantidad total de instrucciones del tipo mecánica y así
sucesivamente para las demás actividades
5. Personal (P): aquí se indica el tipo de personal y la cantidad que se
encarga de la ejecución de la actividad, mecánico (MEC), Lubricador
(LUB), Electricista (ELE), General (AYU).
6. Frecuencia (F): quincenal (QUIN), mensual (MEN), bimensual (BIM),
trimestral (TRIM), semestral (SET)
7. Tiempo (T): empleado para realizar la actividad en unidades de tiempo
bien sea en horas, minutos o segundos.
8. La semana base la cual indica el inicio de cada mantenimiento dado
por cada equipo o línea de producción, la cual fue establecida con
anterioridad en el equilibrio de programación.
183
Figura 14 Distribución de las instrucciones técnicas de los equipos de la línea 1 partiendo del diagrama de
equilibrio y de su semana básica.
Fuente: Los Autores (2011)
184
Figura 15 Distribución de las instrucciones técnicas de los equipos de la línea 2 partiendo del diagrama de
equilibrio y de su semana básica.
Fuente: Los Autores (2011)
185
Figura 16 Distribución de las instrucciones técnicas de los equipos de la línea 3 partiendo del diagrama de
equilibrio y de su semana básica.
Fuente: Los Autores (2011)
186
Cuantificación de Personal
Seguidamente obtenida la programación de los mantenimientos y dife-
rentes chequeos se tiene el siguiente paso del modelo de gestión de
mantenimiento como es la cuantificación de personal, utilizando para ello los
registros de índices de instrucciones técnicas por cada objeto, mediante el
siguiente procedimiento:
Para Mantenimiento Programado
1) Para determinar el número de horas totales requeridas por año se
calcularon a través de la multiplicación del tiempo en que se realizo
cada una de las instrucciones técnicas por el número de veces que se
realizaran en el año, este procedimiento se realizo para cada una de
las instrucciones técnicas por cada tipo de actividad.
2) Para este campo se tomo el valor obtenido en el paso anterior al cual
se multiplico por un factor de calificación o rendimiento que puede
poseer un trabajado y en este caso el factor comúnmente conocido y
adaptado a las condiciones laborales está en un 15% sobre su
rendimiento normal, este valor se puede determinar a través de la
metodología explicada en Niebel Ingeniería de métodos (1999).
3) Este valor se obtuvo de dividir el resultado anterior entre el número
total de horas trabajadas en la empresa en un año laboral.
4) Para obtener el siguiente valor se divide el resultado anterior entre el
40% que es el porcentaje normalmente asignado para ejecutar las
funciones de mantenimiento programado resto que se asigna para las
otras actividades de mantenimiento, según investigaciones de los
autores en el Proyecto de Investigación Implantación de Sistemas de
Mantenimiento en procesos productivos, UNET 2003.
187
5) Con el valor obtenido en 4 se tiene el numero de personas para cada
actividad o el total de personas que pueden ejecutar todas las
funciones y que se necesita para conformar la organización
mantenimiento, pero como el valor se encuentra fraccionado este
debe adecuar a números enteros y se sugiere utilizar los siguientes
criterios:
Si la fracción resulta ser mayor que 0.7 el número de personas se
aproxima al entero superior.
Si la Fracción es menor a 0.3 se desprecia.
Si la fracción se encuentra entre 0.3 y 0.7 se sugiere que se le asigne
a un operario del proceso productivo para realizar ciertas actividades
de mantenimiento, mientras pasa el proceso de implantación de
mantenimiento y se retroalimenta el sistema para definir con exactitud
si es requerido o no una persona más de mantenimiento.
Lo anteriormente descrito significa que si las IT habían sido
sobreestimadas, la fracción tiende a desaparecer y en caso contrario
si las IT habían sido subestimadas la fracción aumenta y entonces se
requerirá de la persona incorporada a mantenimiento.
Para poder visualizar la cuantificación de personal para realizar
mantenimiento programado se tiene la tabla 77.
Tabla 77 Proceso de determinación del número de personas necesarias para el mantenimiento programado
Tipo de Actividad
Hrs. Totales por año
Factor de Calificación
Hrs al Año
(2000) 40%
Número de
Personas
Mecánica 555 638,25 0,3 0,8 1
Eléctrica 178 204,7 0,1 0,3 0
Lubricación 41 47,15 0,0 0,1 0
General 105 120,75 0,1 0,2 0
TOTAL 879 1010,85 1
Fuente: Zambrano (2006)
188
Es así como se puede observar que para esa cantidad de horas se
necesita de una (1) persona, la cual la representa un (1) mecánico.
Para el mantenimiento Rutinario
Para la cuantificación del personal necesario para el mantenimiento
rutinario se siguen los mimos pasos descritos anteriormente en el
mantenimiento programado por lo que los resultados son los siguientes:
Con el mantenimiento rutinario la filosofía es que el operario de la
máquina lo haga porque son acciones sencillas de poco tiempo y no se
requiere de mano de obra especializada, por tanto en el presente estudio se
tomara el personal interno de la corporación para el mantenimiento rutinario
adicional a esto si se tomara en cuenta a dos (2) personas que cubran
actividades especificas de tipo General con lo que los cubrirán el personal
requerido.
Como resultado en general de la cuantificación de personal de la
Corporación Cárnica 2005, C.A. se obtuvo que se necesita de un (1)
personal de tipo Mecánico que cubra los mantenimientos programados y dos
(2) personas de tipo General que cumpla con el mantenimiento rutinario
como se puede apreciar en la siguiente tabla:
Tabla 78 Proceso de determinación del número de personas necesarias para el mantenimiento Rutinario
Tipo de Actividad
Hrs. Totales por año
Factor de Calificación
Hrs al Año
(2000) 40
Número de
Personas
Mecánica 2308 2654,2 1,3 3,3 3
Eléctrica 228 262,2 0,1 0,3 0
General 5168 5943,2 3,0 7,4 7
TOTAL 7704 8859,6
Fuente: Zambrano (2006)
189
Estructura organizativa para la organización de mantenimiento
Esta estructura organizativa se desprende de las necesidades que
surgen del Sistema de Gestión Mantenimiento y a su vez de la cuantificación
del personal desarrollada anteriormente, para esta se concibió una reunión
con el Gerente General de la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, en
donde se llego a un acuerdo para el mayor desempeño de esta organización
tomando en cuenta el personal necesario para cumplir con las actividades
de mantenimiento adaptar seis nuevos cargos a la circunscripción de
mantenimiento como resultado de aumentar el rendimiento del sistema
productivo al llevar una eficiente gestión en las actividades de
mantenimiento; entre los cargos anexados a esta organización por parte del
Sistema de Gestión de Mantenimiento están; un (01) Gerente de Gestión de
Mantenimiento, un (01) Analista de procura y un (01) Jefe Mantenimiento
donde cabe destacar que para este último cargo se delegaron a su deber
tres (03) mantenedores indicados por la cuantificación del personal como lo
son; un (01) mantenedor mecánico donde este realice el mantenimiento
programado y dos (02) mantenedores generales los cuales realizaran
actividades de tipo rutinario a los equipos y maquinarias
Tabla 79 Personal Requerido para mantenimiento
Personal requerido para mantenimiento
Tipo de Actividad Mantenimiento
Programado Mantenimiento
Rutinario
Mecánica 1 0
Eléctrica 0 0
Lubricación 0 0
General 0 2
Fuente: Los Autores (2011)
190
Cabe destacar, que en estos seis nuevos cargos trabajara el personal
interno de la Corporación para que de este modo no se generen gastos
adicionales más bien ganancias en el sistema productivo además que el
personal que anexado a estos cargos se encuentran debidamente
capacitados y cumplen con lo fundamental para ocupar dichos cargos
A continuación, se muestra en la Figura 17, la documentación de la
estructura organizativa para el departamento de mantenimiento
Gerente de Gestión
de mantenimiento
Jefe de
mantenimiento
Analista de procura
Mantenedor General
1
Mantenedor General
2
Mantenedor
Mecánico
Figura 17 Cargos anexados a la circunscripción de mantenimiento
Fuente: Los Autores (2011)
Por otra parte, cabe destacar que la estructura organizativa que
disponía anteriormente la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, al anexarle
estos (6) seis nuevos cargos a la circunscripción de mantenimiento, quedará
conformada de la siguiente forma:
Cargos adaptados conjuntamente con el Gerente de General de la Corporación
para cumplir con Sistema de Gestión de Mantenimiento
Cargos generados por la cuantificación del personal para las actividades
(rutinarias y programadas)
191
Figura 18 Estructura Organizativa modificada para la CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Fuente: Los Autores (2011)
Presidente
Vicepresidente
Gerente General
Gerente de administració
n
Asistente administrativo
Departamento RRHH
Analista de cadivi
Analista de inventario
Analista de gestión
Gerente de ventas
Representante de ventas
Gerente de operaciones
Supervisor
Gerente de facturación y
cobranza
Facturador
Gerente de Gestión
Coord. SHA
Gerente de Gestión de Mantenimiento (*)
Analista de Procura (*)
Jefe de Manteniento (*)
Mantenedor Mecánico (*)
Mantenedor General 1 (*)
Mantenedor General 2 (*)
Flota
(*) Cargos anexados a la circunscripción de
mantenimiento Generados por el sistema de gestión de mantenimiento Generados por la cuantificación del personal
192
A continuación, se muestran las funciones que conjuntamente con el
Gerente General de la organización se delegaron a los (6) nuevos cargos de
la circunscripción de mantenimiento; Cabe mencionar, que cada una de
estas funciones fueron tomadas de acuerdo al Modelo de procesos y sub-
procesos de la Gestión de Mantenimiento ubicado en la Figura 8, para
cumplir con el Sistema de Gestión de Mantenimiento
Gerente de Gestión de Mantenimiento
Planificación y Control de la Gestión de Mantenimiento mediante la
Norma COVENIN 2500-93 “Manual para evaluar los sistemas de
mantenimiento en la industria”
Control y manejo del Software de control de inventarios “Kardex
Tauro” generando en este programa:
- Registro de Inventario de recursos (materiales, repuestos e
instrumentos)
- Registro de Inventario de manuales
- Registro de Inventario de equipos y maquinarias
- Registro y control de entrada de recursos al almacén
- Registro y control de movimientos por productos
Mantener actualizada la Codificación que representa a los inventarios
Registro de Información técnica de equipos y maquinarias
Registro y control índice de instrucciones técnicas equipos y
maquinarias
Registro y control de procedimiento de ejecución del mantenimiento de
equipos y maquinarias
Programación de mantenimiento equipos y maquinarias
Estimar costos asociados a la gestión del mantenimiento
193
Registro y control de las lista de acciones de mantenimiento
Seguimiento y control de los mantenimientos ejecutados
Aplicar Ingeniería de mantenimiento, conjunto con el cálculo de
confiabilidad
Analista de procura
Requisición de recursos de entrada/salida
Emisión de orden de compra
Emisión de listados de compra
Aprobación de compra
Jefe de Mantenimiento
Chequeo del mantenimiento Rutinario y circunstancial
Inspeccionar, dar seguimiento y control
Llevar a cabo detección, Reporte y Registro de avería
Generar orden de trabajo para mantenimiento por avería
Generar requisición de trabajo
Generar Ordenes de trabajo para mantenimiento correctivo
Generar Ordenes de trabajo para mantenimiento por avería
Registro de Hoja de vida
Es importante mencionar que este jefe de mantenimiento tendrá 3
mantenedores en su dependencia y estos a su vez estarán encargados de
cumplir con las labores de mantenimiento establecidas tantos por los
mantenimientos programados y rutinarios y las generadas tanto por
mantenimientos correctivo, circunstancial y por avería.
194
Listas de acciones de mantenimiento por semana
Las listas de acciones de mantenimiento por semana según indica el
Autor Zambrano (2006); es una lista de todas las actividades de
mantenimiento de tipo programado a realizar en una determinada semana en
una empresa. Como se mencionó anteriormente las de tipo rutinario están en
la ficha de índice de instrucciones técnicas por objeto y a estas no es
necesario hacerle lista de acciones de mantenimiento, ya que las acciones
de mantenimiento no varían semana a semana.
En el registro de lista de acciones de mantenimiento semanal se debe
contener la siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa
2. Título de la planilla, para este caso “Lista de acciones de manteni-
miento semanal”
3. Semana N°: semana del año en que se va a realizar las acciones de
mantenimiento a describir.
4. Código del objeto: a realizarle las acciones de mantenimiento.
5. Nombre del objeto: a realizarle las acciones de mantenimiento.
6. Actividad: tipo de actividad a realizar.
7. Código de IT: código de la instrucción técnica a realizar definida
previamente en el registro de índice de instrucciones técnicas.
8. Frecuencia: de ejecución de la instrucción técnica.
9. Personal: cantidad de personas requeridas para ejecutar la acción de
mantenimiento.
10. Tiempo: a invertir en la ejecución de mantenimiento.
11. Observación: cualquier nota de interés al momento de la ejecución.
12. Departamento de mantenimiento: persona responsable de la lista de
acciones de mantenimiento.
195
13. Firma: de la persona responsable.
En la siguiente tabla se muestra el registro de listas de acciones de
mantenimiento por semana,
Tabla 80 Lista de Acciones de Mantenimiento por Semana
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
Código Maestro
0049
Lista de Acciones de Mantenimiento por Semana
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Se
ma
na
2
L1-SCC1
Sierra para corte de Carne
Mecánica M-01 MEC TRIM 120
Mecánica M-02 MEC SET 120
Mecánica M-01 MEC TRIM 120
Mecánica M-02 MEC SET 120
L1-IS1 Inyectadora de Salmuera
Eléctrica E-01 ELE TRIM 60
Mecánica M-03 MEC TRIM 60
L1-IS2 Inyectadora de Salmuera
Eléctrica E-01 ELE TRIM 60
Mecánica M-03 MEC TRIM 60
L1-MA Masajeadora
Inject Star
Mecánica M-04 MEC TRIM 45
Mecánica M-05 MEC MEN 60
Mecánica M-06 MEC TRIM 120
Mecánica M-07 MEC TRIM 120
Lubricación L-01 LUB TRIM 120
Mecánica M-08 MEC BIM 240
L2-MC Molino de
Carne
General G-01 AYU MEN 60
General G-02 AYU MEN 60
L2-FR Frey F222
Stuffer
Mecánica M-17 MEC MEN 60
Mecánica M-18 MEC MEN 60
L2-HA Horno
Ahumador
Eléctrica E-02 ELE MEN 240
Mecánica M-21 MEC MEN 120
Mecánica M-23 MEC MEN 180
Mecánica M-24 MEC MEN 60
L3-CV Cámara de Vacio Koch
800
Eléctrica E-04 ELE MEN 180
Eléctrica E-05 ELE MEN 60
General G-07 AYU MEN 180
Mecánica M-26 MEC BIM 120
Mecánica M-27 MEC BIM 120
Mecánica M-32 MEC MEN 120
Mecánica M-33 MEC BIM 120
Mecánica M-34 MEC BIM 45
196
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 3
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Semana 4 L2-RT Rebanadora SR2 TURBO
General G-05 AYU MEN 45
Mecánica M-09 MEC MEN 45
Semana 5
L2-MT Molino
Thompson
General G-03 AYU MEN 45
General G-04 AYU MEN 45
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-39 MEC MEN 60
Mecánica M-40 MEC MEN 120
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Mecánica M-42 MEC MEN 240
Mecánica M-43 MEC MEN 45
Mecánica M-44 MEC MEN 240
Mecánica M-45 MEC MEN 30
Eléctrica E-08 ELE MEN 180
Eléctrica E-10 ELE MEN 25
Semana 6
L1-MA Masajeadora
Inject Star Mecánica M-05 MEC MEN 60
L2-MC Molino de
Carne B-42
General G-01 AYU MEN 60
General G-02 AYU MEN 60
L2-FR Frey F222
Stuffer
Mecánica M-17 MEC MEN 60
Mecánica M-18 MEC MEN 60
L2-HA Horno
Ahumador
Eléctrica E-02 ELE MEN 240
Mecánica M-21 MEC MEN 120
Mecánica M-23 MEC MEN 180
Mecánica M-24 MEC MEN 60
L3-CV Cámara de Vacio Koch
800
Eléctrica E-04 ELE MEN 180
Eléctrica E-05 ELE MEN 60
General G-07 AYU MEN 180
Mecánica M-32 MEC MEN 120
197
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 7
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa
General G-06 AYU QUIN 45
Mecánica M-12 MEC BIM 120
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Semana 8 L2-RT Rebanadora SR2 TURBO
General G-05 AYU MEN 45
Mecánica M-09 MEC MEN 45
Mecánica M-10 MEC BIM 60
Mecánica M-11 MEC BIM 60
Semana 9
L2-MT Molino
Thompson
General G-03 AYU MEN 45
General G-04 AYU MEN 45
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-38 MEC BIM 60
Mecánica M-39 MEC MEN 60
Mecánica M-40 MEC MEN 120
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Mecánica M-42 MEC MEN 240
Mecánica M-43 MEC MEN 45
Mecánica M-44 MEC MEN 240
Mecánica M-45 MEC MEN 30
Eléctrica E-07 ELE BIM 120
Eléctrica E-08 ELE MEN 180
Eléctrica E-09 ELE BIM 120
Eléctrica E-10 ELE MEN 25
Semana 10
L1-MA Masajeadora
Inject Star
Mecánica M-05 MEC MEN 60
Mecánica M-08 MEC BIM 240
L2-MC Molino de
Carne B-42
General G-01 AYU MEN 60
General G-02 AYU MEN 60
L2-FR Frey F222
Stuffer
Mecánica M-15 MEC TRIM 240
Mecánica M-17 MEC MEN 60
Mecánica M-18 MEC MEN 60
198
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 10
L2-HA Horno
Ahumador
Eléctrica E-02 ELE MEN 240
Eléctrica E-03 ELE TRIM 60
Mecánica M-21 MEC MEN 120
Mecánica M-22 MEC TRIM 240
Mecánica M-23 MEC MEN 180
Mecánica M-24 MEC MEN 60
L3-CV Cámara de Vacio Koch
800
Eléctrica E-04 ELE MEN 180
Eléctrica E-05 ELE MEN 60
General G-07 AYU MEN 180
Lubricación L-04 LUB TRIM 60
Lubricación L-05 LUB SET 45
Lubricación L-06 LUB TRIM 60
Mecánica M-25 MEC SET 120
Mecánica M-26 MEC BIM 120
Mecánica M-27 MEC BIM 120
Mecánica M-28 MEC TRIM 30
Mecánica M-29 MEC TRIM 45
Mecánica M-30 MEC TRIM 60
Mecánica M-31 MEC TRIM 120
Mecánica M-32 MEC MEN 120
Mecánica M-33 MEC BIM 120
Mecánica M-34 MEC BIM 45
Semana 11
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Semana 12
L2-RT Rebanadora SR2 TURBO
General G-05 AYU MEN 45
Mecánica M-09 MEC MEN 45
Semana 13
L2-MT Molino
Thompson
General G-03 AYU MEN 45
General G-04 AYU MEN 45
Lubricación L-02 LUB TRIM 120
Lubricación L-03 LUB TRIM 120
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
199
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 13
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-35 MEC TRIM 240
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-37 MEC TRIM 10
Mecánica M-39 MEC MEN 60
Mecánica M-40 MEC MEN 120
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Mecánica M-42 MEC MEN 240
Mecánica M-43 MEC MEN 45
Mecánica M-44 MEC MEN 240
Mecánica M-45 MEC MEN 30
Eléctrica E-08 ELE MEN 180
Eléctrica E-10 ELE MEN 25
Lubricación L-07 LUB TRIM 60
Lubricación L-08 LUB TRIM 45
Semana 14
L1-SCC1
Sierra para corte de Carne
Mecánica M-01 MEC TRIM 120
L1-SCC2
Sierra para corte de Carne
Mecánica M-01 MEC TRIM 120
L1-IS1 Inyectadora de Salmuera
Eléctrica E-01 ELE TRIM 60
Mecánica M-03 MEC TRIM 60
L1-IS2 Inyectadora de Salmuera
Eléctrica E-01 ELE TRIM 60
Mecánica M-03 MEC TRIM 60
L1-MA Masajeadora
Inject Star
Mecánica M-04 MEC TRIM 45
Mecánica M-05 MEC MEN 60
Mecánica M-06 MEC TRIM 120
Mecánica M-07 MEC TRIM 120
Lubricación L-01 LUB TRIM 120
L2-MC Molino de
Carne B-42
General G-01 AYU MEN 60
General G-02 AYU MEN 60
L2-FR Frey F222
Stuffer
Mecánica M-17 MEC MEN 60
Mecánica M-18 MEC MEN 60
L2-HA Horno
Ahumador
Eléctrica E-02 ELE MEN 240
Mecánica M-21 MEC MEN 120
Mecánica M-23 MEC MEN 180
Mecánica M-24 MEC MEN 60
200
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 14
L3-CV Cámara de Vacio Koch
800
Eléctrica E-04 ELE MEN 180
Eléctrica E-05 ELE MEN 60
General G-07 AYU MEN 180
Mecánica M-32 MEC MEN 120
Semana 15
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa
General G-06 AYU QUIN 45
Mecánica M-12 MEC BIM 120
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Semana 16
L2-RT Rebanadora SR2 TURBO
General G-05 AYU MEN 45
Mecánica M-09 MEC MEN 45
Mecánica M-10 MEC BIM 60
Mecánica M-11 MEC BIM 60
Semana 17
L2-MT Molino
Thompson
General G-03 AYU MEN 45
General G-04 AYU MEN 45
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-38 MEC BIM 60
Mecánica M-39 MEC MEN 60
Mecánica M-40 MEC MEN 120
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Mecánica M-42 MEC MEN 240
Mecánica M-43 MEC MEN 45
Mecánica M-44 MEC MEN 240
Mecánica M-45 MEC MEN 30
Eléctrica E-07 ELE BIM 120
Eléctrica E-08 ELE MEN 180
Eléctrica E-09 ELE BIM 120
Eléctrica E-10 ELE MEN 25
Semana 18
L1-MA Masajeadora
Inject Star
Mecánica M-05 MEC MEN 60
Mecánica M-08 MEC BIM 240
L2-MC Molino de
Carne B-42
General G-01 AYU MEN 60
General G-02 AYU MEN 60
L2-FR Frey F222
Stuffer
Mecánica M-17 MEC MEN 60
Mecánica M-18 MEC MEN 60
201
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 18
L2-HA Horno
Ahumador
Eléctrica E-02 ELE MEN 240
Mecánica M-21 MEC MEN 120
Mecánica M-23 MEC MEN 180
Mecánica M-24 MEC MEN 60
L3-CV Cámara de Vacio Koch
800
Eléctrica E-04 ELE MEN 180
Eléctrica E-05 ELE MEN 60
General G-07 AYU MEN 180
Mecánica M-26 MEC BIM 120
Mecánica M-27 MEC BIM 120
Mecánica M-32 MEC MEN 120
Mecánica M-33 MEC BIM 120
Mecánica M-34 MEC BIM 45
Semana 19
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Semana 20
L2-RT Rebanadora SR2 TURBO
General G-05 AYU MEN 45
Mecánica M-09 MEC MEN 45
Semana 21
L2-MT Molino
Thompson
General G-03 AYU MEN 45
General G-04 AYU MEN 45
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-39 MEC MEN 60
Mecánica M-40 MEC MEN 120
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Mecánica M-42 MEC MEN 240
Mecánica M-43 MEC MEN 45
Mecánica M-44 MEC MEN 240
Mecánica M-45 MEC MEN 30
Eléctrica E-08 ELE MEN 180
Eléctrica E-10 ELE MEN 25
Semana 22
L1-MA Masajeadora
Inject Star Mecánica M-05 MEC MEN 60
202
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 22
L2-MC Molino de
Carne B-42
General G-01 AYU MEN 60
General G-02 AYU MEN 60
L2-FR Frey F222
Stuffer
Mecánica M-13 MEC SET 120
Mecánica M-14 MEC SET 120
Mecánica M-15 MEC TRIM 240
Mecánica M-16 MEC SET 180
Mecánica M-17 MEC MEN 60
Mecánica M-18 MEC MEN 60
Mecánica M-19 MEC SET 120
Mecánica M-20 MEC SET 120
L2-HA Horno
Ahumador
Eléctrica E-02 ELE MEN 240
Eléctrica E-03 ELE TRIM 60
Mecánica M-21 MEC MEN 120
Mecánica M-22 MEC TRIM 240
Mecánica M-23 MEC MEN 180
Mecánica M-24 MEC MEN 60
L3-CV Cámara de Vacio Koch
800
Eléctrica E-04 ELE MEN 180
Eléctrica E-05 ELE MEN 60
General G-07 AYU MEN 180
Lubricación L-04 LUB TRIM 60
Lubricación L-06 LUB TRIM 60
Mecánica M-28 MEC TRIM 30
Mecánica M-29 MEC TRIM 45
Mecánica M-30 MEC TRIM 60
Mecánica M-31 MEC TRIM 120
Mecánica M-32 MEC MEN 120
Semana 23
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa
General G-06 AYU QUIN 45
Mecánica M-12 MEC BIM 120
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Semana 24
L2-RT Rebanadora SR2 TURBO
General G-05 AYU MEN 45
Mecánica M-09 MEC MEN 45
Mecánica M-10 MEC BIM 60
Mecánica M-11 MEC BIM 60
203
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 25
L2-MT Molino
Thompson
General G-03 AYU MEN 45
General G-04 AYU MEN 45
Lubricación L-02 LUB TRIM 120
Lubricación L-03 LUB TRIM 120
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-35 MEC TRIM 240
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-37 MEC TRIM 10
Mecánica M-38 MEC BIM 60
Mecánica M-39 MEC MEN 60
Mecánica M-40 MEC MEN 120
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Mecánica M-42 MEC MEN 240
Mecánica M-43 MEC MEN 45
Mecánica M-44 MEC MEN 240
Mecánica M-45 MEC MEN 30
Eléctrica E-06 ELE SET 240
Eléctrica E-07 ELE BIM 120
Eléctrica E-08 ELE MEN 180
Eléctrica E-09 ELE BIM 120
Eléctrica E-10 ELE MEN 25
Lubricación L-07 LUB TRIM 60
Lubricación L-08 LUB TRIM 45
Semana 26
L1-SCC1
Sierra para corte de Carne
Mecánica M-01 MEC TRIM 120
Mecánica M-02 MEC SET 120
L1-SCC2
Sierra para corte de Carne
Mecánica M-01 MEC TRIM 120
Mecánica M-02 MEC SET 120
L1-IS1 Inyectadora de Salmuera
Eléctrica E-01 ELE TRIM 60
Mecánica M-03 MEC TRIM 60
L1-IS2 Inyectadora de Salmuera
Eléctrica E-01 ELE TRIM 60
Mecánica M-03 MEC TRIM 60
204
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 26
L1-MA Masajeadora
Inject Star
Mecánica M-04 MEC TRIM 45
Mecánica M-05 MEC MEN 60
Mecánica M-06 MEC TRIM 120
Mecánica M-07 MEC TRIM 120
Lubricación L-01 LUB TRIM 120
Mecánica M-08 MEC BIM 240
L2-MC Molino de
Carne B-42
General G-01 AYU MEN 60
General G-02 AYU MEN 60
L2-FR Frey F222
Stuffer
Mecánica M-17 MEC MEN 60
Mecánica M-18 MEC MEN 60
L2-HA Horno
Ahumador
Eléctrica E-02 ELE MEN 240
Mecánica M-21 MEC MEN 120
Mecánica M-23 MEC MEN 180
Mecánica M-24 MEC MEN 60
L3-CV Cámara de Vacio Koch
800
Eléctrica E-04 ELE MEN 180
Eléctrica E-05 ELE MEN 60
General G-07 AYU MEN 180
Mecánica M-26 MEC BIM 120
Mecánica M-27 MEC BIM 120
Mecánica M-32 MEC MEN 120
Mecánica M-33 MEC BIM 120
Mecánica M-34 MEC BIM 45
Semana 27
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Semana 28
L2-RT Rebanadora SR2 TURBO
General G-05 AYU MEN 45
Mecánica M-09 MEC MEN 45
Semana 29
L2-MT Molino
Thompson
General G-03 AYU MEN 45
General G-04 AYU MEN 45
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
205
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 29
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-39 MEC MEN 60
Mecánica M-40 MEC MEN 120
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Mecánica M-42 MEC MEN 240
Mecánica M-43 MEC MEN 45
Mecánica M-44 MEC MEN 240
Mecánica M-45 MEC MEN 30
Mecánica E-08 ELE MEN 180
Mecánica E-10 ELE MEN 25
Semana 30
L1-MA Masajeadora
Inject Star Mecánica M-05 MEC MEN 60
L2-MC Molino de
Carne B-42
General G-01 AYU MEN 60
General G-02 AYU MEN 60
L2-FR Frey F222
Stuffer
Mecánica M-17 MEC MEN 60
Mecánica M-18 MEC MEN 60
L2-HA Horno
Ahumador
Eléctrica E-02 ELE MEN 240
Mecánica M-21 MEC MEN 120
Mecánica M-23 MEC MEN 180
Mecánica M-24 MEC MEN 60
L3-CV Cámara de Vacio Koch
800
Eléctrica E-04 ELE MEN 180
Eléctrica E-05 ELE MEN 60
General G-07 AYU MEN 180
Mecánica M-32 MEC MEN 120
Semana 31
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa
General G-06 AYU QUIN 45
Mecánica M-12 MEC BIM 120
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Semana 32
L2-RT Rebanadora SR2 TURBO
General G-05 AYU MEN 45
Mecánica M-09 MEC MEN 45
Mecánica M-10 MEC BIM 60
Mecánica M-11 MEC BIM 60
Semana 33
L2-MT Molino
Thompson
General G-03 AYU MEN 45
General G-04 AYU MEN 45
206
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 33
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-38 MEC BIM 60
Mecánica M-39 MEC MEN 60
Mecánica M-40 MEC MEN 120
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Mecánica M-42 MEC MEN 240
Mecánica M-43 MEC MEN 45
Mecánica M-44 MEC MEN 240
Mecánica M-45 MEC MEN 30
Eléctrica E-07 ELE BIM 120
Eléctrica E-08 ELE MEN 180
Eléctrica E-09 ELE BIM 120
Eléctrica E-10 ELE MEN 25
Semana 34
L1-MA Masajeadora
Inject Star
Mecánica M-05 MEC MEN 60
Mecánica M-08 MEC BIM 240
L2-MC Molino de
Carne B-42
General G-01 AYU MEN 60
General G-02 AYU MEN 60
L2-FR Frey F222
Stuffer
Mecánica M-15 MEC TRIM 240
Mecánica M-17 MEC MEN 60
Mecánica M-18 MEC MEN 60
L2-HA Horno
Ahumador
Eléctrica E-02 ELE MEN 240
Eléctrica E-03 ELE TRIM 60
Mecánica M-21 MEC MEN 120
Mecánica M-22 MEC TRIM 240
Mecánica M-23 MEC MEN 180
Mecánica M-24 MEC MEN 60
L3-CV Cámara de Vacio Koch
800
Eléctrica E-04 ELE MEN 180
Eléctrica E-05 ELE MEN 60
General G-07 AYU MEN 180
Lubricación L-04 LUB TRIM 60
Lubricación L-05 LUB SET 45
Lubricación L-06 LUB TRIM 60
Mecánica M-25 MEC SET 120
Mecánica M-26 MEC BIM 120
207
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 34
L3-CV Cámara de Vacio Koch
800
Mecánica M-27 MEC BIM 120
Mecánica M-28 MEC TRIM 30
Mecánica M-29 MEC TRIM 45
Mecánica M-30 MEC TRIM 60
Mecánica M-31 MEC TRIM 120
Mecánica M-32 MEC MEN 120
Mecánica M-33 MEC BIM 120
Mecánica M-34 MEC BIM 45
Semana 35
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Semana 36
L2-RT Rebanadora SR2 TURBO
General G-05 AYU MEN 45
Mecánica M-09 MEC MEN 45
Semana 37
L2-MT Molino
Thompson
General G-03 AYU MEN 45
General G-04 AYU MEN 45
Lubricación L-02 LUB TRIM 120
Lubricación L-03 LUB TRIM 120
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-35 MEC TRIM 240
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-37 MEC TRIM 10
Mecánica M-39 MEC MEN 60
Mecánica M-40 MEC MEN 120
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Mecánica M-42 MEC MEN 240
Mecánica M-43 MEC MEN 45
Mecánica M-44 MEC MEN 240
Mecánica M-45 MEC MEN 30
Eléctrica E-08 ELE MEN 180
Eléctrica E-10 ELE MEN 25
Lubricación L-07 LUB TRIM 60
Lubricación L-08 LUB TRIM 45
208
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 38
L1-SCC1
Sierra para corte de Carne
Mecánica M-01 MEC TRIM 120
L1-SCC2
Sierra para corte de Carne
Mecánica M-01 MEC TRIM 120
L1-IS1 Inyectadora de Salmuera
Eléctrica E-01 ELE TRIM 60
Mecánica M-03 MEC TRIM 60
L1-IS2 Inyectadora de Salmuera
Eléctrica E-01 ELE TRIM 60
Mecánica M-03 MEC TRIM 60
L1-MA Masajeadora
Inject Star
Mecánica M-04 MEC TRIM 45
Mecánica M-05 MEC MEN 60
Mecánica M-06 MEC TRIM 120
Mecánica M-07 MEC TRIM 120
Lubricación L-01 LUB TRIM 120
L2-MC Molino de
Carne B-42
General G-01 AYU MEN 60
General G-02 AYU MEN 60
L2-FR Frey F222
Stuffer
Mecánica M-17 MEC MEN 60
Mecánica M-18 MEC MEN 60
L2-HA Horno
Ahumador
Eléctrica E-02 ELE MEN 240
Mecánica M-21 MEC MEN 120
Mecánica M-23 MEC MEN 180
Mecánica M-24 MEC MEN 60
L3-CV Cámara de Vacio Koch
800
Eléctrica E-04 ELE MEN 180
Eléctrica E-05 ELE MEN 60
General G-07 AYU MEN 180
Mecánica M-32 MEC MEN 120
Semana39
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa
General G-06 AYU QUIN 45
Mecánica M-12 MEC BIM 120
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Semana 40
L2-RT Rebanadora SR2 TURBO
General G-05 AYU MEN 45
Mecánica M-09 MEC MEN 45
Mecánica M-10 MEC BIM 60
Mecánica M-11 MEC BIM 60
209
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 41
L2-MT Molino
Thompson
General G-03 AYU MEN 45
General G-04 AYU MEN 45
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-38 MEC BIM 60
Mecánica M-39 MEC MEN 60
Mecánica M-40 MEC MEN 120
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Mecánica M-42 MEC MEN 240
Mecánica M-43 MEC MEN 45
Mecánica M-44 MEC MEN 240
Mecánica M-45 MEC MEN 30
Eléctrica E-07 ELE BIM 120
Eléctrica E-08 ELE MEN 180
Eléctrica E-09 ELE BIM 120
Eléctrica E-10 ELE MEN 25
Semana 42
L1-MA Masajeadora
Inject Star
Mecánica M-05 MEC MEN 60
Mecánica M-08 MEC BIM 240
L2-MC Molino de
Carne B-42
General G-01 AYU MEN 60
General G-02 AYU MEN 60
L2-FR Frey F222
Stuffer
Mecánica M-17 MEC MEN 60
Mecánica M-18 MEC MEN 60
L2-HA Horno
Ahumador
Eléctrica E-02 ELE MEN 240
Mecánica M-21 MEC MEN 120
Mecánica M-23 MEC MEN 180
Mecánica M-24 MEC MEN 60
L3-CV Cámara de Vacio Koch
800
Eléctrica E-04 ELE MEN 180
Eléctrica E-05 ELE MEN 60
General G-07 AYU MEN 180
Mecánica M-26 MEC BIM 120
Mecánica M-27 MEC BIM 120
Mecánica M-32 MEC MEN 120
Mecánica M-33 MEC BIM 120
Mecánica M-34 MEC BIM 45
210
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 43
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Semana 44
L2-RT Rebanadora SR2 TURBO
General G-05 AYU MEN 45
Mecánica M-09 MEC MEN 45
Semana 45
L2-MT Molino
Thompson
General G-03 AYU MEN 45
General G-04 AYU MEN 45
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-39 MEC MEN 60
Mecánica M-40 MEC MEN 120
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Mecánica M-42 MEC MEN 240
Mecánica M-43 MEC MEN 45
Mecánica M-44 MEC MEN 240
Mecánica M-45 MEC MEN 30
Eléctrica E-08 ELE MEN 180
Eléctrica E-10 ELE MEN 25
Semana 46
L1-MA Masajeadora
Inject Star Mecánica M-05 MEC MEN 60
L2-MC Molino de
Carne B-42
General G-01 AYU MEN 60
General G-02 AYU MEN 60
L2-FR Frey F222
Stuffer
Mecánica M-13 MEC SET 120
Mecánica M-14 MEC SET 120
Mecánica M-15 MEC TRIM 240
Mecánica M-16 MEC SET 180
Mecánica M-17 MEC MEN 60
Mecánica M-18 MEC MEN 60
Mecánica M-19 MEC SET 120
Mecánica M-20 MEC SET 120
211
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 46
L2-HA Horno
Ahumador
Eléctrica E-02 ELE MEN 240
Eléctrica E-03 ELE TRIM 60
Mecánica M-21 MEC MEN 120
Mecánica M-22 MEC TRIM 240
Mecánica M-23 MEC MEN 180
Mecánica M-24 MEC MEN 60
L3-CV Cámara de Vacio Koch
800
Eléctrica E-04 ELE MEN 180
Eléctrica E-05 ELE MEN 60
General G-07 AYU MEN 180
Lubricación L-04 LUB TRIM 60
Lubricación L-06 LUB TRIM 60
Mecánica M-28 MEC TRIM 30
Mecánica M-29 MEC TRIM 45
Mecánica M-30 MEC TRIM 60
Mecánica M-31 MEC TRIM 120
Mecánica M-32 MEC MEN 120
Semana 47
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa
General G-06 AYU QUIN 45
Mecánica M-12 MEC BIM 120
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Semana 48
L2-RT Rebanadora SR2 TURBO
General G-05 AYU MEN 45
Mecánica M-09 MEC MEN 45
Mecánica M-10 MEC BIM 60
Mecánica M-11 MEC BIM 60
Semana 49
L2-MT Molino
Thompson
General G-03 AYU MEN 45
General G-04 AYU MEN 45
Lubricación L-02 LUB TRIM 120
Lubricación L-03 LUB TRIM 120
L2-MCH
Maquina de Carne de
Hamburguesa General G-06 AYU QUIN 45
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-35 MEC TRIM 240
Mecánica M-36 MEC QUIN 5
Mecánica M-37 MEC TRIM 10
Mecánica M-38 MEC BIM 60
Mecánica M-39 MEC MEN 60
212
Semana Código Equipo
Nombre del Equipo
Actividad Código de IT
Personal Frecuencia Tiempo Observación
Semana 49
L3-TS Termo
Selladora ILPRA
Mecánica M-40 MEC MEN 120
Mecánica M-41 MEC QUIN 60
Mecánica M-42 MEC MEN 240
Mecánica M-43 MEC MEN 45
Mecánica M-44 MEC MEN 240
Mecánica M-45 MEC MEN 30
Eléctrica E-06 ELE SET 240
Eléctrica E-07 ELE BIM 120
Eléctrica E-08 ELE MEN 180
Eléctrica E-09 ELE BIM 120
Eléctrica E-10 ELE MEN 25
Lubricación L-07 LUB TRIM 60
Lubricación L-08 LUB TRIM 45
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
Generación entrada/salida de Recursos
En este mismo orden de ideas, una vez realizado los Inventarios de;
materiales, repuestos e instrumentos se genero las entradas y salidas de
estos recursos la cual es llevada y monitoreada por el software de control
“Kardex Tauro”. En donde se puede añadir o restar una o varias unidades a
cada ítem que está ingreso en el programa. Ver Figura 19, entrada / Salida
de recursos en “Kardex Tauro”
213
Figura 19 Entrada / Salida de recursos en “Kardex Tauro”
Fuente: Kardex Tauro Ver. 3.0
Generar movimientos por productos
En el registro de movimiento por productos se observa la entrada y
salida de los mismos al mismo tiempo que se observa la fecha en que este
evento ocurre dentro del almacén de la Corporación de igual forma este
registro genera el saldo de unidades el cual indica lo que se tiene en
determinado momento y el concepto por el cual se realizo dicho movimiento;
cabe destacar que este documento se genero por medio del software
“Kardex Tauro”
A continuación, se muestra en la Tabla 81. los Movimientos para un
producto específico
214
Tabla 81 Movimiento para un producto especifico en el almacen
Código Maestro:0050
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
J-31425435-9
Punto Fijo - Edo. Falcón - Cl. Acueducto - Santa Elena - Tel : (0269) 2469858 / Cel : (0414) 6967933 - Mail:
Movimientos para el Producto: Vasos Cónicos 15x150
ORIGEN FECHA EMPRESA CONCEPTO ENTRA SALE SALDO NOTAS
01 19/agosto/2011 Proveedor genérico
+ Compra Nro:01CMP-4 - Ingreso Bodega:01IGB-57
10,00 0,00 38,00
01 09/agosto/2011 Proveedor Genérico
+K Inventario Inicial 28,00 0,00 28,00
01 09/agosto/2011 09/agosto/2011 * Creación de Producto 0,00 0,00 0,00
38,00 0,00 66,00
Fuente: Kardex Tauro Ver 3.
215
Generar requisición de recursos (Orden de Compras)
Las emisión de las órdenes de compras se realizo mediante el
software de control “Kardex Tauro”, puesto que una vez inventariado todos
los recursos que se tienen en el almacén se puede acceder a la lista de
inventarios y filtrar los productos de acuerdo al grupo que manejan, estos
grupos se dividen en: materiales, repuestos e instrumentos, entre otros, los
cuales e pueden ser filtrados por la existencia (unidades) que poseen de
cada uno de los ítems que se encuentran dentro de los grupos. Ver Tabla 82.
Orden de Compra. La emisión de la orden de compra es un proceso que
corresponde al departamento de mantenimiento, y a su vez es procesada
directamente en la administración de la empresa en donde buscan y
seleccionan el proveedor indicado, para luego emitir una orden de compra
final, y luego el proveedor emite la factura a la empresa, donde es pagada y
se hace el despacho de los productos hacía el almacén
Listado de Compra
Este es un reporte generado por Kadex Tauro en donde especifica el
número de orden de compra, origen, proveedor, el estado de la compra, total
piezas facturadas, fecha de la generación de la orden de compra, notas
adicionales y el estado si se encuentra aprobada. Es importante mencionar
que directamente en el programa se pueden ver los detalles de cada compra
asimismo como también se pueden generar reportes que incluyan los
detalles de cada compra. Este listado se puede apreciar en la tabla 83
216
Tabla 82 Orden de Compra
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
J-31425435-9 Punto Fijo - Edo. Falcón - Cl. Acueducto - Santa Elena - Tel : (0269) 2469858 / Cel : (0414)
6967933 - Mail: [email protected]
ORDEN DE COMPRA
ORDEN DE COMPRA
01CMP-8
PROVEEDOR PROV1 - NIT: - Proveedor Genérico
DIRECCION - TEL: - FECHA ELABORA 25/08/2011
CENTRO COSTOS HECHA 01 – LOCAL FECHA ENTREGA 26/08/2011
CENTRO COSTOS APROBADA 01 – LOCAL COTIZACION PMA
ITEM CODIGO PRODUCTO UND CANT
4 JMA-DAJ Desinfectante Ajack Und 10
5 MA-DCC Desgrasante Celclean Und 15
6 MA-BOL-NEG-G Bolsas Negras grande Und 10
7 MA-GAB Gel Antibacterial Und 4
1 MA-JAN Jabon Neutro Und 10
2 MA-DEM Desinfectante Mas Und 5
3 MA-EST Esterelizante Und 8
Total
Unidades 62
NOTAS:
__________________________
PREPARO
__________________________
APROBADO
217
Tabla 83 Listado de Compras
Código Maestro:0051
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
J-31425435-9
Punto Fijo - Edo. Falcón - Cl. Acueducto - Santa Elena - Tel: (0269) 2469858 / Cel. : (0414) 6967933 - Mail:
Listado de Compras
ORDEN COMPRA ORIGEN PROVEEDOR ESTADO TOTAL FACTURADO FECHA NOTAS APROBADA
01CMP-8 01 Proveedor Genérico Recibida 52,00 26/08/2011 - SI
01CMP-7 01 Proveedor Genérico Sin Recibir 10,00 26/08/2011 - SI
01CMP-6 01 Proveedor Genérico Recibida 0,00 25/08/2011 - SI
01CMP-5 01 Proveedor Genérico Recibida 22,00 23/08/2011 - SI
01CMP-4 01 Proveedor Genérico Recibida 37,00 22/08/2011 - SI
01CMP-3 01 Proveedor Genérico Recibida 45,00 22/08/2011 - SI
01CMP-1 01 Proveedor Genérico Recibida 26,00 11/08/2011 - SI
192,00
Fuente: Kardex Tauro Ver. 3.0
218
Aprobación de Compras
Una vez que emitimos la Orden compra solo esperamos la aprobación
de la Orden de Compras la cual es efectuada por la procura del
departamento de mantenimiento y a su vez es llevada a cabo una vez que el
departamento de administración emite una repuesta efectiva acerca de la
misma, para con esto ya solo esperar la recepción de los recursos al
almacén. Ver la figura 20, Aprobación de Compra en Kadex Tauro
Figura 20 Aprobación de Compras en Kardex Tauro
Fuente: Kardex Tauro Ver. 3.0
219
Recepción de Recursos al almacén
Seguidamente que se aprueba la compra y esta pasa por los pasos
administrativos pertinentes de pago a los proveedores y traslado de la
mercancía, es en este paso cuando hacemos la recepción de la misma y la
podemos controlar tal como estaba pautada la compra y en el caso que no
se reciban las unidades pedidas, solo se colocan las unidades que se
recibieron en ese momento, siendo este el caso la compra quedara
completada parcialmente en la cual será indicado el listado de compras y
posteriormente podrá ser recibida, por otra parte si la mercancía que entra al
almacén es la misma que se solicito entonces la compra quedara marcada
como recibida.
Figura 21 Recepción de recursos al almacén en Kardex Tauro
Fuente: Kardex Tauro Ver. 3.0
220
Estimación de Costos para la Gestión de Mantenimiento
El Sistema de Gestión de Mantenimiento para la Corporación Cárnica
2005 C.A. genero costos para cumplir con el modelo de procesos y
subprocesos de la gestión de mantenimiento, el cual caracterizo el
funcionamiento eficiente de la empresa. Para poner en marcha este sistema
es necesario tomar en cuenta los costos que incurren los pasos para su
ejecución, entre ellos se encuentran:
La estimación de costo para el manejo eficiente de los recursos en
almacén; para evaluar estos costos se describió los artículos de vital
importancia para llevar a cabo el sistema de gestión de mantenimiento los
cuales fueron indispensables para el almacén, ya que se gestionaba la
información en forma adecuada siendo esta a su vez una de las principales
debilidades encontradas mediante la evaluación cualitativa presentada por la
Norma 2500-93 en su “manual práctico para evaluar los sistemas en la
industria”. Ver tabla 84
De igual modo, se realizo la estimación de costos por equipos para el
stock de Repuestos anuales en el almacén el cual presento los costos que
arrojaron los repuestos de cada equipo, basándose en la programación de
mantenimiento indicadas en las figuras 14, 15 y 16 respectivamente, ya que
en dicha programación se percibe la frecuencia de uso de los repuestos
anualmente; en su efecto se hace necesario mantener un stock de inventario
de repuestos que serán empleados para la eficiente ejecución de los
mantenimientos. Ver tabla 85.
221
Tabla 84 Estimación de costo para el manejo eficiente de los recursos en almacén
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
Estimación de costos para el manejo eficiente de los recursos en almacén
Ítem Articulo Descripción Cant.
Precios
Precio Unitario Precio Total
1 Escritorio
1,2 mts de largo, 60 cm ancho y 75 cm de altura, con laminado de formica
1 Bs. 1.160,00 Bs. 1.160,00
2 Computadora de Escritorio
Computadora de Escritorio Amd Phenom Ii X4 3.2ghz 955 2gb 500gb Dd, Monitor, Teclado, mouse
1 Bs. 3.800,00 Bs. 3.800,00
3 Silla Ejecutiva Silla Ergonómica Ejecutiva Bajo Normas De Locymat
1 Bs. 795,00 Bs. 795,00
4 Archivador
archivos de 4 gavetas con correderas telescópicas
1 Bs. 1.450,00 Bs. 1.450,00
5 Licencia Software
Licencia Software de control de inventario de almacén Kadex Tauro 3.0 valida por 1 año
1 Bs. 215,00 Bs. 215,00
Subtotal Bs. 7.420,00
Total Bs. 7.420,00
222
Tabla 85 Estimación de costos por equipos para stock de Repuestos anuales en el almacén
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
Estimación de costos por equipos para stock de Repuestos anuales en el almacén
Ítem Código / Nombre
equipo Código de Repuesto
Repuesto Cant.
Precio por Repuesto Precio Total de Repuestos por
Equipo Precio Unitario Precio Total
1 L1-SCC1 Sierra para corte de Carne 1
RE-CIB-SCC Cinta Banda 4 Bs. 235,00 Bs. 940,00 Bs. 940,00
2 L1-SCC2 Sierra para corte de Carne 2
RE-CIB-SCC Cinta Banda 4 Bs. 235,00 Bs. 940,00 Bs. 940,00
3 L1-MA Masajeadora Inject Star
RE-FIA-MA Filtro de Aceite de Masajeadora Inject Star
4 Bs. 195,00 Bs. 780,00 Bs. 780,00
4 L2-RT Rebanadora SR2 Turbo
RE-CUH-RT Cuchilla seleccionadora de huesos
12 Bs. 768,00 Bs. 9.216,00
Bs. 9.996,00
RE-MAA-RT Manetas del accionamiento de las rejillas
6 Bs. 130,00 Bs. 780,00
5 L2-MCH Maquina para Carne de hamburguesa
RE-ADVS-MCH
Alimentador de vista superior 6 Bs. 98,00 Bs. 588,00 Bs. 588,00
6 L2-FR Frey F222 Stuffer
RE-CAM-FR Cabezal Moledor 12 Bs. 290,00 Bs. 3.480,00
Bs. 8.312,00 RE-CSM-FR Cabezal de salidas múltiples 12 Bs. 370,00 Bs. 4.440,00
RE-TRH-FR Tapón Restringidor de humedad
4 Bs. 98,00 Bs. 392,00
223
Ítem Código / Nombre
equipo Código de Repuesto
Repuesto Cant.
Precio por Repuesto Precio Total de Repuestos por
Equipo Precio Unitario
Precio Total
7 L2-HA Horno Ahumador
RE-CD-HA Conducto de desagüe 4 Bs. 876,00 Bs. 3.504,00 Bs. 3.504,00
8 L3-CV Cámara de Vacio Koch 800
RE-FIA-CV Filtro de Aceite de Cámara de Vacío Koch 800
6 Bs. 312,00 Bs. 1.872,00 Bs. 1.872,00
9 L3-TS Termo Selladora ILPRA
RE-JC-TS Junta de la cámara 12 Bs. 458,00 Bs. 5.496,00 Bs. 5.496,00
Subtotal Bs. 32.428,00
Cargos 10% Bs. 3.242,80
Total Bs. 35.670,80
224
CONCLUSIONES
Finalmente en base al objetivos general del presente estudio, el cual lo
representa “diseñar el Sistema de Gestión de Mantenimiento para la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A.” y siguiendo los objetivos específicos
en esta investigación se concluyo que:
Los Sistemas de gestión de mantenimiento son de gran importancia
en las empresas, debido a que mediante de ellos se generan
herramientas que determinan la disponibilidad de los sistemas
productivos, dando como resultado que lo planificado sea ejecutado.
Para establecer un sistema de gestión de mantenimiento, es necesario
contar con los elementos o factores que contempla la Norma
COVENIN 2500-93, los cuales se relacionan con las actividades de
mantenimiento de la organización. Las Áreas Contempladas dentro de
la Norma COVENIN 2500-93 son: organización de la Empresa,
organización del Mantenimiento, planificación del Mantenimiento,
Mantenimiento Rutinario, Mantenimiento Programado, Mantenimiento
Circunstancial, Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento Preventivo,
Mantenimiento por Avería, Personal de Mantenimiento, Apoyo
Logístico, Recursos.
La aplicación de la Norma COVENIN 2500-93, en la gestión actual de
mantenimiento que utiliza la corporación, arrojó un resultado de
60,12%, ubicándose dentro de un rango mejorable según el juicio del
autor Zambrano (2006) lo que indica que la función estructural de
mantenimiento no se encuentra totalmente definida.
Al Identificar los eventos de fallas en el proceso productivo de la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A se denoto que: no existe
información técnica de equipos y maquinarias, la utilización de los
225
manuales e instructivos es inadecuada, la planta presenta un espacio
físico reducido, la ejecución de procedimientos es inadecuada, no
existen normas y no existen programas de mantenimiento.
El modelo de gestión de mantenimiento el cual es el resultado de la
caracterización de procesos y subprocesos, determino todos los
elementos, procedimientos, procesos y subprocesos necesarios para
llevar a cabo una eficiente gestión del mantenimiento.
La documentación del sistema será la base para la aplicación de la
gestión del mantenimiento tomando en cuenta que en ella se
elaboraron todos los formatos y procedimientos que surgieron de la
necesidad en dicha gestión, entre ellos se encuentran: los inventarios
de equipos y maquinarias, manuales y recursos así como su
respectiva codificación, registro de información técnica de los equipos
y maquinarias, las instrucciones técnicas a realizar, las políticas de
mantenimiento, equilibrio para la programación, las programaciones
de mantenimiento, de igual forma que los formatos para los chequeos
e inspección de los mismos, asimismo se implantaran herramientas
para gestión de mantenimiento como lo es un software de control de
inventarios Kardex Tauro, todo esto permite disminuir las paradas de
los equipos y aumenta la disponibilidad del sistema.
Los resultados obtenidos de la investigación evidencian que la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A no contaba con los formularios que
permitiera la gestión apropiada del mantenimiento para los equipos y
maquinarias, asimismo carecía de programas de mantenimiento, registro y
control de las actividades que se ejecutan a diario, semanal, mensual o
anualmente, y gracias a la iniciativa de crear y fomentar el Sistema de
Gestión de Mantenimiento se pudo solventar esta necesidad de garantizarle
a la Corporación una mayor planificación, programación y control en las
actividades de mantenimiento ejecutadas en los equipos y maquinarias.
226
RECOMENDACIONES
A través de los resultados obtenidos por la presente investigación se
sugiere lo siguiente:
Implantar el Sistema de Gestión de Mantenimiento propuesto en el
presente estudio para de este modo llevar una eficiente Gestión en las
actividades de mantenimiento
Apoyo y compromiso de la alta gerencia para obtener los resultados
deseados en el Sistema de gestión de mantenimiento ya que facilitara
su puesta en marcha mediante el suministro y entrega de recursos
Motivar a los empleados para que cumplan con objetivos y políticas de
mantenimiento para de esta forma lograr motivarlos dentro de sus
labores y de puedan aprovecharse al máximo los beneficios que
ofrece dicho Sistema de Gestión de Mantenimiento
Mantener actualizado los inventarios, el sistema de codificación, los
registros de información técnica/Ficha técnica de equipos y
maquinarias, las instrucciones técnicas (programada y rutinarias) y la
programación de mantenimiento para así aplicar una Gestión de
mantenimiento adecuada
Cumplir con el uso de los formularios de chequeo, detección e
inspección para evaluar el Sistema y así lograr el control mediante las
ordenes de trabajo que se generan de lo que se desprende una hoja
de vida que conlleva al seguimiento de la gestión
Seguir la programación de mantenimiento propuesta para mejorar la
disponibilidad de los equipos y maquinarias
227
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231
ANEXOS
232
(Anexo 1)
Evaluación de la Gestión de Mantenimiento en base a la Norma
COVENIN 2500-93 “Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento
en la Industria”
A continuación se presenta una lista de chequeo que tiene por
finalidad recaudar información que sirvió de base para el diagnosticar la
situación actual en las actividades de mantenimiento ejecutadas en la
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A, permitiendo con esta herramienta el
mejoramiento continuo del Sistema de Gestión de Mantenimiento
basándose en la Norma Venezolana COVENIN 2500-93 “Manual para
evaluar los sistemas de mantenimiento en la industrial” para de esta manera
apreciar la madurez de la gestión y determinar la brecha entre el
mantenimiento existente y las mejoras que se le pueda realizar.
Validez y confiabilidad de la investigación
Toda investigación no debe escapar de los criterios de validez y
confiabilidad; ya que estos son los que le dan carácter científico a la misma.
En este sentido el instrumento empleado en la presente investigación es
parte integrante de la Norma COVENIN 2500-93; por lo cual no se justificó
llevar a cabo validaciones adicionales.
233
Anexo 1. Encuesta Norma COVENIN 2500-93
CORPORACIÓN CARNICA 2005 C.A. FECHA: _____________________
EVALUADOR: ______________________________________________
Área Principio básico Indicador o pregunta Demérito Máximo
Demérito Obtenido
I. Organización de la empresa
1. Funciones y responsabilidades
1. La empresa no posee organigramas acordes con su estructura o no están actualizados; tanto a nivel general, como a nivel de departamentos.
20 0
2. Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades, no están especificadas por escrito, o presentan falta de claridad.
20 0
3. La definición de funciones y la asignación de responsabilidades no llega hasta el último nivel supervisorio necesario, para el logro de los objetivos deseados.
20 0
2. Autoridad y autonomía
1. La línea de Autoridad no está claramente definida. 10 0
2. Las personas asignadas a cada puesto de trabajo no tienen pleno conocimiento de sus funciones
10 0
3. Existe duplicidad de funciones 10 0
4. La toma de decisiones para la resolución de problemas rutinarios en cada dependencia o unidad, tiene que ser efectuada previa consulta a los niveles superiores
10 5
3. Sistema de información
1. La empresa no cuenta con un diagrama de flujo para el sistema de información, donde estén involucrados todos los componentes estructurales partícipes en la toma de decisiones.
10 0
2. La empresa no cuenta con mecanismos para evitar que se introduzca información errada o incompleta en el sistema de información
5 0
3. La empresa no cuenta con un archivo ordenado y jerarquizado técnicamente 5 0
4. No existen procedimientos normalizados (formatos) para llevar y comunicar la información entre las diferentes secciones o unidades, así como almacenamiento (archivo) para su cabal recuperación
10 0
5. La empresa no dispone de los medios para el procesamiento de la información en base a los resultados que se deseen obtener
10 0
6. La empresa no dispone de los mecanismos para que la información recopilada y procesada llegue a las personas que deben manejarla
10 0
II. Organización
de mantenimiento
1. Funciones y Responsabilidades
1. La empresa no tiene organigramas acordes a su estructura o no están actualizados para la organización de Mantenimiento.
15 15
2. La Organización de mantenimiento, no está acorde con el tamaño del SP, tipo de objetos a mantener, tipo de personal, tipo de proceso, distribución geográfica, u otro.
15 5
Fuente: Manual para evaluar los sistemas en la industria. Norma COVENIN 2500-93
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II. Organización
de mantenimiento
1. Funciones y Responsabilidades
3. La unidad de mantenimiento no se presenta en el organigrama general, independiente del departamento de producción.
15 15
4. Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades no están definidas por escrito o no están claramente definidas dentro de la unidad.
10 0
5. La asignación de funciones y de responsabilidades no llegan hasta el último nivel supervisorio necesario, para el logro de los objetivos deseados.
10 0
6. La empresa no cuenta con el personal suficiente tanto en cantidad como en calificación, para cubrir las actividades de mantenimiento. 15 0
2. Autoridad y Autonomía
1. La unidad de mantenimiento no posee claramente definidas las líneas de Autoridad.
15 0
2. El personal asignado a mantenimiento no tiene pleno conocimiento de sus funciones.
15 0
3. Se presentan solapamientos y/o duplicidad en las funciones asignadas a cada componente estructural de la organización de mantenimiento.
10 5
4. Los problemas de carácter rutinario no pueden ser resueltos sin consulta a niveles superiores.
10 0
3. Sistema de información
1. La organización de mantenimiento no cuenta con un flujograma para su sistema de información donde estén claramente definidos los componentes estructurales involucrados en la toma de decisiones.
15 15
2. La organización de mantenimiento no dispone de los medios para el procesamiento de la información de las diferentes secciones o unidades en base a los resultados que se desean obtener.
15 0
3. La organización de mantenimiento no cuenta con mecanismos para evitar que se introduzca información errada o incompleta en el sistema de información.
10 10
4. La organización de mantenimiento no cuenta con un archivo ordenado y jerarquizado técnicamente.
10 10
5. No existen procedimientos normalizados (formatos) para llevar y comunicar la información entre las diferentes secciones o unidades, así como su almacenamiento (archivo) para su cabal recuperación.
10 10
6. La organización de mantenimiento no dispone de los mecanismos para que la información recopilada y procesada llegue a las personas que deben manejarla.
10 10
Fuente: Manual para evaluar los sistemas en la industria. Norma COVENIN 2500-93
235
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III. Planificación
de mantenimiento
1. Objetivos y metas
1. No se encuentran definidos por escrito los objetivos y metas que debe cumplir la organización de mantenimiento.
20 10
2. La organización de mantenimiento no posee un plan donde se especifiquen detalladamente las necesidades reales y objetivas de mantenimiento para los diferentes objetos a mantener.
20 10
3. La organización no tiene establecido un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de mantenimiento de aquellos sistemas que lo requieren.
15 0
4. Las acciones de mantenimiento que se ejecutan no se orientan hacia el logro de los objetivos.
15 0
2. Políticas para la Planificación
1. La organización no posee un estudio donde se especifiquen detalladamente las necesidades reales y objetivas de mantenimiento para los diferentes objetos de mantenimiento.
20 20
2. No se tiene establecido un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de mantenimiento de aquellos sistemas que lo requieran.
20 10
3. A los sistemas sólo se les realiza mantenimiento cuando fallan. 15 5
4. El equipo gerencial no tiene coherencia en tomo a las políticas de mantenimiento establecidas.
15 0
3. Control y Evaluación
1. No existen procedimientos normalizados para recabar y comunicar Información así como su almacenamiento para su posterior uso.
10 10
2. No existe una codificación secuencial que permita la ubicación rápida de cada objeto dentro del proceso, así como el registro de información de cada uno de ellos.
10 10
3. La empresa no posee inventario de manuales de mantenimiento y operación, así como catálogos de piezas y partes da cada objeto a mantener.
10 10
4. No se dispone de un inventario técnico de objetos de mantenimiento que permita conocer la función de los mismos dentro del sistema al cual pertenece, recogida ésta información en formatos normalizados.
10 10
5. No se llevan registros de fallas y causas por escrito. 5 5
6. No se llevan estadísticas de tiempos de parada y de tiempo de reparación 5 5
7. No se tiene archivada y clasificada la información necesaria para la elaboración de los planes de mantenimiento .
5 5
8. La información no es procesada y analizada para la futura toma de decisiones 5 5
Fuente: Manual para evaluar los sistemas en la industria. Norma COVENIN 2500-93
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IV. Mantenimiento
Rutinario
1. Planificación
1. No están descritas en forma clara y precisa las instrucciones técnicas que permitan al operario o en su defecto a la organización de mantenimiento aplicar correctamente mantenimiento rutinario a los sistemas.
20 20
2. Falta de documentación sobre instrucciones de mantenimiento para la generación de acciones de mantenimiento rutinario.
20 20
3. Los operarios no están bien informados sobre el mantenimiento a realizar. 20 0
4. No se tiene establecida una coordinación con la unidad de producción para ejecutar las labores de mantenimiento rutinario.
20 0
5. Las labores de mantenimiento rutinario no son realizadas por el personal más adecuado según la complejidad y dimensiones de la actividad a ejecutar.
10 0
6. No se cuenta con un stock de materiales y herramientas de mayor uso para la ejecución de este tipo de mantenimiento.
10 5
2. Programación e Implantación
1. No existe un sistema donde se identifique el programa de mantenimiento rutinario.
15 15
2. La programación de mantenimiento rutinario no está definida de manera clara y detallada.
10 10
3. Existe el programa de mantenimiento pero no se cumple con la frecuencia estipulada, ejecutando las acciones de manera variable y ocasionalmente.
10 0
4. Las actividades de mantenimiento rutinario están programadas durante todos los días de la semana, impidiendo que exista holgura para el ajuste de la programación.
10 0
5. La frecuencia de las acciones de mantenimiento rutinario (limpieza, ajuste, calibración y protección) no están asignadas a un momento específico de la semana.
10 10
6. No se cuenta con el personal idóneo para la implantación del plan de mantenimiento rutinario.
10 0
7. No se tienen claramente identificados a los sistemas que formarán parte de las actividades de mantenimiento rutinario.
10 10
8. La organización no tiene establecida una supervisión para el control de ejecución de las actividades de mantenimiento rutinario.
5 0
3. Control y Evaluación
1. No se dispone de una ficha para llevar el control de los manuales de servicio, operación y partes.
10 10
Fuente: Manual para evaluar los sistemas en la industria. Norma COVENIN 2500-93
237
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IV. Mantenimiento
Rutinario
3. Control y Evaluación
2. No existe un seguimiento desde la generación de las acciones técnicas de mantenimiento rutinario, hasta su ejecución.
15 15
3. No se llevan registros de las acciones de mantenimiento rutinario realizadas. 5 0
4. No existen formatos de control que permitan verificar si se cumple el mantenimiento rutinario y a su vez emitir órdenes para arreglos o reparaciones a las fallas detectadas.
10 5
5. No existen formatos que permitan recoger información en cuanto a consumo de ciertos insumos requeridos para ejecutar mantenimiento rutinario permitiendo presupuestos más reales.
5 5
6. El personal encargado de las labores de acopio y archivo de información no está bien adiestrado para la tarea, con el fin de realizar evaluaciones periódicas para este tipo de mantenimiento.
5 5
7. La recopilación de información no permite la evaluación del mantenimiento rutinario basándose en los recursos utilizados y la incidencia en el sistema, así como la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
20 20
V
Mantenimiento Programado
1. Planificación
1. No existen estudios previos que conlleven a la determinación de las cargas de trabajo y ciclos de revisión de los objetos de mantenimiento, instalaciones y edificaciones sujetas a acciones de mantenimiento.
20 0
2. La empresa no posee un estudio donde se especifiquen las necesidades reales y objetivas para los diferentes objetos de mantenimiento, instalaciones y edificaciones.
15 0
3. No se tienen planificadas las acciones de mantenimiento programado en orden de prioridad, y en el cual se especifiquen las acciones a ser ejecutadas a los objetos de mantenimiento, con frecuencias desde quincenales hasta anuales.
15 0
4. La información para la elaboración de instrucciones técnicas de mantenimiento programado, así como sus procedimientos de ejecución, es deficiente.
20 10
5. No se dispone de los manuales y catálogos de todas las máquinas. 10 0
6. No se ha determinado la fuerza laboral necesaria para llevar a cabo todas las actividades de mantenimiento programado.
10 0
7. No existe una planificación conjunta entre la organización de mantenimiento, producción, administración y otros entes de la organización, para la ejecución de las acciones de mantenimiento programado
10 0
Fuente: Manual para evaluar los sistemas en la industria. Norma COVENIN 2500-93
238
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V Mantenimiento Programado
2. Programación e implantación
1. No existe un sistema donde se identifique el programa de mantenimiento programado.
20 10
2. Las actividades están programadas durante todas las semanas del año, impidiendo que exista una holgura para el ajuste de la programación.
10 10
3. Existe el programa de mantenimiento pero no se cumple con la frecuencia estipulada, ejecutando las acciones de manera variable y ocasionalmente.
15 15
4. No existe un estudio de las condiciones reales de funcionamiento y las necesidades de mantenimiento.
10 0
5. No se tiene un procedimiento para la implantación de los planes de mantenimiento programado.
10 10
6. La Organización no tiene establecida una supervisión sobre la ejecución de las acciones de mantenimiento programado.
15 0
3. Control y Evaluación
1. No se controla la ejecución de las acciones de mantenimiento programado. 15 0
2. No se llevan las fichas de control de mantenimiento por cada objeto de mantenimiento.
10 10
3. No existen planillas de programación anual por semanas para las acciones de mantenimiento a ejecutarse y su posterior evaluación de ejecución.
10 10
4. No existen formatos de control que permitan verificar si se cumple mantenimiento programado y a su vez emitir órdenes para arreglos o reparaciones a las fallas detectadas.
5 5
5. No existen formatos que permitan recoger información en cuanto a consumo de ciertos insumos requeridos para ejecutar mantenimiento programado para estimar presupuestos más reales.
5 5
6. El personal encargado de las labores de acopio y archivo de información no está bien adiestrado para la tarea, con el fin de realizar evaluaciones periódicas para este tipo de mantenimiento.
5 0
7. La recopilación de información no permite la evaluación del mantenimiento programado basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así como la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
20 20
Fuente: Manual para evaluar los sistemas en la industria. Norma COVENIN 2500-93
239
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VI. Mantenimiento Circunstancial
1. Planificación
1. Los objetos que van a ser sometidos a acciones de mantenimiento circunstancial no están claramente definidos.
20 20
2. No existen formularios con datos de los objetos sujetos a acciones de mantenimiento circunstancial para cuando se tome la decisión de utilizar dichos objetos. 20
20 20
3. No existe coordinación con el departamento de producción para la ejecución de las acciones de mantenimiento circunstancial.
20 20
4. El personal no está en capacidad de absorber la carga de trabajo de mantenimiento circunstancial.
20 0
5. La organización no concede dentro de la estructura general de mantenimiento, la importancia que tiene el mantenimiento circunstancial a la hora de llevar a cabo la planificación.
20 10
2. Programación e implantación
1. El mantenimiento circunstancial se realiza sin ningún tipo de basamento técnico. 15 15
2. No existe información clara y detallada sobre las acciones a ejecutarse en mantenimiento circunstancial en el momento en que sea requerido.
20 0
3. La organización de mantenimiento realiza las actividades de mantenimiento circunstancial sin considerar a los otros entes de la empresa.
15 0
4. No se tiene previsto que sistemas sustituirán a los objetos desincorporados. 15 0
5. Las actividades de mantenimiento circunstancial se realizan según el programa existente, pero no se dispone de la holgura necesaria para atender situaciones imprevistas
15 15
3. Control y Evaluación
1. La organización no cuenta con los procedimientos de control de ejecución adecuados para las actividades del mantenimiento circunstancial.
15 15
2. La organización no cuenta con medios para la evaluación de las acciones de mantenimiento circunstancial, de acuerdo con los criterios tanto técnicos como económicos.
15 0
3. No se cuenta con un sistema de recepción y procesamiento de información para la evaluación del mantenimiento circunstancial en el momento oportuno.
10 10
4. No se cuenta con mecanismos que permitan disminuir las interrupciones en la producción como consecuencia de las actividades de mantenimiento circunstancial.
10 10
Fuente: Manual para evaluar los sistemas en la industria. Norma COVENIN 2500-93
240
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VI. Mantenimiento Circunstancial
3. Control y Evaluación
5. La recopilación de información no permite la evaluación del mantenimiento circunstancial basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así como la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
20 0
VII. Mantenimiento
Correctivo
1. Planificación
1. No se llevan registros por escrito de aparición de fallas para actualizarlas y evitar su futura presencia.
30 15
2. No se clasifican las fallas para determinar cuales se van a atender o a eliminar por medio de la corrección.
30 0
3. No se tiene establecido un orden de prioridades, con la participación de la unidad de producción para ejecutar las labores de mantenimiento correctivo.
20 0
4. La distribución de las labores de mantenimiento correctivo no son analizadas por el nivel superior, a fin de que según la complejidad y dimensiones de las actividades a ejecutar se tome la decisión de detener una actividad y emprender otra que tenga más importancia.
20 0
2. Programación e implantación
1. No se tiene establecida la programación de ejecución de las acciones de mantenimiento correctivo.
20 15
2. La unidad de mantenimiento no sigue los criterios de prioridad, según el orden de importancia de las fallas, para la programación de las actividades de mantenimiento correctivo.
20 0
3. No existe una buena distribución del tiempo para hacer mantenimiento correctivo.
20 0
4. El personal encargado para la ejecución del mantenimiento correctivo, no está capacitado para tal fin.
20 0
3. Control y Evaluación
1. No existen mecanismos de control periódicos que señalen el estado y avance de las operaciones de mantenimiento correctivo.
15 15
2. No se llevan registros del tiempo de ejecución de cada operación. 15 0
3. No se llevan registros de la utilización de materiales y repuestos en la ejecución de mantenimiento correctivo.
20 20
4. La recopilación de información no permite la evaluación del mantenimiento correctivo basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así como la comparación con los demás tipos de mantenimiento
20 10
Fuente: Manual para evaluar los sistemas en la industria. Norma COVENIN 2500-93
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VIII. Mantenimiento
Preventivo
1. Determinación de Parámetros
1. La organización no cuenta con el apoyo de los diferentes recursos de la empresa para la determinación de los parámetros de mantenimiento.
20 0
2. La organización no cuenta con estudios que permitan determinar la confiabilidad y mantenibilidad de los objetos de mantenimiento.
20 0
3. No se tienen estudios estadísticos para determinar la frecuencia de las revisiones y sustituciones de piezas claves
20 20
4. No se llevan registros con los datos necesarios para determinar los tiempos de parada y los tiempos entre fallas
10 10
5. El personal de la organización de mantenimiento no está capacitado para realizar estas mediciones de tiempos de parada y entre fallas.
10 0
2. Planificación
1. No existe una clara delimitación entre los sistemas que forman parte de los programas de mantenimiento preventivo de aquellos que permanecerán en régimen inmodificable hasta su desincorporación, sustitución o reparación correctiva.
20 15
2. La organización no cuenta con fichas o tarjetas normalizadas donde se recoja la información técnica básica de cada objeto de mantenimiento inventariado
20 20
3. Programación e implantación
1. Las frecuencias de las acciones de mantenimiento preventivo no están asignadas a un día específico en los períodos de tiempo correspondientes.
20 20
2. Las órdenes de trabajo no se emiten con la suficiente antelación a fin de que los encargados de la ejecución de las acciones de mantenimiento puedan planificar sus actividades.
15 15
3. Las actividades de mantenimiento preventivo están programas durante todas las semanas del año, impidiendo que exista holgura para el ajuste de la programación.
15 15
4. No existe apoyo hacia la organización que permita la implantación progresiva del programa de mantenimiento preventivo.
10 0
5. Los planes y políticas para la programación de mantenimiento preventivo no se ajustan a la realidad de la empresa, debido al estudio de las fallas realizado.
10 5
4. Control y evaluación
1. No existe un seguimiento desde la generación de las instrucciones técnicas de mantenimiento preventivo hasta su ejecución.
15 10
Fuente: Manual para evaluar los sistemas en la industria. Norma COVENIN 2500-93
242
Continuación Anexo 1. Encuesta Norma COVENIN 2500-93
CORPORACIÓN CARNICA 2005 C.A.
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Demérito Obtenido
VIII. Mantenimiento
Preventivo
4. Control y evaluación
2. No existen los mecanismos idóneos para medir la eficiencia de los resultados a obtener en el mantenimiento preventivo.
15 15
3. La organización no cuenta con fichas o tarjetas donde se recoja la información básica de cada equipo inventariado.
10 10
4. La recopilación de información no permite la evaluación del mantenimiento preventivo basándose en los recursos. utilizados y su incidencia en el sistema, así como la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
20 15
IX. Mantenimiento
por Avería
1. Atención de Fallas
1. Cuando se presenta una falla ésta no se ataca de inmediato provocando daños a otros sistemas interconectados y conflictos entre el personal.
20 0
2. No se cuenta con instructivos de registros de fallas que permitan el análisis de las averías sucedidas para cierto período.
20 20
3. La emisión de órdenes de trabajo para atacar una falla no se hace de una manera rápida.
15 5
4. No existen procedimientos de ejecución que permitan disminuir el tiempo fuera de servicio del sistema.
15 5
5. Los tiempos administrativos, de espera por materiales o repuestos, y de localización de la falla están presentes en alto grado durante la atención de la falla.
15 0
6. No se tiene establecido un orden de prioridades en cuanto a atención de fallas con la participación de la unidad de producción.
15 0
2. Supervisión y ejecución
1. No existe un seguimiento desde la generación de las acciones de mantenimiento por avería hasta su ejecución.
20 15
2. La empresa no cuenta con el personal de supervisión adecuado para inspeccionar los equipos inmediatamente después de la aparición de la falla.
15 0
3. La supervisión es escasa o nula en el transcurso de la reparación y puesta en marcha del sistema averiado.
10 0
4. El retardo de la ejecución de las actividades de mantenimiento por avería ocasiona paradas prolongadas en el proceso productivo.
10 0
5. No se llevan registros para analizar las fallas y determinar la corrección definitiva o la prevención de las mismas.
5 5
Fuente: Manual para evaluar los sistemas en la industria. Norma COVENIN 2500-93
243
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IX. Mantenimiento
por Avería
2. Supervisión y ejecución
6. No se llevan registros sobre el consumo, de materiales o repuestos utilizados en la atención de las averías.
5 5
7. No se cuenta con las herramientas, equipos e instrumentos necesarios para la atención de las averías.
5 0
8. No existe personal capacitado para la atención de cualquier tipo de falla. 10 0
3. Información sobre Averías
1. No existen procedimientos que permitan recopilar la información sobre las fallas ocurridas en los sistemas en un tiempo determinado.
20 20
2. La organización no cuenta con el personal capacitado para el análisis y procesamiento de la información sobre fallas.
10 0
3. No existe un historial de fallas de cada objeto de mantenimiento, con el fin de someterlo a análisis y clasificación de las fallas; con el objeto, de aplicar mantenimiento preventivo o correctivo.
20 15
4. La recopilación de información no permite la evaluación del mantenimiento por avería basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así como la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
20 15
X. Personal de
Mantenimiento
1. Cuantificación de las necesidades del personal
1. No se hace uso de los datos que proporciona el proceso de cuantificación del personal.
30 0
2. La cuantificación de personal no es óptima y en ningún caso ajustada a la realidad de la empresa.
20 0
3. La organización de mantenimiento no cuenta con formatos donde se especifique, el tipo y numero de ejecutores de mantenimiento por tipo de frecuencia, tipo de mantenimiento y para cada semana de programación
20 0
2. Selección y Formación
1. La selección no se realiza de acuerdo a las características del trabajo a realizar: educación, experiencia, conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes personales en los candidatos.
10 0
2. No se tienen procedimientos para la selección de personal con alta calificación y experiencia que requiera la credencial del servicio determinado.
10 0
3. No se tienen establecidos períodos de adaptación del personal. 10 0
4. No se cuenta con programas permanentes de formación del personal que permitan mejorar sus capacidades, conocimientos y la difusión de nuevas técnicas.
10 0
Fuente: Manual para evaluar los sistemas en la industria. Norma COVENIN 2500-93
244
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X. Personal de
Mantenimiento
2. Selección y Formación
5. Los cargos en la organización de mantenimiento no se tienen por escrito. 10 0
6. La descripción del cargo no es conocida plenamente por el personal. 10 0
7. La ocupación de cargos vacantes no se da con promoción interna. 10 5
8. Para la escogencia de cargos no se toman en cuenta las necesidades derivadas de la cuantificación del personal.
10 0
3. Motivación e Incentivo
1. El personal no da la suficiente importancia a los efectos positivos con que incide el mantenimiento para el logro de las metas de calidad y producción.
20 0
2. No existe evaluación periódica del trabajo para fines de ascensos o aumentos salariales.
10 5
3. La empresa no otorga incentivos o estímulos basados en la puntualidad, en la asistencia al trabajo, calidad del trabajo, iniciativa, sugerencias para mejorar el desarrollo de la actividad de mantenimiento.
10 0
4. No se estimula al personal con cursos que aumenten su capacidad y por ende su situación dentro del sistema
10 0
XI. Apoyo
Logístico
1. Apoyo Administrativo
1. Los recursos asignados a la organización de mantenimiento no son suficientes. 10 4
2. La administración no tiene políticas bien definidas, en cuanto al apoyo que se debe prestar a la organización de mantenimiento.
10 0
3. La administración no funciona en coordinación con la organización de mantenimiento.
10 0
4. Se tienen que desarrollar muchos trámites dentro de la empresa, para que se le otorgen los recursos necesarios a mantenimiento.
5 0
5. La gerencia no posee políticas de financiamiento referidas a inversiones, mejoramiento de objetos de mantenimiento u otros.
5 0
2. Apoyo Gerencial
1. La organización de mantenimiento no tiene el nivel jerárquico adecuado dentro de la organización en general.
10 0
2. Para la gerencia, mantenimiento es sólo la reparación de los sistemas. 10 5
3. La gerencia considera que no es primordial la existencia de una organización de mantenimiento, que permita prevenir las paradas innecesarias de los sistemas; por lo tanto, no le da el apoyo requerido para que se cumplan los objetivos establecidos.
10 5
Fuente: Manual para evaluar los sistemas en la industria. Norma COVENIN 2500-93
245
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XI. Apoyo
Logístico
2. Apoyo Gerencial
4. La gerencia no delega Autoridad en la toma de decisiones. 5 0
5. La gerencia general no demuestra confianza en las decisiones toma-das por la organización de mantenimiento.
5 0
3. Apoyo General
1. No se cuenta con apoyo general de la organización, para llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento en forma eficiente.
10 0
2. No se aceptan sugerencias por parte de ningún ente de la organización que no esté relacionado con mantenimiento.
10 0
XI. Recursos
1. Equipos
1. No se cuenta con los equipos necesarios para que el ente de mantenimiento opere con efectividad.
5 0
2. Se tienen los equipos necesarios, pero no se le da el uso adecuado. 5 0
3. El ente de mantenimiento no conoce o no tiene acceso a información (catálogos, revistas u otros), sobre las diferentes alternativas económicas para la adquisición de equipos.
5 0
4. Los parámetros de operación, mantenimiento y capacidad de los equipos no son plenamente conocidos o la información es deficiente.
5 0
5. No se lleva registro de entrada y salida de equipos. 5 2
6. No se cuenta con controles de uso y estado de los equipos. 5 0
2. Herramientas
1. No se cuenta con las herramientas necesarias, para que el ente de mantenimiento opere eficientemente.
10 0
2. No se dispone de un sitio para la localización de las herramientas, donde se facilite y agilice su obtención.
5 0
3. Las herramientas existentes no son las adecuadas para ejecutar las tareas de mantenimiento.
5 0
4. No se llevan registros de entrada y salida de herramientas. 5 3
5. No se cuenta con controles de uso y estado de las herramientas. 5 0
3. Instrumentos
1. No se cuenta con los instrumentos necesarios para que el ente de mantenimiento opere con efectividad.
5 0
2. No se toma en cuenta para la selección de los instrumentos, la efectividad y exactitud de los mismos.
5 0
3. El ente de mantenimiento no tiene acceso a la información (catálogos, revistas u otros), sobre diferentes alternativas tecnológicas de los instrumentos.
5 0
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246
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Demérito Obtenido
XI. Recursos
3. Instrumentos
4. Se tienen los instrumentos necesarios para operar con eficiencia, pero no se conoce o no se les da el uso adecuado.
5 0
5. No se llevan registros de entrada y salida de instrumentos. 5 0
6. No se cuenta con controles de uso y estado de los instrumentos. 5 0
4. Materiales
1. No se cuenta con los materiales que se requieren para ejecutar las tareas de mantenimiento.
3 1
2. El material se daña con frecuencia por no disponer de una área adecuada de almacenamiento.
3 0
3. Los materiales no están identificados plenamente en el almacén (etiquetas, sellos, rótulos, colores u otros).
3 3
4. No se ha determinado el costo por falta de material. 3 0
5. No se ha establecido cuales materiales tener en stock y cuales comprar de acuerdo a pedidos.
3 0
6. No se poseen formatos de control de entradas y salidas de materiales de circulación permanente.
3 0
7. No se lleva el control (formatos) de los materiales desechados por mala calidad. 3 3
8. No se tiene información precisa de los diferentes proveedores de cada material. 3 0
9. No se conocen los plazos de entrega de los materiales por los proveedores. 3 0
10. No se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de material. 3 0
5. Repuestos
1. No se cuenta con los repuestos que se requieren para ejecutar las tareas de mantenimiento.
3 0
2. Los repuestos se dañan con frecuencia por no disponer de un área adecuada de almacenamiento.
3 0
3. Los repuestos no están identificados plenamente en el almacén (etiquetas, sellos, rótulos, colores u otros).
3 1
4. No se ha determinado el costo por falta de repuestos. 3 1
5. No se ha establecido cuales repuestos tener en stock y cuales comprar de acuerdo a pedidos.
3 0
Fuente: Manual para evaluar los sistemas en la industria. Norma COVENIN 2500-93
247
Continuación Anexo 1. Encuesta Norma COVENIN 2500-93
CORPORACIÓN CARNICA 2005 C.A.
Área Principio básico Indicador o pregunta Demérito Máximo
Demérito Obtenido
XI. Recursos
5. Repuestos
6. No se poseen formatos de control de entradas y salidas de repuestos de circulación permanente.
3 0
7. No se lleva el control (formatos) de los repuestos desechados por mala calidad. 3 3
8. No se tiene información precisa de los diferentes proveedores de cada repuesto. 3 0
9. No se conocen los plazos de entrega de los repuestos por los proveedores. 3 0
10. No se conocen los mínimos v máximos para cada tipo de repuestos 3 0
Fuente: Manual para evaluar los sistemas en la industria. Norma COVENIN 2500-93
248
(Anexo 2)
Ficha para realizar la evaluación de la Gestión de Mantenimiento
249
Instrucciones:
1. Escuchar detenidamente la explicación de la definición de la visión y de
los elementos que la conforman.
2. Luego de la explicación responder con claridad las siguientes
preguntas.
3. Se hará un debate de las mismas, para formular la visión
Preguntas:
1. ¿Si todo tuviera éxito, como sería su empresa dentro de 3 años?
2. ¿Qué logros de su área le gustaría recordar dentro de 5 años?
3. ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que
ofrece su empresa?
4. ¿Qué avance tecnológico podrían incorporarse?
5. ¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los
servicios que ofrece su empresa de 3 a 5 años?
6. ¿Qué talento humano especializados necesitaría su área dentro de 3 a
5 años?
(Anexo 3)
Evaluación del Marco Filosófico
A Continuación, se presentan los formularios que se utilizaron para la
evaluación del marco filosófico para el departamento de mantenimiento,
cumpliendo con los objetivos de gestión de mantenimiento establecidos en la
Norma COVENIN 2500-93. Mostrando la visión, misión, valores y objetivo;
Según indica Serna Gómez (2003).
Anexo 3.1 Evaluación de la visión
CORPORACION CARNICA 2005, C.A.
250
Fuente: Serna Gómez, H (2003)
Instrucciones:
1. Escuchar detenidamente la explicación de la definición de la misión y
de los elementos que la conforman.
2. Luego de la explicación responder con claridad las siguientes
preguntas.
3. Se hará un debate de las mismas, para formular la misión
Preguntas:
1. ¿En qué negocio está su empresa?
2. ¿para que existe la empresa? Propósito
3. ¿Cuáles son los elementos diferenciales con respecto a sus
competidores?
4. ¿Quiénes son los clientes de esta empresa?
5. ¿Cuáles son los servicios que ofrece esta empresa?
6. ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros?
7. ¿Cuáles son los principios organizacionales?
Fuente: Serna Gómez, H (2003)
Anexo 3.2 Evaluación la misión
CORPORACION CARNICA 2005, C.A.
251
Anexo 3.3 Evaluación de los valores
CORPORACION CARNICA 2005, C.A.
A continuación, seleccione cuatro valores que usted considera que
deben prevalecer en las actitudes, motivación y comportamiento del personal
de mantenimiento; Recuerde que los valores son ideas abstractas que guían
el pensamiento y la acción
Valores Selección Significado
Honestidad
Mantenibilidad
Lealtad
Responsabilidad
Integridad
Información
Seguridad
Excelencia
Innovación
Liderazgo
Ética
Rentabilidad
Calidad
Información
Otro(s)
Fuente: Serna Gómez, H (2003)
252
A continuación; califique la prioridad de cada valor seleccionado
anteriormente:
Escala:
(1) Rango alto.
(2) Rango muy alto
(3) Rango sumamente alto
(4) Rango de prioridad
Rango Valores
Importancia escala (1 – 4)
Información 4
Mantenibilidad 2
Responsabilidad 1
Integridad 3
Fuente: Serna Gómez, H (2003)
Anexo 3.4 Evaluación para la prioridad de los valores elegidos
CORPORACION CARNICA 2005, C.A.
253
Anexo 3.5 Evaluación para los objetivos
CORPORACION CARNICA 2005, C.A.
Los objetivos son el vínculo entre la misión y visión de su
organización. Son estos los que definen el camino para llegar a la visión;
Para ello los objetivos corporativos deben incluir todos los caminos que
conduzcan al logro de su visión.
A continuación identifique los objetivos corporativos relacionados con
el departamento de mantenimiento para obtener una eficiente Gestión de
Mantenimiento
1. ______________________________________________________
2. ______________________________________________________
3. ______________________________________________________
4. ______________________________________________________
5. ______________________________________________________
6. ______________________________________________________
7. ______________________________________________________
8. ______________________________________________________
9. ______________________________________________________
Fuente: Serna Gómez, H (2003)
254
(Anexo 4)
Chequeo de mantenimiento rutinario
Según los lineamientos establecidos por el Autor Zambrano (2006);
Este chequeo debe ser realizado por el personal de la organización de
mantenimiento, de esta manera se asegura que las instrucciones técnicas
asignadas al operario serán cumplidas a cabalidad con el fin de lograr la
optimización de funcionamiento del sistema productivo y de los objetos a
través de la inspección de sus componentes, logrando de esta manera la
reducción de paradas, mantener y alargar la vida útil de los objetos.
El registro para el chequeo del mantenimiento rutinario contiene la
siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa
2. Título de la planilla, para este caso "Chequeo de mantenimiento
rutinario"
3. Número: que se le da a cada chequeo de mantenimiento rutinario
efectuado a los objetos a mantener.
4. Fecha de inicio: fecha en la cual se inicia el chequeo de las
actividades de mantenimiento rutinario ejecutadas a los objetos.
5. Fecha final: fecha en la cual se termina el chequeo de las actividades
de mantenimiento rutinario realizadas a los objetos.
6. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a
acciones de mantenimiento.
7. Responsable: persona que ejecuta el chequeo.
8. Código del objeto: información alfanumérica que permite identificar de
forma clara y rápida al objeto dentro del sistema productivo.
9. Acción: actividad del mantenimiento rutinario a ser chequeada o
reportar con presencia de fallas, teniéndose entre las principales:
limpieza, protección, calibración, ajustes y apoyos, estado de
255
lubricación, funcionamiento mecánico, funcionamiento eléctrico,
estado de conexiones y cables, funcionamiento instrumental, estado
de conexiones con otros equipos.
10. Solución: que se aplicó durante el chequeo del mantenimiento, para
facilitar la intervención de los objetos.
11. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la
información necesaria para el llenado de la planilla.
12. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
13. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información
contenida en la planilla que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla
14. Fecha en que se realizó tal revisión
A continuación se muestra en la siguiente tabla el chequeo de
mantenimiento rutinario
Tabla 86 Chequeo de Mantenimiento Rutinario
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A. Código Maestro
0052
Chequeo de Mantenimiento Rutinario
Número: Fecha de inicio: Fecha final:
Departamento: Responsable: Código de
objeto Acción Solución
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Zambrano (2006)
256
(Anexo 5)
Recorridos de inspección
Según Zambrano (2006), Los recorridos de inspección de los equipos
son necesarios a fin de registrar cualquier falla que no haya sido detectada y
verificar que las acciones se están ejecutando según lo programado. El
recorrido de inspección debe ser realizado por la organización de
Mantenimiento ya sea trimestral o semestral o de acuerdo a las políticas que
se tengan en el sistema productivo, este recorrido se realiza debido a que
muchas veces los objetos de mantenimiento presentan fallas que no se
reportan ya sea por negligencia o por no haber sido detectadas o porque no
han sido bien ejecutadas las acciones de mantenimiento.
El registro del recorrido de inspección contiene la siguiente
información:
1. Nombre y logotipo de la empresa
2. Título de la planilla, para este caso "Recorrido de Inspección".
3. Número: que se le da a cada recorrido de inspección.
4. Fecha de inicio: fecha en la cual se inicia el recorrido de inspección
ejecutados a los objetos.
5. Fecha final: fecha en la cual se termina el recorrido de inspección
realizado a los objetos.
6. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a
acciones de mantenimiento.
7. Responsable: persona que ejecuta la inspección.
8. Código del objeto: combinación alfanumérica que permite identificar de
forma clara y rápida al objeto dentro del sistema productivo.
9. Estado: de la falla localizada los cuales son: critico, soportable,
programar.
257
10. Prioridad: para realizar la intervención de los objetos, entre las
prioridades se tienen: esperar mantenimiento, programar, urgente.
11. Solución: que se propone durante la inspección del mantenimiento,
para facilitar la intervención de los objetos.
12. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la
información necesaria para el llenado de la planilla
13. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
14. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información
contenida en la planilla que tiene la potestad de aprobarla o
rechazarla.
15. Fecha en que se realizó tal revisión.
A continuación, se muestra el formato de registro del recorrido de
inspección
Tabla 87 Recorrido de Inspección
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A. Código Maestro
0053
Recorrido de Inspección
Número: Fecha de inicio: Fecha final:
Departamento: Responsable: Código del
objeto Estado Prioridad Solución
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Zambrano (2006)
258
(Anexo 6)
Chequeos de mantenimiento circunstancial
Afirma el Autor Zambrano (2006) que los chequeos de mantenimiento
circunstancial se deben realizar en los objetos con baja frecuencia de uso o
que funcionan de forma alterna o como auxiliares, cuya programación de
mantenimiento no presenta una fecha de inicio prevista, debido a que su
arranque va a depender de las exigencias que tenga dentro de la
organización de mantenimiento, ya que para su puesta en marcha se hace
necesario ciertas pruebas y chequeos previos. Este es un procedimiento de
importancia para la organización de mantenimiento debido a que al momento
de colocar en funcionamiento estos objetos se debe optimizar los tiempos de
parada así como disminución de averías a corto plazo.
El registro para los chequeos de mantenimiento circunstancial
contiene la siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa
2. Título de la planilla, para este caso "Chequeo de mantenimiento
circunstancial".
3. Número: que se le da a cada chequeo de mantenimiento
circunstancial efectuado a los objetos a mantener
4. Fecha de inicio: fecha en la cual se inicia el chequeo de las
actividades de mantenimiento circunstancial ejecutadas a los objetos.
5. Fecha final: fecha en la cual se termina el chequeo de las actividades
de mantenimiento circunstancial realizadas a los objetos.
6. Código del objeto: combinación alfanumérica que permite identificar de
forma clara y rápida al objeto dentro del sistema productivo.
7. Tipo: de acción a ejecutar en cuanto a mantenimiento circunstancial.
259
8. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a
acciones de mantenimiento.
9. Responsable: persona que ejecuta el chequeo.
10. Componente: desagregación del objeto a los cuales se les realiza el
chequeo.
11. Estado: del componente chequeado, teniéndose dos valores de
estados: falla y no falla.
12. Acción: actividad del mantenimiento circunstancial a ser realizar o
reportar con presencia de fallas.
13. Solución: que se aplicó durante el chequeo del mantenimiento, para
facilitar la intervención de los objetos.
14. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la
información necesaria para el llenado de la planilla.
15. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
16. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información
contenida en la planilla que tiene la potestad de aprobarla o
rechazarla.
17. Fecha en que se realizó tal revisión
A continuación, se muestra el formato Chequeo de Mantenimiento
Circunstancial
260
Tabla 88 Chequeo de Mantenimiento Circunstancial
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A. Código Maestro
0054
Chequeo de Mantenimiento Circunstancial
Número: Fecha de inicio: Fecha final:
Código del Objeto: Tipo:
Departamento: Responsable:
Componente Estado Acción Responsable
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Zambrano (2006)
261
(Anexo 7)
Detección, reporte y registro de averías
A pesar de que se tengan aplicados el mantenimiento rutinario y
programado se pueden presentar hecho fortuitos donde cualquier objeto del
sistema productivo puede presentar averías por lo tanto se debe llevar un
registro semanal de fallas a fin de reportarlas y poder tomar las acciones
para subsanarlas, este procedimiento se debe realizar semanalmente y sirve
para controlar y priorizar las acciones de mantenimiento; Expuesto por el
Autor Zambrano (2006)
La ficha para el registro semanal de fallas contiene la siguiente
Información:
1. Nombre y logotipo de la empresa
2. Título de la planilla, para este caso "Registro Semana de Fallas".
3. Número: que se le da a cada registro semanal de fallas.
4. Fecha de inicio: fecha en la cual se inicia el registro semanal de fallas.
5. Fecha final: fecha en la cual se termina el registro semanal de fallas.
6. Responsable: persona que ejecuta la inspección.
7. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a
acciones de mantenimiento.
8. Código del equipo: combinación alfanumérica que permite identificar
de forma clara y rápida al objeto dentro del sistema productivo.
9. Fecha: en la cual ocurrió la falla del objeto que se reporta.
10. Causa: se hace una descripción de las posibles causas que
produjeron la falla del objeto
11. Tipo: actividad relacionada a la falla, teniéndose que se pueden
presentar fallas mecánicas, eléctricas, lubricación, instrumental y
generales.
12. Tiempo: probable para reparar la falla.
262
13. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la
información necesaria para el llenado de la planilla.
14. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
15. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información
contenida en la planilla que tiene la potestad de aprobarla o
rechazarla.
16. Fecha en que se realizó tal revisión
Tabla 89 Registro semanal de Fallas
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
Código Maestro
0055
Registro Semanal de Fallas
Numero Fecha de inicio: Fecha final: Responsable Departamento Código Fecha Causa Tipo Tiempo
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Zambrano (2006)
263
(Anexo 8)
Orden de trabajo para mantenimiento por averías
Cuando se presenta una avería se debe proceder a realizar la
reparación necesaria para colocar el equipo nuevamente en funcionamiento,
para ello se debe emitir una orden de trabajo para mantenimiento por avería,
representando la emisión de órdenes de trabajo la base más importante para
el historial de fallas de los objetos de mantenimiento pues se registra
información acerca del tipo y causa de la falla, materiales, repuestos y horas
hombre a utilizar para la realización de la acción de mantenimiento, esta
información se puede utilizar para hacer seguimiento al objeto. Datos
expresados por el Autor Zambrano (2006)
El registro para emitir una orden de trabajo contiene la siguiente
información:
1. Nombre y logotipo de la empresa
2. Título de la planilla, para este caso "Orden de Trabajo".
3. Número: que se le da a cada orden de trabajo.
4. Fecha: en la cual se emitió la orden de trabajo.
5. Código del objeto: combinación alfanumérica que permite identificar de
forma clara y rápida al objeto dentro del sistema productivo al cual se
le va a realizar la orden de trabajo.
6. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a
acciones de mantenimiento.
7. Responsable: persona que ejecuta la orden de trabajo.
8. Acción: a realizar para subsanar la falla de acuerdo al tipo de
actividad.
9. Mano de obra: información con respecto a este renglón.
264
9.1. Código: del personal a utilizar.
9.2. Cantidad: número de personas a utilizar para la realización de la
acción de mantenimiento.
9.3. Tiempo: horas hombre estimadas a utilizar para ejecutar el
mantenimiento.
9.4. Costos: en los que se incurriría por la utilización de ese personal.
10. Materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas:
empleadas para la realización de la reparación: estos son los recursos
necesarios para ejecutar la orden de trabajo.
10.1. Código: del material, repuesto, herramienta, instrumentos y equipo a
utilizar para la realización de la acción de mantenimiento.
10.2. Cantidad: estimada a usar para la ejecución de la reparación.
10.3. Costos: en los que se incurriría por la utilización de los materiales,
repuestos, equipos, herramientas e instrumentos.
11. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la
información necesaria para el llenado de la planilla.
12. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
13. A continuación Aprobado por: persona encargada de la revisión de la
información contenida en la planilla que tiene la potestad de aprobarla
o rechazarla.
14. Fecha en que se realizó tal revisión.
265
Tabla 90 Orden de Trabajo de mantenimiento por averías
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
Código Maestro
0056
Orden de Trabajo
Número: Fecha: Código del objeto:
Departamento: Responsable:
Acción:
Mano de Obra Material, repuesto, equipos, instrumento
y herramientas
Código Cantidad Tiempo Costo Código Cantidad Costos
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Zambrano (2006)
266
(Anexo 9)
Requisición de Trabajo
Según Zambrano (2006); la Requisición de trabajo es un
procedimiento que se utiliza para contratar fuera del sistema productivo o
empresa, una orden de trabajo que no pueda ser ejecutada por diferentes
razones, ya sea por la complejidad de la acción o porque no se cuenta con
los recursos de personal, materiales, repuestos, equipos, instrumentos y
herramientas necesarias.
El registro para la solicitud de trabajo contendrá la siguiente
información:
1. Nombre y logotipo de la empresa
2. Título de la planilla, para este caso "Requisición de Trabajo"
3. Número: que se le da a cada orden de requisición de trabajo.
4. Orden: número de la orden a través de la cual se hace la requisición
de trabajo.
5. Fecha: en la cual se emite la orden de requisición de trabajo.
6. Código del objeto: al cual se le va a realiza la orden de trabajo por
medio de una requisición.
7. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a
acciones de mantenimiento.
8. Responsable: de la solicitud de la requisición de trabajo.
9. Descripción del Trabajo a realizarse: a fin de registrar la necesidad de
mantenimiento por terceros.
10. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la in-
formación necesaria para el llenado de la Planilla.
11. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
12. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información
13. Fecha en que se realizó la revisión
267
Tabla 91 Requisición de Trabajo
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
Código Maestro
0057
Solicitud de Trabajo
Número: Orden: Fecha:
Código del Objeto:
Departamento: Responsable:
Descripción del trabajo a realizarse
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Zambrano (2006)
268
(Anexo 10)
Hoja de Vida
Cada sistema u objeto a mantener debe poseer una hoja de vida ya que
es allí donde se registra todo lo acontecido al objeto, recopila información
acerca de los tipos de mantenimiento aplicados, los tipos de actividades a las
que ha sido sujeto, los tipos de parada en las que se ha visto involucrado, la
mano de obra y recursos utilizados en él. Expresado por el Autor Zambrano
(2006)
La ficha de hoja de vida que recoge toda la información de un objeto a
mantener debe contener la siguiente información.
1. Nombre y logotipo de la empresa
2. Título de la planilla, para este caso "Hoja de Vida".
3. Número: que se le da a cada hoja de vida del objeto a mantener.
4. Código del objeto: definido anteriormente.
5. Fecha: en la cual se empezó a llenar la ficha de hoja de vida.
6. Fecha: en la que se ejecuta una determinada acción de mantenimiento al
objeto.
7. Tipo de mantenimiento: realizado al objeto (programado, avería)
8. Tipo de actividad: realizada al objeto (eléctrica, mecánica, instrumentista,
Lubricación, general, otros)
9. Tipo de parada: que tuvo el objeto (programada, no programada)
10. Mano de obra: información con respecto a este renglón.
10.1. Código: del personal utilizado.
10.2. Cantidad: número de personas utilizadas para la realización de la
acción de mantenimiento.
269
10.3.Tiempo: horas hombre utilizadas para ejecutar el mantenimiento.
10.4. Costos: en los que se incurrió por la utilización de ese personal.
11. Recursos: empleados para la realización de la reparación.
11.1. Código: del recurso utilizado para la realización de la acción de
mantenimiento.
11.2. Cantidad: empleada para la ejecución de la reparación.
11.3. Costos: en los que se incurrió por la utilización de los materiales,
repuestos, equipos, herramientas e instrumentos.
12. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la
información necesaria para el llenado de la planilla.
13. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
14. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información
contenida en la planilla que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
15. Fecha en que se realizó tal revisión
270
Tabla 92 Registro de hoja de vida de un objeto
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
Código Maestro 0058
Hoja de Vida
Numero: Código del objeto: Fecha:
Fecha Tipo de
Mantenimiento Tipo de
Actividad Tipo de parada
Mano de Obra Recursos
Código Cant. Tiempo Costos Código Cantidad Costos
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Autor: Zambrano (2006)
2 7 1
(Anexo 11)
Órdenes de trabajo para mantenimiento correctivo
Esta orden según Zambrano (2006) permitirá una vez realizada el
análisis de los datos realizar acciones dirigidas a tratar de eliminar la
necesidad de mantenimiento de manera integral a mediano plazo, donde se
realizan actividades tales como remodelaciones, ampliaciones, reparaciones
generales, modificación de partes de máquinas, cambios de
especificaciones, modificación de alternativas de proceso, etc.
Se puede emplear un registro para la emisión de órdenes de
mantenimiento correctivo que contenga los siguientes datos.
1. Nombre y logotipo de la empresa
2. Título de la planilla, para este caso "Orden de trabajo para
mantenimiento correctivo".
3. Número: que se le da a cada orden de trabajo para mantenimiento
correctivo.
4. Fecha: en la cual se emitió la orden de trabajo para mantenimiento
correctivo.
5. Código del objeto: al cual se le va a ejecutar la acción de
mantenimiento correctivo.
6. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a
acciones de mantenimiento.
7. Responsable: persona que ejecuta la orden de trabajo para
mantenimiento correctivo.
8. Acción correctiva: a realizar para subsanar a mediano plazo la falla de
acuerdo al tipo de actividad.
9. Causa: que originó la acción correctiva del objeto.
2 7 2
10. Mano de obra: información con respecto a este renglón.
10.1 .Código: del personal a utilizar.
10.2. Cantidad: número de personas a utilizar para la realización de la
orden de trabajo para mantenimiento correctivo.
10.3.Tiempo: horas hombre estimadas a utilizar para ejecutar el
mantenimiento.
10.4. Costos: en los que se incurriría por la utilización de ese personal.
11. Recursos necesarios para la ejecución de la orden de trabajo.
11.1. Código: del material, repuesto, herramienta, instrumentos y equipo a
utilizar para la realización de la acción de mantenimiento.
1.2. Cantidad: estimada a usar para la ejecución de la reparación.
11.3. Costos: en los que se incurriría por lax utilización de los mato hales,
repuestos, equipos, herramientas e instrumentos.
2. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la
información necesaria para el llenado de la planilla.
3. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
4. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información
contenida en la planilla que tiene la potestad de aprobarla o
rechazarla.
5. Fecha en que se realizó tal revisión
2 7 3
Tabla 93 Orden de Trabajo de Mantenimiento Correctivo
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005, C.A.
Código Maestro
0059
Orden de Trabajo para Mantenimiento Correctivo
Número: Fecha: Código del objeto:
Departamento: Responsable:
Acción correctiva:
Causa:
Mano de Obra Recursos
Código Cantidad Tiempo Costo Código Cantidad Costos
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Zambrano (2006)
2 7 4
(Anexo 12)
Ingeniería de mantenimiento, confiabilidad, mantenibilidad y
disponibilidad del sistema de Gestión
Ingeniería de Mantenimiento
Para aplicar Ingeniería de mantenimiento en la corporación es
necesario seguir los objetivos que se trazaron cumplir en ella en el
departamento de mantenimiento, los cuales son importantes nombrar
nuevamente:
Alargar la vida útil de los equipos y maquinarias de la CORPORACIÓN
CÁRNICA 2005 C.A
Planificar, controlar y programar las actividades de mantenimiento
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Mejora continua del sistema productivo CORPORACIÓN CÁRNICA
2005 C.A
Disminuir los costos de mantenimiento eliminando las paradas no
programadas CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Para dar cumplimiento con estos objetivos y consignar una alta
disponibilidad y fidelidad en el sistema es necesario cumplir con los
siguientes pasos:
Se debe cumplir con la programación del mantenimiento.
Prestar igual atención a cada uno de los equipos que componen el
sistema de producción, ya que por el más mínimo nivel de importancia
que este posea, puede llegar a detener el sistema productivo.
El Mantenimiento Programado no es algo estático, que una vez creado
pueda permanecer inalterado durante meses o años. Puede afirmarse
2 7 5
exactamente lo contrario: si un plan de mantenimiento permanece
inalterado durante más de seis meses, seguramente no se está
usando, o no se está haciendo del modo adecuado.
A medida que se está cumpliendo con la programación del
mantenimiento y se van realizando las distintas gamas de
mantenimiento se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a
las que hay que cambiar la frecuencia, tareas que resultan
innecesarias y que no aportan ninguna mejoría en el estado de la
instalación o en el costo del mantenimiento; tareas que se habían
olvidado y que aparecen como necesarias.
En muchas ocasiones será el mantenimiento correctivo el que genere
modificaciones en la programación del mantenimiento: el análisis de
determinadas averías añade nuevas tareas a realizar, para evitar que
determinados fallos se repitan.
Las instalaciones de la corporación cambiaran con el tiempo: se
adquieren nuevos equipos y maquinas, se cambia el plan de
producción (lo que conlleva a un cambio en la criticidad de los
equipos, y por tanto, una variación en el modelo de mantenimiento
aplicable.
En relación con lo antes expuesto, García (2009) expresan que:
Hay que tener en cuenta que lo que se haga en mantenimiento no tiene su consecuencia de manera inmediata, sino que los efectos de las acciones que se toman se revelan con seis meses o con un año de retraso. Hoy se pagan los errores de ayer, o se disfruta de los aciertos.
2 7 6
Confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad del sistema de Gestión
Confiabilidad
Para determinar la confiabilidad que un equipo opere sin presentar
fallas o averías en un tiempo determinado bajo condiciones de operación
establecida, se utiliza el parámetro que define la confiabilidad es el Tiempo
entre Fallas, este el tiempo estimado que debe transcurrir para que se
presente una falla.
Cálculo y Predicción de la Confiabilidad
Se debe poseer una serie de datos donde se indique la fecha de la
falla, como los datos obtenidos en la hoja de vida a fin de hacer una lista de
estas fallas y proceder al cálculo de la confiabilidad.
Para determinar el tiempo transcurrido entre una falla y otra (TEF),
usando para ello las fechas que se deben registrar en la hoja de vida; cabe
aclarar que se debe clasificar primero los datos de la hoja de vida porque la
ingeniería de fallas estudia a las averías y no a los mantenimientos
programados.
Zambrano (2006) recomienda que antes de proceder al cálculo de
confiabilidad es necesaria una adecuada sistematización de la función
mantenimiento, pues es la forma más idónea de obtener la información más
confiable con respecto a las fallas de los sistemas y luego de la
sistematización, se podrá aplicar la metodología que esté al alcance, ya sea
modelos convencionales o la aplicación de opciones o módulos de software
para el cálculo automatizado del parámetro tiempo entre fallas base de la
confiabilidad, no siendo este, objetivo del presente manual.
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Mantenibilidad
Representa la probabilidad de que un objeto o sistema sea reparado
durante un período de tiempo establecido bajo condiciones procedimentales
establecidas para ello, siendo su parámetro básico el tiempo promedio fuera
de servicio.
Cálculo y Predicción de la Mantenibilidad
Al igual que para la confiabilidad se debe poseer una serie de datos
donde se indique el tiempo fuera de servicio que duró el objeto a raíz de la
falla y así proceder al cálculo de la mantenibilidad.
Determinar el tiempo transcurrido entre la aparición de una falla y la
entrega del sistema al equipo de operaciones luego de la reparación (TFS),
usando para ello las fechas que se deben registrar en la hoja de vida, cabe
aclarar que se debe clasificar primero los datos de la hoja de vida porque la
ingeniería de fallas estudia a las averías y no a los mantenimientos
programados.
Los autores recomiendan que antes de proceder al cálculo de
mantenibilidad es necesaria una adecuada sistematización de la función
mantenimiento, pues es la forma más idónea de obtener la información más
confiable con respecto a las fallas de los sistemas y luego de la
sistematización, se podrá aplicar la metodología que esté al alcance, ya sea
modelos convencionales o la aplicación de opciones o módulos de software
para el cálculo automatizado del parámetro tiempo fuera de servicio base de
la mantenibilidad, no siendo éste objetivo del presente manual.
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Disponibilidad
La disponibilidad (D) es el resultado la relación entre el parámetro
básico de confiabilidad el tiempo medio entre fallas (TPEF) y el parámetro
básico de la mantenibilidad el tiempo medio fuera de servicio (TPFS) y la
expresión que permite calcularla es:
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(Anexo 13)
Inventario Maestro
CORPORACIÓN CÁRNICA 2005 C.A
Inventario Maestro Inventarios de (materiales, repuestos e instrumentos), Inventario de manuales
y el Inventario de equipos y maquinarias
Código Maestro Descripción 0001 Inventario de Materiales
0002 Inventario de Repuestos
0003 Inventario de Instrumentos
0004 Inventario de Manuales de equipos y maquinarias
0005 Inventarios de equipos y maquinarias
Registro de información técnica/Ficha técnica de equipos y
maquinarias
Código Maestro Descripción 0006 Registro de información técnica/ Ficha técnica para la Sierra para
corte de carne
0007 Registro de información técnica/Ficha técnica para el Inyector de salmuera
0008 Registro de Información técnica/Ficha técnica para la Masajeadora Inject Star
0009 Registro de información técnica/Ficha técnica del Molino de carne
0010 Registro de información técnica/Ficha técnica del molino Thompson
0011 Registro de información técnica/Ficha técnica del Rebanadora Sr2 turbo RUHLE
0012 Registro de Información técnica/Ficha técnica de la Maquina para carne de hamburguesa
0013 Registro de Información técnica/Ficha técnica de la Frey F222
0014 Registro de Información técnica/Ficha técnica del Horno Ahumador
0015 Registro de Información técnica/Ficha técnica de la Cámara de vacío koch 800 maquina de empacado
0016 Registro de Información técnica/Ficha técnica de la Termo selladora ILPRA
0017 Registro de Información técnica/Ficha técnica del peso dibal
Instrucciones técnicas (rutinarias y programadas por el tipo de actividad)
Código Maestro Descripción 0018 Índice de instrucciones técnicas rutinarias Mecánicas
0019 Índice de instrucciones técnicas rutinarias Eléctricas
0020 Índice de instrucciones técnicas rutinarias General
0021 Índice de instrucciones técnicas programadas Mecánicas
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Instrucciones técnicas (rutinarias y programadas por el tipo de actividad)
Código Maestro Descripción 0022 Índice de instrucciones técnicas programadas Lubricación
0023 Índice de instrucciones técnicas programado Eléctricas
0024 Índice de instrucciones técnicas programadas General
Índice de instrucciones técnicas por equipo y maquinaria (rutinarias y
programadas)
Código Maestro Descripción 0025 Instrucciones técnicas rutinarias para la Sierra de corte de carne
0026 Instrucciones técnicas programadas para la Sierra para corte de carne
0027 Instrucciones técnicas rutinarias para el Inyector de salmuera
0028 Instrucciones técnicas programadas para el Inyector de salmuera
0029 Instrucciones técnicas rutinarias para la Masajeadora Inject Star
0030 Instrucciones técnicas programadas para la Masajeadora Inject Star
0031 Instrucciones técnicas rutinarias para el Molino de carne
0032 Instrucciones técnicas programadas para el Molino de carne
0033 Instrucciones técnicas rutinarias para el Molino Thompson
0034 Instrucciones técnicas programadas para el Molino thomson
0035 Instrucciones técnicas rutinarias para la Rebanadora Sr2 turbo RUHLE
0036 Instrucciones técnicas programadas para la Rebanadora Sr2 turbo RUHLE
0037 Instrucciones técnicas rutinarias para la Maquina para carne de hamburguesa
0038 Instrucciones técnicas programadas para la Maquina para carne de hamburguesa
0039 Instrucciones técnicas rutinarias para la Frey F222 Stuffer
0040 Instrucciones técnicas programadas para la Frey F222 Stuffer
0041 Instrucciones técnicas rutinarias para el Horno Ahumador
0042 Instrucciones técnicas programadas para el Horno Ahumador
0043 Instrucciones técnicas rutinarias para la Cámara de vacío koch 800
0044 Instrucciones técnicas programadas para la Cámara de vacío koch 800
0045 Instrucciones técnicas rutinarias para la Termo selladora ILPRA
0046 Instrucciones técnicas programadas para la Termo selladora ILPRA
0047 Instrucciones técnicas rutinarias para el Peso Dibal
Registro del procedimiento de ejecución de una instrucción técnica
Código Maestro Descripción 0048 Registro de Procedimiento de Ejecución para la Limpieza de barra
Selladora de Cámara al Vacio Koch 800
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Registro de listas de acciones de mantenimiento por semana
Código Maestro Descripción 0049 Lista de Acciones de Mantenimiento por Semana
Generar movimientos por productos “Kardex Tauro”
Código Maestro Descripción 0050 Movimiento para un producto especifico
Listado de Compras “Kardex Tauro”
Código Maestro Descripción 0051 Listado de Compras
Registro de Chequeo de mantenimiento rutinario
Código Maestro Descripción 0052 Chequeo de Mantenimiento Rutinario
Registro de Recorridos de inspección
Código Maestro Descripción 0053 Recorrido de Inspección
Registro de Chequeos de mantenimiento circunstancial
Código Maestro Descripción 0054 Chequeo de Mantenimiento Circunstancial
Registro de Detección, reporte y registro de avería
Código Maestro Descripción 0055 Registro semanal de Fallas
Registro de Orden de trabajo para mantenimiento por averías
Código Maestro Descripción 0056 Orden de Trabajo de mantenimiento por averías
Registro de Requisición de Trabajo
Código Maestro Descripción 0057
Requisición de Trabajo
Registro de Hoja de Vida
Código Maestro Descripción 0058 Hoja de vida de un objeto
Registro de órdenes de trabajo para mantenimiento correctivo
Código Maestro Descripción 0059 Orden de Trabajo de Mantenimiento Correctivo
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Fuente: Los Autores (2011)
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