20. Aralık 2018 17. Çözüm Ortaklığı Platformu
Stratejik CFO Olarak Sürdürülebilir veSağlıklı Büyüme
Swissotel The Bosphorus, İstanbul
20 Aralık 2018
17. Çözüm Ortaklığı Platformu
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
«Yeni Normale» Hoş Geldiniz!
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 1
Durağan küresel büyüme
Politik belirsizlikler
Regülatif baskılar
Dijital değişim
Gelişen müşteri beklentileri
Değişen yatırımcı beklentileri
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
Asıl soru: Bu ortamda şirketler sürdürülebilir büyümeyi nasıl yakalayabilir?
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 2
Temel tartışma noktaları
Ekonomik belirsizlik
zamanlarında varlıklarımızı ve
yetkinliklerimizi kullanarak nasıl
büyüyebiliriz?
İşimizi doğru parametrelerle
yönetiyor muyuz?
Şirketimiz değişen pazar
şartlarına doğru cevabı
verebiliyor mu?
Doğru ürün ve hizmet portföyümüz
bulunuyor mu?
Ürünlerden beklenen kâra ulaşıyor
muyuz?
İş modelimiz
pazarın ve müşterilerin
ihtiyaçları ile uyumlu mu?
Maliyet yapımızın rekabetçi
olmasını nasıl sağlayabiliriz?
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
Fakat çoğu şirket “Büyümeye hazır” değil
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 3
TanımDağılımı
Stratejik
sürüklenen
Dağınık
Yetkinlikleri kısıtlı
Oyunun içinde
Büyümeye hazır
Net bir stratejisi veya önceliği yok
Şirket kontrol altında değil
Genel stratejiden dolayı çok fazla öncelik
Sınırlı kaynaklarla çok fazla iş yapmaya çalışmak
Net ve kazanmayı sağlayacak strateji
Farklılaştıran yetkinliklerinde en iyi olabilmesi için daha
fazla yatırıma ihtiyacı var
Net bir stratejisi var ve farklılaştıran yetkinlikleri belirgin
Kaynaklar ihtiyaç duyulan noktalara dağıtılıyor
Organizasyon ve kültür büyümeyi destekliyor
Pek çok şeyi doğru yapıyor, ancak yetersiz
organizasyon potansiyelini sınırlıyor
Şirket Tipleri
14%
20%
11%
6%
49%
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
Çoğu şirketin iyi ve net bir şekilde tanımlamış stratejileri bulunmuyor
Kaynak: PwC Strategy& Büyüme için Uygunluk Endeksi Araştırması
Aralık 2018Gizli 4
İyi ve net bir şekilde tanımlamış stratejileri bulunmuyor
%32 “Stratejilerinin başarıya
ulaştıracağından oldukça emin”
%24“Stratejilerini operasyonel
girişimlere dönüştürmüş”
%17 “Stratejileri organizasyonun
tamamında iyi anlaşılmış”
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
Şirketler kaynaklarını stratejileri ile uyumlu bir şekilde tahsis etmiyor
Kaynak: PwC Strategy& Büyüme için Uygunluk Endeksi Araştırması
Aralık 2018Gizli 5
Kaynaklarını stratejileri ile uyumlu bir şekilde tahsis etmiyor
%78“Bütçelendirme strateji ile uyumlu değil”
%81“Yöneticiler zamanlarını
stratejik hedeflerle uyumlu
bir şekilde kullanmıyor”
%66 “Düşük önceliğe sahip girişimler çok
fazla finansman alıyor”
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
Şirketler büyümeyi sürdürecek organizasyonlar oluşturmamıştır
Kaynak: PwC Strategy& Büyüme için Uygunluk Endeksi Araştırması
Aralık 2018Gizli 6
Büyümeye sürdürecek organizasyonlar oluşturmamıştır
%77 “Karar verme süreci yavaş ilerliyor”
%79 “Yöneticiler sorumluluk almıyor”
%81 “Performans yönetimi yıldızlara ayrıcalık
göstermiyor”
%83 “Kültür stratejiyle tam olarak
uyumlu değil”
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
Şirketlerin standart bir yaklaşımla sürdürülebilir tasarruf yaratmaları mümkün değildir
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 7
Tasarruf
yöntemi
• Organizasyon çapında her kategori için maliyet azaltma hedefi
• “İyi maliyet” veya “kötü maliyet” gözetilmeden
Tüm alanlarda maliyet
azaltma
Standart
yeniden yapılandırma
İyi ayarlanmış maliyet
azaltma
Strategy&’in
Büyüme için Uygunluk
çerçevesi (Fit For Growth)
• Klasik maliyet önlemleri
• Çalışan sayısının azaltılması
• Maliyet sinerjileriniyakalayabilmek için seçici yapısal değişiklikler
• Yeterli “fazlalığı” olan alanlar için dikkatle ayarlanmış maliyet hedefleri
• Maliyet tasarrufu yapmak için transformasyon yaklaşımı
• Yetenekleri ve becerikli çalışanları elde tutmak için programlar
• Şirketin genel stratejisine ve “iş yapış şekline” yakından bağlı maliyet programı
• Yeni hedeflere uyması için büyüme yatırımlarınıngöz önünde bulundurulması ve faaliyet operasyon modelinin düzenlenmesi
• Organizasyonun değişimleri benimsemesive uzun vadede sürdürülebilir başarının sağlanması için güçlü kültürel ögeler
• İyi maliyetlerin azaltılması durumunda işletmeyi tehlikeye sokan büyük sorunlar
• Yeterli “fazlalığı” olmayan alanlarda şirkete zarar veriyor
• Ara seviye yöneticiler yanlış bir şekilde teşvik ediliyor
• Kritik beceriler ve nitelikli çalışanlar kaybediliyor
• Program bittikten sonra ve hatta devam ettiği sırada maliyetlerin geri dönmesiriski
• Organizasyonun çok fazla maliyet programı olmasından bıkması ve değişim konusunda isteksiz olması
Riskler
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
Bu konuya Strategy& olarak nasıl yaklaştığımıza bir bakalım
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 8
https://www.youtube.com/watch?v=WAJfORLE9KQ
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
Gördüğümüz gibi, «Büyüme için Uygun» şirketler üç şeyi düzenli olarak yapıyor
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 9
Birbiriyle uyumlu ve bağlıorganizasyon
“Akıllı” kaynakyönetimi
Net bir stratejive güçlüyetkinlikler
Strateji
Uygulama
• Doğru kararları daha hızlı verin
• Şirket hedeflerini strateji ile uyumlu hale getirin
• “Tutumlu büyüme” kültürü inşa edin
• Önemli alanlara yatırım yapın
• Diğer alanlarda maliyetleri kısın
• Daha az önemi olan alanlarda yatırımları azaltın
• İş yapış şeklinize odaklanın
• Dünya standartlarında farklılaştıran yetkinlikler
kazanın
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
Stratejileri ile uyum içinde yetkinliklerine, maliyetlerine, büyümeye ve değişime odaklanıyorlar
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 10
Şirketin stratejisi
Farklılaştıran yetkinliklere
odaklanılması
Maliyet yapısının
düzenlenmesi
Büyüme içinyeniden
organize olma
Değişime ve kültürel gelişime olanak tanınması
1 2 3
4
Strateji ve pazarda yer etme
yeteneği için önemli olan becerilerin
açıkça belirtilmesi
Şirketin DNA’sına değişimi yerleştiren ve sürdürülebilir bir geleceğe olanak veren bir ortam ve kültür oluşturun
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
Fakat ilk adım olarak tutarlı bir strateji belirlenmeli
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 11
CDS+G çerçevesi
Kazanma Hakkı
Pazarla nasıl yüzleşeceksiniz?
Başarılı şirketler, müşteriler için nasıl değer yarattıklarını net bir şekilde anlar
Size rekabet avantajını ne sağlıyor?
Değer yaratmanın arkasındaki güç, şirketlerin değer tekliflerini sağlamalarına olanak
tanıyan 3-6 farklılaştıran yetkinliklerin oluşturduğu sistemdir
Neyi, kime satacaksınız?
Benzer yetkinlik sistemlerini kullanan ürünlere ve hizmetlere sahip olan şirketlerin
getirileri daha fazladır
İş Yapış Şekli
Yetkinlik Sistemi
Ürün/Hizmet Portföyü
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
1. Farklılaştıran yetkinliklere odaklanılması
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 12
Şirketlerin büyüme güçleri, onları rakiplerinden ayıran ve başarılarına büyük katkı sağlayan birkaç yetkinlikten oluşan sistemleridir
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
2. Maliyet yapısının düzenlenmesi
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 13
%5-%15
%30-%40
%50-%60
%15-%25
%15-%20
%30-%40
Farklılaştıran Yetkinlikler
Sıfıra indirme stratejisi:Üst seviyelere çıkmak için yatırım yapın.
Kalite, inovasyon ve üretkenlik için tasarlayın.
Minimum Gereklilikler
Sıfıra indirme stratejisi:Verimliliği artırın ve maliyetleri düşürün.
“Yeterince iyi” kaliteyi koruyun.
“Lights-On”
Sıfıra indirme stratejisi: Rakiplerinizin aşağısında kalan maliyet seviyelerini hedefleyin.
Mümkün olan en az sayıda personele inerek ve düşük maliyetli iş modellerini
benimseyerek verimliliği artırın.
Mevcut olan Mümkün olan
%-30
Yetkinlik Bazında Maliyet Yapısı
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
3. Tutumlu büyümeyi desteklemek için organizasyonu yeniden tasarlayın
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 14
Süreçleri standartlaştırın ve
özelleştirin
Kaynakları merkezileştirin ve
paylaşın
Dış kaynak kullanımı
Katmanları ve
seviyeleri yalınlaştırın
Karar yetkilerine açıklık getirin
Yöneticileri destekleyin
Sorumluluk bilincini
güçlendirin
Teşvikleri strateji ile
uyumlu hale getirin
Maliyet tasarruflarını
sürdürün
Büyümeye olanak tanıyın / sürdürün
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
4. Kültürü geliştirin
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 15
“Bazı kritik davranışları” tespit edin
Kültürü, faaliyet modelini ve organizasyon tasarımını dengeleyin
Kültür çabuk değişmez
Her şey kötü değil
Değişimi yaymak için “viral yöntemler” kullanın
Kültür bir enerji kaynağıdır
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
Örnek: IKEA – “pek çok insanın günlük hayatını daha iyi hâle getirmek için”
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 16
1 2 3
4
• Tüketici öngörüsü
• Mağaza deneyimi
• Ürün tasarımı ve
inovasyon
• Tedarik zinciri
• Tedarik zinciri
verimliliği
• Tutarlı / idareli
genel merkez
• Sürekli iyileşme
• Küreselin ve yerelin
arasındaki denge
• Ekipler arası işbirliği
• Verimlilik ve
inovasyon için
teşvikler
• Tutumlu
• “İsraf yok”
• Alçak gönüllük
• Rol model yöneticiler
Kaynak: Strategy& Analysis
“Kaynakları israf etmek IKEA’da ölümcül bir günahtır... Pahalı çözümler ... genellikle yetersiz bir çalışmanın eseridir”
Organizasyon
Kültür
Maliyet YapısıFarklılaştırıcı Yetkinlikler
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
Strategy& olarak büyüme için uygunluk yaklaşımımızı üç aşamada belirlemekteyiz
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 17
Büyüme
için
Uygunluk
(FFG)
Aşama 0:
Mevcut Durum Değerlendirmesi
Aşama 1:
Maliyet Optimizasyonu Stratejisi Tasarımı
Aşama 2a:
Hızlı Kazanım Uygulama
Aşama 2b:
Ayrıntılı İnisiyatif ve Yol Haritası Geliştirme
Aşama 3: Program Yönetimi ve Uygulama
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
En son Büyüme için Uygunluk (FFG) deneyimlerimiz önemli performans iyileştirmeleri sağlamıştır
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 18
$0,5 milyar
%20
Küresel Otomotiv OEM’i
$1,0 milyar
%28
$3,7 milyar
$3,2 milyar
$1,0 milyar
%17
$1,0 milyar
%32
ABD’li Perakendeci Kimya Firması
$7,0 milyar
$1,0 milyar
%40 $1,6 milyar
Küresel Gıda Şirketi Küresel Endüstri ŞirketiKüresel Enerji Şirketi
$2,5 milyar
$0,5 milyar
%31 $0,9 milyar$0,4 milyar
%44
Otomotiv
Tedarikçisi
$2,5 milyar
Dönüşümden Elde Edilen Tasarruf
Toplam Maliyet
En Son Transformasyon Projelerinin Sonuçları (%17 ile %44 arasında)
Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı
Sürdürebilir ve sağlıklı büyüme…
Kaynak: Strategy& Analysis
Aralık 2018Gizli 19
https://www.youtube.com/watch?v=gq33c93O_6Y
© [2018] PwC. Tüm hakları saklıdır.
PwC, PwC ağını ve/veya bu ağın, her biri ondan bağımsız ve ayrı bir kuruluş olan üye şirket ya da şirketlerini ifade eder.
Ayrıntılı bilgi için www.pwc.com/structure adresini ziyaret edebilirsiniz. Burada sunulan içerik sadece genel bilgilendirme amacı taşır ve profesyonel danışmanlardan alınan danışmanlığın
yerine kullanılmamalıdır.
Strategy Impact