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SUBCONTRATACIÓN
La subcontratación es el acto de trasladar parte de las
actividades internas de una empresa y las
responsabilidades sobre las decisiones a prestadores
foráneos. Los términos del acuerdo se asientan en un
contrato. La subcontratación es más que los contratos
comunes de compraventa porque no sólo se transfieren
las actividades, sino también los recursos con los queocurren las actividades, incluyendo gente, instalaciones,
equipo, tecnología y otros activos.
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SUBCONTRATACIÓN
También se transfieren las responsabilidades para
tomar decisiones sobre ciertos elementos. Asumir la
plena responsabilidad de esto es una especialidad de los
fabricantes contractuales, como Flextronics y Solectron.
Por ejemplo, en la industria de la electrónica, 11% de la
manufactura la realizan estos contratistas, muchos de los
cuales administran toda la cadena de suministro, inclusola distribución y reparaciones.
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SUBCONTRATACIÓN DE CAPACIDAD EN 7-ELEVEN
El término subcontratación de capacidad fue acuñado
para referirse a la manera en que las compañías se
enfocan en lo que hacen mejor y subcontratan otras
funciones a socios claves. La idea es que tener las
capacidades quizá no es tan importante como tener el
control de esas capacidades. Esto permite subcontratar
muchas más capacidades. Las compañías tienen muchaspresiones por mejorar los ingresos y los márgenes de
utilidad por el aumento de la competencia.
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SUBCONTRATACIÓN DE CAPACIDAD EN 7-ELEVEN
Un área en que ha sido particularmente intensa es el
sector de las tiendas de abarrotes, en las que 7-Eleven es
un participante importante. Antes de 1991, 7-Eleven era
una de las cadenas de tiendas de abarrotes de mayor
integración vertical. Cuando una empresa está integrada
verticalmente, controla la mayor parte de sus actividades
de la cadena de suministro.
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SUBCONTRATACIÓN DE CAPACIDAD EN 7-ELEVEN
En el caso de 7-Eleven, la empresa era propietaria de
su red de distribución, que llevaba gasolina, hacía sus
propios dulces y helados y obligaba a los gerentes a
encargarse del mantenimiento del local, tramitación de
tarjetas de crédito, pago de nómina e incluso el sistema
de tecnología de la información (TI) interna. 7-Eleven tuvo
hasta vacas que producían la leche que se vendía en lastiendas. A 7-Eleven se le dificultaba manejar los costos
de tantas funciones diferentes.
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SUBCONTRATACIÓN DE CAPACIDAD EN 7-ELEVEN
En ese entonces, 7-Eleven tenía una sección japonesa
que tenía mucho éxito pero que se basaba en un modelo
de integración totalmente distinto. Más que seguir un
modelo de integración vertical y propiedad de la
compañía, las tiendas de Japón se asociaban con
proveedores que desempeñaban muchas de las
funciones rutinarias. Los proveedores se especializabanen cada área, mejoraban la calidad y reforzaban el
servicio al tiempo que reducían los costos.
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SUBCONTRATACIÓN DE CAPACIDAD EN 7-ELEVEN
El modelo japonés consistía en subcontratar todo lo
que fuera posible sin poner en peligro el negocio por
darles a los competidores información crítica. Una regla
simple dice que si un socio puede proporcionar una
capacidad más eficientemente que 7-Eleven, esa
capacidad debería ser subcontratada.
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SUBCONTRATACIÓN DE CAPACIDAD EN 7-ELEVEN
En Estados Unidos, la compañía acabó por
subcontratar actividades como recursos humanos,
finanzas, tecnología de la información, logística,
distribución, desarrollo de productos y empaque. 7-
Eleven todavía mantiene el control de toda la información
vital y maneja toda la comercialización, costos,
posicionamiento, promoción de gasolina y comida parallevar . En la tabla que sigue se muestra cómo 7-Eleven
ha estructurado sus asociaciones clave.
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SUBCONTRATACIÓN DE CAPACIDAD EN 7-ELEVEN
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DISEÑO LOGÍSTICO
La interfaz logística con adquisiciones y manufactura,
ingeniería y marketing, con el diseño logístico en las
primeras fases de desarrollo del producto, considerando
los costos de adquisición de materiales y distribución
durante la fase de diseño del producto. Minimizar
inventario y en manejar cadenas de suministro eficientes,
cómo se diseñe un producto y el diseño de loscomponentes y materiales en sí puede tener un efecto
significativo en los costos de entrega del producto.
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DISEÑO LOGÍSTICO
En particular, hay que incorporar las necesidades de
empaque y transporte en el proceso de diseño. Por
ejemplo, si componentes comprados se empacan en
contenedores en una cantidad estándar de 50, pero sólo
se necesitan 30 para satisfacer los requisitos de
producción, habrá desperdicio.
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DISEÑO LOGÍSTICO
Además, el diseño de productos y componentes debe
tener en cuenta los métodos de transporte y de manejo
interno de materiales para tener un desempeño logístico
costeable y que no cause daños. Deben hacerse
consideraciones de diseño semejantes para el producto
terminado.
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DENSIDAD DE VALOR (VALOR POR UNIDAD DE PESO)
Una decisión común e importante es cómo debe
embarcarse un producto. La manera de embarcar un
producto se conoce como modo de transporte. Hay cinco
modos básicos de transporte: carretera, ferrocarril, agua,
tubería y aire. Cada modo tiene sus ventajas y
limitaciones:
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DENSIDAD DE VALOR (VALOR POR UNIDAD DE PESO)
• Carretera (camión): Flexible porque los artículos
pueden entregarse casi en cualquier lugar de un
continente. Los tiempos de traslado son buenos y las
tarifas son razonables para cantidades pequeñas a
distancias cortas.
• Ferrocarril: Barato pero los tiempos de traslado
son largos y están sujetos a variaciones.
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DENSIDAD DE VALOR (VALOR POR UNIDAD DE PESO)
• Agua: Capacidad muy grande y costos muy bajos,
pero los tiempos de traslado son muy lentos y muchas
regiones del mundo no son accesibles por vía marítima.
• Tubería: Muy especializada y limitada a líquidos,
gases o sólidos en forma acuosa. No se necesita
empaque y el costo por kilómetro es bajo. El costo inicial
de construir la tubería es muy grande.
• Aire: Rápido, pero es lo más caro.
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DENSIDAD DE VALOR (VALOR POR UNIDAD DE PESO)
El valor de un artículo por libra de peso (densidad de
valor) es una medida importante cuando se decide dónde
deben almacenarse los productos y cómo deben
embarcarse. Considere una compañía como Intel que
fabrica chips de microprocesadores para computadoras
personales. La compañía tiene que decidir si embarca los
chips de microprocesadores a sus clientes por víaterrestre o aérea.
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DENSIDAD DE VALOR (VALOR POR UNIDAD DE PESO)
En el análisis se muestra que el tiempo ahorrado en el
envío por aire se justifica si el costo es apropiado. La
decisión consiste en establecer un equilibrio entre el
menor tiempo de tránsito y la reducción de inversión en
inventario, en comparación con el aumento de los costos
de envío. A continuación se dan detalles sobre el análisis
de equilibrio.
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DENSIDAD DE VALOR (VALOR POR UNIDAD DE PESO)
EJEMPLO : Evaluación del equilibrio entre embarques
por vía aérea o terrestre
Considere el costo de un envío de Bloomington,
Indiana, a Littleton, Massachusetts. Suponga que el costo
por acumular inventarios es de 30% al año del valor del
producto. Esta tasa capta el costo del capital, seguros,
almacenaje, etc. Se usa este costo para determinar el
costo real de tener un producto en inventario durante un
año, dado el valor del artículo.
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DENSIDAD DE VALOR (VALOR POR UNIDAD DE PESO)
Por ejemplo, un artículo que cuesta 100 dólares
costaría 30 dólares tenerlo en inventario por año, si la
tasas del costo fuera de 30%. La alternativa en el modo
de transporte es entre el servicio terrestre prestado por
United Parcel Services (UPS), que se tarda ocho días en ir
de Bloomington a Littleton, y Federal Express, que ofrece
un servicio aéreo de dos días. La ilustración A indica elcosto de embarcar de 1 a 10 libras de Bloomington a
Littleton con cualquiera de los servicios alternativos.
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DENSIDAD DE VALOR (VALOR POR UNIDAD DE PESO)
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DENSIDAD DE VALOR (VALOR POR UNIDAD DE PESO)
SOLUCIÓN
El problema consiste en igualar los costos de
transporte por vía aérea con los costos del embarque
terrestre, más el costo de tener el inventario otros seis
días. Lógicamente, se puede hacer la declaración general
de que los artículos caros se envían por vía aérea con
Federal Express, mientras que los de poco valor se
mandan con el servicio más barato de vía terrestre que
ofrece UPS.
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DENSIDAD DE VALOR (VALOR POR UNIDAD DE PESO)
SOLUCIÓN
Ahorro costo embarque = Costo envío aéreo - Costo
envío terrestre ordinario
En el punto de equilibrio, los ahorros de costos soniguales al costo de tener el artículo en inventario.
Ahorros costo embarque = Costo de tener el artículo en
inventario
= í ×. × í
í ñ
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DENSIDAD DE VALOR (VALOR POR UNIDAD DE PESO)
SOLUCIÓN
El costo de tener en inventario se calcula
multiplicando el valor del artículo (al costo) por el
porcentaje anual de tenerlo en inventario (30%) por la
proporción del año que se ha tenido, que en este caso es
6 de 365 días. Si se resuelve para el valor del artículo:
Valor del artículo= ×
. ×
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DENSIDAD DE VALOR (VALOR POR UNIDAD DE PESO)
SOLUCIÓN
La variación de los ahorros de costos en la cuarta
columna de la hoja de cálculo que aparece en la
ilustración, se calculan con la ecuación del valor del
artículo según el peso de cada embarque. Esto da el valor
del producto en la quinta columna. Si se divide el peso
del paquete, se da el valor del punto de equilibrio por libra en la última columna.
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DENSIDAD DE VALOR (VALOR POR UNIDAD DE PESO)
SOLUCIÓN
En la ilustración se muestra que cualquier artículo
cuyo valor sea mayor que el mostrado en la última
columna debe embarcarse por aire. Por ejemplo, un
embarque de cinco libras de circuitos integrados cuyo
valor promedio es de más de 910.47 dólares por libra
debe embarcarse por Federal Express.
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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Una de las perspectivas sobre la cadena de
suministro se centra en la posición de los inventarios en
el sistema. La ilustración muestra cómo se almacenan la
carne y las papas fritas en distintos lugares en una
cadena típica de restaurantes de comida rápida. Aquí se
ven los pasos por los que atraviesan la carne y las papas
hasta llegar a la tienda detallista y luego al cliente. Encada paso, se maneja un inventario y éste tiene un costo
particular para la compañía.
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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
El inventario sirve como amortiguador, permitiendo
que cada paso funcione de manera independiente de los
demás. Por ejemplo, el inventario del centro de
distribución permite que el sistema que suministra a las
tiendas detallistas opere en forma independiente de las
operaciones de empacado de carne y papas. En cada
etapa el inventario es desplazado, lo cual representa uncosto para la compañía.
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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Por lo tanto, es importante que las operaciones estén
sincronizadas para minimizar el tamaño de los
inventarios de protección. La eficiencia de la cadena de
suministro se puede medir con base en el tamaño de la
inversión en inventario en la cadena. La inversión en
inventario se mide en relación con el costo total de los
bienes que se suministran en toda la cadena.
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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Dos medidas comunes para evaluar la eficiencia de la
cadena de suministro son rotación de inventario y
semanas de suministro. En esencia, éstas miden lo
mismo y matemáticamente son inversas entre sí. La
rotación de inventario se mide como sigue:
Rotación de inventario =
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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
El costo de los bienes vendidos es el costo anual que
una compañía tiene que absorber para producir los
bienes o servicios ofrecidos a los clientes; en ocasiones,
se conoce como costo del ingreso. Éste no incluye los
gastos de ventas ni administrativos de la empresa.
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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
El valor promedio del inventario agregado es el valor
total de todos los artículos mantenidos en el inventario
con base en su costo. Incluye la materia prima, el trabajo
en proceso, los bienes terminados y el inventario de
distribución que se consideran propiedad de la empresa.
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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Los valores de la rotación del inventario que se
consideran adecuados varían según la industria y el tipo
de productos manejados. Por un lado, una cadena de
supermercados puede tener una rotación de inventario
de más de 100 veces al año. Los valores de seis a siete
son típicos entre las empresas de manufactura.
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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En muchas situaciones, sobre todo cuando el
inventario de distribución es el dominante, la medida
preferida es en semanas de suministro. Es una medida
del valor del inventario en semanas que se encuentra en
el sistema en un momento en particular. El cálculo es el
siguiente:
Semanas de suministro =
x 52 semanas
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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Los informes financieros de una compañía mencionan
la rotación del inventario y las semanas de suministro,
que las medidas se calculan en toda la empresa. Se
muestra un ejemplo utilizando la información de Dell
Computer. Estos cálculos se pueden realizar en
entidades individuales dentro de la organización. La
rotación del inventario de materia prima para laproducción o las semanas de suministro asociadas con
la operación de almacenamiento de una compañía.
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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En estos casos, el costo sería aquel relacionado con
la cantidad total de inventario que se maneja en el
inventario específico. En algunas operaciones que
manejan un inventario muy bajo, los días e incluso las
horas constituyen una mejor unidad de medida para
determinar el suministro.
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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Una empresa considera que el inventario es una
inversión porque su intención es utilizarlo en el futuro. El
inventario absorbe fondos que podrían usarse para otros
propósitos y es probable que una compañía tenga que
pedir dinero prestado para financiar la inversión en
inventario.
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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
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