1Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
ABWL I
Universität Ulm
Fakultät für Mathematik
und Wirtschaftswissenschaften
Prof. Dr. Dieter Beschorner
Institut für Unternehmensplanung
Montag, 16-18 Uhr, Hörsaal H 22
Dienstag, 17-19 Uhr, Hörsaal H 22
2Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Kontakt
Prof. Dr. Dieter Beschorner
Büro: He 18, R 105
Telefon: (0731) 50-23552
Email: [email protected]
Sprechstunde: Donnerstag, 14-15 Uhr sowie nach Vereinbarung
Michael Buser
Büro: O25/504 (Institut für Quantenphysik)
Telefon: (0731) 50-22781
Email: [email protected]
Sprechstunde: Mittwoch, 13-14 Uhr
3Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Terminplanung(Stand 12.10.06)
Plan (Änderungen vorbehalten)
Die Klausur findet am Freitag um 16 Uhr statt. Die Hörsaalbelegung wird noch bekannt gegeben
Di 17.10.2006 Vorlesung Mo 11.12.2006 Vorlesung
Mo 23.10.2006 Vorl. + Übungsorganisation Di 12.12.2006 Übungen
Di 24.10.2006 Vorlesung Mo 18.12.2006 Vorlesung
Mo 30.10.2006 Vorlesung Di 19.12.2006 Vorlesung
Di 31.10.2006 Vorlesung Mo 08.01.2007 Vorlesung
Mo 06.11.2006 Vorlesung Di 09.01.2007 Übungen
Di 07.11.2006 Vorlesung Mo 15.01.2007 Vorlesung
Mo 13.11.2006 Vorlesung Di 16.01.2007 Vorlesung
Di 14.11.2006 Übungen Mo 22.01.2007 Vorlesung
Mo 20.11.2006 Vorlesung Di 23.01.2007 Übungen
Di 21.11.2006 Übungen Mo 29.01.2007 Vorlesung
Mo 27.11.2006 Vorlesung Di 30.01.2007 Klausurvorbereitung
Di 28.11.2006 Übungen Fr 02.02.2007 Klausur
Mo 04.12.2006 Vorlesung Fr 09.02.2007 Alternativtermin Klausur
Di 05.12.2006 Vorlesung
4Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Links & Literatur Vorlesungshomepage:
– http://www.mathematik.uni-ulm.de/uplan/fundl/abwl1_ws0607/abwl1.htm
Internet:– http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/index.html– http://www.destatis.de/– http://de.wikipedia.org/wiki/Hauptseite
Literatur:– D. Beschorner/V. H. Peemöller: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
2. Auflage, 2006– Wöhe: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Auflage,
2005– Schierenbeck: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 16. Auflage, 2003– Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre (Band I & II), 5. Auflage,
2005– Wittmann: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 5. Auflage, 1993
5Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Einordnung
ABWL I – Grundlagen (1. Semester) ABWL II – Rechnungswesen (2. Semester) ABWL III– Kostenrechnung (3. Semester) ABWL IV – Investition & Finanzierung (4. Semester)
außerdem: Finanzierung (5. Semester) Controlling (6. Semester)
6Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
GliederungÜbersicht
Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen
– Wirtschaftliche Rahmenbedingungen– Wirtschaftsrecht– Abgaben der Unternehmung
Faktoren– Führung– Personalwirtschaft– Betriebsmittel
Aufbau des Betriebes– Rechtsformen– Rechtsformwechsel– Unternehmenszusammenschlüsse– Standortwahl
Betrieblicher Leistungsprozess– Materialwirtschaft– Produktion– Marketing
Anhang
7Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen
– Wissenschaft– Einordnung der BWL– Einteilung der BWL– Geschichte der BWL– Begriffsklärung
Rahmenbedingungen Faktoren Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang
8Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gegenstand wissenschaftlicher Tätigkeit
Wissenschaft ist ein System von methodisch gesicherten, objektiven Sätzen über einen Gegenstandbereich. Als Gegenstandsbereich kommt jeder unmittelbar oder mit Hilfe instrumenteller Hilfsmittel erfassbare Sachverhalt in Frage.
Jede Wissenschaft entwickelt die für die Erforschung ihres Gegenstandsbereichs notwendigen Methoden oder übernimmt sie von anderen Wissenschaften.
Zu den Grundfragen der wissenschaftlichen Arbeit zählen die Fragen
– nach dem Wissenschaftsziel,
– nach den zu erforschenden Problemen,
– nach der Methodik.
9Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Wissenschaftliche Methodik
Hermeneutik: Erfassung des Sinns von Erscheinungen Induktion: Einzelbeobachtungen werden durch einen induktiven Schluss
verallgemeinert, um Gesetzmäßigkeiten nachzuweisen. Deduktion: Die Ableitung einer Aussage mit Hilfe bestimmter Schlussregeln
aus den Annahmen. Axiomatisch-deduktive Modellanalyse: Aus grundlegenden, empirisch nicht
überprüften Annahmen werden durch logische Verfahrensstufen Schlussfolgerungen abgeleitet.
Realtheoretische Methoden der Modellanalyse: Modelle haben die Aufgabe, empirisch gehaltvolle Theorien auf betriebswirtschaftliche Probleme zu konkretisieren.
Deduktiv-nomologische Erklärungsmodelle: Aus einer erklärenden Aussagenmenge (Explanans) wird das Explanandum logisch abgeleitet und erklärt. Das Explanans enthält zwei verschiedene Aussagen, nämlich eine Hypothese als Wenn-Dann-Aussage und eine Anfangsbedingung, die feststellt, ob die in der Hypothese aufgestellten Bedingungen auch faktisch vorliegen.
10Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
BWL im System der Wissenschaften
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 24
Wissenschaften
Formalwissenschaften Realwissenschaften
Naturwissenschaften Kulturwissenschaften
Sozialwissenschaften
Wirtschaftswissenschaften
Betriebswirt-schaftslehre
Volkswirt-schaftslehre
Hauswirt-schaftslehre
…
…
11Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Einteilung der BWL Üblicherweise unterscheidet man zwischen
– der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre
– den speziellen Betriebswirtschaftslehren
Grundlagen WissenschaftstheorieGeschichteUmweltzusammenhänge
Faktoren FührungArbeitBetriebsmittel, Werkstoffe
Prozesse UmsatzprognosenEntscheidungsprozess
Branchen BWL des HandwerksBWL der IndustrieBWL des HandelsBWL der BankenBWL der Versicherungen
Funktionen BWL der BeschaffungBWL der FertigungBWL des AbsatzesBWL des RechnungswesensBWL der Führung
Branchen/Funktionen BWL der Führung von IndustriebetriebenBWL des Rechnungswesens von Banken
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 26
12Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Geschichte der BWL
Frühzeit verkehrs- und rechnungstechnischer Anleitungen
F.B. Pegalotti Practica Della Mercatura (1335-1345)
Luca Pacioli Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalita (1494)
Ulrich Wagner „Rechenbüchlein“ (1482)
Lorenz Meder Handel Buch (1558)
Giovanni Domenico Per i Il Negotiante (1683)
Systematische
Handelswissenschaft (Ende 17. Jahrhundert)
Jaques Savary Le Parfait Negociant (1675)
Paul Jacob Marperger Kaufmannsmagazin (1710)
Carl Günther Ludovici Akademie der Kaufleute, vollständiges Kaufmannslexikon (1752-1756)
Johann Michael Leuchs System des Handels (1804)
Niedergang der Handlungswissenschaften
Die wissenschaftlichen Werke des 19. Jahrhunderts blieben ohne Einfluss
Wissenschaftliche Betriebswirtschaftslehre ab 1900
Josef Hellauer System der Welthandelslehre (1910)
Johann Friedrich Schär Allgemeine Handelsbetriebslehre (1911)
Heinrich Nicklisch Allgemeine kaufmännische Betriebslehre (1912)
Eugen Schmalenbach Grundlagen dynamischer Bilanzlehre (1920)
Fritz Schmidt Die organische Bilanz im Rahmen der Wirtschaft (1921)
Wilhelm Rieger Einführung in die Privatwirtschaftslehre (1928)
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 34
13Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Geschichte der BWLAnsätze der BWL seit dem 2. Weltkrieg
Produktivitätsorientierter (faktororientierter) Ansatz
Erich Gutenberg Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre
… Band 1 – Die Produktion (1951)
… Band 2 – Der Absatz (1955)
… Band 3 – Die Finanzen (1969)
Analyse der Produktivitätsbeziehungen zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag
Entscheidungsorientierter Ansatz
Edmund Heinen Grundfragen der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre (1976)
Logische Analyse des menschlichen Verhaltens aufbauend auf formaler Entscheidungstheorie
Systemorientierter Ansatz Hans Ulrich Die Unternehmung als produktives soziales System (1968)
Zukunftsgestaltung von Unternehmen, die als dynamische soziale Systeme interpretiert werden müssen
Verhaltensorientierter Ansatz Werner Kirsch Unternehmensführung und Organisation (1973)
Aufgabe der Annahme des „homo oeconomicus“ (rational handelnder Mensch) in betrieblichen Entscheidungsmodellen
Neue Institutionenökonomik Zurückgehend auf Ronald Coase The nature of the firm (1937)
Lösung des Problems der Koordination ökonomischer Transaktionen zwischen Einzelpersonen durch Vereinbarungen
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 34-37
14Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gegenstand der BWL
Der Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre sind die Beziehungen zwischen dem Betrieb und seinem Markt sowie zwischen den produktiven Faktoren (Mensch, Material, Betriebsmittel, Energie, Information, Finanzmittel) zum Zweck einer rationalen Betriebsführung.
Ökonomisches Prinzip
– Ein vorgegebenes Ziel mit dem geringsten Mitteleinsatz erreichen (Minimumprinzip)
Beispiel: Mit möglichst wenig Benzin eine gegebene Anzahl von Kilometern fahren.
– Mit einem vorgegebenen Mitteleinsatz eine möglichst weitgehende Zielerreichung bewirken (Maximumprinzip)
Beispiel: Mit einer gegebenen Menge an Benzin möglichst viele Kilometer fahren.
– NIEMALS: „Mit möglichst geringem Mitteleinsatz, möglichst viel erreichen.“ !!!
15Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Was heißt „Wirtschaften“?
„Wirtschaft ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Tätigkeiten, die unter Beachtung des ökonomischen Prinzips (Rationalprinzips) mit dem Zweck erfolgen, die – an den Bedürfnissen der Menschen gemessen – bestehende Knappheit der Güter zu verringern.“
knappeRessourcen
unbegrenzteBedürfnisse
Spannungs-verhältnis
ÖkonomischesPrinzip
16Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Aufgaben der Betriebswirtschaftslehre
vgl. Medizin: Befund – Diagnose – Therapie
Erfassungsfunktion
Betriebliches Wirtschaften in seinen realen heterogenen Ausprägungen beobachten und feststellen.
Beschreibungsfunktion
Grundformen und Variationen betrieblichen Wirtschaftens unterscheiden und darstellen.
Erklärungsfunktion
Zusammenhänge (Gesetzmäßigkeiten), insb. Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Elementen betrieblichen Wirtschaftens (Zustande, Tätigkeiten, Einflussfaktoren usw.) erkennen und Begründungen für das betriebliche Wirtschaften geben.
Gestaltungsfunktion
Geeignete Instrumente für die Realisierung vorgegebener betrieblicher Ziele entwickeln und Aussagen über den Einsatz der Instrumente zur optimalen Zielerreichung ableiten.
17Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Klassifikationen von Betrieben
Ein Betrieb ist eine geschlossene Produktionseinheit aus der Kombination von Arbeitskräften, Betriebsmitteln und Werkstoffen.
Betriebe lassen sich z.B. nach folgenden Kriterien einteilen:
– nach Wirtschaftszweigen (u.a.):Industrie-, Handels-, Versicherungs-, Bank-, Verkehrsbetriebe
– nach der Art der erstellten Leistung:Sachleistungs-, Dienstleistungsbetriebe
– nach der Art der Leistungserstellung (u.a.):Massen-, Serien-, Einzelfertigung
– nach dem vorherrschenden Produktionsfaktor (u.a.)Arbeits-, anlagen-, materialintensive Betriebe
– nach der Betriebsgröße:Klein-, Mittel-, Großbetriebe
– nach der Rechtsform:Einzel-, Personen-, Kapitalgesellschaften
18Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen
– Wirtschaftliche Rahmenbedingungen– Wirtschaftsrecht
» Handelsrecht» Gesellschaftsrecht» Wettbewerbsrecht» Arbeitsrecht
– Abgaben der Unternehmung» Einkommensteuer» Körperschaftsteuer» Gewerbesteuer» Umsatzsteuer
Faktoren Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang
19Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Bestimmungsfaktoren des Betriebs
vom Wirtschaftssystem unabhängige Faktoren
vom Wirtschaftssystem abhängige Faktoren
Produktionsfaktoren (Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe, …)
ökonomisches Prinzip
Markt-wirtschaft
Plan-wirtschaft
Einzelpläne
Gewinn-maximierung
Planerfüllung
Zentraler Volks-wirtschaftsplan
Betrieb
Quelle: In Anlehnung an Schierenbeck, 2000, S. 25
20Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Marktwirtschaft
In der Marktwirtschaft herrscht das Prinzip der freiwilligen Kooperation, d.h. alle Wirtschaftseinheiten entscheiden dezentral über ihre eigenen Pläne. Die Probleme werden über Markt-, Preis- und Wettbewerbsprozesse zu lösen versucht.
Der Staat regelt den Markt durch die Marktgesetzgebung.
Zwei Zielrichtungen stehen im Vordergrund:
– Marktintegration
– Erhaltung des Wettbewerbs Jeder Einzelne muss seine Interessen selbst vertreten und durchsetzen
(Interessensgemeinschaften, Lobbyismus):
– Arbeitgeberverbände
– Wirtschaftsfachverbände
– Kammern
– Gewerkschaften
– Verbraucherverbände
21Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Vollkommener MarktDefinition
Vollständige, kostenlose Information aller Marktteilnehmer über verfügbare Güter und deren Preise.
Keine Transaktionskosten und keine gesetzlichen Vorschriften. Alle Marktteilnehmer (Anbieter und Nachfrager) sind Preisnehmer und haben
den gleichen Marktzugang. Niemand besitzt persönliche Präferenzen bzgl. des Transaktionspartners. Es gelten die folgenden zwei sog. “Wohlfahrtstheoreme“:
– Jedes Marktgleichgewicht stellt pareto-effiziente Allokation dar.
– Umgekehrt ist auch jede pareto-effiziente Allokation – unter zusätzlichen Annahmen – als Marktgleichgewicht darstellbar.
(Eine Zuordnung von Gütern zu Individuen (Güterallokation) wird als pareto-effizient bezeichnet, falls die Nutzensteigerung eines Individuums durch weiteren Gütertausch mindestens bei einem anderen Individuum zu einer Nutzenminderung führt.)
Quelle: z.B. Varian, 1994, S. 426-429
22Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Vollkommener MarktVorteile
Vorteile der Koordination über Märkte:
– führt zu pareto-effizienten Güterallokationen
– keine Beschränkung der Entscheidungsfreiheit der Menschen
– faires Zuteilungsverfahren (Verteilung der Güter unabhängig von persönlichen Merkmalen wie Geschlecht oder Hautfarbe)
– effiziente Form der Informationsvermittlung über die Knappheit von Gütern
Anmerkung:
– Der vollkommene Markt ist eine idealisierte Vorstellung, die vielfach in modelltheoretischen Überlegungen eine Grundannahme darstellt – in der Realität existiert jedoch kein vollkommener Markt.
23Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Marktmechanismus In einem vollkommenen Markt, das heißt einem Markt mit vielen kleinen
rational handelnden Anbietern und Abnehmern, von denen keiner den Marktpreis nach eigenem Ermessen beeinflussen kann, stellt sich ein Gleichgewichtspreis ein.
In einer sozialen Marktwirtschaft sollen neben diesem freien Ausgleich von Angebot und Nachfrage soziale Faktoren berücksichtigt werden, z.B. durch staatliche Eingriffe bei Marktversagen (Umweltschutz, Infrastruktur), Wettbewerbsaufsicht oder das soziale Netz.
MarkträumendesGleichgewicht
Menge
PreisAngebot
Nachfrage
24Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Marktformen
Nachfrage
Angebot
Einer Wenige Viele
EinerBilaterales
Monopol
Beschränktes
AngebotsmonopolAngebotsmonopol
WenigeBeschränktes
Nachfragemonopol
Zweiseitiges
OligopolAngebotsoligopol
Viele Nachfragemonopol NachfrageoligopolPolypolistische
Konkurrenz
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 85
25Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen
– Wirtschaftliche Rahmenbedingungen– Wirtschaftsrecht
» Handelsrecht» Gesellschaftsrecht» Wettbewerbsrecht» Arbeitsrecht
– Abgaben der Unternehmung» Einkommensteuer» Körperschaftsteuer» Gewerbesteuer» Umsatzsteuer
Faktoren Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang
26Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Wirtschaftsrecht
Im Allgemeinen versteht man unter dem Begriff „Wirtschaftsrecht“ diejenigen Gesetze und Verordnungen, die in irgendeiner Form die selbstständige Erwerbstätigkeit von Unternehmen betreffen.
Wirtschaftsrecht Betrieb
Bürgerliches RechtHandelsrecht
WettbewerbsrechtArbeitsrechtEU-RechtPreisrecht
VersicherungsrechtBörsenrecht
WertpapierrechtKonkursrecht
Datenschutzrecht…
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 45
27Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Rechtsquellen
nicht kodifiziertkodifiziert
Rechtsquellen
Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB)
Handels-recht
AO,EStG
HGB,AktG
Steuer-recht
28Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Handelsrecht
Das Handelsrecht ist Teil des Privatrechts. Es umfasst die für Kaufleute geltenden Sondervorschriften.
Subsidiär, d.h. nachrangig gilt das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB vom 18.08.1896 mit späteren Änderungen), soweit das Handelsrecht keine speziellen Vorschriften enthält.
Maßgeblichen Einfluss auf das Handelsrecht hat das Gewohnheitsrecht der Kaufleute und der Handelsbrauch. Die wichtigste kodifizierte Rechtsquelle ist allerdings das Handelsgesetzbuch (HGB vom 10.05.1897 mit späteren Änderungen).
29Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
HandelsrechtKaufmannseigenschaft
Kaufmann ist, wer ein gewerbliches Unternehmen (Handelsgewerbe) betreibt und damit dem Handelsgesetzbuch (HGB) als Sonderrecht unterliegt.
Handelsgewerbe ist eine auf die planmäßige Wiederholung gerichtete selbstständige Tätigkeit mit Gewinnerzielungsabsicht.
Istkaufmann durch Eintrag in das Handelsregister kann Prokura (umfassende Vollmacht) erteilen, die ebenfalls ins
Handelsregister eingetragen wird
Formkaufmann jede Kapitalgesellschaft hat unabhängig vom Gegenstand der Unternehmung Kaufmannseigenschaft
Personengesellschaften nur dann, wenn sie einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb benötigen
Nichtkaufmann Kleingewerbetreibende müssen lediglich Vorschriften des BGB anwenden
Kannkaufmann durch freiwilligen Eintrag eines Nichtkaufmanns ins Handelsregister
30Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gesellschaftsrecht
Das Gesellschaftsrecht regelt u.a. folgende Sachverhalte:
– Gründung der Gesellschaft
– Rechtsverhältnisse der Gesellschaft zu Dritten
– Rechtsverhältnisse der Gesellschafter untereinander
– Aufbau und Organe der Gesellschaft
– Rechnungslegung, Gewinn-/Verlustverteilung, Gewinnverwendung
– Auflösung der Gesellschaft
– Änderungen des Gesellschaftsvertrages
– Kapitalerhöhung
– Verschmelzung von Unternehmen
– Umwandlung, d.h. den Wechsel der Rechtsform von Gesellschaften
– Rechnungslegung, Prüfung und Publizität von Jahresabschlüssen bei bestimmten Unternehmen
– Unternehmenszusammenschlüsse
31Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gesellschaftsrecht
Gesellschaftsrecht
HGB AktG GmbH-Gesetz GenG
Einzel-unternehmung
Stille Gesellschaft
Offene Handels-gesellschaft
Kommandit-gesellschaft
Kapitalgesellschaft
Aktiengesellschaft
Kommanditgesell-schaft auf Aktien
GmbH
(GmbH & Co. KG)
Genossenschaft
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 51
32Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Deutscher Corporate Governance Kodex
In den letzten Jahren hat der Gesetzgeber verschiedene Anstrengungen unternommen, die zum Ziel hatten, das Vertrauen der Anleger in die Aktienmärkte zu verbessen sowie eine Anpassung an die Anforderungen der internationalen Kapitalmärkte zu erreichen.
Dazu gehören:
– Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG, 27.04.1998)
– Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz- und Publizität (Transparenz- und Publizitätsgesetz) (TransPuG, 19.07.2002)
– Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG, tritt zum 01.11.2005 in Kraft)
Außerdem:
– Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) in der von der Cromme-Kommission überarbeiteten Fassung vom 02.06.2005
33Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Deutscher Corporate Governance Kodex
Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) empfiehlt Grundsätze für eine gute Unternehmensführung im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben (z.B. Aktiengesetz)
Zielsetzung ist die bessere Transparenz der Regeln zur Unternehmensleitung und -überwachung für nationale und internationale Investoren.
Der DCGK gliedert sich in sieben Teile:
1. Präambel
2. Aktionäre und Hauptversammlung
3. Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat
4. Vorstand
5. Aufsichtsrat
6. Transparenz
7. Rechnungslegung und Abschlussprüfung
Quelle: www.dcgk.de/HV-DATEN/D_CorGov_Endfassung2005.pdf
34Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Deutscher Corporate Governance Kodex
Deutschen Aktiengesellschaften ist ein duales Führungssystem gesetzlich vorgeben:
– Vorstand
» leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung; er ist dabei an das Unternehmensinteresse gebunden und der Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes verpflichtet
» Mitglieder des Vorstands tragen gemeinsam die Verantwortung für die Unternehmensleitung
» Vorstandsvorsitzende koordiniert die Arbeit der Vorstandsmitglieder
– Aufsichtsrat:
» bestellt, überwacht und berät den Vorstand
» ist in Entscheidungen, die von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen sind, unmittelbar eingebunden
» Aufsichtsratsvorsitzender koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat
» Mitglieder werden von der Hauptversammlung gewählt
35Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Wettbewerbsrecht
Wettbewerbsrecht
Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG)
Gesetz gegen Wettbewerbs-beschränkungen(Kartellgesetz, GWB)
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 52
Der Kampf um den Markt kann in einer freien Marktwirtschaft dazu führen, dass sich Wettbewerbshandlungen ergeben, die die Umgehung oder die Ausschaltung des Wettbewerbs bezwecken. Jeder Wettbewerb bedarf deshalb der Überwachung und gewisser Regeln:
36Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
WettbewerbsrechtKonkrete Regelungen
UWG:
(1909, Neufassung 2004)
Lockvogelangebote Vergleichende Werbung Erwecken falscher Qualitätsvorstellungen Anreißerische Werbung usw.
GWB:
(1998, Neufassung 2005)
Kartellrecht Preisbindung der zweiten Hand Marktbeherrschende Unternehmen usw.
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 53/54
37Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Arbeitsrecht
Das Arbeitsrecht regelt Rechtsbeziehungen zwischen:
– dem einzelnen Arbeitnehmer und dessen Arbeitgeber (Individualarbeitsrecht).
– den Vertretern oder Zusammenschlüssen der Arbeitnehmer (Betriebsräte, Gewerkschaften) und den Arbeitgebern oder deren Zusammenschlüssen in Arbeitgeberverbänden (Kollektivarbeitsrecht).
Grundregeln des Arbeitsrechts:
– freie Wahl von Beruf, Arbeitsplatz und Ausbildungsstätte und Recht auf Bildung von Interessenvereinigungen (Grundgesetz vom 23.05.1949 mit späteren Änderungen)
– Dienstvertrag bzw. individueller Arbeitsvertrag (BGB)
– Sondervorschriften zum Recht der gewerblichen Arbeitnehmer (Gewerbeordnung)
– Handelsgehilfen und Handlungslehrlinge (HGB)
– spezielle Arbeitsgesetze (z.B. Kündigungsschutz, Mutterschutz)
38Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen
– Wirtschaftliche Rahmenbedingungen– Wirtschaftsrecht
» Handelsrecht» Gesellschaftsrecht» Wettbewerbsrecht» Arbeitsrecht
– Abgaben der Unternehmung» Einkommensteuer» Körperschaftsteuer» Gewerbesteuer» Umsatzsteuer
Faktoren Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang
39Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Abgaben der Unternehmung
Abgaben
Steuern Gebühren Beiträge
wirtschaftliche Leistungsfähigkeit
individuelle Kostendeckung
gruppenmäßige Kostendeckung
Opfertheorie Äquivalenztheorie
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 67
40Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Abgaben der Unternehmung Definitionen
Abgaben (Finanz-Abgaben) ist der Oberbegriff für alle kraft öffentlicher Finanzhoheit zur Erzielung von Einnahmen erhobenen Zahlungen.
Steuern sind Abgaben, die keine Gegenleistung für eine besondere Leistung eines öffentlich-rechtlichen Gemeinwesens (Bund, Länder, Gemeinden) darstellen und allen auferlegt werden, bei denen der Tatbestand des jeweiligen Steuergesetzes zutrifft.
Gebühren sind Abgaben, die für besondere Einzelleistungen der öffentlichen Hand erhoben werden, z.B. Müll- oder Parkgebühren.
Beiträge sind Abgaben, die von jedem erhoben werden, dem ein dauernder Vorteil aus einer öffentlichen Einrichtung geboten wird – unabhängig vom Ausmaß der Inanspruchnahme des Vorteils; z.B. Krankenkassen- oder IHK-Beiträge.
41Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Steuern der UnternehmungÜbersicht
Steuern
direkte Steuern indirekte Steuern
VerbrauchsteuerVerkehrsteuer
UmsatzsteuerKraftfahrzeugsteuerGrunderwerbsteuerVersicherungsteuer…
MineralölsteuerTabaksteuerBranntweinsteuerSchaumweinsteuerAlkopopsteuerStromsteuer (Ökosteuer)…
Sachsteuer (Realsteuer)
Personensteuer
Einkommensteuer- veranlagte Einkommensteuer- Lohnsteuer- KapitalertragsteuerKörperschaftsteuerErbschaft-/SchenkungsteuerKirchensteuer
GewerbesteuerGrundsteuer
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 68/69
42Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Einkommensteuer
Einkommensteuerpflichtig sind die natürlichen Personen. D.h. Betriebe sind nicht einkommensteuerpflichtig, sondern deren Eigentümer. (Soweit Betriebe juristische Personen sind, zahlen sie Körperschaftsteuer.)
Spezielle Formen der Einkommensteuer sind Lohnsteuer und Kapitalertragsteuer. Diese Steuern werden durch Steuerabzug erhoben, d.h. sie werden direkt vom Arbeitgeber bzw. Kapitalschuldner abgeführt.
Zur Einkommensteuer wird ein Solidaritätszuschlag von 5,5% der festgesetzten Einkommensteuer erhoben (§3 SolZG 1995).
Der derzeit (2005) in Deutschland geltende Einkommensteuertarif ist ein progressiver Tarif: Je höher das zu versteuernde Einkommen (zvE), desto höher ist auch der Steuersatz.
43Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
EinkommensteuerSteuersätze
Der Grenzsteuersatz bezeichnet den Steuersatz, der auf die oberste Stufe der Steuerbemessungsgrundlage des jeweiligen Steuerpflichtigen zu entrichten ist.
Beispiel:
– zu versteuerndes Einkommen 8.000 Euro, Grenzsteuersatz 15,3 %
– zu versteuerndes Einkommen 80.000 Euro, Grenzsteuersatz 42 %
Der Durchschnittsteuersatz beschreibt das Verhältnis der tariflichen Einkommensteuer zum zu versteuernden Einkommen
Der Spitzensteuersatz beträgt momentan (2005) 42%.
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
0 10 20 30 40 50 60
zu versteuerndes Einkommen in 1.000 €
Ein
kom
men
steu
erb
elas
tun
g
Grenzsteuersatz
Durchschnittssteuersatz
44Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Körperschaftsteuer
Die Körperschaftsteuer kann als Einkommensteuer der juristischen Personen (z.B. AG, GmbH) bezeichnet werden.
Körperschaftsteuer und Einkommensteuer bestehen nebeneinander. Ein von einer Kapitalgesellschaft erwirtschafteter Gewinn rechnet daher zur Bemessungsgrundlage der Körperschaftsteuer der Kapitalgesellschaft. Im Falle der Weiterausschüttung rechnet er außerdem zur Bemessungsgrundlage der Einkommensteuer (natürliche Personen) bzw. Körperschaftsteuer (juristische Personen) des Anteilseigners.
Die Körperschaftsteuer beträgt ab 2001 für einbehaltene und ausgeschüttete Gewinne einheitlich 25%. Bei einer Gewinnausschüttung wird anschließend außerdem 20% Kapitalertragsteuer erhoben.
Die körperschaftliche Vorbelastung beim Anteilseigner wird dadurch berücksichtigt, dass die Dividenden nur zur Hälfte in die Bemessungsgrundlage für die persönliche Einkommensteuer einbezogen werden (sog. Halbeinkünfteverfahren).
45Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
KörperschaftsteuerHalbeinkünfteverfahren
(Angaben in 1.000 €) Aktionär A
40% Einkommensteuersatz
Aktionär B
20% Einkommensteuersatz
Gewinn der AG vor Körperschaftsteuer
200 200
– Körperschaftsteuer, 25% – 50 – 50
= Jahresüberschuss 150 150
– Zuführung Gewinnrücklagen – 50 – 50
= (Brutto-)Dividende 100 100
– Kapitalertragsteuer, 20% – 20 – 20
= Dividendengutschrift 80 80
– Einkommensteuer(Einkommensteuersatz auf 50% der (Brutto-) Dividende)
– 20 – 10
+ Gutschrift Kapitalertragsteuer + 20 + 20
= Ertrag Aktionär nach Steuern 80 90
Steuer in % Dividende 20% 10%
46Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gewerbe(ertrag)steuer
Die Gewerbe(ertrag)steuer (GewSt) belastet das Objekt “Gewerbebetrieb“ und seine objektive Ertragskraft. Es spielt keine Rolle, wem der Betrieb gehört, wem die Erträge des Betriebs zufließen und wie die persönlichen Verhältnisse des Betriebsinhabers sind. Es wird also nicht die Leistungsfähigkeit einer Person berücksichtigt, sondern die Sache, nämlich der Gewerbebetrieb besteuert.
Die Gewerbesteuer ist abhängig vom:
– Gewerbeertrag (GE), d.h. der nach den geltenden Vorschriften ermittelte Gewinn unter Berücksichtigung von Hinzurechnungen und Kürzungen
– Hebesatz, der durch die Gemeinde festgelegt wird (ca. 200-500%)
– (Steuer)Messzahl, die gesetzlich geregelt wird (bei Kapitalgesellschaften einheitlich 5%, bei Personengesellschaften/Einzelunternehmen differenziert)
47Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gewerbe(ertrag)steuer Berechnungsschema:
Da die Gewerbesteuer als Betriebsausgabe bei der Einkommen-/Körperschaft-steuer abziehbar ist, reduziert sich die tatsächliche Belastung auf ca. 5/6 der berechneten Gewerbesteuer.
Gewinn aus Gewerbebetrieb (§§4, 5 EStG)+ Hinzurechnungen nach §8 GewStG– Kürzungen nach §9 GewStG= maßgebender Gewerbeertrag (§7 Abs. 1 GewStG)– Gewerbeverlust aus Vorjahren nach §10a GewStG= vorläufiger Gewerbeertrag (auf volle 100 € abgerundet)– Freibetrag nach §11 Abs. 1 GewStG (bei Personengesellschaften:
24.500 €; bei Kapitalgesellschaften: 0 €)= endgültiger Gewerbeertrag Steuermesszahl nach §11 Abs. 2 GewStG= Steuermessbetrag Hebesatz nach §16 GewStG= Gewerbesteuer (GewSt)
Quelle: Bornhofen, 2005, S. 535
48Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gewerbe(ertrag)steuer Zahlenbeispiel
Personengesellschaft: vorläufiger GE = 100.000 €, h = 360% (Stadt Ulm)endgültiger GE = vorläufiger GE – 24.500 € = 75.500 €Ermittlung des Steuermessbetrag nach folgender Tabelle (Staffeltarif):
d.h.: 75.500 € 5% – 1.200 € = 2.575 € (= Steuermessbetrag)GewSt = 2.575 € 360% = 9.270 €
Kapitalgesellschaft: vorläufiger GE = 100.000 €, h = 360%, m = 5%GewSt = 100.000 € 360% 5% = 18.000 €
endgültiger Gewerbeertrag
SteuermessbetragSteuermesszahl – Staffelersparnis
bis 12.000 € 1% des Gewerbeertrags – 0 €12.000 € bis 24.000 € 2% des Gewerbeertrags – 120 €24.000 € bis 36.000 € 3% des Gewerbeertrags – 360 €36.000 € bis 48.000 € 4% des Gewerbeertrags – 720 €mehr als 48.000 € 5% des Gewerbeertrags – 1.200 €
Quelle: Bornhofen, 2005, S. 558
49Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer)
Die Umsatzsteuer (USt) belastet als indirekte Steuer folgende Umsätze eines Unternehmens:
– Lieferungen und Leistungen
– Eigenverbrauch
– Unentgeltliche Leistungen von Vereinigungen jeder Art an ihre Mitglieder
– Einfuhr
– Innergemeinschaftlicher Erwerb
Die Umsatzsteuer wird in der Regel vom Endverbraucher getragen, stellt also für den Betrieb einen durchlaufenden Posten dar, den er an das Finanzamt abführt.
Der Normalsteuersatz beträgt momentan 16%. Bestimmte Umsätze werden nur mit 7% (z.B. Bücher) belastet bzw. sind steuerfrei.
50Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Stufe Nettopreis USt 16% Bruttopreis Zahllast
Großhandel:
Einkaufspreis 95.000 15.200 110.200
+ Wertschöpfung 15.000 2.400 17.400
= Verkaufspreis 110.000 17.600 127.600 2.400
Einzelhandel:
Einkaufspreis 110.000 17.600 127.600
+ Wertschöpfung 20.000 3.200 23.200
= Verkaufspreis 130.000 20.800 150.800 3.200
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 75
Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer)Zahlenbeispiel
51Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Vergleich der steuerlichen Belastungen
Personengesellschaft Kapitalgesellschaft
GewSt: Abzug Managementvergütung – +
GewSt: Freibetrag + –
GewSt: Ermäßigter Eingangstarif + –
ESt: Gewerbesteueranrechung + –
ESt/KSt: Belastung einbehaltener Gewinne
ESt = 25% ○ ○
ESt > 25% – +
ESt < 25% + –
ESt/KSt: Belastung ausgeschütteter Gewinne
ESt = 40% ○ ○
ESt > 40% – +
ESt < 40% + –+ Vorteil, – Nachteil, ○ ausgeglichen
52Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren
– Führung» Planung» Organisation» Kontrolle
– Personalwirtschaft» Motivationstheorien» Führungsstile» Arbeitszeit» Entlohungssysteme
– Betriebsmittel Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang
53Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Führung
Führung ist ein Grundtatbestand, der in allen organisierten Gruppen auftritt, die gemeinsame Ziele verfolgen.
Der Führung obliegt es, auf die Personen in geeigneter Weise einzuwirken, um alle Ziele durch kollektives Handeln zu erreichen.
Begriffliche Abgrenzung:
– institutionaler Ansatz
– funktionaler Ansatz
54Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
FührungInstitutionale Erklärung
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 98
FührungsmerkmaleEntscheidungsarten
Risikomerkmale
Schadensfrequenz
Tragbar
Risiken mit großer Eintrittswahrscheinlichkeit und geringer Schadenshöhe
Existenzgefährdend
Risiken mit untersch. Eintrittswahrscheinlichkeit und mittlerer Schadenshöhe
Existenzstörend
Risiken mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und großer Schadenshöhe
Operatives Vorgehen
Mittelentscheidung und Realisation,
kurzfristig
Taktisches Vorgehen
Zielerreichungsentscheidung,
mittelfristig
Strategisches Vorgehen
Zielsetzungsentscheidung,
langfristigtopmanagement
middlemanagement
lowermanagement
obersteFührung
mittlereFührung
untereFührung
55Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
FührungFunktionale Erklärung
Treffen von EntscheidungenPlanungOrganisationKontrolleEntscheidungVerantwortungRepräsentation
Führungsfunktionen
Monofunktionale Erklärung
Multifunktionale Erklärung
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 99
56Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Planung
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 102
Ziele
Maßnahmen
RessourcenBes
chaf
fung
Produ
ktion
Absat
z
Inve
stitio
n
Finanz
en
Ergeb
nisse
strategisch
operativ
Ebenen
Inhalt
Berei
che
Planung bedeutet, zukünftiges Handeln unter Beachtung des Rationalprinzips gedanklich vorweg zu nehmen.
Hauptmerkmale der Planung sind damit Zukunftsbezogenheit und Rationalität.
Eine mögliche Differenzierung der Planung nach ihren Ebenen, ihrem Inhalt und ihren Bereichen zeigt die nebenstehende Abbildung.
57Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
PlanungAufgaben
1. Unternehmensleitbildung (Vision & Mission)
– Unterstützung bei der Formulierung der allgemeinen Unternehmensgrundsätze (Aufgaben der obersten Führungsspitze)
2. Strategische Planung
– Langfristige Planung von Strategien für bestimmt Produkt-Markt-Kombinationen
– Entwicklung von Plänen zur Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen bzw. der langfristigen Produktionsprogrammplanung
3. Operative Planung
– Entwicklung kurz- und mittelfristiger Pläne für alle betrieblichen Funktionsbereiche auf Basis der strategischen Planung
– Erarbeitung von Maßnahmenkatalogen
4. Erfolgs- und Liquiditätsplanung
– Abstimmung der obigen drei Teilkomplexe des unternehmerischen Planungssystems mit dem Finanzbereich in Form von Planerfolgsrechungen, Planbilanzen und Finanzplänen (bzgl. des Gesamtunternehmens)
58Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Vision & MissionBeispiele
IKEA:
– Die IKEA-Geschäftsidee besteht darin, ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu Preisen anzubieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können.
Pfizer:
– We will become the world‘s most valued company to patients, customers, investors, business partners, and the communities where we work and live.
– We dedicate ourselves to humanity‘s quest for longer, healthier, happier lives through innovation in pharmaceutical, consumer, and animal health products.
Coca-Cola:
– The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone it touches.
– The basic proposition of our business is simple, solid and timeless.When we bring refreshment, value, joy and fun to our stakeholders, then we sucessfully nurture and protect our brands, particularly Coca-Cola. That is the key to fulfilling our ultimate obligation to provide consistently attractive returns to the owners of our business.
Quelle: Unternehmenswebsites
59Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Vision & MissionBeispiele
Mary Kay
– Mary Kay‘s mission is to enrich women‘s lives.
– We will do this in tangible ways, by offering quality products to consumers, financial opportunities to our independent sales force and fulfilling careers to our employees.We will also reach out to the heart and spirit of women, enabling personal growth and fulfillment for the women whose lives we touch.We will carry out our mission in a spirit of caring, living the positive values on wich our Company was built.
ExxonMobil
– Exxon Mobil Corporation is committed to being the world‘s premier petroleum and petrochemical company. To that end, we must continuously achieve superior financial and operating results while adhering to the highest standards of business conduct. These unwavering expectations provide the foundation for our commitments to those with whom we interact.
Quelle: Unternehmenswebsites
60Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Betriebswirtschaftliche ZielbegriffeWirtschaftlichkeit & Produktivität
Wirtschaftlichkeit bezeichnet das monetär bewertete Verhältnis zwischen Zweckerfüllung und Mitteleinsatz:
Produktivität ist ein Maß für die mengenmäßige Ergiebigkeit der Kombination von Produktionsfaktoren:
– Beispiel:
%100Kosten
LeistunglichkeitWirtschaft
%100Input
OutputtoduktivitäPr
%100ndenArbeitsstu
MengeerzeugteduktivitätArbeitspro
61Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Betriebswirtschaftliche ZielbegriffeRentabilität
Als Rentabilität bezeichnet man den Erfolg einer Periode bezogen auf das eingesetzte Kapital oder den Umsatz:
100%talGesamtkapi
alzinsenFremdkapitGewinnlitättalrentabiGesamtkapi
%100alEigenkapit
GewinnitätalrentabilEigenkapit
100%Umsatz
alzinsen)Fremdkapit(GewinnabilitätUmsatzrent
100%alFremdkapit
alzinsenFremdkapititätalrentabilFremdkapit
62Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Betriebswirtschaftliche ZielbegriffeLeverage-Effekt
Der Leverage-Effekt besagt, dass die sukzessive Aufnahme von Fremdkapital (Erhöhung des Verschuldungsgrades V) Auswirkungen auf die erwartete Eigenkapitalrentabilität E(rEK) hat.
Es sei
– NG = Nettogewinn
– BG = Bruttogewinn
– EK = Eigenkapital
– FK = Fremdkapital
– i = Fremdkapitalzinssatz
– rEK = Eigenkapitalrendite
– rGK = Gesamtkapitalrendite
Verschuldungsgrad: EK
FKV
63Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Betriebswirtschaftliche ZielbegriffeLeverage-Effekt
Somit gilt:
bzw.:
d.h.: Der Erwartungswert der Eigenkapitalrendite nimmt mit wachsendem Verschuldungsgrad V zu, falls E(rGK) > i.
Aber gleichzeitig nimmt das Risiko der Eigenkapitalrendite mit steigendem Verschuldungsgrad quadratisch zu:
Var(E(rEK)) = Var((rGK – i) V + rGK)
= Var(V rGK + rGK – i V)
= (1 + V)2 Var(rGK)
V)ir(rEK
FK)ir(r
EK
iFKGKr
EK
iFKBG
EK
NGr GKGKGKGK
GKEK
)i)r(E(V)r(E)r(E GKGKEK
64Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Shareholder Value-Ansatz
Alternative Bezeichnungen:
– Wertorientierte Unternehmenssteuerung
– Wertsteigerungsanalyse
– Wertsteigerungsansatz
Gemeinsame Zielsetzung
– Disziplinierung des Managements
– Ausrichtung der Unternehmenspolitik an den Interessen der Aktionäre
– Maximierung des Eigenkapital-Marktwerts
Die Entwicklung von Shareholder Value-Konzepten geht vor allem zurück auf Alfred Rappaport: “Creating Shareholder Value“ (1986).
65Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Prinzipal-Agenten-Problematik
Allgemein: Vorliegen von Informationsasymmetrien und Interessenkonflikten, wenn eine Partei (Agent) im Auftrag einer anderen Partei (Prinzipial) agiert.
Wesentliches Merkmal von Aktiengesellschaften: Besitz des Eigenkapitals von AGen ist in der Regel breit gestreut.
– Vorteil:
» Trennung der beiden Funktionen “Management“ und “Risikotragung“ wird ermöglicht.
» Beschaffung größerer Mengen Eigenkapitals wird erlaubt.
– Nachteil:
» Kleinaktionäre sind nicht in der Lage, ihre Kontrollfunktion vernünftig auszufüllen (Free Rider Problematik).
» Problem der Trennung von Eigentum und Kontrolle. Manager von AGen haben die Möglichkeit, den sich ihnen bietenden
diskretionären Handlungsspielraum für die Verfolgung eigener Interessen auszunutzen ( Shareholder Value-Konzept).
66Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Stakeholder-Ansatz
Der Erfolg einer Unternehmung ist in entscheidender Weise von den unternehmensspezifischen Investitionen aller mit der Unternehmung verbundenen Gruppen abhängig (sog. Stakeholder); dazu gehören z.B. neben den Aktionären:
– Kunden
– Mitarbeiter
– Lieferanten
– Kreditgeber
– Staat
– Gesellschaft Die mit unternehmensspezifischen Investitionen verbundenen Quasirenten
können nicht bereits ex ante auf alle beteiligten Kooperationsparteien aufgeteilt werden, Verträge werden immer unvollständig formuliert.
Nach Erfüllung aller expliziten Vertragselemente verbleiben immer noch implizite Ansprüche der übrigen Interessensgruppen, da auch sie etwas auf dem Spiel (at stake) stehen haben.
67Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Stakeholder- vs. Shareholder-Ansatz
Stakeholder-Ansatz Shareholder-Ansatz
HintergrundDas Unternehmen existiert, um die Ansprüche aller Interessen-gruppen umzusetzen
Das Unternehmen existiert, um das Vermögen seiner Eigentümer zu mehren
ErfolgsmaßstabMaximierung der Differenz zwischen den Anreizen und Beiträgen aller Gruppen
Maximierung der zukünftigen diskontierten Zahlungen an die Eigentümer
Beurteilung
Nicht operational, da auf interpersonellen Nutzenvergleichen aufbauend; pluralistisch
Operational, da auf Markt- und Ressourceneffizienz ausgerichtet; monistisch
UnternehmenszielMaximierung des Stakeholder Value
Maximierung des Shareholder Value
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 107
68Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gesamtunternehmensstrategie
Sind die Ziele festgelegt, müssen Strategien entwickelt werden.
Die Formulierung der Strategien erfolgt sowohl auf Unternehmensebene (corporate strategy) als auch auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten (business strategy).
Ferner sind für die einzelnen betrieblichen Funktionalbereiche strategische Entscheidungen zu treffen.
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 108
Gesamt-unternehmensstrategie
Festlegung des Produkt-Markt-Konzeptes
Fu
nk
tio
na
lstr
ate
gie
n F&E
Beschaffung
Produktion
Absatz
Geschäftsfeld 1GF-Strategie z.B.:Kostenführerschaft
Geschäftsfeld 2GF-Strategie z.B.:
Differenzierung
Geschäftsfeld 3GF-Strategie z.B.:Kostenführerschaft
Geschäftsfeld 4GF-Strategie z.B.:
Nischenpolitik
69Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Strategische Planung
Bei der strategischen Planung handelt es sich um einen Prozess, in dem eine Analyse der gegenwärtigen Situation sowie der zukünftigen Chancen und Risiken stattfindet.
Es werden formuliert:
– Absichten
– Ziele
– Strategien
– Maßnahmen
Dadurch wird aufgezeigt, wie das Unternehmen seine vorhandenen Ressourcen optimal einsetzt.
Die strategische Planung fällt in den Aufgaben- und Verantwortungsbereich der Unternehmensleitung.
70Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Strategische PlanungGrundstruktur
1. Analyse-Phase
Das Unternehmen und seine Umwelt- Umweltanalyse- Ressourcenanalyse
1. Wertsystemanalyse
2. Ziel-Phase
Langfristige Unternehmensabsichten- Qualitative Ziele- Quantitative Ziele
3. Strategien-Phase
Strategiebestimmung- Unternehmensstrategie- Geschäftsfeldstrategie
2. Funktionalstrategie
4. Bewertungsphase
- Quantitative Bewertung- Qualitative Bewertung
5. Ausführungsphase
Festlegung der Maßnahme undZiele
6. Kontroll-Phase
Überprüfung der strategischen Pläne-Prämissenkontrolle- Durchführungskontrolle
3. Strat. Überwachung
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 103
71Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
SWOT-AnalyseStärken, Schwächen, Gelegenheiten Bedrohungen
Die SWOT-Analyse ist eine der meist genutzten Analyse-Techniken, um einerseits die internen Stärken und Schwächen der Unternehmung, andererseits die externen positiven bzw. negativen Umweltbedingungen aufzudecken.
Zu beachten ist, dass die SWOT-Analyse in erster Linie „Rohdaten“ liefert mittels derer eine tiefer gehende strategische Analyse ermöglicht wird.
Opportunities/ThreatsStrengths/Weaknesses
Relativer Marktanteil
BranchenattraktivitätWettbewerbsposition
Marktwachstum
Erfolgspotenzial
Typ1:
Typ2:
Quelle: Hahn/Hungenberg, 2001, S. 1126f. (sehr ausführlich)
72Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
McKinsey-7-S-Modell
Structure(Struktur)
Strategy(Strategie)
Systems (Systeme)
Super-ordinate
Goals (Selbstver-ständnis)
Skills(Spezial-
kenntnisse)
Style(Stil)
Staff(Stamm-personal)
weicheFaktoren
harte Faktoren
Auf Basis der Stärken und Schwächen des Unternehmens muss eine optimale Anpassung des Unternehmens an seine Umwelt erfolgen. Die „Stellschrauben“ bringt das 7-S-Modell von McKinsey zum Ausdruck:
Quelle: Oechsler, 1994, S. 275
73Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Umweltanalyse
Mit Hilfe der Umweltanalyse sollen der Unternehmensführung möglichst vollständige, sichere und genaue Informationen über das betriebliche Umfeld zur Verfügung gestellt werden.
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 104
Globale Umwelt
ÖkologieÖkonomie
Technologie
Staat
Gesellschaft
Unternehmens-spezifische Umwelt
Absatz-markt
Arbeits-markt
Kapital-markt
Beschaffungs-markt
Unternehmen
74Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
UmweltanalyseKlassifizierung von Umweltbedingungen
Verschiedene externe (d.h. nicht vom Unternehmen beeinflussbare) Umweltbedingungen können sowohl positiven (opportunity) als auch negativen (threat) Einfluss auf unternehmerische Tätigkeit und Erfolg haben.
Ökonomische Faktoren
Gesamtwirtschaftliche EntwicklungHöhe des verfügbaren EinkommensEinkommensverteilungPro-Kopf-EinkommenKonsumneigungZinsenSteuersätzeBruttoinlandsprodukt
Soziokulturelle Faktoren
Einstellungen, Meinungen und WerteLebensstilArbeitseinstellung
Politisch-rechtliche Faktoren
nationale GesetzgebungProduzentenhaftungUmweltgesetzgebungDeregulierungZulassungsbestimmungen
GlobaleFaktoren
WechselkurseGlobalisierungSupranationale GesetzgebungZölleExportbeschränkungen
DemografischeFaktoren
Bevölkerungsaufbau (Überalterung)Veränderungen in der ethnischen ZusammensetzungGeografische Verteilung der Bevölkerung
Technologische und ökologische Faktoren
ErfindungenEntwicklungen in alternativen Industriezweigenhergestellte Produkte und FolgewirkungenAbfallprodukte im Herstellungsprozess
Quelle: In Anlehnung an Beschorner/Peemöller, 2005, S. 82
75Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Klassifizierung von UmweltbedingungenBeispiel
Faktor Industrie positiv negativ
ökonomisch
Zinssenkung Immobilien x
Versicherungswirtschaft x
soziokulturell
stärkeres Gesundheitsbewusstsein
Hersteller von Fitnessgeräten x
Fleischproduzenten x
politisch-rechtlich
Gesetz zur Einführung des Dosenpfands
Hersteller von Mehrwegverpackungen x
Dosenhersteller x
technologisch/ökologisch
Umweltverschmutzung Solaranlagen x
Mineralölindustrie x
demografisch
alternde Bevölkerung Altersheime x
Babyprodukte x
global
zunehmender weltweiter Handel
Logistikunternehmen x
(nationale) Textilindustrie x
Quelle: In Anlehnung an Dess/Lumpkin/Taylor, 2004, S. 50
76Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Wettbewerbskräfte(Porter‘s Five Forces Model of Industry Competition)
Mittels dieser Branchenstruktur-Analyse kann die Wettbewerbssituation und das Gewinnpotential abgeschätzt werden. In der Folge wird aus diesen Erkenntnissen eine effektive Wettbewerbsstrategie abgeleitet.
Quelle: Porter, 1980/1998, S. 4
Lieferanten
Wettbewerberin der Branche
Rivalität unterden Unternehmen
Abnehmer
Potenzielle neueKonkurrenten
Ersatzprodukte
Bedrohung durch neue Konkurrenten
Bedrohung durch Ersatzprodukte und-dienste
Verhandlungs-macht derLieferanten
Verhandlungs-macht derAbnehmer
77Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Wettbewerbskräfte(Porter‘s Five Forces Model of Industry Competition)
Potentielle neue Konkurrenten: Das Ausmaß an Bedrohung durch neue Wettbewerber ergibt sich insbesondere aus den existierenden Markteintrittbarrieren:
– steigende Skalenerträge (economies of scale), d.h. sinkende Grenzkosten bei zunehmender Produktionsmenge
– Produktdifferenzierung, z.B. durch bekannte Markennamen und entsprechende Kundenloyalität
– hohe Anfangsinvestitionen
– „switching costs“, d.h. der Kunde muss beim Wechsel von einem Unternehmen zu einem anderen mit einmaligen Kosten rechnen
Fehlt es in einer Branche an entsprechenden Markteintrittsbarrieren, so ist die von neuen Konkurrenten ausgehende Gefahr tendenziell hoch.
Quelle: Porter, 1980/1998, S. 7ff.
78Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Wettbewerbskräfte(Porter‘s Five Forces Model of Industry Competition)
Bedrohung durch Ersatzprodukte: Ersatzprodukte begründen eine Preisobergrenze für die Produkte einer Branche. Je attraktiver das Preis-Leistungs-Verhältnis der Ersatzprodukte ist, desto nachteiliger ist dies für die Profitabilität in der Branche
Verhandlungsmacht der Abnehmer: Die Käufer „bedrohen“ die Profitabilität einer Branche, indem sie Preise drücken, mehr Qualität oder Serviceleistungen fordern und Wettbewerber gegeneinander ausspielen. Die Macht der Abnehmer ist umso größer,
– je größer der Anteil eines einzelnen Käufers am Gesamtumsatz des Unternehmens ist
– je standardisierter und undifferenzierter die verkauften Produkte sind
– je niedriger die „switching costs“ sind
– je größer die Gefahr ist, dass die Käufer selbst in den Markt eindringen (backward integration)
Quelle: Porter, 1980/1998, S. 23ff.
79Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Wettbewerbskräfte(Porter‘s Five Forces Model of Industry Competition)
Verhandlungsmacht der Lieferanten: Spiegelbildlich zur Macht der Abnehmer besteht die Macht der Lieferanten darin Preise zu erhöhen, sowie die Qualität ihrer Produkte zu senken bzw. Dienstleistungen einzuschränken. Dies gilt insbesondere unter folgenden Umständen:
– es existieren relativ wenige Lieferanten
– es gibt keine Alternativen zu den Produkten der Lieferanten
– die eigene Branche ist selbst kein großer Abnehmer für die Lieferanten
– die Produkte der Lieferanten ist besonders wichtig für die eigene Branche
– es existieren hohe „switching costs“
– es besteht die Gefahr, dass die Lieferanten in die eigene Branche eindringen (forward integration)
Quelle: Porter, 1980/1998, S. 27ff.
80Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Wettbewerbskräfte(Porter‘s Five Forces Model of Industry Competition)
Rivalität unter den Unternehmen: Zu den typischen Wettbewerbsstrategien gehören Preissenkungen, Rabattaktionen, verstärkter Kundenservice und längere Garantiezeiten, Werbefeldzüge und die Einführung neuer Produkte. Intensiver Wettbewerb resultiert insbesondere aus folgenden Umständen:
– zahlreiche bzw. ähnlich große Unternehmen
– geringes Wachstum in der Branche
– hohe Fixkosten
– geringe Differenzierungsmöglichkeiten bzw. niedrige „switching costs“
– hohe Marktaustrittsbarrieren
Quelle: Porter, 1980/1998, S. 17ff.
81Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
RessourcenanalyseWertschöpfungskette (Porter)
Die Analyse der Wertschöpfungskette (value-chain analysis) betrachtet das Unternehmen als einen sequentiellen Prozess von wertschöpfenden Aktivitäten. Ein Unternehmen ist insoweit profitabel, wie die geschaffenen Werte die Kosten übersteigen, die bei der Produktion seiner Produkte und Dienstleistungen entstehen.
Kunden-dienst
Ausgangs-logistik
Marketing und Vertrieb
OperationenEingangs-
logistik
Gew
inn
sp
ann
e
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
un
terstü
tzen
de
Aktivitä
ten
primäreAktivitäten
Quelle: Porter, 1985/1998, S. 66; vgl. auch Gutenberg
82Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Wertschöpfungskette (Porter)Strategische Ansatzpunkte
Kostenreduktion/-eliminierung Differenzierung
1. In einzelnen Wertschöpfungssegmenten
2. Zwischen einzelnen Wertschöpfungssegmenten der eigenen Wertkette
3. Zwischen einzelnen Wertschöpfungssegmenten der eigenen Wertkette und der Wertkette anderer Akteure
4. Über die gesamte Wertkette
83Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Wertschöpfungskette (Porter)Konkrete Ansatzpunkte (Beispiele)
Eingangslogistik
– Lage und Verteilung der Distributionszentren zur Minimierung der Lieferzeiten
– Hervorragendes Material- und Inventar-Kontrollsystem Operationen
– Optimaler Automatisierungsgrad
– Qualitätssicherungssysteme zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung Marketing und Vertrieb
– Motiviertes und kompetentes Vertriebspersonal
– Effiziente Preisstrategien Ausgangslogistik
– Effektives Liefersystem zur schnellen und fehlerlosen Warenauslieferung Kundendienst
– Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche, Reklamationen und Notfälle
– Kompetentes Servicepersonal durch laufendes Training
84Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Wertschöpfungskette (Porter)Konkrete Ansatzpunkte (Beispiele)
Unternehmensinfrastruktur
– Enge Kontakte zu allen wichtigen Stakeholdern des Unternehmens
– Exzellentes Planungssystem zur Erreichung der Unternehmensziele Personalwirtschaft
– Erfolgreiches Recruiting und geeignete Fortbildungsmaßnahmen
– Effektive Anreizsysteme Technologieentwicklung
– Enge Kooperation zwischen F&E-Bereich und anderen Abteilungen
– Kreative und innovative Arbeitsatmosphäre Beschaffung
– Entwicklung von Win-Win-Beziehungen mit Lieferanten
– Fähigkeit die richtigen Make-or-Buy-Entscheidungen zu treffen
85Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Balanced Scorecard
Vision und
Strategie
KundenWelche Leistungen sollten wir für
unsere Kunden erbringen, um die Strategie zu verwirklichen?
Zie
leK
ennz
ahle
nV
orga
ben
Maß
nahm
en GeschäftsprozesseWie müssen wir die
Geschäftsprozesse optimieren, um Gesellschafter und Kunden
zufrieden zu stellen?
Zie
leK
ennz
ahle
nV
orga
ben
Maß
nahm
en
Innovation und LernenWie können wir unsere
Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern
um unsere Strategieverwirklichungs-kompetenz zu steigern?
Zie
leK
ennz
ahle
nV
orga
ben
Maß
nahm
en
FinanzenWelche Erwartungen haben
unsere Gesellschafter an unser finanzielles Ergebnis?
Zie
leK
ennz
ahle
nV
orga
ben
Maß
nahm
en
Quelle: Nach Kaplan/Norton, 1996, S. 9
86Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard (BSC) ist eine ganzheitlich orientierte, kennzahlenbasierte Managementmethode, die von Robert Kaplan und David Norton entwickelt wurde (1992).
Die Balance Scorecard setzt die (vorgegebene) Vision und Strategie eines Unternehmens in Beziehung zu relevanten internen und externen Aspekten und betrachtet deren Wechselwirkungen.
Zur Einführung der BSC ist ein effektives und effizientes Projektmanagement notwendig, da der Prozess des Aufbaus einer BSC relativ viel Management-Kapazität bindet. Die Ursache hierfür liegt in dem hohen Abstimmungsbedarf zwischen den Führungskräften, um ca. 20 ausgewogene und aussagekräftige Kennzahlen abzuleiten.
Mehr dazu in der Controlling-Vorlesung.
Quelle: Nach Kaplan/Norton, 1996, S. 9; Hahn/Hungenberg, 2001, S. 254
87Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Generische Wettbewerbsstrategien (Porter)Grundprinzip
Kostenführerschaft(overall cost leadership)
Differenzierung(differentiation)
Konzentration auf Schwerpunkte(focus)
Strategischer VorteilEinzigartigkeit aus der Sicht des Käufers Kostenvorsprung
Str
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Laut Michael E. Porter gibt es drei generische Wettbewerbsstrategien (generic strategies) durch die die fünf Wettbewerbskräfte erfolgreich überwunden werden können:
Quelle: Porter, 1980/1998, S. 39
88Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Generische Wettbewerbsstrategien (Porter)Risiken
Kostenführerschaft
– technologische Veränderungen, Nachahmung, Vernachlässigung notwendiger Produkt- oder Marketing-Änderungen, Kostensteigerung
Differenzierung
– zu große Kostenunterschiede, sinkende Nachfrage, Nachahmung
Konzentration
– zu große Kosten- oder zu geringe Differenzierungsunterschiede, neue Anbieter auf Teilmärkten
89Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Erfahrungskurve Die Erfahrungskurve (von Bruce D. Henderson, BCG, im Jahr 1968 entwickelt)
beschreibt den empirisch feststellbaren Zusammenhang zwischen Stückkosten und kumulierter Output-Menge. Sie besagt, dass bei jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge die Stückkosten potenziell um 10-30% sinken.
Dieses Kostensenkungspotenzial tritt jedoch nicht von allein ein, sondern muss vom Management genutzt werden.
90%-Erfahrungskurve
80%-Erfahrungskurve
70%-Erfahrungskurve
90Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Erfahrungskurve: Ursachen
Größendegression (statisch):
– Fixkostendegression (stückzahlabhängiger Mengeneffekt)
– Economies of Scale (stückzahlabhängiger Betriebsgrößeneffekt)
Erfahrungseffekte (dynamisch):
– Technischer Fortschritt
– Rationalisierung (input- bzw. outputorientiert)
– Lernkurveneffekte (Lernen, Spezialisierung)
In engem Zusammenhang mit dem Erfahrungskurven-Konzept stehen das Total Quality Management (TQM) sowie Kaizen (schrittweise Perfektionierung, kontinuierlicher Verbesserungsprozess; von Toyota entwickelt).
Mehr dazu in der Controlling-Vorlesung.
91Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktlebenszyklus
www.4managers.de/../10-Inhalte/Dateien/produktlebenszyklus_01.pdf
Break Even
92Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktlebenszyklus
Einführung
– beginnender Umsatz, aber noch keine Gewinne
– hoher Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung
– Anlaufschwierigkeiten der Produktion und hohes Risiko
– Ende der Einführungsphase bei Erreichen der Gewinnschwelle
Wachstum
– überproportional steigender Umsatz
– steigende Gewinne und geringes Risiko
– abnehmender Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung
– Ende der Wachstumsphase bei maximalem Grenzumsatz bzw. maximaler Gewinnrate
93Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktlebenszyklus
Reifezeit
– abnehmende Umsatzzuwachsraten – fallender Grenzumsatz
– fallende Gewinne
– steigender Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung
– zunehmendes Risiko durch aufkommende Konkurrenzprodukte
– Ende der Reifephase bei Tendenz zu stagnierendem Umsatz
Sättigung
– stagnierender Umsatz – Grenzumsatz gegen Null
– geringe Gewinne
– erhöhter Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung
– stärkeres Risiko
– Ende der Sättigungsphase, wenn der Umsatz trotz entsprechender Gegenmaßnahmen merklich zurückgeht
94Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktlebenszyklus
Degeneration
– fallender Umsatz – negativer Grenzumsatz
– keine Gewinne
– Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung nutzlos
– hohes Risiko
– Ende der Degenerationsphase durch Herausnahme des Produktes aus dem Markt
95Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
PortfolioanalyseBCG-Matrix (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio)
Der „relative Marktanteil“ ist der Marktanteil des Unternehmens im Verhältnis zum Marktanteil des größten Konkurrenten.
Die Größe der Kreise repräsentiert die Bedeutung der jeweiligen Geschäftseinheit (SGE) für das Gesamtgeschäft.
Die BCG-Matrix baut auf der Erfahrungskurven-Analyse und dem Produktlebenszyklus-Modell auf.
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 109
Mar
ktw
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srat
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2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
0
Stars Fragezeichen
Cash-Kühe Arme Hunde
hoch niedrig
Relativer Marktanteil
10x 4x
0,4x2x
1,5x 1x
0,5x
0,3x
0,2x
0,1x
96Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
PortfolioanalyseBCG-Matrix (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio)
Aus der Einteilung der strategischen Geschäftsfelder in vier Kategorien lassen sich Normstrategien ableiten:
– Fragezeichen (question marks): stark negative Cash Flows
Strategie: Entweder Tätigen von hohen Investitionen zum Ausbau des Marktanteils (Offensivstrategie) oder Aufgabe des Geschäftsfeldes (Defensivstrategie).
– Stars (stars): positive Cash Flows
Strategie: Tätigen von Investitionen zur Entwicklung einer starken Wettbewerbsposition.
– Cash-Kühe (cash cows): stark positive Cash Flows
Strategie: Tätigen von Erhaltungsinvestitionen und Abschöpfen der verbleibenden Cash Flows.
– Arme Hunde (poor dogs): geringe oder negative Cash Flows
Strategie: Abschöpfen der Cash Flows bzw. Marktaustritt.
97Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Portfolioanalyse Cash-Situation
EinführungsphaseWachstumsphase
SättigungsphaseReifephase
hoch niedrig
Ma
rktw
ac
hs
tum
hoch
niedrig
Relativer Marktanteil
Investitionsstrategien Offensivstrategien
Abschöpfungsstrategien Desinvestitionsstrategien
Investitionen (in EUR)
Umsatz-Cash-Flow (in EUR)
98Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Marktattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Matrix (McKinsey-Portfolio)
niedrig
Expandieren:Wachstumsstrategien, Investieren
Auswählen: Gebiete der Selektion; Rationalisierung undGewinnrealisierung
Abschöpfen: Gebieteder Desinvestition;der Ertrags- und Liquiditätsmaximierung
Mar
ktat
trak
tivi
tät
hoch
mittel
hoch
niedrigmittel
Wettbewerbsposition
100% 0%
0%
100%
99Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix) Von Igor Ansoff entwickelte Methode zur Fällung strategischer Entscheidungen
(ca. 1965):
Marktdurchdringung: Das Unternehmen wächst mit bestehenden Produkten in seinem aktuellen Marktsegment (Verdrängungswettbewerb).
Markterschließung: Unternehmenswachstum wird erzielt durch die Erschließung neuer Marktsegmente für die bestehenden Produkte.
Produktentwicklung: Das Unternehmen entwickelt neue Produkte für die bereits bestehenden Marktsegmente, in denen es aktiv ist.
Diversifikation: Das Unternehmen entwickelt neue Produkte für neue Märkte.
Produkt
bestehend neu
Markt
bestehendMarktdurchdringung
(market penetration)
Produktentwicklung
(product development)
neuMarktentwicklung
(market development)
Diversifikation
(diversification)
100Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Kernkompetenzen
Kernkompetenzen sind die dauerhafte Ursache für den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.
Die von Prahalad und Hamel (1990) maßgeblich beeinflusste Definition der „Kernkompetenz“ beinhaltet folgende Kriterien:
– Eine Kernkompetenz soll dem Unternehmen den Zugang zu einer Vielzahl von Absatzmärkten verschaffen – sie muss sich folglich nach dem Prinzip der Synergie in mehreren Märkten Gewinn bringend einsetzen lassen.
– Eine Kernkompetenz muss von hohem Kundennutzen sein, indem sie direkt zu den Vorzügen eines Endprodukts beiträgt, die vom Kunden wahrgenommen werden.
– Eine Kernkompetenz darf von Konkurrenten nur schwer zu imitieren sein.
– Eine Kernkompetenz ist kein einzelnes Aktivum, sondern ein (intelligentes) Bündel von Fähigkeiten und Technologien, und sie entsteht durch die Integration mehrerer individueller Fähigkeiten.
101Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Globale Märkte
Ein Unternehmen, das international tätig ist, sieht sich zwei entgegen gesetzten Kräften ausgesetzt:
– zum einen dem Druck zur Kostenreduktion
– zum anderen der Notwendigkeit sich den lokalen Gegebenheiten anzupassen
Aus diesem Trade-Off lassen sich drei wesentlicheinternationale Wettbewerbs-strategien ableiten:
Multi-domesti
cStrategy
Trans-national Strategy
GlobalStrategy
Ko
ste
nd
ruck
lokale Anpassungniedrig
hoch
hoch
Quelle: Nach Dess/Lumpkin/Taylor, 2004, S. 222
102Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Globale MärkteEinstiegsformen
Unabhängigkeit & Kontrolle
Inve
stm
en
tum
fan
g &
R
isik
o
hoch
niedrig hoch
Export
Lizenzvergabe
Franchising
Strategische Allianz
Joint Venture
eigenes Tochter-unternehmen
Unternehmen haben zahlreiche Möglichkeiten, um in internationalen Märkten zu expandieren.
Üblicherweise wird dabei am Anfang auf Expansionsformen zurückgegriffen, die zwar weniger Kontrolle über das Geschäft erlauben, jedoch auch mit geringerem Aufwand und weniger Risiko verbunden sind:
Quelle: Nach Dess/Lumpkin/Taylor, 2004, S. 227
103Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Operative Planung
Art der
AbleitungTop-down Bottom-up Gegenstromverfahren
Vorgehensweise
Formulierung der Unternehmensgesamtziele durch die Führungsspitze
Ableitung über die Hierarchiestufen
Ermittlung der Umsatzziele z.B. über Außendienstmitarbeiter anhand von Schlüsselkunden
Zusammenfassung aller daraus abgeleiteten Werte über die Hierarchiestufen bis zur Führungsspitze
Vorgabe der Gesamtziele durch die Führungsspitze
Beurteilung und Anpassung der Größen auf jeder Hierarchiestufe nach den Gegebenheiten
Vorteile
Berücksichtigung strategischer Aspekte
Widerspruchsfreie Ziele
Schnelle Ableitung
Einbindung der Kenntnisse vor Ort
Motivation der Mitarbeiter
Stärkere Marktorientierung
Dialog zwischen strategischen Aspekten und Realität
Motivierung der Mitarbeiter
Widerspruchsfreie Ziele
Nachteile
Mangelnde Realitätsnähe
Geringere Motivation und Akzeptanz
Aufwändige Rückkopplung erforderlich
Vergangenheitsorientierung
Abteilungskonflikte
geringe Anforderungshöhe
Zeitaufwendiges Verfahren der iterativen Zyklen
Verteilungskämpfe der beteiligten Einheiten
Im Konflikt dominiert die Führungsspitze
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 115
104Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
KapitalwertmethodeGrundlagen
Die Kapitalwertmethode ist ein dynamisches Verfahren der Investitionsrechnung. Durch Abzinsung (Diskontierung) auf den Zeitpunkt t = 0 (Beginn der Investition) werden Zahlungen, die zu beliebigen Zeitpunkten anfallen, vergleichbar gemacht (Barwert).
Der Kapitalwert einer Investition ist die Summe der Barwerte aller durch diese Investition verursachten Zahlungen (Ein- und Auszahlungen). Voraussetzung ist jedoch, dass zwischenzeitliche kumulierte Überschüsse sofort zum Kalkulationszinssatz angelegt werden (Wiederanlageprämisse).
Eine Investition ist absolut vorteilhaft, wenn ihr Kapitalwert nicht negativ ist.
Werden mehrere Investitionsalternativen verglichen, so ist die mit dem größten Kapitalwert die relativ vorteilhafteste.
105Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
KapitalwertmethodeBeispiel
Folgendes Investitionsprojekt soll realisiert werden:
Errechnung des Kapitalwerts bei einem Zins von 6%
Investition sollte nicht getätigt werden, weil der Kapitalwert negativ ist (-2,28€).
t=0 t=1 t=2 t=3 t=4 t=5
Auszahlung -100,00 €
Einzahlung +15,00 € +25,00 € +45,00 € +25,00 € +5,00 €
t=0 t=1 t=2 t=3 t=4 t=5
-100,00 €
14,15 € 15,00 €
22,25 € 25,00 €
37,78 € 45,00 €
19,80 € 25,00 €
3,74 € 5,00 €
-2,28 €
106Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
KapitalwertmethodeBeurteilung
Beurteilung der Kapitalwertmethode:
– Die Vorteilhaftigkeit einer Investition hängt bei diesem Investitionsrechnungsverfahren stark von dem Ansatz des Kalkulationszinssatzes ab, der für notwendig erachtet wird. Mit steigendem Kalkulationszinssatz nimmt der Kapitalwert ab.
– Die Vergleichbarkeit mehrerer Investitionsobjekte ist nur gegeben, wenn der Anfangsinvestitionsbetrag, die Nutzungsdauer und die Zahlungsüberschüsse gleich sind. Gegebenenfalls sind Differenzbeträge bzw. Restzeiträume mit dem Kalkulationszinssatz zu überbrücken oder Ergänzungsinvestitionen in die Berechnung einzubeziehen.
– Die Kapitalwertmethode enthält die Annahme, dass sich alle Ergänzungsinvestitionen zum Kalkulationszinssatz verzinsen.
Mehr dazu in Investition & Finanzierung (ABWL IV)
107Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Organisation
Unter Organisation versteht man einerseits den Prozess der Entwicklung der Ordnung aller betrieblicher Tätigkeiten, andererseits das Resultat dieses Gestaltungsprozesses, d.h. die Gesamtheit aller Regelungen.
Unterscheidung zur Erleichterung der wissenschaftlichen Durchdringung in:– Ablauforganisation: prozessuale Betrachtung– Aufbauorganisation: statische Betrachtung
In der Praxis sind Strukturen und Abläufe untrennbar verbunden und synchron zu gestalten.
108Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
OrganisationAbgrenzung zu Improvisation und Disposition
Organisation Improvisation Disposition
Inhalt Integrative Steuerung Einzelmaßnahmen:
a) gebunden an organisatorische oder improvisatorische Regeln
b) frei
einheitliche Dauerregelungen auf längere Sicht
provisorische Ad-hoc-Regelungen auf kürzere Sicht;
Vorstufe zur Organisation
Art der Struktur stabile Struktur labile Struktur je nachdem ob a) oder b)
Regelungsart generell fallweise
Anwendung wiederholbare Vorgänge,
Arbeitseilung,
nicht zu komplex
neuartige ungewöhnliche, unerwartet auftretende Situationen
wenn eine generelle Regelung nicht möglich oder technisch, ökonomisch nicht sinnvoll ist
109Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Aufbauorganisation
Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen) zu erreichen, d.h. welche Aufgaben sollen von wem ausgeführt werden.
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 120
Aufgabe
Teilaufgabe
Teilaufgabe
Teilaufgabe
Teilaufgabe
Stellen
Stellen
Stellen
Stellen
Abteilung
Abteilung
Haupt-abteilung
Aufgabenanalyse
Aufgabensynthese
110Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Elemente der Aufgabe
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 121
Raum• geografisches Gebiet• Standort• Ausgestaltung
6
Aufgabe Zeit
• Zeitpunkt• Zeitdauer• Häufigkeiten
5
Verrichtungsvorgang• körperliche u.• geistige Tätigkeiten
1
Objekt• Personen• Sachen
2
Arbeitsmittel• Org-Mittel• Büro-Maschinen• Einrichtung etc.
4Aufgabenträger• Personen• Maschinen
3
111Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
LeitungssystemeEinliniensystem
Beim Einliniensystem untersteht eine Stelle genau einem Vorgesetzten. Einheit der Auftragserteilung (Fayol, 1916) – „one man, one boss“
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 124
Instanz
Instanz Instanz Instanz
112Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
LeitungssystemeMehrliniensystem
Das Mehrliniensystem geht auf das von Taylor 1911 entwickelte Funktionsmeistersystem zurück. Dabei werden jeder Stelle mehrere Instanzen vorgesetzt.
Diese Mehrfachunterstellung fördert die Spezialisierung von Leitungsfunktionen und verkürzt die Kommunikationswege.
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 124
Vorrichtungs-meister
Geschwindigkeits-meister
Prüfmeister
Werkstätten
113Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
LeitungssystemeStab-Linien-System
Beim Stab-Linien-System wird das Liniensystem durch besondere Stellen ergänzt, die weder Instanzen, noch ausführende Stellen sind. Sie sollen fachlich beraten und Entscheidungen vorbereiten.
Diese so genannten Stabsstellen oder Stäbe besitzen keine Entscheidungs- oder Anordnungskompetenz und sind damit Leitungshilfsstellen (Teil der Sekundärorganisation).
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 125
Instanz
Instanz Instanz
Stab
Stab Stab
114Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
LeitungssystemeVergleich
positiv negativ
Einlinien-
System
- klare und eindeutige Zuweisung von Unterstellungsverhältnissen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
- Überschaubarkeit und Einfachheit der Beziehungsstruktur
- Schutz der Hierarchie vor Über- und Eingriffen von Dritten
- starke Beanspruchung der übergeordneten Einheiten mit Koordinationsaufgaben
- lange und umständliche Weisungs- und Informationswege
- personale Abhängigkeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern
Mehrlinien-
System
- Spezialisierung durch Funktionsteilung- direkte Weisungs- und Informationswege- Betonung der Fachautorität- sachliche Konfliktträchtigkeit zur Erzeugung
produktiver Konflikte für neuartige Lösungen
- schwierige Abgrenzung von Zuständigkeiten, Weisungen und Verantwortlichkeiten für ein gesamthaft koordiniertes Handeln
- Schwierigkeit der Fehlerzurechnung- sachliche Konfliktträchtigkeit mit der Gefahr
der Ausuferung in den persönlichen Bereich
Stab-Linien-
System- fachliche Beratung durch Leitungshilfsstellen- Vorbereitung von Entscheidungen
- Macht ohne Verantwortung- Ineffizienzen durch Abwehrreaktionen der
Linie- Konflikte durch unterschiedliche Selbst- und
Fremdbilder- Motivationsmängel bei Stäben
115Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
„Leitungssysteme“ im Vergleichtraditionell feministisch Ölförderer
südamerikanisch arabisch italienisch römisch-katholisch
chinesisch
Quelle: Le Temps Stratégique
116Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
OrganisationsstrukturFunktionale Organisation
Unter der funktionalen Organisation versteht man eine Gliederung der Einheiten einer Organisation nach Verrichtungen (Prozessen) auf der zweiten Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung. Die Leitung erfolgt dabei nach dem Einliniensystem.
Beispielsweise sind viele Klein- und Mittelbetriebe in die Bereiche Forschung & Entwicklung, Produktion, Marketing & Vertrieb und Verwaltung unterteilt.
Diese Form der Primärorganisation stellt die älteste Organisationsform in der Entwicklungsgeschichte dar.
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 126
Unternehmensführung
FertigungBeschaffungForschung &Entwicklung
AbsatzFinanzierung &
Verwaltung
117Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Funktionale OrganisationBewertung
Vorteile
– Spezialisierung
– Kostendegression
– klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche
Nachteile
– erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen/Funktionsbereichen
– Übergewicht des Spezialistentums
– fehlendes Verständnis für andere Funktionsbereiche (Bsp.: Konflikt Marketing und Produktion, Ressortdenken)
– niedrige Produkt- und Marktorientierung
– unklare Ergebnisverantwortung
118Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Funktionale OrganisationBeispiel: Allianz Lebensversicherungs-AG
Quelle: Gemäß Vahs, 2005, S. 148
Ressortgliederung Allianz LebenVorstands-
vorsitz
Führungskräfte (ltd. Angestellte)
Rechtsabteilung
Revision
Informations-systeme
Finanzen & Privatkunden
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VertriebKonzern- &
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(Datenschutz)Ärzte Betriebsarzt Sondervertrieb
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Informations-systeme Vertrieb
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PersonalSpezial-
OrganisationKonzern- &
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Controlling & Betriebs-wirtschaft
Customer Relationship Management
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Vertrieb-Leitung Steuer Interne Dienste
Informations-systeme Finanzen
Versicherungs-betrieb
Organisation
Leitungsbereich Financial Services
Mathematik & Produkt-
entwicklung
Informations-systeme
LebenNiederlassungen
Rechnungs-wesen
Software, Technologie, Architektur
Unternehmens-kommunikation
119Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
OrganisationsstrukturDivisionale Organisation (Spartenorganisation)
Quelle: In Anlehnung an Vahs, 2005, S. 150; auch Grochla, 1995, S. 138
SparteProduktgruppe
B
SparteProduktgruppe
C
SparteProduktgruppe
D
Unternehmensführung
ZentralbereichBeschaffung
ZentralbereichFinanzierung
ZentralbereichPersonal
Zentral-stab
SparteProduktgruppe
A
F&E Fertigung AbsatzBeschaffung
120Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Divisionale OrganisationErläuterung
Die divisionale Organisation, auch als Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet, gliedert auf der zweiten Hierarchieebene Organisationseinheiten nach Objekten (Produkte, Kundengruppen, Regionen). Diese Einheiten werden Sparten Geschäftsbereiche oder Divisionen genannt, manchmal auch als Strategische Geschäftseinheiten (SGE, SBU) bezeichnet.
Diese Organisationsform ist eine Grundform der Primärorganisation und durch die Form des Einliniensystems gekennzeichnet. Der Grad der Dezentralisation in einer divisionalen Organisation kann unterschiedlich ausgeprägt sein:
– zentrale Spartenorganisation (geringer Grad an Spartenautonomie; wenige, kleine und homogene Sparten; geringe Komplexität der Steuerungsinstrumente)
– dezentrale Spartenorganisation (hoher Grad an Spartenautonomie; viele, große und diversifizierte Sparten; hohe Komplexität der Steuerungsinstrumente)
121Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Divisionale OrganisationBewertung
Vorteile
– Entlastung der obersten Unternehmensleitung
– hohe Motivation
– erhöhte Flexibilität und Koordination
– exaktere Erfolgsbeurteilung
Nachteile
– Synergieverluste
– Spartenegoismus
– erhöhter Bedarf an Leitungsstellen
– höherer Koordinierungsbedarf
122Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Divisionale OrganisationBeispiel: Bertelsmann AG
Quelle: www.bertelsmann.de, September 2005
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OrganisationsstrukturMatrix-Organisation
funktional
div
isio
nal
Sparte A
Sparte B
Sparte C
…
Management
F&E Produktion Vertrieb …
Quelle: Traditionelle Formen der Aufbauorganisation auf www.synergie.de.vu
124Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Matrix-OrganisationErläuterung
Die Matrixorganisation ist ein Mehrliniensystem mit gleichzeitiger Verrichtungs- und Objektgliederung.
– Die Verrichtungsgliederung, d.h. die Gliederung nach Funktionsbereichen wie beispielsweise Beschaffung, Produktion, Marketing, bildet typischerweise die vertikale Dimension (Linieninstanz).
– Die Objektgliederung – z.B. die Gliederung nach Märkten, Produkten oder Regionen – bildet dann die horizontale Dimension (Matrixinstanz).
Die Weiterentwicklung der Matrix-Organisation in ein dreidimensionales Strukturmodell wird als „Tensororganisation“ bezeichnet.
125Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Matrix-OrganisationBewertung
Vorteile
– kürzere Kommunikationswege
– flexible Berücksichtigung von wettbewerbsrelevanten Aspekten
– Spezialisierung der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der obersten Unternehmensleitung
– Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte
– Vorrang der Sachkompetenz vor der hierarchischen Stellung Nachteile
– Gefahr von Kompetenzkonflikten, Machtkämpfen und unbefriedigenden Kompromissen
– Zurechnungsprobleme von Erfolgen und Misserfolgen
– allgemeiner Mangel an Transparenz
– aufwendige Regelungen der Kompetenzen, hohe Koordinationskosten, ein hoher Kommunikationsaufwand
– eine schwerfällige und lang andauernde Entscheidungsfindung
– ein hoher Bedarf an qualifizierten Managern
126Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Matrix-OrganisationBeispiel 1: Diehl Gruppe
Quelle: www.cubeware.de/lng_undp/download/Diehl_Cubeware_SuccessStory.pdf, 1999
127Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Matrix-OrganisationBeispiel 2: Electrabel AG
Quelle: finance.electrabel.com/corporate/aboutelectrabel/organisation_en.asp
128Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Projekt-OrganisationErläuterung
Definition der Projekt-Organisation (DIN 69901):
„Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes.“
Bei der Projektorganisation müssen alle Projektbeteiligten und somit alle betroffenen Abteilungen bzw. Stellen in den Organisationsplan mit eingebunden werden. Da jedes Projekt bestimmte Besonderheiten besitzt, ist bei der Struktur der Projektorganisation darauf zu achten, dass Entscheidungs- und Kommunikationswege sinnvoll definiert sind und das Konfliktpotential niedrig gehalten wird. Darüber hinaus muss eindeutig die Stellung des Projektleiters sowie seine Kompetenzen und Weisungsbefugnisse definiert werden.
129Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
OrganisationsstrukturProjekt-Organisation
Reine Projektorganisation
Auftrags-Projektorganisation
Einfluss-Projektorganisation
Matrix-Projektorganisation
Quelle: www.stud.uni-karlsruhe.de/~uchh/project/de/projektorganisation.html
Projektleiter
Projektleiter
Projektkoordinator
Projektkoordinator
130Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Projekt-OrganisationBewertung
Art der Projektorganisation
Vorteile Nachteile
Reine
Projektorganisation
- Projektleiter hat volle Kompetenz
- Kurze Kommunikationswege
- Gefahr des Etablierens der Projektgruppe nach Projektende
Einfluss-
Projektorganisation- Geringste Veränderung in der bestehenden Organisation
- Projektleiter hat kaum Weisungsbefugnis
- Keine personifizierte Verantwortung
Matrix-
Projektorganisation
- Schnelle Zusammenfassung von interdisziplinären Gruppen
- Förderung von Synergieeffekten
- Projektarbeiter arbeiten für zwei Vorgesetzte
- Gefahr von Konflikten
Auftrags-
Projektorganisation
- Klare Kompetenzabgrenzung- Große Flexibilität bei Multiprojekten
- Notwendigkeit einer eigenen Organisationssäule
- Konkurrenzdenken der Organisationssäule
Quelle: www.stud.uni-karlsruhe.de/~uchh/project/de/projektorganisation.html
131Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Moderne UnternehmensstrukturenEntwicklung
Komplexität der Leistung
Un
sich
erh
eit
de
r M
ärk
te
Klassische Unternehmenshierarchie
Schlanke Profit-Center-Organisation Virtuelles Know-how-Unternehmen
Mittelständisches Know-how-Unternehmen
Flexible Kosten
statt Fixkosten
Senkung von
Fixkosten
Neue Medien/andere
Kommunikations-wege
Abbau von Hierarchien/Projekt-
organisation statt Abteilungsorg.
Quelle: In Anlehnung an Reichwald/Hesch, 1998, S. 88
132Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
OrganisationsstrukturOrganigramm – Beispiel 1: Universität Ulm
133Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
OrganisationsstrukturOrganigramm – Beispiel 2: Siemens AG
Quelle: www.siemens.de
134Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Ablauforganisation
personale Synthese
räumliche (lokale) Synthese
zeitliche (temporale) Synthese
Ablauf-organisation
Arbeitselemente
ArbeitssyntheseArbeitsanalyse
Die Ablauforganisation lässt sich als produkt- oder dienstleistungsbezogene Koordination der durch die Aufbauorganisation spezialisierten Erfüllungseinheiten verstehen. Sie bewirkt die zeitliche, räumliche und inhaltliche Ordnung von Arbeitsprozessen.
– Wer macht was, wo, wann und wie? Durch die statische, in spezialisierte Stellen gegliederte Struktur verlaufen
dynamisch die einzelnen Herstellungsprozesse.
135Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Kontrolle Die letzte Phase des Management-Prozesses bildet die Kontrolle. Sie soll die
erreichten Ergebnisse registrieren und mit den Plandaten vergleichen. Bei gravierenden Abweichungen
– Korrekturmaßnahmen oder
– Änderung der Pläne Terminologisch sind zu trennen:
– ergebnisorientierte Kontrollen
– verfahrensorientierte Kontrollen Strategische Kontrolle:
– Soll-Ist Vergleich
– Beurteilung, ob Planung und Vollzug übereinstimmen Operative Kontrolle:
– periodische Durchführung
– Identifizierung von Abweichungen bei der Realisierung der operativen Pläne
Ausführlich in der Controlling-Vorlesung.
136Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren
– Führung» Planung» Organisation» Kontrolle
– Personalwirtschaft» Motivationstheorien» Führungsstile» Arbeitszeit» Entlohungssysteme
– Betriebsmittel Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang
137Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
PersonalwirtschaftZiele
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 140
Sachziel der Personalwirtschaft
Bereitstellung der erforderlichen personellen Kapazität zur Erreichung des Organisationszieles
a) in quantitativer Hinsicht
b) in qualitativer Hinsicht (nach Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft) zur rechten Zeit und am rechten Ort
unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeit und Rentabilität als Beurteilungskriterium für die Effizienz personal politischer Maßnahmen
unter Berücksichtigung der menschlichen Erwartungen (wie Sicherheit, Zufriedenheit usw.) als Voraussetzungen für den sozialen Bestand des Unternehmens
ökonomisch sozial
Formalziele der Personalwirtschaft
138Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MotivationBedürfnispyramide nach Maslow
Quelle: Nach Maslow, 2002, S. 62-75
Selbstverwirklichungs-bedürfnisse
Geltungsbedürfnisse
Soziale Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Physiologische BedürfnissePrimäreMotive
SekundäreMotive
Wachstums-motive
Defizit-motive
Bedürfnis nach Entfaltungder Persönlichkeit.
Bedürfnis nach Status, AnerkennungSelbsteinschätzung: Bedürfnis nach
Können, Selbstständigkeit, UnabhängigkeitFreiheit und Selbstvertrauen.
Bedürfnis nach klaren, geordneten und vorhersehbarenVerhältnissen und nach persönlicher Sicherheit.
Schutz vor Krankheit und Schmerz; Versicherungen für das Alter und gegen Arbeitslosigkeit.
Bedürfnisse nach Gesellschaft, Kontakt, Liebe,Freundschaft und Kameradschaft.
Wunsch nach Erhaltung des eigenen Organismus und der ArtVorherrschaft vor allen anderen Bedürfniskategorien.
Bedürfnis nach Nahrung, Sex, Ruhe, Bewegung, Schutz, Obdach.
139Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Motivation Zweifaktoren-Theorie von Herzberg
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S.147
Unzufriedenheit Zufriedenheit
Hyg
ien
e-F
ak
toren
Mo
tiva
toren
30 25 20 15 10 5 0 5 10 15 20 25 30 40
30 25 20 15 10 5 0 5 10 15 20 25 30 40
Prozentuale Häufigkeit der Nennung von Arbeitsfaktoren in„schlechten“ und „guten“ Situationen
Leistung
Anerkennung
Arbeitsinhalt
Verantwortung
Aufstieg: Vorankommen
Firmenpolitik u. Verwaltung
Gehalt: Bezahlung
Technische Anleitung;Führung
Beziehung zu Kollegen
Beziehung zu Vorgesetzten
Arbeits-bedingungen
Status
Faktoren des persön-lichen Lebens
Beziehungen zuMitarbeiter
Arbeitsplatz-sicherheit
Zuwachs an Erfahrung;Entfaltung
Unzufriedenheit Zufriedenheit
Mo
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ren
Mo
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140Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Die Zweifaktoren-Theorie von Frederick Herzberg (1959) ist eine Theorie der Arbeitszufriedenheit, welche die Humanisierung des Arbeitslebens maßgeblich beeinflusst hat.
Folgende zwei Faktoren sollten zur Arbeitszufriedenheit vorliegen:
– Motivationsfaktoren
– Hygienefaktoren
Motivation im Arbeitsbereich soll erreicht werden durch:
– attraktivere Gestaltung des Arbeitsinhalts
– Schaffung von Verantwortungsbereichen
– Herausforderungen durch komplexe Aufgaben
– Möglichkeit, mit der Aufgabe zu wachsen
Motivation Zweifaktoren-Theorie von Herzberg
141Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MotivationWeitere Prozesstheorien
Anreiz- Beitrags-Theorie
– Ein Mitarbeiter vergleicht die durch seine Arbeit geleisteten Beiträge mit den dafür erhaltenen Anreizen (Chester Barnard, 1938).
Theorie der Leistungsmotivation
– Das Verhalten einer Person wird von der Person selbst und von der Situation bestimmt (John Atkinson, 1957).
– Streben nach Erfolg und sich über erbrachte Leistungen freuen.
Erwartungs-Wert-Theorie
– Ein Weg (z.B. Fortbildungsmaßnahme) wird vom Mitarbeiter nur dann gewählt, wenn er damit ein gewünschtes Ziel (z.B. bessere Bezahlung) erreichen kann (Victor Vroom, 1964).
142Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Führungsstile
Autoritärer Führungsstil:
– Der Vorgesetzte trifft sämtliche Entscheidungen. Die Meinung des Mitarbeiters ist nicht gefragt, Widerspruch wird nicht geduldet.
Patriarchialischer Führungsstil:
– Der Vorgesetzte als Patriarch (Patriarchat: Vaterschaft) trifft allein alle Entscheidungen für seine Mitarbeiter. Er sieht sich jedoch zugleich auch in einer besonderen Fürsorgerolle für die Mitarbeiter. Deren Meinung ist allerdings nicht gefragt, Widerspruch wird nicht geduldet.
Konservativer Führungsstil:
– Der Vorgesetzte erhebt zwar die Meinung der Mitarbeiter, entscheidet aber letztlich nach eigenem Gutdünken.
143Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Führungsstile
Partizipativer Führungsstil:
– Der Vorgesetzte erhebt die Meinung seiner Mitarbeiter und berücksichtigt deren Meinungen bei seiner Entscheidung.
Kooperativer (partnerschaftlicher) Führungsstil:
– Den Mitarbeitern werden weitgehende Mitwirkungsmöglichkeiten bei Entscheidungen eingeräumt. Oft steckt der Vorgesetzte nur den Entscheidungsrahmen ab, innerhalb dessen die Mitarbeiter Entscheidungsfreiheit haben.
Laissez-faire Führungsstil:
– Der Vorgesetzte „lässt alles laufen“ (Laissez-faire). Er setzt keine Grenzen. Führung findet damit nicht mehr statt
144Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
“Management-by-Konzepte“
Management by Exception
– Die Führung erfolgt, indem den Mitarbeitern Handlungsspielraum für Routineentscheidungen gewährt wird. Die Führungskräfte greifen nur bei Abweichungen von angestrebten Zielen und in Ausnahmefällen ein.
Management by Delegation
– Die Führung erfolgt, indem den Mitarbeitern Aufgaben und die damit zusammenhängenden Kompetenzen und Verantwortungen übertragen werden.
Management by Objectives
– Die Führung erfolgt, indem die von den Mitarbeitern zu erreichenden Ziele zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern vereinbart werden. Die Führungskräfte beurteilen die Mitarbeiter anhand des Erreichens der vereinbarten Ziele.
145Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
“Management-by-Konzepte“
Weitere Führungsgrundsätze:
– Management by Results
– Management by Decision Rules
– Management by Systems
146Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
“Management-by-Konzepte“… inoffiziell
Management by Champi(gn)ons
– Die Mitarbeiter im dunkeln lassen und mit Mist zudecken. Wenn sie die Köpfe rausstrecken, abschneiden.
Management by Helicopter
– Über allem schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen, viel Staub aufwirbeln und dann wieder ab nach oben.
Management by Jeans
– An den wichtigsten Stellen sitzen die größten Nieten.
Management by Surprise
– Erst handeln, dann von den Folgen überraschen lassen.
147Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Arbeitsgestaltung
Inhalte der Arbeitsgestaltung:
– Arbeitsprozesse: Es geht dabei um die zweckmäßige Organisation des Arbeitsablaufs, um die Fragen des zeitlichen und örtlichen Hinter- und Nebeneinander von Arbeitsvorgängen.
– Arbeitsinhalt: Es handelt sich um den Teil des Arbeitsablaufs, der von einer Arbeitskraft oder einer Gruppe zusammenhängend ausgeführt wird.
– Arbeitsplatz: Ziel der Arbeitsplatzgestaltung ist die Erzielung optimaler Leistungen durch den Stelleninhaber.
– Arbeitszeit: Durch die Arbeitszeitregelung soll der arbeitende Mensch einmal vor Überlastung und Gesundheitsschäden bewahrt werden.
148Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Arbeitszeit
Die Arbeitszeit ist in der Arbeitszeitordnung und in den Tarifverträgen geregelt. Die Anreizwirkung der Arbeitszeit ergibt sich:
– durch Pausenregelungen
– durch variable Arbeitszeitregelungen
– durch Formen der Teilzeitbeschäftigung
» traditionelle Teilzeitarbeit (Halbtagsarbeit)
» Teilzeitschichten
» Blockteilzeitarbeit (Vollzeitarbeit an einigen Tagen der Woche)
» variable Arbeitszeit (Soll-Arbeitszeit für einen längeren Zeitraum)
» Partner-Teilzeitarbeit (Job-Sharing)
In 2004 betrug die durchschnittliche tatsächliche Arbeitszeit eines Vollzeitbeschäftigten 1.666 Stunden, die tatsächliche Arbeitszeit für den Durchschnitt aller Arbeitnehmer betrug 1.362 Stunden.
Quelle: IAB Kurzbericht, 2004, S. 9
149Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Arbeitszeitmodelle Das wesentliche Ziel von flexiblen Arbeitszeitmodellen ist, einen effizienten
Einsatz der Arbeitszeit zu gewährleisten. Dazu stehen prinzipiell vier Stellschrauben der Arbeitszeit zur Verfügung:
– Volumen: Umfang der geschuldeten Arbeitszeit des einzelnen Mitarbeiters, z.B. Anzahl der zu leistenden Stunden pro Woche, Monat oder Jahr
– Verteilung: Aufteilung des Gesamtstundenvolumens auf die einzelnen Tage der Woche oder die einzelnen Monate des Jahres
– Länge: Anzahl der Stunden pro Tag
– Lage: Beginn und Ende eines Arbeitstages
Quelle: In Anlehnung an Beschorner/Peemöller, 2005, S. 156
Arbeitszeitmodelle
Tag Woche Monat/Jahr Leben
Teilzeit
Schichtarbeit
Gleitzeit
Jobsharing
individuelle Arbeitszeit
KAPOVAZ
40-Stunden-Woche
35-Stunden-Woche
Compressed work week
Brückentage
Sabbatical
Bildungsurlaub
Jahresarbeitsvertrag
Flexible Altersgrenze
Frührente
Altersteilzeit
Lebensarbeitszeitkonten
Auflösung der starren Dreiteilung Ausbildung – Berufsleben – Ruhestand
150Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Arbeitsbewertung
Die wesentlichen Ziele der Arbeitsbewertung sind:
– anforderungsabhängige Lohndifferenzierung
– genauere Zuordnung der Mitarbeiter auf die Arbeitsplätze
– Verbesserung der Arbeitsplätze
– fundierte Arbeitsgestaltung
Summarisches Verfahren
– Arbeitsplatz wird als Ganzes betrachtet
Analytisches Verfahren
– getrennte Bewertung der einzelnen Anforderungsarten (geistige Anforderungen, körperliche Anforderungen, Verantwortung, Arbeitsbedingungen) eines Arbeitsplatzes
151Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Entlohnungssysteme
Jedes Entlohnungssystem sollte das Gerechtigkeitspostulat der Gleichheit von Leistung und Gegenleistung erfüllen.
Zeitlohn: Ein bestimmter Lohnsatz wird für eine feste Zeiteinheit festgelegt.
Leistungslohn: Ein fester Lohnbetrag wird für eine bestimmte Leistung gewährt – wichtigste Ausprägung ist der Akkordlohn.
Akkordlohn– Zeitakkord: Richtwert der Leistung durch Vorgabezeit gesteckt– Geldakkord: Verdienst aus Menge und Geldsatz je Mengeneinheit
Prämienlohn: Zusatzprämie zum Grundlohn
152Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Entlohnungssysteme Beurteilung der Lohnformen
Ökonomische Effizienz Soziale Effizienz
Vorteile Nachteile Vorteile Nachteile
Zeitlohn
- Keine Beeinträchtigung der Leistungsqualität zugunsten von Mengenleistung (Voraussetzung hinreichend intrinsisch motivierende Tätigkeit)
- Kein Anreiz zur Mehrleistung
- Risiko der Minderleistung wird kurzfristig ausschließlich von der Organisation getragen.
- Gewährung von Sicherheit
- Unzufriedenheit bei leistungsstarken Mitarbeitern aufgrund nicht entgoltener relativer Mehrleistung
Akkord-lohn
- Anreiz zu hoher Mehrleistung- Anreiz zur rationellen
Gestaltung von Arbeitsabläufen
- Beeinträchtigung der Leistungsqualität
- Erhöhung der variablen Einsatzfaktorkosten (z.B. erhöhter Verbrauch von betriebs- und Hilfsstoffen).
- Förderung der (Tausch-) Zufriedenheit
- Langfristige Gesundheits-gefährdung wegen Überlastung
- Eingeschränkte Kommunikation
Prämien-lohn
- Flexibel einsetzbares Leistungsanreizinstrument, das die Möglichkeit der Nutzung der Vorteile von Zeit- und Akkordlohn unter weitgehender Vermeidung ihrer Nachteile bietet.
- Gegebenenfalls schwierige Ermittlung
- Gegenüber Akkordlohn geringere emotionale Belastung
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 166
153Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 167
* gemessen an der Funktion und der Dauer der Betriebszugehörigkeit
LeistungLeistung und
Betriebs--zugehörigkeit
Unternehmens-erfolg
LangfristigeLeistung*
Erfolgsbeteilig-ung und Ver-
mögensbildung
Alters-versorgung
Zusatz-leistungen
Lohn und Gehalt
Ruhestands-einkommenJahreseinkommen
Lebenseinkommen
Entlohnungspolitik Komponenten
154Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren
– Führung» Planung» Organisation» Kontrolle
– Personalwirtschaft» Motivationstheorien» Führungsstile» Arbeitszeit» Entlohungssysteme
– Betriebsmittel Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang
155Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
BetriebsmittelGrundlagen
Betriebsmittel umfassen die gesamte technische Apparatur, deren sich der Betrieb zur Durchführung des Betriebsprozesses bedient:
– Maschinen
– Werkzeuge
– Grundstücke und Gebäude
– Verkehrsmittel
– Büroeinrichtungen
– EDV-Anlagen etc. Technische Nutzungsdauer
– Zeitspanne, in der eine Anlage technisch einwandfreie Nutzungen abgeben kann.
Wirtschaftliche Nutzungsdauer
– Zeitspanne, in der es wirtschaftlich sinnvoll ist, eine Anlage zu nutzen.
156Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
BetriebsmittelAbschreibungen
Problem: Korrekte Ermittlung der Wertminderung der Betriebsmittel in jeder Periode Abschreibungen
– Gebrauchswert von Betriebsmitteln sinkt in den ersten Jahren der Nutzung i.d.R. nur langsam, erst gegen Ende der Nutzungszeit stärker.
– Zeitwert (= beim Verkauf erzielbarer Preis von Betriebsmitteln) sinkt hingegen sofort nach Inbetriebnahme stark ab.
Wertminderung von Betriebsmitteln durch
– Nutzung (Bsp.: PKW)
– technischen Fortschritt (Bsp.: EDV-Anlagen)
– sonstige Einflüsse wie Witterungseinflüsse (Bsp. Straßenbaumaschinen)
157Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
BetriebsmittelAbschreibungen
Handelsrechtlich zulässige Abschreibungsmethoden
– Lineare Abschreibung
» Jährliche Abschreibungsbeträge sind über Nutzungsdauer gleich hoch.
» grundsätzlich im Steuerrecht anzuwendende Abschreibungsmethode
– Geometrisch-degressive Abschreibung
» Gleichbleibender Abschreibungsprozentsatz auf jeweiligen Restbuchwert, gegen Nutzungsende Übergang zu linearer Abschreibung.
» Mit Einschränkungen nach §7 Abs. 2 EStG verwendbar.
– Arithmetisch-degressive Abschreibung
» Abschreibungsbeträge fallen in jeder Periode jeweils um gleichen Betrag.
– Leistungsabhängige Abschreibung
» Abschreibung in Abhängigkeit von erbrachter Jahresleistung.
158Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
BetriebsmittelKapazität
Kapazität bezeichnet das Leistungsvermögen einer Anlage.
Technische (Maximal-)Kapazität ist i.d.R. höher als ihr wirtschaftliche Kapazität (= wirtschaftlich optimale Ausbringungsmenge der Anlage).
Problem:
Aus der Vielzahl möglicher Anlagen die in quantitativer und qualitativer Hinsicht optimale Anlage auszuwählen.
100Kapazität technische
Produktion-IstsgradausnutzungKapazitäts
159Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren Aufbau des Betriebes
– Rechtsformen– Rechtsformwechsel– Unternehmenszusammenschlüsse– Standortwahl
Betrieblicher Leistungsprozess Anhang
160Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Rechtsformen
Rechtsform:
– Typen der Rechtsordnung, die als bewährte Organisationsmuster wichtige Konflikte zwischen den Beteiligten durch Einräumung spezifischer Rechte vorab regeln.
Rechtsformwahl als Entscheidungsproblem
– Der Einfluss unterschiedlicher entscheidungsrelevanter Umweltbedingungen auf die Ziele der Unternehmung ist zu berücksichtigen.
Entscheidungssituation
– Unternehmensneugründung, Umwandlung, Gründung von rechtlich selbstständigen Unternehmensteilbereichen
Umweltbedingungen Rechtsform Ziele
161Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Rechtssubjekte Rechtssubjekte sind Träger von
– Rechten (z.B. Eigentum, Zahlungsanspruch) und
– Pflichten (z.B. Schadenersatz, Zahlungspflicht)
und können natürliche oder juristische Personen sein. Natürliche Personen:
– alle Menschen
– Einzelunternehmen
– Personengesellschaften (z.B. OHG, KG) Juristische Personen
– Kapitalgesellschaften (GmbH, AG)
– Genossenschaften
– Vereine, Stiftungen
– Körperschaften
(z.B. Bund, Länder, Gemeinden, IHK, AOK)
– Anstalten (z.B. Sparkassen)
– Stiftungen
juristische Personendes Privatrechts
juristische Personendes öffentlichen Rechts
Rechtssubjekte
Natürliche Personen
Juristische Personen
162Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Kriterien für die Wahl der Rechtsform
Die Wahl der Rechtsform ist eine langfristig wirksame Entscheidung, die nur schwer revidierbar ist bzw. bei nachträglichen Änderungen meist mit erheblichen Kosten verbunden ist.
Darüber hinaus hat die Wahl einer bestimmten Rechtsform zahlreiche rechtliche und praktische Auswirkungen, weshalb eine gründliche Analyse der verschiedenen Kriterien unerlässlich ist:
Quelle: nach Beschorner/Peemöller, 2005, S. 213
Rechtsformen(Alternativen)
Entscheidung
HaftungMöglichkeiten der Finanzierung
LeitungsbefugnisPrüfung und Publizität
Gewinn- und VerlustverteilungSteuerliche Belastung
Aufwendungen für die RechtsformVertragliche Freiheit
Übertragbarkeit der GesellschaftsanteileNachfolgeregelungRechtsformzwang
…
163Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Rechtsformen des Privatrechts
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 217
Rechtsformen des Privatrechts
Erwerbswirtschaftliche Unternehmen
GemeinwirtschaftlicheUnternehmen
Personen-gesellschaften
Misch- undSonderformen
Kapital-gesellschaften
Einzelunter-nehmung
Offene Handels-
gesellschaft
Kommandit-gesellschaft
Stille Gesellschaft
Gesellschaft des
bürgerlichen Rechts
Kommandit-gesellschaft auf Aktien
GmbH & Co. KG
Doppel-gesellschaft
Gesellschaft mit
beschränkter Haftung
Aktien-gesellschaft
Genossen-schaft
Societas Europea
Limited
164Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Rechtsformen des öffentlichen Rechts
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 217
Öffentliche Betriebe
ohne eigene Rechtspersönlichkeit
mit eigener Rechtspersönlichkeit
Administrativ und wirtschaftlich
unselbstständige Betriebe
Administrativ und wirtschaftlich
selbstständige Betriebe
Regiebetriebe (Verwaltungsbetriebe, z.B. Krankenhäuser)
Sondervermögen nach§26 BHO
z.B. Bundesdruckerei
Autonome Wirtschafts-körperschaften
z.B. Bahn bis 1994
KommunaleEigenbetriebe
z.B. Verkehrsbetriebe,Museum
Betriebe in öffentlich-rechtlicher Gestaltung
Betriebe in privatrechtlicher
Gestaltung
Rein öffentlicher Betrieb
z.B. AG, GmbH
GemischtwirtschaftlicherBetrieb
z.B. AG, GmbH
Öffentlich rechtlicheKörperschaft
z.B. Ortskrankenkasse
Öffentlich rechtlicheStiftung
z.B. Stiftung Preußischer Kulturbesitz
Öffentlich rechtlicheAnstalt
z.B. Sparkasse
165Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Unterschiede zwischen Personen- und Kapitalgesellschaft
Kapitalgesellschaft Personengesellschaft
- eigene Rechtspersönlichkeit (juristische Person), die klagen und verklagt werden kann, selbst Gewinnsteuern zahlt (Körperschaftsteuer) sowie Eigentum (z.B. Grundstücke) erwerben darf
- keine vollhaftenden Gesellschafter (außer KGaA)
- Geschäftsführer brauchen keine Kapitalbeteiligung haben (Ausnahme KGaA)
- Abstimmungen in der Gesellschafterversammlung erfolgen nach Kapitalanteilen
- Mindestkapital, Aufsichtsgremium, Statuten
- eingeschränkte Rechtsfähigkeit, jeder vollhaftende Gesellschafter steht gesamtschuldnerisch für die Gesellschaft ein, keine Gewinnsteuerpflicht
- mindestens ein Gesellschafter, der mit seinem Privatvermögen haftet (Ausnahme GmbH & Co. KG)
- nur vollhaftende Gesellschafter sind zur Geschäftsführung befugt
- Abstimmung in der Versammlung der vollhaftenden Gesellschafter erfolgt nach Köpfen
- kein Mindestkapital, kein Überwachungsorgan, formloser Gesellschaftervertrag
166Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Personengesellschaften
Einzelunternehmung
Offene Handelsgesellschaft (OHG)
Kommanditgesellschaft (KG)
Stille Gesellschaft
Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR)
167Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Einzelunternehmen
Führung eines Gewerbebetriebs durch eine Person (Kaufmann)
Gesetzliche Grundlage: Allgemeine Vorschriften des HGB, soweit nicht ausdrücklich auf Personengesellschaften beschränkt
Bedeutung
– über 70% aller Unternehmen sind Einzelunternehmen
– vor allem kleine und mittlere Unternehmen
– Schwerpunkte: Landwirtschaft, Einzelhandel, Handwerk
– 40% aller Arbeitnehmer sind in Einzelunternehmen beschäftigt
Gründung
– Eintrag ins Handelsregister
– bestimmte Kapitalausstattung nicht erforderlich
– keine besonderen Formvorschriften
168Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Einzelunternehmen
Rechte
– Der Einzelunternehmer kann alleine entscheiden.
– Dem Einzelunternehmer steht der Gewinn und der Liquidationserlös alleine zu.
Pflichten
– Der Einzelunternehmer trägt das unternehmerische Risiko.
– Er muss die erforderlichen Mittel bereitstellen.
– Er haftet mit seinem Privat- und Geschäftsvermögen.
– Er muss den Verlust alleine tragen.
169Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Offene Handelsgesellschaft(OHG)
Gesetzliche Grundlage: §105-160 HGB
Bedeutung
– zweitbedeutendste Rechtsform von Unternehmen in Deutschland
– ebenfalls vor allem für kleine und mittlere Unternehmen (Familienunternehmen)
Gründung
– Eintrag ins Handelsregister
– formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag
170Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Offene Handelsgesellschaft(OHG)
Rechte
– Jeder Gesellschafter ist alleine zur Geschäftsführung berechtigt, falls nichts anderes vereinbart wurde.
– Jeder Gesellschafter hat jederzeit ein Recht auf Informationen zur Geschäftslage.
– Gewinn wird unter den Gesellschaftern aufgeteilt (zunächst 4%-Verzinsung auf das Kapital je Gesellschafter; Rest nach Köpfen, wenn kein Vertrag besteht).
– Jeder Gesellschafter hat einen Anspruch auf den Liquidationserlös entsprechend seines Kapitalanteils.
Pflichten
– Jeder Gesellschafter ist an den Verlusten beteiligt.
– Jeder Gesellschafter haftet mit seinem Privat- und Geschäftsvermögen.
– Verlust wird nach Köpfen aufgeteilt.
– Publizitätspflicht besteht nur, wenn das Unternehmen aufgrund seiner Größe publizitätspflichtig ist (vgl. PublG).
171Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Kommanditgesellschaft(KG)
Betrieb eines Handelsgewerbes unter gemeinschaftlicher Firma, durch zwei oder mehr Personen, wobei mindestens ein Gesellschafter unbeschränkt (Komplementär) und mindestens ein Gesellschafter beschränkt (Kommanditist) haftet.
Gesetzliche Grundlage: §161-177a HGB
Bedeutung
– ebenfalls vor allem für kleine und mittlere Unternehmen (Familienunternehmen)
Gründung
– Eintrag ins Handelsregister
– formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag
172Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Kommanditgesellschaft(KG)
Rechte
– bei Komplementären:
» wie bei OHG
– bei Kommanditisten:
» kein Recht auf Geschäftsführung
» jedoch Widerspruchsrecht bei außergewöhnlichen Geschäftshandlungen
» Einsicht in die Geschäftsunterlagen am Jahresende möglich
» Gewinnanteil: zunächst 4%-Verzinsung auf das Kapital je Gesellschafter; Rest nach festgelegtem Schlüssel
» keine Privatentnahmen möglich
173Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Kommanditgesellschaft(KG)
Pflichten
– bei Komplementären:
» wie bei OHG
– bei Kommanditisten:
» muss die vereinbarte Kapitaleinlage leisten
» haftet nur bis zur Höhe seiner Einlagen, jedoch nicht mit seinem Privatvermögen
» ist an Verlusten entsprechend der Höhe seines Kapitalanteils beteiligt
– generell:
» Publizitätspflicht besteht nur, wenn das Unternehmen aufgrund seiner Größe publizitätspflichtig ist.
174Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Stille Gesellschaft
Vertraglicher Zusammenschluss eines Unternehmens mit einem Kapitalgeber (stiller Gesellschafter)
Gesetzliche Grundlage: §230-237 HGB Gründung
– kein Eintrag ins Handelsregister
– formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag
Rechte
– Stiller Gesellschafter hat keinen Einfluss auf die Geschäftsführung.
– Er hat lediglich eingeschränkte Kontrollrechte (z.B. Bilanzkontrolle).
– Dem stillen Gesellschafter steht ein angemessener Gewinnanteil zu.
– Der stille Gesellschafter hat keine Entnahmerechte. Pflichten
– Der stille Gesellschafter ist am Verlust beteiligt.
– Der stille Gesellschafter haftet nur in Höhe seiner Einlage.
175Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gesellschaft des bürgerlichen Rechts(GbR)
Vertragliche Vereinbarung zwischen mindestens zwei Personen, die sich verpflichten, vereinbarte Beiträge zu leisten, um irgendein gemeinsames Ziel zu erreichen (z.B. Gemeinschaftspraxen).
Gesetzliche Grundlage: §705-740 BGB Gründung
– kein Eintrag ins Handelsregister
– formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag
Rechte
– gemeinschaftliche Geschäftsführung (häufig wird die Geschäftsführung jedoch einem Gesellschafter übertragen)
– gleicher Gewinnanteil für alle Gesellschafter (soweit nichts anderes vereinbart)
Pflichten
– Jeder Gesellschafter haftet auch mit seinem Privatvermögen.
176Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Kapitalgesellschaften
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
Aktiengesellschaft (AG)
Societas Europea (SE)
Limited (Ltd.)
177Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person), deren Gesellschafter mit Anteilen am Stammkapital (gezeichnetes Kapital) beteiligt sind.
Gesetzliche Grundlage:
– GmbH-Gesetz vom 20.04.1892 mit späteren Änderungen Bedeutung
– häufig vorzufindende Rechtsform bei (Familien-)Unternehmen mittlerer Größe
– häufig auch bei Tochterfirmen großer Konzerne Gründung
– Eintrag ins Handelsregister
– Stammkapital muss mindestens 25.000 € betragen
(zukünftige Senkung auf 10.000 € vorerst gestoppt)
– relativ komplizierte Gründung und hohe Kosten (z.B. Notar, Rechtsanwalt) im Vergleich zu Personengesellschaften
178Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gesellschaft mit beschränkter Haftung(GmbH)
Rechte
– Jeder Gesellschafter kann in der Gesellschafterversammlung nach dem Verhältnis seiner Gesellschaftsanteile mitbestimmen.
– Jeder Gesellschafter hat Anspruch auf den Gewinn, der ihm aufgrund seiner relativen Anteile am Stammkapital zusteht.
– Jeder Gesellschafter hat Anspruch auf Einsicht in die Bücher und unverzügliche Auskunft des Geschäftsführers zum Geschäftsablauf.
– Jeder Gesellschafter hat einen Anspruch auf den Liquidationserlös entsprechend seines Kapitalanteils.
Pflichten
– Jeder Gesellschafter haftet nur in Höhe seiner Einlage.
– Jeder Gesellschafter muss seine Stammeinlage fristgerecht einzahlen.
– Es besteht Publizitätspflicht.
179Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gesellschaft mit beschränkter Haftung(GmbH)
Organe
– Geschäftsführer
» leitet die Gesellschaft
» muss nicht Gesellschafter sein
– Aufsichtsrat
» bei mehr als 2.000 Mitarbeitern
» überwacht die Geschäftsführung
– Gesellschafterversammlung
» Feststellung der Jahresbilanz
» Verteilung des Gewinns
» Bestellung und Abberufung des Geschäftsführers
» Erteilung von Weisungen an den Geschäftsführer usw.
180Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Aktiengesellschaft(AG)
Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person), deren Gesellschafter mit Einlagen in Form von Aktien am Grundkapital beteiligt sind.
Gesetzliche Regelung:
– Aktiengesetz (AktG vom 06.09.1965 mit späteren Änderungen)
Bedeutung
– bedeutendste Rechtsform der Kapitalgesellschaften
– vor allem für große Gesellschaften und Konzerne
Gründung
– Eintrag ins Handelsregister
– Grundkapital muss mindestens 50.000 € betragen
– notariell zu beurkundender Gesellschaftsvertrag
– Kosten der Gründung sind hoch
181Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Aktiengesellschaft(AG)
Rechte
– Jeder Gesellschafter kann an der Hauptversammlung teilnehmen und hat dort
» ein Stimmrecht entsprechend seiner Aktienanteile
» ein Recht auf Auskunft über die Angelegenheiten der Gesellschaft.
– Jeder Gesellschafter hat Anspruch auf den Gewinnanteil (Dividende), der ihm aufgrund seiner Aktienanteile am Grundkapital zusteht.
– Jeder Gesellschafter hat in der Regel ein Anrecht auf neue Aktien bei einer Kapitalerhöhung.
– Jeder Gesellschafter hat einen Anspruch auf den Liquidationserlös entsprechend seines Aktienanteils.
Pflichten
– Jeder Gesellschafter haftet nur in Höhe seiner Einlage.
– Es besteht Publizitätspflicht.
182Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Aktiengesellschaft(AG)
Organe
– Vorstand
» leitet die Gesellschaft
» besteht aus einer oder mehreren Personen
» wird vom Aufsichtsrat für höchstens fünf Jahre bestellt
– Aufsichtsrat
» bestellt und überwacht den Vorstand
» ist berechtigt, die Bücher und Unterlagen der Gesellschaft einzusehen
– Hauptversammlung
» Bestellung der Mitglieder des Aufsichtsrats
» Verwendung des Gewinns usw.
183Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Societas Europea(SE)
Die Rechtsform einer Societas Europea (Europa AG) wurde im Dezember 2000 vom EU Ministerrat in Nizza beschlossen. Damit wurde nach einer mehr als 40-jährigen Diskussion die Einführung einer europäischen Aktiengesellschaft Wirklichkeit.
– Z.B. plant aktuell (2005) die Allianz AG die Umwandlung in eine SE. Gesetzliche Regelung: Gesetz zur Einführung der Europäischen Gesellschaft
(SEEG vom 22.12.2004) Gründung:
– durch Verschmelzung von mindestens zwei Aktiengesellschaften aus mindestens zwei verschiedenen Mitgliedsstaaten der EU
– durch Bildung einer SE-Holdingsgesellschaft, an der AGen oder GmbHs aus mind. zwei verschiedenen EU-Mitgliedsstaaten beteiligt sind
– durch Gründung einer SE-Tochtergesellschaft aus mind. zwei verschiedenen EU-Mitgliedsstaaten
– durch Umwandlung einer AG, die seit mindestens zwei Jahren eine Tochtergesellschaft in einem anderen Mitgliedsstaat hat, in eine SE
Quelle: Financial Times Deutschland, 7. Oktober 2005
184Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Societas Europea(SE)
Sitz:
– Die Satzung der SE muss als Sitz den Ort innerhalb der EU bestimmen, an dem sich die Hauptversammlung befindet.
Leitung:
– entweder dualistisches System
» weitgehend wie bei einer AG mit Vorstand und Aufsichtsrat
– oder monistisches System
» Die SE wählt in ihrer Satzung ein Verwaltungsorgan, das sowohl für Leitung und Kontrolle zuständig ist.
» Man unterscheidet zwischen geschäftsführenden und nicht geschäftsführenden Mitgliedern des Verwaltungsrats.
» Geschäftsführung wird von Direktoren, die wiederum vom Verwaltungsrat bestellt werden, wahrgenommen.
» Direktoren sind weisungsabhängig vom Verwaltungsrat und sind deshalb weniger selbstständig als Vorstände einer AG.
ansonsten weitgehend wie eine AG
185Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Limited (Ltd.)
In verschiedenen Urteilen (insbesondere Centros, Überseering, Inspire Art) hat der Europäische Gerichtshof entschieden, dass es gegen die Niederlassungsfreiheit verstößt, wenn Unternehmen, die in einem EU-Staat registriert sind, nicht in allen anderen EU-Staaten Geschäfte tätigen dürfen.
Dadurch besteht die Möglichkeit, dass Deutsche in Großbritannien eine Limited gründen, die ausschließlich in Deutschland tätig ist.
Eine (Private) Limited Company (Ltd.) ist der GmbH in Deutschland vergleichbar.
Gründung:
– Notwendig sind ein Shareholder (Gesellschafter), Director (Geschäftsführer) und ein Secretary (Sekretär); allerdings reichen zwei Personen aus, da der Director entweder Shareholder oder Secretary gleichzeitig sein darf.
– Das Mindestkapital beträgt 1 £, wobei 1.000 £ üblich sind.
– Eine Limited kann als Vollhafter einer Ltd. & Co. KG eingesetzt werden. Bekanntes Beispiel: Müller Ltd. & Co. KG
186Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Misch- und Sonderformen
Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)
GmbH & Co. KG
Doppelgesellschaft
187Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)
KG mit mindestens einem Komplementär sowie weiteren Kommanditisten, die Aktien am Unternehmen halten
Verbindung von Personen- und Kapitalgesellschaft Gesetzliche Regelung: §278-290 AktG; ansonsten siehe AG und KG Leitung
– Geschäftsführung
– Aufsichtsrat
– Hauptversammlung Vorteil
– Da die Geschäftsführung in den Händen von persönlich haftenden Gesellschaftern liegt, handeln diese gewissenhaft.
Nachteil
– geringe Einflussmöglichkeiten der Kommandit-Aktionäre
– Zielkonflikt bei Festsetzung der Dividende
188Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
GmbH & Co. KG
KG, bei der der Komplementär eine GmbH ist. Die Gesellschafter der GmbH sind zugleich Kommanditisten der KG.
Gesetzliche Regelung: im Handelsrecht nicht geregelt; es gelten die Vorschriften zu GmbH und KG
Leitung
– Geschäftsführung und Vertretung der GmbH und Co. KG obliegt der GmbH.
– Da die GmbH als juristische Person nicht die Leitung wahrnehmen kann, bestellen die Gesellschafter für sie einen Geschäftsführer.
– Im Gegensatz zur KG ist damit die Trennung von Unternehmensleitung und Gesellschafterstellung möglich.
Vorteile
– steuerliche Behandlung wie eine KG
– Gewinnverlagerung möglich
– haftungsrechtliche Vorteile, da – obwohl Personengesellschaft – keine natürliche Person unbeschränkt haftet
189Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Doppelgesellschaft
Entstehung durch Aufspaltung eines bisher einheitlichen Unternehmens in zwei juristisch selbstständige Bestandteile, wobei der eine Teil in der Rechtsform einer Personengesellschaft und der andere Teil in der Rechtsform einer Kapitalgesellschaft weitergeführt wird.
Gesetzliche Regelung: im Gesetz nicht geregelt
Übliche Formen der Betriebsaufspaltung
– Besitzgesellschaft (Personengesellschaft) und Vertriebsgesellschaft (Kapitalgesellschaft)
– Produktionsgesellschaft (Personengesellschaft) und Vertriebsgesellschaft (Kapitalgesellschaft)
Vorteile
– haftungs- und steuerrechtlicher Natur
– familiäre Besitzverhältnisse
190Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Genossenschaft(eG)
Genossenschaften sind Gesellschaften (Vereine) mit nicht geschlossener Mitgliederzahl (aber mind. 7), welche die Förderung des Erwerbs und der Wirtschaft ihrer Mitglieder unter gemeinschaftlicher Firma zum Inhalt haben.
Gesetzliche Grundlage:
– Genossenschaftsgesetz (GenG vom 01.05.1889 mit späteren Änderungen) keine eigene Gewinnerzielungsabsicht Genossenschaften sind juristische Personen, aber weder Personen- noch
Kapitalgesellschaften Kapital setzt sich aus Einlagen der Mitglieder zusammen Genossenschaften sind Handelsgesellschaften gleichgestellt Haftung: Für die Verbindlichkeiten der Genossenschaft haftet das Vermögen der
Genossenschaft, nicht jedoch der einzelne Genosse Leitung:
– Vorstand
– Generalversammlung
– Aufsichtsrat
191Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Wichtigste Merkmale der verschiedenen Rechtsformen
Mind.zahl Gründer
Eigenkapital Haftung Leitung KontrolleVertragliche
Grundlage
Einzel-
unternehmung1 Einlage Unbeschränkt Geschäftsinhaber - -
OHG 2 EinlagenUnbeschränkt
Gesellschafter -Gesellschafts-vertrag
KG 2 EinlagenKomplementär: unbeschränkt
Kommanditist: auf Einlage beschränkt
Komplementäre KommanditistenGesellschafts-vertrag
Stille Gesellschaft
2 EinlagenStiller Gesellschafter haftet nur mit Einlage, wenn Verlustbeteiligung vereinbart
GeschäftsinhaberStiller Gesellschafter
Gesellschafts-vertrag
GbR 2Gesellschafts-
vermögenUnbeschränkt
Gesellschafter (Einstimmigkeits-prinzip)
-Gesellschafts-vertrag
GmbH 1Stammkapital
(mind. 25.000 €)Beschränkt auf Gesellschaftsvermögen
GeschäftsführerAufsichtsrat und Gesellschafter-
Versammlung
Gesellschafts-vertrag
AG 5Grundkapital
( mind. 50.000 €)Beschränkt auf Gesellschaftsvermögen
VorstandAufsichtsrat und Hauptversammlung
Satzung
Genossenschaft 7 GeschäftsanteileBeschränkt auf Gesellschaftsvermögen; ggf. Nachschusspflicht
VorstandAufsichtsrat und General-versammlung
Statut
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 245
192Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren Aufbau des Betriebes
– Rechtsformen– Rechtsformwechsel– Unternehmenszusammenschlüsse– Standortwahl
Betrieblicher Leistungsprozess Anhang
193Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Wechsel der Rechtsform
Gründe– Unternehmenswachstum– Wirtschaftliche Entwicklung, Strukturverschiebungen– Änderung gesetzlicher Rahmenbedingungen– Änderungen der persönlichen und familiären Verhältnisse
Der Wechsel der Rechtsform wird als Umwandlung bezeichnet. Man unterscheidet:– Umgründung: formelle Liquidation der alten Rechtsform; die
Vermögensgegenstände und Schulden werden einzeln auf die neue Rechtsform übertragen
– Umwandlung» Umwandlung ohne formelle Liquidation» übertragende Umwandlung
194Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Wechsel der Rechtsform
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 248
Umwandlung i.w.S.
Umgründung (mit Liquidation)
Einzelunternehmung in Personengesellschaft
Umwandlung i.e.S.(ohne Liquidation)
formwechselnde Umwandlung
übertragende Umwandlung
Personengesellschaft in andere
Personengesellschaft
verschmelzende Umwandlung
errichtende Umwandlung
Kapitalgesellschaft in Personengesellschaft
Personengesellschaft in Kapitalgesellschaft
195Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Mögliche Umwandlungsfälle
Umwandlung
in
von
Einzel-
unternehmen
Personen-
gesellschaftGmbH
AG oder
KGaA
Einzel-
unternehmen– Umgründung
Übertragende Umwandlung (§§56 a-f UmwG) oder Umgründung
Übertragende Umwandlung(§§50-56 UmwG) oderUmgründung
Personen-
gesellschaftÜbertragende Umwandlung
Formwechselnde Umwandlung (§§139 I, 162 III HGB)
Übertragende Umwandlung (§§46-49 UmwG) oder Umgründung
Übertragende Umwandlung (§§40-45 UmwG) oder Umgründung
GmbH
Übertragende Umwandlung (§§24,15 UmwG) oder Umgründung
Übertragende Umwandlung (§24, 3-14, 16-20 UmwG) oder Umgründung
–
Formwechselnde Umwandlung (§§376 bzw. 389 AktG) oder übertragende Umwandlung auf die Allein-/Hauptgesellschafterin (§§24, 15 UmwG)
AG oder
KGaA
Übertragende Umwandlung (§15 UmwG) oder Umgründung
Übertragende Umwandlung (§3-14, 16-20 UmwG) oder Umgründung
Formwechselnde Umwandlung (§§369 AktG) oder übertragende Umwandlung (§15 UmwG)
Formwechselnde Umwandlung (§§362 bzw. 366 AktG) oder übertragende Umwandlung (§15 UmwG)
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 250
196Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren Aufbau des Betriebes
– Rechtsformen– Rechtsformwechsel– Unternehmenszusammenschlüsse– Standortwahl
Betrieblicher Leistungsprozess Anhang
197Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Erlangung von Beschaffungsvorteilen
– Sicherung der Beschaffungsquellen
– Verbesserung der Stellung gegenüber Lieferanten durch gemeinsame Beschaffung
Erlangung von Produktionsvorteilen
– Erfahrungsaustausch
– Normung/Standardisierung mit dem Ziel der Kostensenkung durch Großserien
– verbesserte Auslastung der Fertigungskapazität
– optimale Beschäftigung durch vertikalen Zusammenschluss
– verfahrenstechnische Vorteile durch Zusammenfassung von Produktionseinheiten (horizontaler Zusammenschluss)
– Kostenvorteile durch gemeinsame Forschung und Entwicklung
– Produktionstechnischer Ausgleich von Bedarfsschwankungen
– Rationalisierung
UnternehmenszusammenschlüsseZiele
198Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Erlangung von Absatzvorteilen
– Schaffung einer gemeinsamen Vertriebsorganisation (horizontaler Zusammenschluss)
– Reduzierung und Ausschaltung des Wettbewerbs
– Ausgleich saisonaler Schwankungen
– Risikoverteilung durch Diversifizierung
– regionale Vorteile durch flächendeckende Vertriebsorganisation Erlangung von finanzwirtschaftlichen Vorteilen
– Ausnutzung steuerlicher Vorteile
– Risikoverteilung zur Absicherung von Liquidität und Unternehmensertrag
– verbesserte Finanzierungsmöglichkeiten am Kapitalmarkt durch breitere Kapitalbasis
Erlangung von wirtschaftspolitischen Vorteilen
– politische Einflussnahme durch Verbände auf Gesetzgeber
– Wahrung der Arbeitgeberinteressen gegenüber Gewerkschaften
UnternehmenszusammenschlüsseZiele
199Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
UnternehmenszusammenschlüsseFormen
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 254
Unternehmens-zusammenschlüsse
Leitungswirtschaftliche Verbindung
Dauer der Verbindung
vorübergehend dauerhaft
Erscheinungsform des Zusammenschlusses
horizontal diagonal vertikal(backward,
forward)
KonsortiumInteressen-
gemeinschaftKartell Konzern Trust
Zunehmende Intensität der Verbindung
200Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Konsortium & Interessengemeinschaft Konsortium
– Als Konsortium bezeichnet man den vertraglichen Zusammenschluss von mehreren Unternehmen zur Erreichung eines bestimmten abgegrenzten Zieles.
– Es ist eine Gelegenheitsgesellschaft, welche nur für eine gewisse Zeit gegründet wird (bis zur Erreichung des Gründungszweckes).
– Gewinn wird unter den Mitgliedern (Konsorten) aufgeteilt
– meist in der Rechtsform der GbR geführt
Interessengemeinschaft
– Eine Interessengemeinschaft ist der meist dauerhafte Zusammenschluss von rechtlich und wirtschaftlich selbstständig bleibenden Unternehmen zur Wahrung und Förderung gemeinsamer Interessen.
– Auf diesen Gebieten wird die wirtschaftliche Entscheidungsfreiheit daher vertraglich eingeschränkt.
– meist in der Rechtsform der BGB-Gesellschaft geführt (reine Innengesellschaft)
201Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Kartelle
Ein Kartell ist der relativ enge und dauerhafte vertragliche Zusammenschluss rechtlich selbstständig bleibender Unternehmen zur Regelung bestimmter Wettbewerbsverhältnisse.
Die wirtschaftliche Selbstständigkeit wird z.T. eingeschränkt. Ziel der Kartellbildung ist der Versuch, dem Wettbewerb auszuweichen oder den
Wettbewerb auszuschalten. Die rechtliche Form von Kartellen umfasst deshalb relativ lose Bindungen in
Form von Absprachen (“Frühstückskartelle“) über die BGB-Gesellschaft bis hin zur institutionalisierten, selbstständigen Dachorganisation mit eigener Rechtspersönlichkeit (GmbH oder AG), bei der dann die dem Kartell angeschlossenen Mitglieder nach außen nicht mehr in Erscheinung treten.
Werden bestimmte Unternehmensfunktionen im Kartell zusammengefasst, z.B. Beschaffung, spricht man von Syndikaten.
202Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Kartellegesetzliche Regelung
Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), auch Kartellgesetz genannt
– Wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen zwischen Unternehmen sind nichtig (§1 GWB Kartellverbot).
– Verboten sind auch abgestimmte Verhaltensweisen, die wie verbotene Kartellverträge wirken.
– viele Ausnahmen existieren (§§2-8 und §§99-105 GWB)
EU-Vertrag
– Wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen und Beschlüsse sind untersagt.
– Missbrauch einer marktbeherrschenden Stellung von Unternehmen ist verboten.
203Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Kartelle Kartellbehörden
Kartellbehörden sind (§44 GWB)
– das Bundeskartellamt für genehmigungspflichtige Kartelle
– die nach Landesrecht zuständigen obersten Landesbehörden für anmeldepflichtige Kartelle
– der Bundesminister für Wirtschaft für Sonderkartelle
Die Prüfung, Beurteilung und Überwachung von Kartellen durch die Kartellbehörden bereitet Schwierigkeiten, da ein Nachweis von wettbewerbsbeschränkenden Absprachen oder Maßnahmen häufig nicht möglich ist.
204Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
KartelleVerbotene Kartellarten
Preiskartelle
– Preisabsprachen über Mindestpreis oder Einheitspreis von verschiedenen Anbietern
Submissionskartelle
– Preisabsprachen von Anbietern bei Ausschreibungen
Syndikate
– Beschaffung oder Absatz der angeschlossenen Mitglieder erfolgt durch zentrale Einrichtung
Kontingentierungskartelle
– Absprachen zur Erzielung einer künstlichen Verknappung des Angebots
205Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
KartelleAusnahmen von Kartellverboten
Bereichsausnahmen (z.B. Verträge der Deutschen Bahn) Anmeldepflichtige Kartelle
– werden wirksam, wenn sie bei der zuständigen Kartellbehörde angemeldet werden
– z.B. Normen-, Typenkartelle Widerspruchskartelle
– werden erst wirksam, wenn die Kartellbehörden nicht innerhalb von 3 Monaten nach der Anmeldung widerspricht
– z.B. Konditionen-, Rabattkartelle Genehmigungspflichtige Kartelle
– müssen zu ihrer Wirksamkeit von der Kartellbehörde genehmigt werden
– z.B. Rationalisierungs-, Strukturkrisenkartelle Konjunkturkrisenkartelle (Sonderkartelle)
– können vom Bundeswirtschaftsminister in besonders schwerwiegenden Einzelfällen auf Antrag genehmigt werden
206Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Konzern
Dauerhafter Zusammenschluss rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher wirtschaftlicher Leitung.
Der Zusammenschluss kann folgender Art sein:
– Horizontaler Konzern: Unternehmen gehören derselben Produktions-/Handelsstufe an; z.B. Volkswagen AG
– Vertikaler Konzern: Unternehmen gehören aufeinanderfolgenden Produktions-/Handelsstufen an; z.B. Royal Dutch Shell
– Diagonaler bzw. anorganischer Konzern: Unterschiedlichste Branchen und Produktionsstufen sind hier vereinigt; z.B. Daewoo Group, Oetker-Gruppe
Als Konzernrecht bezeichnet man das im AktG geregelte Recht der verbundenen Unternehmen (§§291-337 AktG) sowie die Vorschriften zum Konzernabschluss und zum Konzernlagebericht.
207Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Konzern
Aufbau der Konzernleitung
– Die Leitung liegt in den Händen des herrschenden Konzernmitglieds.
– Der Konzern wird über eine Dach- oder Holdinggesellschaft geleitet.
– Der Konzern wird von einer Person/Personengruppe geleitet, welche die Mehrheit des Kapitals der angeschlossenen Unternehmen hält.
Da Konzerne wirtschaftliche Einheiten bilden, sind sie verpflichtet, die Jahresabschlüsse der beteiligten Unternehmen zu einem Konzernjahresabschluss zusammenzufassen (§290 HGB).
208Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Trust
Der Trust ist ein Zusammenschluss von Unternehmen, bei dem die wirtschaftliche Selbstständigkeit der im Trust zusammengeschlossenen Unternehmen verloren geht.
Der Trust strebt eine marktbeherrschende Stellung an, d.h. er hat monopolistische Ziele.
Bildung eines Trust:
– Durch Gründung einer Dach-/Holdinggesellschaft, welche die Aktienmehrheit übernimmt.
– Durch Fusion (Verschmelzung durch Neubildung oder durch Aufnahme). Dabei geht auch die rechtliche Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen verloren.
209Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
UnternehmenszusammenschlüsseErscheinungsformen
Wirtschaftliche Selbstständigkeit der
beteiligten Unternehmen
Rechtliche Selbstständigkeit der
beteiligten Unternehmen
Beispiele
Konsortium bleibt erhalten bleibt erhaltenEmission von
Wertpapieren durch Banken
Interessen-
gemeinschaftbleibt erhalten bleibt erhalten
Gewinn-gemeinschaften
Kartell eingeschränkt bleibt erhaltenSpezialisierungs-
kartelle von Elektronikunternehmen
Konzern stark eingeschränkt bleibt erhaltenSiemens, Oetker,
Daimler
Trust aufgegeben eingeschränktFrühere Vereinigte
Stahlwerke AG
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 264
210Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
UnternehmenszusammenschlüsseMöglichkeiten eine drohende (feindliche) Übernahme zu verhindern
Mögliche Abwehrmaßnahmen:
– Pac-Man Defense (Gegenangebot der Zielgesellschaft an die Aktionäre der Bietergesellschaft)
– Crown Jewel Defense (Verkauf besonders wichtiger Vermögensgegenstände an einen Dritten)
– White Knight (Zielgesellschaft findet eine geeignetere Bietergesellschaft)
– Poison Pill (Aufnahme von mehr Schulden)
– Self Tender (Rückkauf eigener Aktien)
– frühzeitige Veröffentlichung des bevorstehenden Übernahmeangebots (um dadurch den Aktienpreis zu steigern)
Aber: Nach dem deutschen Aktienrecht ist der Vorstand zur Neutralität verpflichtet, die mit einigen der genannten Abwehrmaßnahmen nicht vereinbar ist (§33 Abs. 1 Satz 1 WpÜG).
211Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Holding
Der Begriff Holding umschreibt keine eigenständige Rechtsform, sondern eine in der Praxis etablierte Organisationsform der Dachgesellschaft eines Konzerns und ist gesetzlich nicht definiert, weshalb der Begriff Holding auch in der Literatur nicht einheitlich verwendet wird.
Die Holding-Organisation besteht aus zwei Ebenen: Einer Konzernzentrale oder Dachgesellschaft und mehreren rechtlich und organisatorisch selbstständigen Tochterunternehmen, an denen die Holding-Gesellschaft eine Kapitalbeteiligung hält (vom englischen “to hold“).
Viele Holding-Gesellschaften versuchen, Synergieeffekte zwischen den Tochterunternehmen zu nutzen. Aus dieser Absicht entstehen Zentralbereiche mit entsprechender funktionaler Anordnungsbefugnis gegenüber den Tochterunternehmen, die nach regionalen oder produkt-orientierten Gesichtspunkten geschaffen werden.
212Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Holding
Die Holding-Organisation ist ein Instrument zur Ausnutzung von Steuervorteilen, zur Umgehung von Kapitalbeteiligungsgrenzen und zur Verwirklichung von Größen- und Spezialisierungsvorteilen im Rahmen der Kapitalanlage.
Formen der Holding-Organisation:
– Operative Holding: Muttergesellschaft ist direkt am Markt tätig, Tochtergesellschaften dienen zur Ergänzung bzw. Unterstützung.
– Managementholding: Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, die strategische Steuerung, die Besetzung von Führungspositionen und die Steuerung des Kapitalflusses innerhalb der Gruppe.
– Finanzholding: Vorrangig vermögensverwaltende Tätigkeit. Die Finanzholding übt weder die operative noch die strategische Leitung aus.
213Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
HoldingBeteiligungsverhältnisse
Es existieren verschiedene Abstufungen der Beteiligung, die mit unterschiedlichen Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmenstätigkeit einhergehen:
– 100%-ige Beteiligung
– Eingliederungsbeteiligung (≥ 95%)
In diesem Fall hat der Hauptaktionär die Möglichkeit, die restlichen Aktionäre durch eine angemessene Entschädigung aus dem Unternehmen zu drängen (§§327 a-f AktG, Squeeze-Out).
– Dreiviertelmehrheit (≥ 75%)
– Mehrheitsbeteiligung (> 50%)
– Sperrminorität (> 25%)
In der Satzung können jedoch in vielen Fällen von diesen aktienrechtlich fixierten Grenzen abweichende Regelungen getroffen werden.
214Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
HoldingBeispiel: Hornbach Holding AG
Quelle: www.hornbach-holding.de, Februar 2005
215Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Verbände
Allgemein betrachtet sind Verbände jede Art menschlicher Zusammenschlüsse mit einheitlicher Organisation zur Verfolgung gemeinsamer Ziele.
Zielsetzungen:
– Sie sollen der gemeinsamen Wahrnehmung der Interessen der angeschlossenen Mitglieder gegenüber anderen Verbänden in Politik, Wirtschaft und Öffentlichkeit dienen.
– Verbände üben eine beratende Funktion gegenüber angeschlossenen Mitgliedern aus.
Wichtigste Verbände im Bereich der Industrie:
– Fachverbände (Verfolgung gemeinsamer wirtschaftspolitischer Interessen)
– Arbeitgeberverbände (Verfolgung gemeinsamer sozialpolitischer Interessen)
– Kammern (Verfolgung gemeinsamer regionaler berufsständischer Interessen)
216Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Kammern
Die Industrie- und Handelskammern (IHK) sind öffentlich-rechtliche Institutionen.
Sie fungieren als Selbstverwaltungsorgane der gewerblichen Wirtschaft und nehmen deren Interessen wahr.
Es sind regional abgegrenzte Zwangsverbände, denen die gewerblichen Unternehmen des jeweiligen Bereiches als Mitglieder angehören.
Aufgaben der IHKs (gemäß §1 IHKG)
– Wahrnehmung des Gesamtinteresses der ihnen angeschlossenen Gewerbetreibenden
– Förderung der gewerblichen Wirtschaft
– Unterstützung und Beratung der Behörden durch Vorschläge, Gutachten und Berichte
– Wahrung von Sitte und Anstand
– Maßnahmen zur Förderung und Durchführung der Berufsbildung
– Ausstellung von Ursprungszeugnissen und anderen Bescheinigungen
217Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren Aufbau des Betriebes
– Rechtsformen– Rechtsformwechsel– Unternehmenszusammenschlüsse– Standortwahl
Betrieblicher Leistungsprozess Anhang
218Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Standortwahl
Materialorientierung
– Transportkosten Arbeitsorientierung
– Lohnkosten Steuern und Subventionen
– Steuergefälle Energieorientierung
– Verfügbarkeit von Strom, Öl, Gas, Kohle etc. Verkehrsorientierung
– Verkehrsanbindung, Infrastruktur Absatzorientierung
– Umfang des Absatzgebietes, z.B. für Handel und Produktion von Bedeutung Umweltorientierung
219Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
StandortwahlFaktoren
Standortfaktoren
Input-bezogene Standortfaktoren
Throughput-bezogeneStandortfaktoren
Output-bezogene Standortfaktoren
Grund und Boden, Raum
Betriebseinrichtungen, Anlagen
Arbeitsmarktbedingungen
Materialien (insbes. Rohstoffe)
Energieversorgung
(Regional-) Kredite
Fremddienste, Zulieferer
Verkehrsverbindungen
Staatsleistungen
Nachrichtenverbindungen
Beschaffungskontakte
Absatzmarktnähe
Absatzkontakte
Konkurrenz: Agglomeration, Deglomeration
staatliche Absatzhilfen
Verkehrsverbindungen
Rückstandsbeseitigung
klimatische (Umwelt-) Bedingungen
soziale, politische Bedingungen
geologische Bedingungen
technologische Bedingungen
technische Agglomeration
Umweltfaktoren
220Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
StandortwahlStufenschema
1. StufeInternationaleStandortwahl
Inland oder Ausland
2. StufeInterlokale
StandortwahlAn welcher Stelle innerhalb der ausgewählten Volkswirtschaft?
3. StufeLokale
StandortwahlAn welcher Stelle innerhalb der ausgewählten Ansiedlung?
3. StufeLokale
Standortwahl
Welche Anordnung der einzelnen Betriebsabteilungen innerhalb des Betriebes?
221Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
StandortwahlUmweltorientierte Standortfaktoren
UmweltorientierteStandortfaktoren
Natürliche Standortfaktoren
SozialökonomischeStandortfaktoren
TechnischeStandortfaktoren
KulturelleStandortfaktoren
GerätschaftlicheStandortfaktoren
SozialeStandortfaktoren
Geophysikalische Standortfaktoren
Biologische Standortfaktoren
Bauliche Standortfaktoren
ÖkonomischeStandortfaktoren
PsychischeStandortfaktoren
InstitutionelleStandortfaktoren
KlimaWasserGrund und BodenBodenschätze/Rohstoffe
FloraFaunaBelebte Landschaft/Landschaftsstruktur
Maschinen/Werkzeuge i.e.S.GebrauchsgegenständeVerkehrsmittel
Verkehrsanlagentechnische Versorgungseinrichtungsoziale Versorgungseinrichtung
WohnstättenArbeitsstätten
Siedlungsstruktur/Siedlungsbild
soziale Kontakte und BeziehungenArbeitsklimaMobilität
BevölkerungsstrukturFamilie/Primärgruppen
politische Qualität
Öffentliche Verwaltungpolitische InstitutionenBildungs- und Kulturinstitutionen
Verhaltensnormen/VerhaltensmusterGesetze/Programme/Pläne
Wirtschafts- und Sozialordnung
WahrnehmungsverhaltenEinstellungen/Haltungenindividuell psychischer Nutzen
regionale Produktivitätbetriebliche ProduktivitätEinkommenPreis- und Geldwertstabilität
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 273
222Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess
– Materialwirtschaft» Materialbeschaffung» Materialbedarfsplanung» Materialverwaltung
– Produktion» Produktgestaltung» Produktionsprogrammplanung» Produktionsablaufplanung» Produktions- & Kostentheorie
– Marketing» Produktpolitik» Sortimentspolitik» Preispolitik» Konditionenpolitik» Distributionspolitik» Kommunikationspolitik
Anhang
223Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gutenberg‘sches Funktionalmodellmit Ergänzungen
Beschaffungs-markt
(Faktoren)
Absatz-markt
BeschaffungFaktor-Kombina-
tions-Prozess(Produktion)
Absatz(Marketing)
Metaprozesse(Organisation, Führung, Rechnungswesen, Controlling,
Geschäftsleitung)
Basisprozesse
finanzwirtschaftlicher Prozess
güterwirtschaftlicher Prozess
224Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gutenberg‘sches Funktionalmodell Nach Gutenberg gibt es sechs verschiedene Produktionsfaktoren:
Kritikpunkte an diesem faktortheoretischen Ansatz:– zu starke Orientierung an der Produktion (Marketing relativ unbedeutend)– Unterstellung des homo oeconomicus (idealtypische Situation)
Weiterentwicklung der Faktoren durch Heinen:– Potential-Faktoren: Gebrauchsgüter– Repetier-Faktoren: Verbrauchsgüter
Derivative Faktoren
Originäre Faktoren
Arbeitsleistung
Betriebsmittel
Werkstoffe
Geschäfts- &Betriebsleitung
Planung
Organisation
Elementar-faktoren
DispositiveFaktoren
225Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess
– Materialwirtschaft» Materialbeschaffung» Materialbedarfsplanung» Materialverwaltung
– Produktion» Produktgestaltung» Produktionsprogrammplanung» Produktionsablaufplanung» Produktions- & Kostentheorie
– Marketing» Produktpolitik» Sortimentspolitik» Preispolitik» Konditionenpolitik» Distributionspolitik» Kommunikationspolitik
Anhang
226Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Materialwirtschaft
Die Aufgaben des Funktionsbereichs Materialwirtschaft sind
– die Beschaffung,
– Planung,
– Verwaltung sowie
– Verteilung
der benötigten Sachmittel.
Ziel ist es, die Materialien
– zu einem günstigen Preis,
– zum richtigen Zeitpunkt,
– am richtigen Ort,
– in der erforderlichen Menge und
– Qualität
bereitzustellen.
227Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MaterialwirtschaftWas der Begriff „Material“ umfasst
Rohstoffe– Materialien, die einen wesentlichen Bestandteil des
fertigen Produktes bilden (z.B. Spanplatten, Stahlbleche).
Hilfsstoffe– Materialien, die Bestandteile des fertigen Produktes
sind, aber wertmäßig nur eine untergeordnete Rolle spielen (z.B. Leime, Farben).
Betriebsstoffe– Materialien, die nicht in das fertige Produkt eingehen,
sondern bei der Produktion verbraucht werden (z.B. Kühlwasser, Energie).
Unfertige Erzeugnisse (Halbfertig-Fabrikate, HF)– Produkte, die zu ihrer Fertigstellung noch weiter
bearbeitet werden müssen.
Werkstoffe(R-H-B-Stoffe)
228Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MaterialwirtschaftWas der Begriff „Material“ umfasst
Fertigfabrikate (FF)
– Fertige Produkte, die an Kunden ausgeliefert werden können. Handelswaren
– Produkte, die ohne Bearbeitung am Absatzmarkt weiterveräußert werden. Dabei kann es sich um Zubehör (z.B. Autoradio) oder um ein komplettes Produkt handeln, das der Abrundung der Produktpalette dient (z.B. CD-Player zur HiFi-Anlage).
Ausschuss
– Fehlproduktion, z.B. wegen mangelnder Qualität
– erfordern Nachbearbeitung oder werden zur Abfällen Abfälle
– Materialien, die im Laufe der Fertigung anfallen, aber nicht als Fertigprodukt verkauft werden können.
– ordnungsmäßige Entsorgung oder Recycling
229Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MaterialwirtschaftAufbauorganisation
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 392
Materialwirtschaft
Beschaffung Verwaltung Verteilung
Material-disposition
Beschaffungs-marketing
EinkaufRegional-
lagerBestell-
abwicklungexterne
TransporteLagerung
Bestands-verwaltung
Innen-transport
MaterialannahmeWareneingangs-
kontrolle
Material 1 Material 2 …
230Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MaterialwirtschaftAufbauorganisation
In Großunternehmen mit verschiedenen Fertigungsstätten und regionalen Vertriebseinrichtungen kann organisatorisch auch unterschieden werden in
– Zentralisation
» kostengünstige Materialbeschaffung und -verwaltung
» straffe Organisation
– Dezentralisation
» kurze Laufzeiten
» geringer Transportaufwand
» geringer Koordinierungsaufwand
In den meisten Unternehmen hat sich eine Kombination von Zentralisation und Dezentralisation durchgesetzt.
231Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Materialbeschaffung
Ziele
– Wirtschaftlichkeit
– Sicherheit der Materialversorgung
Organisation
– Materialdisposition
» Ausgleich des Materialbedarfs und der erforderlichen wirtschaftlichen Materialbeschaffung
– Beschaffungsmarketing
» Analyse und Überwachung des Beschaffungsmarktes
– Einkauf
» Einholung und Prüfung von Angeboten, Verhandlungen mit Lieferanten
» Lieferantenauswahl und Bestellung
– Materialannahme/Wareneingangskontrolle
232Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MaterialbeschaffungStrategische Überlegungen zur Lieferantenauswahl
Just-in-Time
– Durch bedarfsgenaue oder -synchrone Belieferung können die Kosten der Kapitalbindung gesenkt werden.
– Lagerbestände werden verringert
– Optimierung des Materialzuflusses Global Sourcing
– Suche nach dem weltweit günstigsten Lieferanten, um Wettbewerbsvorteile nutzen zu können.
Single Sourcing
– Die Beschaffungsquelle konzentriert sich auf nur einen Lieferanten, der eine enge Partnerschaft zum Bezugsunternehmen aufweist.
Outsourcing
– Es findet eine Fokussierung auf Kernkompetenzen statt.
– Eigenfertigung bzw. bisher selbst erstellte Dienstleistungen werden teilweise auf unabhängige Dritte übertragen, d.h. Ausgliederung von kostenintensiven Geschäftsprozessen.
233Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Supply Chain Management (SCM)
– Die integrative Planung, Steuerung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens mit all seinen Güter- und Informationsflüssen wird betrachtet.
Total Quality Management (TQM)
– Diese Strategie zielt auf eine permanente Gewährleistung der Qualität in allen Prozessen und auf allen Ebenen eines Unternehmens ab.
Electronic Procurement
– Möglichst viele Prozesse im Bereich Beschaffung werden automatisiert (z.B. Katalogsysteme).
– Implementierung von EDV Systemen
MaterialbeschaffungStrategische Überlegungen zur Lieferantenauswahl
234Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MaterialbeschaffungStrategisch bedeutsame Einsatzmaterialien
Strategische Beschaffungsartikel unter umweltorientierter Betrachtungsweise
Beurteilungskriterium zum Ergebnisfluss:Materialkosten im Verhältnis zu den GesamtkostenWertschöpfungsprofilBedeutung für die Qualität des Endprodukts
Beurteilungskriterium für das Beschaffungsrisiko:Bedeutung für die ProduktionLagerfähigkeitgenerelle Substitutionsmöglichkeiten
Erfolgs -beitrag
Beschaf -fungsrisiko
Normalartikel Schlüsselartikel
Engpassartikel StrategischeArtikel
niedrig
niedrig hoch
hochdavon
besondersumweltschädlich
davon besonders
umweltschädlich
davon besonders
umweltschädlich
davon besonders
umweltschädlich
12 1
2
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 401
235Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
BewertungsmethodenFiFo & LiFo
Nach zeitlicher Reihenfolge des Eingangs
– FiFo (first in – first out)
» Im Endbestand sind die letzten Lieferungen enthalten.
» Der Verbrauch besteht aus Anfangsbestand und ggf. ersten Lieferungen (vergleichbar einem Stausee).
– LiFo (last in – first out)
» Im Endbestand sind der Anfangsbestand und ggf. erste Lieferungen enthalten.
» Der Verbrauch besteht aus den letzten Lieferungen (vergleichbar einem Stapel).
236Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Bewertungsmethoden HiFo & LoFo
Nach Höhe der Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten
– HiFo (highest in – first out)
» Im Endbestand sind die billigsten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand) enthalten.
» Der Verbrauch besteht aus den teuersten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand).
» hoher Wareneinsatz, geringer Endbestand
– LoFo (lowest in – first out)
» Im Endbestand sind die teuersten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand) enthalten.
» Der Verbrauch besteht aus den billigsten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand).
» niedriger Wareneinsatz, hoher Endbestand
LoFo ist handelsrechtlich nicht zulässig, da es nicht dem Vorsichtsprinzip entspricht. HiFo ist handelsrechtlich erlaubt, allerdings steuerrechtlich nicht anerkannt, da es als reines Mittel der Gewinnpolitik angesehen wird.
237Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Bewertungsmethoden
gewogene Durchschnittsmethode
– Aus den mengenmäßigen Zugängen und den zugehörigen Preisen (d.h. Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten) wird ein gewogener Durchschnittspreis ermittelt.
– Anwendung dieser Methode ist problematisch, wenn sich Lagerzu- und abgänge im zeitlichen Verlauf abwechseln.
gleitende Durchschnittsmethode (permanente Durchschnittsmethode)
– Nach jedem Zugang wird der neue Durchschnittspreis ermittelt.
– Die Abgänge werden jeweils mit den zuletzt berechneten Durchschnittspreisen bewertet.
238Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MaterialbedarfsplanungMaterialbedarfsarten
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 404
Tertiärbedarf(Hilfs- und
Betriebsstoffe, Dienstleistungen)
Beschaffung Produktion Absatz
Sekundärbedarf(Rohstoffe)
Primärbedarf(Produkte, Ersatzteile)
Lieferanten-markt
Kunden-markt
zeitlicher Vorlauf
239Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Primärbedarf
– Bedarf des Marktes an Erzeugnissen (Fertigfabrikate) sowie an Ersatzteilen für die Erzeugnisse
Sekundärbedarf
– Bedarf an Rohstoffen (Werkstoffe, Einzelteile) und an Baugruppen für die Fertigung der Erzeugnisse sowie der Ersatzteile zur Deckung des Primärbedarfs
Tertiärbedarf
– Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen, die in der Fertigung zur Erzeugung der Fertigprodukte und Ersatzteile benötigt werden.
– Zum Tertiärbedarf werden auch alle anderen Materialarten und Dienstleistungen gerechnet, die zur Sicherung der Produktion erforderlich sind.
MaterialbedarfsplanungMaterialbedarfsarten
240Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
BestellplanungOptimale Bestellmenge
Die Bestellplanung ist Teil der Materialdisposition, deren Aufgabe es ist:
– die optimale Bestellmenge zu ermitteln sowie
– mit Hilfe des erwarteten Bedarfs und der Wiederbeschaffungszeit den Bestellzeitpunkt zu berechnen.
Die optimale Bestellmenge ist die Menge, bei der die mit der Beschaffung und Lagerung verbundenen Kosten je beschaffter Mengeneinheit ein Minimum annehmen. Sie lässt sich mit Hilfe der ANDLERschen Formel bestimmen, wobei folgende Überlegungen zugrunde gelegt werden:
– Jeder Beschaffungsvorgang, d.h. jede Bestellung löst eine Reihe von kostenwirksamen Vorgängen aus, die von der Bestellmenge unabhängig sind (bestellfixe Kosten), z.B. die Bestandsprüfung.
– Die Lagerung des Materials verursacht Kosten. Diese wachsen mit dem Lagervolumen und dem Lagerwert, z.B. Raumkosten, Zinsen auf das gebundene Kapital.
241Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
BestellplanungANDLERsche Formel
Die ANDLERsche Formel gilt nur unter bestimmten Voraussetzungen:
– Stückpreis ist unabhängig von der Bestellmenge
– Stückpreis ist konstant
– Bedarf ist konstant und bekannt
– das Lager kann die ermittelte optimale Bestellmenge aufnehmen
– Material kann jederzeit bezogen werden
– optimale Bestellmenge liegt über Mindestbestellmenge
– Fehlmengenkosten sind nicht zulässig
Geht man nun für eine Materialart von den Voraussetzungen
– Lagerhaltung,
– kontinuierlicher Lagerabgang,
– Beschaffung in zeitlich sich wiederholenden Abständen und
– schnelle Lagerauffüllung
aus, dann lässt sich für eine Materialart die optimale Bestellmenge wie auf den folgenden Folien dargestellt ermitteln.
242Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
BestellplanungANDLERsche Formel – Beispiel
Es sei
– B = Beschaffungskosten je Bestellung (bestellfixe Kosten)
– m = Jahresbedarf
– p = Preis je Einheit
– l = Lagerkostensatz (in % des Lagerwertes)
– x = Bestellmenge
– ½ x = durchschnittlicher Lagerbestand
(d.h. man geht von einem sog. Sägezahnmodell, mit sofortiger Lagerauffüllung und gleichmäßigem Lagerabgang, aus.)
243Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
BestellplanungANDLERsche Formel – Beispiel
Damit gilt:
pmKstenMaterialkox
mBKgskostenBeschaffun
100
lp
2
xK nLagerkoste
M
B
L
!Minimierenpmx
mB
100
lp
2
xKKKK MLBGesamt
pl
mB200x0
dx
dKopt.
!Gesamt
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 407-409
244Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
BestellplanungANDLERsche Formel – Kostenverlauf
Graphisch stellt sich dieser Zusammenhang folgendermaßen dar:
Kosten
Bestellmenge x
KB
KL
KGesamt
Toleranz-bereich
xopt
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 409
245Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MaterialverwaltungVorratsplanung
Soweit Materialien gelagert werden, muss geklärt sein, wann und unter welchen Voraussetzungen eine Vorratsergänzung durchgeführt wird.
– Bestellpunktverfahren
» Nach jeder Lagerentnahme wird der Lagerbestand überprüft. Bei Unterschreiten einer kritischen Menge erfolgt eine Bedarfsmeldung und es wird eine feste Menge an Materialien bestellt.
» laufende Bestandsüberwachung
– Bestellrhythmusverfahren
» Der Lagerbestand wird in konstanten Zeitintervallen überprüft und dann eine Menge an Materialien bestellt, mit der ein theoretischer Lagerhöchstbestand erreicht wird.
» meist Ergänzung durch Einführung einer kritischen Meldemenge
246Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MaterialverwaltungABC-Analyse
Mit der ABC-Analyse kann der Planungsgrad für die verschiedenen Materialarten festgelegt werden.
Die ABC-Analyse kann sowohl auf der Basis des Materialbestandes zu einem bestimmten Zeitpunkt als auch des Lagerabgangs (Verbrauchs) in einer bestimmten Periode durchgeführt werden.
Vorgehen:
– Erfassung aller Materialarten nach Menge und Wert
– Errechnung des Gesamtverbrauchs je Materialart
– Ausweis des Verbrauchsanteils jeder Materialart am Gesamtverbrauch
– Sortierung der Materialarten nach fallenden Verbrauchsanteilen
– Bildung von kumulierten Verbrauchswerten
– Rechnerausdruck/graphische Darstellung des Ergebnisses (sog. Lorenzkurve)
247Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MaterialverwaltungABC-Analyse
Als Ergebnis der ABC-Analyse liegt eine Liste aller Materialarten nach absteigenden Verbrauchsanteilen vor, aus der die Bedeutung der einzelnen Materialarten am Gesamtverbrauch ersichtlich wird.
Beispiel:
A-Güter: 20% der Lagerpositionen tragen 80% des Verbrauchs
B-Güter: 30% der Lagerpositionen tragen 10% des Verbrauchs
C-Güter: 50% der Lagerpositionen tragen 10% des Verbrauchs
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 418
01020304050
60708090
100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
C-Güter
% der Lagergüterarten (Materialarten)
% d
er L
ager
we
rte
s
B-Güter
A-Güter
248Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MaterialverwaltungABC-Analyse – Klassifizierung
Die Einteilung der Grenzwerte für die Klassen A, B und C basiert auf Erfahrungswerten und kann daher fallweise variieren:
Klasse A – hohe Bedeutung
– Mit einer relativ geringen Anzahl von Elementen, die einen hohen Anteil am Gesamtergebnis einnehmen; z.B. 5-10%Mengenanteil mit 70-80% Wertanteil.
– Damit ist für A-Güter gerechtfertigt ein höherer Planungsaufwand (z.B. verfeinerte Losgrößenrechnung, Disposition genau nach Bedarfsprognosen, straffe Durchlaufterminierung).
Klasse B – durchschnittliche Bedeutung
– Diese Gruppe von Materialien trägt etwa proportional zum betrachteten Ergebnis bei. Beispielsweise erzielen 15-25% der Materialien einen Anteil am Gesamtwert von ca. 15-25%.
Klasse C – geringe Bedeutung
– Eine relativ große Zahl von Elementen hat nur einen geringen Anteil am Gesamtergebnis; z.B. 70% der Materialien haben einen Wertanteil von 10%.
249Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MaterialverwaltungABC-Analyse & XYZ-Analyse
Die ABC-Analyse findet auch in vielen anderen Unternehmensbereichen Anwendung, z.B.:
– Lagerplanung: Einteilung von Zonen nach der Zugriffshäufigkeit
– Marketing: Segmentierung von Kundengruppen oder Absatzgebieten
– Qualitätssicherung: Ermittlung der häufigsten Ausschussursachen
Kombinationsmöglichkeit mit der XYZ-Analyse, die die Vorhersagegenauigkeit des Verbrauchs von Materialien ermittelt:
Wertigkeit
A B C
Vo
rhe
rsa
ge
ge
na
uig
ke
it
Xhoher Wertanteilkonstanter Bedarfhohe Vorhersagegenauigkeit
mittlerer Wertanteilkonstanter BedarfVorhersagegenauigkeit
niedriger Wertanteilkonstanter BedarfVorhersagegenauigkeit
Yhoher Wertanteilschwankender Bedarfmittlere Vorhersagegenauigkeit
mittlerer Wertanteilschwankender Bedarfmittlere Vorhersagegenauigkeit
niedriger Wertanteilschwankender Bedarfmittlere Vorhersagegenauigkeit
Zhoher Wertanteilunregelmäßiger Bedarfniedrige Vorhersagegenauigkeit
mittlerer Wertanteilunregelmäßiger Bedarfniedrige Vorhersagegenauigkeit
niedriger Wertanteilunregelmäßiger Bedarfniedrige Vorhersagegenauigkeit
250Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Materialwirtschaftliche Kennzahlen
durchschnittlicher Lagerbestandswert (Bewertung zu Herstellkosten oder Einstandspreisen):
Vorratsintensität:
Ausschussquote (in %):
sten)Herstellko(zuUmsatz
sten)Herstellko(zuLBWVI
12
swertEndbestand0,5teestandswerMonatsendb11tandwertAnfangsbes0,5LBW
rbrauchMaterialve
100aterialAusschussmAQ
251Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Vom Logistik Management zum Supply Chain Management (SCM)
Die Logistik hat sich vom Kostensenkungsansatz im Transport hin zu einer Basisstrategie der Wettbewerbsvorteile entwickelt.
Dabei ist festzustellen, dass die Bewegung von einzelnen Unternehmen zu einer zwischen den Unternehmen wird.
Supply Chain Management erweitert die Betrachtung über die Systemgruppen eines Unternehmens hinaus.
Eine Supply Chain setzt sich aus rechtlich selbstständigen Unternehmen zusammen, die durch Kooperation einen integrierten Produktfluss entlang der Wertschöpfungskette gestalten müssen.
Voraussetzungen:
– organisatorische Voraussetzungen der Integration
– Entwicklung von Einstellungen und Denkmustern (mentale soziale Integration)
– informationstechnische Integration der Prozesse
252Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess
– Materialwirtschaft» Materialbeschaffung» Materialbedarfsplanung» Materialverwaltung
– Produktion» Produktgestaltung» Produktionsprogrammplanung» Produktionsablaufplanung» Produktions- & Kostentheorie
– Marketing» Produktpolitik» Sortimentspolitik» Preispolitik» Konditionenpolitik» Distributionspolitik» Kommunikationspolitik
Anhang
253Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktion
Im weitesten Sinn wird unter Produktion jede Kombination von Produktionsfaktoren (materielle und immaterielle Güter) verstanden.
In einer engeren Fassung beschränkt sich der Begriff “Produktion“ nur auf die betriebliche Leistungserstellung:
– Gewinnung von Rohstoffen in Gewinnungsbetrieben
– Herstellung von Erzeugnissen in Fertigungsbetrieben
– Bearbeitung von Rohstoffen und Fabrikaten in Veredelungsbetrieben
– Ausführung von Dienstleistungen durch Dienstleistungsbetriebe (Handel, Banken, Versicherungen, Verkehrsbetriebe etc.)
254Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktion
Abhängig vom Wirtschaftszweig sind die Aufgaben bei der Erstellung der betrieblichen Leistung sehr unterschiedlich.
Im verarbeitenden Gewerbe stehen dabei folgende betriebswirtschaftlichen Problemkreise im Vordergrund:
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 438
Produktions-wirtschaft
Planung Realisierung Kontrolle
Produkt-planung/
-gestaltung
Produktions-programm-
planung
Produktions-gestaltung
Produktions-kontrolle
Produktions-steuerung
255Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
ProduktionTransformationsprozess
Den Produktionsprozess bezeichnet man auch als Transformationsprozess.
Der Produktionsprozess sollte nicht allein unter dem Aspekt möglichst geringer anfallender Kosten betrachtet werden, sondern auch
– sparsamen Ressourceneinsatz
– Vermeidung oder weitgehende Einschränkung von Umweltbelastung
– und die weitere Verwendung von Abfällen und freiwerdender Energie
berücksichtigen.Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 438
Faktorkombination
Input OutputBetriebsmittel
Arbeitsleistung
RHB-Stoffe
Produkt
Abgase, AbwärmeAbfall, Abwasser (sog. Abprodukte)
Faktorkombination
256Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
ProduktgestaltungStandardisierung & Normung
Unter Normung versteht man die Vereinheitlichung von Einzelteilen durch Standardisierung von Abmessungen (Formen und Maße) und Materialeigenschaften (Stoff-Güte-Normung).
– Grundnormen, die für alle Fach- und Wissensgebiete von grundlegender Bedeutung sind
– Fachnormen, die nur für ein bestimmtes Fachgebiet gelten
– Werks-/Herstellungsnormen (z.B. Fabrikationsvorschriften)
– Abnehmernormen (z.B. von öffentlichen Auftraggebern)
– Verbandsnormen (z.B. der Verbände der elektrotechnischen Industrie, ZVEI und VDE)
– Nationale Normen (Deutsches Institut für Normung, DIN)
– Europa-Norm (EN)
– Internationale Normen (ISO, IEC) Reduzierung der Typenvielfalt auf wirtschaftlich vertretbare Mengen einheitliche Verständigung
257Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Unter Typung versteht man die Vereinheitlichung des Produktganzen durch Standardisierung einer Kombination von Eigenschaften.
Ziel
– Verkleinerung des Sortiments durch Vereinheitlichung der angebotenen Produktvarianten.
Vorteile
– Übersichtlichere und vereinheitlichte Produktpalette, bei der Rationalisierungsmöglichkeiten ausgeschöpft werden können.
– Eine einfachere Lagerhaltung bei der Sicherheitsbestände, Bestellmengen und -preise reduziert werden können.
ProduktgestaltungStandardisierung
258Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktgestaltung“Six Sigma“
“Six Sigma“ (6) ist eine Methode des Qualitätsmanagements, um einen möglichst fehlerfreien Prozess zu erreichen.
6 setzt insbesondere auf eine Analyse der Ist-Prozesse, um die für den Prozess wichtigen Parameter, Fehlermöglichkeiten und Prozesskennzahlen zu erkennen und einer objektiven statistischen Analyse zugänglich zu machen.
6 basiert auf dem statistischen Maß der Standardabweichung
– Gaußsche Glockenkurve; auf der Y-Achse z.B. die Stückzahlen, auf der X-Achse die Anzahl der dabei auftretenden Fehler.
– Ziel ist, dass die Glocke enger wird, d.h. Kosten werden reduziert und Kunden zufriedener gemacht.
6 Qualität bedeutet 3,4 Fehler bei einer Million Fehlermöglichkeiten (bzw. 3,4 DPMO – defects per million opportunities), d.h. einer Trefferquote von 99,99966%.
259Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktgestaltung“Six Sigma“
Standardnormalverteilung:
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6σ σ σ σ σ σ σ σ σ σ σ σ σ
68,26%
95,46%
99,73%
99,99966%
_X
260Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktgestaltung“Six Sigma“ bei General Electric (GE)
Berühmt wurde 6 durch Jack Welch, den ehemaligen CEO von General Electric (GE), der damit geschätzte Einsparungen von 7 bis 10 Mrd. Dollar realisierte.
Welch startete seine „Mission“ 1995 und wendete das „Six Sigma“- Verfahren zunächst intern an. Später ließ er seine Kunden die Qualität bewerten, die am Ende der alleinige Maßstab wurde.
Bei GE gilt 6 als eine Art Heilslehre: So lernen Mitarbeiter in der “6 Academy“ und die Absolventen tragen grüne oder schwarze Gürtel, je nachdem wie weit sie im Qualitätsprogramm fortgeschritten sind. Ohne schwarzen Gürtel ist kein Aufstieg möglich.
Drei Jahre nach seiner Einführung war 6 bei GE in allen Bereichen implementiert. Dabei stand z.B. 1999 der Investition von 550 Mio. Dollar ein Ertrag von 2 Mrd. Dollar gegenüber.
Quelle: McK Wissen 05, Operations
261Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktionsprogrammplanung
Die Produktionsprogrammplanung (PPP) umfasst die art- und mengenmäßige Festlegung der vom Unternehmen in den einzelnen Planperioden zu erbringenden Leistung.
– Programmbreite: Anzahl der verschiedenen Produktarten, die hergestellt werden sollen. Die Programmbreite ist ein Maß für die Diversifizierung.
– Programmtiefe: Sie gibt an, in wie viel verschiedenen Ausführungen ein Produkt hergestellt wird. Die Produktdifferenzierung ist dabei ein Mittel zur Marktsegmentierung (z.B. Modellreihen in der Kfz-Industrie).
Für die mengenmäßige Zusammensetzung des Produktionsprogrammplans sind entscheidend:
– prognostizierte Aufnahmefähigkeit des Marktes
– Produktionskapazität
– Beschaffungssituation, d.h. die Möglichkeit zur Beschaffung der für die Produktion benötigten Güter und Dienstleistungen
262Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
ProduktionsprogrammplanungÜberblick
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 445
langfristige PPP(Produktionsstrategie)
mittelfristige PPP
kurzfristige PPPwas? wie viel? wann?
Unternehmensziele
Entscheidung überProduktfeld(er) undDiversifizierung
Produktionsreife/ProduktideenProgrammbreite im ProgrammfeldProgrammtiefeProduktionsapparat
Produktionsplan
Produktion
UnternehmenszieleAbsatzmarkt
ProduktionsapparatInvestitionsmöglichkeiten
Umwelteinflüsse:• Märkte• Technologie, F&E• Kapitalbedarf• Tradition
Eigenfertigungoder
Fremdbezug
263Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
ProduktionsprogrammplanungDiversifizierung
Maßgeblich für die Diversifizierung ist das Produktfeld, auf dem sich ein Unternehmen betätigt. Ein Produktfeld ist dabei eine gedankliche Einheit von Produkten, die für ein verwandtes Anwendungsgebiet bestimmt sind und/oder ähnliche Technologie aufweisen:
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 444
Diversifizierung
Horizontale LateraleVertikale
Produkte stehen in sachlichem
Zusammenhang
(Fotoapparate & Filme)
kein sachlicher Zusammenhang
zwischen den Produkten
(Flugzeugteile & Sportgeräte)
vor- oder nachgeschaltete
Produkte
(Zementwerk, Fertigbeton,
Betonfertigteile)
264Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
ProduktionsablaufplanungFertigungssysteme
Werkbankfertigung
– Bei der Werkbankfertigung sind die Produktionsmittel (Werkzeuge und kleinere Maschinen) um die Arbeitskraft herum angeordnet.
– vorherrschendes Organisationsprinzip in Handwerksbetrieben
Baustellenfertigung
– Bei der Baustellenfertigung werden Arbeitskräfte, Material, Werkzeuge, Maschinen und Transportmittel an das zu bauende Objekt herangebracht.
– insbesondere im Hoch- und Tiefbau zu finden
Produktionsmittelorientierte Fertigung
– Die produktionsmittelorientierte Fertigung ist dadurch gekennzeichnet, dass Menschen, Material, Werkzeuge und Maschinen auf ein zentrales, spezifisches und unbewegliches Produktionsmittel hin orientiert werden.
– bei Land- und Forstwirtschaft, Weinbau und anderen Pflanzenkulturen anzutreffen
265Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
ProduktionsablaufplanungFertigungssysteme
Werkstättenfertigung
– Bei der Werkstättenfertigung werden einzelne Arbeitsplätze mit gleichartiger Verrichtung örtlich zusammengefasst (z.B. Bohren, Drehen, Fräsen, Lackieren).
– Die Werkstücke müssen zur vollständigen Bearbeitung von Fertigungseinheit zu Fertigungseinheit transportiert werden.
– Vorteile aufgrund der Anpassungsfähigkeit bei Einzel- und Kleinserienfertigung
– Problem: Wartezeiten, Zwischenlager
Fließfertigung
– Fließfertigung liegt vor, wenn die einzelnen Arbeitsplätze oder Fertigungsschritte nach dem Fertigungsablauf ausgerichtet sind.
– Arbeitsgänge sind zeitlich aufeinander abgestimmt und folgen lückenlos aufeinander.
– Vorteile: geringe Lagerkosten, geringe Durchlaufzeiten
– Nachteile: hohe Investitionskosten, geringe Flexibilität
266Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktionsablaufplanung Leistungstypen der Fertigung
Die Leistungstypen der Fertigung (Fertigungstypen) führen zu einer Systematisierung der Leistungserstellung nach der Wiederholbarkeit
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 449
267Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Einzelfertigung
– bei der Einzelfertigung wird ein bestimmtes Erzeugnis nur einmal oder in sich unregelmäßig wiederholenden Abständen hergestellt
– hohe Ansprüche an die Qualifikation der einzelnen Arbeitskraft
– der Vorteil der Einzelproduktion liegt in der Möglichkeit, auf individuelle Kundenwünsche einzugehen
– Nachteile sind hohe Kosten, beschränktes Produktionsvolumen, geringes Kostendegressionspotential sowie große Qualitätsschwankungen
– z.B. Brücken- oder Gebäudebau, Großanlagen
Serienfertigung
– die Serienfertigung findet sich in Betrieben, die mehrere Produkte hintereinander oder parallel in bestimmten Stückzahlen fertigen
– Herstellungsverfahren unterscheiden sich nur geringfügig voneinander
– z.B. verschiedene Kfz-Typen auf unterschiedlichen Fertigungsstraßen, Erzeugung von Textilien
Produktionsablaufplanung Leistungstypen der Fertigung
268Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktionsablaufplanung Leistungstypen der Fertigung
Sortenfertigung
– die Sortenfertigung ist eine Variante der Massenfertigung.
– bei ihr werden große Mengen von eng verwandten Produkten aus gleichen Ausgangsmaterialien hergestellt
– gleiche Prozessfolge in der Herstellung
– die Unterschiede der einzelnen Produkte liegen im Herstellungsverfahren
– z.B. Herstellung von Blechen, Getränken, Zigaretten, Zement
Massenfertigung
– bei der Massenfertigung erfolgt der Produktionsprozess in der Regel ohne Unterbrechung
– es werden große Stückzahlen eines bestimmten Produktes für den anonymen Markt gefertigt, oft automatisiert
– z.B. Glühlampen, Schrauben, Draht
269Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
ProduktionsablaufplanungLean Production
Unter Lean Production versteht man eine Produktionsmethode, die seit den 50er Jahren von japanischen Automobilherstellern (v.a. Toyota) entwickelt wird.
Lean Production hat den Anspruch, die Vorteile von Einzel- und Massenproduktion miteinander zu verbinden.
Arbeiten in Teams verringert Koordinationsaufwand auf höherer Ebene. Keine Trennung von ausführender und planender Arbeit, d.h. Motivation und
Kreativität der Mitarbeiter wird angeregt. Der Schwerpunkt liegt bei der Arbeitsorganisation. Vorteile:
– niedrigere Kosten durch hohe Arbeitsproduktivität
– geringe Lagerbestände
– Senkung der Gemeinkosten durch eine flache Organisationsstruktur
– hohe Flexibilität im Mengen- und Produktionsprogramm
– kurze Entwicklungszeiten Kanban („Zettel“)
– Holprinzip für nachfolgende Fertigungsstufe
– Material wird JIT von der vorhergehenden Stufe angefordert
270Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Überblick über das System der Fertigung
Einen Überblick über die bestehenden Zusammenhänge im System der Fertigung gibt die nebenstehende Abbildung:
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 452
ProduktionsplanungBetriebsmittel-
planungArbeitskräfte-
planung
Ausstattung des Betriebes
(Fabrikplanung)
Gestaltung des Fertigungs-prozesses
Fertigungssysteme
Organisationstypen PlanungstypenLeistungstypen
(Fertigungstypen)nach der räumlichen
Anordnung der Arbeitsplätze
nach der Veranlassung
nach der Wiederhol-barkeit der
Leistungserfüllung
Baustellenfertigung
Werkstattfertigung
Gruppenfertigung
Fließfertigung
Einzelfertigung
Klein-Mittel- Serienfertigung
Groß-
Sortenfertigung
Massenfertigung
Lean Production
Lagerfertigung
kundenauftrags-bezogene Fertigung
271Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Computerintegrierte Fertigung (CIM)
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 463
Computerintegrierte Fertigung (CIM)
Computer Aided Design (CAD) EDV-unterstützte Entwicklung/ Konstruktion mit grafikfähigen Computersystemen
Computer Aided Planning (CAP) EDV-unterstützte Arbeitsplanung
Computer Aided Manufacturing (CAM) EDV-unterstützte technische Steuerung und Überwachung der Betriebsmittel
Computer Aided Quality Assurance (CAQ) EDV-unterstützte Planung und Durchführung der Qualitätssicherung
Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Einsatz rechnergestützter Systeme zur organisatorischen Planung, Steuerung und Überwachung der Produktionsabläufe
Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing (CAD/CAM)
EDV-technische Verkettung von CAD, CAP, CAM und CAQ
272Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Informationssysteme im Produktionsbereich
Quelle: Scheer, 1990, S. 2
Eine zusammenfassende Darstellung der Informationssysteme im Produktionsbereich erfolgt in der nebenstehenden Abbildung:
273Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
ProduktionTheoretische Grundlagen
Die theoretischen Grundlagen für die Produktion sind:
– Produktionstheorie: Darstellung und Analyse des quantitativen Zusammenhangs zwischen Input und Output – z.B. in Form von Produktionsfunktionen.
– Kostentheorie: Bestimmung der kostenminimierenden Faktoreinsatzkombination mittels quantitativer Bewertung des Inputs.
274Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktionsfunktion
Produktionsfunktion: Funktionale Beschreibung des Zusammenhangs zwischen dem Einsatz an Produktionsfaktoren und dem Produktionsoutput:
– X gibt den quantitativen, physischen Ertrag (Output) an
– ri die zur Erzielung dieses Ertrags notwendigen Einsatzmengen (Input) der verschiedenen Produktionsfaktoren an
– X = f(r1, r2, r3, …, rn) = f(r)
Bestimmt wird der Verlauf der Produktionsfunktion durch die betriebliche Produktionstechnologie.
Empirisch sind zumeist nur einige Realisierungen der Produktionsfunktion bekannt, sodass eine Vervollständigung der Funktion mittels Regression notwendig ist.
275Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktionsfunktion
Durchschnittsprodukt(ertrag) bzw. durchschnittliche Produktivität von Faktor ri =
Dies gibt an, wie viel Outputeinheiten durchschnittlich mit einer Einheit von Faktor ri produziert werden.
Produktionskoeffizient von Faktor ri =
Dies gibt an, wie viel Einheiten von Faktor ri im Durchschnitt benötigt werden, um eine Outputeinheit herzustellen.
Grenzproduktivität von Faktor ri =
Die Grenzproduktivität gibt ungefähr an, um wie viel Einheiten der Output sich verändert, wenn der Einsatz von Faktor ri um eine Einheit verändert wird.
ir
f(r)
f(r)
ri
(r)fdr
df(r)ir
i
276Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktionselastizität
Produktionselastizität des Faktors ri =
Die Produktionselastizität des Faktors ri gibt ungefähr an, um wie viel Prozent sich der Output ändert, wenn der Einsatz des Faktors ri um 1% erhöht.
– 0 < η < 1: Eine Preisänderung verursacht nur kleine Änderungen der Nachfrage.
– η = 1: Eine Preisänderung von x % verursacht eine gleich starke Veränderung der Nachfrage.
– η > 1: Schon eine kleine Preisänderung verursacht eine starke Änderung der Nachfrage.
f(r)
r(r)fη i
rf(r),r ii
277Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Limitationale Produktionsfunktion
Limitationale Produktionsfunktion: Die Produktionsfaktoren können nur in einem bestimmten Verhältnis effizient kombiniert werden.
Die Prozessgerade stellt die geometrische Verbindung aller effizienten Faktoreinsatzkombinationen dar.
X1
X2
X0
r2
r10
Prozessgerade
278Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Limitationale Produktionsfunktion Beispiel
Herstellung von Tischen (X) aus jeweils 1 Tischplatte (r1),
4 Tischbeinen (r2) und 2 Arbeitseinheiten (r3)
Produktionsfunktion:
X = f(ri) = f(r1, r2, r3) = min{r1, r2/4, r3/2},
wobei X = Anzahl der hergestellten Tische und ri = eingesetzte Menge von Input i.
279Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Substitutionale Produktionsfunktion
Produktionsverläufe, bei denen es möglich ist, Faktoren gegeneinander auszutauschen (substitutionale Faktorvariation), werden durch substitutionale Produktionsfunktionen dargestellt. Dabei bedeutet Substituierbarkeit, dass eine Einheit des Produktionsfaktors r1 durch eine Einheit des Produktionsfaktors r2 ersetzt werden kann, wobei der Ertrag (X) unverändert bleibt.
Die durchgezogenen Linien repräsentieren alle möglichen Inputkombinationen für das jeweilige Outputniveau und heißen Isoquanten.
X1
X2
X0
r2
r10
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 193
280Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Ertragsgebirge
Ertragsgebirge nach der Funktionsvorschrift: Die blaue Ebene repräsentiert alle Punkte mit konstantem Ertrag Die Schnittlinie aus beiden Graphen ergibt eine Isoquante
281Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Substitutionale Produktionsfunktion Beispiel
Herstellung von Studentenfutter (X) aus Haselnüssen (r1), Mandeln (r2), Walnüssen (r3) und Sultaninen (r4), bei der es nicht auf die gewichtsmäßige Zusammensetzung, sondern nur auf das Gewicht der Mischung ankommt.
Produktionsfunktion:
X = f(ri) = f (r1, r2, r3, r4) = r1 + r2 + r3 + r4,
wobei X = Gewicht der Mischung und ri = Gewicht von Input i.
282Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Cobb-Douglas-Produktionsfunktion
Beispiel für eine substitutionale Produktionsfunktion
allgemeine Form:
Eine Produktionsfunktion heißt homogen vom Grad k, wenn
f(λx) = λk f(x) für alle λ > 0 Ist die Funktion homogen vom Grad k = 1, so ist die Funktion linear-homogen.
Die Cobb-Douglas-Funktion ist linear-homogen, wenn
n1,...,i1α0mitr...rcf(r) iαn
α1
n1
1αi
i
283Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Grenzrate der Substitution
Die Grenzrate der (technischen) Substitution (marginal rate of substitution, MRS) zwischen Faktor r1 und Faktor r2 gibt an, wie der Produktionsfaktors r1 durch den Produktionsfaktors r2 ersetzt werden kann, ohne dabei den Output hinsichtlich Quantität und Qualität zu verändern.
Die Substituierbarkeit der Faktoren bedeutet, dass eine Reihe von Einsatzverhältnissen zwischen den Produktionsfaktoren realisiert werden kann.
Damit stellt sich die Frage, ob es eine Kombination von Produktionsverhältnissen gibt, die mit den geringsten Kosten verbunden ist (Minimalkostenkombination).
(r)f
(r)f
r
f(r):
r
f(r)
dr
dr0dr
r
f(r)dr
r
f(r)df(r)
2
1
r
r
211
2!
22
11
284Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Minimalkostenkombination
Minimalkostenkombination:
Für alle Punkte der Expansionslinie gilt, dass die Steigung der Isokostenlinie der Steigung der Ertragsisoquante entspricht.
Die Minimalkostenkombination ist erreicht, wenn die Grenzrate der Substitution gleich dem Verhältnis der Preise der Produktionsfaktoren ist.
K0 K2K1 K3
0 r1
r2
Ertragsisoquante
MinimalkostenlinieExpansionslinie
Isokostenlinie
Quelle: Nach Beschorner/Peemöller, 2005, S. 197
285Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Abnehmende Grenzerträge
Gesetz des von Anfang an abnehmenden Grenzertrags:
– Die Erhöhung eines Inputfaktors um eine Einheit – während alle anderen Inputfaktoren konstant gehalten werden (ceteris paribus) – führt ab ri = 0 zu einem Rückgang bei den Veränderungseinheiten des Ertrags.
Gesetz des schließlich abnehmenden Grenzertrags:
– fällt als Funktion (nur) ab einer Stelle ri* (> 0) streng monoton.
(r)fir
0
f(r)
ri
0
f(r)
riri*
286Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Ertragsfunktion für einen Produktionsfaktor
Die optimale Faktorenkombination liegt dort, wo der Durchschnittsertrag je Faktoreinheit am höchsten ist.
In diesem Punkt sind Durchschnittsertrag (der hier sein Maximum hat) und Grenzertrag gleich.
Das Optimum kann auch über den Fahrstrahl an die Ertragskurve gefunden werden.
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 199
1
21
dr
)r,df(rGP
1
21
r
)r,f(rX
X
r1
GesamtertragX = f (r1,r2°)
Durchschnittsertrag
WP
I II III
Max
Opt
IV
r2° = konstant
287Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
KostenDefinitionen
Fixkosten (fK, Kfix): Output setzt die Herstellung der Betriebsbereitschaft voraus, die wiederum Kosten verursacht, z.B. Mieten für Produktionshallen, Geschäftsführergehälter, etc. Fixkosten entstehen unabhängig von der Menge des produzierten Outputs.
Variable Kosten (vK, Kvar) sind “ausbringungsmengenabhängig“, z.B. Werkstoffkosten, Akkordlöhne.
Gesamtkosten (K, Kges): Summe aller Fixkosten und variabler Kosten; die Gesamtkostenkurve beginnt mit dem “Fixkostensockel“.
Stückkosten (dK, k) entsprechen den durch die Produktionsmenge geteilten Gesamtkosten.
Durchschnittskosten (kØ): Die Fixkosten, die gesamten variablen Kosten oder die Gesamtkosten dividiert durch die Anzahl des produzierten Outputs.
Grenzkosten (marginale Kosten, mK, Kmarg, Kgrenz): Veränderung der Gesamtkosten bei Veränderung des Outputs
288Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
KostenFormeln
Mit der Outputmenge q gilt:
– K(q) = vK(q) + fK
–
–
Beispiel:
– gegeben:
K(q) = 0,5 × q3 – 4 × q2 + 200 × q + 2.500
– daraus folgt:
dK = 0,5 × q2 – 4 × q + 200 + (2.500 / q)
mK = 1,5 × q2 – 8 × q + 200
q
K(q)dK
q
vK(q)
q
K(q)mK
289Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
KostenBeispiel
Output Fixkosten variable Kosten
Gesamt-kosten
Ø Fix-kosten
Ø variable Kosten
Ø Gesamt-kosten
Grenz-kosten
0 2.500 0 2.5001 2.500 197 2.697 2.500 197 2.6972 2.500 388 2.888 1.250 194 1.444 1923 2.500 578 3.078 833 193 1.026 1904 2.500 768 3.268 625 192 817 1915 2.500 963 3.463 500 193 693 1956 2.500 1.164 3.664 417 194 611 2027 2.500 1.376 3.876 357 197 554 2128 2.500 1.600 4.100 313 200 513 2259 2.500 1.841 4.341 278 205 482 241
10 2.500 2.100 4.600 250 210 460 26011 2.500 2.382 4.882 227 217 444 28212 2.500 2.688 5.188 208 224 432 30713 2.500 3.023 5.523 192 233 425 33514 2.500 3.388 5.888 179 242 421 366
(gerundete Werte)
290Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gesamtheit der Kostenkurven nach dem Ertragsgesetz
Die folgende Abbildung zeigt die Gesamtheit der Kostenkurven.
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 204
(Grafik basiert NICHT auf dem vorherigen Beispiel)
291Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gesamtheit der Kostenkurven nach dem Ertragsgesetz
Phaseneinteilung:
Phase Gesamtkosten
K
variable Stückkosten
dvK
Stückkosten
dK
Grenzkosten
mK
Endpunkte
I positiv steigend
positiv fallend positiv fallend positiv fallend bis Minimum
WendepunktK‘‘ = 0
II positiv steigend
positiv fallend bis Minimum
positiv fallend positiv steigendmK < dvKmK < dK
Minimum der variablen Kosten
III positiv steigend
positiv steigend
positiv fallend bis Minimum
positiv steigendmK < dvKmK > dK
Minimum der Stückkosten
IV positiv steigend
positiv steigend
positiv steigend
positiv steigendmK > dvKmK > dK
292Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gesamtkostenkurve nach dem Ertragsgesetz
Die S-förmige monetäre Gesamtertragskurve nach dem Ertragsgesetz lautet: E = f(K).
Die Gesamtkostenkurve K = f(E) ist die Umkehrung der Funktion E = f(K)
Die Gesamtkostenkurve steigt zunächst steil an, allerdings mit abnehmendem Steigungsmaß.
Vom Wendepunkt an steigen dann die Gesamtkosten prozentual schneller als die Erträge.
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 203
ErtragKosten
Kosten Ertrag
Symmetrieachse
fK
E = f(K)
K = f(E)
293Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Möglichliche Kurvenverläufe proportional: z.B. Fertigungsmaterial
progressiv: z.B. Werkstoff-verbräuche bei Überbeanspruchung
degressiv: Mengenrabatte beim Einkauf von Produktionsfaktoren
regressiv: z.B. Heizkosten in einem Kino
0
K
q
proportional
0
K
q
regressiv
0
K
q
progressiv
0
K
q
degressiv
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 208 f.
294Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess
– Materialwirtschaft» Materialbeschaffung» Materialbedarfsplanung» Materialverwaltung
– Produktion» Produktgestaltung» Produktionsprogrammplanung» Produktionsablaufplanung» Produktions- & Kostentheorie
– Marketing» Produktpolitik» Sortimentspolitik» Preispolitik» Konditionenpolitik» Distributionspolitik» Kommunikationspolitik
Anhang
295Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Marketing
Die Aufgabe des Absatzes der Güter und Leistungen im Markt kommt dem Marketing zu.
Es stellt damit die letzte aber wichtigste Aufgabe des betrieblichen Umsatzprozesses dar.
Marketing umfasst die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten mit dem Ziel der Verwirklichung der Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse:
– bewusste Absatz- und Kundenorientierung aller Unternehmensbereiche
– Festlegung von Marketingzielen und -strategien
– Interpretation aller marktgerichteten Unternehmensaktivitäten
296Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MarketingBegriffsabgrenzung
Marketing ist von folgenden Begriffen abzugrenzen:
– Absatz: Dieser stellt das Ergebnis der Vertriebstätigkeit dar, wobei der Umsatz den wertmäßigen Ausdruck für den Absatz beinhaltet und das Ergebnis aus Preis×Menge ist
– Vertrieb: Der Vertrieb wird meist als Synonym für Absatz verwendet, ist jedoch häufig auf Verkauf bzw. physische Distribution eingeengt.
– Verkauf: Dies ist die interaktive Absatztätigkeit mit dem Ziel, einen Vertragsabschluss über die angebotene Leistung mit dem Abnehmer und damit den rechtlichen und wirtschaftlichen Übergang dieser Leistung herbeizuführen.
297Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MarketingFormen
Form Begriffsbestimmung
Konsumgüter-marketing
“Klassisches Massenmarketing“, d.h. Ausrichtung an der Endstufe des Wirtschaftsprozesses, also an privaten Verwendern bzw. Konsumenten
Investitionsgüter-marketing
Investitionsgütermarketing befasst sich im weitesten Sinne mit der Vermarktung von Wiedereinsatzfaktoren, die in Industriebetrieben bzw. Organisationen zum Einsatz gelangen
Dienstleistungs-marketing
Dienstleistungsmarketing umfasst zahlreiche Ansätze der Vermarktung des breiten heterogenen Spektrums immaterieller Leistungen
Beschaffungs-marketing
Beschaffungsmarketing ist ein Konzept zur effizienten Lösung unternehmerischer Beschaffungsaufgaben unter Orientierung an marktlichen Handlungsmöglichkeiten bzw. -restriktionen
Personal-marketing
Personalmarketing beinhaltet alle Aktivitäten, die auf Planung, Kontrolle und Gestaltung der Attraktivität eines Unternehmens auf dem internen und externen Arbeitsmarkt abzielen
GlobalmarketingGlobales Marketing erfasst eine Unternehmensphilosophie, die sämtliche Entscheidungen und Aktivitäten eines Unternehmens konsequent an den Erfordernissen, Bedürfnissen und Chancen des Weltmarktes ausrichtet
Social MarketingSocial Marketing bezweckt die Durchsetzung von Ideen bzw. das Erreichen von sozialen Veränderungen und ist nicht an bestimmte Institutionen gebunden, sondern wird für Anliegen zum Nutzen der Allgemeinheit eingesetzt
Nonprofit-Marketing
Nonprofit-Marketing wird von nicht-kommerziellen Einrichtungen, d.h. von öffentlichen Unternehmen, Parteien und Bildungseinrichtungen betrieben, um auf eigene Leistungen hinzuweisen, diese den Belangen der Adressaten anzupassen und sie dafür positiv einzustellen
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 474
298Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MarketingKomponenten & Ziele
Bezugsgrößen Marketing-
instrumente
Märkte/Produkte Marktteilnehmer
Komponenten
- Programm- Verkauf- Service- Information
- derzeitige Produkte- neue Produkte- bisherige Märkte- neue Märkte
- Konkurrenten- Händler- Kunden
Ziele- Absatzerzielung- Absatzsicherung
- Marktdurchdringung- Marktentwicklung- Produktentwicklung- Diversifikation
- Konkurrenz ausweichen- Konkurrenz begegnen- Händlerkontakt herstellen- Händlerkontakt pflegen- Kundengewinnung- Kundenbindung
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 475
299Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MarketingInstrumente
4-Ps of Marketing bzw. 7-Ps of Marketing:
7-Ps of Marketing
4-Ps of Marketing
Product(Produkt)
Price(Preis)
Promotion(Kommunikation)
Place(Distribution)
People(Leute)
Process(Prozess)
Physical Evidence(Umgebung)
300Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MarketingInstrumente – Überblick
Product/Produkt: Wie müssen die Produkte/Leistungen des Unternehmens aussehen (Qualität, Stil, Markenname, Verpackung, Größe, Service oder Garantien), um den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden?
Price/Preis: Wie muss der Preis des Produkts (sowie Rabatte, Mengenzuschläge, Zahlungs- und Kreditbedingungen) bzw. der Leistung bestimmt sein, damit er vom Kunden akzeptiert wird?
Place/Distribution: Wie kommt das Produkt durch eine optimale Wahl der Absatzkanäle, Absatzmittler, Standorte, Lagerhaltung und Transportmöglichkeiten möglichst einfach, schnell und kostengünstig zum Kunden?
Promotion/Kommunikation: Wie kann das Unternehmen mittels Werbung, persönlichem Verkauf, Verkaufsförderung und Public Relation die Kunden auf das Produkt aufmerksam machen bzw. vom Kauf überzeugen?
301Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MarketingInstrumente – Überblick
People/Leute: Was sind die Kapazitäts- und Qualifizierungsbedürfnisse für das Personal (bzgl. Quantität, Qualität, Schulungsbedürfnisse, Incentiveprogramme etc.)?
Process/Prozess(management): Welche sind die relevanten Prozesse und wie sind die Prozesse gestaltet?
Physical Evicende/Umgebung: Welche physikalische Ausstattung (Art des Gebäudes, Kundenlounge, Rezeption etc.) sollte vorhanden sein?
302Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktpolitik
Von zentraler Bedeutung für die Stellung des Unternehmens im Wettbewerb ist die Produktpolitik, denn ihr obliegt die zweckmäßige attraktive Gestaltung des Absatzprogramms:
– Entwicklung neuer Erzeugnisse
– Verbesserung, Entwicklung und Eliminierung vorhandener Produkte
Davon ausgehend sind verschiedene Entscheidungstatbestände zu betrachten:
– Produktinnovation (Entwicklung von Neuprodukten)
– Produktdifferenzierung (mehrere, verschiedene Produkte einer Produktgattung im zeitlichen Nebeneinander)
» stofflich-technische Produktdifferenzierung
» emotional-psychologische Produktdifferenzierung
– Produktvariation (Veränderung eines bereits eingeführten Produkts im Zeitablauf; “Produktpflege“ bzw. “Facelifting“)
303Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Produktpolitik– Produkteliminierung: Entfernung einer Produkts aus dem
Angebotsprogramm im Rahmen der Programmerneuerung oder Beseitigung ertragsschwacher Produkte, z.B. mittels der ABC-Analyse.
– Produktgestaltung: Ein interdisziplinärer Realisationsprozess, bei dem es darauf ankommt, Marketing-Überlegungen einzubringen, um die Entstehung des bestmöglichen Produkts zu gewährleisten.
– Markenpolitik: Aufbau und Pflege von Produktangeboten als Markenartikel bzw. alle Maßnahmen zur Markierung von Produkten.
– Servicepolitik: Durch Austauschbarkeit und Komplexität von Produkten erlangt die Servicepolitik eine besondere Bedeutung als Angebotsbestandteil zur Differenzierung im Rahmen der Marketingstrategie.
– Kundendienstleistungen sind dabei ein Spezialfall der produktbegleitenden Dienstleistungen (Servicepolitik)
304Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
ProduktpolitikProzessablauf einer Produktinnovation
EntwicklungProduktidee
Selektion & Bewertung
Wirtschaftlich-keitsanalyse
Produkt-entwicklung
i.e.S.
Markttest & Einführung
- orientiert an den Wünschen und Bedürfnissen der Nachfrager, nicht notwendigerweise technische Machbarkeit
- Information: Außendienst, Handel, Marktforschung- durch eigene F&E, Brainstorming, Analyse, Wettbewerb
- Kriterien: Zielmarkt, Wettbewerbssituation, Preisklasse, Entwicklungskosten, potenzieller Kapitalwert
- Nutzung von Testpersonen/Präferenztests- Entwurf einer Vermarktungsstrategie
- Prüfung der Strategie durch Marktforschung- Absicherung auf Basis externer Daten- Kapitalwert
- Prototyp, Muster- Konkretisierung der Preiserwartungen- Verpackung, Vertriebsform, Werbebudget
- Definition des Testmarkts- Launch-Konzept- Markteinführung- Erfolgskontrolle und Optimierung
305Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
ProduktpolitikProduktdimensionen
Technische Eigenschaften Garantien Marke
– Einzelmarke: z.B. Ferrero mit Nutella, Hanuta, Mon Chéri, Duplo, TicTac, …
– Familienmarke (Produktgruppen-Konzept): z.B. Tesa der Firma Beiersdorf, Milka von Jacobs-Suchard
– Dachmarke (Company-Marken-Konzept): z.B. Allianz, Lindt, Siemens Service Verpackung Sortimentszusammenhang
306Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
30 Best Global Brands by ValueWertvollste Marken
1 Coca-Cola USA 16 BMW Deutschland2 Microsoft USA 17 Cisco USA3 IBM USA 18 Louis Vuitton Frankreich4 GE USA 19 Honda Japan5 Intel USA 20 Samsung Südkorea6 Nokia Finnland 21 Dell USA7 Disney USA 22 Ford USA8 McDonald‘s USA 23 Pepsi USA9 Toyota Japan 24 Nescafé Schweiz
10 Marlboro USA 25 Merrill Lynch USA11 Mercedes-Benz Deutschland 26 Budweiser USA12 Citi USA 27 Oracle USA13 Hewlett-Packard USA 28 Sony Japan14 American Express USA 29 HSBC Großbritannien15 Gillette USA 30 Nike USA
Basis dieser Reihenfolge ist der finanzielle Wert der Marke.
Quelle: Business Week, 01.08.2005
307Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Sortimentspolitik
Im engeren Sinne bezieht sich die Sortimentspolitik auf alle Entscheidungen eines Handelsbetriebes im Zusammenhang mit der Dimensionierung, Strukturierung und Anpassung des Sortiments.
Bei der übergreifenden Betrachtung der Sortimentspolitik umfasst das Sortiment alle von einem Betrieb auf dem Markt angebotenen Güter und Dienstleistungen.
Arbeitsgebiete der Sortimentgestaltung
– Entwicklung einer Marketing-Konzeption für die Produkte des bestehenden Sortiments
– Entwicklung von Kriterien oder Verfahren zur Überwachung des bestehenden Sortiments
– Erarbeitung von Kriterien oder Verfahren zur Suche, Entwicklung und Einführung neuer Produkte, durch die das Umsatzvolumen gesteigert werden kann.
Im „4-Ps of Marketing“ ist die Sortimentspolitik Teil der Produktpolitik.
308Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Preispolitik
Unter dem Preis versteht man die monetäre Gegenleistung eines Käufers für eine bestimmte Menge eines Wirtschaftsgutes bestimmter Qualität.
Unter Preispolitik ist damit die optimale Gestaltung des Absatzpreises vor dem Hintergrund der vorliegenden Marktverhältnisse zu verstehen.
Genaue Daten des Marktes und des eigenen Unternehmens sind für die Preispolitik erforderlich.
Außerdem müssen bekannt sein:
– Kostenfunktion des Anbieters für eine Reihe von Beschäftigungsgraden
– Kapazität
– Liquidität usw. Preisfindung: Kostenorientierte und marktbezogene Verfahren sowie
marginalanalytische Optimierungsmodelle werden unterschieden.
309Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Preispolitik
Preisdifferenzierung: Verschiedene Kunden bezahlen für das gleiche Produkt aufgrund verschiedener Kriterien unterschiedliche Preise.
– Ziele:
» Kostensenkung
» Umsatzsteigerung
» Beeinflussung der Vertriebswege
» Gewinnsteigerung
Preisvariation: Der gültige Angebotspreis wird durch den Hersteller innerhalb einer Planperiode für den gleichen Kundenkreis variiert
– durch Gewährung von Rabatten oder
– Sonderpreisaktionen.
Preislinienpolitik als Teilbereich des preispolitischen Instrumentariums beinhaltet die Gestaltung und Abstimmung der Preise innerhalb einer Produktlinie.
310Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Konditionenpolitik
Neben dem Preis kann auch ein System an Bedingungen bestehen, welches zwischen Anbieter und Abnehmer vereinbarte, an besondere Umstände gekoppelte, abnehmerspezifische Modifikationen des als Ausgangs- und Orientierungsgröße dienenden Basispreises beinhaltet (Scheuch 1993, S.390).
Ein solches Konditionensystem kann bestehen aus:
– Rabatten
– Liefer- und Zahlungsbedingungen
– Kredit- und Finanzierungskonditionen
Insofern zeigt sich der Unterschied zur Preispolitik, denn Rabatte sind zwar auch ein Instrument zur Preisdifferenzierung und -variation, aber bilden eben nur einen Teilbereich der konditionenpolitischen Möglichkeiten.
Im „4-Ps of Marketing“ zählt die Konditionenpolitik zur Preispolitik.
311Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Distributionspolitik
Unter der Distributionspolitik versteht man die Festlegung der Distributionsziele, die Auswahl der Distributionsstrategie sowie die Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen zur zielkonformen, strategie-geleiteten Gestaltung des Distributionsprozesses.
Entscheidungsbereiche und Instrumentarien
– direkter Vertrieb, d.h. der Hersteller übernimmt selbst alle Vertriebsfunktionen
– indirekter Vertrieb, d.h. Vertrieb durch Absatzmittler
– Verkaufsmanagement – Planung, Steuerung und Kontrolle des persönlichen Verkaufs
– Marketing-Logistik: Alle betrieblichen Aktivitäten, die darauf gerichtet sind, den räumlichen, zeitlichen und mengenmäßigen Transfer der Produkte des Unternehmens zum Abnehmer zu gewährleisten.
312Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
DistributionspolitikBeispiel: Factory Outlet Center
Besondere Form des direkten Vertriebs, bei der Markenhersteller unter Umgehung des Zwischenhandels ihre Waren anbieten.
Vorwiegend auf der grünen Wiese – abseits von städtischen Zentren. Vorteile:
bekanntestes Beispiel: Metzingen mit Hugo Boss-Werksverkauf und anderen Marktenartikelherstellern
für Nachfrager für Anbieter
- Schnäppchenjagd mit Rabatt- Erlebniseinkauf
- Händlermarge entfällt- direkter Kundenkontakt- Verkauf von Restposten/1b-Ware- Absatzverbund mit anderen
Markenherstellern
313Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Kommunikationspolitik
Die Kommunikationspolitik beinhaltet die planmäßige Gestaltung und Übermittlung der auf den Markt gerichteten Informationen eines Unternehmens, mit dem Zweck, die Meinungen, Einstellungen und Verhaltensweisen im Sinne der eigenen Zielsetzung zu beeinflussen.
Erreichung der Ziele z.B. durch
– Werbung: Einsatz von Werbemedien (Anzeigen, Werbefilme, Plakate, Radiowerbung), um Nachfrager zu informieren bzw. zum Kauf anzuregen:
AIDA: Attention – Interest – Desire – Action
– Verkaufsförderung: gezielte Maßnahmen am Ort des Verkaufs (Point of Sale, PoS)
– Public Relations: positive Beeinflussung der Öffentlichkeit
– Sponsoring: Zuwendung von Finanz-, Sach-, und/oder Dienstleistungen an einen Begünstigten (z.B. AOL-Arena)
314Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
MarketingPush- und Pull-Strategie
Als Push- und Pull-Strategie bezeichnet man die beiden Alternativen, wie Konsumgüter abgesetzt werden.
Bei der Push-Strategie muss der Abnehmer überzeugt werden, während bei der Pull-Strategie ein Nachfragebedürfnis beim Verbraucher entsteht.
In der Werbung kann man z.B. das Fernsehen oder Postwurfsendungen als Push-Strategien bezeichnen, das Internet oder die Zusendung eines Katalogs auf Anfrage sind dagegen Pull-Strategien.
Verkaufsförderung=
Push
Werbung=
Pull
VerkaufDrückt Warean point ofpurchase
WerbungZieht Käuferan die Ware
Zielgruppe
- Verkäufer- Händler
Zielgruppe
- Käufer-Verwender
ZielWare
einkaufen
WarePoint of purchase
315Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang
316Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
WirtschaftssektorenEntwicklung der Erwerbstätigen nach Wirtschaftsbereichen
Jahr
Wirtschaftssektor
1960 1970 1980 1990 2000 2005*
Landwirtschaftssektor = Primärsektor
Land- und Forstwirtschaft, Tierhaltung, Fischerei
13,5% 9,1% 5,3% 3,6% 2,7% 2,3%
Industriesektor = Sekundärsektor
Energiewirtschaft, Wasserversorgung, Bergbau,
Verarbeitendes Gewerbe, Baugewerbe
48,6% 49,3% 45,3% 40,6% 33,1% 25,8%
Dienstleistungssektor = Tertiärsektor
Handel, Verkehr und Nachrichtenübermittlung,
Kreditinstitute, Versicherungsgewerbe...
37,9% 41,6% 49,4% 55,8% 64,2% 71,9%
Summe aller Arbeitsplätze 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Quelle: www.destatis.de/indicators/d/lrerw05ad.htm* 2. Quartal 2005
317Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Deutschlands größte Industrieunternehmen(nach Umsatz)
2004 2003 Unternehmen Branche Umsatz(in Mio. €)
Jahresüber-schuss
(in Mio. €)
Beschäftigte (in 1.000)
1 1 DaimlerChrysler AG Auto 142.059 2.466 384,7
2 2 Volkswagen Auto 88.963 716 342,5
3 3 Siemens Elektrotechnik 75.167 3.571 419,2
4 4 E.ON AG Energie 44.745 505 69,7
5 6 BMW Group Auto 44.335 4.339 106,0
6 5 RWE AG Energie 40.996 2.222 97,8
7 7 Robert Bosch GmbH Elektrotechnik 40.007 2.414 242,3
8 8 ThyssenKrupp AG Stahl 39.342 1.675 187,7
9 9 BASF-Gruppe Chemie 37.537 904 82,0
10 10 Bayer Chemie 29.758 2.014 113,0
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
318Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Deutschlands größte Handelsunternehmen(nach Umsatz)
*Jahresüberschuss teilweise unbekannt, da viele Handelsunternehmen nicht zur Publizität verpflichtet sind.
**Inzwischen hat die Edeka Gruppe noch die Spar Handels-AG sowie Netto-Süd übernommen.
2004 2003 Unternehmen (bekannte Namen, z.B.) Umsatz(in Mio. €)
Jahresüber-schuss*
(in Mio. €)
Beschäftigte (in 1.000)
1 1 Metro AG Metro, Real, Extra, Media Markt, Saturn, Praktiker, Galeria Kaufhof
56.409 933 261,4
2 2 Rewe-Gruppe Rewe, Toom, Minimal, Penny, Handelshof, ProMarkt
40.800 196,2
3 5 Schwarz-Gruppe Kaufland, Handelshof, Lidl 36.000 166
4 3 Edeka Gruppe** Edeka, Marktkauf, E-Center 31.570 219,9
5 4 Aldi-Gruppe Aldi Nord, Aldi Süd 29.465 200,0
6 6 Tengelmann (Welt) Tengelmann, Plus, OBI 26.680 184,0
7 7 Franz Haniel & Cie GmbH Celesio 24.317 562 53,2
8 8 Phoenix Pharmahandel AG & Co. KG
17.862 20,0
9 10 Otto Group OTTO, Cofidis, Zara Deutschland, Bonprix, Selgros
14.424 286 54,4
10 9 KarstadtQuelle-Konzern Karstadt, KaDeWe, Wertheim 13.447 -1.621 92,5
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005; Metro-Handelslexikon 2004/2005
319Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Deutschlands größte Kreditinstitute(nach Bilanzsumme)
2004 2003 Unternehmen Bilanzsumme(in Mio. €)
Jahresüberschuss (in Mio. €)
Beschäftigte (in 1.000)
1 1 Deutsche Bank AG 840.068 2.472 65,4
2 3 Dresdner Bank AG 523.990 85 38,5
3 2 HVB Group 467.408 -1.992 57,8
4 4 Commerzbank AG 424.879 475 32,8
5 5 DZ Bank AG 356.200 468 23,3
6 6 Landesbank Baden-Württemberg 339.808 732 12,2
7 8 Bayerische Landesbank 333.102 340 8,9
8 7 KFW-Bankengruppe 328.596 368 3,7
9 9 WestLB AG 253.793 -1.159 7,2
10 10 Eurohypo AG 226.928 431 2,7
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
320Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Deutschlands größte Dienstleistungsunternehmen(nach Umsatz)
2004 2003 Unternehmen Branche Umsatz(in Mio. €)
Jahresüber-schuss
(in Mio. €)
Beschäftigte (in 1.000)
1 1 Deutsche Telekom AG Telekommunikation 57.880 4.933 247,6
2 2 Deutsche Post AG Transport & Logistik 43.168 1.725 379,8
3 3 Deutsche Bahn AG Transport & Logistik 23.962 180 225,5
4 4 TUI AG Tourismus 18.046 532 57,7
5 5 Bertelsmann AG Medien 17.016 1.217 76,3
6 6 Deutsche Lufthansa Transport & Logistik 16.965 408 90,7
7 7 DaimlerChrysler AG (Auto) 13.939 11,0
8 8 ThyssenKrupp (Stahl) 11.887 33,5
9 10 Vodafone D2 GmbH Telekommunikation 8.400 1.200 10,8
10 12 SAP AG Software 7.514 515 32,2
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
321Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Deutschlands größte Versicherungsunternehmen(nach Beitragseinnahmen)
2004
2003
Unternehmen (bekannte Namen, u.a.) Beitrags-einnahmen
(in Mio. €)
Jahresüber-schuss
(in Mio. €)
Beschäftigte (in 1.000)
1 1 Allianz Group Allianz …, Deutsche Lebens-versicherungs-AG, Dresdner Bank AG, Frankfurter Versicherungs-AG
96.892 3.456 162,2
2 2 Münchener-Rück-Gruppe
Victoria, Hamburg-Mannheimer, DKV, D.A.S., KarstadtQuelle Versicherungen, Vorsorge Lebensversicherung
38.071 1.833 40,9
3 3 Talanx AG neue leben, ASPECTA, HDI, Hannover Rückversicherung AG
14.161 640 9,3
4 4 AMB Generali Holding AG
AachenMünchener, Volksfürsorge, CosmosDirekt, Advocard Rechtsschutzversicherung, Dialog
10.937 222 19,5
5 5 R+V Konzern R+V … 8.057 95 10,4
6 7 Axa Konzern AG AXA …, Deutsche Ärzteversicherung AG 6.306 -68 8,2
7 8 Debeka Versicherungen
Debeka … 6.274 127 13,8
8 6 Zürich Gruppe Deutschland
Zürich, DA Direkt, Deutscher Herold 6.109 199 6,1
9 9 Versicherungskammer Bayern
Union Krankenversicherung, Saarland Lebensversicherung AG
5.263 75 6,4
10 10 Signal Iduna Gruppe Signal, Iduna, Hansainvest 4.559 69 8,0
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
322Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Japans größte Unternehmen(nach Marktwert)
2004 Unternehmen Branche Marktwert (in Mrd. €)
Umsatz(in Mrd. €)
Betriebs-gewinn
(in Mrd. €)
Netto-gewinn(in Mrd. €)
1 Toyota Motor Auto 109,7 142,3 12,86 9,01
2 NTT Docomo Telekommunikation
63,6 37,2 6,03 5,74
3 Nippon Telegraf & Telefon Telekommunikation
56,6 83,1 9,30 5,46
4 Mizuho Finanzgruppe Bank 55,5 23,4 5,05 4,82
5 Mitsbushi Tokyo Finanzgruppe Bank 48,1 20,2 4,56 2,60
6 Sumitomo Mitsui Finanzgruppe
Bank 45,2 27,5 -0,23 -1,80
7 Canon Elektronik 40,0 26,7 4,17 2,64
8 Honda Motor Auto 39,2 66,5 4,85 3,74
9 Nissan Motor Auto 38,5 66,0 6,62 3,94
10 Takeda Pharmaceutical Pharma 36,7 8,6 2,96 2,13
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
323Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Die umsatzstärksten Industrieunternehmen der Welt
2004
2003
Unternehmen Branche Land Umsatz (in Mio. $)
Gewinn nach Steuern
(in Mio. $)
Nettoumsatz-rendite
(in %)
1 2 Royal Dutch Shell Group
Mineralöl NL 337.522 18.183 5,39
2 1 Exxon Mobil Corp. Mineralöl USA 293.074 25.330 8,64
3 3 BP PLC Mineralöl GB 285.059 15.731 5,52
4 4 General Motors Corp. Auto USA 193.517 2.805 1,45
5 5 DaimlerChrysler AG Auto D 192.727 3.346 1,74
6 6 Ford Motor Co. Auto USA 171.652 3.487 2,03
7 7 Toyota Motor Corp. Auto J 168.883 11.348 6,72
8 9 TOTAL SA Mineralöl F 166.463 13.040 7,83
9 10 ChevronTexaco Corp. Mineralöl USA 152.718 13.328 8,73
10 8 General Electric Co. Elektrotechnik USA 152.363 16.593 10,89
11 12 ConocoPhillips Mineralöl USA 135.381 8.129 6,00
12 11 Volkswagen AG Auto D 126.745 918 0,72
13 13 Siemens AG Computer (Elektrotechnik) D 101.765 4.619 4,54
14 14 IBM Corp. Computer USA 96.293 8.430 8,75
15 15 Altria Group Inc. Tabak USA 89.610 9.416 10,51
…
27 27 E.ON AG Mischkonzern (v.a. Energie)
D 69.734 5.887 8,44
31 33 BMW AG Auto D 60.773 3.015 4,96
32 29 RWE AG Energie D 60.358 2.899 4,80
36 38 ThyssenKrupp AG Stahl D 53.873 1.226 2,28
40 43 BASF AG Chemie D 50.925 2.555 5,02Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
324Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Die größten Unternehmen der Welt nach der Börsenkapitalisierung
2004 2003 Unternehmen Branche Land Börsenwert (in Mrd. $)
1 3 Exxon Mobil Mineralöl USA 387
2 1 General Electric Elektrotechnik USA 385
3 2 Microsoft Computer USA 271
4 5 Citigroup Bank USA 247
5 7 BP Mineralöl GB 228
6 4 Pfizer Pharma USA 214
7 6 Wal Mart Handel USA 204
8 11 Johnson & Johnson Pharma USA 198
9 10 Bank of America Bank USA 188
10 12 HSBC Holdings Bank GB 180
11 9 Intel Computer USA 166
12 15 Vodafone Telekommunikation GB 158
13 18 Total Mineralöl F 150
14 8 AIG Versicherung USA 144
15 20 GlaxoSmithKline Pharma GB 143
…
46 43 Deutsche Telekom Telekommunikation D 76
60 56 Siemens Computer (Elektrotechnik) D 67
68 82 E.ON Mischkonzern (v.a. Energie) D 61
82 78 SAP Computer D 53
114 111 Allianz Versicherung D 45Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
325Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Unternehmenskennzahlen
Die größten Arbeitgeber (deutsche Großunternehmen in 2004)
Unternehmen Branche Beschäftigte (in 1.000)
Veränderung (in %)
1 Siemens Elektrotechnik 419,2 0,5
2 DaimlerChrysler AG Auto 384,7 6,2
3 Deutsche Post AG Transport & Logistik 379,8 -0,9
4 Volkswagen Auto 342,5 1,7
5 Metro AG Handel 261,4 3,7
6 Deutsche Telekom AG Telekommunikation 247,6 -1,5
7 Robert Bosch GmbH Elektrotechnik 242,3 4,6
8 Deutsche Bahn AG Transport & Logistik 225,5 -7,1
9 Edeka Gruppe Handel 219,9 -1,3
10 Aldi-Gruppe Handel 200,0 0,0
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
326Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Unternehmenskennzahlen
Die höchsten Jahresüberschüsse (deutsche Großunternehmen in 2004)
Unternehmen Branche Jahresüberschuss (in Mio. €)
1 Deutsche Telekom AG Telekommunikation 4.933
2 E.ON AG Energie 4.339
3 Siemens Elektrotechnik 3.571
4 Allianz Group Versicherung 3.456
5 Deutsche Bank AG Bank 2.472
6 DaimlerChrysler AG Auto 2.466
7 RWE AG Energie 2.414
8 BMW Group Auto 2.222
9 BASF-Group Chemie 2.014
10 Münchener-Rück-Gruppe Versicherung 1.833
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
327Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Unternehmenskennzahlen
Die höchsten Umsatzrenditen (deutsche Großunternehmen in 2004)
Unternehmen Branche Nettorendite(in %)
1 Vodafone D2 GmbH Telekommunikation 14,3
2 Altana AG Pharma 13,2
3 Merck KGaA Pharma 11,5
4 Boehringer Ingelheim GmbH Pharma 11,1
5 Schering AG Pharma 10,3
6 E.ON AG Energie 9,7
7 Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG Auto 9,6
8 Roche Deutschland Holding GmbH Pharma 9,4
9 Deutsche Telekom AG Telekommunikation 8,5
10 Tchibo Holding AG Handel 8,4
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
328Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Unternehmenskennzahlen
Die höchsten Umsatzzuwächse (deutsche Großunternehmen in 2004)
Unternehmen Branche Umsatz (in Mio. €)
Veränderung (in %)
1 Remondis AG & Co. KG Wasser- & Kreislaufwirtschaft 2.200 174,0
2 Tchibo Holding AG Handel 8.330 151,4
3 EWE Aktiengesellschaft Energie 5.955 102,9
4 Cronimet Ferrolegierungen Stahl 1.703 79,1
5 Panasonic Marketing Europe Elektrotechnik 1.991 71,8
6 Motorola GmbH Kommunikation 4.235 69,8
7 OMV Deutschland GmbH Mineralöl 3.506 67,4
8 SV Sparkassen-Vers. AG Versicherung 2.783 55,4
9 RAG AG Energie & Chemie 18.697 52,9
10 Stadtwerke München GmbH Energie & Wasserwirtschaft 2.949 50,4
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005
329Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Rating-Agenturen
Standard & Poor‘s
Moody‘s Bonitätseinstufung/Beurteilung des Ausfallrisikos Klassifikation
AAA Aaa Sehr gut: höchste Bonität; geringstes Ausfallrisiko
Investive Anlage
AA+AAAA-
Aa1Aa2Aa3
Sehr gut bis gut: hohe Bonität; geringes Ausfallrisiko
A+AA-
A1A2A3
Gut bis befriedigend: überdurchschnittliche Bonität; geringe Risiken bei einer Veränderung der wirtschaftlichen Lage
BBB+BBBBBB-
Baa1Baa2Baa3
Befriedigend: mittlere Bonität; größere Risiken bei einer negativen Wirtschaftsentwicklung; angemessene Deckung von Zins und Tilgung
BB+BBBB-
B1B2B3
Ausreichend: spekulative Anlage mit nur mäßiger Deckung von Zins und Tilgung auch in einem guten wirtschaftlichen Umfeld
Spekulative AnlageB+BB-
Caaa Mangelhaft: sehr spekulative Anlage mit geringer Sicherheit von Zins und Tilgung
CCCCC
Ca Ungenügend: niedrigste Bonität mit geringstem Anlegerschutz; akute Gefahr des Zahlungsverzugs
SD/D C Zahlungsunfähig: ungenügende Bonität; Insolvenz
Quelle: Presber/Stengert, 2002, S. 7
330Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Literaturquellen
Beschorner/Peemöller, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Auflage, 2005 Bornhofen, Steuerlehre 2 Rechtslage 2004/2005, 25. Auflage, 2005 Business Week, 01.08.2005 Dess/Lumpkin/Taylor, Strategic Management, 2004 Frankfurter Allgemeine Zeitung, 05.07.2005 Grochla, Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, 1995 Hahn/Hungenberg, PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Auflage, 2001 IAB Kurzbericht, Heft 17, 12.11.2004 Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997 Maslow, Motivation und Persönlichkeit, 2002 McK Wissen 05, Operations, 2005 Oechsler, Einführung in die Personalwirtschaft, 5. Auflage, 1994 Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance,
1985/1998
331Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Literaturquellen
Porter, Competitive Strategy, 1980/1998 Presber/Stengert, Kreditrating – Eine Chance für mittelständische Unternehmen,
2002 Rappaport, Creating Shareholder Value, 1986 Reichwald/Hesch, Mitarbeiter und Manager in neuen Organisationsformen, in:
Adam (Hrsg.), Komplexitätsmanagement, 1998, S.87-96 Scheer, CIM – Der computergesteuerte Industriebetrieb, 4. Auflage, 1990 Vahs, Organisation, 5. Auflage, 2005 Varian, Mikroökonomie, 3. Auflage, 1994
332Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006
Internetquellen
finance.electrabel.com/corporate/aboutelectrabel/organisation_en.asp www.4managers.de/../10-Inhalte/Dateien/produktlebenszyklus_01.pdf www.cubeware.de/lng_undp/download/Diehl_Cubeware_SuccessStory.pdf www.dcgk.de/HV-DATEN/D_CorGov_Endfassung2005.pdf www.destatis.de/indicators/d/lrerw05ad.htm www.stud.uni-karlsruhe.de/~uchh/project/de/projektorganisation.html www.synergie.de.vu www.verwaltung.uni-ulm.de/zuv/zuv/info-uni/dez3-3/organigramm.pdf
diverse Unternehmenswebsites