A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
GESTÃO VISUAL EM UMA GERÊNCIA
DE OPERAÇÕES PORTUÁRIAS. UM
ESTUDO DE CASO NA EMPRESA VALE
S/A
icaro romolo sousa agostino (CEUMA )
Saymon Ricardo de Oliveira Sousa (CEUMA )
PEDRO COUTO FROTA (VALE S/A )
Alana Leticia da silva Albuquerque (VALE S/A )
A aplicação dos conceitos de melhoria contínua tem se tornado um
diferencial competitivo para as organizações, nesse contexto a gestão
visual se apresenta como uma importante ferramenta para o
gerenciamento de processos e indicadores organiizacionais,
otimizando os métodos de controle e resolução de problemas. Neste
trabalho, utilizou-se se os princípios da gestão visual e da melhoria
contínua, com o objetivo de verificar a influência de um sistema de
gestão visual em uma gerência de operações portuárias, dentro da
empresa Vale S/A. Para tanto foi realizado um levantamento
bibliográfico acerca dos temas abordados, assim como um estudo de
caso, através de observação sistemática e levantamento de informações
para retratar o ambiente da pesquisa. Ao final do estudo, foi possível
verificar de que forma um sistema de gestão visual poderá contribuir
para a gestão de indicadores e processos em uma gerência de
operações, evidenciando a importância da ferramenta aplicada a
partir da discussão dos resultados obtidos.
Palavras-chave: Gestão visual, melhoria contínua, controle de
processos
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
2
1. Introdução
O mercado tem estabelecido mudanças na relação empresa e cliente, exigindo das indústrias
um posicionamento estratégico no que diz respeito à qualidade de seus produtos e serviços. A
busca pela melhoria nos processos organizacionais tem fomentado um grande esforço das
organizações pela melhor forma de gerenciar e controlar o funcionamento de suas operações,
utilizando métodos sofisticados de gestão que possam direcionar a organização para a
eficiência operacional, buscando a redução de custos e a maior qualidade nos produtos e
serviços.
Nesse contexto, a melhoria contínua tem sido fortemente empregada na cultura das empresas,
fornecendo meios para a resolução de problemas, através de passos pequenos, com alta
frequência e ciclos curtos de mudanças, promovendo padrões de controle e desempenho
ajustados a real situação (BESSANT, CAFFYN, E GALLAGHER, 2001). É necessário nesse
processo uma abordagem científica, estruturando as etapas para a resolução de problemas, a
fim de garantir a padronização das melhorias implementadas, assim como dos ganhos
associados. (SHIBA, GRAHAM, E WALDEN, 1997).
Uma ferramenta importante no processo de melhoria continua é a gestão visual, tendo sua
aplicação ampla em diversos tipos de organizações. O Lean Institute Brasil (2012) define
Gestão Visual como um sistema de planejamento, controle e melhoria contínua que integra
ferramentas visuais simples que permitem com uma rápida visualização compreender a
situação atual.
Considerando-se a relevância do tema abordado por este trabalho, o presente artigo tem como
problema de pesquisa: como um sistema de gestão visual poderá contribuir para a gestão de
indicadores e processos em uma gerência de operações portuárias? Tal questionamento há de
requerer tanto, uma revisão bibliográfica quanto, a utilização de mecanismos de observação
ou coleta de informações capazes de permitirem que, a temática investigada atinja o objetivo
geral da pesquisa que é: verificar de que forma um sistema de gestão visual poderá contribuir
para a gestão de indicadores e processos em uma gerência de operações portuárias.
2. Fundamentação teórica
A seguir será apresentado o quadro teórico que forneceu suporte ao desenvolvimento deste
trabalho. Para tanto, foram revisados os temas melhoria contínua, controle de processos e
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
3
gestão visual. Apesar de ser vasta a literatura sobre os três temas, o propósito não foi neste
estudo esgotar ambos.
2.1. A melhoria contínua nos processos industriais
A melhoria contínua iniciou-se a partir da Teoria Matemática e apresentou em trabalhos
iniciais de implantação com os círculos de qualidade, formados por grupos de empregados
voluntariados que se reúnem para determinar e resolver problemas que afetam as atividades
comuns de trabalho. A melhoria contínua é uma técnica de adaptação organizacional leve e
contínua, com foco nas atividades de grupos, propendendo à qualidade dos produtos e
serviços a longo prazo, que favorecem a melhoria gradual. (CHIAVENATO, 2003, p. 579)
Rosini e Palmisano (2014, p. 3), afirmam que toda atividade realizada nas empresas é
componente de determinado processo é inexistente desenvolver produto ou serviço sem um
processo empresarial. Para os autores, processo é uma atividade ou conjunto de atividades que
concentram uma entrada, acrescenta importância e abastecem uma saída a clientes
particulares. Dispor das habilidades e do comprometimento de todas as pessoas de diferentes
áreas da organização é um dos princípios de melhoria. A contribuição de todos os indivíduos
deve ir além de suas atribuições, todavia é aceito que a criatividade e o esforço individual
representem uma grande fonte de desenvolvimento. (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON,
2015, p. 568)
Uma estratégia de produção mesmo quando é projetada e suas tarefas são planejadas e
controladas, as atividades dos gestores de produção não se encerram, todas as operações, o
desempenho e a gestão dos processos independentemente de como são geridas, podem ser
melhoradas. Os gestores não são avaliados apenas por admitirem suas responsabilidades em
disponibilizar produtos ou na prestação de serviços em níveis de qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custo, mas também sobre como buscam a melhoria no
desempenho global da função produção. (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2015, p.
561)
De acordo com Chiavenato (2003, p. 595), a melhoria contínua deriva do termo em japonês
kaizen (kai denota-se mudança e zen significa bom). Ainda segundo o autor kaizen, é uma
palavra que tinha como significado um processo de gestão e cultura de negócios que ao longo
do tempo passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, sendo empregado por meio
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
4
do comprometimento e envolvimento ativo de todos os membros da organização, as melhorias
não precisam ser enormes, entretanto, devem ser contínuas e constantes.
Imai (1994, p. 149) afirma que a ideia inicial para o melhoramento contínuo é a exploração de
vestígios para identificação de problemas. O kaizen é um método de resposta de não
conformidades e para ser adquirido em elevados níveis de concretização, é imprescindível o
uso de várias ferramentas para solução de problemas anexados a sua filosofia, como Círculos
de Controle de Qualidade, Controle Estatístico da Qualidade e o Controle Total da Qualidade,
decretando uma padronização ao longo do processo.
O kaizen foi o primeiro movimento geral que transmitiu a imprescindível importância das
pessoas e das equipes com sua participação e conhecimento adquirido e tácito. A filosofia
kaizen não fundamenta-se em equipes de especialistas, mas na participação de todos os
colaboradores e de todos níveis hierárquicos. A abordagem da melhoria contínua não se
associa apenas a fazer melhor as coisas, mas alcançar os objetivos estabelecidos, como a
eliminação do desperdício, tempo, material, capital, aumento da qualidade, produtos e
serviços, reduzindo os custos de fabricação, projetos e estoques, a fim de satisfazer as
necessidades dos consumidores. (CHIAVENATO, 2003, p. 595)
A melhoria contínua é demonstrada pela evolução das metas estabelecidas para os objetivos
da qualidade, que faz-se possível através da melhoria no desempenho dos processos críticos.
Um elemento fundamental em determinados enfoques de melhoria é a utilização de processo
permanente de questionamento, através de um ciclo de controle, seguindo as etapas de checar,
controlar, monitorar e medir os processos de acordo com a política organizacional, tomando
ações para melhorar o desempenho dos processos de maneira contínua. (COUTO E
MARASH, 2012, p. 6)
2.2. A importância do controle nos processos industriais
As organizações são constituídas por um conjunto de processos interligados, que tem como
colocação disponibilizar produtos e serviços. O aspecto de um processo parte da visão
horizontal e vertical do empreendimento, abrangendo toda a empresa, iniciando-se pelos
recursos de transformação (instalação física, equipamentos e funcionários), recursos
transformadores (materiais, informação e clientes) até o feedback de todo o sistema. Para que
se possa compreender o tema abordado, é necessário realizar um estudo acerca dos conceitos
que envolvem o método que avalia o controle dos processos. (CONTADOR, 2010, p.50)
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
5
A preocupação com a qualidade é tão antiga quanto à própria humanidade, desde a fabricação
do primeiro artefato surgiu a necessidade de adequação ao uso. O controle é uma tecnologia
desenvolvida para auxiliar a eficácia da qualidade. Foi apenas com o aparecimento do Japão
como líder em qualidade que o mundo percebeu a importância da aquisição de produtos por
meio de processos constantes e adequados para entender às necessidades dos clientes.
(CONTADOR, 2010, p. 169)
Maximiano (2006, p. 91), afirma que controlar, em particular, é um processo de adotar
decisões que têm por intuito sustentar um sistema na direção de uma finalidade, com apoio
em elementos ininterruptos sobre as atividades do próprio sistema e sobre a finalidade. A
finalidade torna-se o critério ou amostra de ponderação do desempenho do sistema. Ou seja, a
finalidade torna-se o padrão de controle. Assim sendo, toda organização necessita de meios
para se ajustar, e o processo de controle é responsável por essa ação.
De acordo com Moreira (2013, p. 569), controle é conceituado como um processo utilizado
para sustentar determinado acontecimento dentro de padrões previamente estabelecidos.
Ainda segundo o autor, produtos resultantes de um processo industrial possuem características
de qualidade que serão realizadas se certo elemento básico estiver de acordo com o planejado,
dessa maneira, o controle de qualidade industrial pode ser compreendido como um processo
que possibilite avaliar o nível atual de qualidade de um produto, compará-lo com o padrão
desejado e agir para correção dos desvios.
O processo de controle demanda a aquisição de informações que permitam a formulação de
diretrizes e a mensuração de resultados nos mesmos moldes. O controle, enquanto mecanismo
de contribuição de comportamento positivo e correção de direção necessita de ferramentas
que possam auxiliar os membros da organização a ampliarem ações equivalentes com os
interesses das partes, quanto maior for a incerteza, mais difícil torna-se o controle. O controle
é fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa realizem-se de forma
planejada pela consecução das estratégias, planos, programas e operações. (GOMES E
SALAS, 2001, p. 22)
Segundo Gomes e Salas (2001, p. 18), o processo de controle comina uma grande evidência
aos resultados, o qual se afere, sobretudo, através de indicadores quantitativos, em particular,
de maneira financeira com um horizonte restrito ao curto prazo. Ainda segundo os autores, no
processo de controle há uma objetiva separação entre o processo de planejamento, avaliação e
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
6
informação. A tecnologia é cada vez mais um fator decisivo, permitindo que as organizações
introduzam novas tecnologias de processo, dispondo de vantagens importantes para evoluir a
posição competitiva.
O controle abrange quatro fases: a definição de padrões de desempenho, que servirão de
parâmetros para checagem com os resultados adquiridos; aferição de medidas, que recolherá e
estabelecerá os dados e as informações; interpretação e crítica, que examinará prováveis
causas de variações; e ações corretivas, a fim de corrigir irregularidades em relação ao
planejado. (LACOMBE E HEILBORN, 2008, p. 173)
2.3. A gestão visual como uma ferramenta de melhoria contínua
No contexto empresarial, gestão visual é definida como um sistema de gestão que objetiva
melhorar o desempenho organizacional através da conexão e alinhamento de visão
organizacional, valores, objetivos e cultura com outros sistemas de gestão, processos de
trabalho, elementos de trabalho, e as partes interessadas, por meio de estímulos, de forma
direta abordar um ou mais dos cinco sentidos humanos (visão, audição, sensação, cheiro e
sabor). (TEZEL, KOSTELA E TZORTZOPOULOS, 2009, p. 1 apud LIFF E POSEY, 2004)
Para Martins (2006, p. 109), o gerenciamento visual permite verificar a existência de perdas
no ambiente de produção, além de permitir a verificação do fluxo de processo no qual as
informações organizacionais são transmitidas. Segundo Ohno (1997, p. 29), o controle visual,
ou gestão pela visão, pode auxiliar a percepção de fraquezas dentro dos sistemas produtivos,
permitindo a exposição dessas. Assim é possível mais facilmente adotar medidas e ações que
possam fortalecer o sistema, evitando problemas futuros e eliminando os atuais.
De acordo com Falconi (2013, p. 79), a gestão à vista é definida como a disposição dos itens
de controle em locais apropriados, de forma que sejam de fácil acesso a toda equipe. Ainda
segundo o autor, a gestão à vista deve, sobretudo, se esforçar para colocar dados e
informações dispostos de tal forma que não seja necessário esforço excessivo de interpretação
por parte do observador, bastando o contato visual para o entendimento.
Segundo Peinaldo e Graeml (2007, p. 161), a visão controla grande parte de todas as
atividades de um indivíduo. As funções visuais são levadas ao limite de sua capacidade nas
atividades industriais e em qualquer outro ambiente. Tarefas que demandam elevada
intensidade visual precisam ser adequadamente administradas, uma vez que estas podem
interferir diretamente na produtividade e qualidade dos resultados do processo.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
7
A gestão visual permite a eliminação de desperdício analisando os recursos disponíveis,
reagrupamento de máquinas e equipamentos, otimização de processos, quantidade de
materiais, mantendo a eficiência da produção, eliminando ou diminuindo erros operacionais,
acidentes, e pela incorporação das boas ideias da melhoria contínua pelos trabalhadores.
Nesse contexto, a padronização está totalmente baseada em princípios e desenvolve um papel
importante no sistema de controle e gestão visual. (OHNO, 1997, p. 41)
3. Metodologia
De acordo com Barros e Lehfeld (2000, p. 1), a metodologia corresponde a um conjunto de
procedimentos a serem utilizados na obtenção do conhecimento, é aplicação do método por
meio de processos e técnicas que garantem a legitimidade do conhecimento adquirido. Ainda
segundo o autor, o método é o caminho ordenado e sistemático para aproximar-se a um fim,
onde o plano da metodologia científica, métodos, procedimentos técnicos e referenciais são
componentes indispensáveis na investigação.
Dentro das diversas classificações possíveis, esta pesquisa em sua primeira etapa é definida
como descritiva bibliográfica, não existindo interferência do pesquisador, isto é, ele propõe o
objeto de pesquisa, efetuando a resolução de um problema ou adquirir conhecimento a partir
do emprego de informações de materiais gráficos, sonoros e informatizados, realizando um
levantamento dos temas e tipos de abordagens já trabalhadas, assimilando os conceitos e
explorando os aspectos estudados. (BARROS E LEHFELD, 2000, p. 70)
Na segunda etapa deste trabalho, a pesquisa utilizou como procedimento técnico o estudo de
caso, voltado à coleta e registro de informações sobre um ou diversos casos específicos,
elaborando relatórios críticos organizados e controlados, dando margem a decisões e
intervenções sobre o objeto de investigação. O estudo de caso pode dividir-se em: históricos
organizacionais, quando se trada de uma instituição que se pretende examinar; observacionais,
conectadas à pesquisa qualitativa e participante; e estudo de caso, como uma técnica de
pesquisa realizada através da avaliação de dados coletados e documentados. (BARROS E
LEHFELD, 2000, p. 95). Para análise e discussão dos resultados, foi utilizada a estatística
descritiva como ferramenta de comparação e observação.
4. Implantação de um sistema de gestão visual em uma gerência de operações portuárias
O estudo de caso foi desenvolvido dentro de uma gerência de operações portuárias, da
empresa Vale S/A no Terminal Portuário da Ponta da Madeira, localizado em São Luís – MA.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
8
A empresa atualmente possui forte relevância no cenário nacional, sobretudo no setor de
mineração e logística, sendo uma organização de grande porte, operando em várias
localidades dentro e fora do Brasil.
A gerência de operações portuárias na qual o estudo foi desenvolvido é responsável pela
operação de parte do sistema portuário de movimentação de granéis sólidos do Terminal
Portuário da Ponta da Madeira, assim como atividades de apoio direto a operação. Já existia
por parte da gerência uma forte cultura relacionada à melhoria contínua, sendo recorrentes
trabalhos desenvolvidos com o foco na qualidade dos processos organizacionais.
O projeto da implantação de um sistema de gestão visual surgiu a partir da aplicação dos
conceitos do “Sistema de desenvolvimento de gestão de chão de fábrica” (FMDS – Floor
Management Development System). Segundo Liker e Convis (2006, p. 157), O FMDS é um
sistema de gerenciamento que possui como instrumento central o gerenciamento visual,
ligando o acompanhamento diário de desempenho aos objetivos da fábrica. Sua
implementação se dá pela fixação de diagramas, gráficos e informações em locais de
proximidade as áreas de trabalho, utilizando sistemas de cores e a divisão dos indicadores em
grupos.
4.1. Definição dos indicadores críticos
Para o desenvolvimento e implantação do sistema foram levantados os principais indicadores
da gerência, definidos os respectivos responsáveis e periodicidade de acompanhamento. Para
a definição dos indicadores, foi considerado o impacto dos mesmos aos processos da gerência,
sendo as decisões tomadas a partir de reuniões envolvendo líderes, analistas, engenheiros e
técnicos. É importante evidenciar que grande parte dos indicadores já existia, porém seu
acompanhamento era realizado via relatórios técnicos ou gerenciais, não havendo exposição
ampla para as equipes.
Na definição de responsáveis pela gestão dos indicadores, foram considerados os funcionários
que efetivamente possuíam trabalho direto com os resultados que o indicador representava,
assim como a disponibilidade dentro da rotina para realização da gestão desses. Quanto à
periodicidade de acompanhamento, foi considerado o fluxo de informações que alimenta cada
indicador, pois existe variabilidade quanto a esses fluxos, devido questões técnicas e
gerenciais.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
9
Para otimização da gestão visual, os indicadores foram divididos em grupos, sendo que para
cada grupo foi definido uma cor correspondente, objetivando a melhor organização visual
desses. Os grupos de indicadores definidos, com suas respectivas cores foram: SSMA (saúde,
segurança e meio ambiente), Gestão de Pessoas, Custos, Qualidade e Produtividade, com as
cores verde, branco, vermelho, amarelo e azul.
Levando em consideração a natureza da gerência ser operacional, foi decidido uma maior
abertura dos indicadores de produtividade, qualidade e SSMA. Os seguintes indicadores
foram validados e acordados com seus respectivos responsáveis:
Tabela 1 – Indicadores definidos por grupo
Grupo Indicador Responsável (Cargo/Função) Periodicidade
SSMA Indicador diário de SSMA Técnico de Gestão de segurança Diária
SSMA Aderência aos planos de SSMA Técnico de Gestão de segurança Quinzenal
SSMA Taxa de Absenteísmo Técnico de Gestão de segurança Semanal
SSMA Qualidade do Ar Técnico de Gestão de segurança Diária
GESTÃO DE PESSOAS Aderência aos planos de desenvolvimento Analista de recursos humanos Quinzenal
Custos Gestão Econômica Analista de Finanças Quinzenal
Qualidade Desenvolvimento de melhorias Analista de Qualidade Quinzenal
Qualidade Grupos de controle de qualidade Analista de Qualidade Quinzenal
Qualidade Acompanhamento de não conformidades Engenheiro Quinzenal
Qualidade Índice de contaminação Engenheiro Quinzenal
Produtividade Aderência aos planos de produção Engenheiro Diária
Produtividade Ciclo de Produção Engenheiro Diária
Produtividade Perdas Operacionais Engenheiro Diária
Produtividade Utilização de Equipamentos Analista Operacional Diária
Produtividade Taxa de movimentação de material Engenheiro Diária
Produtividade Aderência aos planos de limpeza industrial Analista Operacional Diária
Fonte: Estudo de caso
4.2. Sistema de gestão visual
Após a definição dos indicadores, foi iniciado o projeto do sistema de gestão visual. O mesmo
foi desenvolvido levando em consideração o baixo custo de implantação e a qualidade na
visualização dos indicadores. Foi incluído no sistema um acompanhamento visual das causas
de desvios, onde após identificadas eram ponderadas, permitindo assim acompanhar a
recorrências correlacionadas às causas destes, assim como o comportamento em relação a
periodicidade de ocorrência. Ainda foi considerada a adição um modelo simplificado de plano
de ação, onde era possível observar o andamento das tratativas de desvios diariamente.
Figura 1 – Sistema de gestão visual
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
10
Fonte: Estudo de caso
Por definição da gerência, foi acordado que o quadro seria colocado em uma área de grande
fluxo, próximo aos líderes das equipes, visando a maior exposição e facilitando o
acompanhamento dos resultados. O sistema de gestão visual foi confeccionado internamente,
feito a plotagem já contendo o dimensionamento dos grupos de indicadores, assim como suas
identificações.
Imagem 1 – Sistema de gestão visual implantado
Fonte: Estudo de caso
Juntamente com a implantação do quadro de gestão visual, foi desenvolvido pelo engenheiro
de produtividade da gerência um sistema de monitoramento em tempo real do principal
indicador de produtividade do setor, que mede o tempo médio de movimentação de material.
O objetivo desse sistema foi de aproximar as operações à alta gerência, permitindo o
acompanhamento em tempo real do indicador evidenciado.
Imagem 2 – Sistema de monitoramento de indicadores
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
11
Fonte: Estudo de caso
Um monitor foi instalado junto ao quadro de gestão visual, utilizando dados da rede interna
para expor o indicador em tempo real, exibindo o quantitativo de material movimentado por
equipamento. A partir desse sistema foi possível uma resposta mais rápida aos desvios,
identificando os mesmos em tempo real e melhorando o gerenciamento da produtividade.
5. Resultados alcançados
A implantação do sistema de gestão visual trouxe ganhos diversos a gerência, otimizando o
gerenciamento dos processos, mas principalmente auxiliando o tratamento de desvios e
melhorando resultados operacionais. Em relação ao comportamento dos indicadores, foi
possível constatar melhorias. Abaixo é apresentado um estudo realizado no indicador de
perdas operacionais, em dois momentos diferentes.
Figura 2 – Comportamento do indicador de perdas operacionais antes da implantação (min/lote)
Fonte: Estudo de caso
O indicador perdas operacionais mede a quantidade de minutos não operados em cada lote de
produção, devido a interferências e falhas na operação, o mesmo é medido na unidade de
minutos por lote de produção (min/lote) e é apresentado diariamente, exibindo a quantidade
de tempo não operado. No trimestre anterior à implantação do sistema de gestão visual, o
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
12
indicador apresentava um comportamento médio de 7,44 min/lote, com um desvio padrão de
3,76 min/lote.
Figura 3 – Comportamento do indicador de perdas operacionais após implantação (min/lote)
Fonte: Estudo de caso
Após a implantação do sistema, houve uma mudança considerável no comportamento do
indicador. Para o primeiro trimestre de funcionamento do sistema de gestão visual, o
indicador apresentou uma média de 6,03 min/lote e um desvio padrão de 2,83 min/lote. A
tabela abaixo ilustra a evolução dos resultados, comparando os dois períodos estudados.
Tabela 2 – Variação do comportamento do indicador de perdas operacionais
Fonte: Estudo de caso
Com relação ao trimestre anterior, houve uma redução de -24,8% no desvio padrão,
evidenciando a redução da variabilidade do indicador no período. Também foi quantificada
uma redução de -19% na média do tempo não operante no período. Tais ganhos garantiram
uma maior produtividade das operações da gerência, pois mediante a redução de perdas
operacionais, os tempos de ciclo são reduzidos, aumentando assim a quantidade de material
movimentado no período.
6. Considerações Finais
A implantação do sistema de gestão visual reforçou os conceitos de melhoria contínua e
tratamento de desvios, evidenciando assim a importância que o modelo apresenta hoje na
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
13
gestão e tratamento das não conformidades e no controle dos processos. Foi possível concluir
então, que a implantação do sistema de gestão visual impactou positivamente na gestão dos
indicadores e processos na gerência de operações portuárias no Terminal Portuário da Ponta
da Madeira, na empresa Vale S/A, agregando resultados positivos e contribuindo para a
melhoria continua da gerência.
A partir da pesquisa realizada nesse artigo, várias abordagens futuras vêm à tona para
trabalhos posteriores, como: a aplicação de um sistema de gestão visual em outros âmbitos
organizacionais, assim como outras abordagens de gestão visual a fim de verificar a
relevância de outras metodologias para a gestão de indicadores e processos.
REFERÊNCIAS
BARROS, A. J. S.; LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de Metodologia Científica. 2ª Edição. Editora Pearson
Education do Brasil. São Paulo, 2000.
BESSANT, J., CAFFYN, S.; GALLAGHER, M. An evolucionary model of continuous improvement
behaviour. Technovation. Centre for Research in Innovation Management, University of Brighton, UK, 2001.
CONTADOR, José Celso. Gestão de Operações: A engenharia de produção a serviço da modernização da
empresa. 3ª Edição. Editora: Blucher. São Paulo, 2010.
COUTO, B. A.; MARASH, I. R. Gestão por Processos em Sistemas de Gestão da Qualidade: Conceitos,
Métodos e Ferramentas para a Melhoria Contínua. Editora Qualitymark. Rio de Janeiro, 2012.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: Uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. 7ª Edição. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2003.
FALCONI, V. Gerenciamento da Rotina. 9ª Edição. Editora Falconi, 2013.
GOMES, J. S.; SALAS, J. M. A. Controle de Gestão: Uma abordagem contextual e organizacional. 3ª
Edição. Editora Atlas. São Paulo, 2001.
IMAI, M. Kaizen – A Estratégia para o sucesso Competitivo. Instituto IMAM. 5ª Edição. São Paulo, 1994.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração – Princípios e Tendências. Editora Saraiva. 2ª
Edição. São Paulo, 2008.
LEAN INSTITUTE BRASIL, 2009. Gestão Visual para apoiar o trabalho padrão das lideranças. Publicado
em julho de 2009 . Disponível em: < http://www.lean.org.br/colunas/366/gestao-visual-para-apoiar-o-trabalho-
padrao-das-liderancas.aspx>. Acesso em: 12 abr. 2016.
LIKER, J. K.; CONVIS, G. L. O modelo Toyota de liderança Lean: como conquistar e manter a excelência
pelo desenvolvimento de lideranças. 1 ª Edição. Editora Bookman. São Paulo, 2012.
MARTINS, F. E. Diretrizes para o desenvolvimento de dispositivos visuais em linhas de produção enxuta
no setor automotivo. Dissertação (Mestrado) - Setor de Tecnologia da Universidade Federal do Paraná, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. Editora Atlas. 6ª Edição. São Paulo, 2006.
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. Editora Cengage Learning. 2ª Edição. São Paulo,
2013.
OHNO, T. O sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga escala. Editora Bookman. São Paulo,
1997.
PEINALDO, J. P.; GRAEML, A. R. Administração da Produção: Operações industriais e de serviços.
UnicenP. Curitiba, 2007.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
14
ROSINI, A. M.; PALMISANO, A. Administração de sistemas de informação e a gestão do conhecimento. 2ª
Edição. Editora: Cengage Learning. São Paulo, 2014.
SHIBA, S; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Artes Médicas:
Porto Alegre, 1997.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. Editora Atlas. 4ª Edição. São
Paulo, 2015.
TEZEL, B. A.; KOSKELA, L. J.; TZORTZOPOULOS, P. The functions of visual management. International
Research Symposium, Salford, UK, 2009.