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Noções de Gestão de Pessoas p/ Analista TRF5
Teoria e Exercícios
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AULA 00: Cultura organizacional: Conceitos. Elementos. Clima organizacional. Motivação.
SUMÁRIO PÁGINA Apresentação do curso 2 1. Cultura Organizacional. Conceitos. Elementos 6 1.1. Clima organizacional 12 2. Motivação 18 2.1.1. Hierarquia das necessidades de Maslow 18 2.1.2. Teoria X e Teoria Y de McGregor 21 2.1.3. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 21 2.1.4. Teoria das Necessidades de McClelland 23 2.1.5. Teoria do Estabelecimento de Objetivos 25 2.1.6. Teoria do Reforço 26 2.1.7. Teoria da Equidade 27 2.1.8. Teoria da Expectativa 30 3. Questões comentadas 32 4. Lista de questões 66 5. Gabarito 84 6. Bibliografia 84
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Apresentação do curso
Olá amigos concurseiros, tudo bem?! Vamos começar a estudar para
o concurso do TRF 5ª Região!! Mais um ótimo concurso que saiu esse ano! A
safra está muito boa, não é?!
E ainda tem uma vantagem: a vista para o mar! É que esse é o TRF
da região nordeste do país!
Para analista, o Edital fala em remuneração inicial de mais de 6 mil
reais!! E aí, quem quer? Gostou? Na verdade ela pode ser ainda maior! Há
grandes possibilidades de essa remuneração sofrer um forte reajuste, já que
ela está muito defasada e os servidores vêm lutando a um bom tempo por
isto!
- Enquanto você vai pensando no salário, deixe eu me apresentar:
Meu nome é Carlos Xavier, possuo graduação e mestrado em
administração, e minha relação com os concursos públicos já tem alguns
anos. Hoje sou servidor concursado de uma das carreiras de gestão do
Governo Federal (do IPEA), carreira responsável pela formulação,
avaliação e disseminação de políticas públicas. Na área de administração
já fui aprovado em diversos outros concursos como Administrador-Infraero
(3º lugar), Professor de Administração da Universidade Federal de
Pernambuco (2º lugar), Professor de Administração do SENAI (2º
lugar) e Administrador CEASA-DF 2012 (1º Lugar). Tenho experiência de
ensino tanto em cursinhos preparatórios quanto em cursos de graduação e
pós-graduação nas diversas áreas da Administração.
É uma satisfação poder estar disponibilizando para vocês neste
momento o curso “Noções de Gestão de Pessoas para Analista do TRF-
5”, especialmente feito para o seu concurso!
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Lembro que o nosso foco será estudar a teoria com base no Edital do
TRF-5ª Região - 2012 e buscar, sempre que possível, entender alguma
abordagem específica que a FCC dê sobre as questões.
No final de cada aula, trarei algumas questões de provas anteriores
para que vocês possam praticar. Além disso, as questões também estarão
comentadas, para que você possa tirar todas as dúvidas que tiver já no
momento da aula! Buscarei o máximo possível de questões da FCC (banca do
concurso de vocês), mas trarei questões de outras bancas para que você possa
praticar ainda mais!
Lembro que este curso é apropriado para pessoas das mais diversas
formações. Serve tanto para o concurseiro que já estudou esta matéria antes
quanto para a pessoa que está vendo pela primeira vez. Isto porque o
conteúdo será abordado de forma a dar destaque para o que é mais
importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem já sabe o
assunto revisa tudo, e quem ainda não sabe vai aprender!
Este curso será feito em uma linguagem fácil de ser compreendida e,
sobretudo, será voltado para o concurso do TRF 5ª Região, seu Edital e
sua Banca!
Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:
AULA ASSUNTO DATA
AULA 00 Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos.
Clima Organizacional. Motivação. 07/07/2012
AULA 01
Noções de Gestão de Pessoas: Liderança.
Conceitos de gestão de pessoas. Estratégias de
RH.
23/07/2012
AULA 02 Seleção. Treinamento e desenvolvimento. 09/08/2012
AULA 03 Gestão de desempenho: conceitos, objetivos,
métodos. 20/08/2012
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AULA 04
Gestão de conflitos. Aprendizagem
organizacional. Educação corporativa. Educação
à distância.
06/09/2012
AULA 05 Gestão Estratégica de pessoas por
competências. 17/09/2012
Essa é uma proposta inicial. Me comprometo a adiantar as aulas o
máximo que puder, a depender de minha disponibilidade, dado que essas aulas
estão sendo preparadas especialmente para esse concurso!
Ainda neste sentido, lembro que o cronograma poderá ser alterado
com o objetivo de facilitar a aprendizagem e a preparação para o concurso.
Alguns devem estar se perguntando: - será que vale a pena, além
da aula, comprar livros de administração para estudar para este
concurso?!
Minha resposta: Estudem por minhas aulas! O foco do nosso
estudo será o seu concurso específico e você gastará muito menos
dinheiro e otimizará o seu tempo se estudar por aqui.
Estudar por livros poderia até ser bom, mas para quem tem tempo e
quer estudar como acadêmico. No seu caso, o objetivo é passar no concurso,
e não gastar mais de mil reais de livros e muito tempo procurando.
OK... mas esta é a minha opinião. Cada um fica livre para fazer como
quiser! De qualquer modo, meu desejo profundo é de que você possa passar e
assumir o cargo o mais rápido possível!
Gostaria de deixar um último recado antes de iniciarmos a aula:
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Estudem com dedicação e disciplina, e estudem todas as
matérias do concurso.
Um dos maiores defeitos do concurseiro é se concentrar só nas
matérias que gosta! Faça diferente! Faça um cronograma e estude todas as
matérias do concurso, religiosamente nos horários marcados!
Estou com outros cursos abertos no Estratégia, inclusive para
Analista e Técnico Administrativo da ANATEL e para Técnico do TRF 5ª
Região, que muitos de vocês também farão.
Se for do seu interesse, veja no site:
http://www.estrategiaconcursos.com.br/professores/3242/cursos
Então, estão prontos para iniciarmos o conteúdo?
Vamos lá!
Boa aula!
Prof. Carlos Xavier
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1. Cultura organizacional: conceitos. Elementos.
- O que é “cultura organizacional”?
-Resposta: Ela é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos
por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas
na organização.
Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado
de pensar e agir da organização, sendo perceptível na forma que seus
funcionários se comportam, na forma de realizar negócios, na lealdade dos
funcionários, etc.. Trata-se das normas informais e não escritas que orientam
o comportamento dos membros da organização, direcionando suas ações para
os objetivos organizacionais.
Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete características
essenciais que ajudam a capturar a essência da cultura de uma organização.
Para considerá-las, é preciso entender que, para cada uma delas, as
organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo inúmeros pontos
intermediários entre esses dois extremos. As sete características estão
dispostas a seguir:
1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos
funcionários para que sejam inovadores e assumam o risco da
inovação;
2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado
com os detalhes que se espera dos funcionários;
3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco
da direção está direcionado aos resultados e não aos processos
e técnicas utilizados para alcançá-los;
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da
organização considera o impacto de suas decisões sobre o seu
pessoal durante o processo de tomada de decisões;
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5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do
trabalho está mais voltada para as equipes e não para os
indivíduos;
6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e
competitividade das pessoas na organização, em oposição à
tranquilidade que poderia existir;
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela
organização, que busca a manutenção do status quo ao invés
do crescimento organizacional.
Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a
organização, havendo uma cultura dominante - que representa os valores
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - e
subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da
organização.
Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco
estável e com orientação para resultados é a AMBEV. Tratam-se de traços
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro
de pesquisas da empresa é substancialmente diferente daquela de uma base
de distribuição de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais
sobre a valorização da inovação, enquanto na segunda, a necessidade de
inovação será menor e, potencialmente, esse valor estará menos enraizado.
A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte é aquela que é
compartilhada por todos os membros da organização, havendo pouca
divergência de opiniões sobre seus pontos principais. A cultura fraca é aquela
que não está amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles
possuem várias divergências sobre suas questões culturais centrais. Ela pode
ser ainda adaptativa ou conservadora. Culturas adaptativas possuem
características que fazem com que elas se adaptem mais facilmente a
mudanças de padrões, paradigmas, normas, comportamentos, etc. As culturas
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conservadoras são justamente o contrário: favorecem a manutenção das
coisas do jeito que estão. Nela, as ideias certas são as que já existem, os
paradigmas devem ser mantidos, etc.
Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente
perceptíveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratégia de
remunerar os executivos por meios de grandes bônus associados aos
resultados é facilmente perceptível e associável à sua orientação para os
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionários,
que podem “deixar de fora” as pessoas que não apresentam desempenho
satisfatório, podem existir em culturas desse tipo, mas são de difícil detecção.
Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui
diferentes dimensões. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional
como sendo composta de três dimensões:
• Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da
organização.
• Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e
à forma de interação dos membros da organização.
• Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da
organização.
Um outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da
cultura organizacional. Os aspectos visíveis e invisíveis da cultura
organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo,
os aspectos visíveis da cultura organizacional, enquanto vários outros aspectos
estão submersos abaixo da “linha d’água”. O iceberg é apresentado na figura a
seguir:
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Pessoal, vocês devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser
estruturado em função dos níveis dos componentes da cultura organizacional,
que são 3:
1. Artefatos: São visíveis, superficiais e perceptíveis.
Quando eu penso em “artefatos” penso em
antiguidades de colecionadores, como vasos
antigos, por exemplo, que nada mais são do que
artefatos da cultura que os produziu. Assim é
certeza de acertar na prova: eles são visíveis!
Representam o primeiro nível da cultura
organizacional. Símbolos, heróis, lemas, eventos
da organização são exemplos de artefatos. No caso
da AMBEV, poderíamos pensar nos treinamentos
Aspectos formais e visíveis
• Estrutura organizacional
• Títulos e descrições de cargos
• Objetivos e estratégias
• Tecnologia e práticas da organização
• Políticas e diretrizes explicitas da empresa
• Métodos e procedimentos utilizados
• Outras questões visíveis
Aspectos informais e invisíveis
• Valores
• Expectativas
• Padrões de influência e poder
• Percepções e atitudes das pessoas
• Sentimentos e normas de grupos
• Interações informais típicas
• Normas de como agir em grupo
• Afetividade
• Etc.
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dados ao funcionário para vender cada vez mais e
nos prêmios em dinheiro e em benefícios para
funcionários de alta performance.
2. Valores compartilhados: Eles não são visíveis,
pois estão enraizados nas pessoas. Constituem o
segundo nível da cultura organizacional e
funcionam como justificativas para o seu
comportamento. Como já vimos, o valor de
agressividade e foco nos resultados é dominante
na AMBEV. Não custa nada dizer: NÃO se trata
de dinheiro, pessoal. A imagem é só para ajudar
a memorizar!
3. Pressuposições básicas: É o terceiro nível da
cultura organizacional, sendo o mais intimo,
profundo e oculto da cultura. É aqui que se
encontram as crenças inconcientes, percepções,
tabus, sentimentos e pressuposições básicas que
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a
maneira de se fazer as coisas na organização é
regida pelas pressuposições básicas
Quanto à aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários,
ela se dá através de diferentes formas. As mais importantes para a
aprendizagem da cultura são as histórias, rituais, símbolos e linguagem.
Vamos ver cada uma delas:
• Histórias e mitos: São constituídas pelos contos e histórias
sobre o fundador da organização, memórias sobre momentos
críticos para a organização, regras de conduta, etc. Na cultura
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organizacional, os acertos e erros da organização no passado
são a base para a legitimação das práticas atuais.
• Rituais: São sequencias de atividades repetitivas na
organização que reforçam a forma de pensar e agir vigente e os
valores organizacionais. Alguns rituais comuns são as
celebrações de aniversários e de cumprimento das metas
organizacionais, servindo também para motivar, integrar os
funcionários e reduzir os conflitos.
• Símbolos materiais: A organização física do local de trabalho,
a arquitetura, o tamanho dos móveis e o layout do escritório,
etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciação entre as
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem
a comunicação não verbal da organização.
• Linguagem: a linguagem é um meio de identificação efetivo
das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da
organização. Formas de falar, gírias próprias, tons de fala,
maior ou menor formalização da linguagem, etc. fazem parte
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os
indivíduos devem estar adequados também à linguagem
adotada.
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organização
como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional também exerce
forte impacto sobre o seu desempenho econômico. Em ambientes
bastante competitivos, onde as mudanças e incertezas são predominantes, é
notável que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto físico da
estrutura, seus sistemas e estratégias utilizados. Se a cultura for compatível
com esse ambiente, favorecerá o bom desempenho. Se não for, poderá levar a
organização a um desempenho ruim.
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Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a
organização a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de
longo prazo, ela poderá ser modificada, apesar de se tratar de uma
mudança difícil e demorada.
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram
muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente
arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de
que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e
valores mais profundos.
Agora que você já está craque em cultura organizacional, vamos
estudar o clima organizacional, para que você não confunda os dois.
1.1. Clima organizacional.
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação
dos agentes da organização com os vários aspectos da cultura organizacional.
É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da
manifestação de um conjunto de valores, atitudes e padrões de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.
Enquanto a cultura trata da essência da organização e é
relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das percepções
dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo
algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais
difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem
ser implementadas em um prazo mais curto.
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O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional,
tanto de seus aspectos “positivos” e motivadores quanto de seus aspectos
“negativos” e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e
manejável pela organização do que a sua cultura.
Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional “está
intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o
seu comportamento”.
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito
relacionado à motivação e comportamentos dos funcionários. Um clima
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima
negativo pode “pesar” e fazer com que os funcionários passem a se sentir
menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização.
Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como
favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom desempenho do
trabalho. De forma diversa, as pessoas dentro da organização podem
classificar o clima de várias formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio,
caloroso, desafiador, pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc., sendo todos
eles classificações igualmente válidas!
É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura
como um todo, mas dependerá, na prática, de várias características do dia-a-
dia organizacional, como: o estilo de liderança, as características do líder e dos
liderados, a estrutura organizacional, as políticas e valores postos em prática,
o ramo de atividade da organização, o momento vivido pela organização, etc.
que poderão ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem
geridos com eficácia.
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O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,
gerando um aumento da produtividade da organização. As principais técnicas
de pesquisa que podem ser utilizadas para medição do clima organizacional
são:
1. Questionários periódicos;
2. Pesquisas de opinião (para medir atitudes por amostragem);
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou
externos);
4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por
especialistas internos ou externos).
As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas
variáveis psicológicas se integram aos aspectos organizacionais sob a ótica do
funcionário da organização. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o
funcionário percebe que está recebendo pelos esforços realizados, levando em
conta diversas dimensões do clima.
A realização de pesquisas de clima é importante para que essas
dimensões possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho
organizacional. Entre elas, é possível destacar, apenas para que você
compreenda “o espírito da coisa”, as seguintes:
• Comunicação: avaliação da satisfação quanto aos canais e as
práticas de comunicação na organização.
• Integração: trata-se da verificação de quão integradas estão
as várias áreas funcionais e as pessoas da organização.
• Modelo de gestão utilizado: trata-se de uma avaliação sobre
se o modelo de gestão favorece que a organização atinja seus
objetivos com o trabalho dos seus funcionários ou se atrapalha.
• Ética. Os funcionários percebem as atitudes da organização
como éticas?
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• Estilo da liderança. A forma de agir dos lideres é adequada
para manter um bom clima organizacional?
• Grau de disciplina. Avalia se a organização possui disciplina
rígida e que influencie o clima.
• O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas
realizadas pelos funcionários são estimulantes ou
desestimulantes.
• O ambiente de trabalho. Aqui é possível entender se
características do ambiente de trabalho geram atitudes positivas
ou negativas dos funcionários perante o trabalho.
• Salários e benefícios. Trata-se de avaliar se os funcionários se
sentem satisfeitos com os salários e benefícios recebidos da
organização em que trabalham.
• Horário de trabalho. Os funcionários desenvolvem um horário
de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera
insatisfações?
• Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento
que os funcionários sentem que a organização dá ao seu
trabalho bem realizado.
• Motivação. É uma avaliação mais geral sobre se os
funcionários acham o trabalho motivante.
• Treinamento e desenvolvimento. É uma avaliação sobre se
os membros da organização sentem que têm oportunidade de
aprender e se desenvolver na organização ou de receber
treinamentos para tal.
• Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensações de grande
instabilidade ou estabilidade no emprego estão gerando
consequências positivas/negativas para o clima organizacional.
• Carreira e sua perspectiva. A sensação dos funcionários
quanto à sua carreira atual ou futura é positiva ou negativa?
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• Qualidade e satisfação do cliente. A organização tem
compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfação
de seus clientes?
• Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantêm
relacionamentos saudáveis na organização?
• Processo decisório. A organização possui um processo
decisório integrado, justo, ágil, participativo ou o contrário?
• Identificação com a organização. Os colaboradores se
identificam com os valores, missão, visão e estrutura
organizacionais postos em prática?
• Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar
compreender se a imagem da empresa é boa ou ruim na visão
dos colaboradores, influenciando o clima.
• Estrutura organizacional. Trata-se da percepção sobre se a
organização oferece ou não estrutura adequada à realização do
trabalho.
• Estágio de vida da organização. A organização está num
estágio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas
possibilidades para as pessoas ou está em momentos de
declínio onde as pessoas temem por seus empregos?
• Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcançados são
claros e palpáveis ou são obscuros e impossíveis?
• Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionários
percebem o foco nos resultados utilizado como algo razoável ou
algo ruim.
• Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de
avaliar o quanto a organização está comprometida com os
funcionários e o quanto estes estão comprometidos com a
organização.
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• Inovações. O clima reage bem ou mal às inovações de todo
tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela própria
organização?
- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?
O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o
ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.
De qualquer modo, é importante que a definição do padrão de clima
organizacional ideal leve em consideração o que pensam os colaboradores da
organização, assim como as necessidades da própria organização:
• As necessidades da organização devem ser levadas em conta
porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.
• A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta pois
são eles que “vivem” o clima organizacional. A organização não
consegue impor um padrão de clima a ser respeitado na
organização.
- Com isso, acabamos nossos estudos sobre cultura e clima
organizacionais. Vamos agora estudar sobre motivação!
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2. Motivação
Motivação é o processo que move alguém em direção a algo,
mediante uma ação. Este processo possui três características intrínsecas:
• Intensidade: qual o esforço despendido;
• Direção: quais os objetivos a serem alcançados;
• Persistência: por quanto tempo a pessoa consegue manter
seu esforço.
Assim, podemos dizer que, no processo motivacional, as pessoas
motivadas despendem esforços na direção de seus objetivos até que eles
sejam atingidos!
Para efeito de concurso existem alguns aspectos gerais da motivação
que são importantes. Mas todos eles serão abordados diretamente com as
teorias de motivação que mais caem nas provas. Abordaremos cada uma em
um tópico específico.
2.1.1. Hierarquia das necessidades de Maslow
Certamente essa é uma das teorias mais conhecidas sobre a
motivação humana e uma das que mais caem em concursos públicos! Segundo
essa teoria, o ser humano está constantemente buscando saciar suas
necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem, das mais
básicas para as mais altas:
1. Fisiológicas: necessidades mais básicas do ser humano.
Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do
corpo.
2. De segurança: incluem a segurança e a proteção contra danos
físicos e emocionais;
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3. Sociais (ou afetivo-sociais): são as necessidades relativas à
sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeição,
amizade e de pertencimento a grupos.
4. De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de
estima internos e externos à pessoa. Exemplos de fatores
internos são respeito próprio, realização e autonomia. Exemplos
de fatores externos são status, reconhecimento e atenção.
5. Autorrealização: trata-se do ímpeto de tornar-se tudo aquilo
que se deseja ser. As necessidades de autorrealização incluem
o crescimento, alcance do próprio potencial e
autodesenvolvimento. Estão relacionadas com o
desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas.
Essas necessidades compõem a clássica Pirâmide das
Necessidades de Maslow, que apresenta as necessidades mais básicas na
base da pirâmide, enquanto as necessidades superiores encontram-se no topo
da pirâmide:
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É possível agregar as necessidades fisiológicas e de segurança como
necessidades de nível inferior, enquanto as necessidades sociais, de estima
e de autorrealização podem ser entendidas como necessidades de nível
superior. Segundo Maslow, as necessidades inferiores seriam satisfeitas por
estímulos externos ao indivíduo, enquanto as de nível superior seriam
satisfeitas internamente.
É preciso entender que, sob a teoria das necessidades de Maslow, as
pessoas estão motivadas para suprir suas necessidades mais inferiores que
estiverem insatisfeitas. Assim que conseguem supri-las, buscam suprir as
necessidades do nível imediatamente superior, até que se atinjam as
necessidades de autorrealização, onde o indivíduo pode buscar cada vez mais
sua própria satisfação.
Os pontos centrais da Teoria motivacional de Maslow são:
• Existem necessidades mais básicas do que outras, formando
uma pirâmide;
• Primeiro as necessidades mais básicas devem ser atendidas
para que necessidades mais “avançadas” apareçam;
• Quanto mais forte uma necessidade maior a motivação para
atendê-la;
• As necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento,
enquanto necessidades satisfeitas não motivam o
comportamento;
• As necessidades requerem um processo motivacional mais
rápido à medida que se desce na hierarquia, em direção as
mais básicas.
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2.1.2. Teoria X e Teoria Y de McGregor
As Teorias X e Y são antagônicas quanto à sua visão do ser humano.
Ambas foram desenvolvidas por Douglas McGregor, de acordo com sua
observação do comportamento dos gestores com relação aos funcionários.
Para a Teoria X, os funcionários não gostam de trabalhar e devem
ter uma supervisão muito próxima para orientá-los, acompanhá-los ou até
coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois não sentem uma motivação
natural para o trabalho.
Para a Teoria Y, os funcionários acham o trabalho algo tão natural
quanto descansar ou se divertir. Sob esta visão, uma pessoa mediana pode
aprender a aceitar responsabilidades ou até buscá-las. A supervisão dos
funcionários, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, já que
eles sentiriam uma motivação natural para o trabalho.
Na prática, não há provas de que as referidas Teorias estejam certas
ou erradas em suas premissas e consequências quanto à motivação dos
funcionários.
2.1.3. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg é uma das teorias
motivacionais mais importantes, sendo também chamada de Teoria da
Higiene-Motivação.
Segundo essa teoria, a motivação para o trabalho resulta de dois
fatores:
• Fatores Higiênicos: referentes ao ambiente de trabalho,
também chamados de fatores extrínsecos ou profiláticos. Eles
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evitam a insatisfação caso estejam presentes. Incluem
aspectos como qualidade da supervisão, remuneração, políticas
da empresa, condições físicas de trabalho, relacionamento com
colegas e segurança no emprego;
• Fatores Motivacionais: referentes ao próprio trabalho, sendo
também chamados de fatores intrínsecos. São responsáveis
pela existência de satisfação dos funcionários. Incluem aspectos
como chances de promoção, oportunidades de crescimento
pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realização.
Você deve entender que, para a Teoria dos 2 Fatores, a satisfação
não é o oposto da insatisfação.
Na verdade, na ausência de fatores higiênicos haveria a insatisfação,
enquanto na sua presença se chegaria a um “ponto neutro”, chamado de não-
insatisfação.
Enquanto isso, na ausência de fatores motivacionais haveria, quanto
a esses fatores, um estado de não-satisfação. Se eles estiverem presentes
haveria um estado de satisfação.
Ou seja:
Satisfação é o oposto de não-satisfação
Insatisfação é o oposto de não-insatisfação
Para que o trabalhador se sinta motivado, é necessário que ele
possua fatores extrínsecos satisfeitos (para evitar a desmotivação) e
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fatores motivacionais também satisfeitos (para que se gere a
motivação!).
Robbins (2010) destaca que essa teoria não recebeu respaldo na
literatura, havendo várias críticas, como:
1. O procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoria
possuiu limitações metodológicas;
2. A confiabilidade da metodologia é questionável devido às
interpretações que os pesquisadores tiveram que fazer para
desenvolvê-la;
3. Herzberg não utilizou uma medida geral para a satisfação em
seus estudos que levaram a desenvolver essa teoria;
4. A Teoria pressupõe uma relação entre satisfação e
produtividade que não foi utilizada pela pesquisa que serviu de
base para a elaboração teórica.
Apesar de todas as críticas, a teoria de Herzberg foi bastante
divulgada e é bastante reconhecida pelos gestores. Além disso, é uma
queridinha em muitos concursos públicos!
2.1.4. Teoria das Necessidades de McClelland
De acordo com a teoria de McClelland existem três necessidades que
servem de base para o comportamento:
• Necessidade de realização: trata-se da busca da excelência,
da realização em relação a determinados padrões e do ímpeto
pelo sucesso. Também é conhecida pelo nome em inglês need
for achievement ou sua sigla nAch.
• Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir
poder para fazer com que os outros se comportem de um modo
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que não o fariam naturalmente. Também é conhecida pelo
nome em inglês need for power ou simplesmente nPow.
• Necessidade de afiliação: trata-se da vontade de possuir
relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Também
é conhecida em inglês por need for affiliation, ou simplesmente
nAff.
As principais conclusões que se pode tirar dessa teoria são:
1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem
bastante responsabilidade, um grau médio de riscos e bastante
feedback;
2. Uma grande necessidade de realização não faz de alguém,
necessariamente, um bom gestor. Isso acontece porque
pessoas preocupadas demais em realizar não costumam se
importar tanto em fazer com que os membros de uma equipe
melhorem seu desempenho. Os bons gerentes gerais não
costumam ter uma alta necessidade de realização.
3. As necessidades de poder e afiliação estão intimamente ligadas
ao sucesso gerencial. Os melhores gestores são aqueles que
possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de
afiliação. Pode-se considerar que uma grande motivação pelo
poder é requisito para a eficácia administrativa.
Trata-se, como se vê, de uma teoria com bastante suporte, mas que
possui dificuldades em se operacionalizar, dado que é custoso e demorado
conseguir identificar as necessidades do indivíduo sob esta teoria, já que elas
são subconscientes.
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2.1.5. Teoria do Estabelecimento de Objetivos
O foco central da Teoria do Estabelecimento de Objetivos, originada
dos estudos de Edwin Locke é que o estabelecimento de objetivos é a maior
fonte de motivação para o trabalho de um funcionário.
Sob a perspectiva dessa teoria, o objetivo, uma vez estabelecido,
direciona o funcionário para o seu atingimento, dizendo para ele o que precisa
ser feito e qual o esforço que deverá ser gasto para isso.
Alguns pontos chamam a atenção sobre a Teoria do Estabelecimento
de Objetivos:
1. O desempenho é melhorado por objetivos específicos, não
por ideias genéricas como “dê o máximo de si”;
2. Objetivos difíceis podem melhorar o desempenho mais do
que os objetivos fáceis, desde que eles tenham sido aceitos
pelo funcionário.
3. Outro ponto que melhora o desempenho é o feedback, pois
este serve como um guia para o comportamento e ajuda a
perceber as discrepâncias entre o objetivo e o desempenho. Ele
funciona especialmente bem quando não for externo, mas sim
autogerenciado pelo funcionário. Nesse ultimo caso, o
funcionário teria acesso a informações sobre seu próprio
desempenho e não precisaria de ninguém lhe dando feedback,
pois ele próprio poderia gerenciá-lo;
4. O comprometimento com o objetivo é um dos pressupostos
da Teoria, pois o funcionário precisa acreditar que consegue
atingir o objetivo e precisa também querer alcançá-lo. O
comprometimento tende a ser maior quando o compromisso é
público, quando se podem controlar os resultados e quando os
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objetivos são autoestabelecidos em vez de ditados por
terceiros.
5. As características das tarefas que favorecem uma melhoria
de desempenho pelo estabelecimento de objetivos são as
seguintes: tarefas simples (e não complexas), conhecidas (e
não novas) e independentes (e não interdependentes). Para
tarefas que dependam do grupo, e não do indivíduo, o ideal é
estabelecer objetivos para o grupo.
6. A cultura nacional também exerce grande influência sobre a
motivação advinda do estabelecimento de objetivos. Em países
com cultura voltada ao desempenho individual, como Estados
Unidos e Canadá, o estabelecimento de objetivos difíceis tende
a motivar mais, enquanto em culturas coletivistas e com grande
distância do poder, como o Brasil e a França, objetivos
moderadamente difíceis podem ser mais apropriados.
- Para a sua prova, é preciso ter em conta ainda que o
estabelecimento de objetivos pode trazer desvantagens, como o foco excessivo
nos padrões e resultados e a falta de percepção das mudanças que acontecem
no ambiente.
Em resumo, para essa teoria, estabelecer objetivos específicos e
desafiadores é o melhor que os gestores podem fazer para gerar a motivação
necessária para que os funcionários melhorem o seu desempenho no trabalho.
2.1.6. Teoria do Reforço
Estabelece que o comportamento do indivíduo será resultado de
estímulos do ambiente (os reforços).
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A aplicação da Teoria do Reforço na gestão é, em grande parte,
decorrente dos estudos de Skinner sobre o condicionamento operante. Para
ele, se as pessoas fossem submetidas a consequências positivas em
decorrência de um comportamento desejado, elas tenderiam a adotar esse
comportamento de forma mais frequente.
Assim, não se trata, em sentido estrito, de uma teoria motivacional,
uma vez que não considera aspectos internos ao individuo diretamente, mas
apenas seu comportamento como resposta a estímulos ambientais que podem
ser controlados pela organização.
2.1.7. Teoria da Equidade
A teoria da equidade é fácil de aprender e possui uma abordagem
bastante intuitiva. Segundo ela, as pessoas comparam os benefícios
(resultados) que obtém através de determinado nível de esforço
(investimentos), com os benefícios e esforços empreendidos por outras
pessoas. Ao comparar, as pessoas podem se perceber em uma das seguintes
situações:
• Injustiça por ser sub-recompensado: quando a relação
resultados/investimentos do funcionário é menor do que a que
ele observa em terceiros. O funcionário acha que merecia mais
recompensas.
• Equidade ou justiça: quando a relação
resultados/investimentos do funcionário é igual à observada em
terceiros.
• Injustiça por ser sobrerrecompensado: quando a relação
resultados/investimentos do funcionário é maior do que a que
ele observa em terceiros. O funcionário acha que recebe mais
recompensas do que merece.
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Quando os funcionários percebem que estão passando por algum tipo
de injustiça, é possível esperar que eles escolham uma dentre as seguintes
alternativas como forma de restaurar o senso de equidade percebida:
1. Modificar os insumos que investe na atividade (por exemplo,
realizar menos esforços para que receba benefícios de acordo
com o esforço realizado);
2. Modificar as recompensas (por exemplo, fazendo com que
ganhe mais comissão por vender mais peças em uma loja,
independentemente de perceber que o cliente vai devolver as
mercadorias por não lhe servirem);
3. Rever sua autoimagem (por exemplo, quando o funcionário
achava que produzia muito e deveria receber mais por isso e
passa a achar que, na verdade, não produz tanto quanto
pensava antes. Assim, o que recebe de volta da empresa passa
a lhe parecer justo);
4. Rever a percepção que possui de terceiros (por exemplo,
quando o funcionário achava que recebia o mesmo que um
colega que trabalhava muito menos, ele pode passar a pensar
que, no fundo, o colega dele não trabalha tão pouco assim, a
fim de justificar a mesma remuneração);
5. Buscar outra referência (por exemplo, quando o funcionário
acha que a pessoa com quem ele está se comparando não é
comparável à sua situação por algum motivo, levando o mesmo
a se comparar com outro indivíduo);
6. Abandonar a situação (por exemplo, pedir para ser
transferido de função ou até mesmo pedir demissão).
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Para a Teoria da Equidade, existem diferentes pontos de referencia
que os funcionários podem adotar quando estão fazendo essas comparações.
Eles são os seguintes:
• Próprio-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é o
próprio funcionário, quando ocupava outra posição dentro da
mesma organização;
• Próprio-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é o
próprio funcionário quando ocupava uma posição dentro de
outra organização;
• Outro-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é outro
funcionário que ocupa uma função dentro da mesma
organização;
• Outro-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é outro
funcionário que ocupa uma função em outra organização.
Para terminar a visão dos pontos mais importantes dessa teoria com
foco no seu concurso, temos que considerar que a sua evolução tem se
concentrado em buscar compreender o que seria a equidade, ou justiça, na
percepção do funcionário. Nesse sentido, são três as dimensões de justiça (que
compõem uma quarta e última dimensão) conforme relacionado a seguir:
1. Justiça atributiva (ou distributiva): refere-se à percepção
de que o resultado obtido foi justo. É o conceito clássico
enfocado pela Teoria da Equidade.
2. Justiça processual: trata da percepção de justiça no processo
utilizado para determinar o resultado recebido. Envolve o
sentimento dos funcionários de que eles exercem algum
controle sobre os processos e de que explicações são dadas
para as recompensas oferecidas pela organização.
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3. Justiça interacional: é a percepção do funcionário de que é
tratado com dignidade e respeito. Está ligada à justiça nas
interações entre funcionários e gestores.
4. Justiça organizacional: é o resultado das três dimensões da
justiça tomadas em conjunto. Trata-se da percepção, pelo
funcionário, de que o ambiente de trabalho é justo como um
todo para se trabalhar. A tendência é se olhar a equidade cada
vez mais com foco na justiça organizacional.
2.1.8. Teoria da Expectativa
A Teoria da Expectativa, de Victor Vroom, é uma das teorias da
motivação mais amplamente aceitas para o contexto organizacional atual.
Sua ideia central é a seguinte: os funcionários ficarão motivados para
um trabalho quando acreditarem que seu esforço gerará o desempenho
esperado pela organização e que esse desempenho fará com que ele receba
recompensas da organização, que servirão para a satisfação de suas metas
pessoais.
Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em três
pontos centrais. Assim, as relações que influenciam a motivação do funcionário
na organização são as seguintes:
1. Relação esforço-desempenho: trata-se da crença do
funcionário de que seu esforço gerará o desempenho esperado
e que esse resultado será percebido pela organização em sua
avaliação de desempenho;
2. Relação desempenho-recompensa: trata-se da crença de
que ao atingir os objetivos fixados para si, o funcionário
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receberá recompensas da organização, como remuneração
variável, bônus, folgas, etc.;
3. Relação recompensa-metas pessoais: trata-se do grau em
que as recompensas que o funcionário recebe da organização
servem para que ele possa atingir suas próprias metas
pessoais.
- Vou dar um exemplo para você, amigo(a) concurseiro(a):
Se uma pessoa deseja ter renda para fazer ao menos uma viagem
internacional por ano, pode ficar motivada para estudar para um concurso
atendidas as seguintes condições:
1. Se acreditar que o esforço de estudar fará com que faça boas
provas (esforço-desempenho);
2. Se acreditar que, fazendo uma boa prova, estará concorrendo
em um concurso justo, sem fraudes, e que isso levará à
nomeação e consequente recepção de benefícios do trabalho
como renda e férias (desempenho-recompensa);
3. Se acreditar que, uma vez nomeado, terá recompensas
organizacionais (renda, férias, etc.) o suficiente para atingir a
meta pessoal de realizar ao menos uma viagem internacional
por ano (recompensa-metas pessoais).
Entendeu agora?! Ficou fácil, não foi!?
- Por hoje ficamos por aqui com a teoria! Espero que você tenha gostado da aula, e que paticipe do curso!
Vejo você na próxima aula!
Um abraço!
Prof. Carlos Xavier.
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3. Questões comentadas
1. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e
tabus são componentes
a) das variáveis estratégicas não controláveis.
b) dos objetivos e metas.
c) do planejamento estratégico organizacional.
d) da gestão por competências.
e) da cultura organizacional.
Comentário:
A cultura organizacional é composta por diversas coisas. São
pressuposições básicas, valores compartilhados, artefatos e padrões de
comportamento aprendidos e socialmente aceitos. As histórias, rituais,
símbolos materiais e linguagem utilizada pela organização também são parte
da cultura organizacional, servindo inclusive para que ela seja transmitida aos
funcionários.
Assim, valores, ritos, mitos e tabus são componentes da cultura
organizacional!
GABARITO: E
2. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relação à gestão do
clima organizacional.
I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes
da cultura das organizações.
II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma
cultura na organização como um todo.
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III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado
pelo comportamento dos indivíduos na organização.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno,
que varia segundo a motivação dos agentes.
V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais
tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser
administradas tanto a curto quanto a médio prazo.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Comentário:
ITEM I. Errado. Na verdade, o clima organizacional é reflexo da
cultura como um todo, e não apenas de aspectos “conflitantes”.
ITEM II. Está certo. É o que acabei de dizer no item anterior!
ITEM III. Certo. O clima organizacional tanto influencia quanto é
influenciado pelo comportamento das pessoas e sua motivação, de maneira
cíclica.
ITEM IV. Certo. O clima organizacional permite que o ambiente
interno seja mapeado, uma vez que é mais facilmente perceptível pela
organização.
ITEM V. Certo. Mudanças na cultura organizacional acontecem entre
um prazo de médio a longo, apesar de a cultura tender a manter a sua
“personalidade”. Já a mudança do clima organizacional pode acontecer em
prazos mais curtos, através de intervenções específicas da organização.
GABARITO: E.
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3. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as afirmações
sobre o conceito de clima organizacional.
I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis
psicológicas às organizacionais através da dimensão
transacional das organizações, ou seja, como as pessoas
avaliam recompensas e todas as diferentes formas de
reconhecimento que estão recebendo da organização pelas
contribuições que estão prestando ao exercer diferentes
funções.
II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os
valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da
organização em suas relações com as lideranças.
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes
dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas
funcionais, estilo de gerência, administração de recursos
humanos (principalmente salários, benefícios e carreira),
modelo de gestão adotado pela organização, natureza do
trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de
identificação com a organização e clareza de objetivos.
IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações
de todos os membros da organização, além de parceiros e
clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando
em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças.
V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração
fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores
internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação
das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores.
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São verdadeiras APENAS as afirmações
a) I, II e V.
b) III.
c) I e III.
d) I e IV.
e) I, III e V.
Comentário:
ITEM I. Certo. A pesquisa de clima de fato permite ligar as variáveis
psicológicas às organizacionais, considerando as transações do tipo
recompensa x esforços.
ITEM II. Errado. A alternativa é muito restritiva ao falar apenas nas
relações com as lideranças, quando existem diversos outros aspectos que
podem ser avaliados nas pesquisas de clima organizacional.
ITEM III. Certo. São varias as dimensões das pesquisas de clima
organizacional. Todas as variáveis relacionadas no item, de fato, podem ser
medidas por meio de uma pesquisa de clima.
ITEM IV. Errado. As pesquisas de clima organizacional são realizadas
em âmbito interno da organização, não devendo incluir parceiros e clientes,
por exemplo. A questão tentou confundir você com um tipo de avaliação de
desempenho!
ITEM V. Errado. Realmente, não tem nada a ver! Ele mistura o
assunto clima organizacional com a Matriz SWOT.
GABARITO: C.
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4. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em ambientes
altamente competitivos, em que predominam a
mudança e a incerteza, a cultura organizacional
a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados
na organização que devem ser removidos.
b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento
estratégico da organização.
c) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico
da organização apenas no curto prazo.
d) exerce maior influência sobre o desempenho e os
resultados da empresa do que os aspectos físicos,
estruturais e estratégias organizacionais.
e) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo
prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem
considerações econômicas.
Comentário:
Nos ambientes altamente competitivos, caracterizados por mudanças
e incertezas, a cultura organizacional pode ser um grande ativo ou um grande
passivo, por conseguir influenciar fortemente o desempenho e os resultados. A
sua influencia será maior do que a dos aspectos físicos, estruturais e as
estratégias organizacionais adotadas.
A Banca retirou essa informação de um estudo de um estudo de
Collins e Porras, cujas conclusões foram mencionadas em Chiavenato (2007,
p.288).
GABARITO: D
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5. (FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relação à gestão
de clima organizacional no ambiente corporativo, é
INCORRETO afirmar:
a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores,
atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organização.
b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar
aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da
organização e orientam os planos de ação para melhoria do
clima e da produtividade da empresa.
c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a
cultura com as ações efetivas da organização, integrar os
diversos processos e áreas funcionais, otimizar a comunicação e
identificar as satisfações e insatisfações do público interno.
d) A gestão de clima organizacional refere-se ao
comprometimento dos funcionários determinarem, com o auxílio
de especialistas na área de comportamento, de relacionamento
social e de RH, um resultado padrão ideal da satisfação de seus
colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo à
empresa.
e) O padrão ideal de satisfação refere-se a aspirações pessoais,
motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração,
horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional,
dentre outros fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do
clima organizacional.
Comentário:
Atenção, pois a questão busca a alternativa incorreta!
Vamos procurá-la:
ALTERNATIVA A: CERTA! O clima é tudo isso mesmo!
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ALTERNATIVA B: CERTA! O conceito de clima organizacional, quando
aplicado à organização, buscará a melhoria do clima e da produtividade, como
diz a alternativa!
ALTERNATIVA C: CERTA! Esta alternativa traz diversas variáveis que
influenciam o clima organizacional. Ao modificar essas variáveis, se está
aplicando o conceito de clima! É a perspectiva da FCC!
ALTERNATIVA D: ERRADA! É A RESPOSTA! Está bastante confusa ao
longo da alternativa, deixando margem para interpretações duplas, mas fica
completamente errada ao chegar ao final e falar em mapeamento do ambiente
EXTERNO. A realização de pesquisas de clima é feita no ambiente interno!
ALTERNATIVA E: CERTA! Trata-se de algumas das variáveis que
influenciam o clima e que podem ser avaliadas em uma pesquisa de clima.
GABARITO: D.
6. (FCC/AL-SP/AGENTE TÉCNICO/2010) Com relação ao
clima organizacional de uma empresa, considere as
afirmativas abaixo.
I. Uma mesma situação será, em determinado momento,
percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de
colaboradores de uma organização.
II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado
pela direção da empresa, mesmo que nem sempre agrade e
atenda aos anseios dos colaboradores da organização.
III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do
clima organizacional de comum acordo com os colaboradores,
que são representados, no processo, por equipes formadas por
colaboradores indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe
representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente
alinhada aos objetivos da direção.
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V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a
direção deve buscar de forma racional e madura a satisfação
dos interesses dos colaboradores da organização.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) I, III e V.
d) II, III e IV.
e) II e V.
Comentário:
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM I. Certo. É natural que as pessoas percebam as coisas de
maneiras diferentes, apesar de ser a mesma situação.
ITEM II. Errado. A direção da empresa não pode simplesmente
determinar o padrão ideal de clima organizacional sem que ele agrade aos
funcionários, uma vez que são esses últimos que “vivem” e também
influenciam e são influenciados pelo clima.
ITEM III. Certo. A direção deve estar de comum acordo com os
funcionários para determinar o clima. Além disso, são os próprios funcionários
que tem que indicar seus representantes para esse fim. É isso que deve ser
entendido por “quadro funcional”.
ITEM IV. Errado. A equipe representativa dos colaboradores não
precisa, necessariamente, estar alinhada aos interesses da direção. O que é
necessário é que esta equipe e a direção entrem em acordo!
ITEM V. Errado. “Nem 8, nem 80”, diria minha avó! O importante é
que a organização alinhe os seus próprios objetivos (através da sua direção),
com os interesses dos colaboradores. Se o foco for apenas satisfazer os
interesses dos colaboradores a organização não estará buscando os próprios
interesses!
GABARITO: B.
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7. (FCC/2010/DPE/ADMINISTRADOR) O clima
organizacional mostra-se positivo quando
a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de
ganhos de longo prazo.
b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos
funcionários.
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
d) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos
funcionários.
e) produz expectativas de acomodação aos padrões de
eficiência estabelecidos.
Comentário:
O clima organizacional é positivo quando ele gera motivação, e é
negativo quando gera desmotivação nos funcionários. Assim, a única
alternativa correta é a alternativa D.
GABARITO: D.
8. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Sobre a cultura
organizacional, analise:
I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma
forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias.
II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética,
declarações de princípios, credos, ou simplesmente por meio do
conjunto das políticas e normas da organização.
III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na
função, à capacidade de inovação, à lealdade; à hierarquia e às
maneiras de resolver os conflitos e problemas.
IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado
para alcançar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos
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de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os
recursos humanos.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I e III.
Comentário:
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM I. Certo. A cultura é um conjunto de valores, expectativas,
comportamentos aprendidos, etc., aprendidos e compartilhados por meio de
lendas, rituais, cerimônias, histórias, símbolos materiais, linguagem, etc.
ITEM II. Certo. A cultura inclui vários elementos em diferentes níveis,
todos incluídos no item em apreço.
ITEM III. Errado. Cultura organizacional, na verdade, corresponde às
prioridades que se dá no desempenho da função, incluindo todos os aspectos
mencionados.
ITEM IV. Errado. A cultura organizacional pode ser utilizada para
alcançar os objetivos da organização.
GABARITO: A.
9. (FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura
organizacional é composto de três dimensões: material,
psicossocial e
a) técnica.
b) ideológica.
c) conceitual.
d) sinergia.
e) de papéis.
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Comentário:
As três dimensões da cultura organizacional, segundo Kanaane
(1999), são: a material, psicossocial e a ideológica.
GABARITO: B
10. (FCC/ANALISTA/BACEN/2006) As culturas não se
transformam totalmente em outras culturas. Uma vez
existentes, sempre manterão traços desenvolvidos,
valores essenciais, o que corresponde
a) às competências da cultura.
b) à empatia da cultura.
c) às crenças da cultura.
d) à personalidade da cultura.
e) às habilidades da cultura.
Comentário:
Os traços e valores essenciais da cultura, que serão mantidos
independentemente de eventuais mudanças culturais representam a
personalidade da cultura.
GABARITO: D.
11. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gestão da mudança da
cultura organizacional de uma empresa é
a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no
pensamento e no comportamento das pessoas.
b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às
estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser
modificados.
c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas
em pressupostos cognitivos que não podem ser alterados.
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d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização
nunca se interessam pela mudança.
e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso
de todos os setores.
Comentário:
Certamente não poderíamos dizer que a mudança da cultura é
impossível, então as alternativas B e D estão, desde já, eliminadas.
A alternativa E fala que a mudança cultural exige consenso. Isto está
errado.
A alternativa C diz que os pressupostos não podem ser alterados.
Isso também está errado.
A alternativa A diz que a mudança é difícil e dá uma boa razão: é
difícil mudar coisas implícitas no pensamento das pessoas. Está certa!
GABARITO: A.
12. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Em tempos de
turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de
uma empresa deve ser
a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para
tornar a organização mais eficiente.
b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais
importante do que a adaptação da organização às mudanças
externas.
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda
organização confrontada com os desafios da globalização.
d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e
normas da organização que podem ser mobilizados para
enfrentar os desafios do ambiente externo.
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e) constantemente atualizada através da introdução de
tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais
voltados à avaliação de competências.
Comentário:
A cultura organizacional possui grande estabilidade, só podendo ser
modificada no médio-longo prazo. Assim, ambientes de turbulência e
instabilidade no curto prazo não devem motivar grandes mudanças culturais,
mas sim a mobilização da cultura, em seus aspectos mais adequados ao caso,
de modo a enfrentar os desafios que o ambiente proporciona.
GABARITO: D
13. (FCC/DPE-SP/AGENTE/2010) Pode-se concluir da
definição de cultura organizacional como produto do
aprendizado pela experiência comum de um grupo que
a) o importante é identificar as regularidades observadas no
comportamento dos indivíduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organização que
caracterizam sua cultura organizacional
c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as
políticas da organização.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são
determinantes da sua cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organização,
distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
Comentário:
A cultura organizacional pode ser considerada sob o lado da cultura
dominante, que representa os valores mais profundamente compartilhados por
toda a organização, e sob a perspectiva das subculturas, que são culturas que
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estão dentro da cultura organizacional geral e distinguem grupos de pessoas,
departamentos, etc.
Assim, como previsto pela alternativa E, é possível dizer que pode
haver culturas diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro
de uma cultura mais ampla.
GABARITO: E.
14. (FCC/MP-PE/TÉCNICO/2012) A teoria da hierarquia
das necessidades parte do princípio de que as pessoas
são motivadas continuamente pela satisfação de suas
necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As
necessidades que têm relação com as possibilidades de
desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas
são conhecidas por:
a) auto-realização.
b) estima e prestígio.
c) sociais.
d) segurança.
e) fisiológicas e de sobrevivência.
Comentário:
A teoria da hierarquia das necessidades analisada pela questão é a
Teoria da Pirâmide de Necessidades de Maslow.
Nessa teoria, as necessidades que se relacionam com o
desenvolvimento de capacidades e talentos das pessoas são as necessidades
de autorrealização.
GABARITO: A.
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15. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Dentre as teorias da
motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que
os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os
funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão,
acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis,
não precisam ser coagidas ou controladas para ter um
bom desempenho, é a teoria
a) da motivação e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforço positivo e de aversão.
Comentário:
A teoria da motivação que sugere que os gerentes devem coagir e
controlar os funcionários para motivá-los é a Teoria X, uma vez que, para ela,
os funcionários são preguiçosos e não gostam de trabalhar.
Já para a Teoria Y, os funcionários gostam de trabalhar e de assumir
responsabilidades, assim, uma supervisão branda faz com que eles se sintam
melhor e apresentem melhor desempenho.
Como vimos, o comando da questão faz referência às Teorias X e Y
de McGregor.
GABARITO: C
16. (FCC/BACEN/ANALISTA/2006) Para Herzberg, os
fatores que determinam a motivação são a realização, o
reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o
avanço e o crescimento. Em outra dimensão estão os
fatores que determinam a desmotivação, quando não são
atendidos de acordo com as expectativas dos
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empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então,
afirmar que:
I. o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a
motivação dos trabalhadores do que a ambiência em que ela se
desenvolve.
II. a concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos,
como segurança, salário e status, é importante para evitar que
os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal
concessão, motivação.
III. para que os trabalhadores se sintam motivados a
desempenhar as suas tarefas é preciso que se dê constante
atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e
desenvolvimento individual, além da definição adequada da
tarefa em si.
É correto o que consta em
a) I e II, apenas.
b) I, II e III.
c) I e III, apenas.
d) II, apenas.
e) II e III, apenas.
Comentário:
Vamos analisar cada um dos itens, tendo em conta a Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg:
ITEM I. Certo. O conteúdo da tarefa é um fator intrínseco e
motivador, enquanto o ambiente de trabalho é um fator extrínseco e que
apenas evita a desmotivação, não chegando a motivar.
ITEM II. Errado. De fato, a concessão de fatores higiênicos como os
citados é importante para evitar desmotivação. Apesar disso, eles não chegam
a gerar motivação!
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ITEM III. Certo. Para que os trabalhadores se sintam motivados é
importante que possuam fatores intrínsecos e extrínsecos satisfeitos. É isso
que está dito na questão. Está certo!
GABARITO: C.
17. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) Na gestão
contemporânea, uma política de motivação dos
funcionários deve
a) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho,
reduzindo assim as emoções fortes.
b) compreender e tolerar os erros, priorizando o bem estar de
todos na sociedade e na organização.
c) garantir estabilidade e segurança no trabalho, por meio de
programas de benefícios pessoais e principalmente corporativos.
d) levar em consideração a existência das diferenças individuais
e culturais dentro da organização.
e) controlar e punir os comportamentos individualistas e a
transgressão de normas e expectativas da organização.
Comentário:
Trata-se de uma questão bastante rara em provas da FCC, pois pede
aspectos bem “genéricos” sobre o tema. Aqui é preciso você pensar sobre
como as organizações devem buscar motivar os funcionários hoje em dia
(visão contemporânea). Vamos ver cada uma das alternativas:
ALTERNATIVA A. Errada. As organizações devem, na verdade,
proporcionar um nível de desafios adequado a cada um para que os
funcionários se sintam motivados.
ALTERNATIVA B. Errada. Priorizar o bem estar não deve ser o foco. A
organização não é um “clube de campo”. Ela deve priorizar os resultados.
ALTERNATIVA C. Errada. A estabilidade não deve ser garantida no
modelo ocidental de gestão (apesar disso, os japoneses consideram que a
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estabilidade é muito importante!). Apesar da dúvida, a estabilidade não
poderia ser garantida por meio de programas de benefícios, como proposto
pela questão.
ALTERNATIVA D. Certa! As organizações devem considerar que cada
pessoa é diferente, por isso deve ser tratada de forma diferente inclusive na
fixação de seus objetivos pessoais, pois eles devem ser adequados às
capacidades de cada um!
ALTERNATIVA E. A transgressão de normas e expectativas deve ser
tolerada quando seu grau de impacto negativo for pequeno. Pequenas
transgressões às normas podem, inclusive, gerar grandes inovações
organizacionais!
GABARITO: D.
18. (FCC/TRT8/ANALISTA/2010) Indivíduos cuja
necessidade principal é a de buscar a excelência, de lutar
pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as
coisas melhores e situações onde possam assumir a
responsabilidade de encontrar soluções para os
problemas, são considerados, de acordo com a Teoria das
Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas
cujo motivo ou necessidade básica é a necessidade de
a) poder.
b) afiliação.
c) realização.
d) autoestima.
e) segurança.
Comentário:
A Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland divide as
necessidades em:
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� Necessidade de realização: trata-se da busca da
excelência, da realização em relação a
determinados padrões e do ímpeto pelo sucesso.
Também é conhecida pelo nome em inglês need for
achievement ou sua sigla nAch.
� Necessidade de poder: trata-se da necessidade
de possuir poder para fazer com que os outros se
comportem de um modo que não o fariam
naturalmente. Também é conhecida pelo nome em
inglês need for power ou simplesmente nPow.
� Necessidade de afiliação: trata-se da vontade de
possuir relacionamentos interpessoais próximos e
amigáveis. Também é conhecida em inglês por
need for affiliation, ou simplesmente nAff.
Assim, fica claro que o que a questão busca é a descrição da
necessidade de realização.
GABARITO: C.
19. (FCC/SEFAZ-SP/AGENTE/2006) A teoria de motivação
no trabalho de Herzberg é dividida em duas categorias:
fatores motivadores e fatores de higiene. É correto
afirmar:
a) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são
fatores de higiene.
b) Fatores motivadores têm relação com o ambiente e fatores
de higiene têm relação com o trabalho em si.
c) Reconhecimento do desempenho é um fator de higiene.
d) Dinheiro, status e segurança são fatores motivadores.
e) Fatores motivadores têm relação com o trabalho em si e
fatores de higiene têm relação com o ambiente.
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Comentário:
Vocês ainda se lembram?! A Teoria de Herzberg é aquela que divide
os fatores do trabalho em dois: os fatores higiênicos, que são aqueles
relacionados ao ambiente de trabalho e impedem a insatisfação, e os fatores
motivacionais, que são os ligados diretamente ao trabalho e que geram a
satisfação.
Assim, não há muitas dúvidas a serem sanadas, pois a alternativa E
retrata sem rodeios a divisão desses fatores.
GABARITO: E.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa de prestação
de serviços de limpeza, há 10 anos no mercado, teve suas
metas de contratos elevadas em um terço por um novo
grupo de dirigentes, sem acréscimo no seu quadro de
pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram
indignação diante da perspectiva de terem de trabalhar
mais sob as mesmas condições de trabalho. Contudo,
foram tomadas algumas medidas que provocaram alta
motivação na maioria dos funcionários e permitiram que
as metas definidas fossem alcançadas.
Com base nessa situação hipotética e à luz das teorias
motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a
medidas que permitem o alcance desses resultados
positivos.
20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os dirigentes devem ter
usado como principal estratégia a ameaça de demissão
daqueles que não se engajassem nas novas metas.
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Comentário:
A ameaça de demissão gera uma piora nos fatores extrínsecos ao
trabalho, gerando insatisfação. Neste caso, não seria possível esperar melhoria
no desempenho, por isso a alternativa está errada.
GABARITO: ERRADO.
21. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Podem ter sido
definidas metas individuais a partir de estudo realizado
acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se
uma expectativa de resultado um pouco maior que a até
então apresentada pelo empregado.
Comentário:
Metas de melhoria de desempenho, quando tidas como factíveis pelos
funcionários, podem gerar motivação para o trabalho e melhoria no
desempenho.
No caso em questão, as metas foram estipuladas a partir de estudo
realizado sobre o desempenho prévio de cada candidato, o que garante uma
aderência das metas à realidade.
GABARITO: CERTO.
22. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) As metas individuais
podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da
administração ter sido a definição de estratégias de
punição para aqueles que não alcançassem os resultados
esperados.
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Comentário:
As metas individuais devem ser ampliadas em função da capacidade
de execução de cada um, para que possam parecer factíveis aos colaboradores
e, ao mesmo tempo, possam representar desafios individuais.
Além disso, estratégias de recompensas positivas tendem a funcionar
melhor como método de reforço de comportamento do que estratégias de
punição.
GABARITO: ERRADO.
23. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido realizada
pesquisa para identificar as expectativas dos empregados
quanto às conseqüências de um melhor desempenho,
visando definir um novo plano de recompensas.
Comentário:
A plena compreensão das capacidades dos funcionários, seu
desempenho anterior e a atribuição de recompensas positivas tendem a fazer
com que o desempenho alcançado seja superior.
Assim, nesse item específico, a realização de pesquisa para identificar
as expectativas dos empregados quanto às consequências de um desempenho
superior pode ser utilizada como base para que se definam quais as
recompensas que serão oferecidas aos colaboradores que atingirem suas
metas, estimulando uma melhoria no desempenho.
GABARITO: CERTO.
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24. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido adotado o
sistema de avaliação de desempenho, que inclui a
avaliação de resultados como forma de reconhecer o
trabalho realizado pelos empregados.
Comentário:
A avaliação de desempenho permite à organização, entre outras
coisas, acompanhar o desempenho do funcionário e recompensá-lo
adequadamente, o que está totalmente de acordo com o item avaliado.
GABARITO: CERTO.
25. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os administradores
devem ter adotado mecanismos de comunicação que
permitiram a todos os empregados obter amplo acesso às
novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas
agregados.
Comentário:
Mecanismos de comunicação efetivos permitem que a organização
comunique as metas aos funcionários. Além disso, permitem também que os
funcionários conheçam as recompensas que receberão caso as metas sejam
alcançadas.
Assim, com metas e incentivos bem comunicados, o funcionário pode
se motivar para um melhor desempenho.
De outra forma, como poderia o funcionário atingir metas que ele
nem conhece? Ou se sentir motivado por benefícios que ele não sabe que pode
conseguir?
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Daí o papel fundamental da comunicação interna!
GABARITO: CERTO.
26. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Conforme a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
necessidades da base da pirâmide de hierarquias as
únicas que realmente produzem motivação para o
trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados
devem ter sido de natureza monetária.
Comentário:
Segundo a Teoria das Necessidades de Maslow, todas as necessidades
provocam motivação para sua satisfação até o momento em que sejam
completamente satisfeitas. Neste momento, as necessidades do nível
hierárquico superior é que passam a gerar motivação.
Também não se pode afirmar que as recompensas devem ter sido de
natureza monetária.
GABARITO: ERRADO.
27. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Deve ter sido definido
que os empregados mais antigos da empresa receberiam
as melhores recompensas.
Comentário:
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Para provocar motivação, as recompensas devem ser distribuídas de
maneira meritocrática a partir do desempenho de cada um em relação às suas
próprias metas.
Não se pode fala na utilização do critério de antiguidade para
favorecer uns e prejudicar outros, independentemente do cumprimento das
metas fixadas, como forma de motivação para o trabalho.
GABARITO: ERRADO.
28. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) As metas individuais
devem ter sido definidas aleatoriamente, sem a
participação dos empregados, para evitar distorções ou
tendência à proteção de determinados grupos.
Comentário:
As metas individuais devem ser fixadas de acordo com a capacidade e
o trabalho de cada um. Além disso, é importante a participação do funcionário
e sua concordância com a meta, para que esse sinta sua participação e passe a
ter compromisso com o resultado a ser alcançado.
GABARITO: ERRADO.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem
apresentado, nos últimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento no número de atestados médicos. Após
levantamento, verificou-se que o clima organizacional
não estava favorável e que algumas medidas deveriam
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ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situação hipotética em apreço, a empresa deve
29. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar ações efetivas
que aumentem a motivação dos empregados, pois o clima
organizacional é fator intimamente relacionado ao nível
de motivação dos membros da organização.
Comentário:
Se o clima organizacional não está favorável, a organização deve
buscar melhorá-lo.
Uma vez que a motivação está diretamente relacionada ao clima,
quanto maior a motivação, melhor o clima, e vice-versa.
Assim, buscar motivar os funcionários é uma boa estratégia para
melhorar o clima organizacional.
GABARITO: CERTO.
30. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnóstico
sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ação exequível de
melhoria do clima organizacional.
Comentário:
Uma coisa que é muito útil para acertar questões de concurso é
desmembrá-las, quando elas dizem várias coisas ao mesmo tempo. Assim:
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"realizar diagnóstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ação exequível de melhoria do clima
organizacional."
=
"realizar diagnóstico sobre o clima organizacional" CERTO.
+
" e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ação"
CERTO.
+
"exequível" CERTO.
+
"de melhoria do clima organizacional" CERTO.
Percebe-se, assim, que o item está todo correto.
GABARITO: CERTO.
31. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os
resultados do diagnóstico de clima organizacional, ou
seja, não divulgá-los aos participantes da pesquisa.
Comentário:
Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam
ser realizadas com sucesso é necessário que todos os colaboradores estejam
cientes e comprometidos com as mudanças.
Manter em sigilo os resultados do diagnóstico de clima organizacional
não geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito
menos o compromisso necessário para melhorá-la.
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GABARITO: ERRADO.
32. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que
visem à melhoria do clima organizacional, as quais
deverão ser fundamentadas exclusivamente na
experiência da equipe técnica da área de gestão de
pessoas da organização.
Comentário:
Essa é uma pegadinha típica do CESPE, mas comum em muitas outras
Bancas também. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe:
Tomar medidas que visem à melhoria do clima organizacional, as
quais deverão ser fundamentadas exclusivamente na experiência da equipe
técnica da área de gestão de pessoas da organização.
A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois
significa que a experiência e conhecimento de qualquer outra fonte não
poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que está errado.
GABARITO: ERRADO.
33. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Na teoria e prática
da administração, a motivação para o trabalho é uma
área de grande preocupação, uma vez que pode afetar
entusiasmo, dedicação, cooperação e produtividade.
Considerando as teorias clássicas e contemporâneas
sobre motivação, assinale a alternativa correta.
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a) Níveis mínimos de fatores higiênicos, como status e salário,
são importantes, mas, quando presentes, não causam
satisfação, apenas impedem insatisfação.
b) Segundo a teoria X, existem pessoas que são predispostas
ao trabalho e pessoas que são indolentes, devendo a
organização buscar as pessoas interessadas pelo trabalho.
c) Na visão contemporânea, as tarefas devem ser definidas por
meio da especialização rígida, com pouca amplitude e
flexibilidade.
d) Para que um indivíduo adquira um comportamento
motivado, o objetivo tem de ser por ele valorado, em
detrimento da recompensa.
e) A autonomia de pensar e agir do indivíduo não pode ser
utilizada como fonte de motivação, pois as tarefas precisam ter
seus procedimentos padronizados.
Comentário:
Vamos analisar cada uma das alternativas:
Alternativa A: está certa. Os fatores higiênicos apenas impedem a
insatisfação, mas não causam satisfação.
Alternativa B: errada. Para a Teoria X as pessoas não gostam de
trabalhar!
Alternativa C: errada. A visão atual (contemporânea) está muito mais
ligada a competências genéricas, com maior amplitude e flexibilidade das
tarefas como forma de motivar os indivíduos.
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Alternativa D: errada. A visão mais atual estabelece que o indivíduo
deve valorizar o impacto que as recompensas terão sobre suas metas
pessoais.
Alternativa E: errada. A autonomia de pensar e agir é considerada
como parte integrante do trabalho e pode ser considerada como fonte de
motivação para a Teoria dos 2 Fatores.
GABARITO: A.
34. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Com relação à Teoria
Y, analise as afirmativas a seguir.
I. A Teoria Y caracteriza o esforço físico e mental para trabalhar
com algo tão natural como a diversão e repouso.
II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo,
segurança.
III. A Teoria Y determina que o controle externo não é a única
forma de se conseguir esforço das pessoas.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentário:
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Lembra-se da Teoria Y?! Em essência, é aquela teoria para a qual os
funcionários se interessam pelo trabalho, consideram ele algo natural e se
sentem naturalmente motivados para trabalhos interessantes. Deste modo,
não se faz necessária uma rígida supervisão dos funcionários.
O item I dessa questão diz exatamente isso: que o esforço para o
trabalho é algo natural para o ser humano, por isso está certo, de acordo com
a Teoria Y.
O item II diz que o homem busca a segurança. Está errado. A Teoria
Y não diz isso.
O item III diz que o controle externo não é a única forma de se
conseguir esforço das pessoas. Está certo. As pessoas se esforçam também
como consequência de um processo interno de motivação para trabalhos
interessantes.
Assim, os itens I e III estão corretos.
GABARITO: C.
35. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Segundo a teoria dos
dois fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os
fatores ligados ao ambiente do trabalho garantem, de
forma duradoura, a satisfação e a consequente motivação
para um bom desempenho do funcionário em seu
trabalho.
Comentário:
Na teoria dos dois fatores de Herzberg, os fatores higiênicos são
aqueles ligados ao ambiente de trabalho e evitam a insatisfação, enquanto os
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fatores motivacionais são aqueles ligados diretamente às tarefas executadas e
possibilitam a satisfação dos empregados.
Assim, quando o item fala em fatores do ambiente de trabalho
(higiênicos) garantindo satisfação, ele está errado!
GABARITO: ERRADO.
36. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Ao considerar a teoria da
equidade como forma de maximizar o desempenho dos
colaboradores que lhe estão subordinados, o gestor
público deve levar em conta que qualquer injustiça
sentida em relação às recompensas pode motivar essas
pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de
equidade percebida.
Comentário:
É isso mesmo que acontece. Quando uma injustiça é percebida, o
funcionário tende a adotar uma das várias posturas possíveis de forma a
restaurar o senso de equidade percebida.
GABARITO: CERTO.
37. (FGV/SENADO/ANALISTA/2008) A teoria motivacional
mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se
baseia na hierarquia de necessidades humanas.
Entre essas, segundo o autor, há as necessidades:
a) patrimoniais.
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b) financeiras.
c) fisiológicas.
d) psicológicas.
e) morais.
Comentário:
Questão bem fácil, certo!? Basta aplicar a Teoria de Maslow.
As necessidades humanas, segundo Maslow, são as seguintes:
• Fisiológicas: necessidades mais básicas do ser humano.
Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do
corpo.
• De segurança: incluem a segurança e a proteção contra danos
físicos e emocionais;
• Sociais (ou afetivo-sociais): são as necessidades relativas à
sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeição,
amizade e de pertencimento a grupos.
• De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de
estima internos e externos à pessoa. Exemplos de fatores
internos são respeito próprio, realização e autonomia. Exemplos
de fatores externos são status, reconhecimento e atenção.
• Autorrealização: trata-se do ímpeto de tornar-se tudo aquilo
que se deseja ser. As necessidades de autorrealização incluem
o crescimento, alcance do próprio potencial e
autodesenvolvimento.
Assim, a única alternativa correta é a alternativa C.
GABARITO: C.
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38. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) Do ponto de vista
motivacional, referir-se a condicionamento é equivalente
a referir-se ao controle do indivíduo na organização.
Comentário:
Vejam como a banca escolheu palavras difíceis para colocar um
conhecimento mais fácil.
Na verdade, o item está correto. Com o uso do condicionamento
operante de Skinner, a organização poderia utilizar estímulos externos para
condicionar o comportamento do individuo e controlá-lo de modo que as
atitudes desejadas pela organização fossem reforçadas.
GABARITO: CERTO.
39. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) No âmbito do controle de
desempenho, os padrões de desempenho podem ser
utilizados para medir resultados, mas não com fins
motivacionais.
Comentário:
Os padrões de desempenho poderão ser utilizados para medir
resultados com fins de identificar o desempenho do funcionário e oferecer
recompensas adequadas. Por meio dessas recompensas, os funcionários
tenderão a se sentir mais motivados para o trabalho. Esta perspectiva é
corroborada por diferentes teorias da motivação.
GABARITO: ERRADO.
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4. Lista de questões
1. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e
tabus são componentes
a) das variáveis estratégicas não controláveis.
b) dos objetivos e metas.
c) do planejamento estratégico organizacional.
d) da gestão por competências.
e) da cultura organizacional.
2. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relação à gestão do
clima organizacional.
I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes
da cultura das organizações.
II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma
cultura na organização como um todo.
III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado
pelo comportamento dos indivíduos na organização.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno,
que varia segundo a motivação dos agentes.
V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais
tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser
administradas tanto a curto quanto a médio prazo.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
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b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
3. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as
afirmações sobre o conceito de clima organizacional.
I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis
psicológicas às organizacionais através da dimensão
transacional das organizações, ou seja, como as pessoas
avaliam recompensas e todas as diferentes formas de
reconhecimento que estão recebendo da organização pelas
contribuições que estão prestando ao exercer diferentes
funções.
II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os
valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da
organização em suas relações com as lideranças.
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes
dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas
funcionais, estilo de gerência, administração de recursos
humanos (principalmente salários, benefícios e carreira),
modelo de gestão adotado pela organização, natureza do
trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de
identificação com a organização e clareza de objetivos.
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IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações
de todos os membros da organização, além de parceiros e
clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando
em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças.
V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração
fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores
internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação
das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores.
São verdadeiras APENAS as afirmações
a) I, II e V.
b) III.
c) I e III.
d) I e IV.
e) I, III e V.
4. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em ambientes
altamente competitivos, em que predominam a
mudança e a incerteza, a cultura organizacional
a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados
na organização que devem ser removidos.
b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento
estratégico da organização.
c) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico
da organização apenas no curto prazo.
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d) exerce maior influência sobre o desempenho e os
resultados da empresa do que os aspectos físicos,
estruturais e estratégias organizacionais.
e) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo
prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem
considerações econômicas.
5. (FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relação à gestão
de clima organizacional no ambiente corporativo, é
INCORRETO afirmar:
a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores,
atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organização.
b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar
aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da
organização e orientam os planos de ação para melhoria do
clima e da produtividade da empresa.
c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a
cultura com as ações efetivas da organização, integrar os
diversos processos e áreas funcionais, otimizar a comunicação e
identificar as satisfações e insatisfações do público interno.
d) A gestão de clima organizacional refere-se ao
comprometimento dos funcionários determinarem, com o auxílio
de especialistas na área de comportamento, de relacionamento
social e de RH, um resultado padrão ideal da satisfação de seus
colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo à
empresa.
e) O padrão ideal de satisfação refere-se a aspirações pessoais,
motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração,
horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional,
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dentre outros fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do
clima organizacional.
6. (FCC/AL-SP/AGENTE TÉCNICO/2010) Com relação ao
clima organizacional de uma empresa, considere as
afirmativas abaixo.
I. Uma mesma situação será, em determinado momento,
percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de
colaboradores de uma organização.
II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado
pela direção da empresa, mesmo que nem sempre agrade e
atenda aos anseios dos colaboradores da organização.
III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do
clima organizacional de comum acordo com os colaboradores,
que são representados, no processo, por equipes formadas por
colaboradores indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe
representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente
alinhada aos objetivos da direção.
V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a
direção deve buscar de forma racional e madura a satisfação
dos interesses dos colaboradores da organização.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) I, III e V.
d) II, III e IV.
e) II e V.
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7. (FCC/2010/DPE/ADMINISTRADOR) O clima
organizacional mostra-se positivo quando
a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de
ganhos de longo prazo.
b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos
funcionários.
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
d) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos
funcionários.
e) produz expectativas de acomodação aos padrões de
eficiência estabelecidos.
8. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Sobre a cultura
organizacional, analise:
I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma
forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias.
II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética,
declarações de princípios, credos, ou simplesmente por meio do
conjunto das políticas e normas da organização.
III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na
função, à capacidade de inovação, à lealdade; à hierarquia e às
maneiras de resolver os conflitos e problemas.
IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado
para alcançar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos
de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os
recursos humanos.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
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c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I e III.
9. (FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura
organizacional é composto de três dimensões: material,
psicossocial e
a) técnica.
b) ideológica.
c) conceitual.
d) sinergia.
e) de papéis.
10. (FCC/ANALISTA/BACEN/2006) As culturas não se
transformam totalmente em outras culturas. Uma vez
existentes, sempre manterão traços desenvolvidos,
valores essenciais, o que corresponde
a) às competências da cultura.
b) à empatia da cultura.
c) às crenças da cultura.
d) à personalidade da cultura.
e) às habilidades da cultura.
11. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gestão da mudança da
cultura organizacional de uma empresa é
a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no
pensamento e no comportamento das pessoas.
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b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às
estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser
modificados.
c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas
em pressupostos cognitivos que não podem ser alterados.
d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização
nunca se interessam pela mudança.
e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso
de todos os setores.
12. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Em tempos de
turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de
uma empresa deve ser
a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para
tornar a organização mais eficiente.
b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais
importante do que a adaptação da organização às mudanças
externas.
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda
organização confrontada com os desafios da globalização.
d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e
normas da organização que podem ser mobilizados para
enfrentar os desafios do ambiente externo.
e) constantemente atualizada através da introdução de
tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais
voltados à avaliação de competências.
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13. (FCC/DPE-SP/AGENTE/2010) Pode-se concluir da
definição de cultura organizacional como produto do
aprendizado pela experiência comum de um grupo que
a) o importante é identificar as regularidades observadas no
comportamento dos indivíduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organização que
caracterizam sua cultura organizacional
c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as
políticas da organização.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são
determinantes da sua cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organização,
distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
14. (FCC/MP-PE/TÉCNICO/2012) A teoria da hierarquia
das necessidades parte do princípio de que as pessoas
são motivadas continuamente pela satisfação de suas
necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As
necessidades que têm relação com as possibilidades de
desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas
são conhecidas por:
a) auto-realização.
b) estima e prestígio.
c) sociais.
d) segurança.
e) fisiológicas e de sobrevivência.
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15. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Dentre as teorias da
motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que
os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os
funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão,
acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis,
não precisam ser coagidas ou controladas para ter um
bom desempenho, é a teoria
a) da motivação e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforço positivo e de aversão.
16. (FCC/BACEN/ANALISTA/2006) Para Herzberg, os
fatores que determinam a motivação são a realização, o
reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o
avanço e o crescimento. Em outra dimensão estão os
fatores que determinam a desmotivação, quando não são
atendidos de acordo com as expectativas dos
empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então,
afirmar que:
I. o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a
motivação dos trabalhadores do que a ambiência em que ela se
desenvolve.
II. a concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos,
como segurança, salário e status, é importante para evitar que
os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal
concessão, motivação.
III. para que os trabalhadores se sintam motivados a
desempenhar as suas tarefas é preciso que se dê constante
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atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e
desenvolvimento individual, além da definição adequada da
tarefa em si.
É correto o que consta em
a) I e II, apenas.
b) I, II e III.
c) I e III, apenas.
d) II, apenas.
e) II e III, apenas.
17. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) Na gestão
contemporânea, uma política de motivação dos
funcionários deve
a) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho,
reduzindo assim as emoções fortes.
b) compreender e tolerar os erros, priorizando o bem estar de
todos na sociedade e na organização.
c) garantir estabilidade e segurança no trabalho, por meio de
programas de benefícios pessoais e principalmente corporativos.
d) levar em consideração a existência das diferenças individuais
e culturais dentro da organização.
e) controlar e punir os comportamentos individualistas e a
transgressão de normas e expectativas da organização.
18. (FCC/TRT8/ANALISTA/2010) Indivíduos cuja
necessidade principal é a de buscar a excelência, de lutar
pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as
coisas melhores e situações onde possam assumir a
responsabilidade de encontrar soluções para os
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problemas, são considerados, de acordo com a Teoria das
Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas
cujo motivo ou necessidade básica é a necessidade de
a) poder.
b) afiliação.
c) realização.
d) autoestima.
e) segurança.
19. (FCC/SEFAZ-SP/AGENTE/2006) A teoria de motivação
no trabalho de Herzberg é dividida em duas categorias:
fatores motivadores e fatores de higiene. É correto
afirmar:
a) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são
fatores de higiene.
b) Fatores motivadores têm relação com o ambiente e fatores
de higiene têm relação com o trabalho em si.
c) Reconhecimento do desempenho é um fator de higiene.
d) Dinheiro, status e segurança são fatores motivadores.
e) Fatores motivadores têm relação com o trabalho em si e
fatores de higiene têm relação com o ambiente.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa de prestação
de serviços de limpeza, há 10 anos no mercado, teve suas
metas de contratos elevadas em um terço por um novo
grupo de dirigentes, sem acréscimo no seu quadro de
pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram
indignação diante da perspectiva de terem de trabalhar
mais sob as mesmas condições de trabalho. Contudo,
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foram tomadas algumas medidas que provocaram alta
motivação na maioria dos funcionários e permitiram que
as metas definidas fossem alcançadas.
Com base nessa situação hipotética e à luz das teorias
motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a
medidas que permitem o alcance desses resultados
positivos.
20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os dirigentes devem ter
usado como principal estratégia a ameaça de demissão
daqueles que não se engajassem nas novas metas.
21. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Podem ter sido
definidas metas individuais a partir de estudo realizado
acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se
uma expectativa de resultado um pouco maior que a até
então apresentada pelo empregado.
22. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) As metas individuais
podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da
administração ter sido a definição de estratégias de
punição para aqueles que não alcançassem os resultados
esperados.
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23. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido realizada
pesquisa para identificar as expectativas dos empregados
quanto às conseqüências de um melhor desempenho,
visando definir um novo plano de recompensas.
24. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido adotado o
sistema de avaliação de desempenho, que inclui a
avaliação de resultados como forma de reconhecer o
trabalho realizado pelos empregados.
25. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os administradores
devem ter adotado mecanismos de comunicação que
permitiram a todos os empregados obter amplo acesso às
novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas
agregados.
26. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Conforme a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
necessidades da base da pirâmide de hierarquias as
únicas que realmente produzem motivação para o
trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados
devem ter sido de natureza monetária.
27. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Deve ter sido definido
que os empregados mais antigos da empresa receberiam
as melhores recompensas.
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28. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) As metas individuais
devem ter sido definidas aleatoriamente, sem a
participação dos empregados, para evitar distorções ou
tendência à proteção de determinados grupos.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem
apresentado, nos últimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento no número de atestados médicos. Após
levantamento, verificou-se que o clima organizacional
não estava favorável e que algumas medidas deveriam
ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situação hipotética em apreço, a empresa deve
29. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar ações efetivas
que aumentem a motivação dos empregados, pois o clima
organizacional é fator intimamente relacionado ao nível
de motivação dos membros da organização.
30. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnóstico
sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ação exequível de
melhoria do clima organizacional.
31. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os
resultados do diagnóstico de clima organizacional, ou
seja, não divulgá-los aos participantes da pesquisa.
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32. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que
visem à melhoria do clima organizacional, as quais
deverão ser fundamentadas exclusivamente na
experiência da equipe técnica da área de gestão de
pessoas da organização.
33. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Na teoria e prática
da administração, a motivação para o trabalho é uma
área de grande preocupação, uma vez que pode afetar
entusiasmo, dedicação, cooperação e produtividade.
Considerando as teorias clássicas e contemporâneas
sobre motivação, assinale a alternativa correta.
a) Níveis mínimos de fatores higiênicos, como status e salário,
são importantes, mas, quando presentes, não causam
satisfação, apenas impedem insatisfação.
b) Segundo a teoria X, existem pessoas que são predispostas
ao trabalho e pessoas que são indolentes, devendo a
organização buscar as pessoas interessadas pelo trabalho.
c) Na visão contemporânea, as tarefas devem ser definidas por
meio da especialização rígida, com pouca amplitude e
flexibilidade.
d) Para que um indivíduo adquira um comportamento
motivado, o objetivo tem de ser por ele valorado, em
detrimento da recompensa.
e) A autonomia de pensar e agir do indivíduo não pode ser
utilizada como fonte de motivação, pois as tarefas precisam ter
seus procedimentos padronizados.
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34. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Com relação à Teoria Y, analise as afirmativas a seguir.
I. A Teoria Y caracteriza o esforço físico e mental para trabalhar com algo tão natural como a diversão e repouso.
II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo, segurança.
III. A Teoria Y determina que o controle externo não é a única forma de se conseguir esforço das pessoas.
Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
35. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Segundo a teoria dos dois
fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os fatores
ligados ao ambiente do trabalho garantem, de forma
duradoura, a satisfação e a consequente motivação para
um bom desempenho do funcionário em seu trabalho.
36. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Ao considerar a teoria da
equidade como forma de maximizar o desempenho dos
colaboradores que lhe estão subordinados, o gestor
público deve levar em conta que qualquer injustiça
sentida em relação às recompensas pode motivar essas
pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de
equidade percebida.
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37. (FGV/SENADO/ANALISTA/2008) A teoria motivacional
mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se
baseia na hierarquia de necessidades humanas.
Entre essas, segundo o autor, há as necessidades:
a) patrimoniais.
b) financeiras.
c) fisiológicas.
d) psicológicas.
e) morais.
38. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) Do ponto de vista
motivacional, referir-se a condicionamento é equivalente
a referir-se ao controle do indivíduo na organização.
39. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) No âmbito do controle de
desempenho, os padrões de desempenho podem ser
utilizados para medir resultados, mas não com fins
motivacionais.
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5. Gabarito
1-C 11-A 21-C 31-E
2-E 12-D 22-E 32-E
3-C 13-E 23-C 33-A
4-D 14-A 24-C 34-C
5-D 15-C 25-C 35-E
6-B 16-C 26-E 36-C
7-D 17-D 27-E 37-C
8-A 18-C 28-E 38-C
9-B 19-E 29-C 39-E
10-D 20-E 30-C
6. BIBLIOGRAFIA
• Administração: Teoria, Processo e Prática. Idalberto Chiavenato. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
• Comportamento Humano nas Organizações: o homem rumo ao século XXI.
Roberto Kanaane. São Paulo: Atlas, 1999.
• Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro.
Stephen P. Robbins, Timothy A Judge, Filipe Sobral. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.
• Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
• Introdução à Teoria Gerald a Administração. Idalberto Chiavenato. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2011.