3 Septembre 2010
But de la recherche
• Le but de cette recherche est d’évaluer l’impact du SARDM sur les performances organisationnelles de la pharmacie.
• Nous avons donc d’analyser le circuit actuel du médicament, au Centre de Santé et des Services Sociaux de Trois-Rivières (CSSTR), de la réception du médicament à la pharmacie jusqu’à sa livraison dans les sites d’hébergement.
• Par la suite nous avons aidé à l’implantation du circuit futur du médicament par la méthode Lean.
Revue de littérature• Plusieurs articles traitent des bénéfices de
l’utilisation des SARDM qui permettent de:
– Diminuer les coûts– Augmenter la productivité– Augmenter la satisfaction au travail– Augmenter le temps passé aux soins du patient par
les pharmaciens– Diminuer les erreurs reliées à la pharmacie
Crawford (1998), Guerrero (1996), Fitzpatrick (2005), Kreling (2006)
Revue de littérature
• Cependant l’automatisation seule ne peut augmenter la productivité (Humphries, 2008)
• La méthode Lean peut donc aider à améliorer le processus en éliminant les gaspillages. Elle fut appliquée dans quelques pharmacies démontrant une diminution du temps de passage du médicament
Hummer (2009), Anderson (2009), Hintzen (2009), Houghton (2006), Sobek (2003), Al-Araidah (2010)
Les 2 technologies
Avant SARDM SARDM
Mise en contexte• L’implantation du SARDM occasionnera nécessairement des
changements dans les processus de travail des pharmaciens, des ATPs, des livreurs et des infirmières et infirmiers dans les centres d’hébergement.
• Le changement majeur fut le re-service des médicaments qui était aux 35 jours passant à un re-service 2 fois/semaine.
Période de 35 jours
Nombre d’unités de soins desservis par semaine
Nombre de patients
desservis
Période de 3-4 jours
Nombre d’unités de soins desservis par jour
Nombre de patients
desservis
Sem. 1 4 unités + UCDG1 143 Lundi 10 unités + UCDG 355
Sem. 2 4 unités 154 Mardi 10 unités + UCDG 353
Sem. 3 4 unités + UCDG 130 Mercredi UCDG Sem. 4 4 unités 142 Jeudi 10 unités + UCDG 355 Sem. 5 4 unités+ UCDG 111 Vendredi 10 unités + UCDG 353
Méthodologie du Six Sigma
Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler
• Définir le projet
• Mesurer les processus actuels
• Analyser les données
• Améliorer la situation
• Contrôler pour assurer le suivi des améliorations
Définir le mandat 1. Cartographie du circuit actuel du médicament (avant
SARDM)– Décrire la séquence des étapes, des vérifications et des tâches des
différents intervenants (pharmaciens, ATPs, livreurs et infirmières)– Prise de données (indicateurs)
2. Suivi de l’implantation– Résidence Providence– Suivi de l’implantation dans les autres centres d’hébergement– Suivi de l’implantation à la pharmacie
3. Propositions d’amélioration– Atelier Kaizen– Rencontre hebdomadaire
Mesurer(situation actuelle)
Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler
Les étapes
• Prise de données (indicateurs)
• Nombre de patients reservis par unité et nombre d’ordonnances (charge de travail);
• Temps d’exécution des tâches (reservice);• Temps de préparation sous la hotte;• Nombre d’ordonnances journalières à préparer;• Coût des médicaments rejetés;• Nombre d’erreurs;
Les étapes • Cartographie du circuit actuel du médicament
CommandesRe serviceQuotidienTransport
Distribution dans les CHSLD
Temps de préparation des plaquettes par unité
Étapes pour effectuer un re-service Temps moyen pour une unité de soins (minutes)
Pourcentage
Impression des estimés (nombre de plaquettes) 3 0.3 % Ménage des bacs de retour 8 0.6 % Faire les plaquettes 581 49.7 % Impression du re-service (médicaments par patient) 11 1.2 % Classement des plaquettes par patient 170 15.9 % Préparation pour le classement dans les racks 10 1.0 % Classement des plaquettes dans les racks 127 11.7 % Préparation pour la vérification 9 0.8 % Vérification 188 18.2 % Placer les racks dans les bacs de transport 6 0.6 %
TOTAL 1083 100.0 % Suite à la cartographie, les temps pour effectuer le re-service furent calculés pour les 20 unités avant l’implantation du SARDM
Coût des médicaments jetés
• Calcul pour la semaine du 15 septembre au 18 septembre 2009– Nombre de pilules: 2490– Coût: 418 $ pour 4 jours
• Environ 500$ par semaine ou 26 000$ par année
L’un des gains espéré est la diminution de ces coûts, dû aux re-services plus fréquents.
ÉIMÉ (Évènements iatrogènes médicamenteux évitables)
Analyser(ensacheuse automatique)
Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler
Collecte de données
• Temps de production • Temps de vérification
Temps moyen pour ensacher : 1 h 23
Temps moyen pour la vérification : 1 h 19
Collecte de données durant la période d’implantation
Temps de passage d’une unité (produire, vérifier et placer) pour les 60 premières unités produites
Données de l’ensachage
TAKT TIME = temps de travail disponible par quart = 480 minutes = 48 min./unité demande des clients 10 unités
Avant SARDM Après SARDM Takt timeTemps de production moyen par unité de soins (sans la vérification)
880 minutes 60 minutes* 48 minutes
Nombre d’unités de soins desservies par semaine
4 unités 40 unités 40 unités
Temps total par semaine 3 520 minutes 2 400 minutes 1 920 minutes
* Ce temps fut calculé lorsque seulement 16 unités des 40 étaient effectués par semaine, il fut ensuite reporté sur 40 unités
Un gain potentiel de 31% est donc espéré un fois toutes les unités implantées.
Indicateur de performance
Analyse des causes d’arrêt
est arrêtéeEnsacheuse
Environnement
Mesures
Méthodes
Matériaux
Machines
Personnel
Gestion des priorités
Manque de disponibilité
Cassette en réparation
utiliséesCassette smart peu
des cassettesMauvaise calibration
Médicaments friables
rouleaux de sachetsChangement des
mesurecassettes au fur et àRemplissage des
de l'ensacheuseMédicaments éloignés
travaillerManque d'espace pour
Diagramme de causes et effets
Améliorer(ensacheuse automatique)
Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler
Suite du projet
• Un atelier Kaizen de 2 jours avec le personnel de la pharmacie a permis de trouver des solutions d’amélioration et de réorganiser les tâches des ATPs.
• Par la suite, un plan d’action a permis de cibler les améliorations à faire à court, moyen et long terme ainsi que les responsables de chacune des améliorations à mettre en place.
• Une fois toutes les améliorations appliquées, une 2e prise de données permettra d’évaluer l’impact de ces changements et de faire la comparaison avant-après.
À ce jour
Difficultés rencontrées lors du projet:
• Manque de leadership à la pharmacie et lors de l’implantation des changements
• Difficultés de certains employés à adhérer au changement dû à une mauvaise communication
• Certains employés craignaient de perdre leur emploi suite à l’implantation du SARDM