Social kapital og produktivitet
Kasper Edwards
http://www.man.dtu.dk/Om-instituttet/Medarbejdere/Person?id=5852&cpid=8665&tab=2&qt=dtupublicationquery
Social kapital og produktivitet
Finansforbundet 1. oktober 2013
Seniorforsker, Kasper Edwards, DTU
Lektor Niels Møller, DTU
Professor Jan Moutitzen, CBS
Tage Søndergaard Kristensen, TaskConsult
Seniorforsker Jan Hyld Pejtersen, NFA
Seniorforsker Hermann Burr, BAuA, Berlin
3 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Hypotese
• Godt psykisk arbejdsmiljø leder til høj produktivitet
4 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Hvad har vi gjort?
• Vi har undersøgt Nykredit
• Fokuseret på kundecentrene
• Data i 2005/07/10
– Måling af psykisk arbejdsmiljø
– Data på produktivitet
• Regnet på en masse statistik
5 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Kvalitativ metode
• Ekstrem case
– 12 ekstreme centre
• Kriterier for valg af centre
– Psykisk arbejdsmiljø: Ledelseskvalitet
– KPI’er, performancemål: Aktivitet/løn
– Største ændringer mellem 05-07
Psykisk arbejdsmiljø
KPI’er
Be
dre
Bedre
Væ
rre
Værre
6 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Arbejdsmiljø
• Skelner mellem
– Fysisk arbejdsmiljø
– Psykosocialt arbejdsmiljø
• Fysisk arbejdsmiljø
– Røg, støj og møg
– Fysiske belastninger
– Arbejdsintensivering
– Nedslidning
• Psykosocialt arbejdsmiljø
– Sociale relationer
– Psykisk velbefindende
– Medarbejdernes trivsel
– Stress
7 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Det gode arbejde
• De seks guldkorn (jobfaktorer):
– Indflydelse
– Social støtte
– Anerkendelse og belønning
– Mening i arbejdet
– Forudsigelighed
– Krav
• De tre diamanter (arbejdspladsen)
Social kapital
– Tillid
– Retfærdighed
– Samarbejde
8 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Det gode arbejde
• Kan designes (let at ændre)
– Ændre organisering
– Ændre layout
• Indflydelse
– Handlekompetence og ansvarlighed
– Magtesløshed og hjælpeløshed
• Social støtte
– Social forankring og integration
– Ensomhed og Isolation
• Anerkendelse og belønning
– Ikke penge og bonus
– Personlig værdi
– Frustration
9 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Det gode arbejde
• Mening i arbejdet
– Følelse af mening og sammenhæng
– Fremmedgørelse og normløshed
• Forudsigelighed
– Tryghed og sikkerhed
– Usikkerhed og uvished
• Krav
– Tilpas: Trivsel og personlig vækst og udvikling
– For høje: Stress
– For lave: Apati og kedsomhed
Kilde: Sørensen et al. 2008, ” Arbejdets kerne – om at arbejde med psykisk arbejde i praksis”, Frydenlund
10 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Social kapital - De tre diamanter
• De tre diamanter / Social kapital
– Tillid
– Retfærdighed
– Samarbejdsevne
• Egenskaber ved arbejdspladsen og det sociale system
– Kultur
– Værdier
– Ledelsesform
– Ledelsesstyringssystem
• Formes på mange niveauer
– Koncern/kommune/institution
– Afdeling
– Team
11 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Social kapital
• Høj social kapital i en organisation medfører autonom koordination og at medarbejdere støtter hinanden.
• Eksempel: Der er travlt i modtagelsen og alle er optaget. Telefonen ringer og ingen kan tage den. En sygeplejeske kommer forbi og svarer opkaldet. Et nik signalerer hvem der skal klare det videre arbejde.
11
12 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Social kapital kommer ikke af fri leg
• Social kapital er ikke blød-rundkreds-ledelse
• Det kræver normer, struktur og fælles målsætning for at opbygge social kapital
• Ellers udvikler der sig en simpel magtkultur
12
13 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Social kapital flyder fra lederen
• Dvs. hvis det skal ændres, er det lederen som skal ændre det
• To dimensioner
– Det sociale system
• Tillid
• Retfærdighed
• Samarbejde
– Ledelsesformen
14 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Tillid
• Lodret tillid
– Man stoler på leder
– Leder stoler på de ansatte
• Vandret tillid
– De ansatte stoler på hinanden
15 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
y = 0,9956x - 0,1398
R² = 0,6317
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00
Lod
ret
tillid
Ledelse
Ledelse og lodret tillid
16 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
God ledelse skaber tillid mellem ansatte
y = 0,8169x + 15,888
R² = 0,5191
50,00
55,00
60,00
65,00
70,00
75,00
80,00
85,00
90,00
50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00 85,00 90,00
Tillid
mellem
an
satt
e
Lederskab
Lederskab og tillid mellem ansatte
17 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Retfærdighed
• Det interpersonelle forhold mellem leder og medarbejder
• Oplevet retfærdighed
– Fordelingsmæssig retfærdighed
– Processuel retfærdighed
– Forståelse for medarbejderen
– Informativ retfærdighed
• Uretfærdighed
– Støj
– Negativ adfærd
18 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Oplevet uretfærdighed medfører negativ adfærd
3
3,5
4
4,5
5
Lav sensitivitet / Lav
validitet
Lav sensitivitet / Høj
validitet
Høj sensitivitet / Lav
validitet
Høj sensitivitet / Høj
validitet
Underbetalt
Aftalt betaling
Mængde stjålet
19 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Lønnedgang medfører øget sving men ærlig, sensitiv kommunikation virker mindskende
• Løn ned 15% =>svind op 250%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Før Under Efter
Kontrol - ingen lønnedgang
Tilstrækkelig forklaring
Utilstrækkelig forklaring
Gns.
Pro
cent
svin
d
Tid relativ til lønnedgang
20 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Ledelseskvalitet og retfærdighed
Sammenhæng mellem ledelseskvalitet og retfærdighed. Kilde: Olesen et al. 2008, ” Virksomhedens sociale kapital – Hvidbog”, Arbejdsiljørådet og NFA.
21 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Samarbejde
• Ledelsen strukturerer arbejdet
• Ledelsen bestemmer hvordan arbejdet skal udføres
• Dermed er ledelsen også definerende for samarbejdet
• Påvirker hvordan relationerne skal være i samarbejdet
22 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
y = 0,9442x + 1,4682
R² = 0,7045
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00
Socia
l kap
ital
Ledelse
Ledelse og social kapital
23 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Høj social kapital er associeret med
• Mindre sygefravær
• Mindre medarbejderomsætning
• Højere produktivitet
• Større arbejdsglæde
• Højere kvalitet
24 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
A Great place to Work: personaleomsætning
Kilde: Kristensen, 2010, ”Trivsel og produktivitet – to side af samme sag”, HK/DANMARK
25 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Ledelse med social kapital
• Nærmeste leder er afgørende - Ledelse skaber social kapital
• Strukturerende for arbejde og samarbejde
– Hvordan, Hvem
– Hvor meget, Kontrol
• Sætte de sociale rammer
– Retfærdighed
• Hvad er tilladeligt
• Hvornår griber man ind
– Tillid
• Opfølgning
• Stole på at ledelse og kollegaer agerer
– Støttende og omsorgsfuld
26 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Case: Dårlig social kapital i banken
• 13 fuldtidsmedarbejdere
• chef + souschef
– Fagligt dygtige og fokuserede
• Blandet aldersgruppe, chef sidst i 50’erne, yngre souschef
• Fuld pakke af bankprodukter
• Organisation
– Individuelt arbejde og individuel bonus
– Flekstid og mulighed for at arbejde efter behov (også weekend)
– Fokus på salgsmål
• Rangliste placering i 2005: ca. nr 19 ud af 50
27 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Case: Dårlig social kapital i banken
0
10
20
30
40
50
60
70
Ledelseskvalitet Jobtilfredshed Stress Social støtte fra chef
DK
2005
28 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Case: Dårlig social kapital i banken
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Mar Jun Sep Dec Koncern
Medarbejermålinger i 2005
Forståelse
Samarbejde
Engagement
Ledelse
29 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Case: Dårlig social kapital i banken
• Erkendelse hos chefen: Dette kan ikke være min arv
• Chef og souschef var samme type
• Souschef skiftes til en omsorgstype
• Alle drager på teambuildingweekend
• Arbejdet organiseres om
– Teamwork
– Overarbejde kun i fællesskab
– Lege og spil til at motivere arbejdet
30 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Case: Dårlig social kapital i banken
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Ledelseskvalitet Jobtilfredshed Stress Social støtte fra chef
2005
2007
31 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Case: Dårlig social kapital i banken
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Mar Jun Sep Dec Koncern
Medarbejdermåling i 2007
Forståelse
Samarbejde
Engagement
Ledelse
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Mar Jun Sep Dec Koncern
Medarbejermålinger i 2005
Forståelse
Samarbejde
Engagement
Ledelse
32 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Diskussion 1 – det gode arbejde
• Giv eksempler fra jeres arbejde på de seks guldkorn og de tre diamanter?
– Hvordan bruges de i det daglige arbejde?
– Kan de bruges mere? – Hvordan?
De seks guldkorn (jobfaktorer):
• Indflydelse
• Social støtte
• Anerkendelse og belønning
• Mening i arbejdet
• Forudsigelighed
• Krav
De tre diamanter (arbejdspladsen)
Social kapital
• Tillid
• Retfærdighed
• Samarbejde
33 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Arbejdsprocesser og social kapital
• Hvad er kerneopgaven?
• Er der enighed om kerneopgaven?
34 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Kerneopgave: Behandling af patient
• Idealet
– Hurtig diagnostik
– Hurtig behandling
– Et hurtigt nemt patientforløb
35 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
36 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
37 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
38 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Forskellige opfattelser af kerneopgaven
39 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Ledelsesstyringssystemer
• Generelt
– Det vi måler
– Det vi styrer efter
– Den ønskede ledelsesmæssige adfærd
• Konkret
– Balanced scorecard
– KPI og bonus
– Opfølgning på mål
• Ros og sanktioner
40 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
KPI’er og bonus
• Key performance indicators
– De få nøgletal
– Udtryk for direktionens opfattelse af de mekanismer som leder til god performance
• Leading eller lagging
– Leading: Vi måler før det sker
– Lagging: Vi gør resultatet op når det er sket
• Kobles til bonussystemet
– Pres mod at benytte lagging indikatorer og udbetale bonus herefter
• KPI’er og bonus er stærkt adfærdsregulerende
– Du får hvad du måler, men vil du ha det du får?
41 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Ledelsessystemet, bonus og KPI’er
• Koncernen har i projektperioden implementeret et balanced scorecard
– Der måles løbende på medarbejdertilfredshed og salgstal
– Mao. Der styres efter en række key performance indikatorer (KPI’er)
• KPI’erne er koblet til bonus
• KPI’erne viser hvordan alle centre er rangeret i forhold til hinanden
• KPI’erne har udviklet sig løbende
– 2005: Fokus på styksalg
– 2006 - 2009: Fokus på salg af enkeltprodukter og stigende fokus på rentabilitet
– 2010 og frem: Primært fokus på rentabilitet
42 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Social kapital, trivsel og god ledelse – Det kan godt betale sig
43 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Udviklingen har betydning for arbejdsmiljøet
Under 5 point er ikke signifikant, men dog en indikation
44 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Negativ udvikling kan være konsekvens af faldende medarbejderomsætning
0
20
40
60
80
100
120
2005 2006 2007 2008 2009 2010*
45 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Ledelsessystemet udleves forskelligt
• Det samme system har vidt forskellige udtryk
• Følger systemet
– KPI’er benyttes til punkt og prikke
– Fokus på output: alle mål skal opfyldes
– Manglende opfyldelse medfører ”en opfølgende samtale”
– Resultat: medarbejderne bliver usikre på deres evner
– Korrigerende handling på baggrund af historie
• Fokus på medarbejderne
– Skærmer medarbejderne mod styringssystemet
– Lav medarbejderomsætning
– Fokus på indsats: Hvad gør du for at opnå dine mål
– Filosofi: Den rette indsats/proces fører automatisk til gode resultater
– Medarbejder som dykker i performance støttes – Leder: ”Jeg ved ikke hvem der performer godt i fremtiden”
46 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Model for psykosocialt arbejdsmiljø
Indsats Output
Krav
Mål
Styring Ledelse
Processer
47 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Konklusion
• Psykosocialt arbejdsmiljø og rentabilitet hænger sammen
– Men, vi kan statistisk ikke sige noget om retningen på korrelationen
– Kvalitativt: Ledelse -> trivsel/arbejdsmiljø -> produktivitet
• Dårlig psykosocialt arbejdsmiljø og ledelse kan forbedres
• Ledelsessystemer, bonus og KPI’er er stærke redskaber
– Ensretning og industrialisering af arbejdet
– Fjerner effekten af psykosocialt arbejdsmiljø
– Generel tilbagegang i psykisk arbejdsmiljø (2007-2009)
• Ledelse har betydning – ændring i ledelse -> ændring i rentabilitet
– De bedste ledere veksler mellem indsats og output
48 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Diskussion 2
• Hvilke egenskaber efterspørger vi fra nærmeste leder?
– Hvordan skal det konkret gøres?
– Kræver det nye strukturer for at understøtte disse egenskaber?
– Stiller det særlige krav til os?
49 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
50 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
• COPSOQ skala for ledelseskvalitet:
• I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste ledelse på din arbejdsplads –
– sørger for, at den enkelte medarbejder har gode udviklingsmuligheder?
– prioriterer trivslen på arbejdspladsen højt?
– er god til at planlægge arbejdet?
– er god til at løse konflikter?
• skala for stress:
– Hvor tit har du haft problemer med at slappe af?
– Hvor tit har du været irritabel?
– Hvor tit har du været anspændt?
– Hvor tit har du været stresset?
51 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
• skala for tilfredshed med arbejdet:
• angående dit arbejde i almindelighed. Hvor tilfreds er du med –
– dine fremtidsudsigter i arbejdet?
– arbejdsmiljøet?
– måden, dine evner bruges på?
– dit job som helhed, alt taget i betragtning?
• skala for social støtte fra ledelsen:
– Hvor ofte er din nærmeste overordnede villig til at lytte til dine problemer med arbejdet?
– Hvor ofte får du hjælp og støtte fra din nærmeste overordnede?
– Hvor ofte taler din nærmeste overordnede med dig om, hvor godt du udfører dit arbejde?