Download - 1.- Negociación - presentación cuatrimestral
NEGOCIACIÓN
Introducción al curso
Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
Dinámica de presentación
• Elige a un compañero (a).
• Pregúntale:
– Nombre
– Edad
– En que trabaja
– Que espera de la materia
• Tienes 5 minutos para esta dinámica.
Políticas del curso
Asistencia1. El alumno tendrá derecho a dos semanas de faltas. Si excede este límite
automáticamente perderá derecho a presentar el tercer examen parcial.2. No hay justificación de faltas ni retardos.Puntualidad3. La tolerancia en la hora de llegada será de de 5 minutos. Después de esa hora
el alumno tendrá falta y quedará a criterio del profesor el permitirle la entrada o no al salón de clases exclusivamente durante la primer hora.
Respeto4. Queda prohibido el uso de palabras altisonantes dentro del salón de clases. 5. Los alumnos deberán conducirse con respeto hacia sus compañeros,
profesores y todos los miembros de la comunidad de la UTL.6. Los alumnos deberán cuidar y evitar daños a las instalaciones, mobiliario y
equipo.
Políticas del curso
Respeto1. Queda absolutamente prohibido el uso de celulares y equipos de sonido
dentro del aula. Las laptops únicamente podrán usarse con autorización del profesor y para fines de la materia.
2. Los alumnos deberán de separar sus residuos y están obligados a mantener limpios los espacios de su Universidad.
3. Los alumnos deberán procurar producir los menos desechos posibles y cuidar el uso de los recursos (apagar la luz, cuidar el agua, el uso de papel, etc.)
4. Queda prohibido introducir alimentos dentro de las aulas.
Correcta expresión oral y escrita5. Toda tarea será revisada a través de una Rúbrica o lista de cotejo, todo error de
redacción u ortográfico será penalizado en la calificación.
Políticas del curso
Entrega de tareas y trabajos.
1. Las tareas y trabajos deberán ser entregados el día y la hora señalados por el profesor y con los criterios de calidad señalados por el mismo.
2. Prohibido el plagio de trabajos, proyectos y tareas.3. Deberá resguardar e integrar su carpeta de evidencias, para en dado caso que
así se le requiera.
Criterios de Evaluación
PARAMETROS POR PARCIAL PARAMETROS AUTORIZADOS POR EL REGLAMENTO
1er. 2do. 3ro.
Examen (teórico, oral y/o práctico) 50 50 50 De 10 a 60%
Tareas 10 10 10
En suma 40%
proyectos 0 0 0
Actividades individuales 0 0 0
Actividades colaborativas 40 40 40
Proyecto, actividades y tareas
• Proyecto:– Conferencia en «La semana de las Ingenierías».– Tema «Negociación laboral».– La preparación del proyecto se revisara antes de cada examen parcial.
• Actividades colaborativas o de grupo:– Habrá 5 actividades colaborativas o de grupo.– La presentación de las actividades se llevará a cabo cada fin de tema.– La presentación de actividades será bajo formato de exposición.
• Tareas individuales:– Habrá 12 tareas individuales.– La entrega de tareas será la tercera sesión de cada semana.
Contenidos del curso
1. Factores y estilos de la negociación
2. Elementos que influyen en el éxito de la negociación
3. Proceso de la Negociación
4. Fases para la toma de decisiones
5. Modelos para la toma de decisiones
Reflexiones
• Nunca acabamos de conocer a otro.
• El conocimiento es un proceso, no un acto.
• Cuando nos conocemos mejor podemos enfrentar mas
eficientemente tareas comunes.
• En un grupo de trabajo debe existir un clima de
colaboración.
FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
SEMANA 1 Del 5 al 10 de septiembre
Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
Temas de la semana
Subtemas• Definición de negociación• Factores internos de negociación• Factores externos de negociación• Otros factores de la negociación• Riesgos de la negociación
Proyecto final
Proyecto
Proyecto final1. Investigar los temas: proyectos y rutas criticas.2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Elaborar el esquema inicial para la realización
del proyecto final4. Presentar resultados al grupo.5. Anexar a su carpeta de evidencias los
documentos.
Entrega: 8 DE OCTUBRE
Actividad grupal del tema
Actividad Grupal
Poder y tipos1. Investigar el tema: Poder y tipos2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Preparar una exposición de 5 minutos.4. Exponer ante el grupo.5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 24 DE SEPTIEMBRE
Tarea individual de la semana
Tarea Individual
Test tipos de negociador1. Imprimir los formatos del anexo 1.2. Llenar los formatos del anexo 1.3. Leer el texto 1 sobre oratoria.4. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 10 DE SEPTIEMBRE
Video de la negociación
Negociación
• La negociación se puede definir como la relación que
establecen dos o más personas en relación con un
asunto determinado con vista a acercar posiciones y
poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para
todos ellos.
• La negociación se inicia cuando hay diferencias en
las posiciones que mantienen las partes.
Negociación
• La negociación es un proceso cotidiano del que, muchas veces, no tomamos conciencia.
• Negociamos con nosotras(os) mismas(os), con la familia, personas cercanas, en el trabajo, etc.
• Negociamos, porque deseamos llegar a un objetivo y el logro del mismo de alguna manera(grande o pequeña) depende de decisiones de otros.
• Negociamos, para proteger nuestros intereses, nuestros objetivos y evitar conflictos.
Negociación¿Qué busca toda negociación?
Cumplir uno o más de estos objetivos
Satisfacer una necesidad
Resolver un problema
Añadir valor
¿Cuál de estos objetivos le pertenecen a la otra parte?
¿Cuál de estos objetivos le pertenecen a usted?
NegociaciónNegociación
Reconocer coincidencias
OpcionesAlternativas
Conflicto
Conflicto
• Surge cuando entran en contraposición los objetivos, metas o métodos de dos o más personas.
Conflicto
Básicamente es un problema de percepción porque las partes involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto, si nadie está consciente del conflicto entonces no existe; pero en el momento que una parte percibe que la otra la ha afectado negativamente, o está a punto de afectarla, en ese momento se inicia el proceso de conflicto
Conflicto
Los Cinco Modos de Enfrentar el Conflicto
Dinámica de Conflicto
Negociando la hora de entrada a la oficina.• La empresa requiere que los empleados lleguen más
temprano a trabajar, por lo cual su jefe le encarga negociar con los trabajadores la nueva hora de entrada.
• La hora actual de entrada es 9:30
– Formemos 2 equipos.– Un equipo es de gerentes.– Un equipo es de empleados.– Tienen 10 minutos para negociar la nueva hora de
entrada.
Dinámica de Conflicto
Gerentes
HORA DE ENTRADA BONO
07:00 $ 5,000.00
07:30 $ 4,000.00
08:00 $ 3,000.00
08:30 $ 2,000.00
09:00 $ 1,000.00
Dinámica de Conflicto
Empleados
HORA DE ENTRADA BONO
07:00 $ 1,000.00
07:30 $ 2,000.00
08:00 $ 3,000.00
08:30 $ 4,000.00
09:00 $ 5,000.00
Prof. Gómez Armario
Factores de la negociación
• Factores internos– Habilidades sociales – Intuición– Dialogar (empatía)
• Factores externos– La información – El grado de dominio– Dependencia – El entorno– Tiempo
Factores de la negociación
1. El número de partes negociadoras que
intervienen en la negociación.
2. El poder de decisión que tienen los negociadores
de cada parte.
3. Las necesidades e intereses de cada parte.
4. Los objetivos de cada parte negociadora.
5. Las alternativas que disponen cada parte en caso
de no alcanzar el acuerdo.
Factores de la negociación
6. El estado anímico y emocional de los negociadores.
7. El poder de negociación de cada parte.
8. El potencial de conflicto de cada negociador.
9. Las aspiraciones de los negociadores.
10. La personalidad de cada negociador.
11. Las experiencias negociadoras de cada parte.
Factores de la negociación
12. La formación de los negociadores.
13. El conocimiento del problema en cuestión que tiene
cada parte.
14. La información que dispone cada negociador.
15. Las relaciones interpersonales entre los negociadores.
16. El histórico de las negociaciones entre las partes
implicadas.
17. Las condiciones del lugar .
Factores de la negociación
18. Los medios técnicos empleados en la negociación.
19. El clima de la negociación, si es tenso, neutral o
cordial.
20. El tiempo disponible para alcanzar el acuerdo.
21. La estructura y la agenda de la negociación.
22. Las presiones ajenas a la negociación tales como
sociales, culturales, ecológicas, políticas, etcétera.
Riesgos de una negociación 1. Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta
con personas sino con problemas.
2. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos
los implicados.
3. Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
4. Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta
a negociar nunca más.
FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
SEMANA 2 Del 12 al 17 de septiembre
Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
Temas de la semana
Subtemas
• Clasificación de la negociación
• Duración
• Ámbito
• Clima
• Estilos de negociación Modelo Blake y Mouton
• Tipos de Negociador Blake y Mouton
• Tipos de Negociador Harvard
Tarea individual de la semana
Tarea Individual
Estilos de Negociación Blake y Mouton
1. Imprimir los formatos del anexo 2.2. Llenar los formatos del anexo 2.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 17 DE SEPTIEMBRE
Anexo 2Estilos de Negociación
Blake y Mouton
Anexo 2 Matriz Blake y Mouton
Clasificaciones de Negociación
• Cada negociación es diferente y exige
una aproximación específica. No se
puede tratar de utilizar siempre el
mismo esquema de negociación,
pues no hay dos clientes iguales y
cada uno de ellos exige un trato
determinado.
Clasificaciones de Negociación
EN FUNCION DE LA DURACION • Inmediatas• Progresivas
EN FUNCION DEL AMBITO
• Cada día• Comerciales• Legales• Sociales • Privadas
EN FUNCION DEL CLIMA • Competitivas• Colaborativas
Clasificaciones por tiempo
• La negociación inmediata busca llegar con rapidez a
un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer
una relación personal con la otra parte.
• La negociación progresiva busca en cambio una
aproximación gradual y en ella juega un papel muy
importante la relación personal con el interlocutor.
Clasificaciones por ámbitoLa negociación comercial cada vez es mas necesaria entre la fuerza
de ventas debido a que el día a día se enfrentan a problemas con
los clientes y es necesario que se resuelvan con prontitud y
eficiencia, debido a:
• Mayor exigencia del cliente
• Mayor especialización del vendedor
• Mayor oferta en el mercado
• Mayor competitividad
Clasificación por clima
Clasificación por clima
Video Estilos de Negociación
Estilos de Negociación Blake y Mouton
Estilos de Negociación Blake y Mouton
• (P-P) PERDER-PERDER.-
Las dos partes pierden, no hay ganadores. Este resultado muy frecuente se deriva de
posiciones rígidas de las partes en las que cada una de ellas ha estado previamente en la
búsqueda de (G-P), es decir los cuadrantes (G-P) o (P-G) en las cuales cada una de las
partes está dispuesta a ganar a costa de las pérdidas de la otra parte.
• (P-G) PERDER-GANAR.-
Este puede ser el resultado de no haber negociado adecuadamente o el resultado de una
gran influencia de Poder de la otra parte. Una tercera posibilidad sea una relación (P-G)
buscada, siempre y cuando se trate de pérdidas poco significativas o de corto plazo y que
nos proyecten a una relación (G-G) o (G-P) en un plazo mayor.
Estilos de Negociación Blake y Mouton
• (G-G) GANAR-GANAR.-
Obviamente será es resultado ideal a obtener. “Tú ganas, yo gano”. Una relación (G-G) es
una relación de largo plazo en la que se esboza una sonrisa en cada una de las partes.
• (G-P) GANAR-PERDER.-
Esta será la segunda opción a buscar en la medida de que ”EL GANAR” sea nuestro.
Estilos de Negociación Método Harvard
Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN)
Estilos de Negociación Método Harvard
Estilos de Negociación Método Harvard
Prof. Gómez Armario
Tipos de NegociadorBlake y Mouton
Prof. Gómez Armario
Tipos de NegociadorBlake y Mouton
Tipo de Negociador Harvard
• Es aquel cuyo objetivo es la victoria a cualquier precio. No le importan las pretensiones de la otra parte ni las consecuencias futuras de su actuar. Afronta las negociaciones desde la perspectiva del corto plazo.Negociador Duro
• Es firme partidario de la creencia de que con una buena relación es posible realizar negociaciones en las que todos salgan beneficiados. Fundamenta su estrategia negociadora en utilizar una comunicación amistosa como arma principal.
Negociador Suave o Relacional
• Afronta la negociación desde postulados objetivos, sabe adaptar su tendencia natural en función de las características particulares de la negociación. Se centra en los intereses separando las personas del problema.
Negociador por Principios
ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL ÉXITO DE LA NEGOCIACIÓN
SEMANA 3Del 19 al 24 de septiembre
Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
Temas de la semana
Subtemas
• Principios del negociador• Características del buen negociador
Actividad grupal del tema
Actividad Grupal
Poder y tiposInvestigar el tema: Poder y tiposElaborar un resumen de la investigación.Preparar una exposición de 5 minutos.Exponer ante el grupo.Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
PRESENTACIONAL TERMINO DE LOS TEMAS
Tarea individual de la semana
Tarea Individual
Creatividad 1. Investigar el tema: Creatividad2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 24 DE SEPTIEMBRE
Prof. Gómez Armario
Dinámica «Características de negociador»
• Formar parejas.
• Uno será el gerente y otro el subordinado.
• Leer la historia de la siguiente diapositiva.
• Discutan el tema 5 minutos.
• Presentar conclusiones.
Prof. Gómez Armario
Dinámica «Características de negociador»
• "La copiadora de la oficina se descompuso esta mañana y recién ha sido reparada. Son las 4:00 de la tarde, y para las 8:30 de la mañana de mañana deberá contar con 150 carpetas que deberán llenarse con 20 paginas de material para una conferencia. Es su tarea como gerente decir a su subordinado que tiene que quedarse hasta tarde a sacar todas las fotocopias. Casualmente sabe que su subordinado tiene boletos para un concierto popular que se celebrara esta noche, para obtener los cuales tuvo que hacer cola durante horas y el cual ha estado esperando durante varias semanas"
Prof. Gómez Armario
Características del buen negociador
Deberá tener en cuenta: - El lenguaje verbal y no verbal - No perder la concentración - No perder tiempo - No llegar tarde - No dudar y ser claros - No incluir nuestras ideas personales - Paciencia - No beber antes de una negociación
Características del negociador• Le gusta negociar: la negociación no le
asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.
• Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
• Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.
Características del negociador• Persuasivo: sabe convencer, utiliza con
cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.
• Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal.
• Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.).
Características del negociador
• Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.
• Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
• Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.
Características del negociador
• Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.
• Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
• Es meticuloso: recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.
Características del negociador
• Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
• En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
• Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.
Características del negociador
• Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.
• Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
Características del negociador
• Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).
• Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
• Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.
ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL ÉXITO DE LA NEGOCIACIÓN
SEMANA 4Del 26 de septiembre al 1 de octubre
Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
Temas de la semana
Subtemas
Perfil del negociador estratégicoPerfil del negociador no estratégicoNegociador ontológico La imagen personal
Actividad grupal del tema
Actividad Grupal
Preparando mi negociación
1. Imprimir los formatos del anexo 4.2. Llenar los formatos del anexo 4.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 15 DE OCTUBRE
Anexo 4Preparando mi
negociación
PREPARACION PARA UNA NEGOCIACIÓN
En toda negociación la falta de preparación es nuestra mayor desventaja
Por qué no se preparan los negociadores?
Se asume que si solamente se habla, los riesgos son pocos.Cómo saber si estar de acuerdo o nos debemos retirar. Al no estar preparados, cedemos la iniciativa a la otra parte.
Se asume que la preparación ocupa demasiado tiempo.ES muy probable que a la larga ahorre tiempo
No se conoce la forma de prepararse bienSi nos centramos en lo que se pedirá y lo que se podrá conceder, nos estamos colocando en una negociación de controversia o suma cero. No se pueden encontrar soluciones creativas para que el pastel se haga mayor antes de dividirlo.
Si tenemos poco tiempo antes de empezar una negociación:
A la luz de un diagnóstico, decida qué elementos son a los que Ud. debería conceder una atención prioritaria
Trabaje con todos los elementos, yendo de un lado a otro acorde se requiera en el proceso de negociación
Preparación Súbita
Preparación Prioritaria
Preparación Completa
TENER UNA ESTRUCTURA LE AYUDARÁ A PREPARSE MEJOR PARA UNA NEGOCIACION
MEJOR no siempre significa que tenga que ser más detallado o invertir más tiempo.
MEJOR quiere decir lo que sea apropiado para la negociación
Según Roger Fisher y Danny Ertel, el buen resultado de una negociación comprende siete elementos o “piedras angulares”:
• Intereses• Cuanto más hayamos pensado de antemano en lo que necesitamos o lo
que nos importa, más probable es que podamos llegar a satisfacerlos.
• Opciones• Cuantos más posibles acuerdos o partes de posibles acuerdos seamos
capaces de poner sobre la mesa, más probable es que se encuentre alguno que reconcilie los intereses de forma satisfactoria.
• Alternativas• Un buen resultado debe parecer mejor que cualquier otra alternativa que no se
halle sobre la mesa de negociación. Antes de aceptar un trato o rechazarlo se debe tener una idea clara de qué otras cosas podríamos hacer.
• Legitimidad• Debemos ser tratados y tratar con justicia. Se debe encontrar normas
externas que se puedan utilizar como espada para persuadir a los demás que se les trata con justicia y que a la vez nos sirva de escudo.
• Comunicación• Comunicación buena en doble vía, ya que las partes buscan influir en los
demás. Se debe pensar por adelantado, qué es lo que queremos escuchar y qué vamos a decir.
• Relaciones• Se debe tener idea sobre la forma de construir una relación que facilite el
acuerdo, y no de obstaculizarlo.
• Compromiso• La calidad de un resultado también se mide por la calidad de las promesas que se
hacen. Se debe pensar de antemano en promesas concretas, realistas y alcanzables en el tiempo.
Preparación Súbita
Mis Intereses Opciones Legitimidad Sus Intereses
Aquello que me importa de verdad.
Mis deseos, necesidades,
preocupaciones, esperanzas y
temores
Posibles acuerdos que
podemos alcanzar.
Los criterios o precedentes externos
que pueden convencer a uno o a ambos de
que un acuerdo propuesto es justo.
Lo que yo creo que a ellos les importa de verdad. Sus deseos,
necesidades, preocupaciones,
esperanzas y temores
1.-2.-3.-4.-5.-
1.-2.-3.-4.-5.-
1.-2.-3.-4.-5.-
1.-2.-3.-4.-5.-
Cosas que debe Ud. Estar dispuesto a poner “sobre la mesa”
Mi alternativa de salida
¿Qué puedo hacer si me marcho sin llegar a un acuerdo?¿Qué es lo mejor?
¿Qué debería hacer realmente?
Compromiso
Si llegamos a un acuerdo, nos comprometemos con alguna opción
Preparación Prioritaria
Las preguntas de diagnóstico ayudan a determinar en qué aspectos o elementos puede invertir Ud. más tiempo de preparación.Se debe reconocer que no todas las preguntas de un grupo serán aplicables, pero como punto de partida elija el grupo que más le intrigue, para definir los retos principales a los que Ud. Se enfrentará en la negociación específica.
• ¿Es probable que nos peleemos por nuestras posiciones y/o nuestras demandas?
• ¿Por qué quiero lo quiero? ¿Estoy seguro?• ¿He asignado prioridades a los temas que son importantes para mi?• ¿Estoy confundido con respecto a su lugar de procedencia?• ¿He dejado de tener en cuenta qué es lo que yo querría si estuviera
en su lugar?
Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociación, trabaje con los formularios INTERESES 1, INTERESES 2 e INTERESES 3
• InteresesPREGUNTAS DE DIAGNOSTICO
• ¿Parece que la negociación va a dar como resultado que hay uno que gana, y el otro que pierde?
• ¿Se trata de un negocio o de una situación familiar en que las dos partes tienen algo que ganar?
• ¿Es posible que nuestros intereses sean compatibles?• ¿Hemos realizado, en algún momento, una sesión de lluvia de ideas
sobre las posibilidades?• ¿Hemos llegado a un punto muerto?
Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociación, trabaje con los formularios OPCIONES 1 y OPCIONES 2
• OpcionesPREGUNTAS DE DIAGNOSTICO
• ¿Pienso que debo llegar a un acuerdo? ¿Tengo asumido que ellos han de hacerlo?
• ¿No estoy seguro de lo que haré si las negociaciones terminan sin que se llegue a un acuerdo?
• ¿Pienso que tiene más poder que yo? o ¿Pienso que el más poderoso soy yo?
• ¿Se lo que harán ellos si no se llega a un acuerdo?
Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociación, trabaje con los formularios ALTERNATIVAS 1, ALTERNATIVAS 2, ALTERNATIVAS 3 y ALTERNATIVAS 4.
AlternativasPREGUNTAS DE DIAGNOSTICO
• ¿Me preocupa que puedan acorralarme? ¿Me tratan injustamente?• ¿Ayudaría si les proporcionara unos argumentos convincentes del
motivo por el que mi propuesta en justa para ellos? • ¿Tendré que explicar a otras personas el motivo de que yo estuviera
de acuerdo con lo que hemos acordado? ¿Tendrán que hacerlo ellos?• ¿Existen críticos que es probable que nos ataquen a uno de nosotros
o a ambos?
Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociación, trabaje con los formularios LEGITIMIDAD 1, LEGITIMIDAD 2 y LEGITIMIDAD 3.
LegitimidadPREGUNTAS DE DIAGNOSTICO
• ¿Se lo que quiero escuchar? • ¿Estoy dispuesto a escuchar de una forma activa y empática
todo lo que digan? • ¿Los mensajes que quiero hacer llegar son claros?• ¿He pensado en la forma de hablar para conseguir que ellos
quieran escucharme?
Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociación, trabaje con los formularios COMUNICACIÓN 1 y COMUNICACION 2
ComunicaciónPREGUNTAS DE DIAGNOSTICO
• ¿Es probable que nuestra relación de trabajo sea difícil? • ¿Es probable que yo esté a la defensiva o me comporte de forma
antagónica con esta persona? • ¿Podría ser que esta negociación lesionara nuestra relación?• ¿Podría ser que me fuera difícil hablar de dinero con ellos?• ¿Se trata de alguien con quien necesitaré trabajar en el futuro?
Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociación, trabaje con los formularios RELACION 1 y RELACION 2
RelacionesPREGUNTAS DE DIAGNOSTICO
• ¿Tengo clara la clase de compromiso que puedo esperar, siendo realista, al término de la negociación?
• ¿Me estoy acercando al momento de tomar una decisión? • ¿Hay más cosas por hacer, después de que ambos digamos
“si” ?• ¿Tengo claro quien tiene autoridad para comprometerse?
Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociación, trabaje con los formularios COMPROMISO 1 y COMPROMISO 2
Compromiso PREGUNTAS DE DIAGNOSTICO
• Intereses
¿QUÉ ES LO QUE LA GENTE QUIERE REALMENTE?
Los intereses son las necesidades, deseos y temores, son los que dirigen las negociaciones. Son distintos de las posiciones. Una posición es una forma de satisfacer intereses, es un medio, no un fin.
ERRORES COMUNES
Se centra en las posiciones, en lugar de los intereses
Pensar únicamente en lo que quiere
EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO
Busca los intereses que están detrás de las posiciones
Asigna prioridades a sus intereses
Considera los interese de la otra parte
FORMULARIOINTERESES 2
Aclarar los intereses
FORMULARIOINTERESES 3
Indagar en busca de los intereses subyacentes
FORMULARIOINTERESES 1
Identificar las partes
Gente de “mi lado” a los que puede importarles el resultado
Gente de “su lado” a los que puede importarles el resultado
¿Partidarios?____________________¿Amigos?_______________________¿Familia? ______________________¿Jefe? _________________________¿Otros?________________________
¿Partidarios?_________________¿Amigos?____________________¿Familia? ____________________¿Jefe? ______________________¿Otros?______________________
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
Escriba los nombres de las personas o grupos involucrados en la negociación. Póngase Ud. Como Negociador, y la persona con la que Ud. Está tratando directamente como Oponente. En los espacios de abajo, escriba los nombres de otras personas que pueden verse significativamente afectadas pro el resultado de la negociación.
Fecha de preparación: _______________
FORMULARIOINTERESES 1
Identificar las partes
Mío¿Qué es lo que me
importa a mi?
SuyoSi yo estuviera en su piel, ¿Qué es lo que me importaría o me
preocuparía?
OtrosCuáles son las
preocupaciones de otros que pueden verse afectadas de forma significativa
De manera personal-----------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
Desde los negocios----------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------
De manera personal-----------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------
Desde los negocios-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Otro 1-------------------------
----------------------------Otro 2
-------------------------------------------------------
-------------------------------Otro 3
---------------------------------------------------------------------------------------
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
FORMULARIOINTERESES 2
Aclarar los intereses
Fecha de preparación: _______________
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
Relacione en la columna de la izquierda los interese más importantes para Ud. Y su contrincante que ha identificado en el formulario INTERESES 2. Para cada uno de ellos, pregúntese ¿Por qué? y ¿con qué propósito?. Si descubre unos intereses más profundos, inclúyalos en la segunda columna. Por último, intente calificar sus propios intereses repartiendo 100 puntos entre ellos, de acuerdo con su importancia relativa.
Fecha de preparación: _______________
Intereses Importantes(procedentes de INTERESES 2)
Intereses básicos o subyacentes
(Pregúntese ¿Por qué? y “Con qué propósito?
Importancia relativa(Distribuya 100
puntos)
Míos1.____________
2.____________
3.____________
1.1____________1.2____________2.1 ____________3.1 ____________3.2 ____________3.3 ____________
302010201010
Suyos1.____________
2.____________
1.1____________1.2____________2.1 ____________2.2 ____________2.3 ____________
FORMULARIOINTERESES 3
Indagar en busca de los intereses subyacentes
• Opciones
¿QUÉ SON ACUERDOS POSIBLES O PARTES DE UN ACUERDO?
De la diversidad surge la oportunidad de crear valor. Se trata de reconocer la forma en que las diferencias pueden ayudar a estar mejor de lo que se hubiera estado sin un trato.
ERRORES COMUNES
Utilizar un enfoque estrecho y parcial
La negligencia en valorar las diferencias
EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO
Busca la forma de trabajar juntos para obtener mucho más provecho
Encuentra valor en las diferencias: Riesgo
Cadencia del tiempo ó TimingPercepciones
Valor marginal de la misma cosa
FORMULARIOOPCIONES 2
Encontrar formas de aumentar al máximo
las ganancias conjuntas
FORMULARIOOPCIONES 1
Crear opciones para satisfacer intereses
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
Observe su formulario INTERESES 3 y luego haga una lista de las posibles formas de satisfacer los intereses de ambas partes (relacione los intereses en el orden de su importancia relativa)
Fecha de preparación: _______________
Mis Intereses Opciones Posibles Sus intereses
1.____________
2.____________
3.____________
4._____________
1.____________
2.____________
3.____________
4.____________
FORMULARIOOPCIONES 1
Crear opciones para satisfacer intereses
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
Piense en formas de combinar habilidades y recursos para satisfacer los intereses clave de ambas partes
Fecha de preparación: _______________
Inventario de habilidades y
recursos
Combine recursos similares para generar valor
Combine recursos diferentes para generar valor
Para Mí 1.____________
2.____________
3.____________1.____________
2.___________
1.____________
2.___________
3.____________
4. ___________
Para ellos 1.____________
2.____________
3.____________
FORMULARIOOPCIONES 2
Encontrar formas de aumentar al máximo las
ganancias conjuntas
• Alternativas
¿QUÉ VOY A HACER SI NO NOS PONEMOS DE ACUERDO?Las alternativas son otras formas de conseguir la satisfacción de sus intereses, los cuales pueden ser satisfechos de dos formas:
• a través de una solución negociada ( opción)• a través de alguna acción que realiza independiente (ya sea un esfuerzo personal o
apoyo/convenio con alguien fuera de la negociación que realiza)
ERRORES COMUNES
No pensar en su MAPAN (Mejor alternativa para un Acuerdo Negociado)
Asumir que su MAPAN es siempre el mismo
EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO
Conoce su MAPAN
Refuerza su MAPAN
Considera el MAPAN de la otra parte
FORMULARIOALTERNATIVAS 2
Seleccionar y mejorar mi MAPAN
FORMULARIOALTERNATIVAS 3
Identificar las alternativas abiertas a la
otra parte
FORMULARIOALTERNATIVAS 1
Pensar en las alternativas que tengo
a un acuerdo negociado
FORMULARIOALTERNATIVAS 4
Hacer una estimación de su MAPAN
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
Mis intereses clave:1.__________________2.__________________3.__________________4.__________________
¿Qué podría hacer para satisfacer mis intereses si no llegamos a un acuerdo?
Fecha de preparación: _______________
Alternativas posibles Pros Contras
Alt. 1.____________
Alt. 2.____________
Alt. 3.____________
Alt. 4._____________
FORMULARIOALTERNATIVAS 1
Pensar en las alternativas que tengo
a un acuerdo negociado
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
Fecha de preparación: _______________
De entre mis alternativas, ¿qué es lo que haré, realmente, si no llegamos a un acuerdo (mi MAPAN)? ¿Por qué?
FORMULARIOALTERNATIVAS 2
Seleccionar y mejorar mi MAPAN
¿Qué puedo hacer para mejorar mi MAPAN? (Anote los pasos concretos que puede dar para mejorar su MAPAN, incluso antes de empezar la negociación)
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
Sus intereses clave:1.__________________2.__________________3.__________________4.__________________
¿Qué podrían hacer ellos para satisfacer sus intereses si no llegamos a un acuerdo?
Fecha de preparación: _______________
Alternativas posibles Pros Contras
Alt. 1.____________
Alt. 2.____________
Alt. 3.____________
Alt. 4._____________
FORMULARIOALTERNATIVAS 3
Identificar las alternativas abiertas a
la otra parte
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
Fecha de preparación: _______________
Qué haría yo, si estuviera en su lugar? ¿Qué alternativa de autoayuda, de entre las suyas, les parecería mejor?
FORMULARIOALTERNATIVAS 4
Hacer una estimación de su MAPAN
¿De qué forma que sea legítima, puedo hacer que su MAPAN parezca menos atractiva?
¿Haciendo que sea más difícil de alcanzar?
¿Influyendo en su percepción de lo poco juicioso o de lo caro que puede ser?
• Legitimidad
¿QUÉ CRITERIOS UTILIZARÉ PARA CONVENCERNOS, A CADA UNO DE NOSOSTROS DE QUE NO ESTAMOS SIENDO TIMADOS?Siempre nos enfrentaremos a la realidad de los intereses que entran en conflicto.
Los criterios de justicia e imparcialidad son tan valiosos como una espada a la hora de persuadir a los demás, y como un escudo para protegernos a nosotros mismos de ser tratados
injustamente.Siempre nos gusta saber que un resultado propuesto es justo y que se mide gracias a algún criterio externo.
ERRORES COMUNES
Ignorar completamente la legitimidad
No conseguir imaginarse cómo su adversario explicará el acuerdo
Pensando en solo una única base lógica
EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO
Desarrolla toda una gama o abanico de justicia e imparcialidad
Piensa en los procesos imparciales
Se prepara para ayudarles a explicar el resultado
FORMULARIOLEGITIMIDAD 2
Utilice la imparcialidad del proceso para
persuadir
FORMULARIOLEGITIMIDAD 3
Ofrézcales una fórmula atractiva de explicar la
decisión
FORMULARIOLEGITIMIDAD 1
Utilice las reglas o pautas externas como una espada y como un
escudo
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
Fecha de preparación: _______________
¿A qué pregunta sustantiva concreta ha de darse respuesta en esta negociación?
FORMULARIOLEGITIMIDAD 1
Utilice las reglas o pautas externas como una espada
y como un escudo
Otras pautas que pueden ser importantes o necesitar investigación
Pautas posibles (precedentes, benchmarks, costumbres anteriores, principios aceptados, etc)Sitúe cada pauta a lo largo de una línea que vaya desde lo menos favorable para Ud. a lo más
favorable. Debajo de cada pauta indique el respectivo % acorde a lo que signifique en este caso
Menos favorable Más favorable
Pautas:
Ponderación de pauta:
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
Fecha de preparación: _______________
Procesos PersuasivosSi Ud. no puede estar de acuerdo con una respuesta, puede estar de acuerdo con el proceso para
encontrar una respuesta con la que se pueda estar de acuerdo. Si alguna de las siguientes le parece interesante ¿cómo podría aplicarla a este caso?
“Yo corto, tú eliges”
Tire una moneda al aire
Obtenga la opinión de un experto
Deje que decida un árbitro
FORMULARIOLEGITIMIDAD 2
Utilice la imparcialidad del proceso para persuadir
El test de la Reciprocidad En algunos casos la reciprocidad puede ser muy persuasiva.
¿Hay algunas negociaciones en las que su oponente esté en una posición similar a la suya?
Si es así, ¿qué pautas, normas o argumentos utiliza en esa situación?
¿Cómo podría Ud. aplicar aquí esas normas o argumentos?
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
Fecha de preparación: _______________
Planteamientos que legitimen y justifiquen los acuerdos a los que se lleguen
1.- _______________________________________________________________
2.-________________________________________________________________
3.-________________________________________________________________
FORMULARIOLEGITIMIDAD 3
Ofrézcales una fórmula atractiva de explicar la
decisión
• Comunicación
¿ESTOY PREPARADO PARA ESCUCHAR Y HABLAR DE FORMA EFICAZ?
Cuando negociamos, deberíamos esforzarnos por conseguir una buena comunicación, que tienda a eliminar los malos entendidos, que acerquen a las partes en lugar de separarlas aún más. y hacer que las negociaciones marchen de forma más eficiente.
ERRORES COMUNES
Centrarse en ensayar frases. Es más importante comprender y escuchar
Ignorar los puntos débiles o ángulos muertos. Nunca podremos saber totalmente las intenciones o percepciones
de los otros.
EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO
Invierte tiempo y esfuerzo en el proceso de escucha para poder realizas la comunicación
en doble vía
FORMULARIOCOMUNICACION 2
Volver a formular para ayudarle a
comprender
FORMULARIOCOMUNICACIÓN 1
Cuestionar mis suposiciones e identificar
las cosas que debo escuchar
Mis suposiciones (Yo supongo que…) Cosas que tengo que escuchar
Las intenciones de ----- (la otra parte) son :
Las percepciones que --- (la otra parte) tiene de mi son:
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
El primer paso al tratar con sus puntos débiles es estar enterado de su existencia. En la columna de la izquierda, ponga sus suposiciones con respecto a las intenciones y percepciones de la otra parte. En la de la derecha, anote las frases clave que su oponente puede decir y que deben conducirle a Ud. a cuestionar sus propias suposiciones
Fecha de preparación: _______________
FORMULARIOCOMUNICACION 1
Cuestionar mis suposiciones e
identificar las cosas que debo escuchar
Su perspectiva
(Escriba de 3 a 5 frases o declaraciones que puede hacer Ud. para manifestar claramente sus intereses)
¿Cómo puede sonarles a ellos?
(Para cada frase haga una lista de ls posibles respuestas de su
oponente, por ejemplo “Si pero…”)
Volver a formular
(Vuelva a manifestar sus intereses para que ellos lo
escuchen mejor)
1.___________________________________________________________2.___________________________________________________________3.___________________________________________________________
1.1 ______________1.2______________
2.1 _______________2.2 _______________
3.1_______________
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
FORMULARIOCOMUNICACION 2Volver a formular
para ayudar a comprender
Fecha de preparación: _______________
• Relación
¿ESTOY PREPARADO PARA TRATAR CON LA RELACIÓN?
Es un elemento crítico en cualquier negociación y que por lo general genera ansiedad. La buena relación nos permite manejar las diferencias de una forma eficiente. Se debe pensar en la forma en que deberíamos tratarnos, y luego planear los pasos que nos han de llevar en esa dirección
ERRORES COMUNES
Confundir la relación con lo esencial
Suponer que la relación es algo que viene “dado” y que “es culpa suya”
EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO
Trata y maneja la relación y lo esencial, de forma independiente la una de la otra
Da pasos incondicionalmente constructivos para mejorar la relación
FORMULARIORELACION 2
Prepararse para construir una buena relación de trabajo
FORMULARIORELACION 1
Separar los temas de la gente, de los temas
esenciales
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
Describa su relación (utilice adjetivos)
Fecha de preparación: _______________
Separe la relación de la sustancia
Temas y problemas esenciales (Dinero, términos, fechas y condiciones)
Temas y problemas de relación(Fiabilidad, aceptación mutua, emociones,
etc.)
Opciones y remedios esenciales(Piense en acudir a los temas/formularios
sobre INTERESES y OPCIONES)
Formas de mejorar la relación(Asegúrese de que no son concesiones
esenciales)
FORMULARIORELACION 1
Separar los temas de la gente, de los temas
esenciales
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
Describa su relación (utilice adjetivos)
Fecha de preparación: _______________
¿Qué es lo que puede ir mal ahora? ¿Qué puedo hacer para….
¿Qué es lo que puede ocasionar cualquier malentendido actual?
…intentar comprenderlos mejor?
¿Qué puede ocasionar una falta de confianza?
…demostrar mi fiabilidad?
¿Qué es lo que puedo hacer que uno de nosotros, o ambos, nos sintamos
coartados?
…centrarnos en la persuasión en lugar de en la coerción?
¿Qué es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, sintamos que se nos
falta al respeto?
…demostrar aceptación y respeto?
¿Qué es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, nos molestemos?
…equilibrar la emoción y la razón?
FORMULARIORELACION 2
Prepárese para construir una buena relación de
trabajo
• Compromiso
¿QUÉ COMPROMISOS DEBERIA BUSCAR O HACER?Son acuerdos sobre lo que cada parte hará en realidad, y deben ser claros, bien planeados y duraderos. Los buenos negociadores empiezan por pensar donde les gustaría terminar, (que no es lo mismo que tener una posición fijada en la mente), lo que permite identificar caminos para llegar a ese punto. Los buenos negociadores deben ser proactivos y decididos a cumplir con los compromisos.
ERRORES COMUNES
No saber a qué se parece la expresión “hecho”Suponer que todos saben de qué se tratará en la reunión.
No conseguir determinar qué acciones son necesarias para alcanzar un acuerdo
EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO
Hace una planificación anticipada de los compromisos
Aclara el propósito, el producto y el proceso de sus reuniones
Planifica el proceso para conseguir un compromiso
FORMULARIOCOMPROMISO 2
Planificar los pasos que conducirán al
acuerdo
FORMULARIOCOMPROMISO 1
Identificar los temas que han de ser incluidos en el
acuerdo
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
Describa su relación (utilice adjetivos)
Fecha de preparación: _______________
Separe la relación de la sustancia
Temas y problemas esenciales (Dinero, términos, fechas y condiciones)
Temas y problemas de relación(Fiabilidad, aceptación mutua, emociones,
etc.)
Opciones y remedios esenciales(Piense en acudir a los temas/formularios
sobre INTERESES y OPCIONES)
Formas de mejorar la relación(Asegúrese de que no son concesiones
esenciales)
FORMULARIORELACION 1
Separar los temas de la gente, de los temas
esenciales
Negociador: _______________Oponente:_______________
Asunto:_______________
Describa su relación (utilice adjetivos)
Fecha de preparación: _______________
¿Qué es lo que puede ir mal ahora? ¿Qué puedo hacer para….
¿Qué es lo que puede ocasionar cualquier malentendido actual?
…intentar comprenderlos mejor?
¿Qué puede ocasionar una falta de confianza?
…demostrar mi fiabilidad?
¿Qué es lo que puedo hacer que uno de nosotros, o ambos, nos sintamos
coartados?
…centrarnos en la persuasión en lugar de en la coerción?
¿Qué es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, sintamos que se nos
falta al respeto?
…demostrar aceptación y respeto?
¿Qué es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, nos molestemos?
…equilibrar la emoción y la razón?
FORMULARIORELACION 2
Prepárese para construir una buena relación de
trabajo
Tarea individual de la semana
Tarea Individual
Carisma
1. Investigar el tema: Carisma2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 1 DE OCTUBRE
Perfil del negociador estratégico
• Asertivo y pro-activo• Creativo• Audaz - flexible• Excelente escucha• Buen comunicador-
transparente• Ambicioso• Analítico• Paciente• Cálido – carismático
AntiPerfil del negociador estratégico
• Altruista - bonachón• Impulsivo• Pasivo• Envidioso - competitivo• Silencioso• Sordo• Conformista• Rígido • Prejuiciado
Negociador Ontológico
INTELIGENCIA EMOCIONALEl ingrediente olvidado…
• “El buen negociador debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino más conveniente para ambos, manejando la relación interpersonal de la forma más propicia y adecuada”
Negociador Ontológico
Negociador Ontológico
Habilidades intelectuales• una mayor capacidad de análisis
y síntesis del tema a negociar, • originalidad para la creación de
alternativas, • habilidad lingüística para
desarrollar correctamente el proceso dialéctico de la negociación,
• pensamiento conceptual, • capacidad para solucionar el
problema• negociado y pensamiento
sistémico.
Negociador Ontológico
Habilidades emocionales• aumentando la confianza en sí mismo,• mejorando su integridad (siempre se dice que
un negociador debe ser una persona integra),• su autocontrol (no cediendo ante presiones),• la perseverancia para conseguir sus objetivos
en las negociaciones,• aumenta la comprensión de las partes
entendiendo la posición del otro,• mejora sus habilidades para resolver conflictos
de actitudes,• y aumenta su capacidad de comunicación
Negociador Ontológico
Negociador Ontológico
Negociador Ontológico
Negociador Ontológico
Negociador Ontológico
La imagen personal
Como herramienta de comunicación:
• Envía mensajes sobre usted y su grupo.
• Si la primera imagen no es buena, no tendrá ocasión de mostrar la segunda.
• La empatía acelera las relaciones.
• Usted asume una responsabilidad.
La imagen personal
Una imagen positiva...
• Genera confianza y una mejores relaciones...• lo que contribuye a una mejor
comunicación..• mejorando su actuación....• para lograr el éxito.
La imagen personal
Vestuario.
• Limpia e impecable.
• Piense en la imagen que desea transmitir y vista algo apropiado.
• Cuídese de los accesorios muy llamativos.
La imagen personal
Voz.
• Agradable.• Interesante.• Animada.• Comunicativa.• Convincente.
La imagen personalVoz.• Sinceridad: Tiene que sonar como si creyera en lo que
está diciendo.• Tono: seleccione el adecuado, crítico, simpático, etc...
Utilice el énfasis... Varíelo cuando requiera impacto.• Claridad: sea enunciativo y coherente.• Respiración: ni se siente, ni se deja de respirar... Pausas:
utilícelas con frecuencia para facilitar la compresión y saber si entienden el discurso.
• Pasión: aparente que el tema le interesa y quiere que otros lo disfruten.
• Humor: aligere el tema, sutilmente.
La imagen personal
Comportamiento no verbal:
• Mantenga el contacto visual.
• Sonría levemente.• Cuidado con apretar los
labios, tics, fruncir el ceño, parpadeo frecuente...
La imagen personal
Comportamiento no verbal:
• Permanezca de pie con los pies juntos.
• Mantenga las piernas rectas pero no tensas.
• Concentre su peso en el centro.• Respire lenta y regularmente.• Mantenga los hombros
relajados.• Levante ligeramente la barbilla.
La imagen personal
Comportamiento no verbal:
• Cuidado con juguetear con objetos.
• No tenga el pelo en la cara.• No se toque el rostro o se
frote las manos constantemente.
• No cruce y descruce las piernas o camine demasiado de un lado a otro.
Autodefensa y pose crítica
Mentiras. .. Mentiras...
Reguladores
“Choque esos 5” - Acceso dominante
Pulgares y autoconfianza
• Pulgar como muestra de seguridad masculina?
Actitud general
Desafío
PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN
SEMANA 5Del 3 al 8 de octubre
1ER EXAMEN PARCIAL
Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
Temas de la semana
Subtemas• Proceso de la negociación
• Preparación• Contacto• Apertura• Desarrollo• Cierre• Seguimiento
Proyecto final
Proyecto
Proyecto final
1. Revisemos los avances.
Entrega: 8 DE OCTUBRE
Tarea individual de la semana
Tarea Individual
Guía de Preparación1. Imprimir los formatos del anexo 3.2. Llenar los formatos del anexo 3.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 8 DE OCTUBRE
Anexo 3Guía de Preparación
Anexo 3 Guía de PreparaciónMI LADO VARIABLES SU LADO
DATOS ORGANIZACIONALES BASICOS
Organizaciones representadas
Rubro / negocio
Relación
Elementos clave de cultura organizacional
Posición organizacional
Posición
Intereses
Antecedentes
Anexo 3 Guía de PreparaciónMi lado DATOS BASICOS PERSONALES Su lado
Nombre
Ocupación
Relación
Estudios
Inclinaciones
Composición familiar
Principales logros
Características racionales (ideas, opiniones fundadas)
Características emocionales (fanatismos, gustos, tendencias)
Características instintivas (estilo, lenguaje corporal, lenguaje gestual,
Posicionamiento básico
Posición
Intereses
Antecedentes
Anexo 3 Guía de PreparaciónMI lado PREPARACION ESTRATEGIA Su lado
MAANs (Plan B)
Impacto del tiempo
Impacto de la oportunidad (u oportunidad a proponer)
Impacto del lugar (o lugar a proponer)
Fortalezas
Debilidades
Ideas, palabras, frases que conviene expresar
Ideas, palabras, frases que NO conviene expresar
Concesiones a realizar
Qué nunca aceptaría
Posicionamiento básico (argumento central a expresar continuamente)
Ideal – Visión (objetivo óptimo)
Alternativas estratégicas (escenarios y cursos de acción)
Información a compartir (para llevar)
Información a ocultar
Video Proceso de la negociación
Proceso de la negociación
Preparación
Contacto
Apertura
Desarrollo
Cierre
Seguimiento
Proceso de la negociaciónPreparación
Objetivo• Ofrecer la oportunidad de planificar la
situación
Puntos clave• Reconocer necesidades, recursos y
limitaciones• Establecer objetivos, niveles de
aspiración• Preparar curso de acción • Recabar datos relevantes • Anticipar posibles objeciones
Proceso de la negociaciónContacto
Objetivo• Construir relación personal y clima de
reunión • Definición de la situación a negociar y
reglas básicas
Puntos clave• Mostrar interés, preocupación,
consideración hacia el otro.• Compartir valores y posibles intenciones• Ubicación del “Kairos”• Definir lugar y aprovechamiento del tiempo
Proceso de la negociaciónApertura
Objetivo• Definir la posición de inicio de las partes
involucradas, comprender la posición de la contraparte. Expectativa
Puntos clave• Plantear expectativas, exigencias y
ofrecimientos• Sondear a la otra persona con respecto a
sus expectativas, exigencias y ofrecimiento• Expresar posibles desacuerdo en relación a
proposiciones planteadas
Proceso de la negociaciónDesarrollo
Objetivo• Identificar las necesidades encubiertas y
explorar las consecuencias asociadas a éstas, para determinar los recursos que cada una de las partes tiene para satisfacer al otro
Puntos clave• Sondear las necesidades de la otra persona• Mencionar las propias necesidades• Revelar los recursos disponibles y alternos• Solicitar los recursos disponibles y alternos de la
contra parte.
Proceso de la negociaciónCierre
Objetivo• Estructurar un acuerdo que resuelva el
conflicto, utilizando los recursos disponibles y alternos discutidos
Puntos clave• Resumir logros alcanzados• Resumir y formalizar acuerdos
Proceso de la negociaciónSeguimiento
Objetivo• Establecer convenios de control que aseguren el
respecto y la adaptación a los términos y condiciones previstas por ambos negociadores
Puntos clave• Establecer fechas de seguimiento• Verificar si se está cumpliendo lo pretendido en
la negociación
PROCESO DE LA NEGOCIACION
SEMANA 6Del 10 al 15 de octubre
Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
Temas de la semana
Subtemas
• Tácticas de Negociación. • Las 6 p´s de la negociación robusta.• Tipos de Negociadores internacionales
Actividad grupal del tema
Actividad Grupal
Preparando mi negociación
1. Imprimir los formatos del anexo 4.2. Llenar los formatos del anexo 4.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
PRESENTACIONAL TERMINO DE LOS TEMAS
Tarea individual de la semana
Tarea Individual
Poder y tipos de poder de Fisher1. Investigar el tema: Poder y tipos de poder de
Fisher.2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 15 DE OCTUBRE
Test de Autoridad
Test de Autoridad
Tácticas de negociaciónTáctica Descripción
Autoridad limitada ó Burocracia extrema
Se argumenta la necesidad de, si la negociación supera un umbral (por ejemplo económico), debe pasar por un circuito mucho más complejo de aprobación, se retrasará mucho más ..etc. El objeto es conseguir bajar la cantidad objetivo de negociar haciendo que sea más “fácil” para el adversario reducir su margen antes que esperar. Muy útil ante adversarios en situación de necesidad. Es el clásico “Si supera más de esta cantidad, lo debería aprobar el Director General, que está muy ocupado…”
Poli Bueno y Poli Malo
La más conocida gracias a las películas (y por tanto la menos útil). Resumo: 2 negociadores, uno que realice la presión (incluso ataques) y otro cercano, amigable y comprensivo. El objetivo es desequilibrar al adversario primero (poli malo) y, luego en un momento a solas (poli bueno) conseguir de él lo que deseamos con buenas maneras.
Ataques, insultos personales
Es una de las técnicas más deplorables aunque más efectivas, a mi juicio. Consiste en “machacar” emocionalmente a la persona con quien se está negociando hasta que se derrumbe. Se suele utilizar para conseguir un cambio de negociador o dejarlo en una situación de inferioridad psicológica sobre la que esa persona hará lo que sea para no tener que volver a sufrir la vejación.
Deadline Una técnica muy usada y bastante “sencilla”… y que basa su éxito en la necesidad. Se pone una fecha tope cercana poco razonable para llegar a un acuerdo, creando presión en el adversario. Se utiliza cuando nos sabemos en posición fuerte y creemos que el tiempo puede reforzar al adversario. Ejemplo clásico: El negociador llegar tarde o alega que su avión sale a las X y que se debe alcanzar el trato antes de esa hora.
Tácticas de negociaciónTáctica Descripción
Retrasar Al contrario que el anterior, jugamos con el tiempo del adversario, eternizando la negociación. Útil cuando sabemos que el adversario tiene un deadline, ya sea de negocio o personal. Es muy utilizado por los japoneses con extranjeros. Si el extranjero informa que estará 1 semana en Japón, se eterniza la discusión hasta unas pocas horas antes de que salga el vuelo, de forma que el adversario cierre de forma apresurada.
La Zanahoria La más efectiva contra gente del mundo de “negocio”, es decir, directivos, gente de venta..etc. con un objetivo económico. Lo explico en un ejemplo: Se piden unos precios muy bajos para X unidades de lo que se quiere comprar (siendo X un número muy alto). Una vez se ha conseguido el precio que se quiere, y habiendo despertado la ilusión en el adversario (comercial, por ejemplo) de que va a poder cerrar un gran pedido, se realiza un pedido mucho menor (X-10000) pero se exige mantener el precio… y se suele conseguir
Desaparecido en combate
La persona necesaria para alcanzar el trato, y que estaba planteado que asistiera a la negociación tiene un problema y no puede estar. Se apela a “Autoridad Limitada” y se negocia hasta un umbral inferior. Especialmente potente cuando el adversario viene de lejos para la negociación
Justo y razonable Muy utilizada cuando estamos en situación dominante. Tras argumentar sobre lo “win-win” que es la situación para ambos, exagerando nuestras perdidas y ensalzando lo que gana el adversario, se cierra con “Lo más justo y razonable es que acepte la propuesta así”. Es muy útil con negociadores novatos.
Tácticas de negociaciónTáctica Descripción
Demandas extremas
Se pide algo que es completamente injusto aprovechando nuestra posición de poder, alegando que en el acuerdo previo no se había dicho lo contrario. El ejemplo más clásico es “aunque el proyecto a acabado en tiempo y coste y según lo que queríamos, queremos tener una persona aquí durante 1 mes para que resuelva dudas… en la propuesta ponía que tendríamos 1 mes de soporte”.
Gran jefe indio Otra de mis técnicas favoritas, y que más útil funciona. Se basa en el uso del silencio para que el adversario se sienta incomodo y revele información que no debería. Se hace una pregunta incómoda, se escucha la respuesta y se permanece en silencio: “Entonces, ¿cuales son las desventajas de su propuesta?”. Los japoneses la usan habitualmente, llegando a haber silencios de 1 hora.
Hacer que “suden” Esta es una de las técnicas más utilizadas en relaciones asimétricas (¿cual no lo es?) cliente-proveedor. El cliente solicita un descuento o precio, recibe la respuesta de proveedores…e inicia un periodo de silencio en el que no dice nada a los proveedores, haciendo que se pongan nerviosos… y mucho más susceptibles de ofrecer un descuento si se les pide (¡a veces sin siquiera pedirlo!)
Tácticas de negociaciónTáctica Descripción
La competencia me lo hace mas barato
Otro de los clásicos cliente-proveedor: Se informa al proveedor que su oferta es la que más nos gusta, que tenemos muy buena relación con él y que queremos contratarlo a él… pero que X competidor lo hace más barato y que “compras” contratará con la competencia si no baja. Se usa muchas veces para bajar el precio de una oferta artificialmente.
Anclaje Esta táctica tiene su explicación en el hecho que mucha gente cuando se ve frente al problema de determinar un precio incierto, tiende a escoger arbitrariamente un punto estimativo y luego procede a ajustar un poco el resultado alrededor de este punto arbitrario. Se actúa así debido a la gran incertidumbre en la cual se toma la decisión.
Uso de demandas excesivas
Podemos observar el uso de esta táctica cuando las demandas se presentan en número excesivo. Por ejemplo cuando en un pliego sindical se especifica 30 puntos de los cuales realmente 15 son importantes y los otros 15 se han consignado para ofrecerlos a cambio de concesiones de la gerencia. Estos 15 últimos son accesorios o irrelevantes y se han introducido en el proceso como táctica de negociación.
Límites
Los límites se emplean para reducir el marco de la negociación.1 Límite a la autoridad. 2 Límite de política. 3 Límite financiero. 4 Límite tecnológico. 5 Límite legal.
Tácticas de negociaciónTáctica Descripción
Precedentes Con frecuencia, sobre todo cuando les conviene, los negociadores utilizan los precedentes, tomándolos como base de sus razones. Los precedentes se presentan en dos formas:
1.- Se menciona el precedente establecido en negociaciones previas con la misma parte.
2.- Se menciona el precedente establecido en convenios logrados en negociaciones con terceros.
Miniconcesiones: la técnica del salame
Se rebana usted finamente un trozo de queso o de salame, pasará cierto tiempo hasta que se percate de la reducción; si continúa con este mismo procedimiento finalmente todo habrá desaparecido. Las minúsculas concesiones suman. Tenga cuidado y vea cada concesión en su contexto general. Efectúe resúmenes de posiciones, de concesiones y acuerdos logrados.
Compromisos en firme
Una parte crucial del proceso de negociación es la habilidad de convencer a la otra parte que uno no puede moverse de la posición en la que se halla, que uno no puede o no podrá conceder más. Uno lo logra generalmente dando la impresión, cierta o no, que el acuerdo es solo un poco mejor que la alternativa a un acuerdo de negociación, esto es, el BATNA que se posee.
Contraoferta
El Profesor Howard Rafia efectuó una serie de experimentos sobre negociación distributiva en Harvard Business School y encontró que el punto intermedio entre dos ofertas es probablemente el lugar donde finalizará el acuerdo, si es que este punto está localizado dentro del rango de posible acuerdo. Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe tomar en cuenta que este punto intermedio esté cerca del nivel de aspiración.
Tácticas de negociaciónTáctica Descripción
Primera oferta-demanda exorbitante
Casi sin excepción es deseable que la otra parte se la primera en ofertar. Si uno se ha equivocado esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero.
Una defensa común ante la exigencia del contrario en sentido que efectuemos la primera oferta, es hacer una demanda alta.
Demandas falsas Se usa principalmente en negociaciones laborales pero su uso puede extenderse a todo tipo de negociaciones. Se colocan varios puntos en la agenda sin que realmente exista interés en los mismos, con la intención de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor.
Debe ocultarse las diferencias entre demandas reales y verdaderas.Serrucho Esta técnica es particularmente útil en producir un cambio en la posición del contrario. Esta
técnica contrapone al oponente fuerte contra un segundo oponente real o imaginario.Tómalo o déjalo. La técnica de Boulwareism
La Gerencia, bajo Lemuel Boulware (General Electric), efectuaba un serio estudio de las demandas de los trabajadores, evaluaba éstas a conciencia y luego concurría a la mesa de negociación con un compromiso firme e inalterable.
Tácticas de negociaciónTáctica Descripción
Rabia fingida o real
Una demostración de rabia, real o fingida, es una técnica común de negociación. Dependiendo de las circunstancias y la experiencia del negociador con el que se negocia, una convincente demostración de rabia es muy probable que cause una respuesta intelectual y emocional muy fuerte.
Exponer la yugular
Ante una situación insostenible la técnica consiste en solicitar que la contraparte proceda en base a principios y ética moral.
Uso de engaños Las partes pueden engañar sobre los hechos o bien ocultar información relevante dando otra impresión.
Al ocultar información las partes tienden a dar la impresión de poca importancia a lo que le es fundamental. Un país puede mostrar a otro que no le es muy importante establecer una relación en el ámbito comercial o la explotación de determinado mineral cuando realmente esto es esencial para su desarrollo o para su defensa.
Prof. Gómez Armario
6P’s de la negociación
Las negociaciones robustas• Son aquellas que nos conducen a que las relaciones con
los clientes se formen, cada vez sólidas o fuertes, sean más duraderas, y requieran de nuestra atención.
• Las negociaciones robustas en pocas palabras se podrían definir, con una visión clara de las partes, objetivos claros y en la misma dirección, equipo de trabajo cooperativo, y las tres visitas máximas y el cierre de la negociación.
Prof. Gómez Armario
6P’s de la negociación
Las negociaciones robustas• Son aquellas que nos conducen a que las relaciones con
los clientes se formen, cada vez sólidas o fuertes, sean más duraderas, y requieran de nuestra atención.
• Las negociaciones robustas en pocas palabras se podrían definir, con una visión clara de las partes, objetivos claros y en la misma dirección, equipo de trabajo cooperativo, y las tres visitas máximas y el cierre de la negociación.
Prof. Gómez Armario
6P’s de la negociación
• La P de PERSONA: es la que nos diagnostica con quien estamos tratando o negociando, tomando en cuenta su cultura, sus actitudes, su ego, sus intereses y su comportamiento.
• Esta comprobado, que una gran parte de personas toman la decisión de compra con base a experiencias previa, confianza, y emociones entre otras cosas.
Prof. Gómez Armario
6P’s de la negociación
• P es la de PRODUCTO: Esta P caracteriza mas que nada lo que se esta negociando, ya sea algún producto o servicio. Aquí es importante notar las características intrínsecas del producto o servicio a vender y mas importante aún es visualizar como esas características se traducen en beneficios que satisfacen las necesidades de nuestros clientes.
Prof. Gómez Armario
6P’s de la negociación
• P, es la de PROBLEMA: La negociación del problema difiera a la de productos. Esta P se caracteriza a la negociación conflictiva, con múltiples problemas, puede ser que nosotros la hayamos ocasionado o que la persona con la que estamos negociando sea conflictiva, o bien que la negociación sea problemática por su propia naturaleza.
Prof. Gómez Armario
6P’s de la negociación
• La P de PROCESO: Este se encarga de definir la esencia misma de la negociación, es decir como se esta desarrollando esta, tomando en cuenta a la personas, el producto o servicio, la problemática, y sobre todo el “tiempo” en que se tarda en llevar a cabo dicha negociación.
Prof. Gómez Armario
6P’s de la negociación
• P de PODER: Esta P nos explica, mas que nada el poder que tiene una persona o cosa sobre otra al negociar, es decir la percepción que tiene uno del otro.
• Aquí es necesario aclarar que todo aquello que le dé confianza o justifique la compra al cliente es una fuente de poder, es por ello que un cliente desconfiado es el mejor amigo de nuestra competencia.
Prof. Gómez Armario
6P’s de la negociación
• P de PRONÓSTICO: Es relevante aclarar que el pronóstico es algo que se encuentra fuera de las manos de las partes que están negociando, puesto que este mas que nada es regido por las fuerzas externas (el mercado), por lo que es importante tener una clara visión del ambiente que rodea a la negociación.
Tipo de Negociador Internacional
VARIABLE ANGLOSAJONES FRANCESESÁRABESJAPONESES VENEZOLANOS
Tipo de Negociador Internacional
VARIABLE ANGLOSAJONES FRANCESESÁRABESJAPONESES VENEZOLANOS
TOMA DE DECISIONES
SEMANA 7Del 17 al 22 de octubre
Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
Temas de la semana
Subtemas
• Toma de decisiones
• Decisiones gerenciales
• Decisiones programadas y no programadas
• Administración de la toma de decisiones
Actividad grupal del tema
Actividad Grupal
Perfil del Gerente1. Investigar el tema: Perfil del Gerente2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Preparar una exposición de 5 minutos.4. Exponer ante el grupo.5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 29 DE SEPTIEMBRE
Tarea individual de la semana
Tarea Individual
Riesgo y certidumbre
1. Investigar el tema: Riesgo y certidumbre2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 22 DE OCTUBRE
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¿Qué es la toma de decisiones?
• La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones.
• Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas.– Determinada circunstancia puede ser percibida
por una persona como un problema y por otra como una situación normal o hasta favorable.
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¿Qué es la toma de decisiones?
• El administrador pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones.
• Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:– conocimientos técnicos adecuados,– experiencia suficiente y– saber manejar, por lo menos, algún método para
la toma de decisiones.
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Decisiones programadas y no programadas
Decisiones programadas:• Como el tiempo es valioso y escaso, deben
tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer.– Los reglamentos y las políticas contienen
decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.
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Decisiones programadas
• Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.
• Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante.
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Decisiones no programadas
Decisiones no programadas:
• Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados.
• Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces:– capacidad técnica,– dominio de algún método para tomar decisiones,– experiencia, determinación suficiente y– fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las
consecuencias.
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Decisiones programadas y no programadas
• En la práctica se establece, como regla general, que:
– Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita.
– Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan.
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¿Qué importancia tiene la incertidumbre en la toma de decisiones?
• El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la situación o problema a resolver y del mismo entorno en el que se presente.
• Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de incertidumbre.
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Características de las decisiones gerenciales
IncertidumbreRiesgo
Decisionesprogramadas y decisiones
no programadasConflicto
Características de las decisiones gerenciales
• Certeza:
– Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y precisa.
• Incertidumbre:
– Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.
Características de las decisiones gerenciales
• Riesgo:– Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por
ciento.– “Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los
riesgos”.
• Conflicto:– Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas: – Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto
psicológico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.
– Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.
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Administración de la toma de decisiones
• Núcleo de la administración de la toma de decisiones:
Reconocimien
to de una
necesidad
Etapas de la
decisión
Decisión de
cambiar
Dedicación
consciente para
implementar una
decisión
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Administración de la toma de decisiones
• Toda decisión debe evaluarse en función de cinco características:
1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro.
2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.
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Administración de la toma de decisiones
3. Impacto. En qué medida se ven afectadas otras áreas o actividades.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, entre otros aspectos.
5. Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o excepcionalmente?
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Habilidades para administrar y toma decisiones
• Alta tolerancia a la ambigüedad• Capacidad para escuchar a los demás• Generar consenso alrededor de una decisión• Flexibilidad para la retroalimentación• Evitar los estereotipos• Manejo de datos blandos y duros• Realismo acerca de los costos y las
dificultades
ETAPAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
SEMANA 8Del 24 al 29 de octubre
Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
Temas de la semana
Subtemas
• Etapas de la toma de decisiones• Suceso al estimulo• Búsqueda de información• Formulación del problema• Evaluación de alternativas• Elección de la mejor alternativa• Implementación
• Barreras
Actividad grupal del tema
Actividad Grupal
Perfil del GerenteInvestigar el tema: Perfil del GerenteElaborar un resumen de la investigación.Preparar una exposición de 5 minutos.Exponer ante el grupo.Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
PRESENTACIONAL TERMINO DE LOS TEMAS
Tarea individual de la semana
Tarea Individual
Técnicas búsqueda de información
1. Investigar el tema: Técnicas búsqueda de información
2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 29 DE OCTUBRE
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Las etapas de la toma de decisiones
Suceso de estímulo
Implementación
Formulación del problema
Búsqueda de información
Elección de la mejor alternativa
Evaluación de alternativas
1
2
3
4
5
6
Las etapas de la toma de decisiones
1.- Suceso de estímulo
– Es la situación que impulsa al individuo a participar en el proceso de la toma de decisiones.
– Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre están involucrados en las decisiones.
Las etapas de la toma de decisiones
• Los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy diversos.
– Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que hace un gran pedido de mercancías y que amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el máximo descuento posible.
Las etapas de la toma de decisiones
• También, el responsable de la toma de decisiones debe tener el deseo de hacer algo y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema y hacer un diagnóstico de la verdadera causa de los síntomas del problema que se hicieron evidentes.
Las etapas de la toma de decisiones
2.- Búsqueda de información
• Necesita que el tomador de decisiones reúna toda la información necesaria acerca de cada una de las alternativas.
• Retomando el ejemplo anterior, quién tomará la decisión deberá indagar acerca de las políticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el descuento.
Las etapas de la toma de decisiones
• Quienes toman decisiones buscan soluciones fáciles:
– utilizan ideas que se han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.
• Las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos, mediante la combinación de ideas en soluciones nuevas y creativas.
Las etapas de la toma de decisiones
3.- Formulación del problema
• Se debe plantear la situación en términos decisorios.
• Generalmente las opciones se evalúan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lógicas.
Las etapas de la toma de decisiones
• Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedería al poner en práctica diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.
– ¿Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la política indica que debe tener un año como cliente y haber realizado al menos diez pedidos.
Las etapas de la toma de decisiones
4.- Evaluación de alternativas
• Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias.
• Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc.
• Pero también aspectos cualitativos como imagen, satisfacción del cliente, ambiente laboral, etc.
Las etapas de la toma de decisiones
• En el ejemplo comentado, se tiene cuatro opciones básicas:
– Otorgar el descuento pasando por encima de la política y sin consultarlo con el director.
– Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el descuento y perder el pedido.
– Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial.
– Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento máximo permitido.
Las etapas de la toma de decisiones
5.- Elección de la mejor opción
• La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción después de haber analizado todas las alternativas viables.
• La alternativa elegida debe ser ejecutada.
Las etapas de la toma de decisiones
• En el ejemplo en análisis, se ha escogido la opción c), otorgarle el descuento especial al cliente previa negociación con el director de ventas.
• De esta forma no se tiene que saltar la política sin autorización ni tampoco se pierde un pedido muy atractivo.
Las etapas de la toma de decisiones
6.- Implementación
• Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participación de varias personas o departamentos.
• Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y comprometerse con su exitosa implementación.
La mejor decisión
• La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones.
• Los gerentes no saben si las decisiones funcionarán:
– Nada garantiza que los resultados sean buenos. – Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo
para tomar la mejor decisión posible.
Barreras
• La toma de decisiones implica escoger la mejor solución posible a una situación específica, aplicando criterios preestablecidos.
• Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar un gran número de criterios y alternativas de solución.
Barreras
1. Pérdida de contacto con los propios sentimientos
2. Evitación de los problemas y de la ansiedad, con la finalidad de no experimentar sufrimiento
3. Carencia de una escala de valores 4. Escasa autoestima o falta de confianza en sí
mismo 5. Desesperanza, depresión y ansiedad
Barreras
6. Idealización o imagen irreal del propio yo 7. Anulación del propio yo, dependencia de los
demás y necesidad obsesiva de agradar 8. Búsqueda obsesiva del reconocimiento y del
primer lugar 9. Perfeccionismo y afán de tenerlo todo 10. Esperanza de cosas mejores, anhelo de lo que
no se tiene, desprecio por lo que se tiene, y vivir de ilusiones
Barreras
11. Vivir en la imaginación 12. Temor al auto desprecio que pueda generarse
si se toma una decisión errónea 13. Auto reproches provocados por las exigencias
desmedidas14. “Ceguera” ante las diversas opciones15. Temor y distorsión de la presión del tiempo16. Criterios erróneos17. Falta de integración interna o grave
desorganización
ETAPAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
SEMANA 9Del 31 de octubre la 5 de noviembre
Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
Temas de la semana
Subtemas• Métodos para la solución de problemas
• Kepner / Tregoe• Diseño de Experimentos (Taguchi)• Diagrama de las 6 palabras• Ishikawa• Sistema 4 x 4• MPRG• Rueda de Deming
• Métodos para la evaluación de alternativas• Individuales• Grupales
Actividad grupal del tema
Actividad Grupal
Dinámica Lluvia de Ideas1. Investigar el tema: Dinámica Lluvia de Ideas2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Preparar una exposición de 5 minutos.4. Exponer ante el grupo.5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 12 DE NOVIEMBRE
Tarea individual de la semana
Tarea Individual
Pensamiento Lateral1. Investigar el tema: Pensamiento Lateral2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 5 DE NOVIEMBRE
Métodos solución de problemas
OBJETIVOS
Dotar al grupo de capacidades para obteneruna mejora continua de los resultados
Sincronizar la actividad del grupo con un método común de trabajo, aumentando la
cohesión y los sentimientos de identidad
Convertir a los miembros del grupo en protagonistas de actividades que les afectan
Integrar al grupo en tareas que faciliten los cambios adaptativos de la organización
Métodos solución de problemas
CLASIFICACION DE LOSM.R.P.G. MAS FRECUENTES
TRATAMIENTO DE PROBLEMAS TECNICOS
COMPLEJOS
TRATAMIENTO DE PROBLEMAS COTIDIANOS
NO COMPLEJOS
KEPNER / TREGOE
DISEÑO DE EXPERIMENTOS (TAGUCHI)
ISHIKAWA (D. Causa / Efecto)
SISTEMA 4 X 4
M.P.R.G (Renault)
P.D.C.A. (Rueda de Deming)
DIAGRAMA DE LAS 6 PALABRAS
A
B
Métodos solución de problemasMETODO KEPNER / TREGOE
ANALISIS DE SITUACIONES
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE DECISIONES
ANALISIS DE SITUACIONES
¿Que está ocurriendo?
Aclarar y evaluar situaciones
Clasificar variables
Descomponer sit. complejas
Enunciar el problema con claridad
Qué, dónde, cuándo, cuánto
Desarrollar posibles causas
Centrarse en la causa predominante
Verificar resultados de manipulación
Enunciar propósito de la decisión
Establecer resultados y recursos
Clasificar objetivos:obligatorios / deseados
Generar posibles alternativas
Comparar decisiones en términos cifrables
Buscar una posición anticipada a las consecuencias del mantenimiento
del curso actual de la situación
A B C D
Métodos solución de problemasMETODO TAGUCHI
224
Consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas estadísticas para recoger información
a través de la manipulación de variables
UTILESMAS
COMUNES
Análisis Factorial
Análisis de la varianza
Regresiones Múltiples
INFORMACIONESOBTENIDAS
Efectos de las entradassobre las salidas
Relaciones causalesentradas / salidas
Valores óptimos delas entradas
ENTRADAS: valores de influencia.
SALIDAS: respuestas del sistema
SIMULACION DE SISTEMAS
Métodos solución de problemasDIAGRAMA DE LAS 6 PALABRAS
Es un método para analizar en un problema lo que éste es y lo que no es
CONSTA DE 5 PASOS
PASO 1Definición clara y
concreta del problemaPASO 2
Diagrama de las 6palabras clave
¿Dónde se produce y no se produce el problema¿Cómo se reconoce y no se reconoce el problema?
¿Cuándo ocurre y no ocurre el problema?¿Qué causa y no causa el problema?
¿Quién causa y no causa el problema?¿Por qué existe ahora el problema y no existía antes?
PASO 3Ideas para completar
el diagramaPASO 4
Reflexionar sobrelas causas
PASO 5Identificación de causasy proyecto de solución
Métodos solución de problemasMETODO ISHIKAWA
El método intenta proporcionar a los componentes de los Círculos de Calidad una batería de herramientas para el tratamiento de los problemas.
Sistemas de recogida de datos y muestreos
Formas de ordenación y clasificación de los datos(diagrama causa / efecto)
Utiles de representación(histogramas, gráficos...)
Instrumentos para el control gráfico de la
calidad (S.P.C.)
CAUSAS EFECTOS
Familia A Familia B Familia C
Familia D Familia N
Causa A1Causa A2
Causa A3Causa An
Causa D1
Causa D3Causa Dn
Causa N1
Causa Nn
Causa B1
Causa B3Causa Bn
Causa C2
Causa Cn
Métodos solución de problemasMETODO 4 x4 (*)
ANTES del tratamientodel problema
DESPUESdel tratamientodel problema
DURANTEel tratamientodel problema
El grupo elige un problema consensuado
Define los criterios de la solución
DEFINICION
CAUSAS
SOLUCIONES
PROYECTOS
RECOGER DATOSAGRUPAR DATOSEVALUAR DATOSVALIDAR ACCIONESPROBLEMA
Seguimiento y controlpor parte del grupo
A
B
D
Métodos solución de problemasMETODO M..R.P.G. (*)
CONSTA DE 9 FASES(con orientación de herramientas para cada fase)
Elegir un problema
Definir el problema
Buscar las causas
Buscar las soluciones
Definir criterios elección
Comparar soluciones
Elegir soluciones
Aplicar la solución
Seguir resultados
Estandarizar resultados
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Brains-TormingDiagrama de ParetoUtiles de decisiónMatriz compatibilidad
Datos Observaciones
Hojas registro Diag. Causa / efecto
Minimizando las causas
Elegir tipo de soluciónDesignar condiciones
Diagrama de Pareto
Matriz compatibilidad
Plan de acción:Quién Qué, Cuándo, Cómo, Por qué, Cuánto
Métodos solución de problemasMETODO P.D.C.A. (Rueda de Deming)
Es esencialmente una estrategia de tratamiento racional y ordenado de incógnitas, válida para la mayor parte de problemas organizacionales
P
DC
APLANTEAMIENTODEL PROBLEMA
RECOGIDA DE DATOS
ANALISIS DE LAS CAUSAS
APLICACIÓNPLANES ACCION
Métodos solución de problemasOtras herramientas
TORMENTA DEIDEAS
(Brains-torming)
OBJETIVO
METODO
Producción de ideas (cantidad)
Todos los miembros participan (2 ó 3 ideas)
Ninguna idea se critica ni enjuicia
Todas las ideas expresadas se anotan
Al final se agrupan las ideas en familias
DIAGRAMADE
PARETOCONCEPTO Las causas de los problemas se pueden
jerarquizar siguiendo una regla constante
El 20% de lascausas provocan el 80%
de los problemas
El 80% de lascausas provocan el 20%
de los problemas
20%
80%
20%
80%
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Búsqueda de alternativas
La persona decisora debe identificar una serie de soluciones realistas y aceptables.
Se trata de una etapa de producción de ideas (creatividad), no de evaluación
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Búsqueda de alternativas
INDIVIDUALES:• Lista de atributos.• Matriz de descubrimiento.• Análisis morfológico.• Pensamiento lateral.
GRUPALES:• Sinapsis.• Método K-J• Brainstorming.• Sinéctica.• Método Delphi.
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Búsqueda de alternativas
Implica las siguientes ACTITUDES:
• Observar distintas perspectivas de los hechos o situaciones.
• Liberarse de prejuicios, estereotipos, normas y conductas estandarizadas.
• Confianza y seguridad en uno mismo.
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Búsqueda de alternativas
OBSTÁCULOS A LA CREATIVIDAD:• Estar demasiado ocupado y demasiado involucrado con un
problema. • Tener metas y objetivos contradictorios. • La competencia (exigencias de resultados). • Miedo a la crítica. • Falta de confianza. • El motivo principal que impide el pensamiento creativo es
nuestra creencia de que nosotros no somos creativos. • Un ambiente estéril que hace no se estimulen los sentidos. • Palabras ásperas (de otros o de nosotros).
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Búsqueda de alternativas
OBSTÁCULOS A LA CREATIVIDAD:• Los medios de comunicación masivos
deshumanizadores pueden contribuir a las limitaciones en la creatividad.
– Estrés. – Rutinas. – Creencias. – Autocrítica. – Modas intelectuales.– Resistencia personal a los cambios.
Fase de valoración de cada una de las alternativas (soluciones) consideradas o propuestas.
• Técnicas:
A) Análisis DAFOB) Árbol de decisiones
Análisis de alternativas
Análisis de alternativasDAFO
Análisis de alternativasDAFO
Análisis de alternativasÁrbol de decisiones
• Es una representación gráfica del problema de decisión cuando hay un suceso incierto y una decisión a tomar, proporcionando una visión estructurada del orden en que suceden los distintos eventos de decisión y ocurrencias de suceso.
• Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente figura:
MODELOS TOMA DE DECISIONES
SEMANA 10Del 7 al 12 de noviembre
Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
Temas de la semana
Subtemas
• Los modelos de "toma de decisiones" • Racionalidad.• Racionalidad Limitada.• Política.• Intuición.• Satisfacción.• Selección.• Bote de Basura.
Proyecto final
Proyecto
Proyecto final
1. Revisemos los avances.
Entrega: 12 DE NOVIEMBRE
Actividad grupal del tema
Proyecto
Proyecto final1. Realizar la agenda para la organización del
evento del proyecto final.2. Elaborado con: Ruta crítica( gráficas de Pert o
en Project).3. Investigar tipos de rutas criticas. 4. Presentar resultados al grupo.5. Anexar a su carpeta de evidencias los
documentos.
Entrega: 8 DE OCTUBRE
Actividad Grupal
Dinámica Lluvia de IdeasInvestigar el tema: Dinámica Lluvia de IdeasElaborar un resumen de la investigación.Preparar una exposición de 5 minutos.Exponer ante el grupo.Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
PRESENTACIONAL TERMINO DE LOS TEMAS
Tarea individual de la semana
Tarea Individual
Intuición 1. Investigar el tema: Intuición 2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 12 DE NOVIEMBRE
Modelos tomas de decisiones
1. Racionalidad.2. Racionalidad Limitada.3. Intuición.4. Política.5. Satisfacción.6. Selección.7. Bote de Basura.
Modelos tomas de decisiones
1. Racionalidad
• Se refiere a opciones que son
consistentes e intentan minimizar los
valores dentro de una serie de
restricciones específicas.
Modelos tomas de decisiones
1. Racionalidad
Problema claro y sin ambigueda-
des
Se intenta alcanzar una sola meta bien definida
Todas las alternativas y concecuencias son conocidas
Se sabe con claridad cuales son las preferencias.
Las preferencias son constantes y estables
No existen restriccion de tiempo o costo
La selección final maximizará los beneficios
Toma de decisión racional
Suposiciones de la racionalidad.
Modelos tomas de decisiones
2. Racionalidad Limitada• Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes
toman decisiones no pueden conducir un análisis completo
y racional porque las decisiones son complejas debido a
que no es posible disponer de información completa.
Satisfactoria.
• Aceptación de soluciones que son solo suficientemente
buenas.
Modelos tomas de decisiones
2. Racionalidad Limitada• Los gerentes tienden a actuar bajo suposiciones de
racionalidad limitada
• Los gerentes; la mayoria de las veces en el mundo
real tienden a la racionalidad perfecta.
• A menos de que se trate de aplicar decisiones en las
que intervienen variables exactas logran la
racionalidad perfecta.
Modelos tomas de decisiones
3. Intuitiva• Proceso inconsciente por el cual se toman
decisiones a partir de la experiencia y el juicio
personal acumulado.
• Pueden ser escenarios exploratorios, de
anticipación, simulación, análisis Delphi,
analogía histórica, impactos cruzados...)
Modelos tomas de decisiones
4. Política• En este modelo las decisiones son el resultado de la
competencia y la negociación entre los grupos de interés
de la institución y los líderes claves de ésta. Las acciones no
son necesariamente racionales y el resultado no es lo que
una persona necesariamente quiera. Las instituciones
generalmente generan compromisos que reflejan los
conflictos, los principales detentadores del poder, los
distintos intereses, el poder desigual y la confusión que
constituye la política.
Modelos tomas de decisiones
5. Satisfacción• A diferencia del modelo racional, este modelo está en concordancia
con la racionalidad limitada de Simon, propone una realidad
restringida, existe limitación cognitiva, muchas opciones inciertas.
Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera
alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que
las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto,
confían en reglas ciertas y probadas. Suponen información incompleta
y metas claras.
Modelos tomas de decisiones
6. Selección• También llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles
Lindblom (1959), afirma que las personas y las instituciones tienen
metas conflictivas, inciertas y difíciles de discernir lo que las lleva a
decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto,
la selección se hace con pequeños cambios incrementales y comparar
las consecuencias. La única prueba de haber hecho una buena elección
es si las personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe
análisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen información
incompleta y metas tentativas.
Modelos tomas de decisiones
7. Bote de Basura• Considera que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son
temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en
gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a
problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las personas
necesitan actuar antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las soluciones
quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Las
instituciones están llenas de soluciones que están esperando a los
problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March,
1982).
METODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
SEMANA 11Del 14 al 19 de noviembre
Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
Temas de la semana
Subtemas
Métodos para tomar decisiones De Bono1. El método del dado2. El método del camino más fácil3. El método del deletreo ("spell out")4. El método del "asno de balaam"5. El método de la solución ideal6. El método de "la mejor casa"7. El método del "que pasa si?"("what if?")8. El método de la matriz simple 9. El método de la matriz llena 10. El método del menor esfuerzo
Actividad grupal del tema
Actividad Grupal
Negociación Comercial1. Se recibirá un invitado externo.2. Se negociara por grupo.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 26 DE NOVIEMBRE
Tarea individual de la semana
Tarea Individual
Heurística
1. Investigar el tema: Heurística 2. Elaborar un resumen de la investigación.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 19 DE NOVIEMBRE
Métodos para tomar decisionesDe Bono
1. El método del dado
• Es más importante tomar la decisión correcta o
estar contento con la decisión tomada ?
• Muchas veces hacer que una decisión funcione
suele ser más conveniente que elegir la decisión
más correcta. Las decisiones suelen justificarse y
gustarse sólo después de tomadas.
Métodos para tomar decisionesDe Bono
2. El método del camino más
fácil
• Primero se elige la alternativa más
fácil y luego se hace un esfuerzo
positivo para armar y justificar la
decisión.
Métodos para tomar decisionesDe Bono
3. El método del deletreo
("spell out")
• Imaginar que se elige por turno
cada una de las alternativas.
Describir por qué se tomó cada
decisión. Ver cuál suena mejor.
Métodos para tomar decisionesDe Bono
4. El método del «asno de
balaam»
• Parecido al anterior, pero buscando
por turno por qué no elegir cada
alternativa.
Métodos para tomar decisionesDe Bono
5. El método de la solución ideal
• Se listan las alternativas y luego se ignoran.
Se imagina la alternativa ideal, en términos
generales, no en detalle.
• Se busca en la lista la que más se acerca al
ideal.
Métodos para tomar decisionesDe Bono
6. El método de "la mejor casa"• El mejor lugar ("home") para una idea es la
situación o el contexto en el que la idea pueda
prosperar (la mejor posición en el equipo o el
mejor lugar para el florero). Para qué tipo de
persona, en qué tipo de circunstancia, será ésta la
mejor alternativa elegida (vg. pegarle a alguien si
soy musculoso: lo soy?)?
Métodos para tomar decisionesDe Bono
7. El método del "que pasa si?"("what
if?")
• Nos preguntamos ante qué tipos de "what
if" una alternativa deja de ser atractiva. Así
se aísla la verdadera razón de esa decisión
particular.
Métodos para tomar decisionesDe Bono
8. El método de la matriz simple
• Se listan en una matriz: en forma horizontal las
cualidades y en forma vertical las alternativas.
• Se buscan las "cualidades cruciales". Se pregunta:
¿Qué alternativas sobreviven a las demandas
cruciales?
Métodos para tomar decisionesDe Bono
9. El método de la matriz llena
• Se listan todas las prioridades,
valores y consideraciones
necesarias para la decisión.
Métodos para tomar decisionesDe Bono
10. El método del menor
esfuerzo
• Temor/ambición/pereza: cuál
requiere el menor esfuerzo.
TRAMPAS Y SESGOS EN LA TOMA DE DECISIONES
SEMANA 12Del 21 al 26 de noviembre
Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
Temas de la semana
Subtemas
• Heurística (heuristics)
• Sesgo (biases)
• Enmarcamiento (framing)
Actividad grupal del tema
Proyecto
Proyecto final1. Realizar la agenda para la organización del
evento del proyecto final.2. Elaborado con: Ruta crítica( gráficas de Pert o
en Project).3. Investigar tipos de rutas criticas. 4. Presentar resultados al grupo.5. Anexar a su carpeta de evidencias los
documentos.
Entrega: 8 DE OCTUBRE
Actividad Grupal
Negociación ComercialSe recibirá un invitado externo.Se negociara por grupo.Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 26 DE NOVIEMBRE
Tarea individual de la semana
Tarea Individual
Resumen del curso1. Elaborar un resumen de los 5 temas estudiados en
el curso.2. Redactar una posición final para cada uno de los 5
temas.3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 26 DE NOVIEMBRE
Heurística, Sesgos y Enmarcamiento.
• Heurística (heuristics)
– las reglas de fuerte base empírica para tomar decisiones.
• Sesgo (biases)
– Una predisposición hacia el error.
• Enmarcamiento (framing)
– La aproximación del fenómeno.
Heurística
• Kahneman y Tversky establecen que el ser humano utiliza normalmente tres métodos heurísticos que son empleados en la toma de decisiones bajo incertidumbre, para medir probabilidades y predecir valores y que estos métodos, si bien son legítimos, conducen a errores sistemáticos. Este grupo de sesgos actúa especialmente en las situaciones de incertidumbre.
Heurística
• Representatividad, que es generalmente utilizado cuando las personas deben estimar la probabilidad de un objeto o evento. El error es no tener en cuenta el grado de representatividad de las muestras que se están considerando.
Heurística
• Disponibilidad de circunstancias o escenarios, que es utilizado a menudo cuando se debe estimar la frecuencia de clase o la factibilidad de un hecho en particular, también llamada la trampa de la capacidad de recordar, la trampa de la memoria?. No tenemos en cuenta los hechos reales, sino aquellos que nos producen mayor impresión o los primeros que se nos ocurren.
Heurística
• Anclaje, utilizado en predicciones numéricas cuando los valores relevantes están disponibles. Cuando estamos recapacitando sobre una decisión, la mente concede un peso desproporcionado a la primera información que recibe. Las impresiones, las estimaciones o los datos iniciales sujetan los pensamientos y juicios posteriores.
Sesgos• Existen diversos sesgos que influyen en
nosotros de manera cotidiana y que cada vez se documentan y se estudian.
• Los sesgos implican llegar a un juicio sobre el objeto antes de determinar la preponderancia de la evidencia (también llamados, por eso, "prejuicios"). En particular, los sesgos cognitivos son distorsiones que afectan al modo en el que los humanos percibimos la realidad y con esto, la forma en decidimos.
Sesgos
a) Efecto marco o El principio de invariación o La trampa de la expresión.- Cuando cambia el contexto, puede cambiar la decisión.
b) Axioma de Independencia.- Este axioma es el más importante de las teorías normativas. Es el más violado. Deformación en la evaluación de los eventos de baja probabilidad (pero no imposibles) o de alta probabilidad (pero no ciertos).
c) Efecto de la situación creada.- Los seres humanos tendemos a tener una predisposición por las alternativas que no implican una ruptura, es decir, perpetuar el statu quo, la situación creada que es, muchas veces, lo más seguro, la situación de menor riesgo psicológico. Se lo conoce como el efecto de ser conformista.
Sesgos
d) Efecto de comprobación.- Esta falla nos empuja a buscar información que ratifique la opinión o el instinto que tenemos y, al mismo tiempo, a evitar la información que puede contradecirlo.
e) Efecto de los costos irrecuperables (costos hundidos).- Las personas tenemos la inclinación a adoptar decisiones que justifiquen nuestras propias decisiones anteriores, aunque éstas ya no resulten válidas.
f) Efecto Exceso de confianza.- Atribuirle a nuestra destreza resultados que son claramente producidos por la suerte, nos puede llevar a errores de juicio y percepción.
Sesgos
g) Efecto del Criterio Pesimista (Lo mejor de lo peor).- Esta trampa presente en las personas con una significativa aversión al riesgo, también llamada trampa de la prudencia, puede llevar a decisiones erróneas, tanto como a un exceso de confianza.
h) Hábito de la obediencia.- Muchas personas tienen tan arraigado el hábito de obedecer que actúan así sin darse cuenta de lo que están haciendo.
i) Efectos de pertenencia e interacciones entre grupos.- Si las actitudes de un grupo están sesgadas en una dirección, se vuelven aún más sesgadas por el hecho de interactuar. Esto explica por qué las actitudes grupales son más extremas que las individuales. Por otro lado, este efecto lleva a otros dos aspectos:
Sesgos
j) Pérdida de la capacidad de autocrítica.
k) Exacerbación del poder y de la influencia. Señas distintivas de grupo influyen en la propia conducta.
l) Sesgo de dominancia fáctica.- Tiene que ver con aferrarse a la primera acción posible, en lugar de reflexionar sobre todas las acciones factibles.
m) Existencia de estereotipos.- En general, su principal efecto puede ser que sólo recordemos lo que esperamos oír: ese estereotipo domina la expectativa. En particular, con relación a estereotipos positivos, pueden hacer aparecer efectos de halo. Los estereotipos negativos son poderosos y difíciles de erradicar.
Sesgos
n) Falta de coherencia.- Implica disminuir los efectos de lo que no se puede obtener, la sobrevaloración de la opción elegida.
o) Analogías con el pasado.- Toda decisión debe basarse siempre en la situación actual, mirando hacia el futuro y sólo observar el pasado para aprender de él.
p) Emociones.- Todas las personas sometidas a una intensa emoción pueden pensar y actuar erróneamente, distorsionando la realidad, la visión del mundo y hasta sus propias preferencias.
Enmarcamiento.– Es a través del cual se efectúa una descripción del tema a
decidir.
• Aversión al riesgo dice relación con el hecho que, psicológicamente los agentes económicos le otorgan más importancia a una perdida que a una ganancia de la misma magnitud.
• Perdida segura en este caso dice relación que los sujetos económicos aceptaran un curso de acción riesgoso en un intento por evitar una perdida segura.
EXAMENES FINALES
SEMANA 13Del 13 al 29 de noviembre
Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
EXAMENES FINALES
SEMANA 14Del 2 al 10 de diciembre
Catedrático: Fabián Muñoz TejedaCuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
Texto 1Oratoria
Oratoria = habilidad emocional
• La Oratoria es una habilidad racional-emocional
• No se mejora simplemente con trabajo racional
• Es similar a la actuación• Requiere trabajo previo
de autoprogramación emocional e instintiva (preparación y ensayo)
Oratoria = programación y ejecución
• En la preparación gobierna la función conciente
• Concientemente se programa el inconsciente
• Básicamente por repetición
• Hasta la fijación inconsciente
• En la ejecución se libera la función inconsciente, dejando al conciente en segundo plano
Tips para el orador efectivo• Autoconfianza y autodominio
– La piedra fundamental– Superación del pánico escénico– Todos pueden hacerlo– Esfuerzo y autosuperación– Soportar el inevitable período de
inseguridad– Feedback de refuerzo– Anclajes, autosugestión– Práctica y avance gradual– Espejo, autograbación y filmación– Relajación previa– Ejercicios de respiración– Ejercicios de memoria– Manejo de objeciones
Tips para el orador efectivo• Información clave para la preparación:
– Naturaleza de la ocasión – Naturaleza de la audiencia– Necesidades de la audiencia?– Preocupaciones de la audiencia?– Tiempo acordado para exponer– Características del lugar
• Tamaño, acústica y ayudas visuales en la sala• Iluminación• Aire acondicionado y calefacción• Ubicación de asistentes
– Cantidad de oyentes– Si es el único orador o, de lo contrario, en qué orden
hablará– Temas que tocarán los demás oradores, si los hay
Tips para el orador efectivo
• Punto clave: Objetivo CLARISIMO!
• Pregunta básica para orientar toda la preparación: – “¿Qué quiero que
piensen, sientan y hagan los asistentes luego del discurso..?”
Tips para el orador efectivo• Preparación, preparación, preparación...
– Autoanálisis profundo • Por qué ese tema?, por qué a esa audiencia? Por qué ese día?,
por qué en ese lugar?
– Beneficios de la idea que se desea vender..!!– Dedicación importante, 3 a 1 mínimo– Investigación del tema
• Gurús del tema..?• Últimas novedades..?• Curiosidades y puntos sin resolver...
– Maduración suficiente– Estudiar 100 para hablar 10!– Asociación con propias experiencias– Preguntas u objeciones posibles?– Ensayo en papel, luego en voz alta, luego con gente
Tips para el orador efectivo• Claridad y orden
(impacto racional)– Estructura coherente!!
• Intro, desarrollo, cierre– Jamás abandonar el tema..!– Comunicar contexto– No presentar más de un concepto importante
cada media hora aprox.• Cada concepto requiere introducción,
presentación, ejemplificación, profundización, más ejemplificación, redundancia, analogías, humor, ronda de preguntas y conclusión
Tips para el orador efectivo• Claridad y orden
(impacto racional)– Manejar repetición y redundancia!!– Ejemplificación – Gráficos
• 1 gráfico = 1000 palabras– Analogías y metáforas
• Comparar lo conocido con lo nuevo (p.ej: cambio organizacional = crecimiento de un árbol)
– Contrastes antes-después– Estadísticas y cifras “duras”– Evitar jerga ante público no especializado (y
viceversa)
Tips para el orador efectivo• Persuasión y movilización (impacto emocional-
instintivo)• Lo básico:
– Investigar a la audiencia– Manejar expectativas– Seguir “protocolos”– Ajustarme a cultura de la audiencia– Utilizar símbolos comunes– Utilizar lenguaje común– Elegir lugar adecuado– Elegir momento adecuado – oportunidad– No criticar!– Aceptar críticas con calma– Utilizar buen humor– Acompañar con elementos contextuales adecuados:
• Música, comida, perfumes, actividades, regalos, chistes, otras personas
Tips para el orador efectivo• Persuasión y movilización (impacto
emocional-instintivo)– Sincronizar con detalles particulares de la
audiencia– Sincronizar con preocupaciones puntuales
de la audiencia– Evitar “dedos en llagas”– Identificar puntos de sincronización y
anzuelos!!
“Recordemos que al hombre medio le desazonará más su
cepillo de dientes que un terremoto en Asia en el que
mueran medio millón de personas...”
Dale Carnegie
Tips para el orador efectivo• Persuasión y movilización (impacto emocional-
instintivo)– Ojo con la primera expresión! - Comenzar con un punto de acuerdo!
• No empezar con punto controversial• No empezar con lo más crítico
– No pedir disculpas a menos que sea totalmente imprescindible– Dedicar primera parte a justificar la exposición (relevancia del tema
para la audiencia)• Beneficios del conocimiento del tema• Aplicaciones de los nuevos conocimientos o información
– Lenguaje corporal positivo y energético• Dinamismo corporal• Expresarse con vehemencia• Mostrar pasión real o inducida• Autoindignarse antes de empezar..!
– Alto volumen de voz– Contacto visual– Reflejar ideas diferentes y contrastes en el lenguaje corporal!
Tips para el orador efectivo• Persuasión y movilización (impacto emocional-
instintivo)– Manejar pausas para enfatizar momentos clave– Historias, anécdotas– Buen humor, chistes– Jamás sentado, salvo caso muy particular– Aplicar “rapport”– Manejar proxemia– Contacto táctil– Adornos no centrales al tema (efecto cuento de la abuela, típico
de Landriscina)– Optimismo general– Sonrisa... O expresión facial acorde al tema– Evitar el tono monocorde– Presentar cifras a través de comparaciones – Usar testimonios, citas, frases célebres
Tips para el orador efectivo• Persuasión y movilización (impacto
emocional-instintivo)– Minimizar uso de notas..!– Jamás leer (salvo breves citas)– El hablar “vago”
• Unica forma de encajar con múltiples paradigmas heterogéneos
– Expresar las ideas en gris y no en blanco y negro• 1) quien no estudia fracasa! 2) quien estudia tiene más
posibilidades de llegar al éxito!
– Halagar a un contrincante– Mostrar sinceridad con lenguaje corporal– Dar reconocimiento a la audiencia– No comenzar con promesas arriesgadas..!
• Les probaré que...!• Están equivocados si creen que...!
La fórmula persuasiva de los oradores
• Rapidez-humor (efecto Tinelli)• Sobreactuación emocional (efecto Susana
Giménez)• Seriedad estricta (efecto Grondona)• Acidez (efecto Lanatta)• Ridículo (efecto Dolina)• Detalles pintorescos (efecto Landriscina)• Optimismo visionario (efecto Luther King)• Complacencia total (efecto Perón)• Emocionalidad reblandecida (efecto
Socolinsky)• Irreverencia (efecto Pergolini)• Orgullo y locura hipnótica (efecto Hitler)• Delirio exacerbado (efecto Federico Klemm)
Tips para el orador efectivo• Feedback
– Solicitar feedback regularmente– Observar las caras en el
auditorio– Usar preguntas abiertas al
público– Hacer participar al que bosteza o
se distrae– Jamás discutir con audiencia– Jamás rechazar acotaciones
Tips para el orador efectivo
• Otros tips...– Contar chistes con seriedad– Manejar malas palabras– Usar habilidades originales– Manejar sorpresas– Usar efectos especiales– Llamar asistentes por el nombre– Tocar a los asistentes– Hacer referencia a acotaciones
de los participantes
Tips para el orador efectivo• Ante asistentes “molestos”
– Aceptar el desacuerdo como fuente de aprendizaje
– Ver temas particulares aparte– Tomar crítica con humildad y
aceptación– Siempre tratar de focalizar
dudas y resolverlas– Retomar tema central lo antes
posible
Tips para el orador efectivo• Cómo terminar..?
– Super planificado!• Recordar objetivo planteado• Resumir con otras palabras• Destacar conclusiones fundamentales
– Cierre con impacto especial– No avisar que viene el cierre..!!– Levantar la energía
• Consumir TODA la pila que quede!
– Asegurar que quede una buena impresión!
• No terminar en una controversia
– Terminar ANTES que lo que el público espera
• Terminar justo después del climax
Pasos para el discurso
• Investigación• Preparación
(programación)• Ritual previo
– Relajación, autoobsesión con el objetivo
• Introducción (despertar interés)
• Desarrollo (detalles y aclaración de dudas)
• Cierre impactante
Prof. Gómez Armario
TÁCTICAS NEGOCIADORAS
Prof. Gómez Armario
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