UNIVERSIDAD NACIONAL
JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMÁTICA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE
PRODUCCIÓN DE CONSERVAS DE PESCADO – EMPRESA PANAFOODS S.A.C.
2014
TESISPara obtener el Título Profesional de Ingeniero
Industrial
AUTORES:GIANCARLOS JOEL LÓPEZ MARQUEZJOÉL ALEXANDER SOLIS SIFUENTES
ASESOR:Ing. JAIME EDUARDO GUTIÉRREZ ASCÓN
Registro CIP 40021
Huacho – Perú2014
Plan Agregado de Producción y la Productividad en el Proceso de Producción
de Conservas de Pescado - Empresa Panafoods S.A.C. 2014
GIANCARLOS JOEL LÓPEZ MARQUEZ
JOÉL ALEXANDER SOLIS SIFUENTES
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión
Nota de los autores:
Estudiantes de la Facultad de Ingeniería Industrial, Sistemas e Informática, de la
Escuela Académica Profesional de Ingeniería Industrial, presentamos nuestra Tesis
con la finalidad de obtener el título profesional de Ingeniero Industrial; esta
investigación será desarrollada de forma conjunta y el financiamiento económico será
propio de los autores; debemos reconocer las contribuciones del Ing. Jaime Eduardo
Gutiérrez Ascón para la elaboración de nuestra tesis.
ii
ASESOR Y MIEMBROS DEL JURADO EVALUADOR
iii
………………………………………Dr. Víctor Manuel Collantes Rosales
Registro CIP 26701PRESIDENTE
………………………………………Ing. Julio Fabián Amado Sotelo
Registro CIP 29665SECRETARIO
………………………………………….Ing. Javier Alberto Manrique Quiñonez
Registro CIP 48354VOCAL
………………………………………Ing. Jaime Eduardo Gutiérrez Ascón
Registro CIP 40021ASESOR
DEDICATORIA
A mis padres Estela y Ceferino, esas personas
tan importantes en mi vida quienes siempre me
brindaron todo su apoyo moral y económico, ahora me
toca retribuir todo lo inmenso que me han otorgado.
a mi Dios quién supo guiarme por el buen
camino, darme fuerzas para seguir adelante y no
desmayar en los problemas que se presentaban,
iv
enseñándome a encarar las adversidades sin perder
nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.
Giancarlos J. López Marquez.
DEDICATORIA
A mis padres, Maximiliana y Julian quienes se han
sacrificado día tras día, por darme el mejor ejemplo de
superación, y hacer de mí una persona de bien. Este triunfo es
de ustedes queridos padres.
A mis hermanos; Flor, Hector y Jenny quienes
constituyeron el triángulo de soporte durante el transcurso
de mis estudios.
Al Ing. Jaime Eduardo Gutiérrez Ascón, quien con su
apoyo incondicional y los ánimos que siempre me brindo, fue
decisivo en mi formación profesional. Gracias Maestro.
v
A Shirley, por su amor, compañía y comprensión en
todo momento; y por repetirme siempre: “Primero debes
graduarte como ser humano”.
Joél A. Solis Sifuentes.
AGRADECIMIENTOS
A quien supo alinear mi formación profesional en casi toda mi
vida universitaria mi Asesor y amigo Ing Jaime Gutiérrez, no
bastarán los agradecimientos para todo el tiempo paciencia y
comprensión para conmigo.
A mis amigos(as) que con tan solo su presencia y compañía,
bastaban para alentarme a seguir adelante pese a las adversidades,
con quienes aprendí que lograr el éxito en equipo es más
satisfactorio que éxito individual.
vi
A las mujeres más valiosas en mi vida, mi madre y hermana
que con el amor y cariño que siempre me brindan, hacen que sea la
fuente de inspiración para lograr mis propósitos.
Giancarlos J. López Marquez.
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por darme salud y vida para alcanzar cada uno de mis sueños.
A mis padres que pese a la distancia siempre cuidaron de mí, y que con todo
su amor y esfuerzo trabajaron mucho por hacer de mí una persona de bien.
A toda mi familia, en especial a Flor, Hector y Jenny, por todo el apoyo
brindado en el transcurso de mi vida universitaria.
De manera especial al Ing. Jaime Eduardo Gutiérrez Ascón, por entregar sus
mejores enseñanzas dentro y fuera de las aulas, por la disciplina y la exigencia en
mi formación; pero sobre todas las cosas por su AMISTAD.
Al egresado Jenner Israel Ocón Roncal, por su apoyo en esta investigación.
A los Ingenieros Julio Fabián Amado Sotelo y José Augusto Arias Pittman,
por su aporte en todo el proceso de desarrollo de la tesis.
A los directivos de la empresa PANAFOODS S.A.C.; Ing. Jorge Ramírez Anaya,
por la apertura a la empresa; al Ing. Pedro Rosales Fajardo, por su cortesía y
disposición en atendernos cada vez que lo solicitamos; al Ing. Judith Paredes Gadea,
por su estima y conocimientos brindados.
vii
A la familia Figueroa Blanco, por asistirme siempre que lo requerí.
A mis amigos Giancarlos y Carol, con quienes he compartido maravillosos
momentos durante mi estancia en esta casa superior de estudios.
Al Centro de Investigación Tecnológica Universitaria (CITU), por ser parte
de mi vida universitaria.
Joél A. Solis Sifuentes.
viii
INDICE GENERAL
PORTADA..........................................................................................................i
CONTRAPORTADA........................................................................................ii
ASESOR Y MIEMBROS DEL JURADO........................................................iii
DEDICATORIA................................................................................................iv
AGRADECIMIENTOS....................................................................................vi
INDICE GENERAL.......................................................................................viii
INDICE DE TABLAS.....................................................................................xii
INDICE DE FIGURAS....................................................................................xv
INDICE DE ANEXOS....................................................................................xvi
RESUMEN....................................................................................................xviii
ABSTRACT....................................................................................................xix
INTRODUCCIÓN............................................................................................xx
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................1
1.1 Descripción de la realidad problemática..........................................................1
1.2 Formulación del problema..................................................................................2
1.2.1 Problema general..................................................................................2
1.2.2 Problemas específicos..........................................................................2
1.3 Objetivos de la investigación.............................................................................3
1.3.1 Objetivo general...................................................................................3
1.3.2 Objetivos específicos............................................................................3
1.4 Justificación de la investigación........................................................................4
2 MARCO TEÓRICO......................................................................................6
2.1 Antecedentes de la investigación.......................................................................6
2.2 Bases teóricas.....................................................................................................12
ix
2.2.1 Plan agregado de producción..............................................................12
2.2.1.1 Proyección de la demanda..............................................................27
2.2.1.2 Inventario........................................................................................37
2.2.1.3 Fuerza de trabajo.............................................................................41
2.2.1.4 Estrategias de planeación................................................................48
2.2.2 Productividad......................................................................................55
2.2.2.1 Efectividad......................................................................................57
Eficiencia...................................................................................................57
Eficacia......................................................................................................59
2.3 Definiciones conceptuales................................................................................62
2.3.1 Plan agregado.....................................................................................62
2.3.2 Productividad......................................................................................62
2.3.3 Recursos humanos..............................................................................62
2.3.4 Pronósticos.........................................................................................63
2.3.5 Inventarios..........................................................................................63
2.3.6 Estándares...........................................................................................64
2.3.7 Eficiencia............................................................................................64
2.3.8 Eficacia...............................................................................................64
2.3.9 Tiempos muertos................................................................................65
2.3.10 Desperdicios.......................................................................................65
2.4 Los dueños del problema..................................................................................66
2.5 Formulación de la hipótesis..............................................................................67
2.5.1 Hipótesis general................................................................................67
2.5.2 Hipótesis específicas..........................................................................67
3 METODOLOGÍA........................................................................................68
x
3.1 Diseño metodológico........................................................................................68
3.1.1 Tipo.....................................................................................................68
3.1.2 Enfoque...............................................................................................68
3.2 Población y muestra..........................................................................................69
3.2.1 Población............................................................................................69
3.2.2 Muestra...............................................................................................69
3.2.3 Muestra estratificada..........................................................................70
3.3 Operacionalización de variables e indicadores..............................................71
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos..........................................72
3.4.1 Técnica a emplear...............................................................................72
3.4.2 Descripción del instrumento...............................................................73
3.5 Técnicas para el procesamiento de la información.......................................73
4 RESULTADOS...........................................................................................75
4.1 Análisis preliminar............................................................................................75
4.1.1 Análisis de Pareto...............................................................................75
4.1.2 Clasificación de productos por familias.............................................76
4.2 Proyección de la demanda................................................................................78
4.3 Determinar los índices de inventarios.............................................................81
4.3.1 Tamaño único de almacenamiento (TUA).........................................81
4.3.2 Configuración de paletizado o ubicaciones........................................82
4.3.3 Diseño del almacén de productos terminados....................................83
4.3.4 Costo de mantener inventarios...........................................................86
4.4 Determinar los índices de fuerza de trabajo...................................................88
4.5 Simular las estrategias de nivel........................................................................92
4.6 Plan Agregado Óptimo.....................................................................................95
xi
4.7 Cálculo de indicadores de la productividad...................................................96
4.7.1 Calculo de la eficacia........................................................................101
4.7.2 Calculo de la eficiencia....................................................................101
4.7.3 Calculo de la efectividad..................................................................102
4.8 Cálculo de la Productividad...........................................................................103
4.8.1 Calculo de la productividad total......................................................103
4.8.2 Calculo de la productividad por meses.............................................104
4.9 Resultados metodológicos de la investigación............................................105
4.9.1 Validez del instrumento....................................................................105
4.9.2 Confiabilidad del instrumento..........................................................106
4.9.3 Modelamiento de la investigación....................................................107
4.9.3.1 Modelamiento general..................................................................108
4.9.3.2 Modelamientos parciales..............................................................109
4.9.4 Contrastación de las hipótesis de la investigación...........................112
4.9.4.1 Contrastación de la hipótesis general............................................113
4.9.4.2 Contrastación de las hipótesis específicas....................................116
5 DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................122
5.1 Discusión..........................................................................................................122
5.2 Conclusiones....................................................................................................126
5.3 Recomendaciones............................................................................................131
6 FUENTES DE INFORMACIÓN..............................................................132
6.1 Fuentes Bibliográficas.....................................................................................132
6.2 Fuentes Hemerográficas.................................................................................133
6.3 Fuentes Electrónicas........................................................................................133
xii
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Caracteristicas de los modelos de planificación de producción.........27
Tabla 2: Alternativas de planeación agregada.................................................53
Tabla 3: Los dueños del problema de Panafoods S.A.C..................................66
Tabla 4: Muestra estratificada de colaboradores de Panafoods S.A.C............70
Tabla 5: Operacionalización de variables e indicadores..................................71
Tabla 6: Pasos del desarrollo de la investigación.............................................75
Tabla 7: Análisis de familias por productos – PANAFOODS S.A.C..............76
Tabla 8: Pronóstico (cajas) – Método multiplicativo de Winters, año 2014....80
Tabla 9: Pronóstico desagregado por familias – año 2014..............................81
Tabla 10: Peso de Paleta por familia TUA en volumen...................................82
Tabla 11: Altura de Paleta por familia TUA en metros...................................82
Tabla 12: Área de Paleta por familia TUA en m2............................................82
Tabla 13: Costo de espacio de almacenamiento - Panafoods S.A.C................86
Tabla 14: Costo operativo de almacenamiento - Panafoods S.A.C.................87
Tabla 15: Costo de máquinas y equipos de almacenamiento...........................87
Tabla 16: Costo de Almacenamiento total - Panafoods S.A.C........................88
Tabla 17: Salario de operarios - Panafoods S.A.C...........................................88
Tabla 18: Tabla de días laborables por meses para el año 2014......................88
Tabla 19: Tiempo disponible por mes (h/mes) para el año 2014.....................89
Tabla 20: Estructura administrativa - Área de Gestión Humana.....................89
Tabla 21: Gasto unitario de contratos y despidos............................................90
Tabla 22: Tiempo de Producción - Familia Filete 1/2 LB...............................90
Tabla 23: Tiempo de producción - Familia Grated 1/2 LB..............................91
Tabla 24: Tiempo de producción - Familia Grated 1 LB Tall.........................91
xiii
Tabla 25: Tabla de Información de Planeación Agregada, año 2014..............93
Tabla 26: Resultado de las Estrategias de Nivel-Plan Agregado, año 2014....94
Tabla 27: Selección de la estrategia óptima.....................................................95
Tabla 28: Plan agregado de producción, Panafoods S.A.C. – año 2014..........96
Tabla 29: Análisis de costos - plan agregado de producción, año 2014..........96
Tabla 30: Tabla de fórmulas y calificaciones para la productividad................97
Tabla 31: Resultados de eficiencia, eficacia y efectividad.............................102
Tabla 32: Resultados y recursos empleados, Panafoods S.A.C.....................103
Tabla 33: Productividades mensuales del plan agregado...............................104
Tabla 34: Calificación de expertos.................................................................105
Tabla 35: Escala de validez............................................................................105
Tabla 36: Alpha de Cronbach aplicado al instrumento.................................106
Tabla 37: Escala de confiabilidad..................................................................106
Tabla 38: Información para el modelamiento de la investigación.................107
Tabla 39: Coeficientes de correlación para la investigación..........................108
Tabla 40: Escala de correlación.....................................................................108
Tabla 41: Coeficientes del modelo de la investigación..................................109
Tabla 42: Coeficientes de correlación (X1 – Y).............................................109
Tabla 43: Coeficientes del modelo (X1 – Y)..................................................110
Tabla 44: Coeficientes de correlación (X2 – Y).............................................110
Tabla 45: Coeficientes del modelo (X2 – Y)..................................................110
Tabla 46: Coeficientes de correlación (X3 – Y).............................................111
Tabla 47: Coeficientes del modelo (X3 – Y)..................................................111
Tabla 48: Coeficientes de correlación (X4 – Y).............................................112
Tabla 49: Coeficientes del modelo (X4 – Y)..................................................112
xiv
Tabla 50: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X – Y)................114
Tabla 51: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X1 – Y)...............116
Tabla 52: Chi cuadrado (Proyección de la demanda – Productividad)..........117
Tabla 53: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X2 – Y)...............118
Tabla 54: Chi cuadrado (Inventario – Productividad)....................................118
Tabla 55: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X3 – Y)...............119
Tabla 56: Chi cuadrado (Fuerza de trabajo – Productividad)........................119
Tabla 57: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X4 –Y)................120
Tabla 58: Chi cuadrado (Estrategias de nivel – Productividad).....................121
xv
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Planeación de tareas y responsabilidades.........................................15
Figura 2: Esquema de las principales actividades de planeación.....................17
Figura 3: Ciclo de la planificación y control de la producción........................21
Figura 4: Esquema del proceso de elaboración del PAP..................................23
Figura 5: Métodos cuantitativos de pronósticos...............................................32
Figura 6: Principales métodos de pronósticos..................................................33
Figura 7: Ciclo del flujo del material...............................................................39
Figura 8: Determinación del costo de almacenamiento de los inventarios......40
Figura 9: Descomposición de tiempos de fabricación.....................................56
Figura 10: Reacción en cadena de una mayor productividad..........................57
Figura 11: Formulas y calificaciones de eficacia, eficiencia y efectividad......60
Figura 12: Diseño descriptivo correlacional....................................................68
Figura 13: Priorización de productos – Panafoods S.A.C................................76
Figura 14: Layout de la empresa – Panafoods S.A.C......................................77
Figura 15: Análisis gráfico de serie de tiempos...............................................78
Figura 16: Patrones de comportamiento de la serie de tiempos.......................79
Figura 17: Pronóstico mediante el método multiplicativo de Winters.............80
Figura 18: Configuración de paletas en piso....................................................83
Figura 19: Dimensiones de paleta en piso........................................................83
Figura 20: Configuración de estanterías (vista de planta)................................84
Figura 21: Distribución de almacén (vista de planta)......................................85
xvi
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Matriz de consistecia............................................................................137
Anexo 2: Muestreo estratificado – empresa Panafoods S.A.C. 2014.............138
Anexo 3: Sistema de suplementos por descanso...............................................139
Anexo 4: Producción del año 2013 – Panafoods S.A.C...................................140
Anexo 5: Análisis de pareto.................................................................................142
Anexo 6: Diagrama de pareto – Panafoods S.A.C............................................143
Anexo 7: Proyección de la demanda 2014 (Iteración 1)..................................144
Anexo 8: Proyección de la demanda 2014 (Iteración 2)..................................145
Anexo 9: Proyección de la demanda 2014 (Iteración 3)..................................146
Anexo 10: Proyección de la demanda 2014 (Iteración 4)................................147
Anexo 11: Proyección de la demanda 2014 (Iteración 5)................................148
Anexo 12: Proyección de la demanda 2014 (Iteración 6)................................149
Anexo 13: Estudio de tiempo familia Filete ½ LB Tuna.................................150
Anexo 14: Estudio de tiempos familia Grated 1 LB Tall.................................151
Anexo 15: Estudio de tiempos Familia Grated ½ LB Tuna.............................152
Anexo 16: Subprograma de Planeación agregada de WINQSB 2.0...............153
Anexo 17: Especificación del problema de planeación agregada...................154
Anexo 18: Información de planeación agregada de producción.....................155
Anexo 19: estrategia (1) promedio de producción constante..........................156
Anexo 20: estrategia(2.1) promedio de producción periódico–2 periodos....157
Anexo 21: estrategia(2.2) promedio de producción periódico–3 periodos....158
Anexo 22: estrategia(2.3) promedio de producción periódico–6 periodos....159
Anexo 23: estrategia(2.4) promedio de producción periódico–12periodos...160
Anexo 24: estrategia (3) tiempo constante de capacidad para empleados.....161
xvii
Anexo 25: estrategia (4) cantidad inicial de empleados constantes................162
Anexo 26: estrategia (5) cantidad mínima de empleados constantes.............163
Anexo 27: Instrumento de la investigación........................................................164
Anexo 28: Formato de validez del instrumento................................................167
Anexo 29: Prueba X2, Plan Agregado(X) y Productividad(Y) .......................168
Anexo 30: Prueba X2, Proyección de demanda(X1) y Productividad(Y).......169
Anexo 31: Prueba X2, inventario (X2) y Productividad (Y).............................170
Anexo 32: Prueba X2, fuerza de trabajo (X3) y Productividad (Y).................171
Anexo 33: Prueba X2, estrategias de nivel (X4) y Productividad (Y).............172
Anexo 34: Mejores resultados - matriz de correlaciones inter-elementos.....173
xviii
RESUMEN
El objetivo de estudio fue medir la relación que existe entre el plan agregado de
producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en
la empresa Panafoods S.A.C. 2014. La población fue de 326 trabajadores y la muestra
115 al 95 % de nivel de confianza. Los métodos fueron: Análisis preliminar, con
Pareto y clasificación por familia de productos; método multiplicativo de Holt
Winters, para el pronóstico del año 2014; índices de inventarios; índices de fuerza de
trabajo; sub-programa planeación agregada de WinQSB 2.0, para seleccionar el plan
agregado; cálculo de productividad y procesamiento metodológico. Los resultados
fueron: 4 productos vitales bajo el criterio 80 /20 de Pareto, distribuidos en 3 familias;
el pronóstico fue 616 061 cajas; el costo de mantener inventario fue 1,23 soles−mescaja ;
Se requieren 2,31 horas por caja, S/ . 6,19 como costo hora normal, la hora extra a
S/ . 7,74, costo de contratar a S/ . 181,72 y de despedir a S/ .32,84; el plan agregado
con la estrategia de tiempo constante de capacidad para empleados, es el que cumplió
al 100% el pronóstico a un costo de S/ . 9 553 235,66; la productividad fue 0,065 cajassoles
; en el instrumento, la validez fue 93,8 % a criterio de expertos y la confiabilidad fue
89,7 % según los dueños del problema; el modelo de la investigación
Y=6,99 x 10−2−1,32 x10−9 X1+8,53 x 10−10 X2+5,06 x 10−7 X3−8,18 x 10−8con
r=99,9 %(coef. Correlación); por último se acepta la hipótesis del investigador: El plan
agregado de producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción
de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014. Finalmente; el
estudio, permitirá optimizar los recursos productivos, de tal manera que el incremento
de productividad con un ahorro en costos permita acciones de reinversión y mejora de
procesos.
xix
Palabras Claves: Plan agregado, Productividad, Pronóstico, Inventarios, Estrategia.
ABSTRACT
The objective of the study was to measure the relationship between aggregate
production plan, and productivity of the production process of canned fish in the
company Panafoods SAC 2014. The population was 326 workers and 115 shows 95 %
confidence level. The methods were: Preliminary Analysis, Pareto and classification
by product family; multiplicative method Holt Winters, Forecast for 2014; inventory
indices; workforce indices; aggregate planning sub-program of WinQSB 2.0, to select
the aggregate plan; calculating productivity and methodological processing. The
results were: 4 vital products under the criterion of Pareto 80 /20, distributed into 3
families; the forecast was 616 061 boxes; the cost of maintaining inventory was
1,23 soles−mont hbox ; It takes 2,31hours per box, S/ . 6,19 as normal cost time, the extra
hour to S/ .7,74, cost of hiring S/ . 181,72 and to fire S/ . 32,84; the aggregate plan with
the strategy of constant regular time employee, is the one who fulfilled 100% forecast
at a cost of S/ . 9 553 235,66; productivity was 0,065 boxessoles ; on the instrument, the
validity was 93,8 % in the opinion of experts and reliability was 89,7 % according to
the owners of the problem; research model
Y=6,99 x 10−2−1,32 x10−9 X1+8,53 x 10−10 X2+5,06 x 10−7 X3−8,18 x 10−8with
r=99,9 % (correlation coefficient); for last the researcher's hypothesis is accepted: The
aggregate production plan relates to the productivity of the production process of
canned fish in the company Panafoods SAC 2014. Finally; the study will optimize
productive resources, so that the increase in productivity with cost savings actions
allow reinvestment and process improvement.
xx
Keywords: Aggregate Plan, Productivity, Forecast, Inventories, Strategy.
INTRODUCCIÓN
Actualmente; en el mundo globalizado en que vivimos, las organizaciones
deben buscar anticiparse y adaptarse a los cambios permanentes logrando el máximo
aprovechamiento de sus recursos productivos.
Es así que los administradores de operaciones de todo el mundo reconocen que
la buena administración del inventario es crucial. Por un lado una empresa puede
reducir sus costos al disminuir el inventario; por el otro, la falta de un artículo puede
detener la producción y dejar insatisfechos a los clientes. Es por ello que se debe
encontrar un equilibrio entre la inversión en el inventario y el servicio al cliente, ya
que está enfocado a lograr el máximo rendimiento con el uso eficiente de los recursos
con que cuenta la organización logrando el aumento de la productividad.
Las organizaciones no funcionan sin personas. Aún más, no funcionan bien sin
gente competente y motivada. La mejora en la contribución de la mano de obra a la
productividad es resultado de una fuerza de trabajo más saludable, mejor educada y
más motivada. Como lo han demostrado muchas organizaciones, una ventaja
competitiva suele constituirse mediante la estrategia de recursos humanos. Las buenas
estrategias de recursos humanos son costosas, difíciles de lograr y complicadas de
mantener. Sin embargo, su retribución potencial es sustancial porque, el objetivo de la
estrategia de recursos humanos es emplear a las personas de manera efectiva y
eficiente, logrando el aumento de la productividad.
Para toda organización, la proyección de la demanda es de vital importancia;
porque es el módulo de entrada en la planeación corporativa, suministrando el enlace
xxi
con el mercado, con la planta y almacén. Es así que el personal de producción y
operaciones utiliza la proyección de la demanda para tomar decisiones periódicas que
comprenden la selección de procesos, la planeación de las capacidades y la
distribución de las instalaciones, así como para tomar decisiones continuas acerca de
la planeación de la producción, la programación y el inventario; todo ello enfocado a
lograr un adecuado manejo de recursos productivos de la empresa.
El crecimiento de los mercados internacionales, tanto en oferta como en
demanda, ha tenido un impacto profundo en la adopción y ejecución de procesos de
planificación de la producción. Aún las compañías pequeñas tienen clientes alrededor
del mundo, y muchas cuentan con fuentes extranjeras de suministro. El alcance de los
mercados nacionales a partir de bloques de comercio como el Mercado Común
Europeo, el MERCOSUR, el Mercado Andino y otros continuará expandiéndose.
Estos mercados amplían las fuentes de demanda y las localizaciones de los
proveedores para compañías de todos los tamaños. Es un imperativo competitivo
adoptar y adaptar procesos de planificación de la producción enfocado a soportar este
vasto ambiente.
La empresa Pacific Natural Foods S.A.C. (Panafoods S.A.C.) no está exenta a
estos cambios del mercado; es así que surge la discusión en torno a la productividad,
siendo necesario encontrar las causas que la deterioran y, una vez conocidas,
establecer las bases para incrementarla. En el caso de Panafoods S.A.C. el objetivo es
la producción de conservas de pescado a un menor costo, a través del manejo
adecuado de recursos productivos clave, como la fuerza de trabajo y los inventarios en
función a la proyección de la demanda. Para ello se debe enfocar esfuerzos para
aumentar los índices de productividad actual y, en esa forma, reducir los costos de
producción. Es por ello la necesidad de desarrollar planes que minimicen los costos
xxii
relacionados con la variación de fuerza de trabajo y los niveles de inventarios,
provocando así una mejora e incremento en la productividad.
El Plan Agregado busca determinar la cantidad y los tiempos de producción
necesarios para el futuro intermedio, a menudo con un adelanto de 3 a 18 meses. Los
administradores de operaciones deben determinar la mejor forma de satisfacer la
demanda proyectada ajustando los índices de producción, los niveles de mano de
obra, los niveles de inventario, el trabajo en tiempo extra, y otras variables
controlables. Por lo general el objetivo de la planeación agregada es minimizar los
costos para el periodo de planeación, así como también suavizar los niveles de empleo
y reducir los niveles de inventario.
El presente trabajo de investigación titulado Plan Agregado de Producción y la
Productividad en el proceso de producción de conservas de pescado – empresa
Panafoods S.A.C. 2014, busca aplicar los conocimientos y herramientas que se ha
adquirido a lo largo de la carrera de Ingeniería Industrial, se pretende plantear como
objetivo del estudio, Medir la relación que existe entre el plan agregado de
producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de
pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014. El cual proporciona un plan de
producción para satisfacer a la demanda proyectada con un mínimo costo de mano de
obra y niveles de inventarios, logrando el mejoramiento de la productividad mediante
el manejo adecuado de los recursos productivos de la organización.
xxiii
Los autores
xxiv
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la realidad problemática
A nivel mundial, las técnicas empresariales desarrolladas por varios
especialistas como: Edward Deming, Henry Fayol y otros más, han marcado
un gran desarrollo de la ingeniería industrial como: en el incremento de las
utilidades, el descenso de los costos, en el nivel de vida de los trabajadores y
en el mejoramiento continuo; para la incursión de sus productos con calidad en
nuevos mercados, en lo cual, para una empresa dedicada a la producción de
conservas de pescado, estas técnicas no son indiferentes, ya que
proporcionarán grandes beneficios para el desarrollo constante de la empresa.
Hoy más que nunca el proceso de la planeación agregada de la
producción en las industrias es de vital importancia debido a que permite a la
empresa anticiparse a las posibles escenarios y limitaciones de producción y
de esta manera poder administrar productivamente sus recursos como son:
mano de obra, maquinarias y materiales. Pero esto no sucede en las empresas
del Perú, haciendo que su periodo de vida sea muy corto, sin embargo algunas
empresas logran subsistir con una planeación y administración intuitiva, pero
no productiva. Nadie está exento a este hecho, y tal es el caso de la empresa
Pacific Natural Foods S.A.C. (Panafoods S.A.C.) que se encuentra ubicada en
el Psje. Virgen de Guadalupe s/n, del Distrito de Santa – Santa – Ancash, Perú.
Actualmente ellos se ven amenazados en la productividad, por una intuitiva
planeación y administración de sus operaciones, debido a que desde sus
inicios, se han centrado en la inocuidad de sus productos; careciendo de
1
capacitación y adiestramiento de sus directivos de producción en temas de
planeación agregada de la producción para paliar este problema.
De continuar así, se desencadenaran sobrecostos y una producción
excesiva viéndose afectada considerablemente la productividad de la empresa,
como también el mercado objetivo, pues no es suficiente un producto inocuo,
se hace necesario también un producto que este a tiempo y en el lugar donde el
cliente lo solicita.
Es por ello que este estudio se centra en la planeación agregada, que es
el desarrollar el plan agregado que determinará las cantidades a producirse de
cada producto vital de acuerdo a la demanda afirmada y probable, el mismo
que permitirá a la empresa utilizar en forma óptima sus recursos y satisfacer
demandas, aprovechando las oportunidades que se presenten en el mercado.
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema general
¿En qué medida el plan agregado de producción, se relaciona
con la productividad del proceso de producción de conservas de
pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?
1.2.2 Problemas específicos
1. ¿Cuál es la relación que se da entre la proyección de la
demanda para el plan agregado de producción, y la
productividad del proceso de producción de conservas de
pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?
2
2. ¿Qué relación existe entre el inventario del plan agregado de
producción, y la productividad del proceso de producción de
conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?
3. ¿Cuál es la relación que se da entre la fuerza de trabajo del plan
agregado de producción, y la productividad del proceso de
producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014?
4. ¿De qué manera las estrategias de nivel en el plan agregado de
producción, se relacionan con la productividad del proceso de
producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014?
1.3 Objetivos de la investigación
1.3.1 Objetivo general
Medir la relación que existe entre el plan agregado de
producción, y la productividad del proceso de producción de conservas
de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Constatar la relación que se da entre la proyección de la
demanda para el plan agregado de producción, y la
productividad del proceso de producción de conservas en la
empresa Panafoods S.A.C. 2014.
2. Determinar la relación que existe entre el inventario del plan
agregado de producción, y la productividad del proceso de
3
producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014.
3. Probar la relación que se da entre la fuerza de trabajo del plan
agregado de producción, y la productividad del proceso de
producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014.
4. Demostrar la relación que se da entre las estrategias de nivel en
el plan agregado de producción, y la productividad del proceso
de producción de conservas de pescado en la empresa
Panafoods S.A.C. 2014.
1.4 Justificación de la investigación
La investigación se justifica, puesto que al desarrollar el plan agregado,
cuyos resultados pueden proporcionar una ventaja competitiva en pequeña,
mediana y gran producción, beneficiando así a cada una de las personas que
viven de esta actividad y en donde dicha investigación se considera factible,
ya que los costos de esta investigación están contemplados dentro de los
parámetros de la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
Permitirá a la empresa hacer uso eficiente de sus recursos y por
consiguiente incrementar su productividad, con lo cual logrará disminuir sus
costos de operaciones, teniendo una mejor capacidad de respuesta al cliente en
comparación a otras empresas similares del sector. Este enfoque de
producción que planteamos no solo maneja la función operativa, sino
estratégica, identificando las oportunidades del mercado.
4
De acuerdo al giro de la empresa, toda mejora que se desarrolle dentro
de su ámbito, tiene una relación directa con el impacto en la sociedad, puesto
que ello significa que la empresa crece en el mercado generando puestos de
trabajo y contribuyendo de alguna manera a dinamizar la economía a través de
un servicio confiable, rápido y económico. Así como el desarrollo de las
comunidades de su entorno.
Se facilitará la coordinación entre las áreas de la empresa ya que el
plan agregado necesariamente tiene que ajustarse a los requerimientos de
ventas y finanzas y con los objetivos generales de la empresa.
Con esta investigación se espera contribuir y demostrar el extenso
campo de aplicaciones de las técnicas y herramientas de la ingeniería
industrial, en el área de planeamiento y control de operaciones, ya que las
empresas de este sector económico operan generalmente siguiendo una
administración de operaciones intuitiva, sin tener en cuenta el uso de técnicas
modernas de gestión de sus operaciones a corto, mediano y largo plazo que no
les garantiza su continuidad en el tiempo.
5
2 MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
Los antecedentes al tema de Plan agregado y la productividad
netamente en el campo de la industria de conservas de pescado no han sido
conseguidos sin embargo podemos rescatar los diversos estudios realizados
respecto a la Planeación y Plan agregado en diversas empresas a nivel nacional
y mundial, las cuales rescatan la importancia de proveer un Plan agregado, a la
vez planificar la producción y todos los insumos a utilizarse.
Explorando la documentación existente a nivel nacional, se puede
constatar la existencia de tesis grado con características afines, como se
muestra:
i. (Vásquez, 2013), Propuesta de un sistema de planificación de la
producción aplicado a una empresa textil dedicada a la fabricación de
calcetines, de la Pontificia Universidad Católica del Perú, el cual
concluye diciendo:
Se pudo apreciar las ventajas que podría traer el sistema de
producción propuesto. De esta manera, podemos concluir que,
respecto al sistema anterior, la metodología propuesta es mejor
tanto en reducción de inventarios como en costos. Por otra
parte, se pudo apreciar que la estrategia de adaptación es la más
recomendable para la operatividad del área productiva ya que le
genera menor costo a la empresa; no obstante, la contratación y
despido inmediato de los trabajadores suele generar
desmotivación en el personal.
6
ii. (Herrera, 2010), Diseño de una Planeación Agregada para la mejora
de las operaciones de la División de Planeamiento y Control de la
Producción de la Empresa Metalmecánica de Servicios Industriales de
la Marina - SIMA- Chimbote, de la Universidad Cesar Vallejo de
Pimentel – Chiclayo – Perú, el cual concluye diciendo:
El Diseño de una planeación agregada mejora las Operaciones
de la División de Planeamiento y Control de la Producción de
la empresa metalmecánica Sima-Perú reduciendo en un 37% las
penalizaciones por incumplimiento de entrega del proyecto que
equivale a un S/. 58,853.56 nuevos soles aplicando el Plan 3
incrementando la fuerza de trabajo estable alta (45% de la
fuerza de trabajo); baja contratación (30% de la fuerza de
trabajo) y mismo nivel de subcontratación (25% de la fuerza de
trabajo).
iii. (Ordiola, 2008), Análisis, Diagnóstico y Propuesta de mejora del
Sistema de Planeamiento y Control de Operaciones de una empresa
del sector Pecuario, de la Pontificia Universidad Católica del Perú, el
cual concluye diciendo:
El sistema de planeamiento actual con el que se cuenta en la
empresa Marina S.A. no trabaja con la seguridad y con el nivel
tecnológico necesario para la magnitud de información que
maneja, siendo una de las empresas líderes en el sector que
adicionalmente presenta una creciente demanda en la línea de
pollo vivo y que por tanto debería manejar su sistema de
producción con sumo cuidado y en base a herramientas que
7
faciliten y optimicen su elaboración. La propuesta de empleo
del Sistema de Planeamiento de la empresa basado en la
utilización del ERP, permite considerables beneficios que
ayudan a que la labor de Planeamiento se realice de manera
más integra y rápida, reduciendo la falla humana en el proceso
por la precisión con la que se calcularían los parámetros y
aumentando las opciones de realizar un mejor análisis del
comportamiento del mercado en el tiempo que se invertía para
el desarrollo del planeamiento de manera manual.
iv. (Condori, 2007), Evaluación y Propuesta de un Sistema de
Planificación de la Producción en una Empresa dedicada a la Fábrica
de Perfumes, de la Pontificia Universidad Católica del Perú, el cual
concluye diciendo:
De acuerdo a la explicación del sistema actual se observan
diversos puntos deficientes, como es la necesidad de un mayor
control en el cumplimiento de los procedimientos establecido,
así como una mejor comunicación entre la planificación y la
programación; es decir, una mejor coordinación en las diversas
áreas. Se requiere una mejor organización en la planificación,
programación y la gestión de la planta.
Explorando también archivos a nivel mundial, se puede comprobar la
existencia de otras tesis de grado, con características parecidas a esta investigación,
como se muestra:
i. (Bonilla, 2014), Planeación de la producción para el mejoramiento de
la productividad de acoples y cápsulas en la Compañía IMPOFREICO
8
S. A., de la Universidad Técnica de Ambato, Ecuador, el cual concluye
diciendo:
Los pronósticos de ventas proporcionaron el fundamento para
la planeación de la producción, permitiendo conocer requisitos
de fuerza de trabajo y medidas de apoyo en horas extras. La
elaboración del proyecto mediante la utilización del programa
WinQSB permite optimizar tiempo y recursos en la obtención
de resultados y facilitar en el análisis de la mejor opción
adaptable a la compañía IMPOFREICO S.A.
ii. (Molina, 2013), Plan Agregado de Producción para el mejoramiento
de la Productividad de la empresa Ecuatoriana de Curtidos S.A., de la
Universidad Técnica de Ambato, Ecuador, el cual concluye diciendo:
La falta de planeación de la producción dentro de este tipo de
empresa, genera una inadecuada organización en la elaboración
del producto, así como en la falta de control de los días a
trabajar, ya que el personal tiene la necesidad de trabajar en
muchas ocasiones, fuera de las horas regulares de 8 horas al día
de lunes a viernes, y termina haciéndolo muchas veces sábados
y hasta los domingos, con el objetivo de entregar el producto a
tiempo y sin contemplar los costos que lleva el realizar dicho
producto lo que incide en la baja productividad de la empresa.
iii. (Altamirano, 2013), Planeación de la producción para el
mejoramiento del manejo de recursos productivos en la empresa
CALZAMATRIZ de la Ciudad de Ambato, de la Universidad Técnica
de Ambato, Ecuador, el cual concluye diciendo:
9
La elaboración del diseño estructurado de la planeación de
producción mediante la utilización de un sistema
computacional permitió optimizar en tiempo en la obtención de
resultados y facilitar en el análisis de la mejor opción. Para la
planeación de producción se eligió la opción de nivelar la
capacidad con inventario manteniendo un número constante de
trabajadores, la misma que tiene un valor de $42.128,18 ante la
opción de coincidir con la demanda contratando y despidiendo
trabajadores la cual tiene un costo de $50.966,39, teniendo un
ahorro de $8.838,21.
iv. (Revollo & Suarez, 2009), Propuesta para el mejoramiento de la
producción en Alimentos SAS S.A. a través de la estructuración de un
Modelo de Planeación, Programación y Control de la Producción, de
la Pontificia Universidad Javeriana, Colombia, el cual concluye
diciendo:
La planeación y programación de la producción permite tener
un control más exacto sobre todas las variables que inciden en
el proceso, y facilita la determinación de las variables que
afectan el sistema, siendo éstas los tiempos de alistamiento y
lavado de planta, el cuello de botella del proceso, y la
organización de qué, cuándo y cuánto producir. Con la
propuesta del plan agregado de producción se identificó un
superávit de 16 colaboradores, de esta manera y para poder
abastecer la demanda pronosticada la empresa necesitará solo
10
34 empleados, siendo esto un ahorro mensual en sus costos por
$ 9.000.000 aproximadamente”.
v. (Manrique, 2008), Diseño de un plan de producción y distribución en
planta para una empresa del sector de fabricación de productos de
plástico, de la Pontificia Universidad Javeriana, Colombia, el cual
concluye diciendo:
La empresa estudiada es una organización que está en
crecimiento, por lo que es de vital importancia empezar a
implementar metodologías que le permitan mantener un control
adecuado de sus procesos para lograr un mejor
aprovechamiento de los recursos y una evolución estable y
prometedora a mediano y largo plazo. Un aspecto importante
en la implementación de técnicas para la búsqueda del aumento
de la productividad, es el manejo del cambio, por lo que la
empresa presenta una gran ventaja, ya que por ser una pequeña
empresa se hace más fácil fomentar este tipo de ideologías, que
permitirá lograr hacer de la empresa una organización flexible
y dispuesta a recibir el cambio con poca resistencia.
vi. (Hernández & Muñoz, 2004), Diseño de una metodología para la
planeación y programación de producción de café tostado y molido en
la planta de Colcafé Bogotá, de la Pontificia Universidad Javeriana,
Colombia, el cual concluye diciendo:
La planeación de producción se facilita al trabajar con una
planta donde los procesos de producción están casi en su
totalidad automatizados, ya que permite tener un mayor control
11
sobre las variables que afectan el sistema como por ejemplo la
capacidad disponible. La planeación por escenarios ayuda a
tomar en cuenta diferentes posibilidades reales para la
ejecución de la actividad de programación, la simulación fue
una herramienta decisiva para saber en forma más real que es lo
que le conviene a la empresa. Para la planeación de producción
es necesario hacer una planeación global de la producción pero
una verificación local de la misma. Es decir, planee global pero
verifique local.
Las investigaciones citadas como antecedentes concuerdan en el punto
proyección de la demanda, mediante el análisis de los datos históricos de la
producción, que es el input para la metodología de la planeación agregada, y con esto
desarrollar el Plan Agregado, que contribuye en la Productividad del proceso de
producción de conservas de pescado en la Empresa Panafoods S.A.C. 2014, así
controlar cada uno de los recursos de la empresa, a través de la optimización de cada
uno de los costos.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Plan agregado de producción
(Heizer & Render, 2009) Mencionan en su obra que la
planeación agregada (también llamada programación
agregada) busca determinar la cantidad y los tiempos de
producción necesarios para el futuro intermedio, a menudo con un
adelanto de 3 a 18 meses. Los administradores de operaciones tratan de
determinar la mejor forma de satisfacer la demanda pronosticada
12
ajustando los índices de producción, los niveles de mano de obra, los
niveles de inventario, el trabajo en tiempo extra, las tasas de
subcontratación, y otras variables controlables. Por lo general, el
objetivo de la planeación agregada es minimizar los
costos para el periodo de planeación. Sin embargo, existen
otros aspectos estratégicos más importantes que el costo bajo. Estas
estrategias pueden ser suavizar los niveles de empleo, reducir los
niveles de inventario, o satisfacer un nivel de servicio alto.
Para los fabricantes, el plan agregado asocia las metas
estratégicas de la empresa con los planes de producción, pero en las
organizaciones de servicio el programa agregado relaciona las metas
estratégicas con los programas de la fuerza de trabajo.
La planeación agregada necesita cuatro elementos:
Una unidad general lógica para medir las ventas y la
producción, como cajas de cerveza en Anheuser-Busch.
Un pronóstico de demanda para planear un periodo intermedio
razonable en estos términos agregados.
Un método para determinar los costos.
Un modelo que combine los pronósticos y costos con la
finalidad de tomar las decisiones de programación apropiadas
para el horizonte de planeación.
13
Proceso de planeación
La alta administración formula cuestionamientos relacionados con las
políticas operativas, como la ubicación y ampliación de las instalaciones, el
desarrollo de nuevos productos, los fondos para investigación, y con la
inversión durante un periodo de varios años.
La planeación a mediano plazo inicia cuando se han tomado las
decisiones sobre la capacidad a largo plazo. Esta tarea corresponde al
administrador de operaciones. Las decisiones de programación
estudian el problema de ajustar la productividad a las fluctuaciones detectadas
en la demanda. Estos planes deben ser consistentes con la estrategia a largo
plazo de la alta administración y trabajar con los recursos asignados mediante
las decisiones estratégicas anteriores. La planeación a mediano plazo (o
“intermedia”) se logra al construir un plan de producción agregado.
La planeación a corto plazo se puede extender hasta un año, pero por lo
general abarca menos de 3 meses. Este plan también es responsabilidad del
personal de operaciones, el cual trabaja con supervisores y capataces para
“desagregar” el plan a mediano plazo en programas semanales, diarios y
horarios. Las tácticas para manejar la planeación a corto plazo involucran
factores como cargas de trabajo, secuencias, ejecución y despacho.
Naturaleza de la planeación
Como lo indica el término, un plan agregado implica combinar los
recursos adecuados en términos generales, o globales. Dados el pronóstico de
la demanda, los niveles de inventario, el tamaño de la fuerza de trabajo y los
insumos relacionados, el encargado de elaborar el plan debe seleccionar la tasa
14
de producción adecuada para una instalación durante el siguiente periodo que
cubre de 3 a 18 meses.
El plan agregado sirve tanto para empresas de manufactura y como de
servicios.
Figura 1: Planeación de tareas y responsabilidadesFuente: Principios de Administración de Operaciones (Heizer & Render, 2009)
Por otra parte (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009) a este proceso de
planeación lo definen como planeación de ventas y operaciones. Ellos afirman
que el término planeación de ventas y operaciones se creó en las empresas
para hacer referencia al proceso que ayuda a las compañías a mantener un
equilibrio entre la oferta y la demanda. En la gerencia de operaciones y
suministro, este proceso se conoce como planeación agregada. La nueva
terminología tiene como objetivo captar la importancia del trabajo
15
multifuncional. Por lo general, esta actividad comprende la gerencia general,
ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos.
En la planeación de ventas y operaciones, mercadotecnia desarrolla un
plan de ventas que comprende los siguientes 3 a 18 meses. Este plan de ventas
casi siempre se expresa en unidades del conjunto de grupos de productos
(familia de productos1) y está asociado con los programas de incentivos de
ventas y otras actividades de mercadotecnia. El área de operaciones elabora un
plan de operaciones como resultado del proceso, mismo que se estudiará a
fondo en este capítulo. Al concentrarse en los volúmenes agregados de ventas
y productos, las funciones de mercadotecnia y operaciones pueden desarrollar
planes sobre la forma en que se cubrirá la demanda. Ésta es una tarea muy
complicada cuando existen cambios en la demanda a través del tiempo
debidos a las tendencias en el mercado, la estacionalidad u otros factores.
En cuanto a la oferta, las operaciones agregadas se llevan a cabo por
familias de productos y, en relación con la demanda, por grupos de clientes.
Los programas de fabricación de cada producto y los pedidos de los clientes
correspondientes se pueden manejar con mayor facilidad como resultado del
proceso de planeación de ventas y operaciones. Por lo regular, la planeación
de ventas y operaciones ocurre en un ciclo mensual. Esta planeación une los
planes estratégicos y el plan de negocios de una empresa con sus procesos de
operaciones y suministros detallado
1 Conjunto de productos que poseen las siguientes características: flujo de actividades similares y productividades iguales, básicamente para diferenciar a los grupos y facilitar el análisis de la planeación.
16
Figura 2: Esquema de las principales actividades de planeaciónFuente: Administración de Operaciones (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)
En la Figura 2, la dimensión del tiempo aparece como plazos largos,
medianos y cortos. Por lo general, la planeación a largo plazo se lleva a cabo
anualmente, enfocándose en un horizonte de más de un año. La planeación a
mediano plazo casi siempre cubre un periodo de 3 a 18 meses, con
incrementos de tiempos semanales, mensuales y en ocasiones trimestrales. La
planeación a corto plazo cubre un periodo que va desde un día hasta seis
meses, con incrementos diarios o semanales.
Las actividades de la planeación a largo plazo se realizan en dos áreas
principales. La primera es el diseño de los procesos de manufactura y servicios
que producen los artículos de la empresa, y la segunda es el diseño de las
actividades de logística que entregan los productos al cliente. La planeación de
procesos se ocupa de determinar las tecnologías y procedimientos específicos
requeridos para producir un producto o servicio. La planeación de la capacidad
estratégica se encarga de determinar las capacidades a largo plazo (como el
17
tamaño y el alcance) de los sistemas de producción. De manera similar, desde
el punto de vista de la logística, la planeación de la red de suministro
determina cómo se va a distribuir el producto entre los clientes en forma
externa, con decisiones relacionadas con la ubicación de los almacenes y el
tipo de sistema de transporte a utilizar. Internamente, la planeación de la red
de suministro comprende decisiones relacionadas con la subcontratación de la
producción, la selección de los proveedores de partes y componentes y
similares.
Las actividades a mediano plazo incluyen el pronóstico y el manejo
de la demanda, así como la planeación de ventas y operaciones. La
determinación de la demanda esperada es el centro de atención del pronóstico
y el manejo de la demanda. A partir de estos datos, se llevan a cabo los planes
de ventas y operaciones detallados para cubrir estos requerimientos. Los
planes de ventas proporcionan información a las actividades de manufactura,
logística y planeación de servicios de la empresa. Los planes de ventas ofrecen
información para las actividades de la fuerza de ventas, tema en el que se
centran los libros de mercadotecnia. El plan de operaciones da información a
las actividades de manufactura, logística y planeación de servicios. La
programación maestra y la planeación de los requerimientos de material están
diseñadas para generar programas detallados que indican el momento en que
se necesitan las piezas para las actividades de manufactura. Los planes de
logística necesarios para mover las piezas y los productos terminados por toda
la cadena de suministro se coordinan con los planes anteriores. Los detalles a
corto plazo se enfocan sobre todo en la programación de la producción y las
órdenes de embarque. Es necesario coordinar estas órdenes con los vehículos
18
reales que transportan el material en toda la cadena de suministro. En el área
de servicios, la programación a corto plazo de los empleados es necesaria para
asegurarse de que se prestará un servicio adecuado al cliente y se mantendrán
horarios justos para el trabajador.
Plan agregado de operaciones
El plan agregado de operaciones se ocupa de establecer los índices de
producción por grupo de productos u otras categorías a mediano plazo (3 a 18
meses). Observe una vez más en la Figura 2, que el plan agregado precede al
programa maestro. El propósito principal del plan agregado es especificar la
combinación óptima de índice de producción, nivel de la fuerza de trabajo e
inventario a la mano. El índice de producción se refiere al número de
unidades terminadas por unidad de tiempo (por hora o por día). El nivel de la
fuerza de trabajo es el número de trabajadores necesario para la producción
(producción índice de producción nivel de la fuerza de trabajo). El
inventario a la mano es el inventario no utilizado que quedó del periodo
anterior. Éste es el planteamiento formal del problema de la planeación
conjunta: dado el pronóstico de la demanda Ft para cada periodo t en el
horizonte de la planeación que abarca T periodos, determine el nivel de
producción Pt, el nivel de inventario It y el nivel de la fuerza de trabajo Wt
para los periodos t 1, 2, …, T que minimicen los costos relevantes en el
horizonte de planeación.
La forma del plan agregado varía en cada compañía. En algunas
empresas, se trata de un reporte formal que contiene los objetivos de
planeación y las premisas de planeación en los que se basa. En otras
19
compañías, sobre todo en las más pequeñas, el propietario puede realizar
cálculos sencillos de las necesidades de fuerza de trabajo que reflejen una
estrategia de personal general. El proceso del que se deriva el plan en sí
también varía. Un enfoque común es derivarlo del plan corporativo anual,
como muestra la Figura 3. Un plan corporativo típico contiene una sección
sobre la manufactura que especifica cuántas unidades en cada línea de
productos es necesario producir durante los próximos 12 meses para cumplir
con el pronóstico de ventas. El responsable del plan toma esta información y
trata de determinar cómo cubrir mejor estos requerimientos en unidades
equivalentes y utiliza esto como la base para el plan conjunto.
(Cruelles, 2013) Autor que estudia el despilfarro en la productividad, le
da un enfoque más estratégico a la planeación agregada. Afirma que uno de
los principales problemas de la productividad de las industrias proviene del
mal dimensionamiento de sus recursos. Muchas veces se contrata a personal o
se compran máquinas según opiniones de directivos y mandos intermedios y
no científicamente. La consecuencia es un desequilibrio de la capacidad, que
merma la productividad y eleva los costos. Es, normalmente, uno de los
mayores causantes de despilfarro2.
2 Según TOYOTA es: Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipos, materiales, piezas, espacios y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto.
20
Figura 3: Ciclo de la planificación y control de la producciónFuente: Ingeniería Industrial (Cruelles, 2013)
21
Plan agregado de producción (PAP)
¿Quién lo hace? La alta dirección, pidiendo información a producción
y ventas.
¿Cuándo lo hace? Después del plan de producción a largo plazo.
¿Periodo afectado? De 6 meses a 1 año.
En la Figura 3, observamos que el Plan Agregado de Producción (PAP)
surge del Plan Estratégico de la organización, el cual, teniendo en cuenta las
previsiones de la demanda a largo plazo y los objetivos estratégicos, generan
un Plan de Ventas para dicho horizonte temporal.
Las entradas al plan agregado son:
Pronósticos
Planes de la empresa
Recursos disponibles
Capacidad
Tiempos estándar
Restricciones
Costes unitarios
Después de hacer simulaciones el plan agregado devolverá:
Plan de producción a medio plazo
Niveles de stock
Disponibilidad de recursos: mano de obra y maquinarias
Subcontrataciones
Coste objetivo del plan
22
Domínguez Machuca, en su libro Dirección de Operaciones, lo define
de la siguiente manera:
Un plan de producción a medio plazo, factible desde el punto de vista
de la capacidad, que permita lograr el plan estratégico de la forma más eficaz
posible en relación con los objetivos tácticos del subsistema de operaciones. El
esquema del proceso de elaboración de un plan agregado de producción es el
que se muestra en la figura 4.
Figura 4: Esquema del proceso de elaboración del PAP
23
Fuente: Ingeniería Industrial (Cruelles, 2013)
El plan agregado informa de la dimensión aproximada que debe tener
la fábrica y los recursos de esta para poder cumplir sus planes de entrega,
dadas unas restricciones y políticas al menor coste.
Métodos de planificación agregada
Según (Heizer & Render, 2009) para la mayoría de las empresas no es
probable que la estrategia de seguimiento ni la estrategia de nivelación sean
ideales, por lo que habrá que estudiar la posibilidad de crear una combinación
de las ocho opciones (lo que se denomina una estrategia mixta) para
conseguir el mínimo coste. Sin embargo, porque hay un gran número de
posibles estrategias mixtas, los directores creen que la definición de ese plan
agregado puede constituir un gran reto. No siempre es posible encontrar el
plan “óptimo”. De hecho, algunas empresas no tienen un proceso formal de
planificación agregada: Utilizan el mismo plan año tras año, haciendo ajustes
arriba y abajo únicamente para adecuarse a la nueva demanda anual. Este
método ciertamente no proporciona mucha flexibilidad, y si el plan original no
fuese óptimo, todo el proceso de producción quedaría atrapado en un
rendimiento sub-óptimo.
Por ello los directores de operaciones para desarrollar planes agregados
más útiles y apropiados, utilizan métodos que van desde el muy utilizado
método de las tablas (o gráfico) hasta una serie de enfoques matemáticos más
formales, entre los que se incluye el método del transporte de la programación
lineal.
24
A. Método de tablas y gráficos
Las técnicas de tablas y gráficos son muy populares, ya que son
fáciles de entender y de utilizar. Básicamente estos planes funcionan con unas
pocas variables al mismo tiempo para permitir a los planificadores comparar la
demanda estimada con la capacidad existente. Son métodos de prueba y error
que no garantizan un plan de producción óptimo, pero requieren sólo unos
pocos cálculos sencillos y pueden ser realizados por el personal de oficina.
Los métodos gráficos siguen estos cinco pasos:
1. Determinar la demanda en cada periodo.
2. Determinar la capacidad con el horario del trabajador regular, en horas
extras y subcontratación de cada periodo.
3. Hallar los costes de la mano de obra, los de contratación, de despido y
los costes de almacenamiento.
4. Considerar la política de la empresa que debe aplicarse a los
trabajadores o a los niveles de existencias.
5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costes totales.
B. Método del transporte de la programación lineal
El método del transporte de la programación lineal no es un método de
prueba y error como los métodos de tablas y gráficos, sino que proporciona un
plan óptimo para minimizar los costes. Es también flexible en tanto que puede
especificar la producción a efectuar en horario normal o en horas extras para
cada periodo de tiempo, el número de unidades que deben ser subcontratadas,
25
los turnos de trabajo extras y el inventario transferido de un periodo al
siguiente.
El método de transporte de programación lineal funciona
correctamente cuando se analizan los efectos de mantener inventarios, utilizar
horas extras y subcontratar, no funciona cuando se introducen factores
negativos o no lineales. En consecuencia, cuando se introducen otros factores
como las contrataciones o los despidos, se debe utilizar el método más
general de la programación lineal (algoritmos simples).
C. Método de los coeficientes de gestión
El modelo de los coeficientes de gestión de Bowman constituye un
modelo de decisión formal basado en las experiencias y en la eficacia de un
directivo. La hipótesis es que si la actuación pasada de un director ha sido
bastante buena, entonces puede ser utilizada como base para futuras
decisiones. Este modelo utiliza un análisis de regresión de las decisiones de
producción pasadas tomadas por los directivos. La línea de regresión
proporciona la relación entre las variables (tales como demanda y mano de
obra) para decisiones futuras. Según Bowman, las deficiencias de los
directivos son la mayoría de las veces inconsistencias en la toma de
decisiones.
Comparación de los métodos de planificación agregada
(Heizer & Render, 2009) Mencionan que, aunque estos modelos
matemáticos han sido desarrollados por investigadores para trabajar bien en
ciertas condiciones, y la programación lineal ha encontrado cierta aceptación
en la industria, el hecho es que los modelos de planificación más sofisticados
26
no son muy utilizados. ¿Por qué? Quizá esto refleja la postura del directivo
medio sobre que él o ella considera estos modelos demasiado complejos. A los
planificadores, como a todos nosotros, nos gusta comprender cómo y por qué
funcionan los modelos en los que se basan nuestras decisiones importantes.
Además, los directores de operaciones necesitan tomar decisiones rápidas en
función de la cambiante dinámica del centro de trabajo, y la creación de
buenos modelos requiere su tiempo. Esto puede explicar por qué son más
generalmente aceptados los métodos más simples de las tablas y gráficos.
La Tabla 1, destaca algunas de las principales características de los
modelos de planificación de gráficos y tablas, de transporte y de los
coeficientes de gestión.
Tabla 1: Caracteristicas de los modelos de planificación de producción
Técnica Métodos de solución Aspectos importantes
Métodos gráficos Prueba y error Fáciles de entender y usar. Muchas soluciones; la solución elegida quizá no sea la óptima.
Método de transporte de programación lineal Optimización
Software de programación lineal disponible; permite el análisis de sensibilidad y restricciones
nuevas; las funciones lineales pueden no ser realistas.
Modelo de coeficientes administrativos Heurístico
Sencillo y fácil de aplicar; trata de imitar el proceso de toma de decisiones del administrador; usa
regresión.
Simulación Parámetros de cambio
Complejo; el modelo puede ser difícil de crear y entender por los administradores.
Fuente: Principios de administración de operaciones (Heizer & Render, 2009)
2.2.1.1 Proyección de la demanda
(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009) Mencionan en su
obra que los pronósticos son vitales para toda organización de
negocios, así como para cualquier decisión importante de la
gerencia. El pronóstico es la base de la planeación corporativa a
largo plazo. En las áreas funcionales de finanzas y contabilidad,
los pronósticos proporcionan el fundamento para la planeación
27
de presupuestos y el control de costos. El marketing depende
del pronóstico de ventas para planear productos nuevos,
compensar al personal de ventas y tomar otras decisiones clave.
El personal de producción y operaciones utiliza los pronósticos
para tomar decisiones periódicas que comprenden la selección
de procesos, la planeación de las capacidades y la distribución
de las instalaciones, así como para tomar decisiones continuas
acerca de la planeación de la producción, la programación y el
inventario.
Tenga presente que, por lo regular, un pronóstico
perfecto es imposible. En un ambiente de negocios hay
demasiados factores que no se pueden pronosticar con certeza.
Por lo tanto, en lugar de buscar el pronóstico perfecto, es
mucho más importante establecer la práctica de una revisión
continua de los pronósticos y aprender a vivir con pronósticos
imprecisos. Esto no quiere decir que no se trate de mejorar el
modelo o la metodología de pronosticar, pero lo que debe
hacerse es tratar de encontrar y usar el mejor método de
pronóstico disponible, dentro de lo razonable.
Por otro lado (Heizer & Render, 2009), nos dicen que
pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos
futuros. Puede implicar el empleo de datos históricos y su
proyección hacia el futuro mediante algún tipo de modelo
matemático. Puede ser una predicción subjetiva o intuitiva; o
28
puede ser una combinación de éstas – es decir, un modelo
matemático ajustado mediante el buen juicio del administrador.
Horizontes de tiempo del pronóstico
Por lo general, un pronóstico se clasifica por el horizonte de
tiempo futuro que cubre. El horizonte de tiempo se clasifica en tres
categorías:
1. Pronóstico a corto plazo: este pronóstico tiene una extensión
de tiempo de hasta 1 año, pero casi siempre es menor a 3 meses. Se usa
para planear las compras, programar el trabajo, determinar niveles de
mano de obra, asignar el trabajo, y decidir los niveles de producción.
2. Pronóstico a mediano plazo: por lo general, un pronóstico a
mediano plazo, o a plazo intermedio, tiene una extensión de entre 3
meses y 3 años. Se utiliza para planear las ventas, la producción, el
presupuesto y el flujo de efectivo, así como para analizar diferentes
planes operativos.
3. Pronóstico a largo plazo: casi siempre su extensión es de 3
años o más. Los pronósticos a largo plazo se emplean para planear la
fabricación de nuevos productos, gastos de capital, ubicación o
expansión de las instalaciones, y para investigación y desarrollo.
Los pronósticos a mediano y largo plazos se distinguen de los
pronósticos a corto plazo por tres características:
29
1. Primero, los pronósticos a mediano y largo plazos manejan
aspectos más generales y apoyan decisiones administrativas
relativas a la planeación y los productos, plantas y procesos. La
implementación de algunas decisiones sobre instalaciones, puede
tomar de 5 a 8 años desde su concepción hasta su terminación.
2. Segundo, el pronóstico a corto plazo usualmente emplea
metodologías diferentes que el pronóstico a más largo plazo. Las
técnicas matemáticas, como promedios móviles, suavizamiento
exponencial y extrapolación de tendencias, son comunes en las
proyecciones a corto plazo. Los métodos más amplios y menos
cuantitativos resultan útiles para predecir asuntos tales como si un
nuevo producto, por ejemplo una grabadora de discos ópticos, debe
introducirse en la línea de productos de una compañía.
3. Por último, como podría esperarse, los pronósticos a corto plazo
tienden a ser más precisos que los de largo plazo. Los factores
que influyen en la demanda cambian todos los días. Por lo tanto, a
medida que el horizonte de tiempo se alarga, es más probable que la
exactitud del pronóstico disminuya. Entonces, es necesario afirmar que
los pronósticos de ventas deben actualizarse regularmente para
mantener su valor e integridad. Después de cada periodo de ventas, los
pronósticos deben revisarse y corregirse.
Tipos de pronósticos
Las organizaciones utilizan tres tipos principales de pronósticos en la
planeación de operaciones futuras:
30
1. Los pronósticos económicos3 abordan el ciclo del negocio al
predecir tasas de inflación, suministros de dinero, construcción de
viviendas, y otros indicadores de planeación.
2. Los pronósticos tecnológicos4 se refieren a las tasas de
progreso tecnológico, las cuales pueden resultar en el nacimiento de
nuevos e interesantes productos, que requerirán nuevas plantas y
equipo.
3. Los pronósticos de la demanda5 son proyecciones de la
demanda de productos o servicios de una compañía. Estos pronósticos,
también llamados pronósticos de ventas, orientan la producción,
la capacidad y los sistemas de programación de la empresa, y sirven
como entradas en la planeación financiera, de marketing y de personal.
Hay dos enfoques generales para pronosticar, de la misma forma que
existen dos maneras de abordar todos los modelos de decisión. Un enfoque es
el análisis cuantitativo; el otro es el enfoque cualitativo. Los pronósticos
cuantitativos utilizan una variedad de modelos matemáticos que se
apoyan en datos históricos y/o en variables causales para pronosticar la
demanda. Los pronósticos cualitativos o subjetivos incorporan
factores como la intuición, las emociones, las experiencias personales y el
sistema de valores de quien toma las decisiones para llegar a un pronóstico.
Para nuestro estudio consideraremos emplear pronósticos cuantitativos ya que
3 Indicadores de planeación que son valiosos por ayudar a las organizaciones en la preparación de pronósticos de mediano y largo plazos.
4 Pronósticos a largo plazo relacionado con las tasas de progreso tecnológicos.5 Proyecciones de las ventas de la compañía por cada periodo situado en el horizonte de
planeación.
31
contamos con data histórica de producción del periodo 2013, para predecir la
demanda del siguiente periodo 2014.
Panorama de los métodos cuantitativos
A continuación se describen cinco métodos de pronósticos
cuantitativos que emplean datos históricos. Los métodos caen en dos
categorías:
Modelos de series de tiempo: los modelos de series de tiempo
predicen bajo el supuesto de que el futuro es una función del pasado. En otras
palabras, observan lo que ha ocurrido durante un periodo y usan una serie de
datos históricos para hacer un pronóstico. Si estamos pronosticando las ventas
semanales de cortadoras de césped, utilizamos datos de las ventas pasadas de
cortadoras de césped para hacer el pronóstico.
Modelos asociativos: los modelos asociativos, como la regresión
lineal, incorporan las variables o los factores que pueden influir en la cantidad
por pronosticar. Por ejemplo, un modelo asociativo sobre las ventas de
cortadoras de césped incluye factores como la construcción de nuevas
viviendas, el presupuesto de publicidad y los precios de los competidores.
32
Figura 5: Métodos cuantitativos de pronósticosFuente: Administración de Operaciones (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)
El método que se utilizó en este estudio fue el método Holt – Winters
multiplicativo; se trata de alisar los datos de la serie, para que en función a la
componente constante (α), el componente de tendencia (γ) y el factor de
estacionalidad (δ) se pueda determinar el pronóstico apropiado, teniendo en
cuenta las fluctuaciones y estacionalidad del comportamiento de la producción
de la empresa Panafoods S.A.C.
Metodología para la determinación de un pronóstico
1. Especificar objetivos
2. Recolección de datos
3. Análisis de datos
4. Seleccionar la técnica de pronóstico
5. Aplicar el método de pronóstico
6. Validación del modelo o método de pronóstico
7. Seguimiento
33
Figura 6: Principales métodos de pronósticosFuente: Formulación de un sistema de inventarios (Esteves & Tinoco, 2012)
Método de Holt–Winters
Este procedimiento de alisado se ha de utilizar cuando se observa que
en la serie conviven un marcado componente de tendencia así como un
componente estacional apreciable. Se trata, como se verá a continuación, de un
procedimiento similar al de Holt, pero que incluye una ecuación más para
tratar el componente estacional.
Al igual que en el resto de alisados, la aproximación a cada
componente se realiza condensando la información existente hasta el momento
t-1 para generar el valor de la serie en t, y posteriormente se agregan los
diferentes componentes. Dado que hay dos formas principales de agregar los
diferentes componentes (tendencia y estacionalidad en este caso) se dice que
éste método puede tener por tanto dos formulaciones:
a) Método Holt – Winters aditivo: los diferentes componentes se
combinan sumando donde “α” es la constante, “γ” la tendencia
y “δ” el componente estacional.
Y t ,t+k=αt+γ t∗k+δ t+ k−s (1)
b) Método Holt – Winters multiplicativo: el componente
estacional “δ” multiplica a la constante y a la tendencia (“α” y
“γ”).
34
Y t ,t+k=(α t+γ t∗k )δt+k −s (2)
Procedimiento (esquema multiplicativo)
En este documento el objetivo principal es desarrollar el esquema
multiplicativo. El método aditivo sigue etapas análogas a las que veremos para
el método multiplicativo, sin embargo las aproximaciones de los diversos
componentes siguen formulaciones diferentes, y, tal y como hemos indicado
en el apartado anterior, la manera de agregar dichos componentes para generar
finalmente la serie alisada es también diferente.
La variable alisada, que denominaremos Y será:
Y t ,t+k=(α t+γt∗k )δt+k −s (3)
Donde:
α: representa una parte constante (un volumen de ventas de carácter
fijo, en el caso de modelar las ventas de una empresa).
γ: representa la pendiente de la componente de tendencia (el ritmo
estructural de crecimiento o decrecimiento del volumen de ventas).
δ: representa el factor estacional en el periodo t (el incremento o
descenso del volumen de ventas que viene explicado por el momento
del tiempo en que se produce).
Medidas de exactitud
Estas estadísticas son empleadas para comparar los ajustes de
diferentes métodos de pronóstico y suavización. Los programas estadísticos
calculan tres medidas de exactitud del modelo ajustado: El Error Porcentual
35
Absoluto Medio (MAPE), La Desviación Absoluta Media (MAD) y La
Desviación Cuadrática Media (MSD). Las tres medidas no son muy
informativas por sí solas, pero puede utilizarlas para comparar los ajustes
obtenidos utilizando diferentes métodos. Para las tres medidas, los valores más
pequeños generalmente indican un modelo de ajuste más adecuado.
Error porcentual absoluto medio (MAPE): expresa la
exactitud como un porcentaje del error. Debido a que este
número es un porcentaje, puede ser más fácil de entender que
las otras estadísticas. Por ejemplo, si el MAPE es 5, en
promedio, el pronóstico está errado por un 5%.
Desviación absoluta media (MAD): expresa exactitud en las
mismas unidades que los datos, lo que ayuda a conceptualizar
la cantidad del error. Los valores atípicos tienen menos efecto
en MAD que en MSD.
Desviación cuadrática media (MSD): medida de exactitud de
valores de series de tiempo ajustados comúnmente utilizada.
Los valores atípicos tienen más influencia en MSD que en
MAD.
Por ejemplo, usted tiene datos de ventas de 36 meses y le gustaría
encontrar un modelo de predicción. Intenta con dos modelos: suavización
exponencial individual (SES) y tendencia lineal, y obtiene los siguientes
resultados:
SES Tendencia lineal
MAPE 8.1976 MAPE 6.9551
36
MAD 3.6215 MAD 2.7506
MSD 22.3936 MSD 11.2702
Los tres números son más bajos para el modelo de tendencia lineal en
comparación con el método de suavización exponencial individual; por tanto,
el modelo de tendencia lineal parece proporcionar el mejor ajuste.
2.2.1.2 Inventario
(Heizer & Render, 2009) Sostienen que el inventario es
uno de los activos más caros de muchas empresas; a veces llega
a representar el 50 por ciento del capital total invertido. Los
directores de operaciones de todo el mundo han reconocido ya
hace tiempo que la gestión del inventario es crucial. Por un
lado, una empresa puede reducir costes reduciendo su
inventario; por otro, la producción puede llegar a interrumpirse
y hacer que los clientes estén insatisfechos cuando se agota el
stock de un artículo. Por eso, las empresas deben conseguir un
equilibrio entre la inversión en inventario y el servicio al
cliente.
Funciones del inventario
Los inventarios cumplen funciones que aportan flexibilidad a las
operaciones de una empresa. Las cuatro funciones del inventario son:
1. Desacoplar o separar diferentes partes del proceso productivo: p. ej.
Si los suministros de una empresa fluctúan, puede ser necesario
inventario extra para separar al proceso productivo de los proveedores.
37
2. Aislar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda y proporcionar
un stock de mercancías que permita al cliente elegir entre ellas: este
tipo de inventarios son típicos en los establecimientos minoristas.
3. Aprovechar los descuentos por cantidad: la compra de grandes
cantidades puede reducir el coste de las mercancías.
4. Protegerse contra la inflación y el aumento de precios.
Tipos de inventarios
Para realizar las funciones del inventario, las empresas mantienen
cuatro tipos de inventarios: (1) inventario de materias primas, (2) inventario de
trabajos en curso o semielaborados, (3) inventario de suministros de
mantenimiento, reparación y operación (MRO), y (4) inventario de productos
acabados.
El inventario de materias primas ha sido comprado pero todavía no
ha sido procesado este inventario puede servir para desconectar (es decir
separar) a los proveedores del proceso productivo. Sin embargo, el enfoque
preferido es eliminar la variabilidad de los suministradores en calidad,
cantidad o plazo de aprovisionamiento de forma que no sea necesaria esta
separación. El inventario de trabajos en curso (Work in Process, WIP) está
formado por componentes o materias primas que han sufrido algún tipo de
transformación pero que todavía no están terminadas. Este inventario existe
por el tiempo que se necesita para fabricar un producto (llamado tiempo de
ciclo). Reduciendo el tiempo de ciclo se reduce el inventario. Muchas veces no
es difícil conseguirlo: durante la mayor parte del tiempo que se tarda en
elaborar un producto, éste está de hecho esperando a que se le haga alguna
38
operación, es decir, está “esperando”. Como muestra la Figura 7, el tiempo
real de trabajo o tiempo de proceso es una pequeña parte del tiempo de flujo
del material por el proceso de producción, a veces tan sólo un 5 por ciento.
Figura 7: Ciclo del flujo del materialFuente: Principios de Administración de Operaciones (Heizer & Render, 2009)
Los inventarios MRO están compuestos por artículos de
mantenimiento, reparación y operación necesarios para mantener operativas
las máquinas y los procesos. Son necesarios porque la necesidad y el momento
para el mantenimiento y reparación de algunos equipos son desconocidos.
Aunque la demanda de inventarios MRO es a menudo función de los
programas de mantenimiento, hay que tener previstas y anticipadas otras
necesidades no programadas de MRO. El inventario de productos acabados
se compone de los productos que ya están acabados y esperando a ser
enviados a los clientes. Los productos acabados deben estocarse porque,
habitualmente, no se conoce la demanda futura de los clientes.
Costo de almacenamiento
Es el coste asociado a la posesión y mantenimiento de los inventarios a
lo largo del tiempo. Por tanto, los costes de almacenamiento incluyen también
los que se deben a la obsolescencia de los materiales y los costes relacionados
con el almacenamiento, tales como los seguros, el personal extra para su
39
manutención y control, y el pago de intereses. La Figura 8, muestra las clases
de costes que hay que tener en cuenta para calcular los costes de
almacenamiento. Muchas empresas no tienen en cuenta todos los componentes
de los costes de almacenamiento, y por ello a menudo los infravaloran.
Figura 8: Determinación del costo de almacenamiento de los inventariosFuente: Principios de Administración de Operaciones (Heizer & Render, 2009)
Básicamente los costos que determinan la decisión en el proceso de
planeación agregada son los costos de inventario y los costos de cambio en el
nivel de capacidad y los costos de producción.
Costos de Inventario: este costo incluye, el costo de mantener
inventario, el costo de oportunidad, seguro, impuesto, artículos
averiados, desperdicios, equipo y personal para el manejo del
inventario, así como el espacio utilizado.
Costos en el cambio de nivel de capacidad: este incluye aquellos
como la contratación y capacitación de trabajadores, el coso de
despido, costo de ampliación de la capacidad, costos de
subcontratación.
40
Costos de faltantes: estos son más difíciles de medir e incluyen los
costos de expedición, pérdida de la fidelidad de los clientes y pérdida
de los ingresos por ventas.
2.2.1.3 Fuerza de trabajo
La mejora en la contribución de la mano de obra en la
productividad es resultado de una fuerza de trabajo más
saludable, mejor educada y más motivada. Ciertos incrementos
pueden atribuirse a semanas laborales más cortas.
Históricamente, cerca del 10% de la mejora anual en
productividad se atribuye a mejoras en la calidad del trabajo.
(Heizer & Render, 2009)
Tres variables clave para mejorar la productividad
laboral son:
1. Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo
efectiva.
2. La alimentación de la fuerza de trabajo.
3. El gasto social que hace posible el trabajo, como
transporte y salubridad.
Superar las deficiencias de la calidad en la mano de
obra mientras otros países cuentan con una mejor fuerza de
trabajo representa un reto importante. Quizá las mejoras puedan
alcanzarse no solo aumentando la competencia de la mano de
obra, sino también a través de una mano de obra mejor utilizada
con un compromiso más sólido. Las competencias de
41
capacitación, motivación, trabajo en equipo y de recursos, así
como una educación mejorada, pueden situarse entre las
muchas técnicas que contribuyen al incremento de
productividad de la mano de obra. Las mejoras en la
productividad de la mano de obra son posibles; sin embargo, se
pueden esperar que resulten cada vez más difíciles y costosas.
(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)
Estándar de mano de obra
Los estándares de mano de obra modernos se originaron con los
trabajos de Frederick Taylor, Frank y Lilian Gilbreth a principios del siglo
XX. Entonces, una gran parte del trabajo era manual y el contenido de mano
de obra resultante de los productos era alto. Se sabía poco de lo que hoy
constituye una jornada de trabajo justa, de modo que los administradores
comenzaron los estudios pertinentes para mejorar los métodos de trabajo y
comprender el esfuerzo humano. Estos esfuerzos continúan en la actualidad.
Aunque estamos al inicio del siglo XXI y los costos por mano de obra todavía
son importantes y siguen teniendo un papel destacado tanto en organizaciones
de manufactura como de servicio. Con frecuencia son el punto inicial para
establecer los requerimientos de personal. Debido a que en Estados Unidos
más de la mitad de las plantas de manufactura usan algún tipo de sistema de
incentivos para el trabajo los estándares de mano de obra adecuados se han
vuelto un requisito. (Heizer & Render, 2009)
La administración de operaciones efectiva requiere estándares
significativos que ayuden a una empresa a determinar lo siguiente:
42
1. El contenido de mano de obra de los artículos producidos (el costo por
mano de obra).
2. Las necesidades de personal (cuántas personas se necesitan para
alcanzar la producción requerida).
3. El costo y el tiempo estimados antes de la producción (para ayudar a
tomar varias decisiones, desde la estimación del costo hasta las
decisiones acerca de hacer o comprar).
4. El tamaño de las brigadas y el balanceo del trabajo (quién hace qué en
un actividad de grupo o en una línea de ensamble).
5. La producción esperada (de manera que tanto el administrador como el
trabajador sepan lo que constituye un día de trabajo justo).
6. Las bases para los planes salario – incentivos (que proporcionen un
incentivo razonable).
7. La eficiencia de los empleados y la supervisión (es necesario un
estándar contra el cual determinar la eficiencia).
Los estándares de mano de obra establecidos adecuadamente
representan la cantidad de tiempo que debe tomar al trabajador promedio
realizar las actividades específicas de la tarea en condiciones normales. Los
estándares de mano de obra se establecen de cuatro maneras:
1. Experiencia histórica: los estándares de mano de obra se
pueden estimar con base en la experiencia histórica es decir,
cuántas horas de trabajo se requirieron para ejecutar una tarea
la última vez que se realizó. Los estándares históricos tienen la
ventaja de ser relativamente fáciles y económicos de obtener.
sin embargo no son objetivos y no conocemos su precisión, si
43
representan un ritmo de trabajo razonable o deficiente o si
incluyen eventos inusuales. Debido a que estas variables son
desconocidas su uso no es recomendable. En su lugar se
prefieren los estudios de tiempo, los estándares de tiempo
predeterminados, y el muestreo del trabajo. (Heizer & Render,
2009)
2. Estudios de tiempo: el estudio clásico con cronómetro, o
estudio de tiempos, originalmente propuesto por Frederick W.
Taylor en 1881, sigue siendo el método de estudio de tiempos
más ampliamente usado. El procedimiento de un estudio de
tiempo implica medir el tiempo de una muestra del desempeño
de un trabajador y usarlo para establecer un estándar. (Heizer
& Render, 2009)
Una persona capacitada y experimentada puede establecer un estándar
siguiendo estos ocho pasos:
a. Definir la tarea a estudiar (después de realizar un análisis de
métodos).
b. Dividir la tarea en elementos precisos (partes de una tarea que
con frecuencia no necesitan más de unos cuántos segundos).
c. Decidir cuantas veces se medirá la tarea (el número de ciclos de
trabajo o muestras necesarias).
d. Medir el tiempo y registrar los tiempos elementales y las
calificaciones del desempeño.
e. Calcular el tiempo observado (real) promedio. El tiempo
observado promedio es la media aritmética de los tiempos
44
para cada elemento medido, ajustada para la influencia inusual
en cada elemento:
TOP=(ΣTR)N
(4)
Donde:
TOP: Tiempo Observado Promedio
TR: Tiempos registrados para realizar cada elemento
N: Número de Observaciones
f. Determinar la calificación del desempeño (paso del trabajo) y
después calcular el tiempo normal para cada elemento.
TN=TOP∗f (5)
Donde:
TN: Tiempo Normal
TOP: Tiempo Observado Promedio
f: Factor de Calificación de desempeño
La calificación del desempeño ajusta el tiempo observado
promedio a lo que se espera realice un trabajador normal.
g. Sumar los tiempos normales para cada elemento a fin de
determinar el tiempo normal de una tarea.
h. Calcular el tiempo estándar. Este ajuste al tiempo normal total
proporciona las holguras por necesidades personales, demoras
inevitables del trabajo, y fatiga del trabajador:
TS= TN1−Fh (6)
Donde:
45
TS: Tiempo Estándar
TN: Tiempo Normal
Fh: Factor de Holgura
Con frecuencia, las holguras de tiempo personales se
establecen en un intervalo del 4% al 7% del tiempo total,
dependiendo de la cercanía de baños, bebederos y otras
instalaciones. Las holguras por demora suelen ser el resultado
de estudios de demoras reales que ocurren. Las holguras por
fatiga se basan en el creciente conocimiento del gasto de
energía humana en diversas condiciones físicas y ambientales.
3. Estándares de tiempo predeterminado: se divide el trabajo
manual en pequeños elementos básicos que ya cuentan con
tiempos establecidos (con base en muestras muy grandes de
trabajadores). Para estimar el tiempo de una tarea en particular,
se suman todos los factores de tiempo registrados para cada
elemento básico de esa tarea. El desarrollo de un sistema
integral de estándares de tiempo predeterminados resultaría
demasiado costoso para cualquier empresa. En consecuencia,
hay varios sistemas comerciales disponibles. El estándar de
tiempo predeterminado más común es el MTM (Methods Time
Measurement; medición de tiempo de métodos). Los estándares
de tiempo predeterminado son resultado de los movimientos
básicos llamados therbligs, término acuñado por Frank
Gilbreth. Los therbligs incluyen actividades como seleccionar,
agarrar, posicionar, ensamblar, alcanzar, sostener, descansar
46
e inspeccionar. Dichas actividades se establecen en términos de
TMUs (Time Measurement Unit; Unidades de medición del
tiempo), cada una de las cuales es igual a sólo 0.00001 horas, o
0,0006 minutos. Los valores MTM para varios therbligs se
especifican en tablas muy detalladas. (Heizer & Render, 2009)
4. Muestreo del trabajo: fue desarrollado en Inglaterra por L.
Tippet en la década de 1930. El muestreo del trabajo permite
estimar el porcentaje de tiempo que un trabajador dedica a
distintas tareas. Se utilizan observaciones aleatorias para
registrar la actividad que está realizando un trabajador. Los
resultados se emplean principalmente para determinar la forma
en que los trabajadores asignan su tiempo entre varias
actividades. (Heizer & Render, 2009).
El procedimiento para implementar el muestreo del trabajo se
puede resumir en cinco pasos:
a. Tomar una muestra preliminar para obtener una
estimación del valor del parámetro (por ejemplo, el
porcentaje de tiempo que el empleado está ocupado).
b. Calcular el tamaño de la muestra requerido.
c. Preparar un programa para observar al trabajador en los
tiempos adecuados. El concepto de números aleatorios
se usa para practicar la observación aleatoria.
d. Observar y registrar las actividades del trabajador.
e. Determinar cómo usan su tiempo los trabajadores
(usualmente como un porcentaje).
47
2.2.1.4 Estrategias de planeación
Según (Heizer & Render, 2009), existen varias
preguntas que el director de operaciones debe responder cuando
hace un plan agregado:
1. ¿Se deben utilizar los inventarios para absorber los
cambios en la demanda durante el periodo de
planificación?
2. ¿Debe la empresa ajustarse a los cambios variando el
tamaño de la plantilla?
3. ¿Debe utilizar empleados a tiempo parcial o utilizar
horas extras y el tiempo de inactividad para absorber las
fluctuaciones?
4. ¿Debe utilizarse la subcontratación durante la
fluctuación de pedidos para mantener una plantilla
estable?
5. ¿Deben modificarse los precios u otros factores para
influir sobre la demanda?
Todas las anteriores son estrategias legítimas de
planificación. Suponen la variación del inventario, de las tasas
de producción, de los niveles de mano de obra, de la capacidad
y de otras variables controlables. A continuación examinaremos
más detalladamente ocho opciones. Las cinco primeras se
denominan opciones de capacidad porque no tratan de
48
modificar la demanda, sino que intentan absorber sus
fluctuaciones. Las tres últimas son opciones de demanda, a
través de las cuales las empresas intentan alisar los cambios en
el patrón de demanda durante el periodo de planificación.
Opciones de capacidad (estrategia de nivel)
Las opciones básicas sobre la demanda son las siguientes:
1. Cambiar los niveles de inventario: los directores pueden
aumentar el inventario durante los periodos de baja demanda
para hacer frente a una demanda alta en periodos futuros. Esta
estrategia incrementa los costes asociados con el
almacenamiento, seguros, manutención, obsolescencia, robos y
capital invertido (estos costes normalmente oscilan entre un 15
y un 40 por ciento del valor del artículo anualmente). Por otro
lado, cuando la empresa entra en un periodo de demanda
creciente, la rotura de stock puede provocar la pérdida de
ventas debido a plazos de entrega potencialmente más largos y
un peor servicio al cliente.
2. Variar el tamaño de la plantilla contratando o despidiendo
personal: una forma de hacer frente a la demanda es contratar o
despedir a empleados de producción para ajustar las tasas de
producción. Pero, a menudo, hay que formar a los nuevos
empleados, y la productividad media baja temporalmente
mientras se integran en la empresa. Los despidos, por supuesto,
49
traen como consecuencia una caída de la moral de los
empleados y pueden desembocar en una menor productividad.
3. Variar los volúmenes de producción mediante horas extras o
aprovechando las horas de inactividad: a veces es posible
mantener constante la mano de obra variando las horas de
trabajo, reduciendo el número de horas de trabajo cuando la
demanda es baja e incrementándolo cuando la demanda
aumenta. No obstante, cuando la demanda experimenta un gran
crecimiento hay un límite en la cantidad de horas extras que se
pueden realizar razonablemente. El coste de las horas extras es
más alto que el de las normales, y demasiadas horas extras
pueden agotar a los empleados, hasta el punto de que la
productividad total disminuya. Las horas extras también
implican un aumento de gastos generales asociados a mantener
abierto el centro de trabajo. Por otra parte, cuando hay un
periodo de demanda decreciente, la empresa debe amortiguar
de algún modo el tiempo inactivo de los empleados, lo que
normalmente es difícil.
4. Subcontratar: una empresa puede adquirir capacidad temporal
subcontratando trabajos en periodos de picos de demanda. Sin
embargo, esto tiene algunos riesgos. Primero, puede ser caro.
Segundo, se corre el riesgo de abrir las puertas de un cliente a
un a un competidor. Y tercero, es difícil encontrar al proveedor
subcontratado perfecto, que siempre envíe el producto de
calidad a tiempo.
50
5. Utilizar empleados a tiempo parcial: especialmente en el
sector servicios, los empleados a tiempo parciales pueden
cubrir necesidades de mano de obra poco cualificada. Esta
práctica es común en restaurantes, tiendas detallistas y
supermercados.
Opciones de demanda (estrategias de seguimiento o caza)
Las opciones básicas sobre la demanda son las siguientes:
1. Influir sobre la demanda: cuando la demanda es baja, una
empresa puede intentar aumentarla mediante publicidad,
promociones, venta directa y rebajando los precios. Por
ejemplo, las compañías aéreas y los hoteles llevan mucho
tiempo ofreciendo descuentos de fin de semana y precios de
temporada baja; las empresas telefónicas cobran menos por la
noche; algunas universidades ofrecen descuentos a personas
mayores, y los aparatos de aire acondicionado son más baratos
en invierno. No obstante, las acciones en publicidad, en
promociones, en ventas y en precios no son siempre capaces de
ajustar la demanda a la capacidad de producción.
2. Retención de pedidos (back ordering) durante los pedidos de
alta demanda: los pedidos retenidos son pedidos de bienes o
servicios que una empresa acepta, pero que es incapaz de
satisfacer en el momento (a propósito o por casualidad). Esta
estrategia únicamente es viable si los clientes están dispuestos a
esperar, sin que ello suponga pérdida de prestigio para nuestra
51
empresa, o no cancelan su pedido. Muchas empresas retienen
pedidos, pero a menudo la consecuencia es la pérdida de
ventas.
3. Combinación de productos y servicios con ciclos de demanda
complementarios: una técnica utilizada por muchas empresas
manufactureras para suavizar las variaciones de la demanda
consiste en desarrollar una combinación de productos cuya
demanda varía de forma opuesta en las distintas épocas del año.
Los ejemplos comprenden empresas que fabrican aparatos de
calefacción y aparatos de aire acondicionado, o cortacéspedes y
quitanieves. Sin embargo, las empresas que siguen este enfoque
pueden involucrarse en la producción de bienes o servicios para
los que no tienen experiencia o que están fuera de su mercado
objetivo.
Estas ocho opciones, con todas sus ventajas y desventajas, están
resumidas en la Tabla 2.
Opciones mixtas
Aunque cada una de las cinco opciones de capacidad y de las tres
opciones de demanda descritas anteriormente podría producir un plan
agregado eficaz, a menudo, una combinación de las opciones de capacidad y
de demanda es mejor.
Muchos fabricantes suponen que las opciones de demanda han sido
totalmente estudiadas por el departamento de marketing, y las opciones más
razonables se han incorporado en la previsión de la demanda. El director de
52
operaciones entonces puede elaborar el plan agregado basándose en esa
previsión. Sin embargo, utilizando las cinco opciones de capacidad a su
disposición, el director de operaciones todavía dispondría de innumerables
planes posibles. Estos planes pueden expresar, por un lado, una estrategia de
seguimiento o caza de la demanda y, por otro, una estrategia de planificación
nivelada o estable. También podrían, por supuesto, expresar otra opción que
se encuentre entre las dos.
Tabla 2: Alternativas de planeación agregadaOpción Ventajas Desventajas Comentarios
Cambiar los niveles de Inventario
Los cambios en recursos humanos son graduales o nulas; no hay cambios bruscos en la producción.
Los costes de mantenimiento de inventarios pueden aumentar. Las roturas de stock pueden provocar pérdidas de ventas.
Se aplica fundamentalmente a operaciones de producción, no de servicios.
Variar el tamaño de la plantilla contratando y despidiendo personal
Evita los costes de las otras alternativas.
Los costes de contratación, despidos y formación pueden ser importantes.
Utilizado donde existe mucha mano de obra.
Variar los volúmenes de producción mediante horas extras o aprovechando las horas de Inactividad
Equilibran las fluctuaciones estacionales sin costes de contratación/formación.
Primas por horas extras, empleados cansados; puede no satisfacer la demanda.
Permite flexibilidad dentro de la planificación agregada.
Subcontratación Permite flexibilidad y suavizar la producción de la empresa.
Pérdida del control de la calidad. Beneficios reducidos. Pérdida de futuros negocios.
Se aplica principalmente a entornos de producción.
Utilizar empleados a tiempo parcial
Menos costes y más flexibilidad que con los empleados fijos.
Costes elevados de renovación/formación; la calidad sufre; difícil programación.
Indicado para trabajos no cualificados en zonas con gran disponibilidad de mano de obra temporal.
Influir sobre la demanda
Intenta utilizar la capacidad sobrante. Los descuentos atraen a nuevos clientes.
Incertidumbre en la demanda. Difícil de igualar exactamente la demanda con la capacidad.
Crea ideas de marketing. El overbooking (sobreventa). Se utiliza en algunos negocios.
Back ordering (retención de pedidos) en periodos de alta demanda
Puede evitar las horas extras. Mantiene constante la capacidad.
El cliente debe de estar dispuesto a esperar, pero se pierde el prestigio (goodwill) de la empresa.
Muchas empresas adoptan back ordering.
Combinación de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios
Utiliza totalmente los recursos. Permite una mano de obra constante.
Puede exigir habilidades o equipos que están fuera de las áreas de experiencia de la empresa.
No es fácil encontrar productos o servicios con patrones de demanda opuestos.
Fuente: Principios de Administración de Operaciones (Heizer & Render, 2009)
Estrategia de seguimiento o caza:
53
Una estrategia de seguimiento o caza intenta conseguir niveles de
producción que igualen la previsión de la demanda para cada periodo. Esta
estrategia se puede llevar a cabo de varias maneras. Por ejemplo, el director de
operaciones podría variar los niveles de mano de obra contratando o
despidiendo a trabajadores, o puede variar la producción mediante horas
extras, aprovechando las horas de inactividad, con empleados a tiempo parcial
o subcontratando la producción a otras empresas. Muchas organizaciones de
servicios utilizan la estrategia de seguimiento ya que es difícil o imposible
adoptar la opción de actuar sobre el inventario. Ejemplos de industrias que
trabajan con la estrategia de seguimiento son, entre otras, la educación, los
servicios hospitalarios y la construcción.
Estrategia de planificación nivelada o estable:
Una estrategia de estabilidad (o de planificación nivelada o estable)
consiste en un plan agregado en el que la producción diaria es constante
periodo a periodo. Empresas como Toyota y Nissan mantienen niveles de
producción uniformes y pueden (1) permitir que el inventario de productos
acabados crezca o disminuya para amortiguar la diferencia entre demanda y
producción o (2) encontrar un trabajo alternativo para los empleados. Su
filosofía es que una plantilla constante conduce a productos de mejor calidad,
a menos rotación y absentismo, y a un mayor compromiso de los empleados
con los objetivos de la empresa. Otros ahorros ocultos son que los empleados
tienen más experiencia, una más fácil programación y supervisión, y menos
arranques y paradas bruscas. La planificación nivelada funciona bien cuando
la demanda también es relativamente estable.
54
2.2.2 Productividad
(Mejía C., 1998) Sostiene que: “uno de los retos de la gerencia
moderna es el de la medición del desempeño”.
Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean
los recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados. En
nuestro caso, el objetivo es la fabricación de artículos a un menor
costo, a través del empleo eficiente de los recursos primarios de la
producción: materiales, hombres y máquinas; elementos sobre los
cuales la acción del ingeniero industrial debe enfocar sus esfuerzos
para aumentar los índices de productividad actual y, en esa forma,
reducir los costos de producción. (García, 2005)
Hemos mencionado la necesidad de “aumenta los índices de
productividad”. Ahora veamos cómo se logra. Si partimos de que los
índices de productividad se pueden determinar a través de la relación
producto – insumo, teóricamente existen tres formas de incrementarlo:
1) Aumentar el producto y mantener el mismo insumo 2) Reducir el
insumo y mantener el mismo producto 3) Aumentar el producto y
reducir el insumo simultánea y proporcionalmente. (García, 2005)
La productividad no es una medida de la producción ni de la
cantidad que se ha fabricado, sino de la eficiencia con que se han
55
combinado y utilizado los recursos para lograr los resultados
específicos deseables. Por tanto, la productividad puede ser medida
según el punto de vista:
1° Productividad=ProducciónInsumos (7)
2° Productividad=Resultados logradosRecursos empleados (8)
Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano de obra
Para comprenderla tenemos que introducir la noción de tiempo, ya que
la cantidad de productos que se obtienen de una máquina o de un trabajo en un
tiempo determinado constituye la medida de la productividad. Ésta se
determina computando la producción de mercancías o de servicios en cierto
número “horas – hombre u horas – máquina”. El tiempo invertido por un
hombre o una máquina para llevar a cabo una operación o producir una
cantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente
en la forma en que se observa en la Figura 9.
32%
12%16%
25%
15%
DESCOMPOSICIÓN DEL TIEMPO DE FABRICACIÓN
Contenido basico de trabajo del producto o de la operación.Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto.Tiempo improductivo o imputable al trabajador.Tiempo improductivo debido a de-ficiencias de la dirección.Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento.
Figura 9: Descomposición de tiempos de fabricaciónFuente: Estudio del Trabajo, Ingeniería de Métodos y Medición del Trabajo (García, 2005)
¿Por qué es importante el incremento de la productividad?
56
Disminuyen costos porque hay menos reproceso, menos equivocaciones, menos devoluciones y menos
retrasos, se utiliza mejor el tiempo y los materiales
Se conquista el mercado con la mejora de la calidad y un buen precio incrementa
la productividad
Se permanece en el negocio
Hay más y más trabajo
Se generan utilidades Se distribuyen
Sueldos y salarios para los empleados.Ganancias para los propietarios.
Mejora la CalidadSe incrementa la productividad
Es importante incrementar la productividad porque esta provoca una
“reacción en cadena” en el interior de la empresa, fenómeno que se traduce en
una mejor calidad de los productos, menores precios, estabilidad del empleo,
permanencia de la empresa, mayores beneficios y mayor bienestar colectivo,
tal como se muestra en la Figura 10.
Figura 10: Reacción en cadena de una mayor productividadFuente: Estudio del Trabajo, Ingeniería de Métodos y Medición del Trabajo (García, 2005)
2.2.2.1 Efectividad
Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es
decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y con
los costos más razonables posibles. Supone hacer lo correcto
con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero.
Eficiencia
La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado
deseado con el mínimo de insumos; es decir, se genera cantidad
y calidad y se incrementa la productividad. La eficiencia es
hacer las cosas correctamente con el mínimo de recursos.
(García, 2005)
57
Entonces la eficiencia es el logro de los objetivos al
menor costo unitario posible, es decir buscar un uso óptimo de
los recursos disponibles para lograr los objetivos deseados.
% deeficiencia=( Capacidad usadaCapacidad disponible )x 100 (9)
Desperdicios
Los productores tradicionales tienen metas limitadas por ejemplo,
aceptan la producción de algunas partes defectuosas y mantienen inventarios.
Los productores esbeltos ponen su mirada en la perfección: ninguna parte
defectuosa, cero inventarios, sólo actividades que agregan valor, y ningún
desperdicio. Cualquier actividad que no agrega valor a los ojos del cliente, es
un desperdicio. El cliente define el valor del producto. Taiichi Ohno,
destacado por su trabajo en el Sistema de producción Toyota, identificó siete
categorías de desperdicio. Estas categorías se vuelven populares en las
organizaciones esbeltas y abarcan muchas de las formas en que las
organizaciones desperdician o pierden su dinero. (Heizer & Render, 2009)
Los siete desperdicios definidos por Ohno son:
Sobreproducción: producir más de lo que ordena el cliente o producir
por adelantado (antes de que el producto sea demandado) es
desperdicio. Por lo general, el inventario es un desperdicio.
Filas: el tiempo ocioso, el almacenamiento y la espera son desperdicio
(no agregan valor).
58
Transporte: el movimiento de materiales entre las plantas o entre
centros de trabajo son desperdicio.
Inventario: las materias primas innecesarios, el trabajo en proceso, los
bienes terminados y el exceso de suministros no agregan valor y son
desperdicios.
Movimiento: el movimiento de equipo o personas que no agrega valor
es desperdicio.
Sobre procesamiento: el trabajo realizado sobre el producto pero que
no agrega valor es desperdicio.
Producto defectuoso: las devoluciones, las reclamaciones de garantía,
el trabajo repetido y los sobrantes son un desperdicio.
Eficacia
La eficacia implica la obtención de los resultados
deseados y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida
o ambos. La eficacia es hacer lo correcto. (García, 2005)
La eficacia es el grado en que se logran los objetivos y
metas de un plan, es decir, cuánto de los resultados esperados
se alcanzó.
% deeficacia=( Producción realProducción programada ) x100 (10)
Cumplimiento del plan de producción
Es la medición en tantos por ciento, de cumplir con el plan de
producción en un determinado periodo de tiempo, o en cualquier punto
específico de la línea de tiempo para el control respectivo.
59
En una organización siempre será posible definir un resultado esperado
(expresado como meta, una cantidad, una variación, un porcentaje, etc.), un
costo estimado y un tiempo especificado para llevar a cabo la labor que se
propone como meta o tarea. Pues bien la combinación de esos elementos, o
sea, el resultado, el costo y el tiempo, permiten medir objetivamente el
grado de efectividad y eficacia de una organización, y hacer comparaciones
entre periodo y periodo como un control.
Figura 11: Formulas y calificaciones para evaluar eficacia, eficiencia y efectividadFuente: Indicadores de Efectividad y Eficacia (Mejía C., 1998)
Del cuadro anterior se pueden hacer algunos comentarios:
La eficacia es simplemente la comparación entre lo alcanzado y lo
esperado (RA/RE). Los niveles superiores de eficacia corresponden a
porcentajes de ejecución muy altos, cuya calificación es cada vez más
difícil de obtener. Es decir, obtener una calificación de 5 no es
simplemente hacer una labor cuatro grados superior a la calificación de
1, es mucho más que eso. Normalmente, niveles superiores de
cumplimiento exigen mayores esfuerzos e imponen mayores grados
de dificultad.
60
En los indicadores de eficiencia se distinguen el cociente entre
RA/CA*TA y RE/CE*TE, lo cual es de nuevo lo alcanzado frente a lo
esperado. Simplemente en este caso el resultado involucra dos
variables críticas en la obtención del resultado: el costo incurrido y el
tiempo empleado para la ejecución de la meta deseada. Por supuesto, la
relación de estas variables con el resultado es inversa, es decir,
mientras menos tiempo o dinero se consuman para obtener el objetivo
esperado, mejor será el desempeño y viceversa. Además, mientras más
cantidad de resultado se obtenga por unidad de tiempo y de costo
empleados, también se estará en una situación favorable. En esencia se
está hallando el resultado obtenido por unidad de tiempo y de costo
para ser comparado con el resultado esperado por unidad de tiempo y
de costo estimados. El cociente entre ambos debería ser el más alto
posible, lo cual sucederá siempre que el valor alcanzado sea mucho
mayor que el estimado.
Nótese que la fórmula de eficiencia combina las variables de la
eficacia (RA/RE) ponderadas por los factores tiempo y costo de una
manera inversa. Es decir, una alta eficiencia presupone que exista
una alta eficacia.
Finalmente quien es eficiente y es eficaz, en esencia decimos que es
efectivo. Esto es lo que, en el fondo, todos deseamos para nuestras
empresas, que sean afectivas.
61
2.3 Definiciones conceptuales
2.3.1 Plan agregado
El plan agregado es desarrollado por la alta dirección, pidiendo
información a producción y ventas. Este plan se realiza después del
plan de producción a largo plazo y corresponde a un horizonte de 6
meses a 1 año, periodificados mensualmente.
2.3.2 Productividad
La productividad es una medida que suele emplearse para
conocer qué tan bien están utilizando sus recursos (o factores de
producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Dado que
la administración de operaciones y suministro se concentra en hacer el
mejor uso posible de los recursos que están a disposición de una
empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el
desempeño de las operaciones. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)
2.3.3 Recursos humanos
Dentro de la administración de una empresa, el área de recursos
humano, tiene como objetivo el de encaminar a los profesionales con la
estrategia corporativa de la misma, el cual contribuye también con un
conjunto de empleados o trabajadores para que se encarguen de cada una
de las áreas de los diferentes procesos que tiene una industria.
62
2.3.4 Pronósticos
Un pronóstico de ventas es una estimación o nivel esperado de
ventas de una empresa, línea de productos o marca de producto, que
abarca un periodo de tiempo determinado y un mercado específico.
Cabe destacar, que el pronóstico de ventas está basado (o debería
estarlo) en un plan de mercadotecnia definido y en un entorno de
mercadotecnia supuesto. Por lo general, el pronóstico de ventas se
expresa en unidades de productos (unidades físicas) y/o en unidades
monetarias (valores).
2.3.5 Inventarios
Son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una
organización. Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y
controles que vigilan los niveles del inventario y determinan aquellos a
mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y qué tan
grandes deben ser los pedidos. Por convención, el término inventario
de manufactura se refiere a las piezas que contribuyen o se vuelven
parte de la producción de una empresa. El inventario de manufactura
casi siempre se clasifica en materia prima, productos terminados,
partes componentes, suministros y trabajo en proceso.
63
2.3.6 Estándares
Los estándares son el resultado de tiempos o de la medición del
trabajo. Esta técnica establece un estándar de tiempo permitido para
llevar a cabo una determinada tarea, con base en las mediciones del
contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración
de la fatiga y retardos inevitables del personal. (Niebel & Freivalds,
2009)
2.3.7 Eficiencia
Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo
para conseguir un objetivo determinado con el mínimo de recursos
posibles viable. (García, 2005) Refiere que es la Forma en que se usan
los recursos de la empresa: humanos, materia prima, tecnológicos, etc.
2.3.8 Eficacia
La eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se
desea tras la realización de una acción. (García, 2005) Refiere que es el
grado de cumplimiento de los objetivos, metas o estándares, etc. Por
ello la eficacia está relacionada con el logro de los objetivos/resultados
propuestos, es decir con la realización de actividades que permitan
alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que
alcanzamos el objetivo o resultado.
64
2.3.9 Tiempos muertos
Son los momentos de trabajo expresado en minutos, que no
agregan valor al proceso productivo, tales como desplazamientos,
esperas, reproceso, entre otros.
Es el tiempo en el que no se está realizando un trabajo útil. Es
muy importante, por ejemplo, en el caso de tareas que no pueden
empezarse hasta que se terminan otras. Los recursos humanos o
materiales están inactivos hasta que finalizan las tareas precedentes.
Esto supone un coste y una ineficacia del proceso productivo. También
se producen tiempos muertos por causas consideradas inevitables, por
ejemplo por avería de una máquina. Es importante medir su duración y
su frecuencia: muchos tiempos muertos breves son tan perjudiciales
como un tiempo muerto largo.
2.3.10 Desperdicios
El desperdicio, según lo define el ex presidente de Toyota,
Fujio Cho, es “cualquier cosa que no sea la cantidad mínima de equipo,
materiales, piezas y obreros (horas de trabajo) absolutamente esencial
para la producción”. También se llama desperdicio, a cualquier
ineficiencia en el uso de equipo, material, trabajo, o capital en
cantidades que son consideradas como necesarias en la producción de
una construcción. El originar costos y no generar valor, es la base del
concepto de desperdicio.
65
2.4 Los dueños del problema
Para esta investigación, los autores han determinado identificar como
“los dueños del problema” a las personas o grupo de personas que se ven
afectados directamente por los efectos de no desarrollar un Plan Agregado de
Producción, tales como altos inventarios, altos costos de producción, baja
rentabilidad, altos índices de fuerza de trabajo, entre otros. Estos entes
considerados dueños del problema son todos los colaboradores de la empresa
Panafoods S.A.C. con un total de 326 colaboradores, divididos en 18
colaboradores en la recepción de materia prima, 182 colaboradores en la zona
de corte, 43 colaboradores en la zona de envasado, 4 colaboradores en la zona
de esterilizado, 64 colaboradores en el almacén de productos terminados y 15
colaboradores administrativos.
Tabla 3: Los dueños del problema de Panafoods S.A.C.Área Cantidad
Recepción de M.P. 18Zona de Corte 182Zona de Envasado 43Zona de Esterilizado 4Almacén de P.T. 64Administrativa 15
Total 326Fuente: Elaboración propia
66
2.5 Formulación de la hipótesis
2.5.1 Hipótesis general
El plan agregado de producción, se relaciona con la
productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la
empresa Panafoods S.A.C. 2014.
2.5.2 Hipótesis específicas
1. La proyección de la demanda para el plan agregado de
producción, se relaciona con la productividad del proceso de
producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014.
2. El inventario del plan agregado de producción, se relaciona con
la productividad del proceso de producción de conservas de
pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
3. La fuerza de trabajo del plan agregado de producción, se
relaciona con la productividad del proceso de producción de
conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
4. Las estrategias de nivel en el plan agregado de producción, se
relacionan con la productividad del proceso de producción de
conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
67
M
Ox
Oy
r
Dónde: M: muestraOx: observación de la variable independienteOy: observación de la variable dependiente r: coeficiente de correlación
3 METODOLOGÍA
3.1 Diseño metodológico
3.1.1 Tipo
La presente investigación es de tipo no experimental,
transversal debido a que se circunscribe en un segmento de tiempo
durante el presente año. El nivel de la investigación que se empleará
será:
Descriptivo: Debido a que describe la realidad problemática de
la empresa y la solución planteada.
Correlacional: Porque se pretende medir el impacto al
relacionar las variables, plan óptimo de producción y utilidades.
Figura 12: Diseño descriptivo correlacionalFuente: El Proyecto de Investigación Cuantitativa (Córdiva, 2012)
3.1.2 Enfoque
El siguiente estudio es una investigación se trata de un diseño
que se fundamenta en el enfoque cuantitativo y en el paradigma
deductivo. Debido a que se analizan las relaciones entre la variable
Plan Agregado y la variable Productividad.
68
3.2 Población y muestra
3.2.1 Población
La población está comprendida por los 326 colaboradores de la
empresa Pacific Natural Foods S.A.C., definida en la sección de
dueños del problema.
3.2.2 Muestra
La muestra está constituida por 115 colaboradores,
seleccionados aleatoriamente de la población. Asimismo la muestra, se
determinó mediante la fórmula estadística:
n= Z2∗N∗p∗qe2∗(N−1 )+Z2∗p∗q
(11)
Sabiendo que:
p : Probabilidad deéxito (50 %)
q : Probabilidad de fracaso(50 %)
Z : Estadístico Z ,a un 95 %de confianza(1.96)
N :Tamaño de la población(326)
e : Presición o error maximo admisible(5 %)
n :Tamaño de la muestra
El tamaño de la muestra es el siguiente:
( Muestra ) n= 1.962∗326∗0.5∗0.50.052∗(326−1 )+1.962∗0.5∗0.5
=177
69
Muestra ajustada: Ajustando el valor de n
n0=n
1+ nN
(12)
(Muestra Ajustada)n0=n
1+ nN
= 177
1+177326
= 1771.54
=115
3.2.3 Muestra estratificada
La muestra, se estratificó de la siguiente manera:
Tabla 4: Muestra estratificada de colaboradores de Panafoods S.A.C.
Condición Cantidad
Tamaño de muestra
Recepción de M.P. 18 6Zona de Corte 182 64
Zona de Envasado 43 15Zona de Esterilizado 4 1
Almacén de P.T. 64 22Administrativa 15 5
Total 326 115
Fuente: Elaboración propia
70
3.3 Operacionalización de variables e indicadores
Tabla 5: Operacionalización de variables e indicadores
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
V. In
depe
ndie
nte X: Plan Agregado: Es el plan
de acción a mediano plazo que una empresa realiza para disminuir los costos de producción, optimizar los recursos humanos y aumentar la productividad de la empresa.
X1: Proyección demanda X1.2: Pronóstico por familiaX1.2: Cantidad de días laborables
Técnica: Encuesta
Instrumento: Cuestionario
X2: InventarioX2.1: Tamaño único de almacenamientoX2.2: cantidad de ubicacionesX2.3: Costo de mantener inventario
X3: Fuerza de trabajo
X3.1: Horas requeridas por cajaX3.2: Costo del tiempo normalX3.3: Costo del tiempo extraX3.4: Costo de contratar y capacitarX3.5: Costo de despedir
X4: Estrategias de nivel
X4.1: Promedio de producción constanteX4.2: Promedio de producción periódicoX4.3: Tiempo constante de capacidad para empleadosX4.4: Cantidad inicial de empleados constantesX4.5: Cantidad mínima de empleados constantes
V. D
epen
dien
te Y: Productividad: Es el ratio que mide el beneficio obtenido de cierto producto realizado en relación a los recursos gastados por la empresa para para producirlo.
Y1: Efectividad
Y1.1: Eficacia
Y1.2: Eficiencia
Fuente: Elaboración propia
71
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
3.4.1 Técnica a emplear
Para analizar la información se utilizó las siguientes técnicas:
Documentación: Se recolectó información de producción, de
los documentos del superintendente de planta, con ello se
obtuvo toda la información respecto a la producción del año
2013; por otro lado se revisó los manuales de Buenas Prácticas
de Manufactura (BPM) y Análisis de Peligros y Puntos Críticos
de Control (HACCP, por sus siglas en ingles) de donde se
obtuvo las diferentes dichas técnicas de los 30 productos que
elabora la empresa Panafoods S.A.C. para poder recoger las
características y contenidos de los mismos.
Indagación: Se consultó a la jefa de aseguramiento de la
calidad, al gerente de operaciones, al superintendente de planta,
jefes de línea, técnicos de calidad y al personal en general,
todas las interrogantes que esta investigación nos originó, los
cuales podían ser levantados por estos actores.
Encuestas: Se aplicó con el objetivo de obtener información
sobre el plan agregado y productividad, que existen en la
producción de conservas en la empresa Panafoods S.A.C.,
siendo éstas dirigidas a los colaboradores.
72
3.4.2 Descripción del instrumento
La información necesaria para llevar a cabo este trabajo de
investigación, se obtuvo de los siguientes instrumentos de recolección:
Cuestionario: El diseño consta de dos partes, la primera
concerniente al plan agregado (variable X) y la segunda
correspondiente a la productividad (variable Y); la evaluación
se realizará en base a la escala valorativa de Likert.
3.5 Técnicas para el procesamiento de la información
Para el procesamiento de la información se utilizó las siguientes
técnicas:
Ordenamiento y clasificación: Se ordenó y clasificó toda la
información que se utilizó en el procedimiento de la obtención del Plan
Agregado de Producción y la Productividad para el proceso de
producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C.
Registro y procesamiento computarizado con Excel: Se registró y
proceso toda la información en la hoja de cálculo de Excel del
programa Microsoft office 2013, sistema operativo Windows 7 Home
Basic.
Procesamiento computarizado con Minitab 17: Se procesó
información del producto de la producción del 2013 y los márgenes de
utilidad unitarios para cada uno de los 30 productos de la empresa
Panafoods S.A.C. para obtener los productos vitales, mediante el
análisis de Pareto en el programa Minitab versión 17. Asimismo se
procesó la producción 2013 de los productos vitales, para obtener el
73
pronóstico de producción para el 2014, mediante las series de tiempo
por el método Winters.
Procesamiento computarizado con SPSS 21.0: Se procesó los
resultados del cuestionario de la investigación para medir la fiabilidad
del cuestionario mediante el alpha de Cronbach en el programa SPSS
versión 21.0.
Procesamiento computarizado con XLStat-Pro v7.5.2: Se procesó
los resultados del cuestionario de la investigación para determinar el
nivel de correlación de las variables Plan Agregado de Producción (X)
y la Productividad (Y). Asimismo para determinar el modelo
matemático de la investigación. En el programa XLStat-Pro Versión
7.5.2.
Procesamiento computarizado con WinQSB 2.0: se procesó la
información para determinar el Plan Agregado de Producción en
función a los índices de producción, los niveles de mano de obra y los
niveles de inventarios con el programa de investigación de operaciones
WinQSB Versión 2.0.
74
4 RESULTADOS
En este capítulo se describe los pasos del desarrollo del Plan Agregado de
Producción que es abordada en esta investigación; así como las tablas, graficas e
interpretaciones que este conlleve tal y como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 6: Pasos del desarrollo de la investigaciónPaso Descripción
1° Análisis preliminar2° Proyección de la demanda3° Determinar los índices de Inventarios4° Determinar los índices de Fuerza de Trabajo5° Simular las estrategias de nivel6° Plan agregado óptimo7° Cálculo de indicadores de la productividad (efectividad, eficiencia y eficacia)8° Cálculo de la productividad9° Resultados metodológicos de la investigación
Fuente: Elaboración Propia
4.1 Análisis preliminar
El análisis preliminar busca describir las condiciones de las
operaciones que se observan en la empresa Panafoods S.A.C. a fin de justificar
el sustento técnico para determinar los índices de inventarios y fuerza de
trabajo, que son entradas para la planeación agregada.
4.1.1 Análisis de Pareto
La empresa Panafoods S.A.C. tiene más de 30 productos
registrados en sus informes de producción del año 2013.
Para desarrollar el Plan Agregado de Producción, se aplicó en
primera instancia el análisis de Pareto a los 30 productos identificados
en el periodo 2013, bajo el criterio del 80/20 en función al margen de
utilidad del periodo 2013. El objetivo del análisis de Pareto es
75
identificar el o los productos vitales, ya que se clasifican por orden de
importancia a los diferentes productos.
Figura 13: Priorización de productos – Panafoods S.A.C.Fuente: Elaboración Propia
Se identificó a los cuatro (4) productos vitales que más
contribuyen en las utilidades de la empresa, mediante el análisis de
Pareto.
4.1.2 Clasificación de productos por familias
Para determinar las familias de productos, se realizó un análisis
de las actividades, donde se identificó tres (3) familias por tener
similitud de operaciones y productividades iguales.
Tabla 7: Análisis de familias por productos – PANAFOODS S.A.C.Factores AFCO ½ AGSA ½ AGCOtall AGCA ½
Similitud de flujos A B C B
Productividades (latas/min) 175 175 115 175
Presentación Filete Grated Grated Grated
Materia prima Caballa Anchoveta Caballa Caballa
Nombre de familia Filete ½ Grated ½ Grated Tall Grated ½Fuente: Elaboración Propia
76
Figura 14: Layout de la empresa – Panafoods S.A.C.Fuente: Elaboración Propia
77
Para el análisis de familias se analizó el Layout del proceso
(distribución física de planta) para evaluar los factores de análisis de
familias, como se muestra en la figura 14. Tras el Layout,
determinamos las rutas (se utilizaran para realizar el estudio de
tiempos) de cada uno de los productos vitales, que sirvieron para
identificar las familias, sin embargo, la distribución física de los
espacios no se obtuvieron mediante una análisis cuantitativo de
ingeniería de métodos, esto genera actividades que no agregan valor al
proceso como, desplazamientos, cruces de operaciones, largas esperas
e inventarios.
4.2 Proyección de la demanda
Para el plan agregado, es conveniente realizar un pronóstico de la
demanda para el periodo 2014, en base a los datos de producción del año 2013
para cada familia de productos. Para poder determinar el modelo de pronóstico
más adecuado es necesario analizar el comportamiento de los datos históricos.
N 12Media 44166Desviación estándar 16576Mínimo 20547Máximo 68625
descriptivasEstadísticas
octjulabrene
70000
60000
50000
40000
30000
20000
Mes
PROD
UCCIÓ
N
Datos en orden cronológicoBusque patrones y tendencias.
Con suavizadorMuestra la tendencia general de los datos
Gráfica de series de tiempo de PRODUCCIÓNInforme de resumen
Figura 15: Análisis gráfico de serie de tiemposFuente: Elaboración Propia
78
En la figura 15 observamos dos secciones bien demarcadas en la serie
de tiempo, en dónde; desde enero a junio existe una producción promedio de
30 000 cajas mensuales aproximadamente y en el mes de julio se dispara la
producción hasta 68 000 cajas decreciendo periódicamente hasta diciembre.
En la Figura 16, observamos que la serie de tiempos de la producción del año
2013 posee unos patrones de comportamiento con tendencia global, cíclica y
estacional, patrones que deben ser evaluados a fin de que el modelo de
pronóstico estime las cantidades adecuadas con el menor margen de error
posible.
futuro.Los patrones o tendencias que son más uniformes tienen más probabilidades de continuar en el cuales pueden representar variación inesperada (causas especiales).• Busque desplazamientos, desvíos, oscilaciones y patrones de mezcla en los datos, loscuales pueden representar variación esperada (causas comunes).• Busque patrones estacionales, tendencias cíclicas y tendencias globales en los datos, losvariación en su proceso:Examine sus datos en el tiempo para identificar patrones que puedan ayudarle a comprender la
Buscar estos patrones:
Tendencia global Cíclico
Cambios rápidos Cambios graduales
Oscilación Mezcla
Estacional Valores atípicos
Gráfica de series de tiempo de PRODUCCIÓNInforme de diagnóstico
Figura 16: Patrones de comportamiento de la serie de tiemposFuente: Elaboración Propia
Una vez determinadas los patrones de comportamiento de los datos de
producción del año 2013, se evalúa el modelo de pronóstico más idóneo para
estos patrones. Se aplicó el Método multiplicativo de Holt Winters, que es
ligeramente más exacto que el método aditivo (ver marco teórico).
79
24222018161412108642
100000
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
α (nivel) 0.9γ (tendencia) 0.9δ (estacional) 0.5
Constantes de suavización
MAPE 6MAD 1839MSD 15337061
Medidas de exactitud
MESES
PROD
UCCI
ÓN 2
013
ActualAjustesPronósticosIP de 95.0%
Variable
Gráfica del método Winters de PRODUCCIÓN 2013Método multiplicativo
Figura 17: Pronóstico mediante el método multiplicativo de WintersFuente: Elaboración Propia
En la figura 17, se observa la serie de tiempo de los datos actuales y
del pronóstico, con límites de predicción superior e inferior al 95% para lo
cual se realizó varias iteraciones para las constantes de suavización a fin de
que las medidas de exactitud fueran las menores, ya que las tres medidas de
exactitud no son muy informativas por si solos, pero al utilizarlas en conjunto
los valores más pequeños generalmente indican un modelo de ajuste más
adecuado
Tabla 8: Resultado del pronóstico (cajas) – Método multiplicativo de Winters, año 2014
Períod
Pronóstico
Inferior
Superior
Nivel
Tendencia
Estacionalidad
Ene-
201
24 628
121 134 9083,2
14 10
4,1
0,52
Feb-
201
43 736
717 755 2252,4
4 26
2,7
0,91
Ma 3 3 0,
80
r-201
4 066
211 921 2125,7
12,2
70
Abr-
201
32 879
045 714 2258,4
15
0,7
0,66
May-
201
37 935
048 821 2796,0
49
8,9
0,76
Jun-
201
37 961
982 940 3425,0
61
6,0
0,75
Jul
201
77 193
097 289 4040,1
61
5,2
1,51
Ago-
201
79 702
472 931 4642,0
60
3,2
1,54
Sep-
201
69 404
030 778 5241,4
59
9,8
1,32
Oct
201
61 905
378 431 5841,5
60
0,0
1,17
Nov-
201
68 863
179 547 6442,0
60
0,4
1,28
Dic
201
47 791
944 637 7042,5
60
0,5
0,88
Fuente: Elaboración PropiaEstos resultados tienen un error porcentual absoluto medio (MAPE) de
6% y una desviación absoluta media (MAD) de 1 839 cajas aproximadamente
de los datos reales respecto al pronosticado, sin embargo, es necesario
desagregar estos pronósticos mensuales por familias que servirán como inputs
para el plan agregado de producción.
Tabla 9: Pronóstico desagregado por familias – año 2014Me
Familias de Productos PronF Grat Grated
81
ses
ilete 1/2 LB
ed 1/2 LB
1 LB Tall óst
ico Total (C
Enero
22 032
320 2 27624 62
8
Febrero
22 979
9 727 11 030
43 73
6
Marzo
21 940
3 134 8 992
34 06
6
Abril
19 533
10 011 3 335
32 87
9
Mayo
23 200
14 005 731
37 93
5
Junio
4 884
31 592 1 486
37 96
1
Julio
1 522
59 848 15 823
77 19
3Agosto
1 575
72 333 5 794
79 70
2
Setiembre
5 611
48 735 15 058
69 40
4
Octubre
15 540
16 313 30 051
61 90
5
Noviembre
6 412
44 211 18 240
68 86
3
Dici
8 1
26 004
13 662 47 79
82
embre
24 1
Fuente: Elaboración Propia
4.3 Determinar los índices de inventarios
El plan agregado de producción requiere datos de los inventarios como
inputs los cuales deben ser determinados previamente, justificados en los
siguientes cálculos.
4.3.1 Tamaño único de almacenamiento (TUA)
Se debe determinar el TUA tanto en volumen (kg) y en
dimensiones (m) para realizar la configuración de paletizado donde se
determinará el costo por m2.
En la empresa Panafoods S.A.C. se emplean paletas estándar
peruano 1,00 x 1,20 x 0,15 m.
Tabla 10: Peso de Paleta por familia TUA en volumen
Característic
as
Familias de ProductosFilete 1/2 LB
Grated
1/2 LB
Grated 1 LB Tall
Peso/Caja (Kg)
8,
16
8,16 10,20
Cajas/Cama
16 16 20
Camas/Paleta
8 8 8
Peso Empaque (kg)
0,
20
0,20 0,20
Peso 2 24 24
83
Paleta (Kg) 4
Peso TUA (Kg)
1 094,
08
1 09
4,08
1 688
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 11: Altura de Paleta por familia TUA en metros
Característic
as
Familias de ProductosFilete 1/2 LB
Grated
1/2 LB
Grated 1 LB Tall
Altura de Cama (m)
0,
213
0,213 0,209
Camas/Paleta
8 8 8
Altura de Paleta (m)
0,
145
0,145 0,145
Altura TUA (m)
1,
849
1,849 1,817
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 12: Área de Paleta por familia TUA en m2
Característica
s
Familias de ProductosFilete 1/2 LB
Grated
1/2 LB
Grated 1 LB Tall
Largo paleta (m)
1,
00
1,00 1,00
Ancho paleta (m)
1,
20
1,20 1,20
Área TUA (m2)
1,
2
1,20
1,20
84
0Fuente: Elaboración Propia
4.3.2 Configuración de paletizado o ubicaciones
El área de almacenamiento de Panafoods S.A.C. no posee una
distribución física por medio de rack de almacenamiento, por ende solo
poseen un nivel de configuración.
Además la altura mínima del techo del almacén sobre la altura
de la paleta de almacenamiento es de 1,16 m; lo cual permite un mejor
flujo de aire y colocación de luminarias para la operación nocturna.
Figura 18: Configuración de paletas en pisoFuente: Elaboración Propia
85
Figura 19: Dimensiones de paleta en pisoFuente: Elaboración Propia
4.3.3 Diseño del almacén de productos terminados
El área de almacenamiento de Panafoods S.A.C. no posee una
distribución física por medio de rack de almacenamiento, debido a que
el almacén de producto terminado está construido, de una manera que
no permite aprovechar los altos, la altura del almacén es 3 metros; por
ende solo poseen un nivel de configuración.
Figura 20: Configuración de estanterías (vista de planta)Fuente: Elaboración Propia
86
Según (DIGESA, 1999), Manual de Buenas Prácticas de
Almacenamiento de productos farmacéuticos y afines del Ministerio de
Salud; En el capítulo III, artículo 17° dice: Los estantes y parihuelas
deben guardar entre sí una distancia adecuada para facilitar el manejo
de los productos y estar colocados a una distancia mínima de 30 cm de
la pared y en lugares donde no dificulten el tránsito del personal, ni
oculten u obstruyan los grifos o extintores contra incendios. En ningún
caso deben colocarse los productos directamente en el piso, se deben
utilizar estantes y parihuelas que faciliten la circulación y limpieza.
Asimismo para evitar la propagación de plagas.
Según expertos en el tema los pasillos de tránsito en promedio
requieren un espacio de 3,20 m. y de 0,20 m. de espacio entre paleta y
pared; ello por seguridad, para el tránsito de personal y de equipos.
87
Figura 21: Distribución de almacén (vista de planta)
88
Fuente: Elaboración Propia
89
4.3.4 Costo de mantener inventarios
Para el Plan Agregado es necesario determinar el costo de
inventario en unidades/mes, para lo cual emplearemos la siguiente
formula.
CI=Ca+Co+Cme (13)
Donde:
CI: Costo de Inventario
Ca: Costo de Almacén
Co: Costo Operativo
Cme: Costo de máquina y equipos
Costo de espacio de almacenamiento
El almacén de la empresa tiene un área de 954 m2 a un costo de S/.
969,43 nuevos soles por m2 según datos de contabilidad y finanzas, a este
costo son agregados el costo de edificación e instalaciones por m2 para
determinar el costo anual con un periodo de evaluación simple de 10 años
entre 12 meses al año para determinar el importe mensual de costo de
almacén.
Tabla 13: Costo de espacio de almacenamiento - Panafoods S.A.C.Descripción Cantidad (m2) Costo (Dólar/m2) Sol/Dólar Costo (Sol/m2) Costo total
Terreno 954,00 333,33 2,908 969,34 924 753,54Edificación e Instalaciones 954,00 180,00 2,908 523,45 499 366,91
Importe Total 1 424 120,45Importe Anual 1 424 12,05
Importe Mensual 11 867,67Fuente: Elaboración Propia
90
Costo operativo
El costo operativo es determinado por todo el recurso humano que
participa en las operaciones de almacenamiento que se detalla en la siguiente
tabla.
Tabla 14: Costo operativo de almacenamiento - Panafoods S.A.COcupación Cantidad Salario Mensual Salario Total (S/.)
Jefe de Almacén 1 1 800,00 1 800,00Asistentes 2 1 200,00 2 400,00Técnico de Calidad 1 1 500,00 1 500,00Operador de Montacargas 1 1 150,00 1 150,00Estibadores 5 900,00 4 500,00Personal de Limpieza 1 800,00 800,00
Total Salario Mensual (S/.) 12 150,00Fuente: Elaboración Propia
Costo de máquinas y equipos
Este costo es determinado por todas las máquinas y equipos que
participan en las operaciones de almacenamiento, y se detallan a continuación.
Tabla 15: Costo de máquinas y equipos de almacenamiento - Panafoods S.A.C.Descripción Cantidad (m2) Costo (Dólar) Sol/Dólar Costo (Sol/m2) Costo total (S/.)
Montacargas 1 25 900,00 2,908 75 317,98 75 317,98Elevador Hidráulico 5 150,00 2,908 436,20 2 181,02Pallets Estándar 152 75,00 2,908 218,10 33 151,54
Importe total 110 650,54Importe anual 22 130,11Importe mensual 1 844,18
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 16, se consolida los costos que se incurre en el
almacenamiento para determinar el costo total para el plan agregado igual a
1,23 soles/unidad-mes.
91
Tabla 16: Costo de Almacenamiento total - Panafoods S.A.C.Descripción Importe mensual (S/.)
Coste de Operación 12 150,00Coste de Espacio 11 867,67Coste de Máquinas y Equipos 1 844,18Costo total mensual 25 861,85Total ubicaciones 152,00 UbicacionesCapacidad promedio por ubicación 138,67 Cajas/UbicaciónCapacidad promedio de almacenamiento 21 077,33 Cajas/MesCosto de mantener inventario 1,23 Soles-Mes/Caja
Fuente: Elaboración Propia
4.4 Determinar los índices de fuerza de trabajo
Determinaremos los costos de Hora-hombre normal, Hora-hombre
extra, costo de contratar y despedir trabajadores, así como el tiempo de
producción por unidad, previo estudio de tiempos y movimientos.
Tabla 17: Salario de operarios - Panafoods S.A.C.Área Cantidad Salario Mensual (S/.)
Recepción de MP 18 1 200,00Zona de Corte 182 1 800,00Zona de Envasado 43 1 800,00Zona de Esterilizado 4 1 300,00Almacén PT 64 1 100,00
Promedio Por Trabajador 1 440,00Fuente: Elaboración Propia
La tabla 17, muestra los salarios de los operarios de producción
considerando el promedio total por trabajador; de la misma forma se estima un
promedio de días laborales igual a 29 días por mes, en función a los días
laborables disponibles por mes que se muestra en la Tabla 18.
Tabla 18: Tabla de días laborables por meses para el año 2014
Enero Febrero Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
31 28 31 30 29 29 29 31 30 31 30 20Fuente: Elaboración Propia
La empresa Panafoods S.A.C. trabaja 2 turnos de 8 horas por día,
teniendo así una disponibilidad de 16 horas/día al mes. La tabla 19, muestra el
tiempo disponible al mes en horas/día; resultado del producto de los días
laborables disponibles por mes y las 16 horas/días, de los 2 turnos de trabajo.
92
Tabla 19: Tiempo disponible por mes (h/mes) para el año 2014
Enero Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
496 448 496 480 464 464 464 496 480 496 480 320Fuente: Elaboración Propia
Con la información preliminar, procedemos a calcular el costo de hora-
hombre (H-h) en tiempo normal y tiempo extra.
Costo H-h en tiempo normal y tiempo extra
Para calcular el costo del tiempo normal, dividimos el salario promedio
mensual de un trabajador por turno entre 29 turnos, debido a que en promedio
se labora 29 días por mes, lo cual significa 58 turnos por mes. Pero dividimos
entre 29 turnos, porque el salario promedio es por turno, y no por día.
H−hnormal=1 440,00 soles29 Turnos
=49,51 soles /Turno
H−hnormal=49,51 soles
turno
8 horasturno
=6,19 soles/hora
El costo del tiempo extra es un 25% más del costo del tiempo normal.
H−hextra=6,19 soleshora
× 1,25=7,74 soles/hora
Costo de contratar/capacitar y despedir
Para determinar el costo de contratar/capacitar y despedir empleados,
se utilizó la siguiente información del área de Recursos Humanos
Tabla 20: Estructura administrativa - Área de Gestión HumanaCargo Denominación Salario (S/.) Beneficios sociales Total mes (S/.)
Jefe de gestion humana Empleado 4 500,00 2 068,20 6 568,20Capacitador Empleado 1 800,00 827,28 2 627,28Analista de gestion humana Empleado 1 500,00 689,40 2 189,40
11 384,88Fuente: Elaboración Propia
93
Panafoods S.A.C. cuenta con 311 trabajadores y tiene un índice de
rotación externa mensual de 3%, con lo cual se calcula las contrataciones y
despidos igual a 10 empleados/mes.
Tabla 21: Gasto unitario de contratos y despidosActividades del área % de tiempo asignado Valorizado Gasto unit. (S/.)
A Contratación y selección 35% 766,29 76,63B Capacitación 40% 1 050,91 105,09C Ceses y renuncias (Liquidación) 15% 328,41 32,84
Fuente: Elaboración Propia
Costo de contratar/capacitar (A+B) es igual a 181,72 nuevos soles.
Costo de despido (C) es igual a 32,84 nuevos soles.
Tiempo requerido por unidad de producto
Para determinar el tiempo requerido por unidad de producto es
necesario un estudio de tiempos (ver anexos 13, 14 y 15).
Tabla 22: Tiempo de Producción - Familia FILETE 1/2 LBFAMILIA NOMBRE PRODUCTO
FILETE 1/2 LB Filete 1/2 lb tuna AFCO1/2Actividades de Proceso de Producción
N° Descripción Tiempo Standard (Hr/caja)
1 Recepcionar caballa 0,002422 Estibar caballa 0,002663 A Cocinador estático (equipo) 0,002514 Cocinar caballa estibada (máquina) 0,668675 A zona de enfriado 0,002686 Enfriar caballa cocinada (área) 12,007447 A mesas de trabajo 0,000138 Filetear caballa enfriada 0,013099 A mesa de envasado 0,00052
10 Envasar caballa fileteada 0,0012811 Exhausting (máquina) 0,0230612 Sellar hojalata envasada (máquina) 0,0050013 Lavar conserva (máquina) 0,0050014 Estibar conserva 0,0058615 Esterilizar en autoclaves (máquina) 1,2502216 A zona de enfriado 0,0053517 Enfriar conserva 12,0074418 Limpiar y empacar conserva 0,0584619 A zona de P.T. 0,0666320 Codificar 0,0569721 Etiquetar 0,08747
Horas de trabajo requeridas por unidad 2,26Fuente: Elaboración Propia
94
Tabla 23: Tiempo de producción - Familia GRATED 1/2 LBFAMILIA NOMBRE PRODUCTO
GRATED 1/2 LB Grated 1/2 lb tuna AGSA1/2 AGCA1/2Actividades de proceso de producción
N° Descripción Tiempo Standard (Hr/caja)
Tiempo Standard (Hr/caja)
1 Recepcionar pescado 0,0054 0,00542 Limpiar pescado 0,0194 0,01943 A pelador estático 0,0004 0,00044 Pelar pescado limpia (máquina) 0,0054 0,00545 A Cocinador estático 0,0012 0,00126 Cocinar pescado de pelador 0,6687 0,66877 A zona de enfriado 0,0031 0,00318 Enfriar pescado de cocinas 8,0042 8,00429 A zona de molienda 0,0263 0,0263
10 Moler pescado de enfriado 0,0028 0,002811 Envasar Grated de molino (máquina) 0,0724 0,072412 Exhausting (máquina) 0,0231 0,023113 Sellar hojalata de envasado (máquina) 0,0050 0,005014 Lavar conserva 0,0050 0,005015 Estibar conserva 0,0059 0,005916 Esterilizar en autoclaves 1,2502 1,250217 A zona de enfriado (área) 0,0054 0,005418 Enfriar conserva 12,0074 12,007419 Limpiar y empacar conserva 0,0585 0,058520 A zona de P.T. 0,0666 0,066621 Codificar (área) 0,0570 0,057022 Etiquetar 0,0875 0,0875
Horas de trabajo requeridas por unidad 2,37 2,37Fuente: Elaboración Propia
Tabla 24: Tiempo de producción - Familia GRATED 1 LB TALLFAMILIA NOMBRE PRODUCTO
GRATED 1 LB TALL Grated 1 lb tall AGCO tallActividades de proceso de producción
N° Descripción Tiempo Standard (Hr/caja)
1 Recepcionar caballa 0,00222 Limpiar caballa 0,05903 A pelador estático 0,00044 Pelar caballa limpia (máquina) 0,00045 A Cocinador estático 0,00016 Cocinar caballa de pelador 0,66877 A zona de enfriado 0,00038 Enfriar caballa de cocinas 12,00749 A zona de molienda 0,0018
10 Moler caballa de enfriado 0,004111 Envasar Grated de molino 0,031612 Exhausting (máquina) 0,016413 Sellar hojalata de envasado (máquina) 0,003614 Lavar conserva 0,003615 Estibar conserva 0,002916 Esterilizar en autoclaves 1,250217 A zona de enfriado (área) 0,005418 Enfriar conserva 12,007419 Limpiar y empacar conserva 0,058520 A zona de P.T. 0,066621 Codificar (área) 0,028522 Etiquetar 0,0875
Horas de trabajo requeridas por unidad 2,29Fuente: Elaboración Propia
95
Los resultados se muestran en las tablas 22, 23 y 24 respectivamente;
para cada familia de productos. Asimismo en cada familia se le descuenta el
tiempo de enfriado, porque no constituye un consumo de Hora-hombre.
El promedio de las horas requeridas por unidad de las tres (03) familias
es de 2,31 horas/caja que servirá como dato de entrada para el plan agregado.
4.5 Simular las estrategias de nivel
La simulación de las estrategias se realizó con el programa WinQSB
2.0 mediante el sub-programa Planeación Agregada (Aggregate Planning) para
lo cual se utilizaron los siguientes datos de entrada como se muestra en la
siguiente tabla de información del plan agregado.
96
Todos los resultados anteriores fueron necesarios para elaborar la tabla siguiente:
Información (Inputs) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Pronóstico de la demanda (cajas/mes) 24 628 43 736 34 066 32 879 37 935 37 961 77 193 79 702 69 404 61 905 68 863 47 791
Número inicial de empleados 311
Tiempo regular disponible 496 448 496 480 464 464 464 496 480 496 480 320
Costo regular de la hora (S/.) 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19
Costo por debajo de la hora (S/.) 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19
Tiempo extra disponible 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Costo del tiempo extra 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74
Costo de contratación 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72
Costo de despido 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84
Inventario Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nivel máximo de inventario M M M M M M M M M M M M
Nivel mínimo de inventario aceptado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de mantener una unidad en inventario 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23
Otros costos unitarios de producción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimiento de capacidad (hora/unidad) 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31Tabla 25: Tabla de Información de Planeación Agregada para el año 2014Fuente: Elaboración Propia
Con esta información se evaluaron 5 estrategias de nivel a fin de seleccionar el más económico y que más se aproxime a la
demanda planeada.
97
Tabla 26: Resultado de las Estrategias de Nivel - Plan Agregado para el año 2014
Estrategias de nivelFactores de análisis
Cumplimiento de demanda
Costo Tiempo Normal
Costo Antes de Tiempo
Costo Mantener Inventario
Costo de Despedir
Costo Total del Plan
1. Promedio de Producción constante 98,66% S/. 8 691 028,28 S/. 2 058 674,19 S/. 633 516,42 S/. 0,00 S/. 11 383 218,89
2. Promedio de Producción periódico
2.1. Promedio de Producción constante - 2 Periodos 92,87% S/. 8 180 958,13 S/. 2 568 744,54 S/. 11 771,10 S/. 0,00 S/. 10 761 473,77
2.2. Promedio de Producción constante - 3 Periodos 92,07% S/. 8 110 336,09 S/. 2 639 366,67 S/. 17 970,30 S/. 0,00 S/. 10 767 673,06
2.3. Promedio de Producción constante - 6 Periodos 94,07% S/. 8 287 027,29 S/. 2 462 675,42 S/. 29 570,43 S/. 0,00 S/. 10 779 273,14
2.4. Promedio de Producción constante - 12 Periodos 98,66% S/. 8 691 028,28 S/. 2 058 674,19 S/. 633 516,42 S/. 0,00 S/. 11 383 218,89
3. Tiempo constante de capacidad para empleados 100,06% S/. 8 814 070,73 S/. 14,69 S/. 737 311,20 S/. 1,839,04 S/. 9 553 235,66
4. Cantidad inicial de empleados constante 122,03% S/. 10 749 640,99 S/. 61,66 S/. 1 842 693,77 S/. 0,00 S/. 12 592 396,42
5. Cantidad mínima de empleados constantes 48,26% S/. 4 251 434,69 S/. 62,47 S/. 2 191,86 S/. 6,173,92 S/. 4 259 862,94
Fuente: Elaboración Propia
Al evaluar estas estrategias se analizan los factores de cumplimiento de demanda y costos incurridos, de tal manera que la
decisión óptima sea la estrategia más económica y que más cercano este a cumplir la demanda. El resultado final se muestra en la
siguiente tabla.
98
4.6 Plan Agregado Óptimo
De acuerdo a la tabla 27, la mejor estrategia es, Tiempo constante de
capacidad para empleados debido a que cumple con la demanda pronosticada
en 100,06% a un costo de S/. 9 553 235,66 nuevos soles, a pesar de que la
estrategia 5 de cantidad mínima de empleados constantes tiene un costo
mucho menos que asciende a S/. 4 259 862,94 nuevos soles, pero con un
déficit de cumplimiento de demanda de 48,26% lo cual influiría
significativamente en la productividad de la empresa.
Tabla 27: Selección de la estrategia óptima
Estrategias de nivelFactores de análisis
Cumplimiento de demanda
Costo Total de Plan
1. Promedio de Producción constante 98,66% S/. 11 383 218,89
2. Promedio de Producción periódico
2.1. Promedio de Producción constante - 2 Periodos 92,87% S/. 10 761 473,77
2.2. Promedio de Producción constante - 3 Periodos 92,07% S/. 10 767 673,06
2.3. Promedio de Producción constante - 6 Periodos 94,07% S/. 10 779 273,14
2.4. Promedio de Producción constante - 12 Periodos 98,66% S/. 11 383 218,89
3. Tiempo constante de capacidad para empleados 100,06% S/. 9 553 235,66
4. Cantidad inicial de empleados constante 122,03% S/. 12 592 396,42
5. Cantidad mínima de empleados constantes 48,26% S/. 4 259 862,94Fuente: Elaboración Propia
Asimismo en la tabla 28, se presenta el resultado del plan agregado de
producción seleccionada como la apropiada para la empresa Panafoods S.A.C.
en el año 2014.
Por otro lado en la tabla 29, se muestran los costos del plan agregado
de producción en función al uso de horas extras, horas normales de la fuerza
de trabajo, el costo de mantener inventarios y los costos de contratar y
despedir empleados.
99
Tabla 28: Resultado del plan agregado de producción, Panafoods S.A.C. – año 2014
Periodos Demanda (cajas)
Producción Regular
(cajas)
Producción en sobre
tiempo (cajas)
Producción Total (cajas)
Inventario Final (cajas)
Contratación
(empleados)
Despido (empleados)
Número de
Empleados
Inicial 0 311Enero 24 628 54 753 0 54 753 30 125 0 56 255Febrero 43 736 49 455 0 49 455 35 844 0 0 255Marzo 34 066 54 753 0 54 753 56 531 0 0 255Abril 32 879 52 987 0 52 987 76 639 0 0 255Mayo 37 935 51 221 0 51 221 89 925 0 0 255Junio 37 961 51 221 0 51 221 103 185 0 0 255Julio 77 193 51 221 0 51 221 77 213 0 0 255Agosto 79 702 54 753 0 54 753 52 264 0 0 255Setiembre 69 404 52 987 0 52 987 35 847 0 0 255Octubre 61 905 54 753 0 54 753 28 695 0 0 255Noviembre 68 863 52 987 0 52 987 12 819 0 0 255
Diciembre 47 791 35 325 0 35 325 353 0 0 255Total 616 063 616 416 0 616 416 599 440 0 56
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 29: Análisis de costos para el plan agregado de producción, Panafoods S.A.C. – año 2014
Periodos Tiempo normal (S/.)
Antes de tiempo (S/.)
Sobre tiempo (S/.)
Costo de mantener Inventario (S/.)
Contratación (S/.)
Despido (S/.)
Costo Total (S/.)
Enero 782 907,69 3,53 0 37 053,75 0 1 839,04 821 804Febrero 707 152,06 0 0 44 088,12 0 0 751 240,19Marzo 782 907,69 3,53 0 69 533,13 0 0 852 444,31Abril 757 655,81 0,19 0 94 265,97 0 0 851 921,94Mayo 732 403,94 0 0 110 607,75 0 0 843 011,69Junio 732 403,94 0 0 126 917,55 0 0 859 321,50Julio 732 403,94 0 0 94 971,99 0 0 827 375,94Agosto 782 907,69 3,53 0 64 284,72 0 0 847 195,94Setiembre 757 655,81 0,19 0 44 091,81 0 0 801 747,81Octubre 782 907,69 3,53 0 35 294,85 0 0 818 206,06Noviembre 757 655,81 0,19 0 15 767,37 0 0 773 423,38Diciembre 505 108,66 0 0 434,19 0 0 505 542,84
Total 8 814 071 14,70 0 737 311,25 0 1 839,04 9 553 236Fuente: Elaboración Propia
4.7 Cálculo de indicadores de la productividad
En este apartado se calculan los indicadores de la productividad tales
como: eficacia, eficiencia, efectividad para todo el año 2014 a fin de medir
objetivamente la efectividad del plan agregado para la organización. Para esto
se utilizó las siguientes formulas en base a los antecedentes de la investigación
(ver marco teórico).
100
Tabla 30: Tabla de fórmulas y calificaciones para la productividadEFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD
RANGO PUNTOS RANGO PUNTOS
LA EFECTIVIDAD SE EXPRESA EN PORCENTAJE (%)
0 - 20% 0 Muy Eficiente
(> 1)5
21 - 30% 1
41 - 60% 2 Eficiente (=1) 3
61 - 80% 3
81 - 90% 4 Ineficiente (< 1) 1
> 91% 5
Fuente: Indicadores de Efectividad, Eficiencia y Eficacia (Mejía C., 1998)
Donde: R = Resultado E = Esperado C = Costo A = Alcanzado T = Tiempo
Resultado alcanzado (RA)
El resultado alcanzado (RA), se refiere a la producción total que arroja
el plan agregado de producción seleccionado como el óptimo para la empresa
en estudio.
ProducciónTotal ( RA )=616 416 Cajas
Resultado esperado (RE)
El resultado esperado (RE), es la demanda total del año 2014, que se
pronosticó con el método multiplicativo de Winters.
PronósticoTotal (ℜ )=616 061Cajas
101
RAℜ ( RA
CA∗TA )( ℜCE∗TE ) ( Puntaje
Eficiencia+¿ Puntaje
Eficacia)2
Máximo Puntaje
Costo alcanzado (CA)
El costo alcanzado (CA), es el costo total obtenido con la estrategia de
nivel seleccionada para el plan agregado de producción.
Costodel Plan Agregado (CA )=9553 235,66 Nuevos Soles
Costo esperado (CE)
El costo esperado (CE); es la suma de los costos hora – hombre regular
(Chr) y extra (Che), costo de almacenamiento (Ca) y el costo de contratar (C c) y
despedir (Cd) empleados; considerando la utilización de toda la disponibilidad
de horas laborables, tanto regulares como extras, utilización máxima del
almacén de productos terminados y contratar y despedir empleados según el
comportamiento del lugar donde se localiza la empresa.
CE=Chr+Che+Ca+Cc+C d (14)
Costo hora – hombre regular: es el producto del tiempo disponible
regular (T dr) para fabricación por empleado en todo el año 2014, el
costo de una hora regular (H r) y el número de empleados (N e).
Chr=T dr∗H r∗N e (15)
Chr=5 584 Horasempleado
∗6,19 Nuevos SolesHora
∗311empleados
Chr=10 748 160,00 Nuevos Soles
Costo hora – hombre extra: es el producto del tiempo disponible
extra (T de) para fabricación en todo el año 2014 según política de la
102
empresa, el costo de una hora extra (H e) y el número de empleados (N e
).
Che=T de∗H e∗Ne (16)
Che=48 Horasempleado
∗7,74 Nuevos SolesHora
∗311empleados
Che=115 488,83 Nuevos Soles
Costo de almacenamiento: es el producto de la producción estimada (
Pe) para todo el año 2014 y el costo mensual de almacenamiento por
caja (Cam).
Ca=Pe∗Cam (17)
Ca=616 061 Cajas∗1,23 Nuevos SolesCaja
=755 905,99 Nuevos Soles
Costo contratar empleados: es el producto de la rotación media de
personal (Rmp) en la zona de influencia, el número de periodos (N p) y
el costo de contratar a un empleado (C ce).
C c=Rmp∗N p∗Cce (18)
C c=10 EmpleadoMes
∗12 Meses∗181,72 Nuevos SolesEmpleado
C c=21806,42 Nuevos Soles
Costo despedir empleados: es el producto de la rotación media de
personal (Rmp) en la zona de influencia, el número de periodos (N p) y
el costo de despedir a un empleado (C ce).
Cd=Rmp∗N p∗Cde (19)
103
Cd=10 EmpleadoMes
∗12 Meses∗32,84 Nuevos SolesEmpleado
Cd=3 940,92 Nuevos Soles
Finalmente para obtener el costo esperado reemplazamos los resultados de las
ecuaciones 15, 16, 17, 18 y 19 en la ecuación 14.
CE=10748 160,00+115 488,83+755 905,99+21806,42+3940,92
CE=11645 302,16 Nuevos Soles
Tiempo alcanzado (TA)
El tiempo alcanzado (TA), se refiere al tiempo en horas en que se
alcanza la producción total que arroja el plan agregado de producción
seleccionado como el óptimo para la empresa en estudio.
Para determinar el TA, se divide el costo total por tiempo normal (CT tn
) que se obtiene del análisis de costos del planeación agregada entre el costo
de una hora regular (H r).
TA=CT tn
H r (20)
TA=8 814 070,73 Nuevos Soles
6,19 Nuevos SolesHora
=1424 125,32 Horas
Tiempo esperado (TE)
El tiempo esperado (TE), se refiere al tiempo disponible en horas para
producir las cantidades de la demanda total del año 2014, que se pronosticó
con el método multiplicativo de Winters.
104
Para determinar el tiempo estimado (TE), utilizamos la ecuación 21.
TE=(T dr∗N e )+(Tde∗Ne ) (21)
Donde:
T dr: Tiempo disponible regular para fabricación por empleado.
T de: Tiempo disponible extra para fabricación por empleado.
N e: Número de empleados.
TE=(5 584 Horasempl .
∗311empl .)+(48 Horasempl .
∗311empl .)TE=1751 552,00 Horas
4.7.1 Calculo de la eficacia
En este apartado utilizaremos la ecuación 22, para calcular la
eficacia de acuerdo a los resultados esperados (ℜ) y alcanzados (RA)
mediante el plan agregado de producción.
Eficacia=RAℜ (22)
Eficacia=616 416 Cajas616 061Cajas
=1,00
4.7.2 Calculo de la eficiencia
En este apartado utilizaremos la ecuación 23, para calcular la
eficiencia.
105
Eficiencia=( RACA∗TA )
( ℜCE∗TE )
(23)
Eficiencia=( 616 416 Cajas
9553 235,66 Nuevos Soles∗1424 125,32 Horas )( 616 061 Cajas11645 302,16 Nuevos Soles∗1751 552,00 Horas )
=1,50
4.7.3 Calculo de la efectividad
Para calcular la efectividad se siguió la lógica de la tabla 30, es
decir se utilizó las calificaciones según los rangos en los que se
encuentran la eficacia y eficiencia calculadas, como se muestra en la
tabla 31.
Tabla 31: Resultados de eficiencia, eficacia y efectividadEFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD
1,00 1,50 100%
RANGO PUNTOS RANGO PUNTOS
LA EFECTIVIDAD SE EXPRESA EN PORCENTAJE
(%)
0 - 20% 0 Muy Eficiente
(> 1)5
21 - 30% 1
41 - 60% 2 Eficiente (=1) 3
61 - 80% 3
81 - 90% 4 Ineficiente (< 1) 1
> 91% 5Fuente: Elaboración Propia
Es así que para calcular la efectividad se utilizó la ecuación 24.
Efectividad=
( PuntajeEficiencia
+¿ PuntajeEficacia)
2Máximo Puntaje
(24)
106
Efectividad=
(5 +¿5 )25
=1,00
Como la efectividad se expresa en porcentaje (%):
Efectividad=1,00∗100 %=100 %
4.8 Cálculo de la Productividad
En este apartado se calculan la productividad total para el periodo de
planeación y las productividades de cada mes (desde enero hasta diciembre)
en (cajas/nuevos soles) para todo el año 2014 a fin de medir objetivamente la
productividad del plan agregado de producción para la organización. Para esto
se utilizó la ecuación 8.
Para ello consolidamos los datos de resultados logrados (Producción
total del plan agregado) y los recursos empleados (costo total del plan
agregado), en la tabla 32.
Tabla 32: Resultados y recursos empleados, Panafoods S.A.C. – año 2014
Periodos Resultados logrados (cajas)
Recursos empleados (nuevos soles)
Enero 54 753 821 804,00Febrero 49 455 751 240,19Marzo 54 753 852 444,31Abril 52 987 851 921,94Mayo 51 221 843 011,69Junio 51 221 859 321,50Julio 51 221 827 375,94Agosto 54 753 847 195,94Setiembre 52 987 801 747,81Octubre 54 753 818 206,06Noviembre 52 987 773 423,38
Diciembre 35 325 505 542,84
107
Total 616 416 9 553 236,00Fuente: Elaboración Propia
4.8.1 Calculo de la productividad total
Para determinar la productividad total del plan agregado de
producción, tomamos el total de resultados logrados y de recursos
empleados de la tabla 32, y reemplazar en la ecuación 8.
Productividad= 616416 Cajas/ Año9553 236,00 Nuevos Soles / Año
=0,065cajas / sol
Rendimiento= 10,065 cajas/año
=15,50 soles/caja
La productividad y rendimiento servirán para evaluar periódicamente
los planes a futuro a fin de optimizar la productividad con la mejor estrategia
del plan agregado, donde se invierte alrededor de 15,50 soles por cada caja de
conserva de pescado y se procesa alrededor de 6,5% de una caja de conserva
por cada sol invertido.
4.8.2 Calculo de la productividad por meses
Para determinar la productividad por meses (de enero a
diciembre) del plan agregado de producción, tomamos el resultado
logrado y el recurso empleado de cada mes de la tabla 32, para
reemplazar en la ecuación 8 y obtener los resultados que se muestran
en la tabla 33.
Tabla 33: Productividades mensuales del plan agregado, Panafoods S.A.C. – año 2014
Periodos Resultados logrados (cajas)
Recursos empleados (nuevos soles)
Productividad(cajas/soles)
Rendimiento(soles/caja)
Enero 54 753 821 804,00 0,067 15,01Febrero 49 455 751 240,19 0,066 15,19Marzo 54 753 852 444,31 0,064 15,57Abril 52 987 851 921,94 0,062 16,08Mayo 51 221 843 011,69 0,061 16,46
108
Junio 51 221 859 321,50 0,060 16,78Julio 51 221 827 375,94 0,062 16, 15Agosto 54 753 847 195,94 0,065 15,47Setiembre 52 987 801 747,81 0,066 15,13Octubre 54 753 818 206,06 0,067 14,94Noviembre 52 987 773 423,38 0,069 14,60
Diciembre 35 325 505 542,84 0,070 14,31Fuente: Elaboración Propia
4.9 Resultados metodológicos de la investigación
4.9.1 Validez del instrumento
Se realizó la validez de contenido mediante juicio de expertos
para el instrumento de investigación (Plan Agregado y Productividad),
donde los expertos seleccionados fueron:
Experto 1: Dr. Víctor Manuel Collantes Rosales - CIP 26701
Experto 2: Mg. Máximo Darío Palomino Tiznado - CIP 26572
Experto 3: Mg. Carlos Alberto Bruno Romero - CIP 24366
Experto 4: Dr. Eulogio Napoleón Morales Farías
Los cuales calificaron los criterios de validación como se
muestra en la tabla 34.
Tabla 34: Calificación de expertos
Expertos Calificación de la validez
Calificación (%)
Validez general
Dr. Víctor Manuel Collantes Rosales 16 100,0
93,8Mg. Máximo Darío Palomino Tiznado 13 81,3Mg. Carlos Alberto Bruno Romero 15 93,8Dr. Eulogio Napoleón Morales Farías 16 100,0
Fuente: Elaboración Propia
109
Con una validez general de 93,8% según la escala de validez el
instrumento (Plan Agregado y Productividad) tiene una excelente
validez, de acuerdo al criterio de los expertos.
Tabla 35: Escala de validezEscala Indicador
0,00 – 0,53 Validez Nula0,54 – 0,64 Validez Baja0,65 – 0,69 Válida0,70 – 0,80 Muy Válida0,81 – 0,94 Excelente Validez0,95 – 1,00 Validez Perfecta
Fuente: (Herrera, 1998)
4.9.2 Confiabilidad del instrumento
Se realizó el análisis de fiabilidad en el programa estadístico
SPSS Estatistics 21.0 al instrumento aplicado a los dueños del
problema (115 trabajadores según muestreo estratificado). Se obtuvo
una fiabilidad de 0,897 (tabla 36), este instrumento estuvo conformado
por 50 ítems, distribuidos en 4 dimensiones para la variable
independiente (Proyección de la demanda, Inventarios, Fuerza de
trabajo y Estrategias de nivel) y una dimensión general para la variable
dependiente (Productividad).
Tabla 36: Alpha de Cronbach aplicado al instrumentoAlpha de Cronbach
Alpha de Cronbach basada en los elementos tipificados
N° de elementos
0,897 0,897 50Fuente: Elaboración Propia
Esto quiere decir que el instrumento tiene una excelente
confiabilidad según la escala de (Herrera, 1998), como se muestra en la
tabla 37.
Tabla 37: Escala de confiabilidadEscala Indicador0,00 – 0,53 Confiabilidad Nula0,54 – 0,64 Confiabilidad Baja
110
0,65 – 0,69 Confiable0,70 – 0,80 Muy Confiable0,81 – 0,94 Excelente Confiabilidad0,95 – 1,00 Confiabilidad Perfecta
Fuente: (Herrera, 1998)
4.9.3 Modelamiento de la investigación
Para el modelamiento de la investigación se consolidó los
resultados cuantitativos del plan agregado de producción y la
productividad.
En el plan agregado de producción; se considera los resultados
de la proyección de la demanda para cada mes del año 2014, el costo
de mantener inventarios por cada mes obtenido de la planeación
agregada, las horas de trabajo utilizadas de acuerdo a la planeación
agregada y el costo para cada mes del año 2014 de la estrategia de
nivel seleccionada para el plan agregado. Estos resultados se
consolidan en la tabla 38.
Tabla 38: Información para el modelamiento de la investigación
Meses
Variable Independiente (X) Variable Dependiente (Y)Dimensión X1 Dimensión X2 Dimensión X3 Dimensión X4
Proyección de la demanda
(cajas)
Inventario (S/.)
Fuerza de trabajo (Horas)
Estrategias de nivel(S/.)
Productividad (Cajas/sol)
Enero 24 628 37 053,75 126 276 821 804,01 0,067Febrero 43 736 44 088,12 114 057 751 240,18 0,066Marzo 34 066 69 533,13 126 276 852 444,35 0,064Abril 32 879 94 265,97 122 203 851 921,97 0,062Mayo 37 935 110 607,75 118 130 843 011,69 0,061Junio 37 961 126 917,55 118 130 859 321,49 0,060Julio 77 193 94 971,99 118 130 827 375,93 0,062Agosto 79 702 64 284,72 126 276 847 195,94 0,065Setiembre 69 404 44 091,81 122 203 801 747,81 0,066Octubre 61 905 35 294,85 126 276 818 206,07 0,067Noviembre 68 863 15 767,37 122 203 773 423,37 0,069Diciembre 47 791 434,19 81 470 505 542,85 0,070
Fuente: Elaboración propia
111
4.9.3.1 Modelamiento general
Para determinar el modelo matemático de la
investigación (tabla 41) se utilizó el programa XLStat-Pro
Versión 7.5.2. El cual nos permitió obtener los coeficientes de
correlación que se muestra en la tabla 39, de la relación de la
variable Independiente (X) plan agregado de producción
(constituida por la proyección de la demanda, inventario, fuerza
de trabajo y estrategia de nivel) con la variable dependiente (Y)
productividad.
Tabla 39: Coeficientes de correlación para la investigaciónCoeficientes Valor
R (coeficiente de correlación) 0,999
R² (coeficiente de determinación) 0,998
R²aj. (coeficiente de determinación ajustado) 0,997
SCR 0,000Fuente: Elaboración Propia
Debido a que el modelo tiene un R = 99,9% significa
que tiene una correlación muy alta según la escala de la tabla
40. Lo cual indica que la correlación entre las variables plan
agregado de producción (X) y productividad (Y), es muy alta.
Tabla 40: Escala de correlaciónEscala Indicador
0,00 – 0,19 Correlación Nula0,20 – 0,39 Correlación Baja0,40 – 0,69 Correlación moderada0,70 – 0,89 Correlación alta0,90 – 0,99 Correlación muy alta
1,00 Correlación grande y perfectaFuente: Elaboración Propia
112
Tabla 41: Coeficientes del modelo de la investigación
Parámetro Valor Desviación típica
t de Studen
tPr > t Límite
inferior 95 %Límite
superior 95 %
Intersección 0,070 0,001 130,664 < 0.0001 0,069 0,071Proyección de la demanda -0,000000001322 0,000 -0,373 0,720 0,000 0,000Inventario 0,000000000853 0,000 0,007 0,995 0,000 0,000Fuerza de trabajo 0,000000505773 0,000 0,621 0,554 0,000 0,000Estrategias de Nivel -0,000000081786 0,000 -0,625 0,552 0,000 0,000
Fuente: Elaboración Propia
La ecuación del modelo de la investigación es:
PRODUCTIVIDAD = 6,99717446749178E-02 – 1,32221375139017E-09(Proyección de la demanda) + 8,52831749751613E-10(Inventario) + 5,05773427681151E-07(Fuerza de trabajo) – 8,17858311422142E-08(Estrategias de Nivel)
4.9.3.2 Modelamientos parciales
Se realizaron los modelamientos que responden a los
problemas y objetivos específicos de la investigación.
Proyección de la demanda (X1) – Productividad (Y)
En este apartado se pretende evaluar la relación existente entre las
variables, Proyección de la demanda (X1) y Productividad (Y) a fin de
responder el problema específico 1 y el objetivo específico 1 de la
investigación.
Tabla 42: Coeficientes de correlación (X1 – Y)Coeficientes Valor
R (coeficiente de correlación) 0,209
R² (coeficiente de determinación) 0,044
R²aj. (coeficiente de determinación ajustado) -0,052
SCR 0,000Fuente: Elaboración Propia
Debido a que el modelo tiene un R = 20,9% significa que tiene una
correlación baja según la escala de la tabla 40. Lo cual indica que la
113
correlación entre la dimensión proyección de la demanda (X1) y productividad
(Y), es baja.
Tabla 43: Coeficientes del modelo (X1 – Y)
Parámetro Valor Desviación típica
t de Studen
tPr > t
Límite inferior
95 %
Límite superior
95 %
Intersección 0,063 0,003 22,663 < 0.0001 0,057 0,069
Proyección de la demanda 0,000 0,000 0,676 0,514 0,000 0,000Fuente: Elaboración Propia
La ecuación del modelo:
PRODUCTIVIDAD = 6,29940330487774E-02 + 3,44943622701522E-08(Proyección de la demanda)
Inventario (X2) – Productividad (Y)
En este apartado se pretende evaluar la relación existente entre las
variables, Inventario (X2) y Productividad (Y) a fin de responder el problema
específico 2 y el objetivo específico 2 de la investigación.
Tabla 44: Coeficientes de correlación (X2 – Y)Coeficientes Valor
R (coeficiente de correlación) 0,999
R² (coeficiente de determinación) 0,998
R²aj. (coeficiente de determinación ajustado) 0,998
SCR 0,000Fuente: Elaboración Propia
Debido a que el modelo tiene un R = 99,9% significa que tiene una
correlación muy alta según la escala de la tabla 40. Lo cual indica que la
correlación entre la dimensión inventario (X2) y productividad (Y), es muy
alta.
Tabla 45: Coeficientes del modelo (X2 – Y)
Parámetro Valor Desviación típica
t de Studen
tPr > t
Límite inferior
95 %
Límite superior
95 %Intersección 0,070 0,000 810,827 < 0.0001 0,070 0,070Proyección de la demanda 0,000 0,000 -67,457 0,0001 0,000 0,000
Fuente: Elaboración Propia
La ecuación del modelo:
114
PRODUCTIVIDAD = 6,97245833676041E-02 – 8,07202741028481E-08(Inventario)
Fuerza de trabajo (X3) – Productividad (Y)
En este apartado se pretende evaluar la relación existente entre las
variables, Fuerza de trabajo (X3) y Productividad (Y) a fin de responder el
problema específico 3 y el objetivo específico 3 de la investigación.
Tabla 46: Coeficientes de correlación (X3 – Y)Coeficientes Valor
R (coeficiente de correlación) 0,361
R² (coeficiente de determinación) 0,131
R²aj. (coeficiente de determinación ajustado) 0,044
SCR 0,000Fuente: Elaboración Propia
Debido a que el modelo tiene un R = 36,1% significa que tiene una
correlación baja según la escala de la tabla 40. Lo cual indica que la
correlación entre la dimensión fuerza de trabajo (X3) y productividad (Y), es
baja.
Tabla 47: Coeficientes del modelo (X3 – Y)
Parámetro Valor Desviación típica
t de Studen
tPr > t
Límite inferior
95 %
Límite superior
95 %Intersección 0,076 0,009 8,456 < 0.0001 0,056 0,096Proyección de la demanda 0,000 0,000 -1,226 0,248 0,000 0,000
Fuente: Elaboración Propia
La ecuación del modelo (X1 – Y):
PRODUCTIVIDAD = 7,56804436609408E-02 – 9,21380342853418E-08(Fuerza de trabajo)
Estrategia de nivel (X4) – Productividad (Y)
En este apartado se pretende evaluar la relación existente entre las
variables, Estrategia de nivel (X4) y Productividad (Y) a fin de responder el
problema específico 4 y el objetivo específico 4 de la investigación.
115
Tabla 48: Coeficientes de correlación (X4 – Y)Coeficientes Valor
R (coeficiente de correlación) 0,682
R² (coeficiente de determinación) 0,466
R²aj. (coeficiente de determinación ajustado) 0,412
SCR 0,000Fuente: Elaboración Propia
Debido a que el modelo tiene un R = 68,2% significa que tiene una
correlación moderada según la escala de la tabla 40. Lo cual indica que la
correlación entre la dimensión estrategia de nivel (X4) y productividad (Y), es
moderada.
Tabla 49: Coeficientes del modelo (X4 – Y)
Parámetro Valor Desviación típica
t de Studen
tPr > t
Límite inferior
95 %
Límite superior
95 %Intersección 0,082 0,006 13,750 < 0.0001 0,069 0,096Proyección de la demanda 0,000 0,000 -2,953 0,014 0,000 0,000
Fuente: Elaboración Propia
La ecuación del modelo:
PRODUCTIVIDAD = 8,23246298712923E-02 – 2,20570838726026E-08(Estrategias de Nivel)
4.9.4 Contrastación de las hipótesis de la
investigación
Para la contrastación de hipótesis utilizamos los valores
cuantitativos del instrumento documental (Plan Agregado y
Productividad) en las categorías comprendidas dentro de la escala de
116
Likert, a fin de responder las hipótesis planteadas en la matriz de
consistencia (ver anexo 1).
4.9.4.1 Contrastación de la hipótesis general
1° Formulación de las hipótesis
H 0: El plan agregado de producción, no se relaciona con la productividad del
proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014.
H 1: El plan agregado de producción, se relaciona con la productividad del
proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014.
2° Nivel de significancia α=5%
3° Estadístico de prueba X2 crítica(gl; α)
4° Establecer el criterio de decisión
Se rechazará la H 0 si: X2 crítica<X2 calculado
Si se rechaza la H 0 de independencia; entonces las 2 variables son
dependientes, es decir existe relación entre ambas.
5° Cálculos
a) Tabla de contingencia y frecuencias esperadas
La tabla 50; consolida las respuestas del instrumento de la investigación en
valor cuantitativo según la escala de Likert que corresponden las variables
117
Plan agregado (X) y productividad (Y), asimismo consolida las frecuencias
esperadas según el cálculo respectivo con la ecuación 25.
f e=f r∗f k
n (25)
Donde:
f e: Frecuencia esperada
f r: Frecuencia total de una fila
f k: Frecuencia total de una columna
Por ejemplo, el cálculo de la frecuencia esperada para la fila 1, columna 1 es:
f e=f r∗f k
n=9∗5
115=0,4
Tabla 50: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X – Y)PRODUCTIVIDAD (Y)
TotalMuy en desacuerdo
En desacuerdo No sé De
acuerdoMuy de acuerdo
PLA
N A
GR
EGA
DO
(X) En
desacuerdoRecuento 2 3 2 2 0 9Frecuencia esperada 0,4 1,3 3,8 2,9 0,7 9,0
No séRecuento 3 11 27 19 3 63Frecuencia esperada 2,7 8,8 26,3 20,3 4,9 63,0
De acuerdoRecuento 0 2 17 16 5 40Frecuencia esperada 1,7 5,6 16,7 12,9 3,1 40,0
Muy de acuerdo
Recuento 0 0 2 0 1 3Frecuencia esperada 0,1 0,4 1,3 1,0 0,2 3,0
TotalRecuento 5 16 48 37 9 115Frecuencia esperada 5,0 16,0 48,0 37,0 9,0 115,0
Fuente: Elaboración Propia
b) Grados de libertad
Para el cálculo de los grados de libertad se considera la ecuación 26.
gl=(r−1)(k−1) (26)
Donde:
gl: Grados de libertad
118
r: Número de filas
k : Número de columnas
Por lo tanto: gl=(r−1 ) ( k−1 )= (4−1 ) (5−1 )=12
c) Valor crítico para el estadístico de prueba.
X2 crítica (gl ;α )=X 2crítica (gl=12; α=0,05 )=21,03
d) Valor calculado para el estadístico de prueba.
El estadístico de prueba chi cuadrada, se calcula con la ecuación 27.
X2 calculado=Σ( f o−f e)
2
f e (27)
Donde:
X2: Estadístico de prueba chi cuadrada
f o: Frecuencia observada
f e: Frecuencia esperada
Por lo tanto:
X2=Σ( f o−f e )
2
f e=
(2−0,4)2
0,4+
(3−1,3)2
1,3+…+
( 0−1,0 )2
1,0+(1−0,2)2
0,2
X2=22,665
6° Toma de decisión
Como X2 calculado es mayor a X2 crítico y cae en la región de rechazo,
entonces rechazamos la H 0 y aceptamos la H 1, a un nivel de significancia del
5%; es decir, que el plan agregado de producción, se relaciona con la
productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la
empresa Panafoods S.A.C. 2014.
119
Método del p-valor
Utilizando el método del p-valor también se ha podido confirmar el
rechazo de la hipótesis nula, cuyo detalle se muestra en el anexo 29.
4.9.4.2 Contrastación de las hipótesis específicas
En este apartado se desarrolló la contrastación de
hipótesis específicas, mediante la lógica de solución de la
prueba de independencia chi cuadrada de la hipótesis general y
utilizando los valores cuantitativos del instrumento documental
(Plan Agregado y Productividad) en las categorías
comprendidas dentro de la escala de Likert.
Proyección de la demanda (X1) – Productividad (Y)
Formulación de las hipótesis
H 0: La proyección de la demanda para el plan agregado de producción, no se
relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de
pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
H 1: La proyección de la demanda para el plan agregado de producción, se
relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de
pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
Tabla 51: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X1 – Y)PRODUCTIVIDAD (Y)
TotalMuy en desacuerdo
En desacuerdo No sé De
acuerdoMuy de acuerdo
Pro
yecc
ión
de Muy en
desacuerdo
Recuento 0 3 0 0 0 3
Frecuencia esperada 0,1 0,4 1,3 1,0 0,2 3,0En desacuerdo
Recuento 0 0 1 0 0 1
Frecuencia esperada 0,0 0,1 0,4 0,3 0,1 1,0
No sé Recuento 4 9 28 17 7 65
120
la d
eman
da Frecuencia esperada 2,8 9,0 27,1 20,9 5,1 65,0
De acuerdoRecuento 1 4 19 19 2 45Frecuencia esperada 2,0 6,3 18,8 14,5 3,5 45,0
Muy de acuerdo
Recuento 0 0 0 1 0 1Frecuencia esperada 0,0 0,1 0,4 0,3 0,1 1,0
TotalRecuento 5 16 48 37 9 115Frecuencia esperada 5,0 16,0 48,0 37,0 9,0 115,0
Fuente: Elaboración Propia
Valor crítico para el estadístico de prueba
X2 crítica (gl ;α )=X 2crítica (gl=16 ;α=0,05 )=26,30
Tabla 52: Chi cuadrado (Proyección de la demanda – Productividad)
Valor gl Sig. Asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 27,390a 16 0,037Razón de verosimilitudes 21,541 16 0,167N de casos válidos 115
a. 18 casillas (72.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es 0,04.
Fuente: Elaboración Propia
Toma de decisión
Como X2 calculado es mayor a X2 crítico y cae en la región de rechazo,
entonces rechazamos la H 0 y aceptamos la H 1, a un nivel de significancia del
5%; es decir, que la proyección de la demanda para el plan agregado de
producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de
conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014
Inventario (X2) – Productividad (Y)
Formulación de las hipótesis
H 0: El inventario del plan agregado de producción, no se relaciona con la
productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la
empresa Panafoods S.A.C. 2014.
121
H 1: El inventario del plan agregado de producción, se relaciona con la
productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la
empresa Panafoods S.A.C. 2014.
Tabla 53: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X2 – Y)PRODUCTIVIDAD (Y)
TotalMuy en desacuerdo
En desacuerdo No sé De
acuerdoMuy de acuerdo
Inve
ntar
io (X
1)
Muy en desacuerdo
Recuento 0 4 1 1 0 6Frecuencia esperada 0,3 0,8 2,5 1,9 0,5 6,0
En desacuerdo
Recuento 0 3 8 3 0 14Frecuencia esperada 0,6 1,9 5,8 4,5 1,1 14,0
No séRecuento 4 2 13 10 2 31Frecuencia esperada 1,3 4,3 12,9 10,0 2,4 31,0
De acuerdoRecuento 0 4 17 15 5 41Frecuencia esperada 1,8 5,7 17,1 13,2 3,2 41,0
Muy de acuerdo
Recuento 1 3 9 8 2 23Frecuencia esperada 1,0 3,2 9,6 7,4 1,8 23,0
TotalRecuento 5 16 48 37 9 115Frecuencia esperada 5,0 16,0 48,0 37,0 9,0 115,0
Fuente: Elaboración Propia
Valor crítico para el estadístico de prueba
X2 crítica (gl ;α )=X 2crítica (gl=16 ;α=0,05 )=26,30
Tabla 54: Chi cuadrado (Inventario – Productividad)
Valor gl Sig. Asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 27,851a 16 0,033Razón de verosimilitudes 24,938 16 0,071N de casos válidos 115
a. 18 casillas (72.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es 0,04.
Fuente: Elaboración Propia
Toma de decisión
Como X2 calculado es mayor a X2 crítico y cae en la región de rechazo,
entonces rechazamos la H 0 y aceptamos la H 1, a un nivel de significancia del
5%; es decir, que el inventario del plan agregado de producción, se relaciona
122
con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la
empresa Panafoods S.A.C. 2014
Fuerza de trabajo (X3) – Productividad (Y)
Formulación de las hipótesis
H 0: La fuerza de trabajo del plan agregado de producción, no se relaciona
con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado
en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
H 1: La fuerza de trabajo del plan agregado de producción, se relaciona con la
productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la
empresa Panafoods S.A.C. 2014.
Tabla 55: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X3 – Y)PRODUCTIVIDAD (Y)
TotalMuy en desacuerdo
En desacuerdo No sé De
acuerdoMuy de acuerdo
Fuer
za d
e tra
bajo
(X3)
Muy en desacuerdo
Recuento 2 0 0 3 2 7Frecuencia esperada 0,3 1,0 2,9 2,3 0,5 7,0
En desacuerdo
Recuento 1 6 12 9 0 28Frecuencia esperada 1,2 3,9 11,7 9,0 2,2 28,0
No séRecuento 1 8 23 13 2 47Frecuencia esperada 2,0 6,5 19,6 15,1 3,7 47,0
De acuerdoRecuento 1 2 8 11 3 25Frecuencia esperada 1,1 3,5 10,4 8,0 2,0 25,0
Muy de acuerdo
Recuento 0 0 5 1 2 8Frecuencia esperada 0,3 1,1 3,3 2,6 0,6 8,0
TotalRecuento 5 16 48 37 9 115Frecuencia esperada 5,0 16,0 48,0 37,0 9,0 115,0
Fuente: Elaboración Propia
Valor crítico para el estadístico de prueba
X2 crítica (gl ;α )=X 2crítica (gl=16 ;α=0,05 )=26,30
123
Tabla 56: Chi cuadrado (Fuerza de trabajo – Productividad)
Valor Gl Sig. Asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 32,433a 16 0,009Razón de verosimilitudes 32, 196 16 0,009N de casos válidos 115
a. 18 casillas (72.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es 0,04.
Fuente: Elaboración Propia
Toma de decisión
Como X2 calculado es mayor a X2 crítico y cae en la región de rechazo,
entonces rechazamos la H 0 y aceptamos la H 1, a un nivel de significancia del
5%; es decir, que la fuerza de trabajo del plan agregado de producción, se
relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de
pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014
Estrategias de nivel (X4) – Productividad (Y)
Formulación de las hipótesis
H 0: Las estrategias de nivel en el plan agregado de producción, no se
relacionan con la productividad del proceso de producción de conservas
de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
H 1: Las estrategias de nivel en el plan agregado de producción, se relacionan
con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado
en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
Tabla 57: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X4 –Y)PRODUCTIVIDAD
TotalMuy en desacuerdo
En desacuerdo No sé De
acuerdoMuy de acuerdo
Est
rate
gias
de
Muy en desacuerdo
Recuento 4 0 6 4 1 15
Frecuencia esperada 0,7 2,1 6,3 4,8 1,2 15,0En desacuerdo
Recuento 0 9 9 8 2 28
Frecuencia esperada 1,2 3,9 11,7 9,0 2,2 28,0
No sé Recuento 1 6 15 12 2 36
124
nive
l (X
4)Frecuencia esperada 1,6 5,0 15,0 11,6 2,8 36,0
De acuerdoRecuento 0 1 14 8 2 25Frecuencia esperada 1,1 3,5 10,4 8,0 2,0 25,0
Muy de acuerdo
Recuento 0 0 4 5 2 11
Frecuencia esperada 0,5 1,5 4,6 3,5 ,9 11,0
TotalRecuento 5 16 48 37 9 115
Frecuencia esperada 5,0 16,0 48,0 37,0 9,0 115,0Fuente: Elaboración Propia
Valor crítico para el estadístico de prueba
X2 crítica (gl ;α )=X 2crítica (gl=16 ;α=0,05 )=26,30
Tabla 58: Chi cuadrado (Estrategias de nivel – Productividad)
Valor Gl Sig. Asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 37,023a 16 0,002Razón de verosimilitudes 32,441 16 0,009N de casos válidos 115
a. 18 casillas (72.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es 0,04.
Fuente: Elaboración Propia
Toma de decisión
Como X2 calculado es mayor a X2 crítico y cae en la región de rechazo,
entonces rechazamos la H 0 y aceptamos la H 1, a un nivel de significancia del
5%; es decir, que las estrategias de nivel en el plan agregado de producción, se
relacionan con la productividad del proceso de producción de conservas de
pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
125
5 DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Discusión
En el desarrollo de la investigación se realizó un Análisis Situacional,
en el cual se pudo realizar el estudio en base a las familias de productos, pero
fue necesario realizar el análisis de Pareto para priorizar en base al margen de
utilidad, obteniendo cuatro (4) productos vitales; a partir de los cuales se
concentra la investigación. Posteriormente para la Proyección de demanda en
el análisis gráfico de la producción 2013, se observa en el primer semestre una
producción baja y estable no llegando a superar el valor medio de los 12 meses
que asciende a 44 166 cajas de conserva de pescado, sin embargo, el segundo
semestre de 2013 la producción se dispara llegando a su valor máximo de 68
625 cajas de conservas de pescado en el mes de agosto, por lo que se puede
afirmar que la serie de tiempos de la producción 2013 tiene unos patrones de
comportamiento de tendencia global, cíclica y estacional; en base a esta
afirmación se selecciona el mejor método de pronostico con el menor error
permisible empleando las medidas de exactitud.
Por otro lado cuando se determinó los índices de Inventario en la tabla
13 (costo de espacio de almacenamiento) el importe total es la suma de los
costos de terreno y edificación para lo cual el importe anual debería evaluarse
económicamente a una tasa mínima atractiva de rendimiento (TMAR) para
hallar las anualidades, pero debido a la limitación de información financiera se
calculó las anualidades en base a el periodo de evaluación de 10 años. En la
tabla 16, el costo de mantener de inventario de 1,23 soles-mes/caja puede
126
variar de acuerdo incremente o disminuyan el personal y las máquinas y
equipos del almacén.
(Vásquez, 2013), en su tesis Propuesta de un sistema de planificación
de la producción aplicado a una empresa textil dedicada a la fabricación de
calcetines, de la Pontificia Universidad Católica del Perú, sostiene que es
necesario que el pronóstico sea lo más real posible ya que esto será la base
para la planificación de la producción. De esta manera, se pudo apreciar que el
pronóstico propuesto, es mejor que el realizado actualmente por la empresa, el
cual consiste en un método de series de tiempo ya que genera menos error. Por
tanto, el sistema propuesto tendrá como base el pronóstico estacional
multiplicativo; en nuestro estudio concordamos con esa interpretación, puesto
que también se ha comprobado que mediante el uso del método multiplicativo
de Holt Winters se logró que el pronóstico sea lo más real posible y ello a la
vez arrojando un menor error de pronóstico.
Así también (Herrera, 2010), en su tesis Diseño de una Planeación
Agregada para la mejora de las operaciones de la División de Planeamiento y
Control de la Producción de la Empresa Metalmecánica de Servicios
Industriales de la Marina - SIMA- Chimbote, de la Universidad Cesar Vallejo
de Pimentel – Chiclayo – Perú, sostiene que Para seleccionar el plan más
conveniente se tomó en cuenta cumplir con los objetivos estratégicos de la
empresa, considerando al plan 3 como el más indicado, pues su costo de fuerza
de trabajo es de S/. 2’597,969.73 nuevos soles ya que el plan 1 y 4 tienen los
menores costos pero altos costos en penalizaciones; y el costo de
penalizaciones es de S/. 150,015.36 nuevos soles ya que el plan 5 tiene menor
penalización pero el más alto costo en fuerza de trabajo. En nuestra
127
investigación si bien no se utilizó el criterio de cuantificar económicamente las
penalizaciones, si utilizamos como criterio de utilización el cumplimiento de
atención a la demanda y el plan de menor costo (estrategia de nivel
seleccionada) para poder cumplir con los objetivos de la empresa que son las
ventas.
(Molina, 2013), en su tesis Plan Agregado de Producción para el
mejoramiento de la Productividad de la empresa Ecuatoriana de Curtidos
S.A., de la Universidad Técnica de Ambato, Ecuador, sostiene que los datos
encontrados de cada uno de los costos de: contratar, despedir es de gran ayuda
para la construcción de cada uno de los planes de producción tanto para el
modelo tradicional como también para el modelo realizado con programación
lineal. Los cálculos de cada uno de los diferentes modelos de planes de
producción, con el método tradicional y con de programación lineal, permiten
conocer cada una de las alternativas que la empresa puede utilizar para cumplir
con determinada producción, en donde se puede comprobar la efectividad que
tiene el emplear el modelo de programación lineal, el cual es una técnica
sistemática e innovadora que mezcla cada una de las variables que intervienen
en la producción, ya que optimiza a detalle cada uno de los recursos que utiliza
la empresa para elaborar un producto, para con esto reducir los costos que se
tiene por cumplir con la producción, la cual arroja un precio de $ 218.406,21,
siendo el valor más económico. Coincidimos con este autor en el sentido de
que los datos de cada uno de los costos ce contratar, despedir, salarios, de
almacenamiento, son de gran ayuda para planear los escenarios de producción
con el plan agregado; pero no utilizamos el método con la programación
lineal, puesto que a diferencia del método tradicional nos brinda solo un
128
resultado y no nos permite visualizar las diferentes alternativas que la empresa
puede elegir de acuerdo a sus objetivos y condiciones de su realidad.
(Altamirano, 2013), en su tesis Planeación de la producción para el
mejoramiento del manejo de recursos productivos en la empresa
CALZAMATRIZ de la Ciudad de Ambato, de la Universidad Técnica de
Ambato, Ecuador, sostiene que Para la planeación de producción se eligió la
opción de nivelar la capacidad con inventario manteniendo un número
constante de trabajadores, la misma que tiene un valor de $42 128,18 ante la
opción de coincidir con la demanda contratando y despidiendo trabajadores la
cual tiene un costo de $50.966,39, teniendo un ahorro de $8.838,21. Nuestros
resultados luego de aplicado el método tradicional no son acordes a la de este
autor, muy por el contrario de acuerdo a nuestros cálculos se eligió la opción
de contratar y despedir trabajadores que arrojó un costo total de planeamiento
de S/. 9 553 235,66 ante la alternativa promedio de producción constante
(nivelar capacidad con inventario) que arrojó un costo total de planeamiento
de S/. 11 383 218,89.
129
5.2 Conclusiones
Del problema principal: El modelo de la investigación que explica la
relación entre las variables Plan Agregado y la Productividad del proceso
de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. es:
PRODUCTIVIDAD (Y) = 6,99717446749178E-02 – 1,32221375139017E-09(Proyección de la demanda) + 8,52831749751613E-10(Inventario) + 5,05773427681151E-07(Fuerza de trabajo) – 8,17858311422142E-08(Estrategias de Nivel)
Ecuación que indica conforme incrementan el costo de inventario, horas de
fuerza de trabajo y reduscan la proyección de demanda, costo de estrategia
de nivel contribuirán a que aumente la productividad de la empresa
Panafoods S.A.C. en el año 2 014.
Del objetivo general: Se puede afirmar que existe una correlación lineal
múltiple de 99,9% lo cual significa que tiene una correlación muy alta entre
las variables Plan Agregado y Productividad del proceso de producción de
conservas de pescado de la empresa Panafoods S.A.C.; según el coeficiente
de determinación R2= 99,8% se puede concluir que, el 99,8% de la
variabilidad de la Productividad está explicado por la variable Plan
Agregado; por lo tanto, la variabilidad restante del 0,02% de la
productividad se debe a factores externos lo cual es insignificante.
De la hipótesis general: Dado que el X2 experimental 22,66 es mayor al X2
teórico 21,03; entonces se rechaza la H0 lo que significa que a un nivel de
confianza de 95%; el plan agregado de producción, se relaciona con la
productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la
empresa Panafoods S.A.C. 2014.
130
Del problema específico 1: El modelo de la investigación que explica la
relación entre las variables Proyección de demanda y la Productividad del
proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. es:
PRODUCTIVIDAD (Y) = 6,29940330487774E-02 + 3,44943622701522E-08(Proyección de la demanda)
Ecuación que indica conforme incrementan las cantidades de la proyección
de demanda, contribuirán a que aumente la productividad de la empresa
Panafoods S.A.C. en el año 2 014.
Del objetivo específico 1: Se puede afirmar que existe una correlación
lineal de 20,9% lo cual significa que tiene una correlación baja entre las
variables Proyección de demanda y Productividad del proceso de
producción de conservas de pescado de la empresa Panafoods S.A.C.;
según el coeficiente de determinación R2= 4,4% se puede concluir que, el
4,4% de la variabilidad de la Productividad está explicado por la variable
Proyección de demanda; por lo tanto, la variabilidad restante del 95,6% de
la productividad se debe a factores externos ajenos a esta investigación.
De la hipótesis específica 1: Dado que el X2 experimental 27,39 es mayor al
X2 teórico 26,30; entonces se rechaza la H0 lo que significa que a un nivel
de confianza de 95%; la proyección de la demanda para el plan agregado de
producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de
conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014
Del problema específico 2: El modelo de la investigación que explica la
relación entre las variables Inventario y la Productividad del proceso de
producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. es:
131
PRODUCTIVIDAD (Y) = 6,97245833676041E-02 – 8,07202741028481E-08(Inventario)
Ecuación que indica conforme disminuya el costo de Inventario,
contribuirán a que aumente la productividad de la empresa Panafoods
S.A.C. en el año 2 014.
Del objetivo específico 2: Se puede afirmar que existe una correlación
lineal de 99,9% lo cual significa que tiene una correlación muy alta entre
las variables Inventario y Productividad del proceso de producción de
conservas de pescado de la empresa Panafoods S.A.C.; según el coeficiente
de determinación R2= 99,8% se puede concluir que, el 99,8% de la
variabilidad de la Productividad está explicado por la variable Inventario;
por lo tanto, la variabilidad restante del 0,02% de la productividad se debe a
factores externos lo cual es insignificante.
De la hipótesis específica 2: Dado que el X2 experimental 27,85 es mayor al
X2 teórico 26,30; entonces se rechaza la H0 lo que significa que a un nivel
de confianza de 95%; el inventario del plan agregado de producción, se
relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de
pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014
Del problema específico 3: El modelo de la investigación que explica la
relación entre las variables Fuerza de trabajo y la Productividad del proceso
de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. es:
PRODUCTIVIDAD (Y) = 7,56804436609408E-02 – 9,21380342853418E-08(Fuerza de trabajo)
Ecuación que indica conforme disminuya las horas de Fuerza de trabajo,
contribuirán a que aumente la productividad de la empresa Panafoods
S.A.C. en el año 2 014.
132
Del objetivo específico 3: Se puede afirmar que existe una correlación
lineal de 36,1% lo cual significa que tiene una correlación baja entre las
variables Fuerza de trabajo y Productividad del proceso de producción de
conservas de pescado de la empresa Panafoods S.A.C.; según el coeficiente
de determinación R2= 13,1% se puede concluir que, el 13,1% de la
variabilidad de la Productividad está explicado por la variable Fuerza de
trabajo; por lo tanto, la variabilidad restante del 86,9% de la productividad
se debe a factores externos ajenos a esta investigación.
De la hipótesis específica 3: Dado que el X2 experimental 32,43 es mayor al
X2 teórico 26,30; entonces se rechaza la H0 lo que significa que a un nivel
de confianza de 95%; la fuerza de trabajo del plan agregado de producción,
se relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas
de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
Del problema específico 4: El modelo de la investigación que explica la
relación entre las variables Fuerza de trabajo y la Productividad del proceso
de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. es:
PRODUCTIVIDAD (Y) = 8,23246298712923E-02 – 2,20570838726026E-08(Estrategias de Nivel)
Ecuación que indica conforme disminuya las horas de Fuerza de trabajo,
contribuirán a que aumente la productividad de la empresa Panafoods
S.A.C. en el año 2 014.
Del objetivo específico 4: Se puede afirmar que existe una correlación
lineal de 68,2% lo cual significa que tiene una correlación moderada entre
las variables Estrategias de nivel y Productividad del proceso de producción
de conservas de pescado de la empresa Panafoods S.A.C.; según el
133
coeficiente de determinación R2= 46,6% se puede concluir que, el 46,6% de
la variabilidad de la Productividad está explicado por la variable Estrategias
de nivel; por lo tanto, la variabilidad restante del 53,4% de la productividad
se debe a factores externos ajenos a esta investigación.
De la hipótesis específica 4: Dado que el X2 experimental 37,02 es mayor al
X2 teórico 26,30; entonces se rechaza la H0 lo que significa que a un nivel
de confianza de 95%; las estrategia de nivel del plan agregado de
producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de
conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
134
5.3 Recomendaciones
Se recomienda que para una proyección de demanda más exacta, utilizar
datos históricos de por lo menos 3 años anteriores, lo cual en esta
investigación fue limitante por la poca información disponible.
Para el cálculo del costo de mantener inventario, este puede variar en
función de la variabilidad del personal operativo, máquinas y equipos que
se emplean en el almacén; por lo que el programador tiene que considerar la
media de los costos de inventario mensuales de manera que no afecte al
plan agregado si el plazo de planificación es de 1 año o más.
Se recomienda para el año 2014, producir las cantidades del plan agregado
con la mejor estrategia de nivel, ya que es la más económica y cumple con
la proyección de demanda, manteniendo una buena productividad de 0,065
cajas/sol, con un rendimiento de 15,50 soles/caja. De esta manera la
empresa Panafoods S.A.C. podrá anticiparse a las necesidades de la
demanda, en términos de costos, inventarios y fuerza de trabajo.
135
6 FUENTES DE INFORMACIÓN
6.1 Fuentes Bibliográficas
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Producción y Cadena de Suministros (Duodécima ed.). México D.F., México:
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Cruelles, J. (2013). Ingeniería Industrial Métodos de Trabajo, tiempos y su aplicación
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Gaither, N., & Frazier, G. (2000). Administración de Producción y Operaciones
(Octava ed.). México: Thomson International.
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(Segunda ed.). México, México: McGraw Hill.
Heizer, J., & Render, B. (2009). Principios de Administración de Operaciones (7ma
ed.). México, D.F.: PEARSON Educación.
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diseño del trabajo (Duodécima ed.). México D.F., México: McGraw Hill.
Prawda W., J. (1984). Métodos y Modelos de Investigación de Operaciones (primera
ed., Vol. II Modelos Estocásticos). D.F., México: Limusa.
6.2 Fuentes Hemerográficas
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normatividad/MANUAL%20BPA.pdf
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Octubre de 2014, de
http://www.planning.com.co/bd/archivos/Octubre1998.pdf
6.3 Fuentes Electrónicas
6.4 Altamirano, F. (Agosto de 2013). Planeación de producción para el
mejoramiento del manejo de recursos productivos en la empresa
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productividad de acoples y cápsulas en la Compañía Impofreicos S. A.
Recuperado el 25 de Agosto de 2014, de http://repo.uta.edu.ec:
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Producción en una Empresa dedicada a la fabricación de Perfumes.
Recuperado el 1 de Junio de 2014, de tesis.pucp.edu.pe:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/313
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inventarios en una empresa manufacturera. Recuperado el 7 de Abril de 2014,
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http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/handle/132.248.52.100/86
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Programación de Producción de Café Tostado y Molido en la Planta de
Colcafé Bogotá. Recuperado el 2 de Junio de 2014, de www.javeriana.edu.co:
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operaciones de la División de Planeamiento y Control de la Producción de la
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un empresa del setor de fabricación de productos de Plástico. Recuperado el 2
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de la productividad de la Empresa Ecuatoriana de Curtidos S. A. Recuperado
el 1 de Junio de 2014, de repo.uta.edu.ec:
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incertidumbre: Uso del programa OR Brainware Decision Tools. Tecnología
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Planeamiento y Control de Operaciones de una Empresa del Sector Pecuario.
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Ortiz, V., & Caicedo, Á. (2012). Plan Óptimo de Producción en una planta
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producción en Alimentos SAS S.A. a través de la estructuración de un Modelo
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Junio de 2014, de javeriana.edu.co:
http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/Tesis263.pdf
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la producción aplicado a una empresa textil dedicada a la fabricación de
calcetines. Recuperado el 31 de Octubre de 2014, de http://tesis.pucp.edu.pe:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/4788
139
ANEXOS
140
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTECIA
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE CONSERVAS DE PESCADO – EMPRESA PANAFOODS S.A.C. 2014Problema General Objetivo General Justificación Hipótesis General Variables Tipo y Diseño
¿En qué medida el plan agregado de producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?
Medir la relación que existe entre el plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014. Desarrollar el plan
agregado, cuyos resultados pueden proporcionar una ventaja competitiva en pequeña, mediana y gran producción, beneficiando así a cada una de las personas que viven de esta actividad y en donde dicha investigación se considera factible, ya que los costos de esta investigación están contemplados dentro de los parámetros de la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
El plan agregado de producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
X: Variable Independiente
Plan Agregado
DIMENSIONES:X1: Proyección de la DemandaX2: InventarioX3: Fuerza de TrabajoX4: Estrategias de Nivel
TIPO: La presente investigación es de tipo no experimental, transversal debido a que se circunscribe en un segmento de tiempo durante el presente año.DISEÑO: Es descriptivo y Correlacional.
Dónde:M: muestraOx: observación de la V. I.Oy: observación de la V. D.r: coeficiente de correlación.
Problemas Específicos Objetivos Específicos Hipótesis Específicas
¿Cuál es la relación que se da entre la proyección de la demanda para el plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?
Constatar la relación que se da entre la proyección de la demanda para el plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
La proyección de la demanda para el plan agregado de producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
¿Qué relación existe entre el inventario del plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?
Determinar la relación que existe entre el inventario del plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
El inventario del plan agregado de producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
Y: Variable Dependiente
Productividad
DIMENSIONES:Y1: Efectividad
¿Cuál es la relación que se da entre la fuerza de trabajo del plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?
Probar la relación que se da entre la fuerza de trabajo del plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
La fuerza de trabajo del plan agregado de producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
¿De qué manera las estrategias de nivel en el plan agregado de producción, se relacionan con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?
Demostrar la relación que se da entre las estrategias de nivel en el plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
Las estrategias de nivel en el plan agregado de producción, se relacionan con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
141
ANEXO 2: MUESTREO ESTRATIFICADO – EMPRESA PANAFOODS S.A.C. 2014
142
ANEXO 3: SISTEMA DE SUPLEMENTOS POR DESCANSO
143
ANEXO 4: PRODUCCIÓN DEL AÑO 2013 – PANAFOODS S.A.C.
N° Código Descripción Envase Peso Neto (gramos) Peso caja (Kg) Utilidad
(Caja)Producción 2013
(Cajas)1 AESAtall Entero de anchoveta en agua y sal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,00 3 103
2 AESOoval Entero de anchoveta en aceite vegetal 1lb oval 425,00 10,20 S/. 4,50 1 843
3 AESTta Entero de anchoveta en salsa de tomate tinapa alta 200,00 9,60 S/. 3,50 7 717
4 AESOtall Entero de anchoveta en aceite vegetal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,00 339
5 AESO1/4 Entero de anchoveta en aceite vegetal 1/4 club 125,00 6,25 S/. 5,20 12 567
6 AECAtall Entero de caballa en agua y sal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,20 4 377
7 AFBO1/2 Filete de bonito en aceite vegetal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 11,00 9 874
8 AGJA1/2 Grated de jurel en agua y sal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 6,00 3 592
9 AGCO1/2 Grated de caballa en aceite vegetal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 6,00 466
10 AFCO1/2 Filete de caballa en aceite vegetal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 8,00 131 281
11 AGSO1/2 Grated de anchoveta en aceite vegetal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 3,00 14 799
12 AGSA1/2 Grated de anchoveta en agua y sal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 3,00 213 139
13 AESToval Entero de anchoveta en salsa de tomate 1lb oval 425,00 10,20 S/. 4,70 6 087
14 AGCA1/2 Grated de caballa en agua y sal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 6,00 76 508
15 AGCOtall Grated de caballa en aceite vegetal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 5,00 109 059
16 AGSAtall Grated de anchoveta en agua y sal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,00 13 450
17 AGBA1/2 Grated de bonito en agua y sal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 8,00 1 301
18 AFJO1/2 Filete de jurel en aceite vegetal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 6,00 6 125
19 ATCO1/2 Trozos de caballa en aceite vegetal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 6,00 655
20 AESTt Entero de anchoveta en salsa de tomate Tinapa 156,00 7,80 S/. 4,50 6 284
21 AECTtall Entero de caballa en salsa de tomate 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,20 1 129
22 AESTtall Entero de anchoveta en salsa de tomate 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,20 7 435
N° Código Descripción Envase Peso Neto (gramos) Peso caja (Kg) Utilidad
(Caja)Producción 2013
(Cajas)
144
23 AGSOtall Grated de anchoveta en aceite vegetal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 5,00 4 180
24 AGJOtall Grated de jurel en aceite vegetal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,80 17 039
25 AGMA1/2 Grated de machete en agua y sal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 600 4 855
26 AGJAtall Grated de jurel en agua y sal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,80 428
27 AEJA1/2 Entero de jurel en agua y sal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 6,00 505
28 AGCAtall Grated de caballa en agua y sal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,50 222
29 AEMToval entero de machete en salsa de tomate 1lb oval 425,00 10,20 S/. 5,30 779
30 AEMTtall entero de machete en salsa de tomate 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 5,30 292
TIPO DE ENVASE LATAS/CAJA
tinapa alta 48
tinapa 50
1 lb tall 24
1lb oval 24
145
1/4 club 50
1/2 lb tuna 48
146
ANEXO 5: ANÁLISIS DE PARETO
Diagrama de Pareto Producción año 2013
INTRODUCCIÓN DE DATOS ANÁLISIS DE DATOS
N° Código Producción
(Cajas)Utilidad (Caja)
Margen de Utilidad Código Frecuencia
AbsolutaFreq. Rel.
Freq. Acum.
1 AESAtall 3 103 S/. 4,00 S/. 12 412,00 1 AFCO1/2 S/. 1 050 248,00 0,3139 0,3139
2 AESOoval 1 843 S/. 4,50 S/. 8 293,50 2 AGSA1/2 S/. 639 417,00 0,1911 0,5051
3 AESTta 7 717 S/. 3,50 S/. 27 009,50 3 AGCOtall S/. 545 295,00 0,1630 0,6681
4 AESOtall 339 S/. 4,00 S/. 1 356,00 4 AGCA1/2 S/. 459 048,00 0,1372 0,8053
5 AESO1/4 12 567 S/. 5,20 S/. 65 348,40 AFBO1/2 S/. 108 614,00 0,0325 0,8377
6 AECAtall 4 377 S/. 4,20 S/. 18 383,40 AGJOtall S/. 81 787,20 0,0244 0,8622
7 AFBO1/2 9 874 S/. 11,00 S/. 108 614,00 AESO1/4 S/. 65 348,40 0,0195 0,8817
8 AGJA1/2 3 592 S/. 6,00 S/. 21 552,00 AGSAtall S/. 53 800,00 0,0161 0,8978
9 AGCO1/2 466 S/. 6,00 S/. 2 796,00 AGSO1/2 S/. 44 397,00 0,0133 0,9111
10 AFCO1/2 131 281 S/. 8,00 S/. 1,050 248,00 AFJO1/2 S/. 36 750,00 0,0110 0,9220
11 AGSO1/2 14 799 S/. 3,00 S/. 44 397,00 AESTtall S/. 31 227,00 0,0093 0,9314
12 AGSA1/2 213 139 S/. 3,00 S/. 639 417,00 AGMA1/2 S/. 29 130,00 0,0087 0,9401
13 AESToval 6 087 S/. 4,70 S/. 28 608,90 AESToval S/. 28 608,90 0,0086 0,9486
14 AGCA1/2 76 508 S/. 6,00 S/. 459 048,00 AESTt S/. 28 278,00 0,0085 0,9571
15 AGCOtall 109 059 S/. 5,00 S/. 545 295,00 AESTta S/. 27 009,50 0,0081 0,9652
16 AGSAtall 13 450 S/. 4,00 S/. 53 800,00 AGJA1/2 S/. 21 552,00 0,0064 0,9716
17 AGBA1/2 1 301 S/. 8,00 S/. 10 408,00 AGSOtall S/. 20 900,00 0,0062 0,9779
18 AFJO1/2 6 125 S/. 6,00 S/. 36 750,00 AECAtall S/. 18 383,40 0,0055 0,9834
19 ATCO1/2 655 S/. 6,00 S/. 3 930,00 AESAtall S/. 12 412,00 0,0037 0,9871
20 AESTt 6 284 S/. 4,50 S/. 28 278,00 AGBA1/2 S/. 10 408,00 0,0031 0,9902
21 AECTtall 1 129 S/. 4,20 S/. 4 741,80 AESOoval S/. 8 293,50 0,0025 0,9927
22 AESTtall 7 435 S/. 4,20 S/. 31 227,00 AECTtall S/. 4 741,80 0,0014 0,9941
23 AGSOtall 4 180 S/. 5,00 S/. 20 900,00 AEMToval S/. 4 128,70 0,0012 0,9953
24 AGJOtall 17 039 S/. 4,80 S/. 81 787,20 ATCO1/2 S/. 3 930,00 0,0012 0,9965
25 AGMA1/2 4 855 S/. 6,00 S/. 29 130,00 AEJA1/2 S/. 3 030,00 0,0009 0,9974
26 AGJAtall 428 S/. 4,80 S/. 2 054,40 AGCO1/2 S/. 2 796,00 0,0008 0,9982
27 AEJA1/2 505 S/. 6,00 S/. 3 030,00 AGJAtall S/. 2 054,40 0,000 0,9988
147
6
28 AGCAtall 222 S/. 4,50 S/. 999,00 AEMTtall S/. 1 547,60 0,0005 0,9993
29 AEMToval 779 S/. 5,30 S/. 4 128,70 AESOtall S/. 1 356,00 0,0004 0,9997
30 AEMTtall 292 S/. 5,30 S/. 1 547,60 AGCAtall S/. 999,00 0,0003 1,0000
Total S/. 3 345 490,40
148
ANEXO 6: DIAGRAMA DE PARETO – PANAFOODS S.A.C.
149
ANEXO 7: PROYECCIÓN DE LA DEMANDA 2014 (ITERACIÓN 1)
PRONÓSTICO: Iteración 1Α 0,90Γ 0,90Δ 0,50
MAPE 6MAD 1 839MSD 15 337 061
Meses PronósticoEnero 24 627,80Febrero 43 736,20Marzo 34 065,80Abril 32 879,30Mayo 37 934,70Junio 37 960,80Julio 77 192,80Agosto 79 701,80Septiembre 69 403,90Octubre 61 904,50Noviembre 68 863,20Diciembre 47 790,50
150
ANEXO 8: PROYECCIÓN DE LA DEMANDA 2014 (ITERACIÓN 2)
PRONÓSTICO: Iteración 2Α 0,80Γ 0,80Δ 0,50
MAPE 7MAD 1 889MSD 11 573 872
Meses PronósticoEnero 25 076,10Febrero 43 488,60Marzo 33 667,10Abril 32 691,00Mayo 37 917,50Junio 37 994,30Julio 77 223,30Agosto 79 688,50Septiembre 69 376,70Octubre 61 878,40Noviembre 68 834,50Diciembre 47 770,10
151
ANEXO 9: PROYECCIÓN DE LA DEMANDA 2014 (ITERACIÓN 3)
PRONÓSTICO: Iteración 3Α 0,70γ 0,70δ 0,50
MAPE 7MAD 2 015MSD 9 768 091
Meses PronósticoEnero 25 570,40Febrero 43 599,00Marzo 33 331,10Abril 32 337,60Mayo 37 731,10Junio 38 018,00Julio 77 455,60Agosto 79 934,50Septiembre 69 547,10Octubre 62 002,80Noviembre 68 967,20Diciembre 47 869,00
152
ANEXO 10: PROYECCIÓN DE LA DEMANDA 2014 (ITERACIÓN 4)
PRONÓSTICO: Iteración 4α 0,60γ 0,60δ 0,50
MAPE 8MAD 2 150MSD 9 510 430
Meses PronósticoEnero 26 110,10Febrero 44 058,20Marzo 33 237,10Abril 32 023,70Mayo 37 417,10Junio 37 947,20Julio 77 846,90Agosto 80 707,20Septiembre 70 361,20Octubre 62 757,60Noviembre 69 805,80Diciembre 48 457,90
153
ANEXO 11: PROYECCIÓN DE LA DEMANDA 2014 (ITERACIÓN 5)
PRONÓSTICO: Iteración 5α 0,50γ 0,50δ 0,50
MAPE 9MAD 2 693MSD 11 706 568
Meses PronósticoEnero 24 488,90Febrero 44 238,60Marzo 34 096,30Abril 32 798,70Mayo 37 907,50Junio 37 999,80Julio 77 319,40Agosto 79 833,50Septiembre 69 512,60Octubre 62 001,00Noviembre 68 975,70Diciembre 47 874,00
154
ANEXO 12: PROYECCIÓN DE LA DEMANDA 2014 (ITERACIÓN 6)
PRONÓSTICO: Iteración 6α 0,40γ 0,40δ 0,50
MAPE 11MAD 3 867MSD 21 297 937
Meses PronósticoEnero 26 733,90Febrero 44 231,40Marzo 32 225,20Abril 29 967,60Mayo 34 030,90Junio 33 892,10Julio 68 950,60Agosto 71 352,10Septiembre 62 240,50Octubre 55 501,60Noviembre 61 566,40Diciembre 42 499,60
155
ANEXO 13: ESTUDIO DE TIEMPO FAMILIA FILETE ½ LB TUNA
N° DescripciónAFCO ½ lb.
Unid Observ
adas (latas)
T 1 seg
T 2 seg
T 3seg
T 4 seg
T 5 seg
T 6seg
T 7 seg
T 8seg
T 9 seg
T 10 seg TM seg
# Observaciones
TM SEG x UND
FV
TN x UNID
Suplementos (Ver
Tabla OIT)
TSTD x UNID
TSTD x CAJA
1 Recepcionar caballa 25,45 93 101 94 99 100 95 95 99 96 92 96,4 10,00 3,79 1 3,79 1,22 4,62 8,72
2 Estibar caballa 25,45 110 105 109 103 110 111 101 100 105 105 105,9 10,00 4,16 1 4,16 1,22 5,08 9,57
3 A cocinador estático 25,45 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4,8 10,00 0,19 1 0,19 1 0,19 9,05
4 Cocinar caballa 1 2400 2440 2405 2403 2400 2405 2410 2408 2401 2400 2407,2 10,00 2407,2 1 2407,20 1 2407,2 2407,2
5 A zona de enfriado 52,82 10 9 9 9 10 10 9 9 9 9 9,3 10,00 0,18 1 0,18 1,14 0,20 9,63
6 Enfriar caballa cocinada 1 43200 43200 43190 43200 43445 43200 43189 43210 43200 43234 43226,8 10,00 43226,8 1 43226,8 1 43226,8 43226,8
7 A mesas de trabajo 52,83 22 20 21 24 23 22 24 25 26 23 23,0 10,00 0,44 1 0,44 1,14 0,50 0,45
8 Filetear caballa enfriada 55,36 2400 2440 2405 2403 2400 2405 2410 2408 2401 2400 2407,2 10,00 43,48 1 43,48 1,25 54,35 47,13
9 A mesa de envasado 55,36 102 100 104 102 110 105 105 103 102 105 103,8 10,00 1,88 1 1,88 1,16 2,18 1,89
10 Envasar caballa 1 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3,83 10,00 3,83 1 3,83 1,2 4,60 4,60
11 Exausting 1 35 35 35 36 34 37 35 34 35 34 35,0 10,00 35,0 1 35,00 1 35,00 83,00
12 Sellar hojalata 160 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60,0 0,00 0,38 1 0,38 1 0,38 18,00
13 Lavar conserva 160 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60,0 10,00 0,38 1 0,38 1 0,38 18,00
14 Estibar conserva 1920 720 732 722 719 721 741 735 726 729 725 727,0 10,00 0,38 1 0,38 1,16 0,44 21,08
15 Esterilizar 1 4495 4500 4500 4509 4490 4510 4500 4498 4505 4501 4500,8 10,00 4500,8 1 4500,8 1 4500,8 4500,8
16 A zona de enfriado 1 15 18 18 16 15 16 16 18 18 19 16,9 10,00 16,9 1 16,90 1,14 19,27 19,27
17 Enfriar conserva 1 43200 43200 43190 43200 43445 43200 43189 43210 43200 43234 43226,8 10,00 43226,8 1 43226,8 1 43226,8 43226,8
18 Limpiar y empacar 1 179 185 188 180 186 188 185 188 183 184 184,6 10,00 184,6 1 184,60 1,14 210,44 210,44
19 A zona de P.T. 1 209 210 213 207 210 215 210 212 207 211 210,4 10,00 210,4 1 210,40 1,14 239,86 239,86
20 Codificar 1 4,10 4,08 4,56 4,76 4,34 4,10 4,21 4,14 4,12 4,32 4,27 10,00 4,27 1 4,27 1 4,27 205,10
21 Almacenar 1 39954 39978 39896 39900 39905 39890 39892 39932 39889 39899 39913,5 10,00 39913,5 1 39913,50 1,14 45501,39 45501,39
156
ANEXO 14: ESTUDIO DE TIEMPOS FAMILIA GRATED 1 LB TALL
N° DescripciónAGCO Tall
Unid Observ
adasT 1 seg
T 2 seg
T 3seg
T 4Seg
T 5 seg
T 6seg
T 7seg
T 8seg
T 9seg
T 10 seg TM seg
# Observaciones
TM SEG x UND
FV
TN x UNID
Suplementos (Ver
Tabla OIT)
TSTD x UNID
TSTD x
1 Recepcionar caballa 355,45 93 101 94 99 100 95 95 99 96 92 96,4 10,00 0,27 1 0,27 1,22 0,3
2 Limpiar caballa 7,44 410 390 409 410 398 400 395 399 405 400 401,6 10,00 53,98 1 53,98 1,22 65,9
3 A pelador estático 7,44 11 11 11 12 11 11 12 12 11 11 11,3 10,00 1,52 1 1,52 1 1,5
4 Pelar caballa 18,16 20 21 22 21 21 22 21 21 21 22 21,2 10,00 1,17 1 1,17 1 1,2
5 A cocinador estático 18,16 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4,8 10,00 0,26 1 0,26 1 0,3
6 Cocinar caballa 1 2400 2440 2405 2403 2400 2405 2410 2408 2401 2400 2407,2 10,00 2407,2 1 2407,2 1 2407,2
7 A zona de enfriado 15,53 10 9 9 9 10 10 9 9 9 9 9,3 10,00 0,6 1 0,6 1,14 0,7
8 Enfriar caballa 1 43200 43200 43190 43200 43445 43200 43189 43210 43200 43234 43226,8 10,00 43226,8 1 43226,8 1 43226,8
9 A zona de molienda 21 102 100 104 102 110 105 105 103 102 105 103,8 10,00 4,94 1 4,94 1,16 5,7
10 Moler caballa 21 12 13 12 12 14 11 12 13 15 14 12,8 10,00 0,61 1 0,61 1 0,6
11 Envasar Grated 24 93,00 95,00 97,00 93,00 94,00 98,00 94,00 96,00 93,00 96,00 94,9 10,00 3,95 1 3,95 1,2 4,7
12 Exausting 1 35 35 35 36 34 37 35 34 35 34 35,0 10,00 35,0 1 35,0 1 35,
13 Sellar hojalata 110 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60,0 10,00 0,55 1 0,55 1 0,5
14 Lavar conserva 110 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60,0 10,00 0,55 1 0,55 1 0,5
15 Estibar conserva 1920 720 732 722 719 721 741 735 726 729 725 727,0 10,00 0,38 1 0,38 1,16 0,4
16 A zona de autoclaves 1 15 17 15 14 16 14 15 14 14 14 14,8 10,00 14,8 1 14,8 1,14 16,9
17 Esterilizar 1 4495 4500 4500 4509 4490 4510 4500 4498 4505 4501 4500,8 10,00 4500,8 1 4500,8 1 4500,8
18 A zona de enfriado 1 15 18 18 16 15 16 16 18 18 19 16,9 10,00 16,9 1 16,9 1,14 19,3
19 Enfriar conserva 1 43200 43200 43190 43200 43445 43200 43189 43210 43200 43234 43226,8 10,00 43226,8 1 43226,8 1 43226,8 43226,80
20 Limpiar y empacar 24 179 185 188 180 186 188 185 188 183 184 184,6 10,00 7,69 1 7,69 1,14 8,8
21 A zona de P.T. 1 209 210 213 207 210 215 210 212 207 211 210,4 10,00 210,40 1 210,4 1,14 239,9
22 Codificar (área) 1 4,10 4,08 4,56 4,76 4,34 4,10 4,21 4,14 4,12 4,32 4,27 10,00 4,27 1 4,27 1 4,3
23 Almacenar 1 43100 43010 43190 43100 43150 43050 43090 43000 43001 43020 43071,1 10,00 43071,1 1 43071,1 1,14 49101,1 49101,05
157
ANEXO 15: ESTUDIO DE TIEMPOS FAMILIA GRATED ½ LB TUNA
N°Descripción
AGCA ½ lb, AGSA ½ lb
Unid Observadas x operaciones
T 1 seg
T 2 seg
T 3seg
T 4 seg
T 5 seg
T 6seg
T 7 seg
T 8seg
T 9 seg
T 10 seg TM seg
# Observaciones
TM SEG x UND
FV
TN x UNID
Suplementos (Ver
Tabla OIT)
TSTD x UNID
TSTD x CAJA
1 Recepcionar caballa 292,73 93 101 94 99 100 95 95 99 96 92 96,4 10,00 0,33 1 0,33 1,22 0,4 19,28
2 Limpiar caballa 18,35 410 390 409 410 398 400 395 399 405 400 401,6 10,00 21,89 1 21,89 1,22 26,7 69,84
3 A pelador estático 18,35 11 11 11 12 11 11 12 12 11 11 11,3 10,00 0,62 1 0,62 1 0,62 1,61
4 Pelar caballa 52,83 20 21 22 21 21 22 21 21 21 22 21,2 10,00 0,4 1 0,4 1 0,4 19,26
5 A Cocinador 52,83 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4,8 10,00 0,09 1 0,09 1 0,09 4,36
6 Cocinar caballa 1 2400 2440 2405 2403 2400 2405 2410 2408 2401 2400 2407,2 10,00 2407,2 1 2407,2 1 2407,2 2407,2
7 A zona de enfriado 45,22 10 9 9 9 10 10 9 9 9 9 9,3 10,00 0,21 1 0,21 1,14 0,23 11,25
8 Enfriar caballa 1 28830 28800 28784 28880 28800 28787 28840 28834 28796 28800 28815,1 10,00 28815,1 1 28815,1 1 28815,1 28815,1
9 A zona de molienda 61,06 102 100 104 102 110 105 105 103 102 105 103,8 10,00 1,7 1 1,7 1,16 1,97 94,65
10 Moler caballa 61,06 12 13 12 12 14 11 12 13 15 14 12,8 10,00 0,21 1 0,21 1 0,21 10,06
11 Envasar Grated 1 4,30 4,54 4,94 4,85 3,95 4,28 3,89 4,50 5,01 4,99 4,53 10,00 4,53 1 4,53 1,2 5,43 260,64
12 Exausting 1 35 35 35 36 34 37 35 34 35 34 35,0 10,00 35,0 1 35,0 1 35,00 83,0
13 Sellar hojalata 160 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60,0 10,00 0,38 1 0,38 1 0,38 18,0
14 Lavar conserva 160 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60,0 10,00 0,38 1 0,38 1 0,38 18,0
15 Estibar conserva 1920 720 732 722 719 721 741 735 726 729 725 727,0 10,00 0,38 1 0,38 1,16 0,44 21,08
16 Esterilizar 1 4495 4500 4500 4509 4490 4510 4500 4498 4505 4501 4500,8 10,00 4500,8 1 4500,8 1 4500,8 4500,8
17 A zona de enfriado 1 15 18 18 16 15 16 16 18 18 19 16,9 10,00 16,9 1 16,90 1,14 19,27 19,27
18 Enfriar conserva 1 43200 43200 43190 43200 43445 43200 43189 43210 43200 43234 43226,8 10,00 43226,8 1 43226,80 1 43226,80 43226,80
19 Limpiar y empacar 48 179 185 188 180 186 188 185 188 183 184 184,6 10,00 3,85 1 3,85 1,14 4,38 210,44
20 A zona de P.T. 1 209 210 213 207 210 215 210 212 207 211 210,4 10,00 210,4 1 210,40 1,14 239,86 239,86
21 Codificar 1 4,10 4,08 4,56 4,76 4,34 4,10 4,21 4,14 4,12 4,32 4,27 10,00 4,27 1 4,27 1 4,27 205,10
22 Almacenar 1 39954 39978 39896 39900 39905 39890 39892 39932 39889 39899 39913,5 10,00 39913,5 1 39913,50 1,14 45501,39 45501,39
158
ANEXO 16: SUBPROGRAMA DE PPLANEACIÓN AGREGADA DEL SOFTWARE WINQSB 2.0
159
ANEXO 17: ESPECIFICACIÓN DEL PROBLEMA DE PLANEACIÓN AGREGADA (Imagen capturada de WINQSB 2.0)
160
ANEXO 18: INFORMACIÓN DE PLANEACIÓN AGREGADA DE PRODUCCIÓN (Imagen capturada de WINQSB 2.0)
161
ANEXO 19: ESTRATEGIA (1) PROMEDIO DE PRODUCCIÓN CONSTANTE (Imágenes capturadas de WINQSB 2.0)
162
ANEXO 20: ESTRATEGIA (2.1) PROMEDIO DE PRODUCCIÓN PERIÓDICO – 2 PERIODOS (Imágenes capturadas de WINQSB 2.0)
163
ANEXO 21: ESTRATEGIA (2.2) PROMEDIO DE PRODUCCIÓN PERIÓDICO – 3 PERIODOS (Imágenes capturadas de WINQSB 2.0)
164
165
ANEXO 22: ESTRATEGIA (2.3) PROMEDIO DE PRODUCCIÓN PERIÓDICO – 6 PERIODOS (Imágenes capturadas de WINQSB 2.0)
166
ANEXO 23: ESTRATEGIA (2.4) PROMEDIO DE PRODUCCIÓN PERIÓDICO – 12 PERIODOS (Imágenes capturadas de WINQSB 2.0)
167
ANEXO 24: ESTRATEGIA (3) TIEMPO CONSTANTE DE CAPACIDAD PARA EMPLEADOS (Imágenes capturadas de WINQSB 2.0)
168
169
ANEXO 25: ESTRATEGIA (4) CANTIDAD INICIAL DE EMPLEADOS CONSTANTES (Imágenes capturadas de WINQSB 2.0)
170
ANEXO 26: ESTRATEGIA (5) CANTIDAD MÍNIMA DE EMPLEADOS CONSTANTES (Imágenes capturadas de WINQSB 2.0)
171
172
ANEXO 27: INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACIÓN
CUESTIONARIO
Área de trabajo: _____________________________________________________ Fecha: ____________
I. PRESENTACIÓN: Los tesistas Giancarlos J. López Marquez y Joél A. Solis Sifuentes de la EAP Ingeniería Industrial de la FIISI, UNJFSC-Huacho, han desarrollado la tesis titulada: Plan Agregado de Producción y la Productividad en el Proceso de Producción de Conservas de pescado – Empresa Panafoods S.A.C. 2014, cuyo objetivo es Desarrollar el Plan Agregado, que contribuye en la Productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la Empresa Panafoods S.A.C. 2014. Beneficiando así a cada una de las personas que viven de esta actividad y en donde dicha tesis se considera factible.Por tanto, es importante que usted ANÓNIMAMENTE nos facilite sus puntos de vista a los factores o aspectos más importantes considerados.
II. INSTRUCCIONES:2.1. La información que Ud. nos brinde es personal, sincera y anónima.2.2. Marque sólo una de las respuestas de cada pregunta, que Ud. considere la opción correcta.2.3. Debe contestar todas las preguntas.
III. ASPECTOS GENERALES:3.1. GÉNERO ( ) Masculino ( ) Femenino
3.2. EDAD ( ) 15 a 20 años ( ) 21 a 25 años ( ) 26 a 30 años ( ) 31 a 35 años ( ) 36 a 40 años ( ) 41 a más años
3.3. NIVEL DE INSTRUCCIÓN ( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) Universitaria
3.4. EXPERIENCIA EN EL ÁREA DE TRABAJO ( ) 1 año ( ) 2 años ( ) 3 años ( ) 4 años ( ) 5 años ( ) 6 años
173
Escala de Calificación
1 2 3 4 5
Muy en desacuerdo En desacuerdo No sé De acuerdo Muy de acuerdo
Dimensiones del Plan Agregado de Producción y la Productividad
Proyección de DemandaInventario Fuerza de Trabajo Estrategias de Nivel Productividad
(1 al 10)(11 al 20) (21 al 30) (31 al 40) (41 al 50)
I. Proyección de la Demanda Califique usted cada pregunta del 1 al 5 Calificación
N° Preguntas 1 2 3 4 5
1 La estimación de las cantidades de ventas es importante para saber cuánto se va a producir.
174
2 Existen los recursos necesarios para producir las cantidades estimadas.
3 Es posible cumplir con las cantidades de ventas estimadas.
4 La caja de conserva es la unidad mínima de ventas.
5 Los reportes de producción son guardados en las oficinas.
6 La estimación de las cantidades de ventas es confiable.
7 Es correcto considerar los productos más vendidos, para realizar la estimación de ventas.
8 Los productos más vendidos tienen características similares.
9 El personal de producción a primera hora, sabe cuánto debe producir.
10 La estacionalidad de pescado afecta a la estimación de las cantidades de ventas.
II. Inventario Califique usted cada pregunta del 1 al 5 Calificación
N°Preguntas 1 2 3 4 5
11 Almacenar cajas de conserva genera costos importantes para la empresa.
12 La empresa puede reducir costos reduciendo el almacenamiento de cajas de conserva.
13 El buen control de productos almacenados disminuye el costo de almacenamiento.
14 El costo de almacenar productos, determina cuándo y cuánto se debe producir.
15 El orden del almacén, permite utilizar en forma adecuada los espacios.
175
16 El espacio entre paletas en el almacén, permiten un desplazamiento seguro.
17 La cantidad de personas que trabajan en almacén es el adecuado.
18 El espacio de almacenamiento de cajas de conservas es suficiente.
19 La cantidad de máquinas y equipos es la adecuada para realizar el almacenamiento de conservas.
20 El tiempo de almacenar conservas, incrementa el costo de almacenamiento.
III. Fuerza de Trabajo Califique usted cada pregunta del 1 al 5 Calificación
N°Preguntas 1 2 3 4 5
21 Trabajadores sanos, capacitados y motivados mejoran la producción.
22 Capacitar y motivar a los trabajadores, resulta costoso.
23 El número de trabajadores es suficiente para la producción de las ventas estimadas.
24 El costo de contratar o despedir trabajadores, determina cuánto producir.
25 El trabajador utiliza el tiempo adecuado para realizar la tarea.
26 Su salario es apropiado para la actividad que desempeña.
27 Realiza horas extra constantemente.
28 Se realizan contratos y despidos de trabajadores con frecuencia.
176
29 Las capacitaciones están orientadas a mejorar su trabajo.
30 Los trabajadores son importantes para el cumplimiento de la producción.
IV. Estrategias de Nivel Califique usted cada pregunta del 1 al 5 Calificación
N°Preguntas 1 2 3 4 5
31 Las cajas de conservas almacenadas se utilizan para atender algunos pedidos.
32 Se despide y contrata trabajadores de acuerdo a la producción.
33 Se utiliza horas extras para atender la producción.
34 No tener productos almacenados, provoca incumplimiento de algunos pedidos.
35 Se producen cantidades iguales todos los meses.
36 Almacenar cajas de conservas permite atender el aumento de los pedidos.
37 La cantidad de producción permite cumplir con las ventas estimadas.
38 Producir cantidades al menor costo posible, es adecuado.
39 Disponer de la misma cantidad de trabajadores, influye en la producción.
40 El costo de mantener la misma cantidad de trabajadores es acorde a la realidad de la empresa.
177
V. Productividad Califique usted cada pregunta del 1 al 5 Calificación
N° Preguntas 1 2 3 4 5
41 Hay desperdicio de materiales y productos dentro de la empresa.
42 Hay trabajos sin culminar.
43 Existen devoluciones de productos.
44 Se entrega a tiempo los productos a los clientes.
45 Se cumple satisfactoriamente con la cantidad de producción.
46 La empresa está alcanzando sus objetivos y metas de producción.
47 Se entrega a tiempo los productos a los clientes.
178
48 Las ventas de la empresa se han incrementado.
49 Los trabajadores están comprometidos con su trabajo.
50 Tiene posibilidad de abandonar el trabajo por unos minutos.
179
ANEXO 28: FORMATO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
JUICIO DE EXPERTO
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE CONSERVAS DE PESCADO - EMPRESA PANAFOODS S.A.C. 2014
Instrucción: Luego de analizar y cotejar el instrumento de Investigación "Plan Agregado y Productividad" con la matriz de consistencia de la presente, le solicitamos que en base a su Criterio y Experiencia Profesional, valide dicho instrumento para su aplicación.
De acuerdo con los siguientes indicadores califique cada uno de los ítems según corresponda:CRITERIO CALIFICACIÓN INDICADOR
SUFICIENCIA: Los ítems que pertenecen a una misma dimensión bastan para obtener la medición de ésta.
1. No cumple con el criterio Los ítems no son suficientes para medir la dimensión.
2. Bajo nivel Los ítems miden algún aspecto de la dimensión pero no corresponden con la dimensión total.
3. Moderado nivel Se deben incrementar algunos ítems para poder evaluar la dimensión complementaria.
4. Alto nivel Los ítems son suficientes.
CLARIDAD: El ítem se comprende fácilmente, es decir, su sintáctica y semántica son adecuadas.
1. No cumple con el criterio El ítem no es claro.
2. Bajo nivel
El ítem requiere bastantes modificaciones o una modificación muy grande en el uso de las palabras de acuerdo con su significado o por la ordenación de las mismas.
3. Moderado nivel Se requiere una modificación muy específica de algunos de los términos del ítem.
4. Alto nivel El ítem es claro, tiene semántica y sintaxis adecuada.
COHERENCIA: El ítem tiene relación lógica con la dimensión o indicador que está midiendo.
1. No cumple con el criterio El ítem no tiene relación lógica con la dimensión.2. Bajo nivel El ítem tiene una relación tangencial con la dimensión.
3. Moderado nivel El ítem tiene una relación moderada con la dimensión que está midiendo.
4. Alto nivel El ítem se encuentra completamente relacionado con la dimensión que está midiendo.
RELEVANCIA: El ítem es esencial o importante, es decir debe ser incluido.
1. No cumple con el criterio El ítem puede ser eliminado sin que se vea afectada la medición de la dimensión.
2. Bajo nivel El ítem tiene alguna relevancia, pero otro ítem puede estar incluyendo lo que mide éste.
3. Moderado nivel El ítem es relativamente importante.4. Alto nivel El ítem es muy relevante y debe ser incluido.
Calificación de los Ítems del Cuestionario "Plan Agregado y Productividad":
Criterio de Validez
Puntuación Argumento Observaciones y/o Sugerencias1 2 3 4
SuficienciaClaridadCoherenciaRelevancia
Total ParcialTOTAL
Puntuación:De 4 a 6: No válida, reformular De 10 a 12: Válido, mejorar
De 7 a 9: No válido, modificar De 13 a 16: Válido, aplicar
Apellidos y Nombres ____________________FirmaGrado Académico
180
Registro CIP
181
ANEXO 29: PRUEBA DE X2 PARA PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (X) Y PRODUCTIVIDAD (Y) (Imágenes capturadas de SPSS Statistics 21)
182
Método del p-valor
Criterio de decisión: valor-p < α (significancia) Rechazar H0
Como el valor-p 0,031 es menor al nivel de significancia α = 0,05; entonces, se rechaza la hipótesis nula (H0), lo que significa que el plan agregado de producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014 a un 5% de nivel de significancia.
ANEXO 30: PRUEBA DE X2 PARA PROYECCIÓN DE LA DEMANDA (X1) Y PRODUCTIVIDAD (Y) (Imágenes capturadas de SPSS Statistics 21)
183
ANEXO 31: PRUEBA DE X2 PARA INVENTARIO (X2) Y PRODUCTIVIDAD (Y) (Imágenes capturadas de SPSS Statistics 21)
184
ANEXO 32: PRUEBA DE X2 PARA FUERZA DE TRABAJO (X3) Y PRODUCTIVIDAD (Y) (Imágenes capturadas de SPSS Statistics 21)
185
ANEXO 33: PRUEBA DE X2 PARA ESTRATEGIAS DE NIVEL (X4) Y PRODUCTIVIDAD (Y) (Imágenes capturadas de SPSS Statistics 21)
186
ANEXO 34: MEJORES RESULTADOS DE LA MATRIZ DE CORRELACIONES INTER.ELEMENTOS (Imágenes capturadas de SPSS Statistics 21)
187
188
189