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1
CHAPITRE 2:POUVOIR ET ACTEURS
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2
Autorité et pouvoir
AUTORITE• Position officiellement
reconnue, basée sur un phénomène de croyance
• Attribut formel
POUVOIR• Capacité d'influence
informelle sur d'autres acteurs
• Conditions:– Existence d'une relation
– Objectifs différents
– Objectifs interdépendants
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3
Flux formels
• Flux d'autorité = l'organigramme• Flux de travail = l'ensemble des postes
de travail qui se succèdent pour qu'un input devienne output
– Postes de travail = listing de tâches– Rôles = comportements attendus– Statuts = droits et devoirs liés à un poste
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4
• Descendant (line): provenant du haut de la ligne hiérarchique
• Fonctionnel (staff): provenant des analystes• Ascendant: provenant du bas de la ligne
hiérarchique• Latéral: transitant d’une unité à l’autre• Collégial: réunissant les membres de
plusieurs unités, en vue d’une prise de décision commune
Flux de communication
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5
Réseaux formels de communication
• Centralisé=
• Décentralisé=
prédominance des communications ascendantes et descendantes
prédominance des
communications staff,
latérales et collégiales
! Importance de la communication informelle
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6
Autorité et pouvoir
AUTORITE• Position officiellement
reconnue, basée sur un phénomène de croyance
• Sources:– charismatique
– traditionnelle
– rationnel-légale
– scientifique
POUVOIR• Capacité d'influence
informelle sur d'autres acteurs• Sources:
– ressources financières
– expertise
– marginal-sécant
– information/communication
– définition/application des règles
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7
Typologie des acteurs
Sommet stratégique
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8
Typologie des acteurs
Centre opérationnel
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9
Typologie des acteurs
Ligne hiérarchique
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10
Typologie des acteurs
Analystes
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11
Typologie des acteurs
Support logistique
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12
Typologie des acteurs
Propriétaires
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13
Typologie des acteurs
Associations d’employés
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14
Typologie des acteurs
Périmètred'analyse
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15
Influence sur la prise de décision
• Décisions stratégiques: relatives au fonctionnement d'ensemble de l'organisation
• Décisions managériales: relatives à l'affectation des ressources
• Décisions opératoires: relatives à la réalisation des missions de base
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16
Influence sur la prise de décision
• Méthode 1: Quels sont les acteurs officiellement habilités à prendre les décisions?
• Méthode 2: Quels sont les acteurs qui exercent une influence (voice) aux différents stades du processus de décision?
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17
Influence sur la prise de décision
• Centralisation complète (décisions stratégiques, managériales, opératoires)
• Décentralisation complète (décisions stratégiques, managériales, opératoires)
• Décentralisation contrôlée (centralisation des décisions stratégiques, décentralisation des décisions managériales et opératoires)
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18
Localisation du pouvoir:les systèmes d'influence
Coordination Acteursdominants
Système depouvoir
Supervision directe Sommetstratégique
Contrôle personnel
Standardisation desprocédés/résultats
Analystes,propriétaires,
syndicats
Contrôlebureaucratique
Standardisation desvaleurs
Analystes Contrôleidéologique
Standardisation desqualifications/
ajustement mutuel
Centre opérationnelqualifié
Compétencesspécialisées
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19
Localisation du pouvoir:les systèmes d'influence
• Si un mécanisme n'est pas clairement dominant, on se trouve dans une situation de jeux politiques
• Les jeux politiques mettent en cause l'effectivité de certains mécanismes de coordination
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20
Coalitions externeset systèmes d'influence
Coalitionexterne
Moyensd’action
Systèmed'influence
dominée ouunifiée
Contraintesformelles,contrôle direct,CA contrôle
bureaucratique
divisée Campagnesd’opinion,CA façade
jeux politiques
passive CA façade ououtil
tous sauf jeuxpolitiques
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21
CHAPITRE 3:PRISE DE DECISION ET
OBJECTIFS
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22
Processus de prise de décision
Définition du problème
Recherche des solutions Sélection (choix)
Exécutionet contrôle
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23
Processus de prise de décision
Rationalitéabsolue
Limitespsychologiques
Limitessociologiques
Invariabilitédes objectifs
Variabilité desobjectifs
Multiplicité desacteurs
Informationexhaustive
Informationpartielle
Informationbiaisée
Optimisation Satisfaction Compromis
Changementradical
Changementincrémental
Changementincrémental
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24
Buts officiels/opérants
• Officiels: présents dans les discours, les rapports d'activité, les publicités, etc.
• Opérants: faisant l'objet de décisions organisationnelles et/ou de dispositifs de contrôle
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25
Buts de mission/système
• Mission: tout but qui se réfère aux clients, marchés, caractéristiques externes
• Système: tout but qui se réfère aux problèmes internes (croissance, contrôle de l’environnement, efficience, survie, etc.)
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26
Degré d'opérationalité des buts
• Les buts sont opérationnels s'il est possible de déterminer dans quelle mesure ils sont ou non accomplis (vérifiabilité)
• Les buts opérationnels sont souvent liés à la présence d'une coalition externe dominée/unifiée et à celle d'analystes
• Les buts peu opérationnels sont souvent entretenus par les opérateurs qualifiés
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27
Système de buts
• Intégré: les buts de système sont au service des buts de
mission
• Conflictuel: tensions entre buts de mission, entre buts de système ou
entre buts de mission et buts de système
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28
CHAPITRE 4: FACTEURS CONTEXTUELS
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29
La prise en compte des facteurs contextuels: contingence
Facteurs decontingence
Distribution du pouvoir
Paramètresde conception
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30
La prise en compte des facteurs contextuels: constructivisme
Facteurs decontingence
en t1
Distribution du pouvoir
en t1
Distribution du pouvoir
en t2
Paramètres de conception
en t1
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31
Age et taille
• Age croissant formalisation
• Taille croissante formalisation, span of control large,
différen- ciation horizontale
MAIS jeux permanents autour de la taille(fusions/acquisitions, downsizing, etc.)
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32
Technologies de productionIntervention
humaineSpan ofcontrol
Coordination Centrali-sation
Unitaire forte étroit ajustementmutuel,
supervisiondirecte
forte
Masse moyenne large standardisationdes procédés/
résultats
forte
Continue faible étroit standardisationdes qualifica-
tions, ajustementmutuel,
faible pourles
décisionsopératoires
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33
Technologies de l'information
ETAPE
CENTRALISEE
ETAPE
DECONCENTREE
ETAPE
INTEGREE
ETAPE
OUVERTE
unité centraleavec pool de
saisie centraliséou terminaux« distribués »
mini-et micro-informatique
réseaux locaux,Intranet, BDD
partagées,systèmes experts
EDI, Extranet,Internet,
e-business
modèle taylorien modèle scandinave(autonomie locale,enrichissement des
tâches)
modèle japonais(TQM, cultured'entreprise,knowledge
management)
modèle californien(entreprisesvirtuelles,
partenariats inter-organisationnels)
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34
Technologies de production et technologies de l'information
Innovation technico-organisationnelle
Apprentissage des comportements légitimes
Apprentissage des détournements
Contre-système
Prise de conscience managériale
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35
Marché
• Stabilité formalisation• Hostilité centralisation• Complexité décentralisation
• Hétérogénéité différenciation horizontale et mécanismes de liaison
élaborés
MAIS jeux permanents autour du marché (fidélisation de clients, alliances, recentrage sur le métier de base, etc.)
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36
Culture nationale
• Distance à l'autorité différenciation verticale forte
• Evitement de l'incertitude formalisation
• Individualisme décentralisation
• “Féminité” buts de mission prédominants
MAIS jeux permanents autour de la culture (politique des expatriés, management de la diversité, etc.)
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37
CHAPITRE 5: CONFIGURATIONS
ORGANISATIONNELLES
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38
opérateurs qualifiés
hostile
Configurations
entrepreneuriale mécaniste missionnaire
Division dutravail
informelle verticale forte indéterminée
Mécanismes decoordination
supervision directe standardisation desprocédés/résultats
standardisation desvaleurs
Différenciationinter-unités
faible verticale forte horizontale forte
Liaison inter-unités
inexistante planification etcontrôle
socialisation,mobilisation
Concentrationdu pouvoir
sommet stratégique(PDG)
analystes sommet stratégique,analystes
Centralisationdu processusdécisionnel
forte forte intermédiaire
Butsprioritaires
priorité aux buts demission + survie
priorité aux buts desystème
priorité aux buts demission
Caractéristiquesdu marché
hostile/simple stable/simple stable, complexe, nonhostile
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39
Configurations (#2)
professionnelle adhocratique
Division dutravail
horizontale forte faible
Mécanismes decoordination
standardisation desqualifications
ajustement mutuel
Différenciationinter-unités
horizontale forte horizontale forte
Liaison inter-unités
agents de liaison, comitéspermanents
Groupes de projet,structure matricielle
Concentration dupouvoir
opérateurs qualifiés opérateurs qualifiés
Centralisation duprocessusdécisionnel
faible faible pour les décisionsopératoires
Buts prioritaires conceptions variées de lamission
priorité aux buts de mission +efficience
Caractéristiquesdu marché
stable/complexe instable, complexe,hostile, hétérogène
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40
Configurations
• La configuration est un type idéal, destiné à explorer la réalité
• Le plus souvent, on rencontre des situations concrètes d'hybridation– par juxtaposition: “poches” organisées de
manière différente– par superposition: processus de changement
organisationnel
![Page 41: 1 CHAPITRE 2: POUVOIR ET ACTEURS. 2 Autorité et pouvoir AUTORITE Position officiellement reconnue, basée sur un phénomène de croyance Attribut formel](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062417/551d9da1497959293b8d0b56/html5/thumbnails/41.jpg)
41
Entrepreneuriale
Mécaniste(instrument)
Missionnaire
Adhocratie
STADE DE LAMATURITE
STADE DE LACRÉATION
STADE DUDEVELOPPEMENT
STADEDU DECLIN
Décès
Décès
Mécaniste(système clos)
Professionnelle
Jeux
polit
iques
Jeux
politiques
Revitalisation
RevitalisationJeux politiques Jeu
x
politique
s