1
5.3.1
• Leonardo Del Vecchio nato a Milano 1935.
• Orfano di padre, vive con madre e 4 fratelli.
• Martinitt del Pio Albergo Trivulzio.
• Garzone per la Johnson (incisioni per medaglie e marchi in metallo) a 14 anni.
• Caporeparto a Pieve Tesino (Trento) della Granero (medaglie) a 18 anni.
• Ritorna a Milano come operaio e inizia a fare lavorazioni c/terzi per stampi e minuteria meccanica di occhialeria
2
Anni ‘60
• Abbandona lavoro dipendente e produce minuteria metallica per Metalflex. • Nel 1961 nasce la “Luxottica di Del
Vecchio & C. Sas” ad Agordo con • Del Vecchio socio accomandatario e
due soci accomandanti già fondatori della Metalflex.
3
Agordo: il distretto del Cadore nell’occhialeria
• L’amministrazione comunale aveva deciso di erogare contributi economici per sviluppare il settore industriale nell’area del Cadore.
• Nella zona del Cadore, la patria degli occhiali, Luxottica subito trovò i suoi principali clienti.
4
Fine anni ‘60
• 1967: produzione dell’occhiale completo in ogni sua parte (per conto terzi).
• Modifiche apportate al processo produttivo esistente, con l’obiettivo di garantire “Qualità del prodotto e contenimento dei costi”.
5
Sistema competitivo italiano
SafiloPersol
Lozza Metalflex
EMERGENTE
Luxottica di Del
Vecchio & C.
6
Sistema competitivo mondiale
Carrera Optics Amy(F)
Silhouettes (F)
Stylo (F)
EMERGENTE
Luxottica di Del
Vecchio & C.
Dominio Francia e Germania, emergente Luxottica
7
La formula imprenditoriale• Efficienza, flessibilità ed elasticità produttiva
• Soddisfazione (servizio, tempestività, qualità)• Creazione del marchio Luxottica per i propri prodotti • Integrazione verticale a valle con acquisizioni di negozi
• Conseguenza
strategia non condivisa dai soci
Liquidazione soci ex-Metalflex sostituzione con moglie accomandante
’78 Trasformazione Luxottica S.p.A.
’80 Costituzione Luxottica Group S.p.A. 8
Consolidamento del Business
• Costruzione stabilimento in USA con Avant Garde Optics
• Gruppo manageriale con – capo-officina, Luigi Francavilla (attuale
direttore generale) e Armando de Pellegrin (tuttora azionista).
• Utilizzo nella fase iniziale di penetrazione sul mercato dei grossisti del settore
• Potenziamento successivo della rete distributiva bypassando i grossisti del settore
9
Gli anni Settanta: consolidamento produttivo e “source” of business (7)
• 1974: Acquisita la Scarrone di Torino, espansione del prodotto Luxottica in tutta la penisola, conseguente acquisizione del “know how” della distribuzione diretta.
• Distribuzione diretta dei prodotti Luxottica sul mercato internazionale prima e domestico poi.
• Nuova strategia:
“LA LEADERSHIP DI MERCATO SARA’ DI CHI SAPRA’ CONTROLLARE DIRETTAMENTE I CANALI COMMERCIALI E CIO’, NEL SETTORE DEGLI OCCHIALI, SIGNIFICA OTTENERE IL CONTROLLO DEL CANALE STESSO, BYPASSANDO LA FUNZIONE DI INTERMEDIAZIONE COMMERCIALE TRADIZIONALMENTE SVOLTA DAI GROSSISTI”.
10
Anni ’80: strategia di espansione internazionale
• Presidio diretto del canale distributivo
• Strategia di espansione all’estero (tramite l’apertura di filiali commerciali)
• Definizione di accordi commerciali e/o di joint venture con partner locali.
11
• 1981: Luxottica Fashion Brillen Vertriebs a Monaco di Baviera.
• 1982: Rilevazione di un 50% della Avant Gard Optics Inc. con sede a Long Island, nei pressi di New York; nel 1985 Luxottica si assicurerà il restante 50%.
• 1983: Luxottica Espana, (joint venture)
• Acquisizione anche in Italia:
“La Meccanoptica Leonardo” di Milano con stabilimento a Rovereto
12
• 1984: Luxottica Uk LTD, (joint venture) Luxottica si assicurò il 50%; nel 1991 ne possiederà la totalità.
• 1984: Luxottica US Inc., costituita a seguito della continua crescita dimensionale della partecipate statunitense.
• 1985: Luxottica France Sarl, con sede a Nizza.
• 1985: Luxottica Canada Inc.
• 1988: Luxottica Sweden AB; operazione che costituì il primo passo verso la conquista dei mercati europei minori.
13
Punto della situazione fine‘80
• Distribuzione occupati negli stabilimenti italiani
1987 1988 1989
Nord America 71,7 70,2 68,5
Europa 28,3 29,8 31,5
Fatturato %
Personale
14
Amy Safilo Essilor Bausch&Lomb Luxottica
ROE (%)1987 20.6 13.6 14.2 16.1 31.7
1988 21,6 15.0 15.8 16.2 27.4
1989 19.1 18.7 14.4 17.0 23.5
ROI (%)1987 - 14.0 - 9.2 27.3
1988 - 14.1 - 8.9 26.2
1989 - 17.0 - 8.7 23
Le performance dei competitor
15
Quotazione a New York
• Luxottica poco conosciuta dal grande pubblico pur se leader mondiale
• Impresa in crescita e con buoni profitti• Crescita orientataall’internazionalizzazione
(soprattutto U.S.A)
• Reperire risorse finanziare sui mercati
16
VANTAGGI QUOTAZIONE IN BORSA
• Fonte di pubblicità e immagine
• Entrata nella finanza internazionale
• Accesso diretto ad ingenti risorse finanziarie
• Diversificazione del patrimonio familiare
• Numerose possibilità di reperire finanziamenti (obbligazioni convertibili, warrant,az.di risparmio,etc…)
17
Anche se ci sono svantaggi• Rigida politica dei dividendi con numerosi
azionisti di minoranza e potenziali conflitti di interesse
• Informativa e comunicazione eco-fin più onerosa rispetto alla quotazione Italiana
• Relazione presentazione bilanci 5 anni precedenti (road show, meeting)
• Riclassificazione dei bilanci secondo i parametri US Gaap
• Rendicontazioni trimestrali 18
La strategia di quotazione• Consulenti Merrill Lynch: tre mesi per la
quotazione• TIMING - quotazione nei primi mesi del
1990 per presentazione ottimo bilancio 1989(anno record)
• Utilizzo degli indici di mercato• Domanda superiore di 3 volte all’offerta al
momento del lancio
• Ottimo investimento di lungo periodo19
AZIONARIATO POST-QUOTAZIONE
73
234
LEONARDO F.MERCATIALTRI
0
5
10
15
20
25
30
35
40
LUX(in US$)
ANDAMENTO TITOLO
20
La strategia finanziaria in Italia dopo la quotazione in borsa
• Cospicuo cash flow
• Desiderio di trovare possibilità di sviluppo al di fuori del settore dell’occhiale
• Desiderio di affiancare al “manufactoring” la finanza aziendale
21
Le prime acquisizioni in Italia in nuovi business
• Partecipazione nel Credito Italiano
• Sanson (gelati) – inizia per amicizia e poi continua perché vede concrete possibilità di sviluppo
• SME – Leonardo finanziaria (Del Vecchio in persona e non Luxottica Group) entra nel settore della grande distribuzione approfittando delle privatizzazioni (GS, Autogrill)
22
ACQUISIZIONE SME
• Settembre ’94 – Del Vecchio acquista (insieme a Benetton, Movenpick e Crediop) il 64% di SME
• Acquisizione attraverso un veicolo societario, Schema 20 per poter meglio suddividere i rischi, le obbligazioni e le opportunità dell’operazione
23
Le strategie Luxottica nella grande distribuzione
• Rilanciare GS puntando sull’hard discount al Sud e sul Drugstore “all’italiana” al Nord
• Portare l’efficienza Luxottica nelle altre aziende (creazione private label e centrali d’acquisto)
• Sfruttare le opportunità di crescita nella G.D.O.
24
COMPOSIZIONE GRUPPO (%)
100
60
5
47,5 73,9
26,1
60
100
4
70
30
25
La scelta di integrazione nel maggiore mercato mondiale
Luxottica non è ancora molto conosciuta al di fuori dei mercati finanziari
Soluzione ?
Farsi conoscere ed avere controllo diretto sul terri-torio (no grossisti)
Anni 90:
Obiettivo:
Mercato USA
26
Strategie americane nell’ottica
•1995: mercato americano dell’ottica il piùimportante del mondo.
•Consumatore americano orientato verso la tradizione;
•Fenomeno HMOs (Health Maintenance Organisations): tutela alla salute;
•Trasformazione della distribuzione dalla frammentazione al superstore dell’occhiale
27
Acquisizione di US Shoe (1995)• Integrarsi verticalmente a valle acquistando j la rete distributiva;
• Scegliere il candidato “ideale” all’aquisizione ed entrare a diretto contatto col cliente finale.
• US Shoe composta da tre divisioni, la più j significativa è Lens Crafters (ottica)
•Sfruttare in proprio favore le ingenti risorse che Lens Crafters affida alla pubblicità;
28
Opa e acquisizione di US Shoe
• Il 3 marzo 1995 Luxottica (tramite la controllata Luxottica Acquisition Corporation LAC) dichiarò l’intento di acquisire circa il 96% delle azioni di US Shoe
OSTACOLI:• poison pill (normativa americana antiscalata)• legge antitrust dello stato dell’Ohio
29
1. Offerta LAC (respinta): 24 $ per azione (per un totale di 1,2 mld $)
2. Contromossa di US Shoe: strategia di break-up puntando l’attenzione su Lens Crafters e dismettendo attività non strategiche
Opa e acquisizione di US Shoe (2)
30
• LAC aumentò il prezzo di acquisto delle azioni e si lanciò in una scalata in Borsa;
• 12 maggio: acquisto del 96% delle azioni a 28 dollari per azione;
• 24 maggio: acquisto del rimanente 4% per contanti in corrispondenza della fusione di LAC in US Shoe.
Opa e acquisizione di US Shoe (3)
31
Dismissioni post-acquisizione
Divisione calzaturiera: venduta a Nine West
Group;
Divisione abbigliamento: ceduta a Casual Corner (controllata ind. dalla Holding Del Vecchio).
32
Sinergie post-acquisizione
Condivisione risorse: pubblicità e nuovo canale distributivo;
Condivisione competenze funzionali: intrecciarsi di competenze a capacità
distributive;
Condivisione risorse finanziarie: autofinanziamento con
dismissioni.33
Obiettivo raggiunto
• Iniziale sfiducia degli ottici indipendenti;
• Contratti di Vision Manage Care per riacquistare fiducia;
• Crescita esponenziale delle vendite americane:
5% nel 1995 43% nel 1996 52% nel 1998
34
Situazione finanziaria post-acquisizione
• Impatto positivo sul conto economico consolidato: ROS rimane al 15% circa;
• Utili per azione in continuo aumento: 1995 2,22 dollari per ADR 1996 2,97 dollari per ADR 1997/1998 3,38 dollari per ADR
35
Profilo finanziario : dati in milioni di euro
1994 1995 1996 1997 1998
Cash 50 29 24 31 36
Marketable
securities 30 49 0 0 0
Bank overdraft (8) (54) (46) (100) (184)
Current portion of long-term debt
(1) (182) (169) (181) (179)
Long-term debt (7) (617) (354) (417) (276)
Net financial position
65 (775) (647) (666) (604)
36
Ingresso di Luxottica negli occhiali da sole
37
Un mutamento epocale:
L’occhiale non è solo un correttivo medico
diventa segno di stile e personalità
38
IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO OCCHIALE DA
SOLE
Margini di guadagno più elevati
Concorrenza intervento chirurgico per occhiali da
vista
Concorrenza asiatica per occhiali da sole
Maggiori volumi per pluralità occhiali da
vista per singolo personaggio
39
STRATEGIE PARALLELE
LICENCING ACQUISITION
MKT GRIFFES BRICO - PERSOL
40
ACQUISIRE UN MARCHIO TRAMITE LICENZA: IL MKT DELLE GRIFFES
• Pioniere Safilo (primi anni 90)
• L’occhiale diventa status symbol• Scelta di caratterizzare i modelli e le
collezioni (“design philosophy”)• Diritto di sfruttamento del marchio a fronte di
una Royalty (10% vendite)• Flessibilità e numerosi campionari diversi
anche più volte l’anno
41
GRIFFES BY LUXOTTICA
42
ACQUISITION BRICO L’OCCHIALE SPORTIVO
• 1993: Acquisizione 49% di Brico srl
• Notorietà nel settore dello sport agonistico
• 1994: lancio del marchio Brico nel mkt USA attraverso la controllata americana
• Risultati inferiori alle aspettative (concorrenza di Oakley e Safilo)
43
ACQUISITION PERSOL OCCHIALE DA SOLE IN AMERICA
• 1995: Acquisizione di Persol• Marchio prestigioso anche all’estero e
collocato in fascia alta • Prodotto con caratteristiche simili a quello
Luxottica• Distribuzione capillare (possibili sinergie con
Lens Crafters)• Penetrazione nel mkt USA concorrenza
diretta a Bausch&Lomb44
ACQUISIZION RAY BAN
45
VANTAGGI ACQUISIZIONE BAUSCH & LOMB - RAY BAN
• Eliminare un concorrente diretto minaccia se il marchio fosse stato acquisito da Safilo o altri
• Penetrare più in profondità nel mercato USA già presente con Persol e con la distribuzione (Lens Crafters)
• Acquisizione del know how di B&L sulle lenti • Vantaggio competitivo su Safilo e Oakley • 1999 acquisizione di Bausch&Lomb (divisione
ottica) per 640 milioni di US$
46
ALCUNI PROBLEMI POST ACQUISIZIONE
• Necessità di riorganizzare la produzione e di ristrutturare l’azienda
• Integrazione della produzione trasferimento della produzione nei propri stabilimenti (mantiene operativi solo Irlanda e Perdobba)
• Integrazione della distribuzione incorporazione nei poli di Agordo e di Avant Gard
• Necessità di riposizionare alcuni dei marchi del “pacchetto” (Rayban, Killer loop, Revo e Arnette) e cessione a Polaroid di Suncloud e Porsche Design
47
Conseguenze finanziarie dopo l’acquisizione
• Aumento debiti finanziari e emissione prestito obbligazionario europeo (eurobond triennali invece che debiti con le banche)
• Rialzo del titolo al NYSE
• Fatturato + 21%• Costo del personale + 2% sul V.A.• Utile netto + 100%• Immobilizzazioni + 70%• Ebitda + 9%• Debito +70%
48
Eventi principali 2001-2006• 2001: Sunglass Hut, catena leader al mondo nella
distribuzione di occhiali da sole di fascia alta, entra nel Gruppo (si aggiungono 1550 negozi).
• 2003: Acquisisce OPSM Group, il più grande gruppo di negozi di ottica nell’Asia Pacifico.
• 2004: Cole National, il secondo gruppo ottico nel Nord America, con i negozi Pearle Vision, Sears Optical, Target Optical e BJ’s Optical, è acquisito dal Gruppo.
49
Eventi principali 2001-2006 (2)
• 2005: Entra nel mercato cinese con l’acquisizione di due catene distributive, diventando il principale retailer nel segmento di fascia alta, con un totale di 276 negozi dislocati tra Pechino e Hong Kong.
• 2006: Aperto un secondo stabilimento produttivo in Cina.
50
Dati finanziari 2002-2006 (migl. EUR)
2002 2003 2004 2005 2006
Ricavi delle vendite 3.132.202 2.824.544 3.248.096 3.897.715 4.676.156
Utile Netto 195.337 174.243 294.104 382.335 458.802
Patrimonio Netto 757.921 920.346 1.036.504 1.314.607 1.574.033
Posizione Finanziaria Netta
-1.254.347 -1.289.273 -1.495.413 -1.644.954 -1.809.450
Return on Equity (ROE,%)
28,35% 18,93% 28,37% 29,08% 29,15%
Oneri finanziari 96.664 75.262 54.817 44.527
Numero dipendenti 19.602 24.503 35.790 43.748 54.978
76.824
51
LUXOTTICA 2007
52
Luxottica Group
Famiglia Del Vecchio Giorgio Armani Flottante
Filiali commerciali Società produttive
Il gruppo distribuisce i propri prodottiin circa 130 paesi, in Europa, America,Australia, Asia Pacifico, Sud Africa,
Medio Oriente e Cina, tramite società direttamente controllate
Cole National Corp.
OPSM Group Limited
LensCrafters
Sunglass Hut International
Luxottica Srl
Tristar Optical
Catena di distribuzione
69,5%
100%
100%
100%
100%
100%100%
53
Leonardo Del VecchioPresidente
Luigi FrancavillaVice Presidente
Andrea GuerraAmministratore DelegatoEnrico Cavatoria
Amm., FinanzaControllo e Legale
Alessandra SeniciInvestor Relations
Paolo VenutriBusiness
Development
Luigi FrancavillaProduct & Disegn
Roberto ChemelloOperations
Antonio MiyakawaWholesale
E marketing
Valerio GiacobbiRetail
Nord America
Tom Coleman Retail
Asia Pacifico
Carlo FornaroCorporate
Communication
Nicola PelàRisorse Umane
54
Stato patrimoniale 30/06/07 31/12/06
ATTIVO
Immobilizzazioni materiali 828 787
Immobilizzazioni immateriali 2.587 2.525
Partecipazioni e altre attività non correnti
239 118
Totale attività non correnti 3.653 3.430
Rimanenze 399 401
Crediti e altre attività 1.054 745
Disponibilità liquide e mezzi equivalenti
321 339
Totale attività correnti 1.774 1.485
Totale attivo 5.248 4.915
Valori in milioni di Euro – Dati consolidati55
Stato patrimoniale 30/06/07 31/12/06
PASSIVO
Patrimonio netto di gruppo 2.344 2.216
Patrimonio netto di terzi 43 30
Tfr e Integrativo 60 61
Debiti finanziari e altre passività finanziarie
1.813 1.488
** di cui a lungo 1.072 960
Altri debiti e passività diverse 1.167 1.121
Totale passivo 5.428 4.915
Valori in milioni di Euro – Dati consolidati56
Conto economico 30/06/07 % 31/06/06 % % variazione
Fatturato 2.627 100 2.445 100 +7,44
Ebitda (margine operativo lordo)
600 23% 504 21% +19,05
Ebit (Risultato operativo)
487 19% 405 17% +20,25
Utile (perdita) netto 283 11% 224 9% +26,34
Cash flow 396 15% 324 13% +22,22
Valori in milioni di Euro – Dati consolidati57
Grado di copertura
Capitale investito 3.939 3.445
Patrimonio netto 2.344 2.216
Posizione finanziaria netta -1.492 -1.148
Indici di bilancio (%)
ROS 18,53 16,17
ROE * 12,06 19,15
ROI * 12,35 21,88
Debt/Equity (volte) 0,64 0,52
* = Dati non annualizzati58
INVESTIMENTI 2007
• 2,1 miliardi di dollari per l’acquisto di Oakley (circa 1,5 miliardi di Euro);
• 200 milioni per le intese realizzate per conquistare Polo Ralph Laurent;
• 300 milioni per l’apertura di nuovi negozi
59
ACQUISIZIONE OAKLEY
Leader anche nello sport
Potenzialità di sviluppo
internazionale
Maggiore diversificazione
60
2008
Ricavi Oltre 6 miliardi
Utile Oltre 600 milioni
61
Forte crescitaCina
Russia
Messico Medio Oriente
Sudamerica
India
62
Luxottica Group S.p.A. - Distribuzione su 200000 punti vendita
- Commercializzazione su130 paesi nei 5 continenti, attraverso:
divisione retail(dettaglio)
divisione wholesale(ingrosso)
Gestisce circa 5.500 negozi di ochiali da vista e da sole in tutto il mondo(Stati Uniti, Canada, Australia, Nuova Zelanda, Hong Kong, Cina ed Europa)
63
Divisione wholesale
38 filiali commerciali, direttamente o indiretta- mente controllate, presenti nei principali paesi.
64
Il Del Vecchio pensiero• Puntare sempre all’eccellenza;
• Orientamento al cliente (customer satisfaction);
• Necessità di anticipare le mosse dei concorrenti per sopravvivere in un ambiente competitivo;
• Integrare per controllare l’intera filiera produttiva (learning by doing);
• Internazionalizzazione.65
Fonti
• WWW.ILSOLE24RE.COM• WWW.ONESIGHT.ORG• DEL VECCHIO E LUXOTTICA,
BRUNETTI-CAMUFFO, ISEDI 2000• HTTPS://AIDA.BVDEP.COM• WWW.LUXOTTICA.COM • HTTP://ANNUAL-
REPORT.LUXOTTICA.COM/• WWW.FORBES.COM 66