Download - 29004391 Teoria Da Contingencia
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A TEORIA DA CONTINGNCIA
A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas
organizaes ou na teoria administrativa. Existe uma relao funcional entre as
condies do ambiente e as tcnicas administrativas necessrias para o alcance
eficaz dos objetivos da organizao. Tudo relativo. Tudo depende. Dentro de uma
relao funcional no h uma causalidade direta entre as variveis independentes
(variveis ambientais) e dependentes (tcnicas administrativas). Essa relao
funcional do tipo se ento. O reconhecimento, diagnstico e adaptao
situao so fundamentais para a abordagem contingencial. Contudo, as relaes
funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas precisam ser
constantemente identificadas e ajustadas.
Origens da Teoria da Contingncia
A Teoria da Contingncia tambm designada Escola Ambiental e surgiu a
partir dos resultados de vrias pesquisas. As pesquisas, cada qual isoladamente,
pretendiam confirmar se as organizaes mais eficazes seguiam os pressupostos da
Teoria Clssica, como diviso do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de
autoridade etc. Os resultados conduziram a uma nova concepo de organizao.
Essas pesquisas verificaram que as condies sob a quais as empresas trabalham
so ditadas de fora delas, isto , do seu ambiente externo. As contingncias
externas oferecem oportunidades e imperativos ou restries e ameaas que
influenciam a estrutura organizacional e os processos internos das empresas. Por
isso, no h um nico e melhor jeito (the Best Way) de organizar. Tudo depende.
Aes
administrativas
Caractersticas
situacionais
Resultados
organizacionais
Resulta das Para obter
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1. Pesquisa de Chandler Sobre Estratgia e Estrutura
Chandler realizou uma investigao histrica com quatro grandes empresas
americanas a DuPont, a General Motors, a Standard Oil Co. (New Jersey) e a
Sears Roebuck E Co. Relacionou as mudanas estruturais com a estratgia de
negcios, demonstrando como a sua estrutura foi sendo continuamente adaptada e
ajustada sua estratgia mercadolgica. A estrutura organizacional corresponde
forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a
estratgia corresponde ao plano global de alocao de recursos para atender s
demandas do ambiente. A alterao ambiental o fator principal da alterao da
estrutura. Ou seja, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas
estratgias e as novas estratgias exigem diferentes estruturas organizacionais.
Uma coisa conduz outra.
2. Pesquisa de Emery e Trist sobre os Contextos Ambientais
Para se compreender o comportamento da organizao importante
considerar tambm seu relacionamento com o ambiente. A tarefa primria da
administrao de uma organizao como um todo relacionar o sistema total com o
seu ambiente externo e no apenas a regulao interna entre si.
Emery e Trist procuraram identificar o processo e as reaes que ocorrem no
ambiente como um todo, no intuito de classificar a natureza do ambiente que
circunda a organizao e as conseqncias da natureza ambiental sobre a estrutura
da organizao. Para eles, existem quatro tipos de contexto ambiental e, para cada
tipo, desenvolve-se um tipo de organizao mais adequado.
Os quatro tipos de contexto ambiental e suas caractersticas:
a) Ambiente tipo 1 concorrncia pura: meio plcido e randmico
o meio ambiente mais simples e tranqilo. Corresponde ao mercado
clssico dos economistas, no qual organizaes puramente competitivas vendem
produtos homogneos. Suas atividades crescem de maneira isolada da
causalidade ambiental.
b) Ambiente tipo 2 concorrncia monopolstica: meio plcido e segmentado
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Corresponde ao modelo da competio imperfeita dos economistas, no qual
os produtos e servios oferecidos pelas organizaes concorrentes so
diferenciados. As empresas que dominam a tecnologia de um determinado
produto ou regio so representativas desse meio ambiente e a velocidade de
resposta a cada varincia ambiental, que ainda pequena, torna-se vital para a
organizao. Toda organizao pode ter algum controle sobre o mercado, mas
no pode afetar as outras organizaes.
c) Ambiente tipo 3 Oligoplio: ambiente perturbado e reativo
Corresponde ao mercado oligoplio dos economistas, cuja caracterstica
primria o fato de que, como so poucas as organizaes, as atividades de uma
organizao causam repercusses adversas sobre as demais. Neste ambiente
desenvolvem-se organizaes do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das
mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado. As chances de cada
organizao so aumentadas na medida do seu conhecimento a respeito do meio
ambiente e da velocidade de suas aes seqenciais. Como resultante, surgem
as rivalidades, tornando necessrio o conhecimento das reaes dos rivais. As
polticas internas tornam-se importantes somente como guias para as decises
locais.
d) Ambiente tipo 4 Monoplio: meio de campos turbulentos
Esse ambiente caracteriza-se pela complexidade, turbulncia e dinamicidade.
Entretanto, esta dinamicidade no causada somente pela presena de outras
organizaes, mas pelo complexo campo dinmico de foras existente no prprio
ambiente. A varincia dos componentes organizacional afeta o meio ambiente e
vice-versa criando um alto grau de incerteza para o sistema, levando-o a enfrentar
situaes cada vez mais mutveis e imprevisveis. medida que a turbulncia do
ambiente organizacional aumenta, cresce a necessidade de funes eficazes de
limites organizacionais para proteger a organizao.
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3. Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizaes
Tom Burns e G.M.Stalker pesquisaram vinte indstrias inglesas e
classificaram as empresas pesquisadas em dois tipos: mecansticas e orgnicas.
As organizaes mecansticas apresentam as seguintes caractersticas:
Sua Estrutura Organizacional Burocrtica, permanente, rgida e definida.
A Autoridade baseada na hierarquia e no comando nico.
Os cargos e tarefas so estveis ocupados por especialistas e bem definidos.
As decises esto centralizadas na cpula da organizao.
As comunicaes so quase sempre verticais.
A confiabilidade colocada sobre as regras e regulamentos formalizados por
escrito e impostos pela empresa.
Do nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.
E o ambiente estvel e permanente.
J as organizaes orgnicas apresentam caractersticas bem diferentes:
Sua Estrutura Organizacional flexvel, mutvel. Adaptativa e transitria.
A Autoridade baseada no conhecimento e na consulta.
Os cargos e tarefas so provisrios, mutveis e definidos constantemente.
As decises so descentralizadas Ad hoc (aqui e agora). Delegadas aos nveis
inferiores.
As comunicaes so quase sempre horizontais.
H uma maior confiabilidade nas comunicaes informais.
Do nfase nos aspectos democrticos da Teoria das Relaes Humanas.
E o ambiente instvel e dinmico.
Burns e Stalker concluram que a forma macanstica de organizao
apropriada para condies ambientais estveis, enquanto a forma orgnica
apropriada para condies ambientais de mudana e inovao. o ambiente que
determina a estrutura e o funcionamento das organizaes.
4. Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre Ambientes
A denominao Teoria da Contingncia derivou da pesquisa de Lawrence e
Lorsch. Eles fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre organizao e
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ambiente e concluram que os problemas organizacionais bsicos so a
diferenciao: cada subsistema ou departamento desempenha uma tarefa
especializada para um contexto ambiental tambm especializado; e a integrao:
processo gerado por presses vindas do ambiente da organizao no intuito de
obter unidade de esforos e coordenao entre os vrios departamentos. Ambos os
estados so antagnicos. medida que os sistemas crescem de tamanho,
diferenciam-se em partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser
integrado para que o sistema inteiro se torne vivel.
Os autores falam tambm de diferenciao e integrao requeridas. A
empresa que mais se aproxima das caractersticas requeridas pelo ambiente ter
mais sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.
Foi em funo dessa pesquisa que os autores formularam a Teoria da
Contingncia: no existe uma nica maneira melhor de organizar. As organizaes
precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. No h nada de
absoluto nos princpios gerais de administrao. Os aspectos universais e
normativos devem ser substitudos pelo critrio de ajuste constante entre a
organizao e o seu ambiente e tecnologia.
5. Pesquisa de Woodward sobre Tecnologia
Joan Woodward fez uma pesquisa envolvendo 100 firmas, situadas no sul da
Inglaterra, para saber se os princpios de administrao propostos pelas teorias
administrativas se correlacionavam com o xito do negcio. As firmas foram
classificadas em trs grupos de tecnologia de produo:
1. Produo unitria ou oficina: A tecnologia utilizada a habilidade manual ou
operao de ferramentas, pouca padronizao e totalmente artesanal. Tendo
com isso uma produo em unidades, pouca previsibilidade e incertezas.
2. Produo em massa ou mecanizada: As tecnologias utilizadas so mquinas
agrupadas em baterias do mesmo tipo, mo-de-obra intensiva e barata. O
resultado dessa produo em lotes e em quantidades regular. Certeza
quanto sequncia das operaes. Razovel previsibilidade dos resultados.
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3. Produo em processo ou automatizada: Existe um processamento contnuo
por meio de mquinas especializadas e padronizadas e o pessoal
especializado. A produo contnua e em grande quantidade, certezas e
forte previsibilidade dos resultados. Para Woodward a tecnologia adotada
pela empresa determina a sua estrutura e comportamento organizacional. A
tecnologia extrapola a produo e influencia toda a organizao empresarial.
Essas cinco pesquisas revelam a estreita dependncia da organizao em
relao ao seu ambiente e tecnologia adotada. As caractersticas da organizao
no dependem dela prpria, mas das circunstncias ambientais que a cercam e da
tecnologia que ela utiliza.
Ambiente
Ambiente o contexto que envolve externamente a organizao (ou o
sistema). Como a organizao um sistema aberto, ela mantm transaes e
intercmbio com o ambiente que a rodeia. Portanto, tudo o que ocorre externamente
no ambiente passa a influenciar internamente o que ocorre na organizao.
A anlise das organizaes dentro de uma abordagem mltipla envolvendo a
interao entre a organizao e o ambiente foi iniciado pelos estruturalistas. Na
medida em que a anlise organizacional passou a ser influenciada pelas abordagens
de sistemas abertos, aumentou a nfase no estudo do meio ambiente com base
para a compreenso da eficcia das organizaes. Ainda hoje, as organizaes
pouco sabem ainda a respeito de seus ambientes.
Figura 1 - Teorias da administrao e o ambiente: continuum da nfase voltada para o interior e para
o exterior da organizao.
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1 Mapeamento Ambiental
Como o ambiente extremamente vasto e complexo, as organizaes no
podem absorv-lo, conhec-lo e compreend-lo em sua totalidade e complexidade,
o que seria inimaginvel. O ambiente um contexto externo que apresenta uma
enorme variedade de condies extremamente variveis e complexas, difceis de ser
abordadas no seu conjunto e analisadas com objetividade. Assim, as organizaes
precisam tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu
respeito. Em outros termos, a organizao precisa mapear seu espao ambiental.
Tal mapeamento no feito pela organizao em si, mas por pessoas- sujeitas a
diferenas individuais- que nela ocupam cargos ou posies destinados a isso.
2 Seleo Ambiental
As organizaes no so capazes de compreender todas as condies
variveis do ambiente de uma s vez, pelo fato de que algumas das variveis esto
sujeitas a influencias que as empresas no podem sequer prever ou controlar. Para
lidar com essa complexidade, as organizaes selecionam seus ambientes e
passam a visualizar o seu mundo exterior apenas em algumas partes escolhidas e
selecionadas desse enorme conjunto. a chamada seleo ambiental: apenas uma
pequena poro das inmeras variveis ambientais possveis participa do
conhecimento e da experincia da organizao ou dos seus dirigentes. Essa poro
no uma amostra fortuita do que est objetivamente ao alcance da organizao,
mas o resultado de uma seleo dos estmulos ambientais e que depende
basicamente de trs fatores localizados nos indivduos incumbidos do mapeamento
ambienta: a natureza dos estmulos ambientais; o que a empresa est preparada
para perceber; e os motivos especficos que esto em jogo no momento.
3 Percepo Ambiental
Por outro lado, as organizaes percebem subjetivamente seus ambientes de
acordo com suas expectativas, suas experincias, seus problemas, suas convices
e suas motivaes. A maneira pela qual uma organizao percebe e interpreta o seu
ambiente pode ser completamente diferente da percepo e da interpretao que
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outra organizao tem a respeito do mesmo ambiente. Em outros termos, um
mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente por duas ou
mais organizaes. a chamada percepo ambiental, que uma construo, um
conjunto de informaes selecionadas e estruturadas em funo da experincia
anterior, das necessidades e das intenes da organizao ou dos seus dirigentes.
Geralmente, as informaes utilizadas na construo perceptual so
selecionadas; algumas so eliminadas e sequer so percebidas; enquanto outras
so imaginadas ou inventadas para preencher as lacunas existentes. Em outros
termos, a percepo ambiental depende muito daquilo que cada organizao
considera relevante no seu ambiente. A percepo do espao ambiental responde a
uma necessidade fundamental a todo organismo articulado e dotado de mobilidade:
a necessidade de deslocar-se e de posicionar-se de maneira inteligente nesse
espao. Da a necessidade de explorao perceptiva do espao ambiental. Quanto
maior a ambigidade e a complexidade das variveis ambientais, maior a
necessidade de sua interpretao e decodificao. Ao interpretar estmulos
ambguos, a organizao assume presunes sobre a realidade que a cerca. Como
o ambiente no esttico nem fixo, mas extremamente mutvel, as organizaes
so informadas das variaes que ocorrem em certas caractersticas do meio eu as
envolve, desde que essas variaes lhes sejam suficientemente claras, importantes
ou relevantes, e que se produzam dentro de um certo limiar de sensibilidade capaz
de alerta-lhes a ateno. A percepo ambiental est ligada captao e ao
tratamento imediato da informao externa considerada til. A resposta
organizacional s variaes do meio exterior visa adaptao e sobrevivncia da
organizao a um ambiente mutvel e orientada pela captao da informao.
Desta maneira, a percepo torna-se um mecanismo regulador essencial da
atividade adaptativa da organizao.
4- Consonncia e Dissonncia
Existe uma forte necessidade de consonncia e de coerncia na vida das
organizaes. Existe consonncia quando as presunes da organizao a respeito
de seu ambiente so confirmadas na prtica e no cotidiano. Essa confirmao serve
para reforar ainda mais aquelas presunes. Com isso, a organizao mantm a
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coerncia em seu comportamento, ou seja, o seu comportamento decorre de acordo
com suas presunes. Para manter a consonncia com o ambiente e a coerncia
com seu comportamento, as organizaes adotam como informao de referncia o
resultado da elaborao lgica de outras informaes anteriores tomadas como
reais e verdadeiras. Cada informao recebida comparada com essas dedues
anteriores. Se a comparao revela algum forte desvio ou incoerncia, a
organizao tende a restabelecer o equilbrio desfeito, seja modificando as suas
crenas anteriores, seja desacreditando na nova informao recebida. Esse
mecanismo foi descrito em nvel individual por Festinger, como reduo da
dissonncia cognitiva para definir o ajuste contnuo das idias e dos pensamentos
do indivduo em relao quilo que ocorre no seu meio ambiente. O processo de
reduo da dissonncia nada mais do que a tentativa de restabelecer a
consonncia.
O que complica um pouco mais as coisas o fato de que as organizaes
so partes constituintes do ambiente de outras organizaes e unidades da
sociedade. Como o ambiente formado por pessoas, grupos, organizaes e pela
sociedade em geral, cada organizao faz parte do ambiente de outras entidades e,
como tal, detm alguma influncia ou poder sobre as demais entidades, ao mesmo
tempo em que delas recebe considervel influncia. No se pode esquecer que,
embora fortemente influenciadas pelas circunstncias ambientais, as organizaes
normalmente desempenham um papel influencial ativo em seus prprios ambientes
e elas tm bastante conscincia desse papel. Essa reciprocidade representa um
mecanismo interativo entre organizao e ambiente.
5 Limites ou Fronteiras
So os aspectos que definem o que a organizao e o que o ambiente.
Servem para separar a organizao do contexto ambiental que a envolve. Os limites
ou fronteiras entre uma organizao e seu ambiente podem ser definidos em termos
de valores e atitudes de seus empregados ( quando se identificam com as regras e
os regulamentos internos da organizao) ou em termos legais (o que definido
como territrio da organizao e o que no ), como tambm podem ser definidos
por meio de uma infinidade de outras abordagens diferentes.
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Uma dificuldade inerente ao estudo das relaes entre a organizao e seu
ambiente reside no fato de que a organizao deve ser diferenciada do seu
ambiente, ou seja, deve existir algumas separao entre a organizao e seu
ambiente. De fato, ambos no so perfeitamente separveis e o limite
organizacional ou fronteira da organizao passa a ser uma inveno arbitrria
do percebedor. o caso de uma organizao com vrias filiais e unidades situadas
em vrias cidades diferentes: como delimitar as fronteiras dessa organizao? Alm
disso, os limites organizacionais que separam a organizao de seu ambiente
externo so muitas vezes ambguos. Uma organizao pode ter diferentes contornos
e limites, dependendo de quais fenmenos organizacionais esto sendo observados
ou percebidos. Tambm pode acontecer que um especfico componente
organizacional (ou mesmo departamento) aparea como um elemento central,
quando medido por algum fenmeno ou como um elemento perifrico e secundrio,
quando medido por outro fenmeno. Um componente ambiental (como um
segmento de mercado, por exemplo) pode aparecer como prximo de acordo com
um fenmeno, e remoto de acordo com algum outro.
Alguns autores salientam que as organizaes devem ser distintas de seus
ambientes e que os componentes ambientais podem ser classificados
dicotomicamente em relevantes (importante para a organizao considerada) ou
irrelevantes (que no tm importncia para a organizao). Essa separao
simplista, pois no existe separao absoluta entre componentes ambientais
relevantes ou irrelevantes, uma vez que as dimenses de organizao e do
ambiente so contnuas. Para sugerir que algo interno ou externo, relevante ou
irrelevante para uma organizao uma maneira muito simplista de reduzir certas
variveis importantes e complexas. H muito ainda a ser pesquisado e desenvolvido
neste campo relativamente novo da teoria administrativa.
Tipologia de Ambientes
Para facilitar seu estudo, o ambiente pode ser analisado em dois segmentos:
o ambiente geral (ou macroambiente) e o ambiente de tarefa (ou microambiente).
1. Ambiente Geral
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o ambiente genrico e comum para todas as organizaes,
indiscriminadamente. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou
indiretamente todas as organizaes nele contidas. O ambiente geral
extremamente multivariado e complexo: as organizaes vivem em um mundo
humano, social, poltico e econmico em constante mudana. Na verdade, o
ambiente geral constitui um conjunto de condies semelhantes para todas as
organizaes. Por essa razo tambm chamado macroambiente. O ambiente geral
no uma entidade concreta com a qual a organizao pode interagir diretamente,
mas um conjunto de condies genricas e externas s organizaes e que contribui
de um modo geral para tudo aquilo que ocorre em cada organizao. O ambiente
geral constitudo de:
1.1. Condies tecnolgicas: O desenvolvimento tecnolgico provoca influncias
nas organizaes. As organizaes precisam constantemente adaptar-se e
incorporar tecnologias que provm do ambiente geral para no perderem a
sua competitividade.
1.2. Condies legais: Constituem a legislao vigente e que afeta direta ou
indiretamente as organizaes, auxiliando-as ou impondo lhes restries s
suas operaes. So leis de carter comercial, trabalhista, fiscal, civil etc.;
que constituem elementos normativos para a vida das organizaes.
1.3. Condies polticas: So decises e definies polticas tomadas em nvel
federal, estadual e municipal que influenciam as organizaes.
1.4. Condies econmicas: constituem a conjuntura que determina o
desenvolvimento econmico ou a retrao econmica e que condicionam
fortemente as organizaes. A inflao, a balana de pagamentos do pas, a
distribuio da renda interna etc. Constituem aspectos econmicos que
impactam as organizaes.
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1.5. Condies demogrficas: como taxa de crescimento, populao, raa,
religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e idade, que
determinam as caractersticas do mercado atual e futuro das organizaes.
1.6. Condies ecolgicas: constituem o quadro demogrfico que envolve a
organizao. O ecossistema refere-se ao sistema de intercmbio entre os
seres vivos e seu meio ambiente. No caso das organizaes, chamada
ecologia social: as organizaes influenciam e so influenciadas por aspectos
como poluio, clima, transportes, comunicaes etc.
1.7. Condies culturais: a cultura de um povo penetra nas organizaes atravs
das expectativas de seus participantes e de seus consumidores.
As condies tecnolgicas, econmicas, sociais, legais, polticas culturais,
demogrficas e ecolgicas so fenmenos ambientais que formam um campo
dinmico de foras que interagem entre si. Esse campo de foras tem um efeito
sistmico. Mais do que isso, um efeito sinergtico, cuja resultante so difceis de
prever. Da, a incerteza a respeito do ambiente, que decorre da enorme
complexidade dos fatores integrantes. Enquanto o ambiente geral genrico e
comum para todas as organizaes, cada organizao tem seu ambiente particular e
prprio: o ambiente de tarefa.
2. Ambiente de Tarefa
o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do
ambiente geral do qual cada organizao extrai suas entradas e deposita suas
sadas. o ambiente de operaes de cada organizao e constitudo por:
2.1. Fornecedores de entradas: isto , fornecedores de todos os tipos de recursos
de que uma organizao necessita para trabalhar: recursos materiais
(fornecedores de matrias-prima, que formam o mercado de fornecedores),
recursos financeiros (fornecedores de capital que formam o mercado de
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capitais), recursos humanos (fornecedores de pessoas que formam o
mercado de recursos humanos) etc.
2.2. Clientes ou usurios: isto , consumidores das sadas da organizao.
2.3. Concorrentes: Cada organizao no est sozinha nem existe no vcuo, mas
disputa com outras organizaes os mesmos recursos (entradas) e os
mesmos tomadores de seus resultados (sadas). Da, os concorrentes quanto
a recursos e os concorrentes quanto a consumidores.
2.4. Entidades reguladoras: cada organizao est sujeita a uma poro de outras
organizaes que procuram regular ou fiscalizar as suas atividades, como
sindicatos, associaes de classe, rgos regulamentadores do governo,
rgo protetores do consumidor, organizaes no governamentais (ONGs)
etc.
Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organizao, grupo,
instituio ou indivduo. Pode ser o governo ou outros pases. Podem tambm ser
reconhecidos atravs do conceito de mercado.
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Figura 2. O ambiente geral e o ambiente de tarefa.
Quando a organizao escolhe o seu produto ou servio e quando escolhe o
mercado onde pretende coloc-los, ela est definindo o seu ambiente de tarefa. no
ambiente de tarefa que uma organizao localiza o seu nicho ecolgico e ali
desenvolveu suas atividades. Em outros termos, no ambiente de tarefa que a
organizao estabelece o seu domnio ou, pelo menos, procura estabelec-lo. O
domnio representa as obrigaes assumidas por uma organizao em termos de:
a) Produtos e servios, incluindo a tecnologia.
b) Populao a ser servida ou atendida
c) Servios a serem prestados.
O domnio identifica os pontos em que a organizao depende de entradas do
ambiente e os pontos de sada para o ambiente, podendo ambos serem direta ou
indiretamente ligados. O domnio a rea de influncia e de poder, como tambm
a rea de dependncia da organizao em relao ao seu ambiente. A organizao
tem poder sobre seu ambiente de tarefa quando as suas decises afetam as
decises dos fornecedores de entradas ou consumidores e sadas. Ao contrrio, a
organizao tem dependncia em relao ao seu ambiente de tarefa quando as
suas decises dependem das decises tomadas pelos seus fornecedores de
entradas ou consumidores de sadas. As organizaes procuram aumentar o seu
poder e reduzir sua dependncia quanto ao seu ambiente de tarefa e estabelecer o
seu domnio. Esse o papel da estratgia organizacional. Os domnios so definidos
e conquistados por meio da competio e da negociao com as organizaes
vizinhas pertencentes ao ambiente de tarefa. O consenso de domnio alcanado
no sentido de minimizar a competio entre as organizaes. Cada organizao
precisa obter comprometimentos implcitos em seus domnios (com seus
consumidores, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores) para poder mant-
los ou ento o controle do domnio para outras organizaes.
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Figura 3. A organizao como um sistema adaptativo.
D-se o nome de interface para descrever a rea de contato entre uma
organizao e seu ambiente. no ponto da interface que as entradas e sadas
passam atravs dos limites ou fronteiras entre uma organizao e o seu ambiente. A
interface inclui os elementos de ligao com consumidores, usurios, fornecedores,
concorrentes e agncias reguladoras. Uma organizao pode manter interface com
vrios ambientes de tarefa quando ela diversifica produtos, servios ou mercados.
As variaes ou mudanas nos produtos ou servios provocam alteraes no seu
ambiente de tarefa e so decididas para defender ou explorar melhor um domnio
estabelecido ou ainda para mudar um domnio j existente, porm exaurido ou
ameaado. As organizaes criam esquemas cognitivos para perceber e interpretar
informaes e eventos que ocorrem em seus domnios.
O conceito de ambiente de tarefa fundamental para se ter uma idia do
alcance da interao entre uma organizao e seu ambiente externo por meio de
uma complexa gama de influncias e de reaes, de estmulos e de respostas, de
contingncias e de ajustamento. O entendimento das relaes entre uma
organizao e o seu ambiente requer o reconhecimento daqueles componentes
ambientais que so relevantes para a organizao, para as suas atividades e para o
alcance de seus objetivos. A tarefa executada por uma organizao pressupe o seu
relacionamento e interdependncia com uma multiplicidade de outras organizaes
e pessoas. Uma indstria automobilstica requer para a produo de seus produtos a
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contribuio de uma multido de outras empresas ( minerao e produo de ao,
produo de peas plsticas, tapearia, componentes eltricos, produo de
borracha, autopeas etc.) que fornecem matrias- primas e componentes, de outras
empresas (servios externos de recrutamento de pessoal, de treinamento, de
consultaria legal, de propaganda com pessoal e propaganda, alm de bancos,
financeiras etc. No fundo, nenhuma organizao auto-suficiente, mas depende de
outras para o seu funcionamento.
O reconhecimento do ambiente de tarefa corresponde resposta
indagao: quais os elementos do ambiente que so ou podem ser oportunidades
ou ameaas para a organizao? Isso permite verifica:
a) Quais os clientes (reais e potenciais) da organizao?
b) Quais os fornecedores (reais e potenciais)?
c) Quais os concorrentes (para entradas e sadas)?
d) Quais os elementos regulamentadores (reais e potenciais)?
Cada um desses elementos pode ser uma organizao, grupo, instituio ou
indivduo. Por outro lado, a caracterstica de ser uma ameaa ou oportunidade para
a organizao ser uma decorrncia do papel que cada elemento desempenha no
ambiente. A identificao de cada elemento do ambiente de tarefa (seja ameaa ou
oportunidade) decorrente de um domnio estabelecido pela organizao
fundamental para a ao organizacional, pois localiza os agentes que produzem as
coaes e contingncias que a organizao precisa atender. A interao da
organizao com o ambiente produz incerteza. O simples fato de reconhecer os
elementos ambientais relevantes pode favorecer a diminuio progressiva dessa
incerteza na medida em que a organizao consiga obter controle sobre esses
elementos. A incerteza que se produz na organizao acerca do seu ambiente a
incerteza de saber quais as oportunidades e ameaas desse ambiente e como
utiliz-las ou evit-las.
Em funo da complexidade ambiental, o problema atual com que as
organizaes se defrontam a incerteza. A incerteza o desafio atual da
Administrao. Contudo, a incerteza no est no ambiente. A incerteza est na
percepo e na interpretao das organizaes e no na realidade ambiental
percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organizao, pois o
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mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por organizaes
diferentes. Melhor dizendo, a incerteza est na cabea dos seus administradores. O
simples falto de reconhecer os elementos ambientais relevantes j diminui a
incerteza da organizao. A incerteza que se produz na organizao acerca do
ambiente a incerteza de saber quais so as oportunidades e ameaas existentes
no ambiente e como utiliz-las ou evit-las, respectivamente. Isso explica que,
enquanto as antigas abordagens prescritivas e normativas baseadas na lgica de
sistema fechado sempre enfatizaram a certeza e a previsibilidade, as abordagens
explicativas e descritivas baseadas na lgica do sistema aberto passaram a enfatizar
a incerteza e a imprevisibilidade.
Figura 4. Continuum certeza-incerteza.
Como as organizaes esto sempre contidas em sistemas de aes
maiores, certas partes da organizao precisam ser interdependentes em relao a
outras organizaes dos seus departamentos situados na periferia da organizao
em constante contato com segmentos do ambiente de tarefa (como compras,
vendas etc.) defrontam com um problema crucial: a coordenao de variveis sob
controle da organizao fica em segundo plano, e preocupao principal passa a ser
o ajuste s coaes e contingncias no controladas pela organizao isto , as
variveis exgenas contidas o ambiente de tarefa.
Alm do mais, o ambiente impe restries, coaes, contingncias,
problemas e oportunidades para as organizaes.
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Uma restrio uma limitao causada pelo ambiente, a qual reduz o grau
de liberdade da organizao. o caso do salrio mnimo, do tabelamento de preos
pelo governo, do racionamento de certos recursos escassos etc.
Uma coao uma imposio coercitiva do ambiente qual a organizao
no se pode furtar. o caso de pedidos de falncias, quando algumas empresas se
mostram extremamente impontuais em seus pagamentos.
Uma contingncia um evento futuro provvel (mas no certo) que pode
afetar seriamente o trabalho de uma organizao, como grave, guerra, mudanas de
preos ou de polticas governamentais.
Um problema um evento corrente que afeta desfavoravelmente o
desempenho da organizao, como a quebra de um equipamento, por exemplo.
Uma oportunidade uma situao potencialmente favorvel que deve,
quando reconhecida e localizada, ser explorada pela organizao.
Assim, o ambiente uma fonte de recursos, mas ao mesmo tempo fonte de
muitas presses e ameaas que variam de forma considervel. Algumas
organizaes esto sujeitas a grandes presses ambientais, enquanto outras ou no
esto sujeitas a essas presses ou se insulam, protegendo-se com eficcia. Para
tanto, as organizaes procuram aproveitar as influencias positivas e facilitadoras do
ambiente, embarcando nas oportunidades de surgem e procuram amortecer e
absorver as influncias negativas ou simplesmente adaptar-se a elas. Essa resposta
organizacional s foras ambientais realimenta o processo de uma maneira positiva
ou negativa, fazendo com que a organizao identifique e aprenda a se comportar
diante de uma multiplicidade de foras ambientais diferentes, de modo que saiba
aproveitar o embalo das foras favorveis e evitar o impacto das foras
desfavorveis para manter sua sobrevivncia e crescimento. Isso o que
chamamos de aprendizagem organizacional.
Assim, as organizaes somente conseguem sobreviver e crescer na medida
em que se adaptam s circunstncias ambientais, aproveitando as oportunidades e
amortecendo ou neutralizando as coaes e contingncias que lhes so impostas
pelo ambiente de tarefa.
Existe uma correlao terica entre a complexidade ambiental e o nvel de
processamento da informao (complexidade comportamental): medida que
aumenta a complexidade ambiental, ocorre um aumento do nvel de processamento
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da informao at um determinado ponto (y), a partir do qual a capacidade do
indivduo, grupo ou organizao, para processar a informao diminui por completo.
Isso significa que h um limite para a capacidade comportamental do organismo ou
da organizao de lidar com alguma combinao de excesso de informao,
diversidade de informao e grau de mudana da informao.
Tipologia quanto estrutura ambiental
Embora o ambiente seja um s, cada organizao est exposta a apenas
uma parte dele e essa parte apresenta caractersticas que a diferem das demais.
Para facilitar o estudo e a anlise ambiental existem tipologias de ambientes.
Certamente estamos nos referindo ao ambiente de tarefa. O ambiente pode ser
classificado segundo sua estrutura em: ambientes homogneos e heterogneos.
a) Ambiente homogneo: quando composto de fornecedores, clientes e
concorrentes semelhantes. O ambiente homogneo quando h pouca
segmentao ou diferenciao dos mercados.
b) Ambiente heterogneo: quando ocorre muita diferenciao entre os
fornecedores, clientes e concorrentes, provocando uma diversidade de
problemas diferentes organizao. O ambiente heterogneo quando h
muita diferenciao dos mercados.
Na realidade, os ambientes homogneos e heterogneos constituem dois
extremos de um continuum e no simplesmente dois tipos de ambientes.
Tipologia quanto dinmica ambiental
Os ambientes podem ser classificados em estveis e instveis:
a) Ambiente estvel: o ambiente que se caracteriza por pouca ou nenhuma
mudana. o ambiente quase no ocorrem mudanas ou quando as
mudanas so lentas, progressivas e perfeitamente previsveis. um
ambiente tranqilo e previsvel.
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b) Ambiente instvel: o ambiente dinmico que se caracteriza por muitas
mudanas. o ambiente no qual os agentes esto constantemente
provocando mudanas e influncias recprocas, formando um campo
dinmico de foras que produz turbulncia. A instabilidade provocada pelas
mudanas gera a incerteza para a organizao.
A tipologia ambiental pode ser reduzida a dois continua: homogeneidade-
heterogeneidade e estabilidade-instabilidade.
Quanto mais homogneo for o ambiente de tarefa, menor diferenciao ser
exigida da organizao, pois as limitadas coaes impostas organizao podero
ser tratadas atravs de uma estrutura organizacional simples e com pouca
departamentalizao. Por outro lado, quanto mais heterogneo for o ambiente de
tarefa, maiores e diferentes sero as coaes impostas organizao, exigindo
maior diferenciao atravs da departamentalizao. Alm disso, quanto mais
estvel o ambiente de tarefa menores sero as contingncias impostas
organizao, permitindo-lhe adotar uma estrutura burocrtica e conservadora, j que
o ambiente se caracteriza por poucas mudanas e inovaes. Quanto mais dinmico
o ambiente de tarefa, tanto maiores as contingncias impostas organizao,
exigindo que esta absorva a incerteza atravs de uma estrutura organizacional
mutvel e inovadora.
Tecnologia
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra varivel independente que
influencia as caractersticas organizacionais (variveis dependentes). Alm do
impacto ambiental (para muitos autores, imperativo ambiental), existe o impacto
tecnolgico (para muitos outros autores, imperativo tecnolgico) sobre as
organizaes.
As organizaes utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas
operaes e realizar suas tarefas.
Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia se desenvolve nas
organizaes atravs de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o
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significado e execuo de tarefas e pelas suas manifestaes fsicas- mquinas,
equipamentos, instalaes constituindo um complexo de tcnicas usadas na
transformao dos insumos recebidos em resultados, isto , em produtos ou
servios.
A tecnologia pode estar ou no incorporada a bens fsicos. A tecnologia
incorporada est contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias ou
componentes etc. Neste sentido, a tecnologia corresponde ao conceito de hardware.
A tecnologia no-incorporada encontra-se nas pessoas- como tcnicas, peritos,
especialistas, engenheiros, pesquisadores- sob uma forma de conhecimentos
intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar operaes,
ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservao e
transmisso- como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatrios.
Corresponde ao conceito de software. As duas formas de tecnologia freqentemente
se confundem.
A tecnologia o tipo de conhecimento utilizado no sentido de transformar
insumos materiais- matrias-primas, componentes etc.-ou simblicos- dados,
informaes etc.- em bens ou servios, modificando sua natureza ou suas
caractersticas.
A tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ngulos
diferentes: como varivel ambiental (exgena) ela influencia a organizao no
sentido de fora para dentro, como se fora uma fora externa e estranha
organizao e sobre a qual a organizao tem pouco entendimento e controle-e
como se fora um recurso prprio e interno atuando sobre os demais recursos
proporcionando melhor desempenho na ao e maios capacidade para a
organizao defrontar-se com as foras ambientais.
Para alguns autores, a tecnologia no algo concreto, mas sim
conhecimento- conhecimento que o homem acumulou durante milhares de anos, em
milhes de livros. A tecnologia o conhecimento de como fazer as coisas para
alcanar objetivos humanos. Com os artefatos que a tecnologia lhe permite, o
homem capaz de produzir uma infinidade de coisas. Estas coisas em si no
constituem tecnologia, mas o produto dela. A tecnologia como conhecimento
acumulado provoca srios impactos na sociedade e nas pessoas, pois aumenta a
capacidade humana de alcanar objetivos individuais ou coletivos, proporciona
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caminhos alternativos na perseguio de objetivos ou oferece ferramentas para
analisar, compreender e gerar sistemas ou instrumentos de operao.
O desenvolvimento tecnolgico nos diversos campos costuma ocorrer com
extrema rapidez como verdadeiras revolues que causam enorme impacto sobre
o ambiente e as empresas e organizaes nele contidas. A tecnologia permite:
a) Maior capacidade de diminuir o tempo e a distncia na movimentao de
cargas e passageiros, por meio de ferrovias, automveis e caminhes, avies,
veculos espaciais etc.
b) Maior capacidade de gerar, armazenar, transportar e distribuir energia:
eletricidade, energia nuclear, raios laser etc.
c) Maior capacidade de desenhar e projetar novos materiais e mudar as
propriedades dos j existentes, para atender melhor s necessidades: ligas
de ao, alumnio, fibras sintticas, plsticos, novos remdios etc.
d) Mecanizao ou automao dos processos fsicos a fim de liberar esforo
humano para outras atividades: mquinas e equipamentos de produo.
e) Mecanizao ou automao de certos processos at ento mentais: o
computador que permite expandir a habilidade de armazenar, manipular,
selecionar e fornecer dados.
f) Extenso da capacidade humana para sentir coisas: radar, microscpio
eletrnico, instrumentos de orientao noturna, microondas etc.
g) Maior compreenso do comportamento individual e grupal e de como lidar
com ele: bases psicolgicas da motivao, padres de comportamento de
grupo, melhoria de tcnicas administrativas etc.
h) Maior compreenso das doenas e seu tratamento: vacinas, transplante de
rgos humanos, diagnsticos laboratoriais etc.
A tecnologia envolve aspectos fsicos e concretos (hardware)- como
mquinas, equipamentos, instalaes, circuitos etc.- bem como aspectos conceituais
e abstratos (software)- como polticas, diretrizes, processos, procedimentos, regras e
regulamentos, rotinas, planos, programas e mtodos de trabalho.
Devido complexidade da tecnologia, vrios autores propem classificaes
ou tipologias de tecnologias para facilitar o estudo de sua administrao.
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1. Tipologia de Thompson
A tecnologia uma importante varivel para a compreenso das aes das
empresas. As aes das empresas so ditadas pelas convices do homem sobre
como alcanar resultados desejados e constituem a tecnologia ou racionalidade
tcnica. Thompson prope uma tipologia de tecnologias, conforme o seu arranjo
dentro da organizao, a saber:
a) Tecnologia de elos em seqncia
Baseada na interdependncia serial das tarefas necessria para completar
um produto: o ato Z poder ser executado depois de completar com xito o
ato Y que, por sua vez, depende do ato X e assim por diante, dentro de uma
seqncia de elos encadeados e interdependentes. o caso da linha de
montagem da produo em massa. Cada tarefa depende da anterior.
b) Tecnologia mediadora
A tecnologia mediadora tem por funo interligar clientes que so ou desejam
ser interdependentes. O banco comercial liga os depositantes com aqueles
que tomam dinheiro emprestado. A companhia de seguros liga aqueles que
desejam associar-se em riscos comuns. A empresa de propaganda vende
tempo ou espao, ligando os veculos s demais organizaes. A companhia
telefnica liga aqueles que querem chamar com os que querem ser
chamados. A agncia de colocaes faz a mediao entre procura e oferta de
empregos.
c) Tecnologia intensiva
Representa a convergncia de varia habilidades e especializaes sobre um
nico cliente e a seleo, a combinao e a ordem de ampliao so
determinadas pela retroao proporcionada pelo cliente.
2. Matriz de Tecnologia/Produto
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Em outra obra, Thompson e Bates classificam em dois tipos bsicos:
1. Tecnologia flexvel: a flexibilidade da tecnologia refere-se extenso em que
as mquinas, o conhecimento tcnico e as matrias-primas podem ser usados
para outros produtos ou servios diferentes. A maleabilidade da tecnologia
permite que ela tenha outras aplicaes.
2. Tecnologia fixa: a tecnologia inflexvel que no permite a utilizao em
outros produtos ou servios. destinada para um nico fim.
Por outro lado, os autores classificam os produtos em dois tipos bsicos:
1. Produto concreto: produto que pode ser descrito com preciso, identificado
com especificidade, medido e avaliado. produto palpvel e tangvel.
2. Produto abstrato: no permite descrio precisa nem identificao e
especificao notveis. o produto no palpvel ou intangvel.
A influncia da tecnologia- seja flexvel ou fixa- mais perceptvel quando
associada com o tipo de produto da organizao. Ambas as classificaes podem
ser reunidas em uma tipologia binria de tecnologia e produtos. Da as quatro
combinaes seguintes:
1. Tecnologia fixa e produto concreto: tpica de organizaes nas quais as
possibilidades de mudanas tecnolgicas so pequenas ou difceis. A
preocupao reside na possibilidade de que o mercado venha a rejeitar ou
dispensar o produto oferecido pela organizao. A formulao da estratgia
global da organizao enfatiza a colocao ou distribuio do produto, com
especial reforo na rea mercadolgica. O exemplo tpico o das empresas do
ramo automobilstico.
2. Tecnologia fixa e produto abstrato: a organizao capaz de mudar, mas
dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa ou inflexvel. A formulao da
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estratgia global da organizao enfatiza a obteno do suporte ambiental
necessrio para a mudana. As partes relevantes do ambiente de tarefa
precisam ser influenciadas para que aceitem novos produtos que a
organizao deseja oferecer. As instituies educacionais baseadas em
conhecimentos especializados e que oferecem cursos variados so exemplos
tpicos.
3. Tecnologia flexvel e produto concreto: a organizao efetua com relativa
facilidade mudanas para um produto novo ou diferente atravs da adaptao
das mquinas e equipamentos, pessoal, tcnicas, conhecimentos etc. A
estratgia global enfatiza a inovao atravs da pesquisa e desenvolvimento,
isto , a criao constante de produtos diferentes ou de caractersticas novas
para antigos produtos. So as empresas do ramo de plstico , equipamentos
eletrnicos, sujeitas a mudanas e inovaes tecnolgicas, fazendo com que
as tecnologias adotadas sejam constantemente modificadas ou adaptadas.
4. Tecnologia flexvel e produto abstrato: encontrada em organizaes com
grande adaptabilidade ao meio ambiente. A estratgia global enfatiza a
obteno do consenso externo em relao ao produto ou servio a ser
oferecido ao mercado (consenso de clientes) e aos processos de produo
(consenso dos empregados), j que as possibilidades de mudanas
tecnolgicas so muitas. O problema maior da organizao reside na escolha
entre a qual a alternativa mais adequada. So as organizaes secretas ou
mesmo abertas, mas extra-oficiais, empresas de propaganda e relaes
pblicas, de consultoria administrativa, consultoria legal, auditoria etc.
3. Tipologia de Perrow
Para Perrow, todas as organizaes destinam-se realizao de algum tipo
de trabalho, para os necessitam de uma tecnologia adequada. Perrow define
tecnologia como os meios de transformar matrias-primas (humanas, simblicas ou
materiais) em bens ou servios desejveis.
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Um aspecto crtico na determinao das tcnicas de transformao o
conhecimento. As mquinas e equipamentos so apenas instrumentos e no
tecnologia em si. A tecnologia, em sentido restrito, pode ser encontrada na mente de
cada indivduo: ela indica a competncia tcnica com que cada profissional
desempenha seu cargo. Cada indivduo recebe estmulos (ordens, regulamentos,
sinais) aos quais deve reagir para desempenhar seu cargo. uma ntida situao de
estmulo e resposta. Enquanto o estmulo pode ser ampliado para uma situao
mais ampla- a matria-prima-, a resposta (como uma consulta a algum manual, a
algum regulamento ou ao computador) envolve uma trabalho de pesquisa para
analisar o estmulo. Ento ocorrem duas dimenses:
a) A variabilidade dos estmulos que se apresentam no trabalho, indo desde um
grau em que situaes ou problemas so rotineiros (onde a matria-prima
conhecida, os estmulos so familiares e raramente surgem situaes
diferentes ou excepcionais) at um grau no qual as situaes ou problemas
so extremamente variados (em que a matria-prima desconhecida, os
estmulos so sempre diferentes e sempre surgem situaes novas e
excepcionais).
b) A reao do indivduo ante os estmulos recebidos no trabalho, indo desde
um grau em que situaes ou problemas so facilmente analisveis e
programveis (sujeitos a regras previamente estabelecidas ou solues j
conhecidas) at um grau em que situaes ou problemas no so analisveis
ou programveis (no sujeitos a regras nem a solues conhecidas.
Perrow acha melhor fazer a anlise comparativa das organizaes utilizando-
se a tecnologia em vez de outras variveis, como os objetivos organizacionais,
beneficirios principal, estruturas de poder etc. Assim, prope dimenses para a
anlise organizacional:
a) Conhecimento da matria-prima: o grau em que a matria-prima percebida
como pouco conhecida ou muito conhecida.
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b) Variabilidade do trabalho: o grau em que o trabalho uniforme, rotineiro e
padronizado ou varivel, no-uniforme e mutvel.
Em resumo, os quatro fundamentos da abordagem de Perrow so:
a) A tecnologia constitui a caracterstica que define as organizaes.
b) A tecnologia uma varivel independente e os arranjos organizacionais para
fazer as coisas so as variveis dependentes.
c) As organizaes devem ser estudadas como totalidades, em vez de se lidar
com processos especficos ou com subsees.
d) A tecnologia a melhor base para comparar as organizaes em funo das
tipologias at agora existentes.
4. Impacto da Tecnologia
A influncia da tecnologia sobre a organizao e seus participantes
enorme pelas seguintes razes:
a) A tecnologia determina a natureza da estrutura e do comportamento
organizacional das empresas. Alguns autores falam de imperativo
tecnolgico: a tecnologia determina a estrutura da organizao e o seu
comportamento. Apesar do exagero da afirmao, no h dvida de que
existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento
das organizaes.
b) A tecnologia, isto , a racionalidade tcnica, tornou-se um sinnimo de
eficincia. E a eficincia tornou-se o critrio normativo pelo qual as
organizaes so avaliadas.
c) A tecnologia leva os administradores a melhorar cada vez mais a eficcia,
dentro dos limites do critrio normativo de produzir eficincia.
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As Organizaes e seus Nveis
Para a Teoria da Contingncia no existe uma universalidade dos princpios
de administrao nem uma nica e melhor maneira de organizar e estruturar as
organizaes. A estrutura e comportamento organizacional so variveis
dependentes. As variveis independentes so o ambiente e a tecnologia. O
ambiente impe desafios externos organizao, enquanto a tecnologia impe
desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e internos, as
organizaes - quaisquer que sejam seu tamanho ou natureza diferenciam-se em
trs nveis organizacionais, a saber:
Nvel institucional ou estratgico: corresponde ao nvel mais elevado da
empresa, composto dos diretores, proprietrios u acionistas e dos altos
executivos. O nvel institucional predominante extrovertido, pois mantm a
interface com o ambiente. Lida com a incerteza, pelo fato de no poder ou
controle sobre os eventos ambientais auas e nenhum meio de prever com
razovel preciso os eventos ambientais futuros.
Nvel intermedirio ou ttico: Tambm chamado nvel mediador ou nvel
gerencial, o nvel colocado entre o nvel institucional e o nvel operacional, e
cuida da articulao interna entre esses dois nveis. o nvel que lida com os
problemas de adequao das decises tomadas ao nvel institucional (no
topo) com as operaes realizadas no nvel operacional (na base da
organizao). O nvel intermedirio compe-se da mdia administrao, isto
, das pessoas ou dos rgos que transformam as estratgias formuladas
para atingir os objetivos empresariais em programas de ao.
O nvel intermedirio recebe o nome de nvel mediador, pois se defronta com
dois componentes diferentes entre si: um componente sujeito incerteza e ao
risco devido sua interface com um ambiente externo mutvel e complexo
(que o nvel institucional), e outro componente voltado certeza e lgica,
ocupado com a programao e execuo de tarefas cotidianas muito bem
definidas e delimitadas (que nvel operacional). o nvel intermedirio que
amortece e limita os impactos e solavancos da incerteza trazida do ambiente
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pelo nvel institucional, absorvendo-os e digerindo-os para trazer ao nvel
operacional os programas e procedimentos de trabalho rigidamente
estabelecidos que este dever seguir para executar as tarefas bsicas da
organizao com deficincia, permitindo-lhe atender s demandas do
ambiente e alcanar seus objetivos.
Nvel operacional: o nvel tcnico ou ncleo tcnico e est localizado nas
reas inferiores da organizao. Est relacionado com os problemas ligados
execuo cotidianas e eficiente das tarefas e operaes da organizao e
orientado para as exigncias impostas pela natureza da tarefa tcnica a ser
executada, com os materiais a serem processados e com a cooperao de
numerosos especialistas necessrios ao andamento dos trabalhos. o nvel
no qual as tarefas so executadas e as operaes realizadas: envolve o
trabalho bsico relacionado com a produo dos produtos ou servios da
organizao.
O nvel operacional composto pelas reas encarregadas de programar e
executar as tarefas e operaes bsicas da organizao. nele que esto as
mquinas e equipamentos, instalaes fsicas, linhas de montagem,
escritrios e balces de atendimento.
Disso tudo se conclui que as organizaes so, de um lado, sistemas abertos,
defrontando-se com a incerteza que provm das coaes e contingncias externas
impostas pelo ambiente e que neles penetram pelo nvel institucional.
NVEL
OPERA-
CIONAL
NVEL INTERMEDIRIO
NVEL
INSTITUCIONAL
Ambiente
do Sistema
Entradas para o
Sistema
Penetrao de foras
ambientais Fronteiras dos nveis
do sistema
Sadas para o
Ambiente
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As caractersticas dos trs nveis organizacionais:
Subsistema Organizacional
Principal tarefa Administrativa
Contexto Comportamento Preocupao Bsica
Lgica
Nvel Institucional
Relacionar a empresa com o ambiente
Imprevisibilidade e incerteza
Extroversivo Eficcia Sistema aberto
Nvel Intermedirio
Integrar e coordenar atividades internas
Amortecimento da incerteza
Elo de ligao Integrao Bifocal
Nvel Operacional
Cumprir as metas e programas cotidianos
Previsibilidade e certeza
Introversivo Eficincia Sistema fechado
Por outro lado, as organizaes tambm so sistemas fechados, tendo em
vista que o nvel operacional funciona em termos de certeza e de previsibilidade,
operando a tecnologia de acordo com critrios de racionalidade limitada.
As caractersticas dos trs nveis organizacionais: Subsistema
Organizacional
Viso
predominante
Perspectiva Ponto de
vista
Processos
gerais
Deciso
Nvel Institucional Longo prazo Futuro e destino
da organizao
Satisfatrio No-programados Judicativo
Nvel Intermedirio Mdio prazo Condies de
presente e futuro
Meio-termo No-programados
e programveis
Meio-termo
Nvel Operacional Curto prazo Presente e o
cotidiano
Otimizante Programveis Computacio-
nal
Os nveis organizacionais e seu relacionamento com a incerteza:
Nvel Institucional
o componente estratgico.
Formulao de polticas gerais
Nvel Intermedirio
o componente ttico.
Elaborao de planos e programas
especficos
Nvel Operacional
o componente
tcnico. Execuo de
rotinas e
procedimentos
AMBIENTE
EXTERNO
NCLEO
TCNICO
Mediao
(limitao
da
incerteza)
Incertez
a
Lgica
de
sistema
fechado
Lgica
de
sistema
aberto
Racionalida
de limitada
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O Defrontamento com a Incerteza
O ambiente de tarefa difcil de ser captado integralmente. A incerteza que
se produz na organizao acerca do seu ambiente a incerteza de saber quais as
oportunidades e ameaas desse ambiente e como utiliz-las ou evit-las.
Essa incerteza se antepe organizao como uma deficincia de sua
percepo e compreenso das relaes de causa e efeito a respeito dos fenmenos
ambientais. Thompson identifica dois componentes que interferem na produo da
incerteza: um componente objetivo, que o ambiente (caracterizado pela
pertinncia, clareza e suficincia das informaes oferecidas), e um componente
subjetivo da organizao (caracterizado pela capacidade de captar e processar as
informaes, produzindo um entendimento acerca do fenmeno estudado). Todo
esse fluxo est aberto produo de incerteza: isso explica a substituio do
conceito de racionalidade absoluta pelo de racionalidade organizacional. A
racionalidade organizacional se desloca para a racionalidade absoluta medida que
produz menos incerteza e se afasta dela quando produz mais incerteza. Isto
depende da capacidade de a organizao compreender e controlar ambiente.
De modo geral, para Thompson, as incertezas so apresentadas s
organizaes complexas como provenientes de trs origens, duas externas
organizao e a terceira interna:
1. Incerteza generalizada: uma soluo para esta origem seria oferecer um
padro pelo qual a ao da empresa poderia ser ordenada.
2. Contingncia: uma soluo para essa origem seria proporcionar liberdade
empresa para assim ordenar a aa pelo padro.
3. Interdependncia de componentes: a origem interna da incerteza. Uma
soluo seria a ordenao propriamente dita da ao, de modo que se
ajustasse ao padro.
Para eliminar a incerteza e utilizar critrios de racionalidade, a empresa
remove a maior quantidade possvel de variveis que possam afetar o
funcionamento de seu ncleo tcnico. Por isso, todos os problemas de aquisio de
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recursos, bem como de colocao dos produtos ou servios no mercado assuntos
que dependem de elementos ambientais e, portanto, incertos e problemticos -,
precisam ser removidos do ncleo tcnico para os outros nveis, a fim de que este
chegue, mas prximo ao fechamento e possa aumentar sua racionalidade e
eficincia.
Como a racionalidade organizacional abrange trs principais atividades
componentes atividades de entrada, atividades tecnolgicas e atividades de sida,
e como estas so interdependentes elas precisam ser acopladas corretamente
entre si. Para isolar suas tecnologias das influncias e contingncias ambientais, as
empresas lanam mo de mecanismos de defesa dos seus ncleos tcnicos, como:
1. Amortecimento das influncias ambientais: isolando seus ncleos tcnicos
dos componentes de entrada e sada. o caso de estoque de matrias-
primas (amortecimento da entrada) ou de produtos acabados (amortecimento
da sada) para isolar e amortecer as variaes ambientais.
2. Suavizao das transaes de entrada e sada: o caso de oferta de
vantagens adicionais aos clientes em perodos de baixas rendas, de oferecer
prmios extras aos seus vendedores ou, ento, de cobrar adicionais ou
submeter a listas de espera, nos perodos de vendas exageradas.
3. Previso ou adaptao das variaes ambientais: que no podem ser
amortecidas ou suavizadas. o caso de empresas cuja sazonalidade
notria, enfrentando a demanda maior com elevao do nmero de
empregados ou de horas extras ou enfrentando a baixa com a produo de
outros produtos diferentes produzidos com a mesma tecnologia utilizada pelo
ncleo tcnico.
4. Racionamento dos produtos ou servios: o caso de a empresa impor cotas
e restries a atacadistas ou os revendedores para melhor distribuir sua
produo quando esta insuficiente para atender demanda. O
racionamento uma soluo pouco feliz, pois significa que a tecnologia da
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empresa no est atendendo demanda ambiental ou no est funcionando
na sua capacidade mxima e apresenta pouca eficincia.
Dentro desse esquema, podem-se conceber as empresas como sistemas
abertas, indecisas e confrontadas pela incerteza, mas ao mesmo tempo sujeitas a
critrios de racionalidade e, necessitadas de resoluo e certeza.
Em resumo, a estrutura e o comportamento organizacional so contingentes,
pelos seguintes motivos:
1. As organizaes enfrentam coaes inerentes em suas tecnologias e
ambientes de tarefa. Diferem para cada organizao, a base de estrutura e de
comportamento.
2. Dentro dessas coaes, as contingncias surgem de maneiras diferentes para
cada organizao, h uma variedade de reaes estruturais e
comportamentais contingncia.
3. Quando as contingncias so muitas, as organizaes procuram aglomera as
capacidades em unidades auto-suficientes, cada uma delas equipada com
todos os recursos necessrios para a organizao poder arcar com as
contingncias. Isso significa, quando mais sua tecnologia e seu ambiente de
tarefa tendem a dilacer-la, mais a organizao ter de conservar sua
integridade.
Para Thompson, o ambiente a chave da incerteza. A Administrao
Cientfica focalizava a organizao baseada na certeza, ao passo que, hoje em dia,
a organizao visualizada do ponto de vista do ambiente externo e da incerteza. A
abordagem de Thompson incorpora os fenmenos tpicos do sistema fechado
racionalidade total e os fenmenos tpicos do sistema aberto racionalidade
limitada. Os fenmenos tpicos do sistema fechado ocorrem nos processos mais
ntimos e interiores organizao e protegidos da ao ambiental que impe a
incerteza. Os fenmenos tpicos do sistema aberto ocorrem na periferia da
organizao relacionada com os processos de interao direta com o ambiente
externo, trazendo a incerteza organizao.
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Desempenho dos trs nveis organizacionais:
NVEL ORGANIZACIONAL
PRINCIPAL FUNO
PAPEL PREDOMINANTE
PONTO DE VISTA
PROCEDIMENTO
Institucional Intercmbio e interao com o ambiente
Decisorial Satisfaciente No-programvel. Aleatrio
Intermedirio Integrao e articulao interna da empresa
Administrativo Coordenao Entre no-programvel e programvel
Operacional Execuo das tarefas e operaes cotidianas
Tcnico Otimizante Programvel. Regularidade
Desenho Organizacional
O desenho organizacional retrata a configurao estrutural da organizao e
implica no arranjo dos rgos dentro da estrutura no sentido de aumentar a
eficincia e a eficcia organizacional. O esquema terico para identificar as variveis
relevantes para o desenho organizacional seguinte:
1. Entradas (inputs): so as caractersticas do ambiente geral e, principalmente,
do ambiente de tarefa (fornecedores de recursos, clientes e usurios,
concorrentes quanto a entradas e sadas e entidades reguladoras).
2. Tecnologias utilizadas. Para a execuo das tarefas organizacionais, sejam
sistemas concretos e fsicos (como mquinas, instalaes e equipamentos),
sejam sistemas abstratos e conceituais (como o know-how).
3. Tarefas ou funes. So as operaes e s processos executados para obter
determinadas sadas ou resultados (outputs).
4. Estruturas. So as relaes existentes entre os elementos componentes de
uma organizao. Incluem as interaes, a prpria configurao
organizacional dos rgos ou cargos (alta ou chata), a hierarquia de
autoridade, ou seja, todos os esquemas de diferenciao e de integrao.
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5. Sadas ou resultados (outputs). Podem ser os objetivos almejados ou os
resultados realmente alcanados (como a quantidade e qualidade de
produo, a lucratividade, a totalidade e o absentesmo do pessoal, a
satisfao dos clientes e usurios, o clima organizacional etc.)
Na realidade, o desenho organizacional deve envolver as contingncias dos
seguintes ingredientes bsicos:
1. Fatores de contexto (papel da organizao na sociedade, ambiente,
tecnologia e recursos humanos envolvidos)
2. Dimenses anatomias da organizao (como o tamanho, a configurao
estrutural, a disperso das unidades e os tipos de combinaes de unidades).
3. Feies operacionais (como a autoridade, as atividades e os controles).
4. Conseqncias comportamentais (como o desempenho, a satisfao, o
turnover, o conflito, a ansiedade e os padres informais de relacionamento no
trabalho, como principais variveis).
O desenho de uma organizao constitui uma das maiores prioridades da
administrao, pois a funo de uma estrutura organizacional ajudar no alcance
dos objetivos em trs aspectos principais, a saber:
1. Como estrutura bsica: contribuindo para a implementao bem-sucedida de
planos na alocao de pessoas e de recursos para as tarefas que devem ser
feitas e proporcionando mecanismos para a sua coordenao.
2. Mecanismo de operao: indicando claramente aos membros de uma
organizao aquilo que deles esperado, por meio de procedimentos de
trabalho, padres de desempenho, sistema de avaliao e de recompensas,
programaes e sistemas de comunicao.
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3. Mecanismo de deciso: permitindo provises para auxiliar o processo de
tomada de deciso e seus requisitos de procedimento da informao.
Assim, a colocao de responsabilidades, o agrupamento de funes, a
tomada de deciso, coordenao e controle so os requisitos fundamentais ara a
operao contnua da organizao. A estrutura organizacional profundamente
afetada por esses requisitos e por sua interao. A Teoria da Contingncia assume
a posio de que no existem princpios gerais para o desenho organizacional.
Lorsch prope o desenho estrutural da organizao baseado no modelo de
diferenciao e integrao, conceitos que j detalhamos anteriormente, a saber:
1. Agrupar atividades em unidades o primeiro passo lgico para desenhar uma
estrutura bsica. Em primeiro lugar, as unidades devero ter orientaes
similares e as tarefas devem ser agrupadas, porque isso refora as relaes
comuns de cada coordenadora do chefe comum. Em segundo lugar, as
unidades necessrias para integrar suas atividades estreitamente devem ser
agrupadas, porque o superior comum pode trabalhar para alcanar a
integrao requerida pela hierarquia administrativa.
2. Desenhar esquemas integrativos o segundo asso para determinar a
estrutura bsica. O agrupamento de atividades em si tem um efeito sobre o
desenho de esquemas integrativos. Um esquema integrativo primrio a
hierarquia administrativa.
3. Estruturar as unidades individuais o terceiro passo no processo de desenho
organizacional. Aqui, a nfase sobre os mecanismos operacionais, que
devero ser consistentes com a tarefa da unidade e com as necessidades dos
membros.
Viso contingencial do sistema organizacional:
Sistema Organizacional e suas
Dimenses-Chave
Fechado/Estvel/Mecanstico
Aberto/Adaptativo/Orgnico
Fronteiras Relativamente Fechadas Relativamente Abertas
Caractersticas dos Sistemas
Organizacionais
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Estrutura de objetivos Organizao como simples
maximizadora de objetivos
Organizao como um sistema
que pesquisa, adapta, aprende e
ajusta continuamente seus
mltilos objetivos e aspiraes
Previsibilidade das aes Relativamente certas,
determinadas
Relativamente incertas,
indeterminadas
Processos de tomada de deciso Programveis, computacionais No-programveis, judicativas
nfase da organizao Sobre o desempenho Sobre a resoluo de problemas
Ento, como as organizaes vivem em um mundo de mudanas, a sua
estrutura deve caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e
tecnologia. Quanto maior a incerteza ambiental, tanto maior a necessidade de
flexibilidade da estrutura organizacional.
Estrutura Matricial
denominada matriz ou organizao em grade. A organizao matricial
combina duas formas de departamentalizao departamentalizao funcional com
departamentalizao de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
Trata-se, portanto, de uma estrutura mista. Ou melhor, hbrida.
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A estrutura matricial um tipo de remendo na velha estrutura funcional para
tentar torn-la mais gil e flexvel s mudanas.
Vantagens da estrutura matricial
O desenho em matriz permite o ganho das vantagens de ambas as estruturas
(funcional e de produto/projeto), enquanto neutraliza as fraquezas e desvantagens de
ambas. A estrutura funcional enfatiza a especializao, mas no enfatiza o negcio,
enquanto a estrutura de produto/projeto enfatiza o negcio, mas no enfatiza a
especializao.
Limitaes da estrutura matricial
Embora muito utilizada pelas grandes organizaes nas dcadas de 1970 e
1990 como meio de trazer inovao e flexibilidade, a estrutura em matriz viola a
unidade de comando e introduz conflitos inevitveis de duplicidade de superviso,
enfraquecendo a cadeia de comando e a coordenao vertical, enquanto tenta
melhorar a coordenao lateral.
Organizao por equipes
A partir da dcada de 1990 as organizaes comearam a desenvolver meios
para delegar autoridade e dispensar a responsabilidade em todos os nveis atravs da
criao de equipes participativas.
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A abordagem de equipes torna as organizaes mais flexveis e geis ao
ambiente global e competitivo, principalmente quando se adota o seu fortalecimento
(empowerment). O empowerment significa dar fora s equipes, autonomia no trabalho,
liberdade no comportamento e responsabilidade palas metas a alcanar.
Tipos de equipes
Equipe funcional cruzada: composta de pessoas de vrios departamentos
funcionais que resolvem problemas mtuos. As equipes funcionais cruzadas criam uma
atmosfera de trabalho em equipe e representam uma abordagem multidisciplinar na
departamentalizao, embora no cheguem a constituir rgos propriamente.
Equipes permanentes: so constitudas como se fossem departamentos formais
na organizao. Os seus participantes trabalham juntos e se reportam ao mesmo
gerente para resolver problemas de interesse comum. Nos nveis mais baixos da
organizao, a equipe permanente lembra a abordagem divisional, porm com um
nmero muito menor de participantes. As equipes consistem em apenas 20 a 30
membros, cada qual funcionando em uma especialidade.
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Vantagens da estrutura de equipes
Reduo das barreiras entre departamentos, aumentando o compromisso pela
maior proximidade entre as pessoas.
Menor tempo de reao aos requisitos do cliente e s mudanas ambientais,
pois as decises da equipe envolvida so mais rpidas por dispensarem a
aprovao hierrquica.
Menores custos administrativos, pois a criao de equipes derruba a hierarquia,
requerendo poucos gerentes para sua superviso.
Limitaes da estrutura por equipes
Participantes sentem conflitos e uma dupla lealdade. Uma funcional cruzada
pode exigir diferentes solicitaes aos seus membros provocando conflitos que
precisam ser resolvidos.
Pode provocar uma descentralizao exagerada e no planejada. Enquanto os
gerentes departamentais tradicionalmente tomam decises de acordo com os
objetivos organizacionais, nem sempre os membros da equipe tm uma noo
corporativa e tendem a tomar decises que so boas para a equipe e que
podem ser ms para a organizao como um todo.
Abordagem em redes
Atravs da estrutura em rede a organizao desagrega as suas funes
principais e as transfere para empresas ou unidades separadas que so interligadas
atravs de uma pequena organizao coordenadora, que passa a constituir o ncleo
central. Assim, produo, vendas, engenharia, contabilidade passam a constituir
centros de servios, ou seja, servios fornecidos por organizaes separadas que
trabalham sob contrato e conectadas eletronicamente a um escritrio central para efeito
de coordenao e integrao.
Coca-cola, Pepsi - Cola, Mc Donalds so empresas organizadas em redes no
mundo todo. As empresas multinacionais adotam a organizao em redes para
poderem deitar suas razes pelo mundo todo.
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Vantagens da estrutura em redes
Competitividade em escala global, pois aproveita as melhores vantagens no
mundo todo e alcana qualidade e preo em seus produtos e servios.
Flexibilidade da fora de trabalho e habilidade em fazer as tarefas onde elas so
necessrias. Tambm flexibilidade para mudar rapidamente sem restries ou
limitaes de fbricas prprias ou de equipamentos fixos. A organizao pode
redefinir-se continuamente em direo a novos produtos e novas oportunidades
de mercado.
Limitaes da estrutura em redes
Falta de controle global, pois os gerentes no tm todas as operaes dentro de
sua empresa e dependem de contratos, coordenao, negociao e mensagens
eletrnicas com outras empresas para tocar todas as coisas em conjunto.
Maior incerteza e potencial de falhas, pois, se uma empresa subcontratada deixa
de cumprir o contrato, o negcio pode ser prejudicado. A incerteza maior
porque no existe o controle direto sobre todas as operaes.
A lealdade das operaes enfraquecida, pois as pessoas sentem que podem
ser substitudas por outros contratos de servios. A cultura coorporativa torna-se
frgil. Com produtos e mercados mutveis, a organizao pode precisar mudar
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os empregados para poder adquirir o composto adequado de novas habilidades
humanas.
Estratgia organizacional
A estratgia deixa de ser um processo formal rgido e seqencial que segue
etapas preestabelecidas. Ela passa a ser um comportamento global e contingente em
relao aos eventos ambientais. Tenta compatibilizar as condies internas da
organizao s condies externas e ambientais para definir alternativas de
comportamento da organizao. So vrias as abordagens contingenciais estratgia
organizacional: a escola ambiental, a escola do design e a escola do posicionamento
so as mais importantes.
Escola Ambiental
O ambiente um complexo conjunto de foras vagas e delineado por um
conjunto de dimenses abstratas. As principais caractersticas da escola ambiental so:
O ambiente constitui um conjunto de foras gerais e o agente central no
processo de gerao da estratgia.
A organizao precisa responder a essas foras ou ser eliminada.
A liderana na organizao deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptao
adequada pela organizao. Essa a chamada resposta estratgica.
Escola do design
A escola do desenho estratgico , sem dvida, a abordagem mais influente
sobre o processo de formao da estratgia organizacional. tambm denominada
abordagem de adequao, pois procura a compatibilizao entre aspectos internos da
organizao e os aspectos externos do ambiente.
As premissas bsicas deste modelo so as seguintes:
Mapeamento ambiental: o modelo comea com um diagnstico externo para
verificar as oportunidades (que devem ser exploradas) e as ameaas ambientais
(que devem ser neutralizadas). Em suma, o que existe no ambiente.
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Avaliao interna da organizao: a seguir se faz um diagnstico interno para
verificar os pontos fortes (que devem ser ampliados) e os pontos fracos (que
devem ser corrigidos ou melhorados) da organizao. Em suma, o que existe na
organizao.
Compatibilizao: feito esse duplo diagnstico passa-se prescrio, ou seja, a
maneira de compatibilizar os aspectos internos (endgenos) com os aspectos
externos (exgenos) da melhor maneira possvel.
Definio da estratgia organizacional: finalmente, a ao, ou seja, a mudana
estratgica. Assim, a estrutura organizacional, a cultura, produtos e servios,
processo internos etc., seguem estratgia que proporciona a viga-mestra da
organizao e os rumos que esta dever seguir a longo prazo.
Escola do Posicionamento: Modelo do Boston Consulting Group (BCG)
O BCG uma empresa de consultoria estratgica criada por Bruce Henderson
que montou um modelo de posicionamento estratgico para atender aos seus clientes
corporativos. O modelo do BCG parte da premissa de que a organizao precisa ter um
portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes de
mercado.
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O modelo est baseado em quatro regras que determinam o fluxo de caixa de
um produto:
As margens e o caixa gerado so funes da participao de mercado. Altas
margens e alta participao de mercado devem seguir lado a lado.
O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. Esses
recursos so uma funo das taxas de crescimento.
Uma alta participao de mercado precisa ser conquistada ou comprada. A
compra de participao de mercado requer investimento adicional.
Nenhum produto e/ ou mercado pode crescer indefinidamente. O retorno do
investimento deve vir quando o crescimento fica mais lento, ou no vir. O
retorno um dinheiro que no pode ser reinvestido naquele produto.
Torna-se bvio a necessidade de um portflio de negcios. Toda organizao
necessita de produtos nos quais investir e necessita de produtos que gerem caixa.
Todo produto deve vir a ser um gerador de caixa, pois caso contrrio, ele no tem
valor. Somente a organizao com um portflio integrado e equilibrado pode usar suas
foras para aproveitar realmente as oportunidades de crescimento. O portflio
equilibrado deve possuir:
Estrelas: cuja alta participao e alto crescimento garantem futuro.
Vacas leiteiras: que fornecem fundos para aquele crescimento futuro.
Crianas-problema: a serem convertidas em estrelas com os fundos adicionais.
Ces: so produtos desnecessrios ao portflio, pois so evidncias de
fracasso, tanto na obteno de posio de liderana durante a fase de
crescimento, quanto para sair e cortar os prejuzos.
Escola do Posicionamento: Modelo de Porter de Anlise Competitiva
Uma terceira abordagem contingencial estratgia foi proposta por Porter. Para
ele, a estratgia de negcios deve ser baseada na estrutura do mercado no qual as
organizaes operam. No fundo, Porter tomou a abordagem da escola do design e
aplicou-a ao ambiente externo da organizao, utilizando os procedimentos tpicos da
escola do planejamento.
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O modelo de Porter identifica cinco foras no ambiente de uma organizao que
influenciam a concorrncia:
Ameaa de novos entrantes: para entrar em uma indstria as empresas
precisam superar certas barreiras entrada, como lealdade dos clientes s
marcas estabelecidas. Barreiras elevadas desencorajam a entrada de novos
concorrentes. Barreiras baixas conduzem a uma elevada competio.
Poder de barganha dos fornecedores da organizao: como os fornecedores
querem cobrar preos mais altos possveis pelos seus produtos, surge uma luta
de poder entre as empresas e seus fornecedores.
Poder de barganha dos clientes da organizao: os clientes querem que os
preos baixem ou que a qualidade suba.
Ameaa de produtos substitutos: a concorrncia depende da extenso at a qual
os produtos em uma indstria so substituveis por produtos de outra. Quando
uma indstria inova, outra pode sofrer.
Intensidade da rivalidade entre organizaes concorrentes: todos os fatores
anteriores convergem para a rivalidade, que constitui um cruzamento entre a
guerra aberta e a diplomacia poltica. Elas podem atacar-se umas s outras ou
concordar tacitamente em coexistir, talvez at formando alianas.
Porter introduziu tambm o conceito de cadeia de valor. Ele sugere que uma
organizao pode ser desagregada em atividades primrias e de suporte. As atividades
primrias esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente e incluem
logstica de entrada, operaes, logstica de sada, marketing e vendas e servios. As
atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias e incluem
suprimento, desenvolvimento tecnolgico, gerenciamento de recursos humanos e
proviso da infra-estrutura da organizao, incluindo finanas, contabilidade etc.
O homem complexo
O homem complexo consiste num conceito do homem inserido numa
organizao, como possuindo um sistema complexo de valores, percepes,
caractersticas pessoais e necessidades.
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Tal como a maior parte dos sistemas, o homem complexo preocupa-se com
manter o seu equilbrio interno e simultaneamente resolver problemas e responder
aos desafios e foras impostos pelo seu ambiente externo (famlia, amigos, colegas,
etc).
As motivaes do homem complexo so hierarquizadas, mas esto sujeitas a
mudanas e ao aparecimento de novas motivaes decorrentes de novas
experincias e novas interaces com o meio ambiente. Abaixo a figura que inlustra
essas interaes :
Homem
Administrativo Teoria
comportamental
Homem
funcional
Administrao
cientifica
Teoria das
relaes
humanas
Teoria
estruturalista
Teoria dos
sistemas
Homo
economicus
Homem
social
Homem
organiza-
cional
Homem
complexo
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Modelo contentingencial de motivao
Surgiu da substituio das teorias de McGregor, Maslow e de Herzberg que
eram baseada em uma estrutura uniforme, hierarquica e universal de necessidades
por teorias que rejeitavam ideias preconcebidas e que reconhecem tanto as
diferenas individuais quanto as diferentes situaes em que as pessoas esto
envolvidas. So eles:
1- O Modelo de Vroom
A teoria de motivao de Victor H. Vroom restringe-se exclusivamente
motivao para produzir, rejeita noes preconcebidas e reconhece as
diferenas individuais. Segundo Vroom existem trs fatores que determinam em
cada individuo a motivao para produzir.
a. Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos.
b. A relao que o individuo percebe entre produtividade e alcance de seus
objetivos individuais.
c. Capacidade de o individuo influenciar seu prprio nvel de produtividade,
medida que acredita poder influenci-lo.
Esse modelo parte da hipotese de que a motivao um processo que
orienta opes de comportamento( resultados intermediarios) para alcana
umdeterminado resultado final. Os resultados intermediarios compem uma cadeia
de relaes entre meios e fins.
2-teoria da expectncia
Esse modelo de vroom foi desenvolvido por Lawler III que o relacionou com
dinheiro. As conclues foram as seguintes:
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a) Que as pessoas desejavam o dinheiro por que ele permitia a satisfao de
nessecidades fisiologicas e de segurana( alimentao, conforto etc.), alm
de proporciona plena condio para satisfao de necessidades sociais , etc.
b) Que as mesmas acreditavam que a obteno do dinheiro de pendia do seu
desempenho.
Diagrama de Teoria da expectncia
+ igual
Clima Organizacional
a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou
experimentada pelos participantes da organizao e que influencia o seu
comportamentoe suas atitudes . as propriedades do ambiente organizacional so os
aspectos internos que provocam motivao para determinados comportamentos,
como :
1) Estrutura organizacional A estrutura pode impor limites e controles como
pode proporcionar liberdade de atuao;
2) Responsabilidade A responsablidade tanto pode coibir como pode
incentivar o comportamento das pessoas;
3) Riscos A situao de trabalho pode ser protetora para evitar riscos ou
pode ser impulsionadora no intuito de assumir desafios novos e diferentes;
4) Recompensas A estrutura extimula recompensas e incentivos pelo alcance
de resultados, deixando o mtodo de trabalho a criterio de cada pesso