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développer chacun de ses managers:détecter leur potentiel et accompagner leurs progrès
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diagnostiquer les points forts
comparer et compléter avec le référentiel
diagnostiquer votre mode d’apprentissage
exprimer votre ambition de développement
construire votre tableau de développement
mettre en œuvre les actions de développement
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3
Diagnostiquer les points forts et les
points d’amélioratio
n
Décider des objectifs de
progrès
Bâtir un plan de
développement
Mettre en œuvre et
suivre le plan de progrès
Comment développer les compétences de ses
managers ?
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• construire ensuite un plan de développement des compétences avec votre manager
• accompagner la mise en œuvre et la suivi du plan de développement en mobilisant les personnes ressources
• puis décider des objectifs de développement en s’appuyant à 80% sur les points forts et à 20% sur les points à renforcer
• identifier d’abord les points forts ……puis les points à renforcer pour viser l’excellence …en se basant sur le Référentiel Managérial Orange* pour l’appréciation des compétences.
Diagnostiquer les points forts et les
points d’amélioratio
n
Décider des objectifs de
progrès
Bâtir un plan de
développement
Mettre en œuvre et
suivre le plan de progrès
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Pourriez-vous signer avec votre main préférée ?
Pourriez-vous maintenant signer avec l’autre main ?
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Le concept « d’aptitudes »
NaturelConfortable
FluideDemande
peu d’énergie
Peu naturelInconfortabl
eHésitant Demande de l’effort
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1 2 3 4 5
le résultat = talent x travail
travail 5 x aptitude naturelle 2 => résultat = 10
travail 5 x aptitude naturelle 4=> résultat = 20
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le secret pour marcher sur l’eau ? :
le secret pour progresser :
c’est savoir où sont les pierres.
s’appuyer sur les points forts
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1 principe clé : 80/20
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20% d’effort pour 80% de résultat
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trois techniques de diagnostic
L’entretien
L’analyse du parcours
L’observation factuelle
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diagnostiquer les points forts
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première méthode : l’entretien
L’entretien
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avant de vérifier quelles compétences du référentiel vous possédez…
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…apprécier, dans un premier temps, vos compétences de référence
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les éléments de contexte, les enjeux
les caractéristiques des parties prenantes
les actions mises en œuvre, le processus
les valeurs, les convictions mises en oeuvre
les qualités, les compétences
Plan de l’entretien
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les 8 compétences du Référentiel Managérial Orange
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Les caractéristiques du Référentiel Managérial Orange
ne définit que des points forts
choix de 8 compétences versus 12,16 autres référentiels existants
équilibre entre des compétences business et des compétences people ( 4 et 4)
importance équivalente identiques accordée à chacune des compétences
6 paliers de progrès : situations professionnelles décrites propres aux métiers orange
un seul et même référentiel ( MDE, MDM, L, E ), pas d'attendus spécifiques par catégorie de management
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trois techniques de diagnostic
L’entretien
L’analyse du parcours
L’observation factuelle
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trois techniques de diagnostic : comment apprécier les compétences de Claude pour l’aider à se
développer ?
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mess
ag
es-
clés
l’échelle des compétencesL’échelle permet d’évaluer des compétences pour différents niveaux de responsabilités
comprendre essayer interagir vouloir réaliserréagir
appliquer conduire collaborer faire contrôler être impliqué être responsable
améliorer dépasser inspirer rayonner déléguer transformer prendre des risques
réalisation autonomie rayonnement
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com
ple
xit
é /
exig
ence
/ im
pact
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mess
ag
es-
clés
Les différents paliersles échelles réduisent la subjectivité et améliorent la précision
12
34
56
cherche de nouveaux moyens
pour maximiserla performance
atteint des performances
faisant référence
est motivé(e) et performant(e)
dans la durée et surmonte les
obstacles mineurs dépasse les
attentes
mène à bien les tâches assignées
s'efforce d'être performant(e) en
permanence niveaux élevés : elle transforme une activité afin d’améliorer considérablement la façon d’obtenir les résultats
niveaux intermédiaires :
elle cherche à aller au-delà des objectifs assignés et s’emploie énergiquement à en définir de plus ambitieux et elle tend dans son comportement vers l’obligation de résultats et non plus l’obligation de moyens
premiers niveaux : elle travaille à l’atteinte d’objectifs imposés et ne se satisfait pas de performances médiocres
comportement : est indifférent(e) au fait que le travail soit correctement effectué carton jaune H : résiste de façon délibérée à toute amélioration
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clés
les 8 compétences du Référentiel Managérial Orange par palier croissant
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• construire ensuite un plan de développement des compétences avec votre manager
• accompagner la mise en œuvre et la suivi du plan de développement en mobilisant les personnes ressources
• puis décider des objectifs de développement en s’appuyant à 80% sur les points forts et à 20% sur les points à renforcer
• identifier d’abord les points forts ……puis les points à renforcer pour viser l’excellence …en se basant sur le Référentiel Managérial Orange* pour l’appréciation des compétences.
Diagnostiquer les points forts et les
points d’amélioratio
n
Décider des objectifs de
progrès
Bâtir un plan de
développement
Mettre en œuvre et
suivre le plan de progrès
![Page 26: 1 développer chacun de ses managers: détecter leur potentiel et accompagner leurs progrès](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022070309/551d9da1497959293b8d0fa0/html5/thumbnails/26.jpg)
Décider des objectifs de
développement
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1- respectez la règle des 20/80 et décidez de progresser d’abord sur vos points forts….
2- choisissez, ensuite, les points d’amélioration les plus incontournables dans votre contexte ou ceux que vous admirez le plus
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1- développer ses points forts est le plus court chemin vers l’excellence
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2- le comportement que vous admirez …….
….est en germe chez vous.
…peut-être un point fort à développer.
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cas pratique : vision stratégique
identifier la nature du besoin de développement
construire un plan de développement
connaissance : quelles sont les connaissances nécessaires à l’acquisition de la compétence au niveau souhaité ?
savoir-faire : comment puis-je m’entraîner pour acquérir le niveau de compétences souhaité ?
croyances, valeurs, identité : quelle autre façon de pensée, quelles convictions dois-je porter ?
aptitudes, traits : à quelles aptitudes naturelles puis- je faire appel ?
motivation intrinsèque, moteurs : quelle satisfaction vais-je en tirer ?
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le tableau de développement
Objectifs de développement/axes prioritaires
actions de développement
personnes ressources
opportunités timing
Pour atteindre l’ambition de développement, quels sont les 3 sous-objectifs de progrès que je dois atteindre ?
Comment apprendre ? Quelles formations ? Quelles connaissances ? Sur quelles types d’activités dois-je m’exercer ?
Qui peut m’aider ?Qui possède l’expertise ? Qui saura me superviser ?
Quelles missions dois-je demander ? Sur quelles tâches dois-je me porter volontaires ?
Quel délai ?
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4 modes
d’apprentissage
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4 modes d’apprentissage
Théorie Expérimentation
EchangesObservation, Imitation
mental relationnel
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Bien choisir ses actions de développement
En fonction de votre style d’apprentissage, choisissez le vecteur de développement le plus efficace pour vous.
Démarrer par les aspects connaissance si vous êtes théorie. Renseignez-vous sur les lectures, les modules e-learning, les conférences etc
Si vous apprenez plus vite par l’échange, mettez l’accent sur les formations-actions, le coaching et groupes de co-développement
Si vous êtes expérimentation, vous privilégierez le choix de missions « apprenantes », des formations-atelier
Enfin si vous êtes observation, vous devrez croiser choix des personnes et des missions pour modéliser
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![Page 37: 1 développer chacun de ses managers: détecter leur potentiel et accompagner leurs progrès](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022070309/551d9da1497959293b8d0fa0/html5/thumbnails/37.jpg)
l’art du feed-back
![Page 38: 1 développer chacun de ses managers: détecter leur potentiel et accompagner leurs progrès](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022070309/551d9da1497959293b8d0fa0/html5/thumbnails/38.jpg)
5 conseils pour vous entraîner
• répéter : – répéter, répéter,
répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter • se mettre en zone
d’effort : – augmenter la difficulté – monter de niveau
• prodiguer des feed-back : – précis– simple– ponctuellement
• ritualiser : – une « bonne
pratique »
• encourager : – le moindre progrès– les efforts fournis
Débriefing
![Page 39: 1 développer chacun de ses managers: détecter leur potentiel et accompagner leurs progrès](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022070309/551d9da1497959293b8d0fa0/html5/thumbnails/39.jpg)
zone de confortLe collaborateur maîtrise, tâche routinière, aucun progrès
zone d’effortLe collaborateur maîtrise une partie, mais ce palier lui
demande un effort supplémentaire
zone de paniqueLe collaborateur ne maîtrise pas ou pas assez, mais ce
palier le met en panique
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« Ne vous demandez pas ce dont le monde a besoin
_ demandez ce qui vous fait vibrer et ensuite allez le conquérir. Parce que ce
dont le monde a besoin, c’est de gens qui vibrent. »
Howard Martin