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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.
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LES ANALYSES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
QUELQUES QUESTIONS THEORIQUES, METHODOLOGIQUES ET
EPISTEMOLOGIQUES
Karim Ben Kahla
article prsentau colloque La flexibilit: condition de survie? organis par lISCAE, Tunis,
10-11 mars, 1999.
Lorsque Socrate trouve, en raison de sa bonne sant ou de sa maladie, le vin amer ou doux, faut-il dire que le
vin a chang, que Socrate a chang, ou encore ni lun ni lautre
Ce travail essaye de passer en revue la littrature concernant le changement de et
dans les organisations. Nous proposons pour cela une typologie des analyses et relevons les
questions fondamentales qui structurent chacun des axes ainsi dvelopps. En fait, il serait
impossible de dresser un panorama complet des recherches sur ce thme tellement les
paradigmes diffrents et les crits prolifrent renvoyant chaque fois des conceptions
diffrentes des organisations et des approches que lon peut avoir de celles -ci. Nous avons
donc dcider de faire un certain nombre de choix qui devraient nous simplifier cette miseen ordre dune littrature foisonnante :
- tout dabord, nous nous intressons au champs particulier des thories des
organisations;
- ensuite, nous ne retiendrons dans cette analyse que la littrature qui nous a
sembl tre la plus importante et la plus significative;
- enfin, on sintressera moins exposer les dtails de la littrature que les
antinomies rcurrentes, les questions et apories sous-jacente celle-ci et aux dynamiques
du changement.
Cette revue des thories dominantes et majeures du changement
organisationnel permettra dans un deuxime temps daborder le volet de lorganisation et
de la gestion du changement. Ces deux premires parties mettrons ainsi laccent sur la
dialectique de lorganisation et du changement e t nous permettront de dgager les dualits
et les ples thoriques qui nous paraissent structurer les analyses du changement
organisationnel.
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Enfin, nous aboutirons une rflexion mthodologique et pistmologique sur les
difficults de ces analyses et sur les voies qui restent explorer.
I. LE CHANGEMENT DE ET DANS LES ORGANISATIONS
Les analyses du changement de et dans les organisations peuvent tre regroupes
autour de huit thmes: les acteurs du changement; les objets du changement; les origines et
sources du changement; les niveaux de celui-ci; les formes du changement; les moteurs et
logique du changement; les tapes, stades et pisodes du changement et, enfin, les finalits
et fonctions du changement.
I.1- Les acteurs du changement
Les analyses du changement et les thories des organisations ont souvent pos la
question des relations entre les acteurs et le ou les systmes. Cette problmatique classique
a t aborde soit en privilgiant un ple au dpend de lautre, soit en essayant de relever
les marges de libert des acteurs, les stratgies dexploitation de ceux -ci par ces mmes
acteurs ou, dans dautres cas, en relevant les oprations de construction ou de structuration
mutuelles entre acteurs et systmes ou structures. Mme si les acteurs du changement sont
souvent anonymes, diffus et difficilement identifiables, il nen demeure pas moins que
trois groupes dacteurs dominent la littrature:
- les ingnieurs ou techniciens des structures et des stratgies qui sont souvent des
experts-consultants internes ou externes jouant le rle de prparateur et/ou de
facilitateur du changement;
- les hros et leader du changement (souvent rvolutionnaire ou prsent comme
tel) qui se prsentent comme des constructeurs de sens et des innovateurs;
- enfin, et par contraste avec ces deux figures gagnantes, on trouve les
victimes du changement qui reprsentent des individus et/ou des organisations
soumises lenvironnement.
Les thories de la dcision et les thories de laction ont galement pens cette
relation complexe entre acteur individuel ou collectif et systme construit ou instruit.
Dans le domaine de la gestion, on a souvent reproch aux analyses les confusions
faites entre lentreprise et son dirigeant.
Les thories du leadership ont mis laccent sur la psychologie du dirigeant, sur
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lmergence du leadership et sur le profil de linnovateur1. Dautres thories de la
motivation mettent galement en relation les facteurs individuels avec la cohsion ou
lclatement de lacteur ou des acteurs collectifs. Les figures du leader, de lentrepreneur
et du mdiateur ont ainsi fait lobjet de plusieurs crits. Enfin, le rle de lacteur individuelou collectif comme initiateur ou comme suiveur du changement a galement t analys
en relation aux rgimes de justification ou dargumentation de celui-ci. Lacteur du
changement est un rhteur et est tout aussi engag dans des rgimes dargumentation quil
lest dans ceux de laction.
II. 2Les objets du changement
Plusieurs travaux traitent du sur quoi et sur qui porte le changement ? .
Les objets que lon gre (que lon change) afin de changer (dautres objets) sont, en
premier lieu les acteurs de lorganisation ou de son environnement. Au-del de ces facteurs
humains, les objets du changement peuvent tre soit matriels soit idels.
Les objets matriels portent gnralement sur les structures et les contextes daction
(exemple passer dune structure pyramidale une structure en rseau) ou sur les processus
(exemple: passer de la standardisation la flexibilit).
Pour leur part, les objets idels du changement relvent gnralement des orientations
stratgiques des individus ou des organisations, de la culture (exemple passer dune culture
base sur le contrle une culture valorisant la confiance) et/ou de la connaissance
(exemple les dynamiques entre connaissances tacites et explicites).
Il va sans dire que les changements des aspects idels sont intimement lis ceux des
aspects matriels et que les uns peuvent prparer ou dcouler des autres.
II 3 - Les origines du changement
Les recherches peuvent tre regroupes autour de trois axes dominants:
- le premier groupe met laccent sur les forces exognes et sur limpact delenvironnement. Il sagit essentiellement du courant de lcologie des organisations
dinspiration lamarckienne ou darwinienne avec un dterminisme environnemental
plus ou moins fort (Hannan et Freeman, 1977) et des approches institutionnalistes
(Aldrich, 1993, Scott, 1995) qui, contrairement au courant prcdant, mettent laccen t
sur les dimensions culturelles, symboliques et imaginaires des organisations.
1Linnovation tant considre comme la caractristique dominante de lentrepreneur.
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Linstitutionnalisation des organisations prsupposerait alors certains mcanismes
disomorphisme (Oliver, 1988).
- Le deuxime groupe sintresse aux forces endogne et met en avant lerle des interactions entre composantes de lorganisation dans le changement. Les
analyses ont alors souvent port soit sur les relations fonctionnelles (ou
dysfonctionnelles) entre la totalit (du systme) et les parties ou composantes de celui-
ci (Gouldner, 1959) soit sur les mouvements de contradiction et/ ou de renforcement de
forces et/ ou dimpratifs qui finissent par constituer des configurations plus ou moins
stables (Miller, 1987; Mintzberg, 1990). Le premier groupe de recherches analyse les
relations totalits/parties en mettant laccent sur le fait que le systme existe en
fonction de lintgration de ses parties (de sa cohrence) alors que les units tendent
bnficier et prserver un minimum dautonomie fonctionnelle. Pour leur part, les
recherches configurationnelles interprtent le changement comme un rsultat dun
manque de cohrence des choix organisationnels.
- Le troisime groupe remet en cause la distinction interne/externe etsinterroge sur la notion de frontire de lorganisa tion et sur les oprations de
dfinition, redfinition et construction de lorganisation et de ses changements.
Llment pertinent de lanalyse devient alors non pas lunit, ou lorganisation, mais
le rseau dinterdpendances (Quinn et Cameron, 1988: 46 ).
II.4 - Les niveaux du changement
La littrature organisationnelle est traverse par des analyses portant sur le niveau
de la tche, de lacteur, celui du groupe, celui de lentreprise, celui du groupe dentreprises
(approches sectorielles, stratgiques ou configurationnelles), celui des populations et enfin,
celui du changement en lui-mme (on sinterroge alors sur les possibilits et les conditions
dun changement du changement).
Les analyses du changement au niveau de lentreprise ont mis laccent sur les
volutions de lorganisation, ceux de la stratgie, ou encore celui dun niveau plus gnral
et plus gnrique: les configurations.
A leur tour les changements de lorganisation peuvent concerner sa culture, sa
structure, ses systmes et/ou les personnes. Pour sa part, le changement de la stratgie peut
porter sur la vision, le portefeuille dactivits, le positionnement stratgique, les
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programmes et/ou les ressources (Mintzberg et Westley, 1995)
Ces configurations ont t prsentes comme des construits rsultants de
limbrication de trois niveaux de structure: linfrastructure technologique, la socio -
structure relationnelle et politique et la superstructure des cultures et des valeurs
(Fombrum, ; Desreumaux, 1995). La question devient alors danalyser les processus
dimbrication, de structuration et dvolution de ces diffrents niveaux. Lapproche
structurationniste de Giddens (1987) prsente lune des analyses les plus discutes de ces
imbrications.
II.5- Les formes de changement
Plusieurs auteurs distinguent entre un changement du type 1 qui serait
reproducteur et volutionnaire et un changement du type 2 qui serait transformateur ou
rvolutionnaire (Watzlawick 1981 et Miller et Friesen, 1984 ont t les auteurs les plus
cits dans cette perspective).
Selon Tushman et Romanelli (1985), la vie des organisations est caractrise par
de longues priodes stables de convergence, o le changement est restreint des
ajustements incrmentaux qui consolident les orientations stratgiques dj choisies
suivies par des changements rvolutionnaires dans des priodes courtes et peu frquentes
appeles rorientations.
Alors que les adaptations/volutions2
graduelles semblent correspondre des
environnements voluant de faon prvisible, les changements radicaux
(rvolution/ajustement)3
ont reu plusieurs explications. Dans certains cas, des ajustements
marginaux successifs seraient susceptibles de conduire la transformation radicale du
systme lui-mme. En effet, soit les ajustements partiels et incrmentaux des sous units
conduisent une refonte de lensemble de lorganisation, soit ces ajustements sont
lorigine dune perte progressive et continue dalignement de lorganisation davec son
environnement. Dans cette deuxime situation, les managers risquent dtre incapables de
percevoir la drive stratgique de lorganisation tant que celle-ci na pas conduit un tat
2La thorie de la contingence structurelle privilgie les adaptations, lcologie des organisations, lvolution,
les thories de lacteur, lajustement.3Rvolution peut signifier que tout change en mme temps mais aussi et surtout quun ou quelques lments
trs importants changent rapidement.
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de crise et ce nest que lorsquun tel tat est atteint que le changement radical devient
ncessaire. Enfin, les forces perturbatrices internes ou externes peuvent faire voluer le
systme si loin de ses paramtres dquilibre initiaux que leur rtablissement devient
improbable. A cet instant, un changement infime - qui, normalement, ne provoquerait pasde transformation majeure - entrane le systme vers une nouvelle configuration
(Vandangeon-Dermez, 1998). Ainsi, plus les composantes dune organisation seraient
fortement interdpendantes, plus celle-ci rsisterait aux changements et plus on aurait du
mal identifier un lment isol responsable de la russite ou de lchec de celle -ci
(Miller et Friesen, 1984) et plus le changement sera alors retard jusqu ce que le cot de
non-restructuration devienne suffisamment lev pour justifier un grand mouvement
touchant un grand nombre dlments la fois
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: cest le changement quantique.
Par ailleurs, impliquant la modification de plusieurs lments la fois, le
changement quantique est gnralement coteux. Il sensuit quen vue de minimiser la
priode de transition, dviter au plus vite lescots supports cause de linadaptation de
lancienne configuration et de bnficier des avantages de celle nouvelle, ce type de
changement devrait tre rare et rapide. Ainsi, le changement quantique au dbut, toutes
les chances dtre dramatique et donc rvolutionnaire.
Mise part la situation de crise profonde, trois circonstances paraissent
particulirement favorables ce changement rvolutionnaire (que lon pourrait qualifier de
changement du changement) (Gersick, 1991):
- le vieillissement du systme. En effet, avec le temps, les systmes humains
tendent dpasser les structures profondes qui gouvernaient leur action. Celles-ci
peuvent avoir t influences par linexprience des innovateurs (entrepreneurs), leur
empressement sengager (un sens dmesur de lentrepreneuriat ou un optimismeexcessif), ainsi que par des attentes dplaces. Cette structure profonde peut galement
se rvler caduc du fait de la ralisation des objectifs auxquelles elle tait destine, ou du
fait de son inaptitude faire face de nouvelles exigences.
- Larrive dune forte personnalit externe tel quun nouveau dirigeant ou un
nouveau consultant. Cette personnalit apporte une nouvelle vision des choses et une
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Cot de non restructuration ou de manque dadaptation de la situation actuelle cot de changement de lasituation actuelle (pertes des avantages de la situation actuelle) + cots daccs la nouvelle situation (efforts
ncessaires pour changer).
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charge psychologique et motionnelle susceptible de rconforter les membres du systme
en crise et de leur faciliter lacceptation dun changement de la structure profonde.
- larrive du systme des bornes temporelles importantes qui constituent des
points focaux o on a tendance faire le bilan de ce qui a t fait et de ce qui reste faire.
Cest ainsi, par exemple, que les remises en cause tendent tre plus vigoureuses au dbut
et la fin dun projet.
Certaines questions mriteraient davantage de recherches: les rvolutions
seraient-elles plus rentables que les simples volutions ? Y aurait-il des situations ou
des contextes organisationnels ou environnementaux associs un type de changement
plutt qu un autre ? Les types de changements se combinent-ils ? Se suivent-ils ? Etc.
II.6- Les moteurs et logiques de changement
Pour Aristote, le changement peut avoir quatre causes: matrielle (lairain pour la
statue), formelle (la notion dfinissant la chose), efficiente (le pre pour lenfant), finale
(la sant pour la promenade) (Popelard et Vernant, 1997).
Les moteurs du changement peuvent se situer lintrieur ou lextrieur de
lorganisation et tre plus ou moins matris par les acteurs internes ou externes de celle-
ci. Gnralement, les moteurs renvoient lexistence dun dsquilibre, dincertitude(s),
de tension(s) ou de la recherche dun ou de plusieurs avantages. Miller (1987) parle
dimpratifs (environnement, structure, leadership et stratgie) dont la dynamique
expliquerait le changement.
Il propose alors de classer les organisations selon leur impratif dominant, avant
de procder des recherches plus approfondies sur les relations entre stratgie, structure,
environnement et personnalit du dirigeant.
Pour leur part Van de ven et Poole (1995) dgagent quatre familles de moteurs du
changement selon que celui-ci est prescrit ou construit, quil porte sur un lment isol ou
sur plusieurs (avec donc le risque de conflits): le cycle de vie (croissance organique);
lvolution (survie comptitive); dialectique (opposition, conflit); tlologie (coopration
volontaire).
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Famille Cycle de vie.
(Croissance
organique).
Comte; Spencer;
Piaget...
Evolution.
(Survie comptitive)
Lamarck; Darwin;
Mendel...
Dialectique.
(Opposition, conflit)
Hegel; Marx; Freud...
Tlologie.
(Coopration
volontaire)
Mead; Weber;
Simon...
Logique Programme
immanent;
squence
ncessaire,
ordonne;
dadaptation
conformiste,
unitaire
Slection naturelle au
sein dune population.
Forces contradictoires:
thse, antithse,
synthse. Le pouvoir
relatif dune antithse
peut mobiliser une
entit organisationnelle
un degr suffisant
pour remettre en cause
la thse ou ltat
courant et prparer une
synthse.
Etat final attendu;
construction sociale
des buts en fonction
des actions passes;
quifinalit
(diffrentes faon
datteindre un
objectif).
Progressiondvnement
Linaire etirrversible;
squence dtapes
prescrites (passage
dun point de
dpart un point
darrive).
Squence rptitive,cumulative et
probabilistique de
variation, slection, et
rtention dvnements
au sein dentits dans
une population donne.
Squence rcurrente,discontinue de
confrontation, conflit et
synthse entre des
valeurs et vnements
contradictoires.
Squence/cyclercurrent, discontinu
de formulation
dobjectifs, mise en
oeuvre, valuation et
adaptation/modificati
on des objectifs bas
sur ce qui a t appris
et sur les tats finaux
dsirs..
Force
gnratrice
Programme (code)
naturel, logique ou
institutionnel
prescrit les
contenus
spcifiques des
tapes.
Pnurie, raret et
comptition;. On peut
prvoir la probabilit de
changement des
caractristiques
dmographiques de la
population occupant une
niche.
Conflit et confrontation
entre des entits, forces
opposes, intrts ou
classes.
Enactment
construction sociale
volontaire des
membres de lentit.
consensus sur les
moyens;
coopration/symbiose
.
conditions
dexprience
Une entit subit le
changement mais
maintient son
identit. Elle passe
au travers dtapes
distinguables en
forme ou fonction.
Une population dentits
existant ensemble (dans
une situation physique
ou sociale avec des
ressources limites). Des
mcanismes identifiables
existent pour la
variation, slection etrtention des entits
dans la population.
Au moins deux entits
existent (chacune ayant
sa propre identit) qui
soppose ou est en
contradiction avec
lautre.
Individu ou groupe
agissant comme
entit unie
sengageant dans une
action volontaire afin
de construire
socialement et de
partagercognitivement un tat
final ou objectif.
Deux pistes de recherches nous paraissent appeler une meilleure exploration : les
complmentarits/oppositions des diffrents moteurs et larticulation/combinaison de
ceux-ci (moteurs oprants diffrents niveaux de lorganisation et dans diffrents
contextes; quilibre relatif entre les diffrents moteurs et possibilits de combiner ceux-ci).
I.7- Les tapes, stades, squences et pisodes du changement
Les analyses qui se sont intresses aux tapes, stades et pisodes du changement
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relvent gnralement dune conception dterministe de la vie des organisations. Deux
grandes tendances traversent la rflexion concernant ceux-ci.
La premire dcoule du courant du dveloppement organisationnel. Cest ainsi,
par exemple, que Dussault (1993) rcence plus dune cinquantaine de modles de
dveloppement des entreprises5. Ces modles prsentent gnralement trois cinq stades
dvolution qui peuvent ou non tre marqus par des crises administratives ou
organisationnelles et focalisent soit sur les caractristiques des entrepreneurs soit sur le
rle des crises. Les recherches de Chandler (1972) de Rumelt (1974) et dAnsoff (1968)
sur larticulation des changements de stratgies et des changements de structure peuvent
tre rattaches ce premier courant de rflexion. Ces modles prsentent plusieurs
inconvnients que nous rsumons dans le tableau suivant :
confusion entre lvolution des organisations et celle des tres humains voire mme celle des produits; linarit des modles: le dveloppement dune entreprise ne correspond pas toujo urs une progressioncontinue;
absence dinformations concernant la priode de transition entre les stades; faible vrification empirique des modles; non ralisme de certains modles; absence de consensus sur les caractristiques et le nombre de stades de dveloppement: certainsconsidrent la croissance comme un stade part entire, dautres la considrent comme le passage dun
stade lautre, de mme on trouve des modles trois, quatre, cinq voir mme dix stades (mme si la
majorit prsentent entre trois et cinq stades);
la nature et ltendue descriptives des stades varient dun modle lautre;
manque dhomognit et duniversalit entre les modles; certains modles ignorent certains stades; peu de modles qui parlent de la phase de pr-dmarrage; toutes les entreprises ne passent pas ncessairement par tous les stades et dans lordre dfini; absence de consensus sur les variables qui refltent le dveloppement dune entreprise (chiffre daffaire,taille, effectif, complexit des agencements, Etc.);
difficult de mettre en vidence les seuils critiques de passage dune tape lautre; les modles proposs sont souvent le rsultat dune analyse rtrospective de lvolution: le pass nedtermine pas toujours le future (sauf cder une forme dvolutionnisme);
toutes les entreprises ne rencontrent pas toutes les crises de faon successive et ordonne. Celles-cipeuvent tre vites, combines, rptes, Etc.
Le deuxime courant sintresse aux processus concrets du changement au sein
des organisations et des populations. Le modle le plus rcurrent est celui de la variation,
slection, rtention ou de la cristallisation, decristallisation, recristallisation ( ).
Certains auteurs ont tent damender ce schma en proposant dautres formes de
squences.
5Parmi les modles les plus connus citons ceux des thoriciens du cycle de vie de lorganisation et celui de
Greiner (1972)
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Cest ainsi que le modle de Weick (1979) se prsente de la faon suivante (Stacey, 1993):
changement cologique + mise en scne + slection + rtention
(+, - )
+ (+, - )
- le changement cologique: concerne le changement dans les marchs ou dans
lenvironnement gnral;
- La mise en scne des actions des individus de lorganisation6: les acteurs de
lorganisation se basent sur leur perception de lenvironnement et peuvent influencer les
caractristiques de celui-ci. Lorganisation invente un environnement et le met en
oeuvre. La ralit laquelle lorganisation rpond est socialement construite.
- La rtention: concerne la mmoire partage par les acteurs de lorganisation
permettant dentamer ou de freiner une action. La rtention et lammoire de lorganisation
seraient les quivalents de la culture de celle-ci;
- la slection: concerne le processus par lequel les acteurs se concentrent
uniquement sur certaines significations ou certaines perceptions de leurs propres actions
ainsi que des actions des autres intervenants. Les prophties auto-ralisatrices peuvent se
manifester par des cercles vertueux ou vicieux. Les managers sengagent dans certaines
actions, constatent le rsultat de leurs actions , comprennent ce quils ont fait et se ngagent
dans dautres activits en rponse ces comprhensions et ces reprsentations. Les acteurs
creraient donc une signification pour ce quils fonts de faon rtrospective.
Pour sa part, Vandangeon-Derumez (1998) considre que le changement prescrit
est caractris par le fait que la rtention, rsultant de la mise en oeuvre du projet de
changement est suivie dune activit de slection afin de ne pas perdre le cadre de
cohrence initial. Ce nest que par la suite que la variation vient relancer une dynamique
plus autonome permettant dviter de conduire lorganisation vers un nouvel tat dinertie
relative. Dans un processus de changement construit, lactivit de variation, rsultant
de la mise en oeuvre du projet de changement, est suivie d une activit de slection.
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Le terme mise en scne est utilis la place de celui daction pour indiquer que les personnes danslorganisation ne font pas quanticiper, ragir ou sadapter ce que les acteurs de lenvironnent font
objectivement.
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Celle-ci permet de formaliser la nouvelle vision et de capitaliser les expriences vcues
(activit de rtention).
Vandangeon-Derumez (1998) prsente trois phases de changement:
Phase Activits. Dimensions. Dimensions.Identification dun stimulus opportunit problme.
Recherche dinformation. tude prospective. audit.
Maturation Sensibilisation lide du
changement.
annonce. implication
Mise en mouvement de
lorganisation.
contrle. non contrle.
Dfinition des grands axes
du changement.
vision/cadre organisationnel. dmarche.
Finalisation du projet de
changement.
projet formalis. projet peu formalis.
Communication du projet de
changement.
annonce interaction
Mise en oeuvre du projet brutale progressive
Gnration de nouvelles
ides.
induite autonomie
Dveloppement dinitiatives. par la hirarchie par la base
Dracinement Evaluation/slection. cadre non-cadre
Suivi de la mise en oeuvre. hirarchique interhirarchique
Formation. axe sur les outils axes sur la rflexion
Accompagnement du
changement.
ponctuel structurel
Evaluation-bilan des actions
engages
directive interactive
Mise en cohrence desactivits.
de foisonnement. daccompagnement
Enracinement Correction des actions
engages.
rorientation. ajustement
Changement durable. implantation dun cadre de
travail stable
formalisation de la
vision
Les recherches devraient donc porter davantage sur les caractristiques des
diffrentes phases mais galement sur larticulation de ces phases et de ces tapes : y a t il
un ordre dominant ou une squence idale de changement? La russite dun projet de
changement dpend-elle de la russite de lensemble des tapes? Etc.
I.8- Les finalits/fonctions du changement:
Plusieurs approches considrent le changement comme lune des missions des
dirigeants. Le dirigeant performant serait celui qui serait capable de changer les choses
dans le bon sens. Le changement serait donc une manifestation de comptence et de
pouvoir. Cette conception est la plus dominante et sert notamment convaincre les
dirigeants actuels et futurs (encours de formation) de lutilit de la rflexion sur le
changement organisationnel.
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Deux courants traversent la littrature: soit le changement est conu de faon
technocratique afin damliorer ou de (r)former un systme donn; soit ce changement est
abord partir dune approche politique et critique dont la finalit consiste moins
rformer le systme pris en compte qu le changerde faon plus ou moins radicale.
La conception technocratique et fonctionnaliste du changement considre celui-ci
comme tant un processus de construction dune certaine cohrence organisationnelle
(interne ou externe, intrinsque ou extrinsque) ou, alternativement, comme tant lui-
mme le produit de la dynamique de la cohrence organisationnelle. Dans le premier cas,
on se concentre sur la notion de convergence, dans le deuxime, la notion mise en avant
est celle de co-volution.
Pour sa part, la conception politique du changement fait appel la sociologie des
conflits et diffrentes formes dinteractionnisme. Elle considre que la littrature
managriale est non seulement non-critique (ou a-critique) mais encore anti-critique. Cette
conception politique ou critique du changement vise lmancipation, lautonomie et la
responsabilisation des individus. Les valeurs et le sens, gnralement prsents comme
pr-requis ou rsultats dun bon changement, ne seraient que des transfigurations et des
voiles jets sur des rapports de pouvoir et de force. Le changement serait la fois la preuve
et le rsultat dune domination que la littrature managriale (notamment celle portant sur
le changement) ne fait que conforter et occulter.
II.LORGANISATION DU CHANGEMENT
Lorganisation et la gestion du changement sont intimement lies aux diffrentes
conceptions de celui-ci. Toute action organise prsuppose une dialogique du changement
et de lorganisation.
Organisation Changement
Figure 1: dialogique organisation/ changement
Il sagit ici de relever certains des thmes fondamentaux concernant la gestion du
changement. Schmatiquement, la littrature relevant de ce volet part dun a priori
volontariste et est le plus souvent prescriptive. Des versions plus ou mois contextualises
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et relativises du one best way continuent alimenter une littrature fort abondante
quil serait difficile de synthtiser. Notons nanmoins, quune grande partie de cette
littrature considre que le non changement , le refus, ou la rsistance au changement
constituent une sorte danomalie, un danger, une faiblesse ou, dans dautres cas, et faute demieux, un refuge provisoire, un stade que le leader est suppos remettre en cause.
Pour Bayard et Delobel (1997), la gestion du changement peut focaliser soit sur la
tche ou la mission, soit sur les individus et les facteurs humains:
Priorit la mission, linstitution du point de vue
des dirigeants
Priorit donne la situation humaine et sociale
Conception cyberntique de la transformation
organisationnelle: changement de lorganisation.
Prminence idologique des objectifs de
lorganisation, le but est de maintenir un systme depouvoirs et les bases de la hirarchie, la
transformation est dcide, planifie, lindividu est
appel sadapter aux situations nouvelles, les
consquences humaines et sociales sont des output
non dsirs du processus dinnovation.
Conception auto-organise du changement:
changement organisationnel.
Prminence idologique est donne aux
considrations humaines et sociales, le but estdaccepter une remise en cause ventuelle des rles
et des statuts, de reconsidrer les structures
hirarchiques, la ngociation est essentielle, le
management est centr sur les buts et attentes des
acteurs concerns par la transformation
Deux approches des organisations et du changement (Bayard et Delobel, 1997)
La littrature concernant cette organisation du changement nous semble
comporter cinq thmes rcurrents: lapprentissage et le dsapprentissage du changement,
les routines organisationnelles; les rsistances au changement et linertie; les outils du
changement et, enfin, la recherche-action.
II.1- Lapprentissage et le dsapprentissage du changement
Ce thme recouvre le management des connaissances et des contextes de
linnovation au sein des organisations. Plusieurs questions pourraient tre dveloppes afin
de mieux comprendre ces phnomnes:
- peut-on et comment grer lapprentissage? Comment articuler apprentissage et
dsapprentissage?
- comment articuler innovation et apprentissage, exploration et exploitation?
Quels sont les mcanismes et les tapes de lapprentissage?
- comment combiner apprentissage individuel et apprentissage collectif?
Comment se combinent ou saffrontent diffrents apprentissages diffrents niveaux
dune organisation?
II.2- les routines organisationnelles
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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.
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Celles-ci sont penses au niveau organisationnel mais galement au niveau
individuel (modles mentaux et discursifs). Les routines permettent dacclrer certains
processus (notamment de remmoration), de se spcialiser dans certaines activits, de
scuriser (par les certitudes quelles apportent) et/ou de coordonner les actions. Il nendemeure pas moins que cette unit de base de lactivit organisationnelle reste souvent
mconnue:
- quelles distinctions peut-on faire entre routinisation, programmation et
spcialisation?
- comment combiner routinisation et innovation?
- quels sont les avantages et les inconvnients du recours des routines? A partir
de quel moment peut-on affirmer quune routine est devenue dysfonctionnelle?
- quels relations doit-on tablir entre routinisation des actions, des reprsentations
et des rationalisations?
- comment lacteur sapproprie-t-il les routines et quelle est sa marge de libert
par rapport celles-ci?
- comment articuler routines au niveau individuel et routines au niveau
organisationnel?
II.3- les rsistances au changement et linertie organisationnelle
Ces deux derniers points peuvent tre abords trois niveaux: les causes des
rsistances ou de linertie, les consquences de celles-ci et les solutions ou remdes
proposs.
La rsistance au changement peut tre plus ou moins active et plus ou moins
consciente. Elle peut avoir pour origine des contraintes structurelles trop fortes ou
paradoxales; une incomprhension de la part des acteurs dinjonctions ambigus,
ambivalentes ou incertaines; dun sentiment dinjustice face aux changements imposs
et/ou dun manque de motivation des acteurs supposer que ces acteurs soient conscients
du besoin de changement. Ceux-ci compareraient alors le cot du statu quo au cot du
changement et peuvent ou non dcider dadhrer celui-ci en fonction de leur estimation
de ces mmes cots pour les autres groupes de lentreprise.
Carnal (1990) affirme que, face un changement, il y a gnralement
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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.
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dclenchement dun processus en cinq tapes:
- tape 1: on renie limportance, lutilit ou la pertinence du changement;
- tape 2: lindividu essaye de dfendre son territoire;
- tape 3: on carte la vision passe et on commence voir que le changement est
la fois invitable et/ou ncessaire;
- tape 4: on essaye de sadapter au changement;
- tape 5: on internalise le changement.
Llaboration dun systme dinformation performant, lcoute et la
communication permettraient dacclrer ce processus. De mme, la tolrance
lambigut par les acteurs permettrait de mettre en place des systmes organisationnels
plus flexibles et plus flous (Airaudi, 1998; Perret, 1998) permettant darticuler la structure
fonctionnelle du systme avec sa structure profonde (Gersick, 1991). Cest cette structure
profonde qui fixe des frontires durables pour la rationalit, les reprsentations et les
significations (Bonami et al, 1993).
Alors que la rsistance aux changements relve du niveau de lacteur ou du
niveau du groupe, linertie concerne le niveau de lentreprise. Plusieurs contraintes psentsur ladaptation organisationnelle (Haveman, 1992; Desreumaux, 1994):
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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.
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Contraintes internes Contraintes externes
- investissements dans des immobilisations, quipements et
personnel spcialis; investissements et cots enfouis sous
forme dinvestissements initiaux de toute nature (affectifs ou
conomiques),
- limites des informations internes reues par les dcideurs;
information traite par la structure interne et tendance du
systme dinformation perptuer les mmes reprsentations
de la ralit: ntant pas inform sur son manque
dinformation, lignorance signore elle-mme et lorganisation
en vient, sans sen douter, se couper de sa ralit,
- contraintes politiques internes en faveur des intrts investis;
- lhistoire organisationnelle qui justifie les actions passes et
empche de considrer des alternatives
- rsistances au changement et aux rallocations des ressources
- cots du changement de procdures,
- institutionnalisation des buts (afin de rpondre aux besoins defiabilit et de prvisibilit des diffrents groupes dintrts),
- forte interdpendance et complmentarit entre les
composantes dune organisation, (un changement touchant
quelques lments risque de provoquer une absence de
cohrence dautant plus coteuses, quil est difficile de
dterminer avec certitude quelle partie ou processus sont
responsables du succs ou de lchec de lorganisation.)
- existence de ressources en rserve (slack-resources)
(permettant de diffrer le changement),
- planification ou programmation trop rigide des oprations
(souci lev de rationalisation domination dun groupe charg
de la planification),
- barrires lgales, fiscales et
conomiques lentre dans de nouvelles
aires dactivit;
- contraintes sur linformation externe
recueillie par les dcideurs;
- considrations de lgitimit;
- problme de la rationalit collective et
de lquilibre gnral
- fragmentation de la coalition politique
et de ses objectifs,
- neutralisation mutuelle des diffrents
groupes dintrts,
- domination dun groupe qui na pas
intrt ce que les choses changent,
- tat du march et des barrires aux
redploiements,-barrires lentre ou la sortie,
- contraintes de lgitimit ou
dinstitutionnalisation que
lenvironnement impose;
- slection environnementale favorisant
les entreprises capables de se stabiliser et
de routiniser leurs actions,
- accords et engagements pris et que lon
ne peut remettre en cause; Etc.
Linertie a t analyse en termes dinteractions entre des variables
organisationnelles (Miller, 1990, Labourdette, 1992), de systmes sous ou sur-organiss
(Harl et Jouanneault, 1983), de degr de couplage entre groupes (Weick, 1979) et de
cercles vicieux bureaucratiques (Crozier et Friedberg, 1977). Ces analyses ont montr que
linertie peut avoir un rle fonctionnel, quelle peut dans certains cas tre utile et quil
sagit le plus souvent dun problme de changement du changement (changement boucle
double) et non de changement boucle simple.
II.5- les outils de mise en oeuvre du changement
Il sagit des outils susceptibles de grer aussi bien les apprentissages, les routines,
les rsistances que linertie.
Plusieurs techniques et modes se sont dveloppes autour de lobjectif dune
gestion efficace du changement. Souvent inspires du management japonais, ces
techniques constituent ce que lon pourrait appeler la famille des ing : reingeneering,
benchmarking, coaching, downsizing, Etc.
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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.
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Afin que ces outils ne se rduisent pas un ensemble de recettes ludant ou
touffant toute forme de conflit ou prtendant le canaliser en tant que source dnergie
positive, ils faudrait viter de les considrer comme des systmes ferms, indpendants de
lorganisation. Il y aurait en effet une co-construction de lorganisation et des outils(David, 1998). Cette dialectique organisation-outils conduit des exigences paradoxales
puisque les quatre lments dj cits (apprentissage, routines, rsistance, inertie) peuvent
se renforcer mutuellement ou tre indpendants les uns des autres et que, faute dune
progression linaire, on est souvent oblig davoir recours et des grilles de lectures
privilgiant le fonctionnement spiral et dialectis.
II.6- la recherche-action
Le dernier thme gnrique relevant de la gestion du changement, pose de faon
beaucoup plus directe la question de limplication du chercheur dans cette gestion.
Il sagit ici desdiffrentes formes de recherche action qui relvent chacune dune
conception diffrente de la ralit organisationnelle et sociale et de la relation que le
chercheur peut et doit avoir ou construire avec son terrain.
Quatre type de recherche-action peuvent tre proposs : la recherche
exprimentale, diagnostic, critique et apprciative.
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Exprimentale Diagnostic Critique Apprciative
Inspiration Positivisme Interactionnisme Thorie critique7 Constructivisme
Nature de la
ralit
Donne
dcomposable,
rptitive
Construite, par les
acteurs, systmique et
ouverte au
changement
Expression dune
structure sociopolitique
alinante
Construite,
imagine
Problme Dfini a priori Dfini en situation
dans linteraction est
une co-laboration du
collectif de recherche
Dfini en situation
comme lexpression de
mcanismes
fondamentaux dont les
agents ne sont pas tout
fait conscients
Non dfini, seules
les images
fortes ou
positives sont
recherches
Contexte de
lintervention
Contrl par le
chercheur, artificiel
La situation naturelle
redfinie dans
linteraction.
Contexte en partie
ngoci au sein ducollectif de recherche
La socit. La
recherche est expose
aux dterminations
sociales
Contrle, le
langage, les
images du groupe
Rapport du
chercheur son
objet
Extriorit,
sparation
(positivisme)
Interaction
dynamique entre
savoirs et pratiques
Solidarit du chercheur
et de son terrain
(co-dtermination
structurelle, objectif de
rompre ensemble
davec le rseau
idologique alinant)
Interaction
dynamique,
optimiste
Dmarche
pistmologique
Traduction dune
thorie en un
dispositif adquat
permettant detester la thorie de
dpart
Elaboration spirale
de la thorie et des
contenus empiriques
Dvoilement Elaboration
spirale slective
Vise thorique Dveloppement,
mise lpreuve
Gnration, mise
lpreuve
Dveloppement,
illustration
Progrs des
reprsentations
Type de
connaissance
Explicative,
prdictive
Explicative,
prdictive
Interprtative,
mancipatrice
Interprtative,
slective,
manipulatrice
Modle Newton Darwin Freud Watzlawick
Typologie des recherches-action ( partir de Koenig, 1998)
La recherche-action apprciative constitue une tentative de manager la culture du
et pour le changement. Elle repose sur lhypothse que cest en changeant les images, les
reprsentations et les discours que lon change la ralit. Le rle du chercheur consisterait
alors fouiller , mettre en avant et dgager les images et les discours positifs , qui
vont dans le bon sens , dans la direction du changement prn (Bushe, 1998). On met en
avant les meilleurs intentions des individus et leurs aspirations les plus nobles tout en
laissant de cot voire en occultant les lments ngatifs . La mission du chercheur
7La thorie critique se caractrise par une pistmologie qui dialectise le rapport entre thorie et pratique par
une vise rvolutionnaire.
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consistera alors crer une situations ou les acteurs partageront les mmes rves
partir dimages significatives et fortes. Les prophties auto-ralisatrices permettent de
penser quil est possible de crer un changement en accordant plus dattention ce que
lon prfre plutt quen accordant de lattention aux problmes et aux difficults.Lamplification par le chercheur de ces points positifs passe par le dialogue optimiste.
III. LES DIMENSIONS STRUCTURANTES DES ANALYSES DU CHANGEMENT
ORGANISATIONNEL
Les analyses descriptives et typologiques du changement de et dans les
organisations ainsi que celles normatives de lorganisation et de la gestion des
changements nous semblent tre structures par certaines dualits fondamentales:
volontarisme / dterminisme; changement construit / prescrit; changement simple /
complexe.
III.1- Le dbat volontarisme/ dterminisme
Ce dbat structure une grande partie des recherches en thorie des organisations
(Astley et Van de ven, 1983; Mbengu, 1998; Guilhon, 1998). Alors que certains
considrent que le volontarisme et le dterminisme sopposent, sont mutuellement
exclusifs et prennent partie plus ou moins ouvertement pour lune de ces conceptions de
laction des organisations (Astley et Van de ven, 1983), dautres auteurs sont plus nuancs
et relativisent la ligne de dmarcation entre volontarisme et dterminisme. Cest ainsi, par
exemple, que selon Hrebiniack et Joyce (1985) ces deux conceptions de laction ne
constituent pas deux alternatives contradictoires, mais deux dimensions indpendantes qui
peuvent donc se combiner et se superposer. Pour leur part, Quinn et Cameron (1988)
considrent que le dterminisme et le volontarisme dpendent eux-mmes de diffrentes
contingences (exemple de ltape du cycle de vie de lentreprise). De mme, en affirmant
affirme que cest lentreprise qui enacte sont environnement, Weick (1979) renvoi aux co -
dterminations, co-volutions et co-naissances dune organisation caractrise par un
volontarisme dtermin ou encore un dterminisme volontaire . Enfin, Perret et
Ramantsoa (1996) prsentent un modle de dmarcation/appui qui met laccent sur la
nature duale du changement. Lide principale est que si le changement ne se dcrte pas,
le dcret reste une dimension essentielle de celui-ci (Dion, 1994).
La combinaison du volontarisme et du dterminisme relve soit de la complexit
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des micro-interactions qui se cristallisent en des orientations relativement nettes un
niveau plus gnral, soit de la logique politique, voire mme politicienne du recours la
justification et de la recherche de lalibi. Le choix ou la dtermination (environnemental)
relveraient alors du pouvoir et du jeu des dmonstrations de forces et/ou de faiblesses.Dans le premier cas de figure, il sagirait de (d)montrer sa capacit (et son p ouvoir)
imposer sa propre volont. Lacteur (le dirigeant) serait alors le hros du changement.
Dans le deuxime cas de figure, le dterminisme permettrait dinvoquer son impuissance
afin de justifier des actions contestes. Ainsi, au-del de laffirmation que lenvironnement
est une construction dacteurs, il sagira de montrer que tous les acteurs ne disposent pas
des mmes ressources pour construire celui-ci et, surtout, quils ne disposent pas des
mmes ressources pour imposer leurs propres constructions. Limpuissance et ledterminisme seraient donc lun des registres discursifs stratgiques des puissants, de ceux
dont la volont simpose aux autres et qui monopolisent alors les dbats autour du
volontarisme et du dterminisme.
III.2- Changement prescrit / construit
Les recherches positivistes et structuro-fonctionnalistes sattachent analyser un
changement prescrit existant en tant quobjet de recherche concret, indpendant et
dcomposable. Ces recherches postulent quil est possible davoir une vi sion claire de
lavenir de lorganisation, quil suffit de mettre en oeuvre une certaine rationalit (limite,
procdurale ou substantive) afin de minimiser les incertitudes et, dans le meilleur des cas,
daboutir une certaine planification (et applanification ) de lavenir de lentreprise. Ce
changement prescrit peut tre soit volontariste (on met alors laccent sur la main visible du
dirigeant), soit impos par une main invisible, une force transcendante pouvant tre
lexpression de contraintes concurrentielles ou de dterminations propres lentreprise lui
imposant des lois , un destin du changement. Deux drives vhiculant une
conception organiciste et dterministe de lorganisation menacent cette approche du
changement: lvolutionnisme et lhistoricisme.
Lvolutionnisme sinspire de la biologie et met laccent sur des tats et des
tapes irrversibles par lesquels les organisations passeraient.
Pour sa part, lhistoricisme recherche des lois universelles du changement
permettant ainsi la prvision.
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Ces dterminismes considrent que lhistoire a une logique immanente qui
dtermine la trajectoire et le rsultat du dveloppement social.
Pour sa part, le changement construit relve des conceptions constructivistes des
organisations. La littrature comporte trois variantes de ce constructivisme.
- Un constructivisme que lon pourrait qualifier dinteractionniste rvlantet relevant des interactions entre acteurs et entre acteurs et structures (il sagit alors
dun constructivisme structurationniste au sens de Piaget).
Contrairement la conception du changement prescrit, ces acteurs nont pas
une vision claire de lavenir et mettent en oeuvre des interactions caractrises par le
flou et lambigut. Ceux-ci permettent de maintenir des zones potentielles de libert et
de pouvoir. Les modes de structurations des champs daction et de connaissance des
acteurs permettent la co-construction et la co-diffusion du changement;
- Un constructivisme que lon pourrait qualifier dinterprtatif ou decognitif mettant en action les effets des positions et des prdispositions des acteurs
(Friedberg, 1993) mais, galement, des chercheurs qui construisent le changement
partir de processus cognitifs plus ou moins conscients et aboutissent une co-naissance
de celui-ci et du savoir y affairant. L invention de la ralit passe alors par des
processus de simplification , remplissage (maquillage) et interaction (Reger
et Huff, 1993);
- Un constructivisme que lon pourrait qualifier de discursif et qui metlaccent sur le rle des conversations, des rcits et de la communication dans la
construction de la ralit organisationnelle. Le changement rsulterait des liens qui
stablissent entre diffrents discours et diffrents jeux de langage en changeant ce qu i
est en train tre dcrit (Ford, 1998). La description nest plus quune simple
transcription, elle est galement cration. Lordre (et le dsordre) de la rationalisation
prend alors le pas sur celui de la rationalit et la structure du rel se ddouble d une
toile , dun rseau de conversations. Il devient alors important de relever les modes
de construction des discours, les routines narratives (Christian et Boudes, 1998) et
les structures des rcits fondateurs de la communication et de rflchir ainsi nos
propres modes de construction du rel. Cest un peut cette stratgie qui sera mise en
uvre dans les recherches sur la diffrance derridinne relevant du courant post -
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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.
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moderne de dconstruction des rcits. La dialogique au sens de Bakhtine et la thorie
de lagir communicationnel de Habermas constituent les oeuvres majeures de ce
constructivisme discursif plus ou moins critique.
Signalons, enfin, que la construction du changement prsuppose une
participation plus ou moins ouverte et plus ou moins volontaire des acteurs. Il sagirait
alors danalyser les conditions concrtes, les contraintes et les limites de cette
participation.
III.3- Changement simple / complexe
Cest par leur conception de lunit et du changement que les thories de la
complexit diffrent des thories plus classiques de lcologie des organisations ou des
thories de la contingence.
Adaptation par choix Adaptation par slection
comptitive
Approche alternative
liens de cause effet clairs et
distincts ; prvisibilit. (
variables, construits,
participants, etc.; identifiables
mme si cest partiellement ).
liens de cause effet clairs et
distincts . prvisibilit. ( variables,
construits, participants, etc.;
identifiables mais de faon
partielle).
liens de cause effet circulaires, et
trop nombreux menant des rsultats
imprvus.
les rsultats long terme sont
voulus par la coalitiondominante.
les rsultats long terme sont
dtermins par slectioncomptitive: par lenvironnement
et linertie de lorganisation.
les rsultats long terme mergent
la fois de lauto-organisationspontane et de la slection
comptitive: partiellement mergeants
et partiellement intentionnels.
les organisations cherchent
intentionnellement un quilibre
adaptatif, un processus
transformationnel.
les organisations sont
slectionnes selon des critres
dadaptation quilibre;
processus volutionnaire.
les organisations sont des systmes
non quilibrs avec des dynamiques
dsordonnes
le dsordre vient de lextrieur. le dsordre vient de lextrieur. le dsordre nest pas simplement le
rsultat de linertie, de lincomptence
ou de lignorance mais est une
proprit vitale et fondamentale des
systmes cratif.
feed-back ngatif qui gouvernele systme (lorganisation
individuelle).
feed-back ngatif guide lesystme (les populations
dorganisations).
systmes non linaires complexesayant des feed-back ngatifs et
positifs; auto-organisation spontane
et destruction crative.
Tableau : Le problme de ladaptation dans les thories classiques et dans les thories
de la complexit (Stacey, 1995).
Les thories de la complexit reposent sur un certain nombre de principes dont,
notamment (Morin, 1991):
- le principe dialogique: toute unit est constitue de dualits, de termes la fois
complmentaires et opposs (lordre et le dsordre, la vie et la mort, la diffrenciation et
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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.
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lintgration, etc.).
- le principe de rcusions organisationnelles ou dauto-organisation: leffet
produit sa cause. Il sagit dune boucle de feed-back gnralise et qui aboutit une
causalit complexe o cest moins la direction de la causalit qui compte que lauto -
organisation de lunit duale (lacteur produit le systme qui la produit, la rgle produit le
comportement qui la reproduit, lide produit laction qui la produit, etc.).
- le principe hologrammatique : les parties sont dans le tout et vice versa. La
totalit et les parties ne peuvent se concevoir indpendamment (la cellule compose
lindividu mais lindividu se retrouve dans la cellule; lindividu est une partie de
lorganisation mais lorganisation est une partie de lindividu; lorganisation est une partie
de la socit mais la socit est dans lorganisation, etc.).
IV. LES ANALYSES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL: QUELQUES
DIFFICULTES METHODOLOGIQUES
Les analyses du changement organisationnel font face un certain nombre de
difficults mthodologiques dont, notamment, celles qui concernent la construction de
lobjet de recherche et les interactions chercheurs/acteurs; les approches diachroniques ou
synchroniques que les chercheurs devraient privilgier et, enfin, la difficult de prise en
compte de la temporalit du changement ou encore ce que nous allons qualifier de la
recherche du temps vcu .
IV.1- La construction de lobjet de recherche
Cette construction passe le plus souvent par une hypothse plus ou moins
implicite: toute chose est gale par ailleurs. En effet, cest au prix de ce reniement du
changement que le chercheur peut mobiliser des mthodes autour dun ou de plusieurs
objets afin desprer aboutir des conclusions relativement stables et contextualises.
La construction de lobjet de recherche fait face plusieurs difficults dont
notamment:
les changements que celui-ci subit;
la puret des classifications et des distinctions;
le degr de distanciation de lanalyse et larticulation des niveaux danalyse (local/global,
particulier/gnral, etc.);
limpact de lchelle du temps et de la granularit sur la perception des discontinuits;
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les diffrences de sensibilit lcoulement du temps des diffrents lments intgrs dans les analyses (il
faudrait comparer du processus ou des variables dont les sensibilits seraient proches);
les boucles de feed-back et les dcalages entre actions et ractions;
le compromis entre gnralit, simplicit et prcision (Weick, 1979)
laccs aux entreprises en cas de crise (cest en ces priodes que ltude du changement serait la pluspertinente);
le dcalage entre actions et discours et, plus fondamentalement, entre intentions, motivations, actions
(intentionnelles ou non intentionnelles), les rationalisations de laction, les consquences intentionnelles ou
non de celles-ci et les rationalisations de ces consquences par les acteurs (Giddens, 1987).
IV.2Approches diachroniques ou synchroniques
Dans le domaine des mthodes, tout comme dans celui des thories, il ny a pas
de one best way : toute recherche est, dune faon ou dune autre, et plus ou moins
manifestement, opportuniste et clectique . La prfrence pour les mthodes
qualitatives ou quantitatives, diachroniques ou synchroniques ne peut donc tre absolue.
Synchronie Diachronie
- favorise une conception cohrente et stable de
lorganisation;
- certaines variables peuvent tre considres comme
plus ou moins stables court terme (routinises);
- identifier sil y a eu des changements;
- identifier le moment du changement (lorsquil y a
dysfonctionnement);- identifier la direction du changement (volution vers
lquilibre);
- favorise par les conceptions fonctionnalistes et
structuralistes des organisations.
- favorise une vision htrogne et permet de saisir les
ambivalences et paradoxes;
- vocation dynamique et gnalogique;
- identifier les variables les plus importantes;
- risque lev de prophties auto-ralisatrices;
- comprendre comment les changements ont lieu;
- temps construit par le chercheur et dpendant duprotocole de recherche plutt que temporalit propre
lentreprise;
- favorise par les conceptions dialectiques,
historiques et interprtatives des organisations.
Le choix dune approche dpend du problme pos, du niveau de la recherche, du
contexte, des moyens et des finalits de celle-ci, etc.
Selon Tort (1989) il y aurait mme une alternance entre priodes ou dominerait
linterprtation systmatique (synchronique) et priodes ou dominerait linterprtation
gnalogique (diachronique).
Pour Granger (1960) la science est dans un premier temps navement
diachronique, elle dcrit et explique les phnomnes comme droulements temporels.
Dans un second moment, elle passe la description synchronique purement et simplement
statique: la science se dbarrasse de llment idologique inhrent toute vision
historique mais elle rejette en mme temps ce par quoi le fait humain peut faire lobjet
dune praxis rationnelle. Le troisime et dernier moment consiste en un retour la
diachronie par le biais dune laboration difficile de concepts statiques antrieurement
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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.
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dvelopps. La vise scientifique fondamentale de lexplication par des modles est alors
conserve. Si lon peut penser que les sciences des organisations ont dpass le premier
stade, il nous semble quelles ne sont pas encore tout fait celui troisime.
IV.3La recherche du temps vcu
Si les savoirs prtendument universels et transversaux ont comme logique
dessayer dliminer ou du moins de matriser le temps, les savoirs plus modestement
relatifs construisent une temporalit artificielle limite tant par la prcarit des
phnomnes, de la mmoire et de la cognition, que par les possibilits restreintes
daccder au rel ou de construire celui-ci. Le temps nest pas une variable neutre. Au -
del du fait quil soit un construit social, il sagit dun enjeu. La connaissance, laction,
lorganisation et la stratgie sont des tentativesde matriser le temps, dimposer sa propre
temporalit ou dinstaller un prsent permanent (Borella, 1990). Le dirigeant est celui
qui synchronise les diffrentes pendules et fait passer de la chronomtrie la
chronologie en fixant des bornes et des repres qui font que lhistoire soit autre chose
quun cafouillage, un vritable rcit pisodes. Cest ainsi, par exemple, que Mintzberg
(1987) affirme que la stratgie consiste en une tentative de grer la stabilit et non pas le
changement.
Le temps, ressource rare dans toute organisation bien gre, achet ou vendu,
investi ou perdu, reste absent de la plupart des recherches sur le changement. Le temps
implique et comporte, bien videmment, une dimension financire. Celle-ci est dautant
plus difficile valuer que le temps est galement un lment de renforcement du
sentiment dappartenance et quil est indissociable du contrle dautrui (Busino, 1993). En
effet, le contrle et le quadrillage disciplinaire de lespace-temps constituent un des
piliers de la modernit bureaucratique. Ce quadrillage correspond deux fonctions: enpremier lieu il permet dviter la formation de grands groupes qui pourraient favoriser le
dveloppement dune volont indpendante ou dune opposition; en second li eu, il permet
de manipuler directement les activits des personnes et ce faisant dviter limprcision et
lindtermination qui accompagnent souvent des rencontres plus fortuites. Selon Foucault,
il se crerait alors un espace analytique dans lequel il serait possible de surveiller,
dvaluer, de mesurer, de rationaliser les qualits des personnes qui sy trouvent (Giddens,
1987).
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Toute recherche se doit de faire face au problme de lintgration du temps
vcu et dchapper aux conceptions simplistes ou linarisantes de celui-ci en
rflchissant aux moyens de prendre en compte ses fonctions conomiques, politiques,
symboliques, culturelles et psychologiques.
V. LES ANALYSES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL: QUELQUES REPERES
EPISTEMOLOGIQUES
On peut se demander si les thories du changement changent de faon rcursive le
changement, si elles justifient le statu quo ou si elles nont aucun impact sur le cours rel
des choses.
Au-del de la recherche dune pistmologie autre que celle positiviste, le
problme du changement soulve des apories de fond: Comment penser le changement
partir de notions ou de concepts dont la signification serait fixe ou stabilise? Comment
penser ltre et le devenant? Comment comprendre ou matriser un changement lui-mme
en perptuel changement?
On se rend compte, en posant ces questions, que les analyses du changement
concernent moins le mouvement, la dynamique et laction que la volont plus ou moins
explicite de stabiliser des reprsentations, des explications ou des comprhensions de
tenter de construire des zones de certitude , des lots dordre .
En fait, tout changement implique une relation soi et lautre. Relation soi qui
assure le maintien de ce qui change car sil devenait radicalement diffrent, radicalement
autre, ce soi ne changerait plus (car il nexisterait plus). Relation autre chose: le
changement serait donc un rapport soi de ce qui change par rapport tout ce qui ne
change pas.
En tant que tel, le changement est source danxit et cel a explique peut tre le
besoin de penser celui-ci comme une tape entre deux tats stables, un pisode enserr
entre un dbut et une fin.
Cest justement cette conception qui est la plus remise en cause par les approches
post modernes qui proposent de sortir des approches de ltre celles du devenant.
Pour certains tenants de ce courant, notre vocabulaire, en dissociant les noms des
verbes, les tats des actions, ne reflterait pas suffisamment les tensions et les dynamiques
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du rel, on propose alors des notions tel que organisaction , observacteur ,
rflaction et glocal afin de mettre laccent sur la complexit du rel et sur les
continuits, les tensions et les relations dialogiques qui unissent les couples et les ples
permettant de lanalyser.
Une autre voie a explorer consisterait repenser le rle du chercheur.
Malheureusement le courant post-moderne risque de voiler une sorte de dmission, un
scepticisme voire mme le nihilisme. Au-del de linertie des organisations, cest le risque
dune forme dinertie des ides qui guette les recherches sur le changement.
La conception constructiviste du changement par le chercheur ou, du moins
lobservateur (qui est ainsi observacteur) permet denvisager un nouveau rle pour le
chercheur : celui de partenaire du changement. Pour sa part, la conception complexe nous
invite non seulement relativiser les objets, phnomnes et concepts par rapport au temps
et lespace mais, galement, prendre ce temps et cet espace eux -mmes comme des
concepts relatifs.
Rao et Pasmore (1989) (cits dans Thitart et coll, 1999) montrent que les tudes
portant sur les organisations peuvent tre conues soit comme un savoir instrumental, un
outil et un moyen, soit comme un dialogue entre chercheurs (Kuhn, 1983). Les thories qui
se veulent opratoires confrontent donc la thorie aux faits et risquent alors de dvier vers
lhyperempirisme, dun autre ct, si on conoit les tudes sur lorganisation comme des
dialogues entre chercheurs et que le progrs passe par la confrontation des thories issues
de ces tudes, on risque alors de considrer la connaissance comme le produit dune
communaut dinterprtations et, tout en se dispersant entre des ples divergents
dinterprtation, de privilgier la thorie au dpend de son aspect opratoire (Thitart et
coll, 1999, p 27). En fait, ni la thorie ni la ralit nexistent en tant que tels, il ny a quedes discours et des chos de discours qui se confrontent, sopposent se compltent et
disent la thorie ou la pratique. Cela conduit llaboration dune mthodologie
configurationnelle. Le chercheur devient ici mdiateur/animateur dun dbat entre tous
ceux qui sont susceptibles de faire la thorie. Il sagit dune mthodologie
configurationnelle ou en essaye de prendre tout en en mme temps , de confronter
plusieurs discours et prsentations de la ralit. Cette totalit est la fois qualitative et
quantitative, elle relve dune phnomnologie de la connaissance plutt que duneconception analytique de celle-ci. La mthodologie configurationnelle concerne la
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dmarche, la dynamique de la recherche plutt quune tat fini, une totalit fige.
experts/spcialistes
thorie et chercheurs chercheur acteurs/dirigeants
autres acteurs concerns par
la question de recherche
La mthodologie configurationnelle.
Enfin, on peut sinterroger sur les modes mme de connaissance du changement,
sur notre logique et notre faon daccder la vrit de celui-ci.
Il sagit ici de rflchir la logique et danalyser en quoi une logique qui serait
Trialectique pourrait, en tant que logique des processus, complter ou remplacer la
dialectique et la logique formelle qui seraient des logiques du temps ou de lespace.
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Logique formelle Dialectique Trialectique Complexit
Loi de lidentit:
une chose est
identique elle-
mme (exemple: le
sens dune
proposition est le
mme).
Loi du changement: le
changement quantitatif
aboutit un changement
qualitatif (exemple: la
chenille se transforme en
papillon, la socit
capitaliste se transforme
en socit socialiste).
Loi de mutation: le
changement rsulte de
ruptures, de bonds
dun tat dquilibre un
autre (exemple:
lapparition soudaine de la
forme fractale; lbullition
de leau).
Principe dialogique: toute
unit est constitue de
dualits, de termes la fois
complmentaires et opposs
(lordre et le dsordre, la vie
et la mort, etc.).
Loi de
contradiction: une
chose ne peut tre le
contraire de ce
quelle est
(exemple: deux
propositions
opposes nepeuvent tre en
mme temps vraies)
Loi des opposs: les
choses changent parce
quelles contiennent en
elle-mme la
contradiction. Le
changement rsulte des
contradictions et des
conflits entre des forcesopposes.
Loi de circulation entre
des ples apparemment
opposs mais
complmentaires. (La
contradiction est une
apparence) (exemple: le
jour et la nuit).
Principe de rcusions
organisationnelles, de feed-
back gnralis ou dauto-
organisation: (leffet produit
sa cause) lauto-organisation
de lunit duale est plus
importante que la direction
de la causalit (lacteurproduit le systme qui la
produit).
Loi du tiers exclu:
une chose ne peut
avoir en mme
temps deux
proprits
exclusives
(exemple: une
proposition est
ncessairement soit
vraie soit fausse).
Loi de la ngation de la
ngation: le nouveau
implique la destruction
de lancien. Toute thse
suscite une antithse et
de leur conflit va rsulter
quelque chose de
nouveau: une synthse
qui reprend la part de
vrit dans la thse et
dans lantithse.
Loi dattraction
ascendante ou
descendante. Le
mouvement est d
lchange dnergie entre
diffrents tats dquilibre.
Une force active entre en
action parce quil y a une
force attractive qui
lappelle. (exemple: les
germes qui poussent dans
un effort datteindre la
lumire du soleil).
Principe
hologrammatique : les
parties sont dans le tout et
vice versa. (la cellule
compose lindividu mais
lindividu se retrouve dans la
cellule; lindividu est une
partie de lorganisation mais
lorganisation est une partie
de lindividu).
Logique de
lespace, de
classification,
dordonnancement,
dhirarchisations,
danalyse.
Logique du temps, de la
nouveaut, de la
critique, du doute, de la
contradiction, de
lexclusion, de la lutte,
du progrs.
Logique des processus, de
linclusion, des
interactions, de la
coopration, de lunit, de
la totalit.
Logique du dsordre, de
lincertain, de louverture,
des formes de la destruction
cratrice, de lirrversibilit.
Ces diffrentes logiques fondent diffrentes conceptions et approches du
changement organisationnel. Le trialectique et la complexit viennent formaliser une
logique qui nous semble sous-jacente au courant de la complexit et, dune certaine faon
celui de la postmodernit. L aussi, le risque est daborder la jungle des relations de
pouvoir avec une thorie de la bergerie . Le raisonnement risque non de procder en
spirales mais de senfermer en des raisonnements circulaires sans relle substance. La
remise en cause de lidentit et de la causalit est, de fait, une remise en cause du sens de
la causalit et risque alors daboutir une pure et simple perte du sens, du sens du
changement.
CONCLUSION
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Cette recherche avait pour but de proposer une typologie qui permette de
synthtiser la littrature descriptive et normative concernant le changement des et dans les
organisations. Le premier volet (que nous avons appel le changement de et dans les
organisations) ainsi que le second (qui portait sur la gestion du changement desorganisations) renvoient des thories vhiculant des choix particuliers par rapport
certaines questions de fond qui reviennent en filigrane de toutes les recherches :
changement volontaire et/ou dtermin, prescrit et/ou construit, simple et/ou complexe.
Nous avons complt cette revue de la littrature thorique par une discussion des
aspects mthodologiques et pistmologiques qui, au-del des dbats conceptuels, fondent
les recherches sur le changement organisationnel. Ceci nous a permis de relever la
ncessit de renoncer rechercher des lois du dveloppement ou du changement des
organisations et de se contenter de lobjectif dlaborer des thories de moyenne porte.
Par ailleurs, cette premire concession thorique est double dune aporie qui, au -del
des logiques du raisonnement et du changement que nous avons prsentes, nous semble
tre fondamentale : comment penser le changement partir du changement et non partir
dlments matriels et conceptuels en quilibre ?