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Les spécialistes de projet de Panalpina ont transporté une rame de métro par avion en Inde
Sandro Knecht à propos des objectifs de vente de Panalpina et de la stratégie SCM
Panalpina fournit une aide sur place avec le concours de la CRS
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Cœur de métier
Interview
Gestion des chaînes d’approvisionnement
Corporate Compliance
Panacademy
Right to Sight
Dans le monde
Une journée dans la vie de ...
En voiture, s’il vous plaît!Panprojects a transporté une rame de métro par avion en Inde, avec le concours
de la division Charter de Panalpina
La crise économique, un réservoir de chances
Sandro Knecht, membre de la direction du groupe, détaille les objectifs de
Panalpina et explique pourquoi l’entreprise sortira renforcée de la crise
Partenariat avec HP
Compétences étendues pour Panalpina dans la chaîne d’approvisionnement
de HP
La conformité, un principe gratifiant
Markus Heyer, directeur Corporate Compliance, explique comment Panalpina
traite la conformité d’entreprise
La formation, facteur de réussite
La nouvelle mouture du programme de formation interne Navigating our Future
s’est conclue avec succès
Aide directe sur place
Le soutien de Panalpina a permis d’ouvrir une nouvelle clinique
ophtalmique au Ghana
Panalpina en expansion en Asie
De nouvelles succursales en Asie en passant par le transport d’une voiture de
sport spectaculaire jusqu’au transport lourd pour une centrale hydroélectrique
Elena Nikitina
Sales Manager Panalpina Moscou
Les retombées de la crise économique et financière
mondiale n’ont pas épargné Panalpina l’année passée et
les premiers mois de 2009. Le recul du volume global des
transports a atteint des proportions sans précédent. On
ne peut donc ignorer cette crise en la balayant d’un revers
de main, d’où la nécessité d’une maîtrise rigoureuse
de nos coûts. Celle-ci n’exclut hélas pas des mesures
drastiques telles que des suppressions d’emplois.
Toutefois, la conjoncture économique ne doit pas con-
traindre Panalpina à plonger la tête sous le sable ou à
baisser les bras. Nous sommes toujours un partenaire
fi able pour nos clients et les aidons dans la réussite de
leurs activités dans des marchés par ailleurs complexes.
C’est ce qui nous incite à pratiquer une écoute particu-
lièrement attentive de leurs attentes afi n de leur fournir
un service hors pair, des processus transparents, des
produits innovants et des prestations adaptées à leurs
besoins.
Ce numéro vous en présente quelques exemples,
comme notre responsabilité accrue dans la chaîne
d’approvisionnement de notre client HP (pages 8 et 9)
Chères lectrices, chers lecteurs,
ou le transport aérien d’un chemin de fer métropolitain
Bombardier (pages 10 à 15) en Inde. La pérennité de nos
relations clients repose bien sûr aussi sur la compétence
professionnelle de nos collègues dans les nombreux pays
où nous travaillons. En effet, c’est grâce à eux que nos
clients peuvent compter en permanence sur Panalpina.
Nous attachons donc une grande importance à la forma-
tion et au perfectionnement professionnels au sein de
notre entreprise. Les pages 20 et 21 vous révèlent com-
ment Panalpina conçoit le développement personnel et
professionnel de ses employés.
Le respect à la lettre des normes et lois en vigueur est le
garant d’un succès durable. C’est pourquoi les normes
de conformité les plus strictes servent de référence aux
activités de Panalpina. Vous en saurez davantage en
lisant les pages 16 à 19.
Une société d’envergure mondiale se doit d’assumer sa
responsabilité sociale. C’est un engagement que nous
défendons ardemment en fournissant notre aide sur
place. C’est la raison pour laquelle nous travaillons avec
la Croix-Rouge suisse au Ghana dans la lutte contre la
cécité liée à la pauvreté. Notre soutien a permis d’ouvrir
une nouvelle clinique ophtalmique (pages 22 et 23).
Monika Ribar, CEO
Toutefois, la conjoncture économique ne doit pas contraindre Panalpina à plonger la tête sous le sable ou à baisser les bras.
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Sandro Knecht dirige
le département
Marketing & Sales
and Supply Chain
Management du
groupe. Il explique
à connect comment
Panalpina relève
les enjeux de la crise
et quels sont ses
objectifs.
Monsieur Knecht, vous êtes membre de la direc-tion du groupe depuis fin avril 2008 et responsable du département Marketing & Sales and Supply Chain Management. Les premières secousses économiques et financières ont eu lieu à ce moment-là. Comment avez-vous vécu ces douze derniers mois?Il est vrai que 2008 a été une année difficile et le contexte
global de marché en 2009 est encore plus complexe. Mais
il ne faut pas pour autant plonger la tête dans le sable,
bien au contraire. Chaque crise apporte son lot de poten-
tiels et je suis persuadé que Panalpina sortira renforcée
des turbulences économiques actuelles. Pour revenir à
votre question, les mois qui se sont écoulés ont été ex-
trêmement intéressants et enrichissants. Je dirige une
équipe exceptionnelle, dont les membres se mobilisent
avec professionnalisme pour atteindre les objectifs. Nous
Entretien avec Sandro Knecht,
Chief Marketing & Sales and Supply
Chain Management Officer
«Panalpina sortira renforcée de la crise!»
Interview: Martin Spohn
Interview
4 connect 1 2009
avons consolidé les structures internes du secteur de la
gestion des chaînes d’approvisionnement (SCM) et nous
sommes adjoint les services d’un spécialiste internatio-
nalement reconnu, Sven Hömmken, pour diriger l’unité
SCM. Il mettra son talent au service de la stratégie de
croissance adoptée afin d’aider Panalpina à se positionner
encore mieux en tant que chef de file de solutions SCM
complètes au niveau mondial.
Dans les périodes difficiles, il est primordial d’offrir une
écoute ciblée du client et de mettre au point des solutions
lui offrant une plus-value maximale, à des conditions
compétitives. Le succès nous donne raison, puisque
nous avons enregistré un nombre important de nouveaux
mandats ces derniers mois ainsi qu’un afflux de volumes
supplémentaires de nos clients existants. Notre cœur de
métier est solide et notre portefeuille de clients diversifié
présente un bon potentiel de développement.
Vous êtes membre d’un directoire de sept person-nes. N’est-il pas un peu trop grand pour travailler efficacement?Pas du tout. Chaque membre de la direction du groupe
a des compétences clairement définies, auxquelles il se
consacre entièrement. De plus, nous nous complétons de
manière optimale et les discussions, même houleuses,
sont inhérentes à nos relations, ce qui est sain. La struc-
ture de direction épouse l’orientation commerciale en
matière de clientèle et de produits et se reflète donc par
les trois fonctions de Chief Operating Officer, Chief Pro-
duct & Procurement Officer et Chief Marketing & Sales
and Supply Chain Management Officer. Ces trois postes
couvrent l’intégralité de notre cœur de métier.
Cela explique-t-il la présence de Product & Procu-rement et surtout, du Supply Chain Management à l’échelon suprême?Tout à fait! Le premier est indissociable de l’organisation
des flux de trafic de fret maritime et aérien. Le deuxième
(la gestion des chaînes d’approvisionnement) est un
métier de base stratégique pour notre société.
Dans les périodes difficiles, il est primordial d’offrir une écoute ciblée du client et de mettre au point des solutions lui offrant une plus-value maximale, à des conditions compétitives. Le succès nous donne raison, puisque nous avons enregistré un nombre important de nouveaux mandats ces derniers mois ainsi qu’un afflux de volumes supplémentaires de nos clients existants.
Sandro Knecht, Chief Marketing & Sales and Supply Chain Management Officer
L’écoute du client et de ses besoins est primordiale, quelle que soit la situation
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La nécessité d’une telle structure ne s’est-elle pas manifestée plus tôt?La mutation du contexte de marché global évolue à
une cadence accélérée et les exigences de nos clients
sont de plus en plus complexes. Elles demandent une
réactivité énorme de notre part et des processus dé-
cisionnels très souples. L’un des atouts majeurs de
Panalpina depuis de nombreuses années réside dans
une gestion des capacités très efficace et entièrement
calquée sur les besoins des clients. Etant donné qu’il
s’agit de solutions en continu, il est essentiel de se
concentrer sur des lignes commerciales et des flux de
marchandises transparents au lieu de privilégier les
types de transport utilisés. L’écoute du client et un
accès facilité au marché sont les conditions de base
du succès. Elles supposent une organisation de vente
performante, solide et coordonnée au niveau interna-
tional. L’intégration du SCM au sein de la direction du
groupe est donc une étape stratégique logique! Le
SCM est un métier de base de Panalpina, dans lequel
nous proposons des produits soit en tant que solutions
à part entière, soit en tant que maillons d’un ensem-
ble aérien ou maritime. Quelle que soit la forme de
ces solutions, elle est toujours dictée par le besoin du
client.
Vous parlez d’optimisation des flux de marchan-dises. Que doit-on entendre par là?Panalpina exploite ses propres succursales et unités
commerciales sur tous les continents. Chacune d’entre
elles est responsable du service fourni au client tout
en veillant à ce que le réseau global fonctionne sans
encombre. Product & Procurement met un tel réseau
à disposition, gère les axes commerciaux et élabore
des produits de transport innovants pour ses clients.
L’une des forces fondamentales de Panalpina réside
dans le maillage et la cohésion du groupe, qui parta-
ge l’information disponible à l’échelle planétaire et
l’utilise de façon optimale, au niveau global ou local.
Dans notre métier, au moins deux succursales, sou-
vent plus, interviennent dans l’exécution réussie d’un
mandat. C’est pourquoi la conduite des secteurs indus-
triels-clés (industry verticals) et de la gestion des chaînes
d’approvisionnement est mondiale, et s’appuie sur les
compétences du groupe.
Comment définissez-vous la gestion des chaînes d’approvisionnement?Le SCM est une combinaison de prestations génératri-
ces de plus-value pour le client, qui participent à son
succès. Soutenues par un système informatique, les
activités inhérentes au SCM fournissent une vue
d’ensemble complète de la chaîne d’approvisionnement,
garantissent un flux continu de l’information, libèrent
des itinéraires de transport sûrs au sein de processus
fiables. Une chaîne d’approvisionnement typique dé-
bute avec la disponibilité des matières premières, de
certains composants ou produits finis, pour se terminer
chez le consommateur. Panalpina propose une multitu-
de de services, qu’il s’agisse d’un produit global et
complet combiné à des transports aériens et maritimes
intercontinentaux, de solutions cloisonnées ou de solu-
tions partielles, requises durant le déroulement de la
chaîne.
La demande de solutions SCM a-t-elle reculé en raison de la crise?Non, nous ne l’avons pas constaté. La demande re s-
te constante ou est même en hausse. Beaucoup
d’entreprises optimisent leurs processus et leurs chaî-
nes d’approvisionnement afin de réduire leurs coûts
et d’externaliser leurs activités logistiques, car elles
n’appartiennent pas à leur métier de base. Le marché
du SCM est très hétérogène et nous offre une foule de
possibilités. Par contre, les marges sont plus touchées.
L’une des forces fondamentales de Panalpina réside dans le maillage et la cohésion du groupe, qui partage l’information disponible à l’échelleplanétaire et l’utilise de façon optimale, au niveau global ou local.
Sandro Knecht, Chief Marketing & Sales and Supply Chain Management Officer
Le marché SCM est hétérogène et recèle une multitude de potentiels Un préalable est une organisation de vente coordonnée au niveau mondial
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Les exigences ont-elles changé ces dernières an-nées?La nature des mandats est devenue plus complexe. Les
clients de l’industrie automobile ou des télécommunica-
tions par exemple, nous demandent des produits sur
mesure, assortis de services aériens et maritimes intégrés
au niveau mondial, ainsi que des connaissances de leur
secteur. La délocalisation de sites de production de com-
posants importants chez les équipementiers nous a con-
traint à élaborer des nouveaux concepts. Nombreuses sont
les sociétés qui externalisent la fabrication de leurs pro-
duits pour se concentrer sur leur développement et leur
commercialisation. Le cycle de vie de plusieurs produits
(notamment les téléphones portables) est nettement
réduit. Même constat pour l’industrie textile: les grands
groupes renouvellent leurs collections plusieurs fois par
an et un approvisionnement irréprochable est crucial.
Toutes ces entreprises doivent pouvoir compter les yeux
fermés sur leurs fournisseurs et leurs prestataires logis-
tiques. Il n’y a aucun droit à l’erreur!
L’industrie automobile connaît une grave crise. Quel en est l’impact pour Panalpina?De nombreux acteurs de l’industrie automobile, fabricants
ou équipementiers, sont des clients importants de Panalpi-
na. Nous sommes donc directement touchés, puisque le
volume de transport est en recul. Mais notre diversification
est large et nous ne dépendons pas d’un seul secteur.
Outre l’automobile, nos activités de base englobent le Hi-
Tech, Retail & Fashion, Healthcare, Oil & Gas et les télé-
communications. Nous ne sommes pas à la merci des heurs
et malheurs d’une seule industrie. Nous sommes aussi
assez solides pour aider nos clients de l’industrie automo-
bile à servir leurs clients de façon optimale et compétitive
au niveau des prix. Cette stratégie est également poursui-
vie en matière de portefeuille de clients. Panalpina génère
près de 75 pour cent de son chiffre d’affaires avec des PME.
Cette diversification de la clientèle est fondamentale. Je
suis convaincu qu’à long terme, seules les entreprises
capables d’offrir le meilleur service à des clients de tous
horizons, de la PME au grand groupe, auront du succès.
En quoi les secteurs-clés industriels sont positifs pour le client?Il est sûr d’avoir affaire à un interlocuteur qui connaît non
seulement son métier, mais aussi celui du client. Nous
parlons le même langage et pouvons répondre aux
besoins spécifiques du secteur en question. Nous
nous appuyons sur la force du groupe en concentrant
les connaissances dont nous disposons.
La mise en avant marquée du SCM traduit-elle l’abandon du modèle Asset light, qui a largement fait ses preuves?En tant que Lead Logistics Provider, Panalpina se con-
centre sur le volet services de son activité en déléguant
autant que faire se peut le transport proprement dit et
l’entreposage à des partenaires triés sur le volet. Nous
sommes de fervents partisans du modèle Asset light en
constatant à quel point, dans la période que nous traver-
sons, il est essentiel de réagir avec rapidité et souplesse,
sans gonfler artificiellement nos capacités. C’est en quoi
ce modèle d’affaires nous différencie de nombreux con-
currents qui exploitent leurs propres flottes, entrepôts ou
autres installations.
«Les missions sont devenues plus complexes» Solutions SCM grâce à un réseau mondial
Le secteur automobile nécessite des produits à sa mesure
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Texte: Kian Ramezani
GGGGGGGeeeessssssttttttiiiiiioooooonnnnnn ddddddeeeeeesssssss cccccchhhhhhhaaaaaaîîîîîînnnnnnneeeeeessssss ddddddd’’’’’’aaaaaaapppppppppppprrrrrroooooovvvvviiiisssssiiiiiooonnemeent
Grâce à un partenariat de très longue date marqué par une
grande fiabilité, Panalpina a sensiblement étoffé la palette de
ses prestations pour HP, un de ses plus grands clients.
Panalpina assume depuis de nombreuses années
l’organisation des processus inhérents à la chaîne
d’approvisionnement pour HP. Elle doit notamment
assurer l’enlèvement des produits high-tech auprès des
équipementiers du client dans la zone Asie-Pacifique,
l’exécution des formalités de réservation auprès des
compagnies maritimes désignées par le client, la coordi-
nation et le contrôle du transport maritime vers l’Europe
et le Moyen-Orient ainsi que le transport consécutif de
la marchandise entre les ports et les entrepôts HP. Mis
en place par Panalpina, le système Tracking & Tracing
Intrac garantit une transparence totale et détaillée tout
au long de la chaîne d’approvisionnement.
Hewlett Packard étend les compétences de Panalpina
L’équipe Panalpina HP Oceanfreight Inbound à Stuttgart
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Etendue des responsabilitésLe client décide alors d’augmenter notablement l’étendue
des compétences confiées à Panalpina. L’entreprise
logistique était d’autant plus motivée à participer encore
plus activement à la création d’une plus-value pour ce
client important. De son côté, HP était décidé à optimiser
ses flux de marchandises entrants. Afin de concilier ces
deux objectifs, il incombait à Panalpina de relever trois
enjeux supplémentaires:
1. la responsabilité globale des transports consécutifs à
partir des porte-conteneurs HP, y compris le suivi de
la logistique afférente
2. l’intégration d’un nouvel équipementier important
avec les volumes de transport supplémentaires cor-
respondants
3. la mise en place d’un nouveau système informa-
tique, garant d’une transparence accrue de la chaîne
d’approvisionnement pour le client.
Equipe internationale et informatique optimisée Aujourd’hui, regroupée à Stuttgart au sein du HP Oce-
anfreight Inbound Team, une équipe de 14 personnes
s’occupe de HP. Elle gère une grande partie de ses envois
high-tech urgents en provenance de la région Asie-Paci-
fique en collaboration avec des collègues basés à Singa-
pour, Shanghai et Dubaï. Avec le concours de ses collè-
gues chez HP, l’équipe assure le suivi et la ponctualité
des transports vers les ports de destination en Europe du
Nord et dans le Golfe Persique, puis vers les entrepôts
régionaux et les centres de production en Allemagne, en
France et à Dubaï. L’intégration d’un nouvel équipemen-
tier HP, dont les volumes de transport ont doublé les
quantités mensuelles à plusieurs milliers de TEU, s’est
pour l’essentiel très bien déroulée.
Le troisième défi de taille à relever était l’optimisation du
système d’information Intrac: «Intrac est un excellent
système, mais il ne disposait pas de champs suffisants pour
pouvoir afficher toutes les demandes du client dans ce cas
précis», explique Sigrid Renner, responsable de l’équipe HP
Oceanfreight Inbound à Stuttgart. Par conséquent, Panalpi-
na a remplacé Intrac par un autre système, dénommé SCA
(Supply Chain Application), afin de répondre pleinement
aux nouvelles exigences du mandat. Le système SCA per-
met aux spécialistes de HP et de Panalpina de contrôler, de
gérer et de coordonner de manière optimale les flux de
marchandises au sein de la chaîne d’approvisionnement.
De plus, ils rassemblent les données qui serviront de base
à la rédaction de rapports et à la mesure de la performance.
Ces nouveautés satisfont HP: «Cet exemple illustre ma-
gnifiquement la capacité de Panalpina (un de nos premiers
prestataires logistiques internationaux) à mettre au point
une solution innovante pour HP. Celle-ci ne nous garantit
pas uniquement la transparence nécessaire de nos en-
vois, mais aussi l’efficacité et l’ordre de priorité de nos
livraisons en évitant les opérations superflues. Le résultat:
un gain sur toute la ligne, qu’il s’agisse des coûts ou du
temps. Contrairement à la solution précédente, nous
transportons aujourd’hui davantage de conteneurs par
le rail, d’où un recul considérable des émissions nocives
de CO2», indique Chaim Huijsman, responsable chez HP
de l’achat des prestations logistiques pour l’Europe, le
Moyen-Orient et l’Afrique.
Implanté dans plus de 170 pays, HP est l’un des chefs de
file mondiaux du secteur informatique avec plus de 311 000
employés. En matière d’infrastructure, la société propose
une foule de produits ainsi que des solutions profession-
nelles qui vont des périphériques portables aux serveurs
d’entreprise parmi les plus grands du monde. L’offre grand
public couvre une large gamme de produits et de services, de la
photo numérique aux loisirs numériques, des produits informa-
tiques à l’impression à domicile. Pour l’exercice 2008, la société
a dégagé un chiffre d’affaires de 118 364 milliards de dollars.
Panalpina est désormais responsable de la logistique des conteneurs Volker Böhringer, directeur exécutif de Panalpina Allemagne
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Texte: Martin Spohn
Cœur de métier
Le département Panprojects est responsable des projets spéci-
aux et des transports pondéreux de Panalpina. Ses spécialistes
ont récemment assuré le transport aérien d’un métro du client
Bombardier Transportation entre l’Allemagne et Delhi, en Inde.
En voiture, s’il vous plaît!
10 connect 1 2009
Le transport d’un métropolitain par avion est une opé-
ration à mille lieues d’une expédition courante. Une
réalité illustrée par le nombre impressionnant d’invités,
d’officiels et de journalistes présents lors du chargement
du premier wagon. A l’usine Bombardier de Görlitz, le
véhicule a été soigneusement hissé sur un camion
spécial à plan de chargement bas. Quatre transports de
ce type sont effectués. Une rame complète totalise
quatre wagons dont le premier et le dernier mesurent
22,60 mètres, pour une largeur de 3,45 mètres, et une
hauteur de 4,10 mètres. Leur poids s’élève à 44,775
tonnes. Les deux wagons du milieu sont un peu plus
courts et pèsent 43,811 tonnes. Ces dimensions expli-
quent la nécessité d’un vol en avion-cargo Antonov
An-124 pour chacun de ces wagons. On comprend
aussi combien le transbordement d’une telle cargaison
est délicat. Le wagon Bombardier de type Movia chargé
à Görlitz était le premier des 424 voitures destinées à une
partie du réseau du métro de Delhi, la capitale indienne.
La rame acheminée par avion devait servir aux tests de
parcours, d’où l’importance cruciale de la ponctualité
de sa livraison.
La précision et une exécution sur mesure étaient requises
Une fois le chargement à bord du camion achevé, le trans-
port spécial a alors quitté Görlitz pour l’aéroport de Parchim,
où l’Antonov An-124 affrété par la division charter de
Panalpina Air & Ocean attendait ce précieux fret. Parchim
se trouve dans le Land de Mecklembourg-Poméranie
Occidentale, à environ 90 minutes en voiture de Berlin.
Les préparatifs du chargement ont été organisés au cours
de la matinée, notamment le positionnement de deux
grues mobiles et du wagon de métro sur le camion spécial.
Parallèlement, la rampe de chargement, indispensable au
transbordement du plan surbaissé vers la soute de l’avion-
cargo, a été montée. Cette rampe a été spécialement mise
au point par Panalpina et fabriquée pour les transports
Bombardier. Equipée de rails de guidage, elle permet de
pousser aisément et en toute sécurité les wagons dans la
soute du gros-porteur. Ainsi fixées sur les rails, les voitures
de métro ne sont jamais soulevées et peuvent être par la
suite immédiatement sécurisées dans la soute.
Le wagon Bombardier de type Movia chargé à Görlitz était le premier des 424 voitures destinées à une partie du réseau du métro de Delhi, la capitale indienne.
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Le premier chargement de ce fret a été l’occasion pour
le client d’organiser une cérémonie et de convier les
médias à une conférence de presse. L’après-midi, les
invités, les journalistes et les représentants de Bombar-
dier ont assisté au hissage du wagon par la grue mobi-
le sur la rampe de chargement de Panalpina et à la
traction de la voiture dans l’avion à l’aide du treuil. A
18 h 00, l’Antonov s’est envolé avec son précieux char-
gement vers Delhi, où il a été accueilli tôt le matin par
une délégation de personnalités. Parmi elles, le ministre
indien de l’aviation civile, Prafful Patel ainsi que Sheila
Dixit, chef de cabinet. Peu après le transbordement
du wagon sur le camion prévu à cet effet, la rampe a
été rétractée et l’avion est reparti en Allemagne, où
l’attendait le deuxième wagon prêt à partir le lende-
main.
Le mandat Panalpina et son département de projets Panprojects
ont été mandatés par Bombardier Transportation pour
transporter en Inde 424 voitures de métro destinées à
la Delhi Metro Rail Corporation (DMRC). 36 unités sont
expédiées et 76 autres sont désossées en éléments
individuels pour être acheminés par voie maritime. Le
mandat totalise 30 000 tonnes-fret.
Pour l’instant, 4 wagons de métro, soit une rame com-
plète, ont été transportés par avion en Inde. Le premier vol
en avion-cargo Antonov An-124 a eu lieu le 25 février
dernier. Il a été suivi par un deuxième transport le 27
février, puis par les vols consécutifs les 11 et 13 mars
2009. L’avion a décollé de l’aéroport de Parchim, au
Mecklembourg-Poméranie Occidentale. Après une es-
cale pour un plein de kérosène à Burgas, localité bulgare
de la Mer Noire, le géant des airs a poursuivi sa route
vers Delhi.
Après ces quatre premiers vols cargo réussis, des charge-
ments de fret maritime seront organisés périodique-
ment entre Hambourg et Mundra, sur la côte occiden-
tale indienne. Le projet sera vraisemblablement terminé
en automne 2009.
A 18 h 00, l’Antonov s’est envolé avec son précieux chargement vers Delhi, où il a été accueilli tôt le matin par une délégation de personnali-tés. Parmi elles, le ministre indien de l’aviation civile, Prafful Patel ainsi que Sheila Dixit, chef de cabinet.
Panalpina a conçu une rampe de chargement spéciale ... ... sur laquelle les voitures du métro ont été placées ...
... pour pouvoir être chargées en toute sécurité
12 connect 1 2009
PanprojectsCe nom désigne le département chargé chez Panalpina
des transports spéciaux de tous types. Il fournit aux
sociétés de l’industrie mécanique et de la construction
d’installations technologiques des solutions logistiques
clés en main, mondiales et intégrées ainsi que des
prestations de gestion.
Par ailleurs, Panprojects travaille pour les sociétés minières
et l’industrie énergétique et effectue des transports lourds
ainsi que l’acheminement et le transbordement de
marchandises surdimensionnées. Panprojects met au
point pour ses clients des solutions de transport sûres,
réalisables et intermodales, toujours pertinentes d’un
point de vue économique.
La sécurité et la fiabilité des prestations sont garanties
par des équipes mobiles de spécialistes, mandatés en
fonction du projet. Ils sont formés pour répondre aux
exigences spécifiques du mandat qui leur est confié.
L’ingénierie de transport est un secteur dérivé important
de Panprojects. Elle consiste à simuler, et par conséquent
à tester, la faisabilité d’un projet (parfois même pendant
la conception des marchandises) au niveau de son trans-
bordement et de son transport. Le logiciel en 3 D mis au
point par les spécialistes de Panalpina leur permet de
visualiser chaque mouvement dans son moindre détail et
de montrer ainsi au client comment les marchandises
La sécurité et la fiabilité des prestations sont garanties par des équipes mobiles de spécialistes, mandatés en fonction du projet. Ils sont formés pour répondre aux exigences spécifiques du mandat qui leur est confié.
Imposant: l’Antonov An-124
A l’arrivée du camion surbaissé, l’avion était déjà prêt
connect 1 2009 13
sont acheminées. Il n’est pas rare que Panalpina soit
déjà partie prenante d’un projet dans lequel aucun trans-
port n’est encore élaboré, à savoir des mois, voire des
années avant sa mise en œuvre. Pour le transport aérien
des wagons de métro en Inde, les spécialistes de Panpro-
jects sont intervenus en amont il y a fort longtemps et
conçu la rampe de chargement utilisée par la suite à
Parchim et à Delhi.
Aujourd’hui, Panalpina est l’un des premiers prestataires
mondiaux de transports de projets complexes. L’exécution
de transports lourds ou l’expédition de fret surdimen-
sionné font partie du quotidien d’un collaborateur de
Panprojects.
Nombreux sont les projets localisés dans des régions
reculées, où l’infrastructure laisse à désirer. Il se peut
alors qu’il faille mettre au point et faire fabriquer des
moyens de transport spéciaux, qu’il s’agisse d’une pla-
teforme flottante ou d’un camion spécialement équipé.
Dans le domaine des projets, le principe de l’«asset light»,
selon lequel Panalpina collabore avec des partenaires
de premier choix en renonçant à ses propres moyens de
transport, s’applique également.
Chronique d’un serviceC’est en 1975 que tout a commencé pour Panalpina en
matière de transports pondéreux. En effet, la société
effectue cette année-là son premier transport lourd en
Afrique de l’Ouest, avec son propre équipement de
transbordement et son propre personnel. Durant les
années qui ont suivi, les activités de projet n’ont cessé
de se développer et Panalpina a démontré plus d’une fois
avec succès ses compétences, qu’il s’agisse de transpor-
ter des locomotives, des transformateurs, des turbines,
des générateurs ou des postes complets d’avitaillement
en carburant. Panprojects est très actif dans le secteur
industriel des hydrocarbures (Oil & Gas), pour lequel il
assure le transport et le transbordement des composants
nécessaires à l’exploitation.
Durant les années qui ont suivi, les activités de projet n’ont cessé de se déve-lopper et Panalpina a démontré plus d’une fois avec succès ses compétences, qu’il s’agisse de transporter des locomotives, des transformateurs, des turbines, des générateurs ou des postes complets d’avitaillement en carburant.
Le wagon de métro est chargé dans l’Antonov ... ... et déplacé avec précaution sur la rampe
Deux grues mobiles géantes et le treuil de bord ... ... ont permis d’assurer le chargement
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Le premier des 424 wagons de métro quitte Görlitz
Coopération internationale Plusieurs usines Bombardier dans le monde participent
à la construction et à l’équipement du métro Movia de
Delhi. La succursale suédoise de Västerås est notam-
ment responsable de la construction et de la gestion de
projet. Les Suédois ont également participé aux éléments
moteurs avec l’aide de leurs collègues allemands à Mann-
heim et de ceux basés à Bucarest, en Roumanie. Les
usines anglaise à Derby et allemande à Siegen ont signé
les bogies; enfin, le site brandebourgeois de Hennigsdorf
a construit les caisses de wagons.
Fabricant mondial de métros Bombardier Transportation est le premier fabricant mon-
dial de métros. Plus de 3600 wagons de métro Movia ont
été commandés jusqu’à présent. On peut voyager à bord
des métros Bombardier dans des métropoles telles que
New York, Montréal, Toronto, Paris, Londres, Berlin,
Bucarest, Stockholm, Shanghai, Shenzhen, Guangzhou
et bien d’autres. La société compte parmi les clients
importants de Panalpina depuis de longues années. Il y
a six ans déjà, le groupe de transports mondiaux a en
effet assuré le transport aérien de voitures de métro
Bombardier entre l’Allemagne et la Chine.
Présent dans plus de 60 pays à travers le monde, Bom-
bardier Transportation a son siège mondial à Berlin. Le
groupe compte un parc de plus de 100 000 véhicules à
travers le monde. Sa présence en Inde remonte à plus de
35 ans. Bombardier Transportation est une division du
groupe canadien Bombardier. Son portefeuille de pro-
duits s’étend des avions régionaux aux avions d’affaires
en passant par le matériel de transport sur rail et les
systèmes correspondants.
Le voyagede Görlitz:Bombardier construit le métro Movia pour la capitale indienne
Les voitures expédiées par Bombardier Transportation
et Panalpina en Inde sont les premières des 424 unités
d’une flotte flambant neuve de métros Bombardier
Movia, commandés à Bombardier Transportation par
la Delhi Metro Rail Corporation Ltd. (DMRC) en juillet
2007 et mars 2008. Le volume de ce contrat totalise 514
millions d’euros.
Les wagons Movia sont destinés à l’extension du nou-
veau réseau de la DMRC, longue de près de 60 kilomètres.
Leur conception répond aux exigences économiques et
écologiques les plus modernes. Construits selon la norme
ECO4 de Bombardier, ils présentent une faible consom-
mation d’énergie, une efficacité élevée, une grande
rentabilité et un respect maximal de l’environnement.
Outre leur consommation réduite d’électricité, ils sont
silencieux et recyclables à 90 pour cent.
Les 36 premières voitures du métro sont fabriquées à
Görlitz, le reste étant produit dans une usine située à
Savli, dans l’état indien du Gujarat.
«Ce projet est un exemple manifeste de la collaboration
avec Bombardier Transportation, qui dépasse les fron-
tières et les sites de production», explique Stephan Krenz,
President Business Unit Germany and Scandinavia de la
Division Passagers chez Bombardier Transportation. «En
l’espace de dix-huit mois seulement, notre équipe inter-
nationale a réussi à concevoir et à livrer un métro flam-
bant neuf. Parallèlement, nous mettons sur pied notre
propre site de production en Inde.»
Des employés de l’usine de Görlitz supervisent l’installation
du site de fabrication à Savli, et organisent notamment la
formation de leurs collègues indiens. Bombardier n’offre
pas uniquement des cours en Inde, mais aussi en Alle-
magne. C’est ainsi que 60 collaborateurs indiens ont bé-
néficié d’une formation et d’un perfectionnement à Görlitz.
Ce projet est un exemple manifeste de la collaboration avec Bombardier Transportation, qui dépasse les frontières et les sites de production.
connect 1 2009 15
CCoorpoorraattee Commpliance
La conformité,
Interview et texte: Jörn Wagenbach et Martin Spohn
Entretien avec Markus Heyer
16 connect 1 2009
Comment est organisée la conformité au sein de Panalpina?Notre équipe de spécialistes est calquée sur les régions
d’activités géographiques. Nous travaillons au cas par
cas, main dans la main avec les juristes de notre dépar-
tement et les responsables de l’audit interne. En outre,
nous pouvons, le cas échéant, être épaulés par une cin-
quantaine de collègues des ressources humaines aux
quatre coins du monde.
Nous collaborons évidemment avec des avocats externes
et avons également le précieux soutien du Basel Institute
on Governance (BIG). Il nous a conseillé pour l’élaboration
et la définition de notre programme de conformité. En
qualité de responsable de la conformité, je suis directement
subordonné à Monika Ribar, notre CEO, et parallèlement,
dois répondre devant la commission juridique du con-
seil d’administration.
Existe-t-il un programme de formation?Oui. Nous avons mis sur pied une plateforme
d’apprentissage électronique qui permet de former et
de tester les collaborateurs. De plus, nous formons les
cadres au niveau local. Parallèlement au code de conduite,
le programme comporte trois unités: un programme
anti-corruption, les questions liées à la concurrence
équitable et la conformité dans les relations commercia-
les. Les modules d’apprentissage électronique sont
constamment étoffés et complétés et conçus en fonction
des domaines traités.
un atout gagnant
Qu’est-ce qui a changé dans le traitement de la conformité?L’obligation d’observer les lois et de respecter les
prescriptions en vigueur a toujours existé. Mais il n’y
avait pas d’organisme central pour piloter et surveiller
l’application de ces principes. Aujourd’hui, nous veil-
lons scrupuleusement à l’application de notre code de
conduite, en étroite collaboration avec les autorités
respectives (mais aussi nos clients et nos fournisseurs)
et intervenons dès l’instant où il y a des dysfonctionne-
ments. Autrefois, les infractions étaient réglées au
niveau local. Aujourd’hui, nous disposons d’une orga-
nisation qui structure de façon systématique le thème
de la conformité à l’échelon mondial. Chez Panalpina,
la conformité est devenue un processus transparent et
vivant, qui débute par une analyse, une vérification et
se poursuit jusqu’aux mesures correctives, avant une
nouvelle analyse de la situation après la mise en œuvre
de ces mesures. Cette clarté se manifeste aussi pour les
conséquences de ces infractions ou délits: nous réagis-
sons très sévèrement et la sanction peut aller jusqu’au
licenciement.
Quel a été le catalyseur de ce recentrage chez Panalpina?Deux événements ont déclenché un regain de nos efforts
en matière de conformité. Les enquêtes ouvertes sur des
pratiques commerciales apparemment douteuses de
clients Panalpina au Nigeria et la question des ententes
supposées sur les prix.
Markus Heyer, directeur Corporate Compliance L’apprentissage électronique, un élément essentiel de la formation
connect 1 2009 17
Le Nigeria est un pays où l’état de droit est vacillant.
C’est pourquoi nous avons cessé d’offrir notre service
local en septembre dernier. Panalpina livre jusqu’à la
frontière nigériane et le reste des prestations est assuré
par d’autres entreprises. La décision de nous retirer est
considérée comme exemplaire par nos compétiteurs.
Nos clients ont également approuvé notre décision. Elle
a néanmoins eu un prix: l’impact sur le réseau mondial
de Panalpina et ses relations clientèle, y compris le coût
des enquêtes en cours, se chiffre pour l’exercice de l’an
passé à 100 millions de francs suisses EBITDA (bénéfice
avant intérêts, impôts, dépréciations et amortissements).
L’autre thème concerne les supposées ententes sur les
prix. Caractérisé par une compétition très vive, notre
secteur connaît plutôt une guerre des prix impitoyable.
Or, certaines commissions de la concurrence ont lancé
des enquêtes contre diverses sociétés de transport à
propos d’ententes sur les prix. Ces investigations sont
encore ouvertes, sans avoir produit d’éléments concrets
à charge.
Comment obtenez-vous le respect des normes de conformité par nos partenaires?Tous nos partenaires, fournisseurs et sous-traitants
s’engagent par contrat à appliquer nos standards à la
lettre. Nous procédons également à des évaluations
ponctuelles en dialoguant directement avec eux. Les
questionnaires exhaustifs qui doivent être complétés
sont un autre instrument de contrôle. L’essentiel étant
de piloter toutes ces activités de manière centralisée.
Cela suffit-il pour imposer des normes de confor-mité?En cas de besoin, nous soutenons nos partenaires dans
la formation de leurs employés, en leur proposant notam-
ment notre outil d’apprentissage en ligne, décliné en
de multiples langues. Sur la base des critères fixés par
Transparency International, nous avons classé par grou-
pes les quelque 160 pays dans lesquels nous travaillons
et surveillons le respect des directives de conformité.
La conformité est-elle devenue un argument de vente? Nos prestations, de même que notre système de con-
formité, constituent clairement un avantage concur-
rentiel. En tant que prestataire mondial de services de
transport et de logistique, Panalpina est très exposée
et peut donc parler ouvertement des progrès réalisés.
Nous savons pertinemment que nos concurrents ont
reconnu l’importance de ce sujet et qu’ils adaptent leur
structure en ce sens, mais pas au même rythme que
nous.
Dans l’industrie énergétique, la conformité est un facteur
crucial qui peut déterminer l’attribution d’un contrat.
En matière de respect du droit, les sociétés du secteur
Oil & Gas, ainsi nommé chez Panalpina, sont scrutées
et ne prennent donc aucun risque. Nous constatons que
la conformité est de plus en plus évoquée dans d’autres
secteurs industriels qui pratiquent des adjudications.
Mais c’est surtout la conclusion de nouveaux contrats
dans des pays dotés d’un appareil juridique sévère qui
est pour nous une marque de confiance de la clientèle.
Elle honore ainsi les efforts déployés par Panalpina en
matière de conformité.
«Nous assistons nos partenaires le cas échéant»Les sociétés partenaires doivent observer les standards fixés par Panalpina
La conformité est un facteur-clé de la stratégie suivie par Panalpina
Sur la base des critères fixés par Transparency International, nous avons classé par groupes les quelque 160 pays dans lesquels nous travaillons et surveillons le respect des directives de conformité. Markus Heyer
18 connect 1 2009
La conformité suppose le respect par l’entreprise des normes, lois et
standards applicables à son secteur ainsi que des prescriptions en vigueur
dans un cadre d’auto-réglementation ou de directives internes.
La conformité:un thème étendu
S’il est bien intégré dans la culture de l’entreprise, le
programme de conformité peut lui éviter d’entreprendre
des démarches coûteuses, de se plier à des demandes
de dommages-intérêts et de compromettre sa réputation.
Tout abus ou toute infraction peut entraîner pour une
société et ses organes des conséquences judiciaires au
pénal et au civil, sans oublier les atteintes à sa renommée
et à son image. De plus, un programme de conformité
parfaitement ancré et mis en œuvre dans la politique
d’entreprise porte ses fruits à terme. Il améliore l’efficacité
de l’organisation en fédérant clients, partenaires et col-
laborateurs.
Evoquée au départ en rapport avec les milieux bancaires
et financiers, la question de la conformité s’est progres-
sivement étendue à d’autres secteurs économiques,
dans le sillage des débats relatifs à la conduite correcte
et éthique des entreprises et de la pénalisation accrue
des sociétés en matière juridique. Le législateur met
aussi la conformité à l’ordre du jour. En effet, la discus-
sion s’est ouverte à propos de l’incidence de programmes
de conformité internes sur la dépénalisation des sociétés
en matière de lois anti-trust.
Il est manifeste que l’instauration de mesures de confor-
mité est soumise au contexte spécifique du secteur en
question et à la taille de l’entreprise. Les enjeux diffèrent
fondamentalement pour une PME active au plan local,
dans un seul pays, et une multinationale opérant dans
des régions du monde exposées à la corruption.
Contexte législatif etauto-réglementationLa plupart des pays sont dépourvus d’un arsenal étatique
en matière de prévention de la corruption et pratiquent
généralement l’auto-réglementation. Citons notamment
le document «Combattre l’extorsion et la corruption:
règles de conduite et recommandations» de la Chambre
de commerce Internationale (ICC), formulé en 2005 ou
les «Principes de conduite des affaires pour contrer la
corruption», rédigés par Transparency International et
Social Accountability International en 2003. Certes, ces
principes ne sont pas juridiquement contraignants, mais
ils s’avèrent nécessaires à l’issue d’une analyse fouillée
des secteurs d’activités susceptibles d’être concernés
par la corruption et requièrent les mesures suivantes:
• un programme de conformité formulé par écrit, com-
portant un code de conduite avec des règles claires
et les modalités de leur exécution. La sensibilisation
et la formation des collaborateurs à tous les échelons
en fait partie
• la mise en place d’un système de contrôle interne et
d’un système de gestion des risques efficace. La clé
de voûte de ce système repose sur l’identification et
la réaction à des délits, réels ou supposés
• la mise en place d’un service neutre auprès duquel les
collaborateurs peuvent s’adresser et poser des ques-
tions. Dans l’idéal, ce service devrait être combiné à
un centre d’appel «whistleblowing» permettant aux
collaborateurs de dénoncer les dysfonctionnements.
Il est évident que le respect des règles ne s’applique pas
seulement à l’entreprise proprement dite, mais égale-
ment à ses partenaires et ses fournisseurs, tenus
d’adopter de telles directives. Seul ce comportement
est le garant d’une conduite des affaires conforme aux
normes légales. Il est donc recommandé d’inclure des
clauses d’intégrité dans les contrats de livraison.
Liens utileswww.panalpina.comVous trouverez des informations (en anglais) sur notre
code de conduite à la rubrique Sustainable Growth/
Ethical/Business Conduct
www.transparency.orgTransparency International fournit de précieuses informa-
tions, notamment l’indice de perception de la corruption
qui classe 180 pays, des aides et d’autres liens vers les
sites régionaux
www.baselgovernance.orgLe Basel Institute on Governance soutient les organismes
et les entreprises en matière de gouvernance d’entreprise
et de conformité
La plupart des pays sont dépourvus d’un arsenal étatique en matière deprévention de la corruption.
connect 1 2009 19
Texte: Martin Spohn
Panacademy
Le perfectionnement ciblé des collabora-
teurs et des cadres a toujours occupé
une place très importante chez Panalpina.
Panacademy, le centre d’apprentissage et
de développement interne, propose depuis
plusieurs années une foule de programmes,
périodiquement adaptés aux nouveaux
besoins et enjeux. La nouvelle mouture
du programme Navigating our Future
a été lancée avec succès l’an dernier.
Navigating our Future ou le moteur interne de l’entreprise
Navigating our Future (NOF) s’adresse à des jeunes
collaborateurs, cadres moyens, qu’il entend développer
de manière ciblée. Le programme les aide à planifier la
suite de leur carrière de façon que Panalpina puisse
pourvoir des postes déterminés avec le candidat idéal.
Les participants au programme NOF sont des «high
potentials», c’est-à-dire des employés particulièrement
talentueux, parfaitement indiqués pour «soutenir
Panalpina dans son parcours culturel lors de futurs pro-
cessus de changements», explique Niti Khosla, respon-
sable de la formation et du perfectionnement chez
Panalpina. «NOF est une plate-forme grâce à laquelle les
participants peuvent approfondir et développer leur
personnalité et leurs qualités de conduite. Elle couvre
plusieurs domaines. Nous entendons aider nos collègues
à assimiler et à intérioriser la culture Panalpina en la
vivant activement, mais aussi les préparer à relever des
enjeux tels que le Change Management. A l’issue d’un
séminaire, les jeunes cadres devraient pouvoir remettre
en question des points de vue traditionnels ou conve-
nus pour les modifier, mettre en œuvre des stratégies
avec efficacité, participer activement au développement
de l’entreprise et travailler de façon constructive au sein
d’une équipe.»
Programme intensif de trois modulesRepensé et lancé en 2008, le programme NOF comporte
trois modules, au cours desquels les participants suivent
des phases intensives d’apprentissage. Cette formation
associe des méthodes didactiques, avec séances collec-
tives, travaux de groupe, discussions et apprentissage
empirique. Le programme comporte trois modules
Alastair Robertson, directeur du personnel (à dr.) remet le certificat
20 connect 1 2009
Le module 1 s’articule autour de la prise de conscience
marquée de soi et de l’équipe (self & team). Les partici-
pants apprennent à mieux identifier leur personnali-
té et leur capacité d’interaction avec autrui. «Ils se fami-
liarisent avec les éléments de base de la dynamique
de groupe et apprennent dans l’immédiateté ce qu’ils
peuvent apporter à l’équipe», explique Niti Khosla.
Le deuxième module est centré sur la conduite et le chan-
gement (leadership and change). «Les participants doi-
vent se sensibiliser à leur style de conduite personnel et
savoir comment l’adapter à une situation donnée pour le
mettre en œuvre», souligne Alastair Robertson, directeur
Human Resources et membre de la direction du groupe.
En outre, le module 2 consolide les qualités de gestion
et de conduite des jeunes cadres. «Nous apprenons aux
participants comment appréhender des phases de tran-
sition et des changements annoncés de façon qu’ils
puissent assumer leur responsabilité lorsqu’ils intègrent
des équipes de projets dans un contexte de changement
au sein de l’entreprise», complète Niti Khosla.
Le module 3 est consacré aux activités proprement dites
de Panalpina. Il traite essentiellement la compétence
de conduite dans une optique de mise en œuvre des
objectifs stratégiques de l’entreprise. Les participants
au séminaire assimilent le fonctionnement même de
l’activité et sont en mesure de formuler des objectifs stra-
tégiques. Ils possèdent par ailleurs une vue d’ensemble
complète et peuvent identifier et localiser les tenants
et aboutissants, le maillage relationnel et les interdépen-
dances. «Il est essentiel que nos cadres comprennent
clairement le schéma général de la stratégie formulée par
le groupe, depuis les objectifs et des principes généraux
jusqu’aux indicateurs de performance, de manière à
garantir la réalisation et le succès de cette stratégie»,
souligne Alastair Robertson. Il ajoute que les collaborateurs
devraient au final savoir comment contribuer concrète-
ment au succès de l’entreprise.
En février et mars 2009, 28 candidats ont conclu avec succès le module 3 de NOF et reçu à cettefin un certificat. Cette dernière journée a permis à la responsable de projet, Niti Khosla, d’accueillirDominik Tichelkamp, Chief Product and Procu-rement Officer ainsi qu’Alastair Robertson,Chief Human Resources Officer, tous deux mem-bres de la direction du groupe. Ils ont assisté à la présentation d’un plan individuel d’actions et de mesures par les participants au module. Ceux-ci ont présenté leur méthode pour atteindre les objectifs définis et ainsi, traduire concrètement les axes straté-giques du groupe.
Madame Khosla, êtes-vous satisfaite du déroulement du nouveau NOF?Oui, et même plus que ça. Nous sommes très satisfaits des résultats obtenus.
La composition des groupes était-elle un facteur décisif?Nous sommes une entreprise mondiale, dont les employés ont les origines
culturelles les plus diverses. C’est pourquoi les candidats doivent pouvoir
travailler dans un environnement de cette envergure. Nous veillons à ce
que les participants viennent de tous les continents et de plusieurs pays.
J’aimerais à nouveau tous les féliciter et leur dire combien nous sommes
fiers d’eux!
Comment se présente la suite des événements?Nous avons commencé à identifier les candidats de la prochaine volée et
à former les groupes.
Quels sont les critères déterminants de cette sélection?Nous tenons d’abord compte des résultats des entretiens du personnel et
des recommandations des supérieurs hiérarchiques. Ensuite, nous procédons
à des analyses personnelles ponctuelles afin de préciser le potentiel d’un
candidat.
Quel est le profil du candidat type?En général, c’est une collaboratrice ou un collaborateur à l’échelon du cadre
moyen, âgé/e de 25 à 35 ans. Les candidats doivent être prêts à entamer une
carrière internationale. Ils se sont distingués par une performance et un
talent particuliers dans leur domaine d’activité. Si nous avons éveillé leur
intérêt, nous invitons tous les employés présentant un tel profil à contacter
leur supérieur ou leur responsable des ressources humaines.
... réussi par les deux groupes. Photo du bas: Dominik Tichelkamp, membre de la direction du groupe (3e de la dr.)
Le premier cycle du programme nouvelle version a été ...
Niti Khosla
Les collaboratrices et collaborateurs suivants ont réussi tous les modules de la nouvelle formation NOF:
Kevin Ball; Neville Bokdawala; Roberto
Fernaine; Matthew Gallagher; Patrick
Gueth; Guillaume Lauprêtre; Jerry Liu;
Alexandre Maruska; Karen McEuen;
Bruce Ning; Paolo Radina; Marcus
Reimann; Olivier Renger; Tony
(Anthony) Romano; Marc Sawaya;
Martina Scholz; Tanya Smith;
Ralf Steiner; Silvio Strathausen;
Gabriel Urtubey; Marcos Vargas;
Marcos Vieira; Gregor Vrhunc;
Jessica Wang; Philipp Weidlich;
Jimmy Yiu; Florian Zehetleitner;
François Zehr
connect 1 2009 21
Texte: Astrid Steiner*, Martin Spohn
Depuis plusieurs années,
Panalpina assume un engage-
ment social dans la lutte contre
la cécité liée à la pauvreté au
Ghana. En collaboration avec
la Croix-Rouge Suisse (CRS), elle
prodigue une aide sur place et
est convaincue de la pertinence
de cette stratégie. Une nouvelle
clinique ophtalmique a ouvert
ses portes récemment.
On ne compte pas les raisons qui
poussent une entreprise à choisir
un engagement social. D’une part,
il se répercute positivement sur son
image, mais il favorise aussi une
identification plus forte des collabo-
rateurs avec leur employeur. Certai-
nes études britanniques vont même
encore plus loin et affirment qu’un
tel engagement détermine pour une
grande part la décision d’achat du
consommateur, et impacte ainsi le
résultat de l’entreprise en question.
Cependant, la décision de Panalpina
de soutenir le projet d’aide ophtal-
mique initié par la Croix-Rouge Sui-
sse (CRS) au Ghana a été motivée
par un autre élément: «En consentant
cette aide financière, nous voulions
apporter une aide directe et sans
formalités aux patients», explique
Monika Ribar, CEO de Panalpina.
Engagement social pour une aide sur place
* Astrid Steiner est une journaliste
indépendante, basée à Wettingen (Suisse).www.astridsteiner.ch
«Seul l’environnement social cohé-
rent d’une entreprise peut garantir
le succès à long terme de son enga-
gement», souligne Lukas Sallmann,
directeur du marketing de la CRS, à
propos de l’importance d’un enga-
gement social. Cette conviction est
partagée par Panalpina. «Ce projet
assumé conjointement avec la CRS
nous permet d’aider la population
sur place en améliorant considéra-
blement sa qualité de vie», indique
Monika Ribar.
Choix des partenaires adéquatsAfin de professionnaliser le suivi de
ses différents partenaires commer-
ciaux, la CRS a créé voici quelques
années le département Corporate
Partnerships, dont les activités
L’ouverture d’une nouvelle clinique ophtalmique
22 connect 1 2009
s’articulent autour des diverses pos-
sibilités et avantages d’un engage-
ment social. En outre, le processus
d’évaluation pour la sélection de nou-
veaux partenaires commerciaux a été
repensé. Il énumère les critères ex-
plicites devant être remplis pour con-
crétiser un partenariat entre une
société et la CRS. Toute nouvelle
collaboration est donc précédée de
recherches intensives effectuées par
l’organisation humanitaire. «Nous vou-
lons nous aussi profiter de l’image
positive de notre partenaire commer-
cial», indique le responsable marketing
de la CRS. Cette démarche s’inscrit
dans une logique gagnant-gagnant.
Indépendance intacteEn tant qu’organisation humanitaire
la plus ancienne et la plus importante
de Suisse, la CRS jouit d’une excel-
lente renommée et fournit un travail
exemplaire et précieux depuis plus
de 140 ans. Cette compétence con-
sidérable qui lui revient n’autorise pas
de remise en question de ses fonde-
ments. En outre, les processus de
travail sont organisés de telle façon
que l’indépendance de chaque action
humanitaire est garantie quoi qu’il
arrive. C’est la raison pour laquelle
tout projet débute par une concep-
tion avant de chercher le partenaire
financier adéquat. En procédant ain-
si, la finalité du projet et la garantie
de son financement restent toujours
distinctes.
Même si la CRS ne déroge ni à sa
stratégie ni à ses objectifs dans le
travail de projet proprement dit, elle
est ouverte aux suggestions et aux
idées émises par ses partenaires. Cet
échange est facilité par les contacts
intensifs qu’entretiennent les res-
ponsables de programmes de la CRS
avec leurs partenaires commerciaux.
Un de ces responsables chargé du
Ghana a ainsi reçu le précieux con-
seil d’un collaborateur de Panalpina
pour s’équiper de véhicules à bon
prix. «De tels conseils sont sensati-
onnels et illustrent la qualité pragma-
tique du partenariat», affirme Lukas
Sallmann.
La contribution financière substantielle
fournie par Panalpina a permis d’ouvrir
une nouvelle clinique ophtalmique au
Ghana, portant ainsi leur nombre à
onze. Monika Ribar, CEO, s’est rendue
pour l’occasion au Ghana en janvier
dernier, où elle a inauguré la clinique
ophtalmique Yendi lors d’une cérémo-
nie officielle. Celle-ci était organisée
par la Croix-Rouge Suisse (CRS), la
Croix-Rouge ghanéenne et le minis-
tère de la santé du Ghana.
La clinique ophtalmique Yendi est lo-
gée dans un bâtiment moderne et bien
équipé, composé de deux salles de
soins, d’un local de radiographie et
d’une boutique. L’établissement mé-
dical est un nouvel exemple concret
du partenariat conclu avec la CRS en
Afrique de l’Ouest. «L’œil est un des
organes essentiels du corps humain»,
a déclaré Oscar Debrah, directeur du
programme National Eye Care, dans
son allocution d’ouverture. «Il convient
d’inciter les personnes âgées à venir
se faire contrôler régulièrement la vue.»
Selon M. Debrah, 230 000 personnes
sont aveugles au Ghana, sur une po-
pulation totale de plus de 20 millions
d’habitants. La cataracte (opacité du
cristallin) et le glaucome sont les princi-
pales affections ophtalmiques à l’origine
de la cécité.
Autre cause fréquente d’une cécité qui
n’est pas irrémédiable: le trachome,
une conjonctivite chronique d’origine
bactérienne, qui pourrait être évitée
avec des moyens simples et peu
coûteux. Or, le trachome fait encore
trop de victimes. Aujourd’hui, la clinique
ophtalmique Yendi redonne l’espoir
de dépister assez tôt de nombreux cas
de trachome et de les traiter comme il
se doit.
Claudia Puppato
De tels conseils sont sensationnels et illustrent la qualité pragmatique du partenariat.
Lukas Sallmann
témoigne du bien-fondé de l’engagement de Panalpina L’aide sur place est une préoccupation essentielle de Panalpina
Lukas Sallmann, directeur marketing de la CRS
connect 1 2009 23
Panalpina a récemment ouvert à Singapour un centre de
distribution et de logistique flambant neuf et ultra-
moderne, totalisant une surface de 11 277 m2. Le comple-
xe a été inauguré par Monika Ribar, CEO de Panalpina.
En présence de nombreux invités et représentants offi-
ciels de Singapour, elle a souligné l’importance straté-
gique du nouveau site pour le groupe Panalpina.
Ce nouveau centre de distribution est composé de divers
locaux administratifs et d’un entrepôt, qui occupe à lui
seul 8546 m2 de la surface totale. Grâce à des équipements
de pointe et des prescriptions de sécurité draconiennes, il
garantit des conditions de stockage idéales ainsi qu’un
transbordement sans encombre des marchandises. Conçu
pour répondre aux besoins de la clientèle, l’entrepôt est
une centrale de distribution optimale des produits issus
de toutes les industries-clés.
«Nous saluons l’expansion de Panalpina à Singapour et
sommes persuadés que la qualité de nos accès aux gran-
des lignes de trafic mondiales et l’infrastructure hors pair
de Panalpina contribueront au développement du poten-
tiel de croissance présent en Asie», a déclaré Tan Choon
Shian, directeur adjoint du Singapore Economic Develop-
ment Board. Le nouveau centre administratif et logistique
est situé à proximité immédiate de l’aéroport international
de Changi. Cette facilité d’accès par des voies rapides
complète les bureaux de fret aérien et maritime et les
autres sites logistiques exploités par Panalpina. Les
nouveaux locaux ne sont donc pas seulement straté-
giquement bien situés, mais forment un maillon central
au sein de la zone asiatique. ll permet à Panalpina
d’étoffer son portefeuille de services de gestion des chaînes
d’approvisionnement dans la zone Asie-Pacifique.
«Cette centrale est bien plus qu’un simple terminal de
transbordement», souligne Monika Ribar. «Elle symbolise
notre volonté de fournir à nos clients des prestations de
haute qualité, partout et à tout moment!».
Volker Sachse guide les visiteurs dans le nouveau bâtiment
Le centre de distribution et de stockage bénéficie d’un emplacement stratégiqueMonika Ribar accueille les invités et les collaborateurs
(de g. à dr.) Tan Choon Shian, Monika Ribar, CEO, Volker Sachse(directeur exécutif Panalpina South East Asia)
Dans le monde
Textes: Claudia Puppato, Kian Ramezani, Martin Spohn
Expansion dePanalpina à Singapour
26 connect 1 2009
Monika Ribar a également ouvert des
nouveaux locaux en avril, à Ho-Chi-
Minh-Ville. Face aux clients, par-
tenaires, médias et collaborateurs
de Panalpina Viêt Nam, elle a évoqué
l’importance de l’organisation vietna-
mienne pour Panalpina. Cette nou-
velle ouverture permet à Panalpina
de concrétiser sa stratégie de crois-
sance et de développement. «Il est
clair que la crise financière et écono-
mique a un impact négatif sur les
activités de Panalpina, dans la me-
sure où le recul de la production et du
commerce affecte directement notre
entreprise», a-t-elle expliqué. «Mais
Nouveau bureauà Ho-Chi-Minh-Ville
nous refusons de jouer les Cassandre
et préférons plutôt aller de l’avant
en optimisant constamment notre
portefeuille de services et en jouant
la carte de l’expansion. Panalpina
poursuit une stratégie clairement
définie en s’engageant sur une voie
dans laquelle l’innovation et l’écoute
ciblée du client sont les garantes du
succès», a-t-elle souligné. Enregis-
trée au Viêt Nam en tant qu’entreprise
entièrement opérationnelle depuis
l’an dernier, Panalpina y exploite ses
propres succursales depuis 1992. Elle
emploie environ 70 personnes.
Jörg Granzow, directeur (à gauche) et Matthew Mahoney, directeur adjoint
Le Viêt Nam est un marché important pour Panalpina
Panalpina mise sur la croissance au Viêt Nam
Les collaborateurs sont satisfaits de leur nouveau lieu de travail
Monika Ribar, CEO, inaugure les nouveaux locaux
connect 1 2009 27
Après dix ans d’activité, Panalpina
World Transport Malaysia s’est ins-
tallée avec plaisir dans une nouvelle
succursale agrandie, à Shah Alam. Ce
déménagement s’explique notamment
par la forte hausse des effectifs, dé-
sormais réunis dans près de 8000 m2.
Située à proximité de l’aéroport de
Subang, la nouvelle succursale béné-
ficie d’un emplacement stratégique,
optimal pour répondre au potentiel
croissant présent en Malaisie. Les
divisions Marketing & Ventes, Finan-
ces et Ressources humaines, Admi-
nistration, IT ainsi que Fret maritime
logent sous le même toit, un gage de
consolidation pour Panalpina en Asie
du Sud-Est.
Nouveaux locaux pour
Panalpina Malaysia
Lundi, 13h00: la Croix-Rouge finlan-
daise appelle Panalpina concernant
l’affrètement d’un charter pour Harare,
la capitale du Zimbabwe. Le fret
se compose de matériel requis en
urgence pour équiper deux postes
d’approvisionnement dans la lutte
contre le choléra. Il totalise près de
19 tonnes pour 120 mètres cubes,
devant être acheminés sur un vol le
jeudi.
Le département Charter de Panalpina
à Luxembourg s’occupe du dossier.
Tous les cas de figure possibles sont
Panalpina affrète un vol pour la Croix-Rouge au Zimbabwe
étudiés en moins de six heures. Un
envoi doit quitter Oslo au même
moment et ouvre peut-être des pos-
sibilités de combinaison. Grâce à
Panalpina, la Croix-Rouge a trois
options: un vol direct de Tampere,
en Finlande ainsi que deux autres
liaisons Oslo-Helsinki-Harare.
Mardi après-midi: la Croix-Rouge
réserve le vol Oslo-Helsinki-Harare
pour le jeudi. Parallèllement, Panalpina
Finlande contacte son bureau à Oslo
pour informer la Croix-Rouge norvé-
gienne. Un problème technique sur
l’avion pourrait entraîner un jour de
retard, mais un changement de
l’horaire et la livraison anticipée des
palettes par camion permettent au
final de respecter le plan initialement
prévu.
Samedi matin: l’avion atterrit à Harare
et 48 tonnes (soit 264 mètres cubes)
d’équipement médical, notamment
des lits, des tentes et des systèmes
de purification de l’eau arrivent à
destination. Tel est le résultat de
l’excellent travail fourni par une
équipe mobilisée.
Gratte-ciels impressionnants à Kuala Lumpur
28 connect 1 2009
A l’occasion du 30ème anniversaire
de Panalpina Gabon, le directeur
régional Thomas Sypre a accueilli
Monika Ribar, CEO, et Mario Kropf,
directeur exécutif de Panalpina Sub-
Saharan. Lors de son allocution de-
vant les invités, parmi lesquels les
deux premiers directeurs de Panalpina
Port Gentil (Orlando Steiger et Joseph
van Dommele), Monika Ribar a sou-
Afin de fêter le trentième anniversaire
de sa légendaire voiture de sport M1,
sortie en 1978, BMW a conçu l’an
dernier un véhicule spectaculaire, le
M1 Hommage. Cette combinaison
d’éléments futuristes et de design
rétro en fait une véritable sensation
dans tous les salons automobiles,
notamment ce printemps, au Mel-
bourne Motor Show International
et au Bangkok International Motor
Show.
Panalpina Gabon a fêté son 30e anniversaire
Le parcours d’une
légende
ligné le rôle important joué par
Panalpina Gabon pour le groupe. Un
rôle qui sera conservé, a-t-elle indi-
qué, dans la mesure où aujourd’hui,
comme il y a 30 ans, l’importance du
Gabon est inchangée.
Avec une superficie de 267 667 km2,
le Gabon est relativement petit, mais
possède d’immenses richesses dans
son sous-sol. Dès 1928 et 1934, des
Pour transporter par avion les 3,9
tonnes (véhicule + conteneur) de ce
chargement entre Munich et Mel-
bourne, puis vers Bangkok et ensuite,
le transport de retour à Munich,
Panalpina a utilisé un conteneur spé-
cial de 6 m de long, 2,36 m de large
et 2,15 m de haut. Il a ensuite été
chargé dans la soute d’un avion-cargo
MD-11 par l’ouverture latérale.
sociétés françaises avaient commen-
cé à prospecter les réserves pétroli-
ères du territoire équatorial. Plus de
vingt ans se sont écoulés jusqu’à la
première découverte, dans la région
d’Ouzouri. Le démarrage de la pro-
duction en 1967 a lancé le dévelop-
pement des activités d’exploration et
d’exploitation du pétrole dans les
années qui ont suivi.
La voiture de sport racée est préparée pour le transport Le conteneur de fret aérien spécial offre une sécurité optimale
La BMW M1 Hommage séduit par son élégance ...
... et sa puissance
connect 1 2009 29
Le départementntnt Projejejeets de Panalplplppina aa
Vienne a exécucc tététét pour son cliei nt
Voith Hydro à StStSSt. . Pölten un transport
particulièrement complexe en Iran. Il particulièrement complexe en Iran. Il
s’agissait d’acheminer des généra-
teurs et des éléments de turbines
nécessaires à une centrale hydro-
électrique de St. Pölten à Bandar Imam
Khomeini, en Iran. L’itinéraire de ce
fret comportait diverses étapes, qui
ont commencé par le transport en
camion de St. Pölten au port fluvi-
al de Linz, sur le Danube. Parallèle-
ment, divers équipements rejoi-
gnaient Anvers en camion afin d’être
consolidés pour le transport maritime.
nsporteydro-électrique 455550 toooonnnnnessss ppppoooouuuur une cccceeeentrale hy
Voiiittthhhh HHHHyydrrrrooooA Linz, les compmpmpposososo ananana tstt pondéreux ont
été directemmennt t trtrannsbsss ororordéddd s sur un
chaland afin d’éviter l’entreposage.
Il en fut de même à Anvers, où la Il en fut de même à Anvers, où la
marchandise a été chargée du cha-
land vers le navire hauturier. Une
telle opération exigeait impérative-
ment un planning très précis de
l’arrivée des équipements à Linz,
comme à Anvers.
L’enjeu était complexe: d’une part,
le transport de composants surdi-
mensionnés et pondéreux (largeur
max. 510 cm, hauteur max. 440 cm,
l’équipement le plus lourd pesant 105
tonnes) et de l’autre la mise au point
d’une solution financièrement opti-
male pour quelque 450 tonnes-fret.
Panalpina a brillamment résolu le
volet organisationnel et maîtrisé
l’aspect commercial de ce mandat.
Elle a livré les équipements de la
centrale au port de Bandar Imam
Khomeini dans les délais prévus.
Le succès de ce contrat est dû à la
très étroite collaboration entre toutes
les parties concernées (Voith Hydro,
partenaires de transport et Panalpi-
na) ainsi qu’à l’échange efficace
d’informations et au flux de la com-
munication.
Panalpina en route vers l’Iran avec 450 tonnes-fret pour le compte de Voith Hydro
30 connect 1 2009
Une journée dans la vie de …
Texte: Kian Ramezani
Lorsqu’Elena arrive au bureau à 9 h du matin, elle com-
mence sa journée par une tasse de thé, la boisson idéale
après un trajet d’une heure dans le métro moscovite
toujours bondé.
La succursale Panalpina à Moscou est située dans le
centre-ville, à proximité de la cathédrale de l’Epiphanie
d’Elokhovo, dans laquelle le grand auteur et poète russe
Alexandre Pouchkine fut baptisé. Les bureaux sont ou-
verts de 9 h à 18 h. Mais une professionnelle des ventes
aguerrie comme Elena travaille souvent plus longtemps
afin de peaufiner des devis et des présentations ou de
répondre à des appels téléphoniques de clients qui
l’interrogent sur leur livraison.
Elena a quitté un prestataire logistique international de
renom en 2002 pour rejoindre Panalpina, où elle travaille
au sein d’une équipe Marketing & Ventes composée de
12 personnes. Sa tâche consiste à acquérir et à fidéliser
une clientèle de fret maritime, un travail qui est loin d’être
aisé dans un marché âprement disputé tel que la Russie
Elena NikitinaSales Manager, Panalpina Moscou, Russie
et surtout à Moscou. Elena s’efforce en permanence
d’accumuler un maximum de connaissances sur ses
clients, au point d’être en mesure d’effectuer le travail
de son interlocuteur si tel devait être le cas. Ce travail de
préparation et une solide dose de confiance en soi lui
permettent d’intervenir dans les négociations à la satis-
faction de ses clients, qu’elle parvient à fidéliser.
L’une des principales qualités d’Elena est son excellente
gestion du temps. Qu’elle soit au bureau ou en réunion,
au téléphone ou en train de répondre à des courriels,
elle mène et coordonne plusieurs tâches de front. Les
voyages font aussi partie de son métier, dans la mesure
où les activités en Russie sont concentrées dans les
centres urbains de Moscou, St-Pétersbourg, Iékaterin-
bourg et Nijni-Novgorod. Ses clients sont exigeants et
partent du principe qu’une bonne réactivité est inhéren-
te à son professionnalisme. La fréquence des bouchons
en ville fait des réunions une véritable course contre la
montre. C’est pourquoi Elena rend visite à plusieurs
clients à la fois dans un même quartier ou fixe ses
séances durant les heures creuses. A Moscou, l’excuse
la plus courante pour un retard, imputée aux bouchons,
correspond à la réalité.
A midi, Elena et ses collègues se rendent souvent dans
l’un des sympathiques restaurants du quartier pour
manger un menu à 200 roubles (4,50 euros). Il comporte
généralement une salade, un potage traditionnel russe,
bortch ou chi, un plat principal et du thé avec une pâtis-
serie en dessert.
Elena s’occupe de plusieurs clients du secteur high-tech,
étant donné que la Russie importe des volumes substan-
tiels d’ordinateurs, de téléphones et d’électroménager de
la région Asie-Pacifique, à l’instar de l’Europe occidenta-
le. La clientèle apprécie donc le service sûr et ponctuel
fourni par Panalpina pour le transport de ce fret précieux.
Introduite vers la fin des années 90, la jeune économie
de marché devient parfois un enjeu complexe. Les pra-
tiques et usages commerciaux connaissent encore des
mutations et certains sont en contradiction totale avec
les standards en vigueur dans les pays industrialisés.
Elena se fait fort d’observer les principes rigoureux du
code de conduite de Panalpina, qui réglemente les ac-
tivités de l’entreprise. Elle est convaincue qu’à terme, les
avantages de cette conformité aux règles de l’entreprise
l’emporteront sur de possibles baisses de compétitivité.
Notons que ces six dernières années, le volume de fret
maritime traité par Panalpina Moscou a connu une pro-
gression annuelle de 40%, grâce notamment à sa répu-
tation d’entreprise respectueuse des lois et au travail
considérable fourni par Elena et ses collègues.
Après une longue journée de travail, Elena est heureuse
de rentrer à la maison, où elle retrouve avec joie sa famille.
En effet, outre les deux séances hebdomadaires de fit-
ness, sa famille est son meilleur antidote au stress. Elle
lui donne chaque jour l’énergie nécessaire pour relever
les défis posés par Panalpina Moscou.
L’une des principales qualités d’Elena est son excellente gestion du temps. Qu’elle soit au bureau ou en réunion, au téléphone ou en train de répondre à des courriels, elle mène et coordonne plusieurs tâches de front.
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www.panalpina.com
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Elena Nikitina, Panalpina Moscou, coordonne et effectue généralement plusieurs missions à la fois