“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Café da Tarde ELO GroupBELO HORIZONTE
Pedro Barreto André Macieira
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ELO Group – Quem somos
� Consultoria especializada em Gestão de Processos de Negócios, Estratégia e Inovação com forte atuação nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste
� Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com UNI-RIO, UFF, PUC-Minas, UNB e PUC-Parana
� Cooperação internacional com BPTrends, Queensland Universityof Technology, Leonardo Consulting - Austrália e ABPMP
� Formação de mais de 500 profissionais entre os anos de 2009 e 2010 através da ELO Educação Executiva
� Reconhecida nacionalmente pelo desenvolvimento de conteúdos em BPM: 150 artigos publicados em seu portal e participação em 5 livros, incluindo o prestigiado “Internacional Handbook of BPM” a ser lançado no Brasil em 2011
� Organização do Seminário Internacional de BPM
� Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia – A ELO Tecnologia de modo a ofertar soluções mais completas a seus clientes
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Nosso histórico de clientes – visão por indústria
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Onde já atuamos
Atuação em projetos
Prospects
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Principais Publicações
© ELO Group todos os direitos reservados.
Pesquisa sobre Iniciativas de BPM no Brasil
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Seminário Internacional de BPM 2010
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Agenda
8
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como
abordagem para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Integrando Processos e Tecnologia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança de Processos
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Agenda
9
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para
geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia-a-Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
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A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio
Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009
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A adoção de BPM é cada vez maior...
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... e vista como prioridade para muitos!
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Motivação: Busca pela Visão do Todo
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Exemplo
Área Demandante
Compras Licitação Financeiro
Processo: Adquirir Bens e Serviços
RequisitarBem ou
Serviço
Cotar bem ou serviço
Licitar objeto demandado
Pagar fornecedor
Adquirir Bens e Serviços
Início:Demanda por
um determinadoproduto ouserviço
Término:Bem entregue ouservico prestado(resultado para
cliente) e pagamentorealizado
(resultado parafornecedor)
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Nós somos apaixonados por BPM!
Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidosde que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contudo....
... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebemos?
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NAO AGUENTO MAIS...
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Exemplos de Feedback
• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós agora”
• “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”
“Ah não. Mais uma iniciativa de gestão”
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Algumas iniciativas de BPM não estão sendo bem sucedidas, e isso
está sendo ignorado!
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BPM é um meio para o fim
O que está errado nos casos a seguir?
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Caso 1
• “A iniciativa estratégica definida pela nossa direção é implantar BPM até o final de 2010”
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Caso 2
• “Nossa prioridade é mapear e redesenhar todos os processos da empresa em até 2 anos”
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BPM é meio para o fim
Fonte: Leonardo Consulting
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O que é o fim?
• Redução de custos e aumento de produtividade
• Maior agilidade nas interfaces entre áreas
• Aumento de qualidade de produtos e serviços
• Maior satisfação dos clientes
• Maior conhecimento sobre a operação
• Maior controle e visibilidade gerencial
• Conformidade com regulações
• Desenvolvimento de clima organizacional
• Flexibilidade para mudança e inovação na organização
• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições, terceirizações etc.)
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- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO
DOCUMENTAÇÃO:Paradigma de descreverComo uma organização
funciona
TRANSFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR
Paradigma de juntar asPessoas para PROMOVER MELHORIAS E INOVAÇÕES
A mudança de paradigma!
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Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma
• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem
para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia-a-Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
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Como então criar valor com BPM?
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ENTRADAS SAÍDAS
VALOR
Toda organização entrega valor para seus clientes edemais stakeholders através de seus processos
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Um processo é o modo como os ativos da organizaçãosão utilizados para gerar o valor esperado !
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ENTRADAS SAÍDAS
VALORsi
ste
mas
sist
em
as
pe
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ess
oas
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asp
olít
icas
con
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rutu
rain
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stru
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ATIVOS
Custo Qualidade
PrazoConfiabilidadeFlexibilidadeAtendimento
© ELO Group todos os direitos reservados.32
ENTRADASsi
ste
mas
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em
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tura
ATIVOS
A Gestão por Processos aumenta o Valor dos Processosa partir de MELHORIAS e INOVAÇÕES no modo comoos ativos da organização são utilizados
SAÍDAS
Custo Qualidade
PrazoConfiabilidadeFlexibilidadeAtendimento
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Aumentando o valor de um processo
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 34
A Filosofia de Ganhos e Melhorias
Ganhos
IMelhoriasPessoas
Sistemas
Rotina
Regras e Políticas
Infraestrutura
Tempo de execução
Confiabilidade
Custos
Satisfação de Clientes Mitigação de
riscos
Controles
Interfaces
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Aumentando o valor de um processo
MELHORIAS
GANHOS
VALOR =GANHOS
INVESTIMENTOPARA
MELHORIA
CUSTOS EDESPESAS
COM MELHORIA+
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Exemplo
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Caso 3
Mas nem todo ganho trará valor financeiro direto para a empresa!
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Valor para empresa vs Valor para o cliente
CADEIA DE VALOR VALOR
CLIENTE
Pensar “de dentro para fora”
Pensar “de fora para dentro”
CO-CRIAÇÃO DE VALOR:O cliente participa ativamente da
criação de valor ao longo do processo
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Melhorando um processo com foco em agregar maior valor para o cliente
1. Search for
repairer
25 min.
2. Book repairs
5 min.
3. Drive to facil ity
25 min.
4. Queue & discuss problem
1. Answer call
2. Book repairs
3. Check in
4. Car to store
5. Fetch car
6. Diagnose problem
7. Estimate
8. Call customer
6. Authroize
= value = waste
Time:Value-creating time:Value/total time:
Consumer210 min.58 min.28%
Car Repair Process: First Visit
Customer
4. Car to store
Provide Loaner
Customer Service
Dept.
Repair
Shop
Garage
10 min. 10 min. 5 min.
5 min. 5 min.
10 min.
5 min. 5 min.
5 min.
Arrange for Loaner
5 min.
20 min 10 min.
5 min.Provider220 min.35 min.16%
5. Wait for loaner
Fonte: BPTrends Associates
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Exemplos do que pode ser valor parao cliente
Fonte: Parasuraman et al(1985)
Determinantes da qualidade
Confiabilidade
Presteza
Competência
Acessibilidade
Cortesia
Comunicação
Credibilidade
Segurança
Compreensão e Conhecimento do Cliente
Aspectos Tangíveis
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Valor para outros stakeholders
• Funcionários:– Ex: Melhores condições de trabalho, maior
qualidade de vida
• Gestores:– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão
• Parceiros e Fornecedores:– Ex: Menores custos de negociação e
contratação
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Estimando o valor a ser gerado
Business Case:
Uma ferramenta de apoio à tomada de decisão sobre
um investimento, podendoenvolver dimensões
qualitativas e quantitativasdos ganhos e custos
envolvidos.
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Ideia ou Necessidade Novo processo
implementado
Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando e apurando o valor a ser gerado
Na priorização do projeto (estimativa preliminar)
Ao término do Redesenho (estimativa refinada)
BC 1 BC 2
Ao término da implantação (apuração do
valor)
Após implantação
(confirmação do valor gerado)
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Agenda
47
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM
• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como
abordagem para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia-a-Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
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Como decidimos em quais projetos de processo investir?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 49
Como priorizamos projetos de processo HOJE
Priorização a partir das melhorias
possíveis, sem foco em ganhos
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Como DEVEMOS priorizar projetos de processo
Priorização a partir dos ganhos esperados, e
consequentemente das melhorias que os habilitam
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Onde realmente queremos chegar? GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo
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Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM
• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar?
• Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados?
• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados?
• Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos de geração de valor?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 53
Estruturando um portfólio de projetos de processo
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Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia-a-Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
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Execução dos Projetos de Melhoria e Inovação
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EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO
• Problemas complexos• Múltiplos atores envolvidos• Abordagem customizada• Custo e riscos significativos• Alto impacto e inovação
PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
PROJETOS PRIORIZADOS
Melhoria e Inovação
Organizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
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Gestão doDia-a-Dia
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PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
METASOPERACIONAIS
Melhoria Contínua
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
• Problemas pontuais• Poucos atores envolvidos• Abordagens simplificadas• Custo e riscos controlados• Baixo impacto
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO
• Problemas complexos• Múltiplos atores envolvidos• Abordagem customizada• Custo e riscos significativos• Alto impacto e inovação
Tempo
Performance
Melhoria e Inovação
Organizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
PROJETOS PRIORIZADOS
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Detalhando o conceito: Melhoria vsInovação
Tipo de Transformação Impacto da Mudança
Ação de Melhoria Contínua 10%
Projeto de MelhoriaOrganizacional
30%
Projeto de InovaçãoOrganizacional
100%
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Gestão do Portfólio de Melhoria e Inovação
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO
METASOPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS
NOVASDEMANDAS
Melhoria Contínua
Melhoria e Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIAIMPLANTADA
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Governança e Maturidade
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO
METASOPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS
NOVASDEMANDAS
Melhoria Contínua
Melhoria e Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIAIMPLANTADA
Governança&
Maturidade
Governança&
Maturidade
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“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
SIX SIGMA
LEAN
PROJECT MANAGEMENT
INNOVATION MANAGEMENT
CUSTEIOABC
RISK MANAGEMENT
SERVICE ENGINEERINGBPM
GESTÃO ESTRATÉGICACO-CRIAÇÃO
Como identificar na sua empresa boas práticas para promover a melhoria e inovação organizacional?
OCEANOAZUL
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
“Não crie uma dependência com uma únicaarma ou escola de artes marciais”
Miyamoto Musashi (宮本武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos maiores guerreiros de todos os tempos
SHU: APRENDER UMA TÉCNICA
HA: DESATAR
RI: TRANSCENDER
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Análise de Investimento
Risk Analsys
Kanban Dashboards
Roadmap
Bechmarking
Desenhe os seus próprios processos de Gestão por Processos !
Value StreamMap
CEP Analsys
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
GESTÃO DO DIA-A-DIA
ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
DMAIC
Governança&
Maturidade
Governança&
Maturidade
Stage Gate
BELTs
Performance Management
PDCA Análise de Investimento
Análise de RiscosMonitoração de Riscos
Gestão deProjetos
Kanban Dashboards
BSC_ Execução Da Estratégia
Gestão dePortfolio
Roadmap
Social Networks
Bechmarking
Lean
Kaizen
Em síntese...
A gestão por processos deve ser entendida como um processo...
... que agrega valor ao promover melhoria e inovação
organizacional de forma continuada
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 71
Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como
abordagem para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Integrando processos e tecnologia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
Case 1 – Redefinindo oMarketing de BPM
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Case 1 : Reposicionamento da MarcaGestão por Processos na Organização
• Diversas organizações
• Como definir (ou redefinir) a “marca” do Escritório de Processos (BPMO) ?
• Como empolgar os profissionais de uma organização com a marca BPM ?
• Como comunicar o que efetivamente é a gestão por processos ?
• O que efetivamente é a
gestão por processos ?
• Qual o legado que a gestão
por processos BPM está
deixando para sua organização?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 74
BPM Marketing
• ‘Parceiro Confiável’
– capaz de prover serviços básicos de BPM
– reativo (‘ambulância)
– foco: valores indiretos
– Ex: ajudar a consertar processos ruins
• ‘Parceiro Inspirador’
– capaz de estimular o negócio
– “nível de visão”
– Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas
• ‘Parceiro Guia’
– capaz de levar o negócio a novas aspirações
– Proativo
– estimulado por executivos sênior
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 75
BPM Marketing
começar a cobrar
SLA
acompanhar custos
estudos de caso
marketing de serviços
mensagens baseadas
em cenários
identificar clientes
método central –
entrega
descentralizada
empurre & puxe para
frente: parceiros
definir três produtos
mudar terminologia
“pré-embalar”
preçopreço praçapraça
produtoprodutopromoçãopromoção
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Canais de Comunicação
© ELO Group todos os direitos reservados.
Síntese !
Gerir por processos é mobilizar pessoas para aumentar o valor de seus processos através de melhorias e inovações
�MOBILIZAR: Criar UMA CULTURA DE INOVAÇÃO e criatividade que INSPIRE todo gestor a pensar em como aumentar o valor de seus processos a partir de um MELHOR USO DE SEUS ATIVOS!
�ORIENTAR PARA VISÃO DE VALOR : Dotar gestores de ferramentas para ENTENDER O QUE O CLIENTE VALORIZA e analisar oportunidades para entregar este valor
�MELHORIAS E INOVAÇÕES: Capacitar gestores para conduzir projetos de inovação e ciclos de melhoria continua que TRANSFORMEM IDEIAS EM NOVOS PROCESSOS com novos sistemas, competências, políticas, regras, controles, infra-estrutura, etc
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 78
Tornando a Gestão por Processo viva na organização ao final do projeto
Utilizando o Painel de Gestão a Vistapara a Gestão do Dia-a-Dia
Utilizando o Painel de Gestão a Vistapara a Gestão do Dia-a-Dia
• Reunião mensal de 30 minutos em pé de frente a uma parede com o painel de gestão a vista + indicadores impressos
• Aprendizado sobre a performance do processos e identificação de oportunidades de melhoria continua
Disseminando os Processos a partir de aulas deEducação a Distancia
Disseminando os Processos a partir de aulas deEducação a Distancia
• Construção de vídeo-aulas para cada processo em complemento aos manuais tradicionais
• Atenção às melhorias priorizadas, atividades críticas e erros ocorridos
• Multiplicação do entendimento sobre como o processo deveria funcionar
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 79
Seminário Anual de Melhoria e InovaçãoSeminário Anual de Melhoria e Inovação
• Meio dia de duração• Cada líder apresenta em 20
minutos os projetos realizados, sendo que o primeiro slide obrigatoriamente contem os resultados obtidos
• Convite a todos para pensar em como aumentar o valor de seus processos
Publicação de CasesPublicação de Cases
• Publicação dos resultados alcançados com BPM
• Foco em divulgar o nome dos profissionais que conduziram as ações de mudança e aumentaram o valor de seus processos
• Incentivo a participação em projetos futuros
Tornando a Gestão por Processo viva na organização ao final do projeto
Case 2 – Execução de Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 81
Case 2: Execução de Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização
• Manufatura
• Contexto: Momento de reestruturação da empresa e preparação para uma nova fase de diversificação e crescimento
• Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses?
• Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro?
• Como comunicar o valor gerado para a alta organização?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 82
Slide
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS
07 Constr uir VISÃO DE FUTURO
07 Constr uir VISÃO DE FUTURO
08 ENTENDER e MENSURAR Situação
Atual
08 ENTENDER e MENSURAR Situação
Atual
09 ANALISAR Pr ocessos e QUANTIFICAR Ganhos09 ANALISAR Pr ocessos e QUANTIFICAR Ganhos
10 REDESENHARpr ocesso e PREPARAR
Implantação
10 REDESENHARpr ocesso e PREPARAR
Implantação
11 IMPLEMENTAR Pr ocesso
e Realizar Oper ação Assistida
11 IMPLEMENTAR Pr ocesso
e Realizar Oper ação Assistida
GANHOSPOR QUE ?
PROCESSOSESCOPO !
MELHORIACOMO ?
Quais osganhos esperados ?
Quais problemas e oportunidades de melhorias ?
Como o processo funciona ?Qual a performanceatual ?
Qual o escopo do processo?
Como detalhar as melhorias? O que é prioritário?
Qual a performance esperada ?
O que restringe avisão de futuro ?
Como o processo poderia funcionar ?O que manter, melhorar ou inovar?
Como o processo irá funcionar ?
Mudar o processo !
Como implantar a melhoria?Quando implantar a melhoria?Quem implanta a melhoria ?
Implantar MelhoriasQuais ganhosEstão sendo obtidos?
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1MELHORIA 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3MELHORIA 4
FKAS HFJHAS FJHAS JHFAS HFAS Hx FAS FASFHS JDHFAS HFKJS AHFJAS HFHAS FAS FS AF
FKAS HFJHAS FJHAS JHFAS HFAS Hx FAS FASFHS JDHFAS HFKJS AHFJAS HFHAS FAS FS AF
FKAS HFJHAS FJHAS JHFAS HFAS Hx FAS FASFHS JDHFAS HFKJS AHFJAS HFHAS FAS FS AF
FKAS HFJHAS FJHAS JHFAS HFAS Hx FAS FASFHS JDHFAS HFKJS AHFJAS HFHAS FAS FS AF
MELHORIA 3 MELHORIA 4
“RASCUNHO”
MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 84
Definição dos ganhos esperados
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Abordagem genérica
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Escopo preenchido com as “macro etapas” do processo em questão
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Identificação de ganhos durante a construção da Visão de Futuro
Metas definidas na visão de futuro para o atingimento dos ganhos para o processo
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos Ideias priorizadas para o
ano corrente
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Plano de ação para implantação da melhoria
Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longo da execução das melhorias que estão no sprint
Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para resolução do problema identificado.
ATENDIMENTO AO CLIENTE
© ELO Group todos os direitos reservados.
Exemplo 1
Slide
© ELO Group todos os direitos reservados.
Exemplo 2
Slide
Case 3 – Integrando o processo de gestão por processos e
desenvolvimento de sistemas
© ELO Group todos os direitos reservados.
Promover melhorias e inovações que efetivamente criam valor não é simples...
Slide
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 97
Apresentação
• Organização PRIVADA
• Contexto: Equipe de Negócios e TI com diversos problemaspara entender onde uma começa e a outra acaba.Percepção forte de que os sistemas desenvolvidospoderiam ter maior qualidade
• Como criar um único processoque envolva ambas as partes?
• Onde acaba a participação donegócio e começa a de TI?
• Quais as entregas eresponsabilidades de cada um?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 98
Negócio não sabe o que quer? Negócio não consegue explicar o que quer? Tecnologia não consegue enteder o que negócio quer?
NEGÓCIO TECNOLOGIA
“O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu queria” “O cara de negócio todo dia pedia uma coisa diferente”
“Foram diversas reuniões e até agora nenhum resultado” “As reuniões são improdutivas quando não se sabe o
quer”
“Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião” “A falta de foco e objetividade durante as reuniões
tornam tudo mais lento”
“Eles deviam saber mais sobre o negócio” “Eles deviam saber mais sobre sistemas”
“Se eles entendessem o que eu falava...” “Se eles entendessem o que eu falava...’
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 99
Evidências de que Promover Melhorias e Inovações que criam valor não é simples
Excesso de demandas PARADAS em TI.
Toda demanda é qualificada como URGENTE e PRIORITÁRIA
TEMPO acima do esperado para desenvolvimento de sistemas
IDAS E VINDAS DE PRAZO E ESCOPO são a regra do projeto.
RETRABALHO devido a dificuldade no entendimento de REQUISITOS
QUALIDADE final do software abaixo do POTENCIAL das equipes
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 100
TEMOS QUE INTEGRAR
TECNOLOGIA E NEGÓCIO !
COMO INTEGRAR
TECNOLOGIA E NEGÓCIO ?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 101
A complexidade dos Modelos de Referência
BPM /CBOK
BSC
RUP /ITIL
PMBOK
SCRUM
QUALIDADE /LEAN SIX
SIGMA
CHANGE MANAGEMENT
BSC
PM
BO
KBPM/CBOK
QUALIDADESIX SIGMA
GESTÃO DA MUDAMÇA
RUB / ITIL(PARTE)
ÁGIL /SCRUM /KANBAN
SONHO ! REALIDADE !
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 102
1) Construir um um único método (descrito na forma de processo) que integre Negócio e Tecnologia
NEG
ÓCIO
TECN
OLO
GIA
GA
NH
OS
PR
OC
ES
SO
NOVAS IDEIAS IDEIAS APROVADAS IDEIAS EM IMPLEMENTAÇÃO CONCLUÍDO
Próximo Sprint
Construir Visão de Futuro
Entender e Mensurar
Situação Atual
Analisar processos e
estimar ganhos
Redesenhar processos e
preparar implantação
Desenvolver políticas,
Realizar treinamentos
Especificar melhorias de sistemas
Desenvolver Sistemas
Testar, Homologar e
Liberar
Acompanhar implementação
e operação assistida
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 103
Matriz de Responsabilidades
ClienteClienteProces
soProces
so
RR CC RR CC
CC RR RR
CC RR
Redesenhar processos e preparar implantação
Redesenhar processos e preparar implantação
Desenvolver políticas, normas e realizar treinamentos
Desenvolver políticas, normas e realizar treinamentos
Especificar melhorias de sistemasEspecificar melhorias de sistemas
Analisar processos e estimar ganhos
Analisar processos e estimar ganhos
Construir Visão de FuturoConstruir Visão de Futuro
Entender e Mensurar Situação Atual
Entender e Mensurar Situação Atual
Testar, Homologar e LiberarTestar, Homologar e Liberar
Desenvolver SistemasDesenvolver Sistemas
CC CC RR
CC CC RR CC
RR
CC CC CC
TITI
PP
CC
CB
OK
CB
OK
RU
PR
UP
SCR
UM
SCR
UM
BSC
BSC
SIX SIGM
ASIX SIG
MA
PMB
OK
PMB
OK
GESTÃ
O D
A M
UD
AN
ÇA
GESTÃ
O D
A M
UD
AN
ÇA
RHRH
Acompanhar implementação e operação assistida
Acompanhar implementação e operação assistida
CC RR RR CC
Executor
Executor
CC
CC
CC
RR
RRCC CC CC
RR
CC
CB
OK
CB
OK
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 104
ProcessosTI
Usuário
Planejamento
Cliente
Como podemos aumentar o valor dos processo?
O custo das melhorias é proporcional aos ganhos gerados?
Como podemos aumentar o valor dos processo?
O custo das melhorias é proporcional aos ganhos gerados?
Como o novo processo deve mudar para suportar a estratégia ?
Como desdobrar metas estratégicas em metas operacioanis?
Como o novo processo deve mudar para suportar a estratégia ?
Como desdobrar metas estratégicas em metas operacioanis?
Como isso irá impactar os sistemas já existentes?
Podemos adaptar o que já existe?
Como isso irá impactar os sistemas já existentes?
Podemos adaptar o que já existe?
O que está sendo pensado para reduzir o tempo de execução do processo? E para aumentar a qualidade?
O que está sendo pensado para reduzir o tempo de execução do processo? E para aumentar a qualidade?
Como o processo deveria funcionar ?
Como podemos fazer um melhor uso dos ativos publicos?
O que deve ser valorizado no processo?
Como o processo deveria funcionar ?
Como podemos fazer um melhor uso dos ativos publicos?
O que deve ser valorizado no processo?
2) Criar boas ideias a partir de uma visão de futuro que mobilize os diversos atores envolvidos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 105
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 106
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos Ideias priorizadas para o
ano corrente
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 107
3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações
Entender melhorias sob a ótica de processos
Entender melhorias sob a ótica de processos
• O impacto da melhoria em outros processos foi avaliado?
• A melhoria pode ser otimizada para maximizar os ganhos no processo como um todo?
• O impacto da melhoria em outros processos foi avaliado?
• A melhoria pode ser otimizada para maximizar os ganhos no processo como um todo?
Entender e lidar com os conflitos e trade-offs entre áreas
Entender e lidar com os conflitos e trade-offs entre áreas
• As divergência entre as áreas foi devidamente analisada ?
• Cenários distintos foram propostos para avaliar o custo benefício de cada opção?
• As divergência entre as áreas foi devidamente analisada ?
• Cenários distintos foram propostos para avaliar o custo benefício de cada opção?
“Um problema bem explicitado é um problema
meio solucionado”
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 108
Entender a viabilidade tecnológica
Entender a viabilidade tecnológica
• O esforço e viabilidade tecnológica da melhoria foi analisada?
• Outra melhoria poderia gerar o mesmo ganho com menor esforço de tecnologia?
• O esforço e viabilidade tecnológica da melhoria foi analisada?
• Outra melhoria poderia gerar o mesmo ganho com menor esforço de tecnologia?
Entender o que o cliente valoriza na processo
Entender o que o cliente valoriza na processo
• As expectativas do cliente do processos foram devidamente compreendidas?
• A melhoria cria valor para os clientes do processo?
• As expectativas do cliente do processos foram devidamente compreendidas?
• A melhoria cria valor para os clientes do processo?
“Na construção de uma melhoria, o cliente é o rei,
a dama e o valete”
“Em certos momentos, a construção mais corajosa é a que reconstrói”
3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 109
Entender os custos e ganhosenvolvidos
Entender os custos e ganhosenvolvidos
• O esforço financeiro e cultural para implantar a melhoria foi estimado?
• Os ganhos financeiros e não financeiros foram estimados?
• O esforço financeiro e cultural para implantar a melhoria foi estimado?
• Os ganhos financeiros e não financeiros foram estimados?
Descrever a melhoria com clareza
Descrever a melhoria com clareza
• A melhora está descrita com nível de detalhe suficiente para evitar ambiguidades de entendimento?
• A melhoria está descrita de facilitando a criação de casos de uso?
• A melhora está descrita com nível de detalhe suficiente para evitar ambiguidades de entendimento?
• A melhoria está descrita de facilitando a criação de casos de uso?
“Não existe maior impedimento ao avanço do
conhecimento do que a ambiguidade das palavras”“Mensurar é reduzir a incerteza em uma tomada
De decisão”
3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 110
Controle Manual de Vencimento de Pagamento
Controle Manual de Vencimento de Pagamento
Verificação Automática da Validação do VencimentoVerificação Automática da Validação do Vencimento
Há um número enorme de multas por atraso nopagamentos de boletos de fornecedores. Ofuncionário responsável pela atividade estásobrecarregado e permanentemente não realiza ospagamentos na data de vencimento. Em casosextremos além da multa o fornecedor cancelou aentrega até a regularização das contas. Esse fatoalém de prejudicar financeiramente, tambémacarreta em prejuízos a imagem da empresa juntoaos fornecedores, afetando até negociaçõesfuturas.
1. O usuário cadastra a data de vencimento dasnotas fiscais
2. O sistema diariamente verifica as notas fiscaisque vão vencer nos próximos cinco dias,disparando alertas para os gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar pararealizar pagamento da nota fiscal
4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal5. O sistema da baixa da nota fiscal e envia um
email informando o fornecedor sobre opagamento
3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Plano de ação para implantação da melhoria
Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longo da execução das melhorias que estão no sprint
Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para resolução do problema identificado.
ATENDIMENTO AO CLIENTE
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 114
4) Negócio ���� Detalhar as melhorias de tecnologia ao longo do resenho dos processos facilitando seu entendimento
� Quais informações sãonecessárias ao usuário eprocesso e estão faltando ?
� Algum campo do formulárioestá faltando ?
� Foram identificadas todas asações automáticas que osistema deve realizar ?
� As tarefas que o usuário deveexecutar no sistema foramidentificadas?
Para preenchimento tenha em mãos a sua carteira de trabalho, RG, CPF e comprovante de residência
Cancelar Enviar
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 115
Verificação Automática da Validação do VencimentoVerificação Automática da Validação do Vencimento
Verificação Automática da Validação do Vencimento
Verificação Automática da Validação do Vencimento
1. O usuário cadastra a data devencimento das notas fiscais
2. O sistema diariamente verifica asnotas fiscais que vão vencer nospróximos cinco dias, disparandoalertas para os gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se prepararpara realizar pagamento da nota fiscal
4. O gestor realiza pagamento da notafiscal
5. O sistema da baixa da nota fiscal eenvia um email informando ofornecedor sobre o pagamento
1. O usuário cadastra a data de vencimento dasnotas fiscais no formato dd/mm/aaaa
2. O sistema diariamente verifica as notas fiscaisque vão vencer nos próximos cinco dias,disparando alertas (email e sms) para osgestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar pararealizar pagamento da nota fiscal, informandoo valor, conta bancária e descrição dos itens aserem pagos
4. O gestor realiza pagamento da nota fiscalselecionando de uma lista a nota fiscal eclicando no botão autorizar. É solicitado que ogestor assine digitalmente o pagamento
5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena ocomprovante no banco de dados e envia umemail informando o fornecedor sobre opagamento
Exemplo
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 116
Verificação Automática da Validação do Vencimento
Verificação Automática da Validação do Vencimento
1. O usuário cadastra a data de vencimento dasnotas fiscais no formato dd/mm/aaaa
2. O sistema diariamente verifica as notas fiscaisque vão vencer nos próximos cinco dias,disparando alertas (email e sms) para osgestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar pararealizar pagamento da nota fiscal, informandoo valor, conta bancária e descrição dos itens aserem pagos
4. O gestor realiza pagamento da nota fiscalselecionando de uma lista a nota fiscal eclicando no botão autorizar. É solicitado que ogestor assine digitalmente o pagamento
5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena ocomprovante no banco de dados e envia umemail informando o fornecedor sobre opagamento
Manter Notas Manter Notas Fiscais
Gerar Alertas
Cadastrar Pagamento
Enviar Notificação
Usuário
5) Tecnologia ���� Transformar melhorias em cases de uso, complementando o escopo da ideia inicialmente proposta
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 117
Verificação Automática da Validação do Vencimento
Verificação Automática da Validação do Vencimento
1. O usuário cadastra a data de vencimento dasnotas fiscais no formato dd/mm/aaaa
2. O sistema diariamente verifica as notas fiscaisque vão vencer nos próximos cinco dias,disparando alertas (email e sms) para osgestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar pararealizar pagamento da nota fiscal, informandoo valor, conta bancária e descrição dos itens aserem pagos
4. O gestor realiza pagamento da nota fiscalselecionando de uma lista a nota fiscal eclicando no botão autorizar. É solicitado que ogestor assine digitalmente o pagamento
5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena ocomprovante no banco de dados e envia umemail informando o fornecedor sobre opagamento
Manter Notas Manter Notas Fiscais
Usuário
3.2.2 – Casos de Uso3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais3.2.2.1.1 – Pré Condições
1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um único fornecedor
3.2.2.1.2 – Fluxo Principal
1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais2. O usuário seleciona a Nota Fiscal3. O usuário preenche a data de vencimento4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar Vencimentos
3.2.2.1.3 – SubFluxos
5) Tecnologia ���� Transformar melhorias em cases de uso, complementando o escopo da ideia inicialmente proposta
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 118
Relembrando a diferença entre desenvolvimento TRADICIONAL X BPMS
Desenvolvimento TRADICIONAL
BPMS
Casos de Uso
Diagrama deClasses
Modelo EntidadeRelacionamento
Diagrama deAtividades
Programação...
Modela
Automatiza
Executa
Monitora
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Case 4 – Integrando aa Gestão por Processos e a
Gestão de Projetos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 120
“Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais
simples do que o possível”
“Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais
simples do que o possível”
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 121
1) Migração de Escritório de Processos reativo para Escritório de Processos pró-ativos
• Empresa de energia
• Contexto: Gestão por processos é muitas vezes demandada para apoiar operacionalmente em mudanças de pequeno impacto. Mudanças de grande impacto acabam não saindo do papel !
• Como motivar e mobilizar pessoas para conceber idéias de inovações e melhorias :
• Como criar uma estratégia para gerar valor com BPM?
• Quais os resultados esperados para a gestão por processos ao final de 2011?
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA
1. O que muda naCadeia de Valor comA nova estratégia ?
2. Quais os projetosde processos
necessários para
suportar estratégia ?
P1 P2 P3 P4
3. Qual meta/SLAde indicadores dosProcessos deve ser
Pactuada ?
4. Qual a sua Satisfaçãocom os processos queexecuta e que faz interface ?
5. Quais os projetosde processos necessários para
suportar a operação?
P5 P6 P7 P8
6. Quais planosde ação podemser realizados
Diretamente?
P1 P2 P3 P4
P5 P6 P8
7. Quais osProjetos deProcessos
Prioritários ?
PORTFÓLIODE PROJETOSDE PROCESSOS
P7P1 P2
P7
P5
8. Qual ocronograma, EAPAtores envolvidos,
produtos esperadose riscos do projeto
De processos ?
P7
PLANEJAMENTODE PROJETO DEPROCESSOS
PORTFÓLIODE PROJETOSDE PROCESSOS
9. Como estáa execução física e financeira de cada
projeto? E doPortfólio ?
P7
P1
P2P5
10. Quais asAtividadesRealizadas ?
11. Quais osResultados obtidas ?
12. Comocomunicá-los para a organização ?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 123
2) Expandindo o Escritório de Processos para um Escritório de Gestão
• Organização pública, serviços e instituição financeira
• Contexto: Mais um escritório de gestão? Múltiplos comitês e abordagens de gestão dificultando que organização entenda o que está sendo feito. Risco do mesmo plano de ação estar sendo cobrado por diversas áreas.
• Como simplificar o processo de gestão da organização e aumentar a sinergia entre projetos, processos e estratégia?
• Como criar uma visão de Portfólio que apoie na coordenação de atividade entre as múltiplas áreas de gestão ?
• Como integrar os processos de inovação de produtos e inovação organizacional ?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 124
Áreas envolvidas
124
Gestão estratégica
Definir claramente qual o resultado esperado!Quais são as prioridades de mudanças?
Gestão de Projetos
Construir uma visão do todo para suportar uma priorização conscienteO que pode ser mudado? O que deve ser mudado?
Gestão de Processos
Apoiar e motivar a criação de boas idéias de mudançasComo criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado?
Gestão de TI (desenvolvimento
)
Otimizar o alocação dos recursos de TIComo criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado?
Gestão de Indicadores
Tangibilizar o valor das mudança, mobilizando os envolvidosQual o melhor indicador para priorizar e monitorar as mudanças ?
Gestão de Riscos
Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Como mitigar os riscos envolvidos na mudança
Auditoria Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Como mitigar os riscos envolvidos na mudança
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 125
Regulação
Gestão do Portfólio
125
Metas
TRANSFORMAÇAO
Infra-estrutura
Concepção Avaliação Planejamento
Cate
go
riza
ção
Priorização
GESTÃO DO DIA-A-DIAEXECUÇÃO DOS PROJETOS DE
PROCESSOS
Auto
rização
Planos de ação
Cla
ssific
ação
das id
éia
s
ESTRATÉGIA
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 126
GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DOS PROJETOS
Carteira 1: Estratégia (Área Estratégia)
Carteira 2: Regulatório (Área de auditoria)
Carteira 3: Modernização (Processos e TI)
Carteira 4: Funcionais•Não compromete recursos
•de outras áreas
Cenário B - O que estamos mudando ?
Em alguns meses quantos sistemas as unidades deverão entrar para dar report em seus planos de ação?
PORTFÓLIO INTEGRADO
Projetos Estratégicos
Projetos Regulatórios
Projetos de BPM e TI
Projetos Funcionais
Demandas da diretoria
Demandas de compliance
Demandas de BPM e TI
Planos de Ação (informais)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 127
3) Integração entre gestão por processos e gestão da inovação
• Contexto: Empresa prestadora de serviços de TI.
• Iniciativas de processos fortemente atreladas AO DESENVOLVIMENTOS DE NOVOS PRODUTOS.
• Desdobramento da Estratégia existe para necessidades de produtos, e estas direcionam as necessidades de aprimoramento de processos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 128
Framework aplicado ao caso
Gestão do dia-a-diaProjetos de
Desenvolvimento de Produtos
Estratégia de Inovação e Melhorias
Projetos de Melhorias de
Processos
Melhoria Contínua
Desenvolvimento de novos produtos
Melhoria de Processos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 129
FrameworkDesenvolvimento de Produtos – Stage Gates
12
3
4 5 6
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Case 5 – Ativando uma governança de BPM com foco nos lideres de
melhoria e inovação
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 131
Dificuldades com aestrutura de governança ?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 132
Apresentação
• Diversas organizações
• Dificuldade de construir a identidade e implantar cada papel da gestão por processos
• Definir o que muda na governança de processos com a aplicação da gestão por processos focada na melhoria e inovação organizacional
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 133
Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação
Patrocinador/Donodo Processo (nível 1)
Gestor do Processo (demais níveis)
Líderes de Melhoria e Inovação
Executores do Processo (atividades)
Escritório de Processos
Líderes são treinados e suportados pelo
Escritório de Processos
Líderes conduzem transformações junto aos
Executores, sob orientação do Gestor do Processo
Líderes são avaliados por sua capacidade de promover melhorias e
inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico
Comitê de Gestão por Processos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 134
Unidade de Processos!
• Promover a Mudança de Paradigma: Foco em transformar a organização e quantificar o valor gerado
• Amadurecimento do Método de Trabalho. Desenhar e Otimizar Processos de Gestão por Processos
• Capacitação em Transformar (ao invés de Modelar). Investir em técnicas: de Análise, Mensuração, Quantificação de Ganhos e Mudança de Comportamento
Escritório de Processos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 135
Modelo genérico
• Não criar papéis que não podem ser implantados.
– Um nome escrito em um slide não configura a implantação da governança de processos
• Pontos de reflexão:– Qual a diferença entre: diretor responsável pelo
processo x dono do processo “FUNCIONAL” ?
– Qual a diferença entre: diretor responsável pelo processo x dono do processo “PROCESSUAL” ?
– Qual a diferença entre: gerente responsável pelo processo x gestor do processo ?
• Um processo pode ter mais que um dono?– “Cachorro com dois donos morre de fome”
– “Vocês me dão a responsabilidade mas não a autoridade” x boicote do “2º Dono” ao Processos
Patrocinador/Donodo Processo (nível 1)
Gestor do Processo (demais níveis)
Executores do Processo (atividades)
Comitê de Gestão por Processos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 136
“Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e QUALIFICADOS
Líderes de Melhoria e Inovação
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 137
Processo
Líder de Melhoria e Inovação
PresidênciaPresidência
Diretoria IDiretoria I Diretoria IIDiretoria II Diretoria IIIDiretoria III
GerenciaGerencia GerênciaGerência
GerênciaGerência GerênciaGerência
GerênciaGerência GerênciaGerência
GerênciaGerência
GerênciaGerência
GerênciaGerência
Executa projeto de melhoria (Processo de Melhoria e
Inovação)
Atua nas atribuições cotidianas de sua área
(Atuação Funcional)
Atua nas atribuições cotidianas de sua área
(Atuação Funcional)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 138
Visão Geral
• PERFIL
– Profissional presente na unidade de negócio !
– Foco em promover mudanças e melhorias
– Liderança e mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias
– Atuação parcial conforme oportunidades de para aumentar o valor dos processos da organização
• ATRIBUIÇÃO: Realização de projetos de Melhoria e Inovação
– Diagnóstico e priorização de oportunidades de melhorias,
– Análise do valor dos processos da organização
– Modelagem e padronização de processos
– Definição e acompanhamento de indicadores
– Definição de requisitos de tecnologia e capacitação
– Acompanhamento da implantação do novo processo
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 139
Ciclo de Vida do Líder de Melhoria e Inovação
Prospecta melhorias e inovações
em sua unidade funcional
Participa, sob convite, do
processo seletivo para
Líder de melhoria e inovação
Participa do curso de
formação de Líderes de melhoria e inovação
Executa projetos de melhoria e inovação
com coaching do
Escritório
Lidera projetos de melhoria e inovação
Retorna à Unidade
Organizacional como Gestor
PROSPECÇÃOPROSPECÇÃO SELEÇÃOSELEÇÃO FORMAÇÃOFORMAÇÃOPILOTO DE
MELHORIA EINOVAÇÃO
PILOTO DEMELHORIA EINOVAÇÃO
MELHORIA E INOVAÇÃO
MELHORIA E INOVAÇÃO GESTÃOGESTÃO
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 140
Mensagens finais
� Defina o escopo e modelo de atuação. Os Líderes
tipicamente são poucos e qualificados.
� Convença CADA tomador de decisão da importância
de se ter um profissional EXPERT em promover
melhoria e inovação baseado em resultados
comprovados.
� Crie um PROGRAMA DE FORMAÇÃO que atraia
grandes TALENTOS.
� Faça deste papel uma oportunidade de capacitação
e crescimento profissional
140
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
André [email protected]
Pedro [email protected]
www.elogroup.com.br