UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL PARA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
Por: Carolina Freitas Pereira
Orientador
Prof. Edla Trocoli
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL PARA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Carolina Freitas Pereira
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AGRADECIMENTOS
Á Deus, minha família, meu noivo e
amigos.
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DEDICATÓRIA
Dedico à minha mãe, meus avós, meu
noivo, e em especial ao meu eterno pai e
minha eterna companheira e prima Cris.
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RESUMO
Observamos diariamente em recursos humanos que existem pessoas
que se destacam dentro das equipes, possuindo um perfil de liderança e na
maioria dos casos as empresas não olham para eles com um olhar promissor,
podendo proporcionar uma promoção ou oportunidade de alcançar outros
cargos de níveis liderança.
A partir de tudo isso o objetivo será analisar e observar a partir de um
estudo de caso o comportamento de membros de equipe, cujo se destaca
pelas características de líder sem de fato ser o líder da equipe.
Desta forma para que os objetivos desta pesquisa sejam atendidos, o
trabalho será desenvolvido da seguinte forma: o primeiro capítulo irá tratar
sobre a gestão de pessoas e um pouco também sobre o ambiente de RH. O
segundo capítulo irá abordar a questão da liderança propriamente dita; o
capítulo III irá abordar a motivação e relacionar a sua importância com um
perfil de liderança e por fim então chegar no foco do trabalho que é de entrar
na questão de Rogério Ceni, goleiro paulista e como ele desenvolve esse perfil
de líder sem ter um papel de líder, entendendo ainda quais os tipos de
motivação que movem esse espírito de liderança.
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METODOLOGIA
Os métodos que levam ao problema proposto, como leitura de livros,
jornais, revistas, questionários... e a resposta, após coleta de dados, pesquisa
bibliográfica, pesquisa de campo, observação do objeto de estudo, as
entrevistas, os questionários, etc. Contar passo a passo o processo de
produção da monografia. É importante incluir os créditos às instituições que
cederam o material ou que foram o objeto de observação e estudo.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Gestão de Pessoas 10
CAPÍTULO II - A Motivação nas Empresas 22
CAPÍTULO III – Como Motivar um Funcionário? 29
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38
BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 39
ÍNDICE 59
FOLHA DE AVALIAÇÃO 63
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INTRODUÇÃO
O século XX se destaca por suas inovações, principalmente na área de
tecnologia e as pessoas não pouparam esforços para se adaptarem a essa
situação de forma desenfreada, numa competitividade constante, onde apenas
os mais fortes e os mais preparados conseguem realmente uma oportunidade.
(FLEURY, 1995) Dentro desse contexto, como ficam as organizações? Na
realidade as organizações estavam adaptadas a uma visão mecanicista, onde
os homens são igualados a máquinas, mas de acordo com o mesmo autor,
este modo de enxergar o homem pode estar ultrapassado, porque é deveras
importante que o homem seja visto de uma forma humanizada pelas
organizações.
Para CARVALHO (1995), a importância da figura do líder é
inquestionável para aqueles que se preocupam com o bom andamento da
empresa , no que concerne à atitudes dos funcionários em geral .
A figura de um gerente, um gestor é de suma importância dentro da
empresa, mas para isso ele necessita ter o perfil de um líder. Não é raro
acontecer da empresa não perceber que projetos implementados por ela
costumam trazer prejuízos se não bem orientados e ira de um gerente.
Observamos diariamente em recursos humanos que existem pessoas
que se destacam dentro das equipes, possuindo um perfil de liderança e na
maioria dos casos as empresas não olham para eles com um olhar promissor,
podendo proporcionar uma promoção ou oportunidade de alcançar outros
cargos de níveis liderança. (...).
A partir de tudo isso o objetivo será analisar e observar a partir de um
estudo de caso o comportamento de membros de equipe, cujo se destaca
pelas características de líder sem de fato ser o líder da equipe (...).
Desta forma para que os objetivos desta pesquisa sejam
atendidos, o trabalho será desenvolvido da seguinte forma: o primeiro capítulo
irá tratar sobre a gestão de pessoas e um pouco também sobre o ambiente de
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RH. O segundo capítulo irá abordar a questão da liderança propriamente dita;
o capítulo III irá abordar a motivação e relacionar a sua importância com um
perfil de liderança e por fim então chegar no foco do trabalho que é de entrar
na questão de Rogério Ceni, goleiro paulista e como ele desenvolve esse perfil
de líder sem ter um papel de líder, entendendo ainda quais os tipos de
motivação que movem esse espírito de liderança.
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CAPÍTULO I
GESTÃO DE PESSOAS
1.1 – CONCEITOS E DEFINIÇÕES
Mudanças foram verificadas no comportamento da sociedade, na economia, e
política dos países o que influência no cenário empresarial. Essas influências
externas refletem diretamente no comportamento das pessoas, provocando
mudanças de atitudes na sociedade, e conseqüentemente essas mudanças
atingirão a organização, a partir daí é necessário acompanhar a evolução
dessas características da “nova sociedade”, isto é, do novo comportamento da
sociedade fazendo alterações se necessário no processo interno da
organização, seus hábitos e pensamentos do modelo organizacional.
A maneira que a empresa passará a ser vista externamente faz-se
necessário adaptar a atuação do gestor (líder) que agregue a equipe,
sociedade, sócios e acionistas. Assim a gestão de pessoas tem como foco
administrar seus recursos humanos com o objetivo de alcançar eficiência e
eficácia na organização. A liderança é um estudo que não deve anular nunca
estudos anteriores de gestão, e sim complementar, agregando maneiras de
melhor forma de alcançar naquele momento que vive a sociedade.
É importante destacar o papel do líder não só como o conquistador de
objetivos da empresa, mas também do motivador humano que esta numa
posição onde agirá de maneira positiva ou catastrófica na vida do funcionário
que é detentor de necessidades não só profissionais como pessoais. A
metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica.
É preciso mudar as organizações e neste sentido, o papel do
psicólogo é fundamental, principalmente no que diz respeito à motivação dos
indivíduos para mudar, para enxergar como se deve realmente enxergar neste
novo século.
A psicologia foi entrando como item fundamental dentro do âmbito das
organizações, a partir do momento que se nota a importância de utilizar os
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instrumentos disponíveis para selecionar o profissional ideal, ainda mais com
seus testes. O sucesso foi sendo tão imenso que notoriamente este
profissional foi entrando neste mercado para não sair mais. Como determina
Morgan (1996), a Psicologia Organizacional que mostrou a sua cara na década
de 80, cresceu como nunca na de 90 e tem seu ápice nos anos presentes.
Como enfatiza o autor: “nasce à necessidade de aprofundar o
conhecimento sobre a 'alma humana” (p ), passa-se a valorizar a pessoa,
como parte super importante para as organizações.
E além do mais, é preciso lembrar que a partir do momento que as
pessoas passam a maior parte de seu tempo dentro das empresas, mais do
que nas suas próprias casas, elas precisam se sentir bem na organização,
num local que pensa nos indivíduos como seres humanos, e não apenas como
um instrumento de aumentar a rentabilidade da empresa.
Conforme confirma Kandir (2007) a Psicologia Organizacional se define
da seguinte forma: “estudo e a aplicação de métodos e técnicas da Psicologia,
com o fim de melhorar o comportamento humano dentro da empresa,
objetivando o bem comum da organização e das pessoas” (p 15).
Na realidade, as empresas hoje em dia pensam mais no bem estar dos
seus funcionários, por enxergar que os funcionários são a imagem da
empresa. E qual será o trabalho do Recursos Humanos que cuida do
humano? Ele trabalha na gestão de pessoas, diga-se até mesmo descobrindo
talentos, ou fazendo com que os profissionais da empresa melhorem cada vez
mais, principalmente através de trabalhos motivacionais. É este psicólogo que
vai trazer a qualidade para a empresa, trabalhando como o intuito de facilitar
os caminhos para se alcançar este sucesso.
O psicólogo organizacional trabalha no setor de recrutamento ou
treinamento. No primeiro atua junto aos gerentes de área e trabalha na
identificação de candidatos, matem-se o tempo todo perto do gerente nessa
atividade de recrutamento. No último, a sua atuação é para treinar os
funcionários da empresa, de acordo com a necessidade desta. Os
treinamentos podem ser os mais diversos, desde a tentativa de sanar alguma
dificuldade em determinado setor, até, por exemplo, treinar apenas para
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manter a manutenção dos níveis da qualidade de toda a empresa.
Os psicólogos organizacionais vão lutar diretamente na formação de líderes
organizacionais, sempre desenvolvendo equipes de trabalho e treinamentos,
para transformar mais esses lideres, aumentar a capacidades dos mesmos.
Conforme Hesselbeins (1997) é importante que o psicólogo tenha
clareza do seu atual papel nas organizações, para que ele atue com sucesso.
Ele é sim um gestor de talentos, mas nem sempre sabe disso, conforme o
autor, e acaba atuando de forma limitada e isso somente ocorre com aquele
profissional que não tem conhecimento de mercado. Que não tem mente
aberta que não busca o crescimento. O mesmo autor acredita piamente que se
deve empregar seus conhecimentos de psicologia como diferencial
competitivo, de mudar a empresa para a melhor, auxiliando para que seja
possível conseguir plenamente a qualidade através dos funcionários.
Hoje em dia tudo muda muito rápido e é preciso que se esteja sempre à
frente, sabendo das novas novidades e trazendo isso para dentro da empresa,
aplicando a em novas formas de fazer o que for preciso, em adquirir
conhecimentos em outras áreas, em aperfeiçoar suas habilidades no trabalho
com as pessoas e em agregar valor ao negócio e às atividades que
desempenha. Davis (1992).
A presença do psicólogo dentro das organizações se faz muito
importante porque ele administra com personalidade quando a organização
está carente de novos profissionais, ou melhor, de novos talentos. Muitas
vezes o que ocorre é que os colaboradores estão “apagados”, e assim, esse
profissional psicólogo pode tentar motivá-lo e fazer com que ele faça um bom
trabalho.
Como enseja Levy (2004), a psicologia organizacional também trata de
desempenho. O psicólogo deve cuidar para que os funcionários estejam dando
o máximo de si para que o trabalho e a sua motivação caminhem juntos. Não é
possível que um trabalhador possa trabalhar, tendo um bom desempenho, se
ele não gostar daquilo que ele faz, se ele não tiver boa vontade e motivação
para tal. Afinal de contas, trabalho e subjetividade caminham juntos, no
sentido de aumentar a produtividade, mas de forma humana sempre.
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Entende-se por gestão de recursos humanos todas as decisões de
gestão que dizem respeito à relação entre a organização e os empregados.
Vale citar, portanto,
Sob a perspectiva conceitual, a designação de gestão de recursos humanos, que descende do conceito de gestão de pessoal, antes dominante na literatura, está longe de apresentar um campo estabilizado de conhecimentos. Visto que na gestão de recursos humanos, encontramos conceitos psicológicos, sociológicas, econômicos, jurídicos e até oriundos da ciência política. (p.45)
Então, partindo-se da citação acima, é possível perceber que a definição do
autor supracitado é algo bastante eclético, já que na visão do autor a gestão
engloba diferentes áreas de conhecimento.
Em contrapartida, de acordo com SEIXO (2007), a gestão de recursos
humanos objetiva basicamente selecionar, gerir e nortear os colaboradores na
direção dos objetivos e metas da empresa. O mesmo autor acrescenta ainda:
Pode-se chamar de RH (Recursos Humanos) o grupo de empregados ou dos colaboradores de uma organização. Porém, o mais comum é denominar assim à gestão e / ou a função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização (p.22).
Portanto, é possível concluir que a gestão do RH tem a ver com tudo
que acontece na administração da empresa e que envolve tanto o empregado
quanto o empregador.
Vários estudiosos, como: MARQUES & CUNHA (1996); MARRAS
(2001); SOUSA (2006); entre outros dizem que a gestão de recursos humanos
evoluiu ao longo do século XX em articulação estreita com a teoria e o
comportamento organizacionais, partilhando os pontos altos e baixos da
evolução desta ciência dedicada ao estudo das organizações. Sob esta
perspectiva, as pessoas que trabalham nas organizações têm sido vistas do
ponto de vista estratégico, passando a ser cidadão, parceiro ativo da
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organização.
CAETANO & VALA (2002) lecionam que as atividades da gestão de
recursos humanos (GRH) possuem um impacto muito significativo no
desempenho e na realização, e por conseqüência, na produtividade e na
realização global de qualquer organização.
Os autores mencionados anteriormente asseguram que a GRH é tão
importante, do ponto de vista estratégico, que atualmente, dentro da gestão de
recursos humanos, estudam-se aspectos que tratam da concepção e
execução de estratégias de gestão de recursos humanos através de dois
temas centrais: como pensar sistemática e estrategicamente a gestão dos
ativos humanos de uma organização; o que é preciso fazer para programar
estas políticas e obter vantagens competitivas.
Acerca da Gestão de Recursos Humanos CÂMARA, GUERRA &
RODRIGUES (2007) dizem:
A importância da gestão de recursos humanos está no fato de que cada organização precisa analisar a especificidade dos seus clientes e objetivos, articulando, de uma forma harmoniosa, as suas características com as necessidades dos consumidores, e neste sentido a GRH é de grande utilidade. (p.30)
Partindo-se da citação acima, é possível enfatizar que a gestão de
recursos humanos apresenta os seguintes fatores de contingência: estratégia
de negócio, ligação com o consumidor, tecnologia, natureza da envolvente, tipo
de pessoas.
Além disso, pode-se dizer que a gestão de recursos humanos tem lugar
no interior das organizações, que podem ser estudadas tecnicamente ou
sistematicamente. Em outras palavras, as organizações são compostas por
dois grandes subsistemas: organizacional e comportamental, conforme dito no
começo a GRH tem estreita relação com todas as decisões e ações de gestão
que atingem a relação entre as organizações e os seus empregados, tanto do
ponto de vista organizacional, como do ponto de vista comportamental.
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Sob este contexto é correto afirmar que a GRH engloba todas as ações
relativas à seleção, formação, desenvolvimento, recompensas e relações com
os empregados. Tudo isto, em uma perspectiva dinâmica. Logo, pode dizer-se
que a gestão de recursos humanos deve envolver todas as ações destinadas a
assegurar a negociação e a gestão dos equilíbrios precários que
permanentemente emergem entre atores sociais com interesses opostos, e,
por vezes, irredutíveis.
Alguns autores, como, por exemplo, LACOMBRE (2005) compreendem a
GRH de forma tradicional e como uma atividade que tem as seguintes funções:
planejamento (definição de metas e estratégias); organização (determinar o
que /quem /como /para quem/ onde); liderança (motivar, dirigir, resolver
conflitos) e controlar (monitorar o desempenho em relação ao planejamento)
Já na visão de LISBOA (2004), um dos recursos mais relevantes em
todas as organizações, e que não pode ser dispensado, é o fator humano, isto
é, as pessoas são muito importantes dentro de uma empresa, por isso o autor
considera que a GRH como o conjunto de ações conduzidas pela função de
Recursos Humanos, estrutura responsável pela componente administrativa de
pessoal, pelas relações sociais e pela operacionalização das políticas de
recursos humanos partilhados com a hierarquia, com o propósito de alcançar
determinados objetivos.
O autor acima citado diz ainda que a atuação da Gestão de Recursos
Humanos tem influência em quatro níveis que são: social; organizacional;
funcional e individual.
O primeiro nível, o social, contribui para o bem-estar social, respondendo
às necessidades e desafios da comunidade. Já o segundo nível, o
organizacional, gere pessoas como meio de atingir os objetivos da própria
organização que garantem a sua sobrevivência e o seu desenvolvimento. Em
contrapartida, o nível funcional promove uma articulação de funções que
maximiza o aproveitamento do potencial individual. E o último nível o individual
auxilia as pessoas na obtenção dos seus objetivos individuais e no alcance da
satisfação.
Quanto aos objetivos da Gestão de Recursos de Humanos, BILHIM
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(2006) diz que há quatro dimensões gerais que são: Intermediar a relação
entre Empresa e Empregados; Diminuir a ocorrência e as conseqüências de
conflitos internos; Otimizar a eficiência da intervenção humana nos processos;
Atrair, reter e desenvolver as melhores pessoas.
O autor acima citado, assim como LACOMBRE (2005), explica que na
GRH as atividades seguem alguns fins específicos que são: planejamento
(como antecipar as necessidades e antecipar os excessos de Recursos
Humanos); a obtenção (recrutar e selecionar Recursos Humanos); aplicação
(descrever conteúdos funcionais e afetar pessoas às tarefas); manutenção
(gerir sistema de remunerações e de incentivos, promover boas condições de
trabalho); desenvolvimento (promoção de cursos de formação, apoiar ações de
desenvolvimento pessoal e organizar planos de carreira) e controle
(acompanhar e avaliar o desempenho)
Dentro deste contexto, torna-se evidente que a gestão de recursos
humanos visualizam os trabalhadores como recursos, cuja utilização, é
necessário aperfeiçoar. As pessoas que cooperam nos processos de
transformação das organizações são recursos que é necessário mobilizar e
desenvolver adequadamente; são ativos onde importa investir. Trocando em
miúdos, a gestão de recursos humanos lida com a intervenção no processo
organizacional, com os fundamentos da própria organização, a sua raiz.
Desta forma, verifica-se que a GRH tem sido cada vez mais utilizada
dentro das organizações, pois ajuda e muito o gestor no desempenho de suas
tarefas.
Como LISBOA (2004) relata:
Ao contrário da década de setenta, atualmente, o bom gestor, tem procurado auxilio na GRH, devido à eficiência e praticidade que esta lhe confere. Sendo assim, as empresas, cada vez mais têm, hoje em dia, chamado o gestor de RH a intervir em áreas organizacionais, fato que antes seria difícil de ocorrer, ou seja, dificilmente um gestor de recursos humanos teria hipótese de vir a desempenhar a função de topo em qualquer organização. (p.264)
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Com base na citação acima, entende-se que hoje a gestão de recursos
humanos é vista com outros olhos, pois hoje as organizações reconhecem o
seu valor. Ao passo que antigamente, via-se a GRH como um custo, o que
equivalia a entender as pessoas como um meio – a mão-de-obra – que importa
ser gerido ao mais baixo custo e com o máximo de rendimento.
CHIAVENATO (1999) concorda com as idéias acima citadas e diz:
“Vemos atualmente que a GRH é cada vez mais chamada a intervir e a tomar
decisões sobre conteúdos menos tangíveis, como valores culturais, e cujo
impacto se prolonga muito para além do curto prazo” (p.52).
Hoje, os recursos humanos constituem um recurso estratégico, em virtude
da elevada criatividade que possuem e do potencial que representam o que
marca a diferença em termos competitivos, por isso, devido ao seu valor a
GRH é necessária e deve ser considerada como um investimento.
Logo, felizmente, tanto para o bem das empresas quanto para o bem dos
trabalhadores, atualmente, os recursos humanos constituem o recurso
estratégico das organizações, devido a sua criatividade, bem como a inovação
e o potencial que representam, características que assinalam a diferença em
face de outros recursos organizacionais como, por exemplo, o capital. Diante
do exposto é possível afirmar que os recursos humanos é um fator
organizacional ativo que, como tal, necessita de ser valorizado através de
investimento em formação.
Chiavenato (2004) diz que ao se falar de GRH é preciso investir em
formação, pois a arte de administrar pessoas exige flexibilidade e
multiplicidade, especificamente a GRH trata-se de uma área multidisciplinar. O
mesmo autor diz:
A GRH. é uma área interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina do Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de Cibernética, entre outros.
Os assuntos normalmente tratados na GRH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se
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em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional, nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreiras, desenho de cargos e da organização, satisfação no trabalho, absenteísmo, salários e encargos sociais, mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e atitudes, interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros, transportes para o pessoal, responsabilidade no nível de supervisão, auditoria, e diversos assuntos extremamente diversificados. (CHIAVENATO, 2004, p.45)
A gestão de recursos humanos, no essencial, integra as seguintes
técnicas: recrutamento e seleção, formação e desenvolvimento, gestão do
sistema de recompensas, relações de trabalho, higiene e segurança, análise
de funções, gestão do desempenho, planejamento e gestão de carreiras,
comunicação interna e gestão administrativa. Por isso, é encarada como um
sistema global, fazendo parte de um sistema mais amplo, no qual a
envolvente, a estratégia e a cultura organizacionais constituem as principais
condições ao seu futuro
A gestão de Recursos Humanos consiste no planejamento, na
organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas
capazes de promover o desempenho eficiente dos profissionais, ao mesmo
tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que
com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou
indiretamente com o trabalho.
Sintetizando, embora não haja leis ou princípios universais que digam
como administrar pessoas, a GRH depende das contingências, ou seja,
depende da situação organizacional, do ambiente, da tecnologia empregada
pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa
preponderante, da concepção existente na organização acerca do homem e de
sua natureza e, sobretudo da qualidade e quantidade dos recursos humanos
disponíveis.
Sendo assim, a GRH significa conquistar e manter pessoas na
organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e
19
favorável. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam
euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas muito pequenas e muito
numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas
que levam as pessoas a desejar permanecer na organização, conforme aponta
BILHIM (2006).
1.2 GESTÃO DE PESSOAS E EFICÁCIA NO TRABALHO
Viver socialmente é uma necessidade inerente dos seres humanos,
mas em alguns momentos não damos atenção a estas habilidades através do
uso de diversas tecnologias, tais como: Correio eletrônico, Internet, Fax, etc.
Vive-se em uma sociedade com bases individuais e o ser humano tem
suas necessidades sociais, o que parece até uma certa contradição. Mas,
notamos várias alterações, afinal algumas instituições estabelecem seus
planos de incentivos, salário, portanto há remuneração tanto no campo
individual quanto grupal.
O trabalho em equipe exige muito treino, logo não é tarefa fácil e
simples, pois estamos habituados a trabalhar sozinhos e somos também muito
competitivos. Em alguns momentos é melhor e rápido tomar decisões por nós
mesmos, apesar errarmos. Mas sabe-se que muitas pessoas juntas pensam
melhor que uma.
Atitudes positivas ou negativas em sua maioria são tomadas em grupo,
porque quando estão sozinhos não há manifestação delas. Portanto, o
desempenho de vários grupos influencia no sucesso, pois há interação entre
todos e pela hierarquia da empresa.
O auxilio do grupo, das pessoas envolvidas das pessoas da empresa
são primordiais para estimular a coesão, o que é de suma importância para a
empresa, pois assim a empresa está mais preparada para enfrentar os
desafios da globalização com a colaboração da equipes de trabalho.
Um grupo coeso torna-se mais determinado, criativo além da interação
entre seus membros ser mais rápida e não necessitar de supervisão
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constante. Mas em contrapartida, por vezes, o grupo reluta mais as novas
idéias e é geralmente mais reivindicador.
O trabalho em equipe, como diz LIMA (2000) é um trabalho de grupo
com alto desempenho, onde seu potencial geralmente é grande e precisa ser
bem administrado, pois necessita obter uma participação mais objetiva,
alcançando altos estágios de desempenho, ou seja, ultrapassando os modos
tradicionais.
As habilidades de seus componentes devem ser aproveitadas da melhor
maneira possível, mesmo com diferentes visões de cada um, pois apenas
desta forma, poderemos obter o resultado esperado nesta situação. A
ausência de coordenação pode gerar conflitos, à dupla função e à falta de
eficiência, ou seja, a organização precisa preparar-se para as “equipes” de
trabalho.
LIMA, (2000) ainda diz:
Trabalhar em equipe é uma questão de maturidade, pois significa escutar pessoas, abrir mão de opiniões, concordar que as opiniões de outros membros podem ser melhores que as minhas, etc. Dessa forma, é importante que estejamos seguros das nossas habilidades para conseguirmos controlar nossas emoções, aproveitando ao máximo da equipe, reconhecendo falhas e desenvolvendo habilidades.
Para isso, é preciso maturidade e treino. Devemos perceber que como
integrante do grupo, temos algo a contribuir, assim como demais pessoas que
compõem a organização também poderá colaborar. Sendo assim, deixo de ser
o dono da verdade.
Para isso, é necessária maturidade e persistência. Como parte do
grupo, devemos compreender que temos algo a acrescentar, assim como
todos os componentes da organização.
O alcance do sucesso esta também ligado as atitudes e habilidades do
Administrador, que tem o papel de atingir os objetivos almejados pela
organização, juntamente com a sua equipe, e ainda, de orienta-la para o
alcance do sucesso.
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O êxito na execução das tarefas em equipe está diretamente ligado ao
sucesso que a organização visa alcançar tendo bem claro o seu propósito e
para isso é importante desenvolver o ritmo de cada profissional, pois as
pessoas não são iguais. Saiba ouvir. Cada profissional tem o seu ritmo, suas
habilidades. O Administrador cabe identificá-lo além de aproveitar o que cada
profissional tem de melhor, e de propiciar o desenvolvimento das habilidades
faltantes.
Para se manter um time em pleno funcionamento devem-se criar
ambiente onde as metas e objetivos individuais possam se materializar.
É preciso ser cauteloso no mundo dos negócios. As atitudes devem ser
coerentes e pró-ativas, traçando objetivos pertinentes e estimuladores. Porém,
muitas vezes, o administrador/empresário se encontra tão ávido pelo sucesso
que acaba prejudicando e trazendo malefícios àqueles a sua volta, levando-os
ao stress. Por vezes acaba prevalecendo os objetivos pessoais em detrimento
aos organizacionais.
.
22
CAPÍTULO II
A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS
2.1 HISTÓRICO E CONCEITO
A questão da motivação nas relações de trabalho é um acontecimento
bastante recente, onde começou a ter mais relevância a partir da revolução
industrial. Anteriormente, o medo era o método mais utilizado quando o
assunto era a motivação dos trabalhadores, a partir de tal acontecimento,
pouco a pouco a concepção foi mudando. (BERGAMIN, 2003)
Começou-se a acreditar que a principal fonte de incentivo à motivação
seria substituir a punição ao trabalhador pela remuneração pecuniária, e assim
os trabalhadores mudam também sua concepção na hora de escolher o
emprego, pois passam a entender que agora não vale tanto à pena o tipo de
trabalho ou o conteúdo dos cargos, mas sim as perspectivas de remuneração.
(MENDES, 2002)
Essa modificação de aforismo foi tão enfática que a satisfação que
poderia agora ser conseguida pelo trabalho acabou sendo confundida com a
própria motivação para executá-lo, em outras palavras aconteceu uma
embaralhação de conceitos Dentro da concepção de a produtividade deveria
ser máxima para que a remuneração fosse maior, os incentivos começaram a
surgir nesse sentido, mas infelizmente ainda não existia uma preocupação em
relação à segurança no trabalho. Com isso, os trabalhadores começaram a
perceber que de nada adiantava aumentar os salários se estavam arriscando a
própria saúde.
Os trabalhadores então começam a optar por tomar atitudes que
levassem a exceção da produtividade, ou seja, começam a produzir menos,
salvaguardando a sua permanência no emprego por mais tempo, ou seja,
mesmo que ganhassem menos, corriam menos riscos de desgastes e de
terem que ser afastados.(WAGNER, 1999)
O mesmo autor defende:
23
Pouco a pouco se começa a perceber a importância de considerar a pessoa na sua totalidade. Pressupunha-se que a melhor maneira de motivar os empregados deveria caracterizar-se por forte ênfase do comportamento social dos mesmos. As organizações passaram a fazer com que os empregados sentissem a sua utilidade e importância pessoal no trabalho. ( p 101)
Os empregadores começam a ter ciência de que a melhor estratégia
administrativa deveria ser aquela que promovesse o reconhecimento do valor
da pessoa, além de buscar a satisfação das suas necessidades sociais. É
quando começa a fase da empresa enxergar o empregado como um todo e
não mais apenas como um objeto .
SCHERMERHORNR (1999)1, atenta para um outro fato, o
reconhecimento individual de cada trabalhador passa ter valor, a partir do
momento que se percebe que quanto mais ele se sente valorizado enquanto
pessoa, mais ele se sente motivado a trabalhar para a empresa.
As empresas cada vez mais foram se preocupando com a figura de um
líder que tratasse os empregados com simpatia e preocupação para com os
problemas e desejos dos subordinados. Não que a manipulação chegasse ao
fim, mas ela começa a ser vista de forma diferente, em outras palavras, o
empregado continuava a ser manipulado, mas sem perceber isso.
Conforme defende MENDES(2002), os trabalhadores passam, nessa
nova ordem de trabalho a conhecer tudo o que dissesse respeito à
organização e passam também a ser ouvidos.
A conclusão de que deveria haver recompensas grupais e não mais
individuais começa a ascender como estratégia produtiva da administração da
empresa, nesse momento a questão da motivação começa a ser parte
integrante de um processo grupal e não mais individual.
Cada vez, conforme o tempo ia passando, outras concepções acerca da
necessidade da motivação ia surgindo e assim até os dias atuais a motivação
é amplamente discutida no ramo de gestão de pessoas dentro das empresas,
com a finalidade de fazer com que os funcionários se sintam determinados a
1 Apud VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos com o MS Project 98, Estratégia, Planejamento e Controle. Rio de Janeiro: Brasport, 2002
24
produzir mais e assim trazendo lucros à empresa, a partir do momento que ela
funciona melhor.
LAKATOS (2003) levanta a questão de que se antes as pessoas eram
consideradas como qualquer outro recurso do qual as organizações poderiam
dispor à semelhança dos recursos financeiros, tecnológicos etc, hoje elas
começam a ter valor individual, que se sobressai dentro de um grupo.
LAKATOS (2003) ainda cita:
”Diferentes pessoas buscam diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em determinado tipo de trabalho. Esses trabalhadores são vistos como possuindo diferentes habilidades e talentos pessoais que são inéditos, próprios a um único indivíduo. Cada um tendo condições de contribuir de maneira diferente para a consecução dos objetivos organizacionais, cabendo à administração encontrar estratégias capazes de desbloquear a saída de tais recursos, para que se transformem em ações eficazes e produtivas” (p 94).
Não basta hoje em dia motivar os funcionários, mas acima de tudo
fazer com que eles não percam a motivação.
O importante passa a ser agir de tal forma que as pessoas não percam
a sua sinergia motivacional. Descobre-se, finalmente, que o ser humano não
se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam
impostas e que, por conseguinte, não tenham para ele nenhum significado.
Hoje, todo o esforço da administração dá mostras de estar voltado para
a compreensão da natureza complexa dos padrões motivacionais. Assim
sendo, há condições de que os objetivos individuais e organizacionais possam
caminhar lado a lado.
Dentro desse novo ambiente, o estudo da motivação passa a entendê-la
como fenômeno comportamental único e natural, sofrendo significativo
impulso.
25
2.2 A COMPENSAÇÃO DA MOTIVAÇÃO
De acordo com CARVALHO (1995), vale muito à pena que se tenha um
enfoque manipulativo das relações humanas visando modificar o
comportamento do empregado em favor dos objetivos da administração. A
manipulação constitui qualquer processo por meio do qual se condiciona o
indivíduo a fazer qualquer coisa sem a sua participação realmente livre. O
mesmo autor completa que a manipulação tem mais um sentido de imposição
ou ordem emitida em função de autoridade do que decorrência de um ato de
vontade ou de iniciativa, que exprima desejo espontâneo de colaboração do
indivíduo.
A motivação é compensadora porque um trabalhador motivado pode dar
muito mais de si para a empresa. Para haver o trabalho de motivação é válido
que o empregador, ou um gerente, se preocupe com o bem-estar e com a
felicidade dos trabalhadores, envolvendo um processo por meio do qual o
indivíduo acredite estar fazendo algo que real mente vem de encontro à sua
vontade, quando na realidade ele foi condicionado para pensar assim.
(ROBBINS, 1998)
ROBBINS (1998) explica melhor o processo:
Isso pode ser denominar como uma ideologia manipulatória da empresa capitalista num determinado momento histórico de seu desenvolvimento. Acentua a preferência do operário fora do trabalho pelos seus companheiros, quando na realidade ele quer, após o trabalho, ir para casa: é sua maior satisfação. Valoriza símbolos de prestígio, quando o operário procura maiores salários.
Em falar de motivação, não se pode deixar de falar de liderança, que
vem a ser essencial a todo tipo de organização humana.
De acordo com GIANESI (2003), liderança se conceitua da seguinte
forma:
a liderança é servir e que todo ensinamento deve passar pelo coração, além do cérebro(ciclo de palestras da Career Fair 2006). No seu livro em O Monge e o Executivo, James C. Hunter também nos mostra que a base da liderança não é o poder e sim a autoridade
26
conquistada com amor, dedicação e sacrifício. E diz ainda que respeito, responsabilidade e cuidado com as pessoas são virtudes indispensáveis a um grande líder. Ou seja, para liderar é preciso estar disposto a servir. (p 331)
Na verdade, a liderança não obteve maior atenção dos primeiros
estudiosos da administração. Inicialmente voltada para a tarefa. Foi somente
por volta de da década de 1930, com o advento da Teoria das Relações
Humanas, que a ciência administrativa passou a priorizar as pessoas e seus
relacionamentos sociais, em detrimento de aspectos técnicos e formais das
organizações.
Na Teoria Clássica, a liderança era considerada apenas sob o aspecto
de autoridade formal, vinculada ao cargo de chefia e suas relações com os
subordinados. A Teoria das Relações Humanas resgatou a existência e a
influência das lideranças informais dentro dos grupos de trabalhadores,
atuando paralelamente ao poder formal. (VERGAS 2002)
A Liderança se torna, paulatinamente, um dos temas administrativos
mais pesquisados e estudados pelos acadêmicos, além de que não se torna
mais possível falar de motivação sem falar de liderança, uma vez que o
trabalho de motivação pode e deve ser bem feito pela figura de um líder, que
na maioria das vezes é feito por um gerente. Desde meados do século XX,
diversas teorias foram desenvolvidas, com o intuito de melhor compreender as
relações entre líderes e subordinados.
Devido à rapidez com que as mudanças ocorrem no contexto em que as
organizações encontram -se inseridas, é crescente a necessidade manifestada
pelos empregados, de maior direcionamento e orientação esperados de seus
líderes .
Segundo ROBBINS (2002) conceitua líder da seguinte forma:
Os líderes podem ser definidos como pessoas de visão, inteligentes, que se comunicam bem e tomam decisões de forma eficaz; respeitam e valorizam as pessoas; são honestos e íntegros; são gentis e “quase sempre se consideram professores (p125)
27
Assim sendo, líderes possuem uma clara visão da organização e o
direcionamento a ser dado. São capazes de comunicar esta visão para
partilhá-la com outros. E desse modo, conseguem que trabalhem juntos como
uma unidade, cada um dando o melhor de si para a realização dessa visão.
Voltando a falar de gerente, ele é, de acordo com CHIAVENATO(2003),
uma figura muito importante e estratégica nas organizações. Não somente
aquele que carrega no seu cargo o nome “gerente”, mas todos os que têm,
dentro das responsabilidades que lhes são atribuídas, uma função gerencial.
Assim, superintendentes, diretores, coordenadores, supervisores, executivos
em geral, todos podem ser considerados “gerentes”, por serem estratégicos
para a organização e por desempenharem, na prática, essa função.
Independentemente da atividade técnica que gerenciam na
organização, os gerentes têm algumas especialidades em comum. São essas
especialidades que refletem o caráter estratégico de sua atuação.
Em primeiro lugar, o gerente deve ser um especialista em Gente, um
líder. E nem sempre quem exerce a função gerencial é, na prática, um líder
Essa habilidade, assim como a capacidade de influenciar positivamente e usar
bem a autoridade (não o autoritarismo), é uma relação construída junto à sua
equipe e estabelecida com as pessoas. Diferentemente do poder, que está
mais associado à posição hierárquica que o gerente ocupa na organização.
(CHIAVENATO, 2003)
O gerente também deve ser especialista em resultados. Todos
trabalham para produzir resultados positivos, caso contrário a organização não
sobreviverá em um mercado cada vez mais competitivo. Dessa forma, ele deve
gerenciar a equipe com o objetivo de garantir que as metas propostas sejam
alcançadas.
O gerente deve criar, no ambiente de trabalho, condições para que os
funcionários se motivem. O reconhecimento das realizações de um funcionário
– um elogio, por exemplo, pode levá-lo a se motivar, criando nele a ânsia de
realizar mais e melhor. Não só para ser apreciado, como pelo reforço que tal
apreciação representa para a auto-estima, e pelo estímulo que ambas –
apreciação externa e auto-estima – representam para o incremento da
28
autoconfiança e a conseqüente busca da auto-realização.
O importante aqui é que fique bastante claro que um gerente, ou
qualquer outro funcionário que exerça o papel de líder, devem evitar que haja
o risco dos funcionários trabalharem desmotivados, tornando importante então
para as empresas investirem cada vez mais nos processos e treinamentos
desses funcionários para que se sintam sempre dispostos e interessados em
seu trabalho, fazendo então com que as empresas se mantenham sempre
motivadas.
GIANESI, 2003, considera mais coerente trabalhar a satisfação do
trabalhador do que propriamente a motivação e, além disso, é importante que
os gestores se preocupem sempre em descobrir os pontos que menos
agradam aos funcionários.
29
CAPÍTULO III
COMO MOTIVAR UM FUNCIONÁRIO?
3.1 COMO FAZER?
O gerente deve criar no ambiente de trabalho, condições para que os
funcionários se motivem.De acordo com BICCIO, (1995) ,o reconhecimento das
realizações de um funcionário, seja ele um líder ou não, podem vir desde um
sorriso, a um elogio , por exemplo. Diz-se isso, porque até mesmo um líder
deve ser motivado para continuar tendo empolgação para liderar. .
O líder da empresa deve analisar os interesses dos funcionários e
procurar fazer com que eles possam estar desenvolvendo cada vez mais
funções, nas funções que eles gostem de desempenhar, em outras palavras,
que seja possível que eles possam estar satisfeitos a maior parte do tempo.
Quando é feito desta forma, cada tarefa pode ser percebida pelo
funcionário como um verdadeiro desafio, mas também como algo prazeroso.
Isso certamente, o estimulará a ver as tarefas por ângulos mais condizentes
com suas aspirações pessoais, muitas vezes não percebidas sem auxílio
externo (do gerente), e em função dos condicionamentos a que foi submetido
em relação ao conceito de trabalho.
Na verdade, não é o gerente que motiva, mas é ele o responsável pela
exigência de um bom clima organizacional, cuidar para que haja um ambiente
que favoreça a motivação de um pessoal.
Conforme MARRAS (2001):
Quanto mais se investir na satisfação das necessidades das pessoas, nos termos mais amplos da realização humana, mais positivo será o impacto sobre a competitividade da organização. A excelência buscada por toda e qualquer organização, seja nos serviços ou produtos que oferece, depende de sua disposição institucional de incorporar qualidade não apenas nos processos, mas principalmente no relacionamento com as pessoas que nela trabalham, o que significa ver o colaborador em sua dimensão técnica e compreendê-lo em sua dimensão humana. Muitas vezes pode ocorrer uma desilusão depois da conquista, momento no qual há a constatação de que o objetivo buscado não era o que
30
esperava ou o que realmente se deseja, mas ainda assim a vitória atingida deve ser vista como um mérito.
Mais importante do que o esforço para se vencer na vida profissional é
o esforço que se faz para chegar até o sucesso, toda empresa, pelo menos
aquelas que investem em crescimento, valorizam esse tipo de funcionário,é é
claro que a empresa precisa investir nesse trabalhador,que, se busca o esforço
para crescer profissionalmente,logo trará bons frutos para a empresa que só
terá a lucrar a eficiência desse esforçado profissional
Pessoas inteligentes e sábias não acreditam em perfeição, mas
somente em constante aperfeiçoamento e crescimento. Essas pessoas já têm
uma motivação dentro de si próprias,m as claro que crescem muito mais
quando bem trabalhadas pela empresa.Elas também são conscientes que as
boas oportunidades não surgem assim de uma hora para outra e por isso estão
sempre em busca de novas chances, porque acreditam em seu talento e sabem
que podem trazer lucros e crescimento para onde trabalharem. É aí que surge a
necessidade de haver o processo de motivação, de valorização da empresa a
esse empregado que já acredita em seu potencial. O setor de relações
Humanas tem como objetivo cuidar das relações de pessoas dentro de uma
organização. De certa forma, as pessoas envolvidas com esse tipo de trabalho
precisam ter domínio do que seja a administração de Recursos Humanos.
A principal função é trabalhar a motivação dentro do ambiente de
trabalho. É preciso que esses funcionários dominem, não só a teoria, mas a
parte prática de como tornar motivados e satisfeitos os empregados. Esta
situação, segundo Bergamini ilustra uma demanda eterna dos gestores de
empresas e de como fazê-los ter vontade de trabalhar.
A questão é justamente evitar o risco dos funcionários trabalharem
desmotivados, tornando importante então para as empresas investirem cada
vez mais nos processos e treinamentos desses funcionários para que se
sintam sempre dispostos e interessados em seu trabalho, fazendo então com
que as empresas se mantenham sempre motivadas.
31
A motivação para o trabalho não é uma questão simples, envolve a
organização do trabalho, o ambiente de trabalho, as políticas e programas de
gestão, as tecnologias da organização, o ambiente econômico-financeiro, as
metas e objetivos da organização e os interesses, história e desejos dos
trabalhadores, entendidos singular e coletivamente.
. Por esse motivo, GIANESI (2003), considera mais coerente trabalhar a
satisfação do trabalhador do que propriamente a motivação e, além disso, é
importante que os gestores se preocupem sempre em descobrir os pontos que
menos agradam aos funcionários.
Segundo HANSEN (1999) podemos entender estratégia como um plano
que contemple metas, que por definição possuem data e resultado esperado
sendo o sucesso o êxito alcançado de acordo com o plano.
O exercitar de um pensamento estratégico passa por responder cada
pergunta e testar com o que aquilo que se verifica no Cenário da empresa
como se estivesse cerzindo – indo e vindo para convencer aos funcionários 2
HANSEN ainda diz:
Planejar serve para deixar de sonhar e partir para a ação, uma vez que a grande diferença entre o sonho e a meta é a data prevista para alcançar os objetivos ou avaliar e suportar por que não alcançamos. Sonhar é melhor que planejar, não existe culpa. Sonho é sonho e quem não o alcança, bem era sonho. Já planejar, envolve metas coletivas e objetivos claros, com data de vencimento. Dói mais, mas é somente por crises que movimentamos os negócios.
As estratégias empresariais não devem ser descartadas de seu plano os
erros que por ventura podem acontecer. “Estas desculpas defensivas é que
dificultam a avaliação externa e interna da organização, afinal ninguém deseja
ser excluído”
Inicialmente o mais importante é a formação de um grupo de estudos,
assim como a preparação destes integrantes a fim de compreender que o
planejamento já existente nada mais é que repetir o que fizemos, portanto,
planejamentos estratégicos é sinônimo de mudanças e por conseguinte
caracterizado como crise, logo que entendemos que o planejamento formal é
32
apenas parte do processo. A dica mais apropriada para continuar a
implementação de planos é que seja feita a preparação da equipe do
planejamento para suportar qualquer mudança que venha a surgir.
A mudança é importante e este pensamento, aliás, este objetivo deve
ser sempre uma realidade dentro deste cenário, isso porque é obvio porque
quando uma plano não dá certo, não é possível ficar insistindo no mesmo, é
necessário partir para outro lado, um outro plano.
A forma como se mede o sucesso é muito simplificada, ou seja, ou
alcançamos o não o que planejamos, é preciso haver motivos para ter vontade
de mudar e passar por cima dos obstáculos, sempre fazendo de tudo pelo
crescimento da empresa.
Trabalhar em equipe, logicamente traz mais sucesso, mais de uma
cabeça pensa melhor do que apenas uma, mas mesmo assim, é necessário se
ter em mente que um trabalho em equipe exige muito treino, logo não é tarefa
fácil e simples, pois estamos habituados a trabalhar sozinhos e somos também
muito competitivos e é aí que mais uma vez entra a capacidade do líder.
O auxilio do grupo, das pessoas envolvidas das pessoas da empresa
são primordiais para estimular a coesão, o que é de suma importância para a
empresa, pois assim a empresa está mais preparada para enfrentar os
desafios da globalização com a colaboração da equipes de trabalho.
Um grupo unido é sempre mais forte e as decisões destes tendem muito
mais a dar certo. Mas em contrapartida, por vezes, o grupo reluta mais a
novas idéias e é geralmente mais reivindicador.
O trabalho em equipe, como diz LIMA, (2000) é um trabalho de grupo
com alto desempenho, onde seu potencial geralmente é grande e precisa ser
bem administrado, pois necessita obter uma participação mais objetiva,
alcançando altos estágios de desempenho, ou seja, ultrapassando os modos
tradicionais. As diversas habilidades de seus componentes devem ser usadas
da melhor forma possível, apesar da visão diferenciada que cada um, possui,
pois só assim poderemos colher frutos neste novo cenário. A falta de
33
coordenação pode levar a conflitos, à duplicidade de função e à ineficiência, ou
seja, a organização precisa preparar-se para os Times de trabalho.
LIMA, (2000) ainda diz:
Trabalhar em equipe é uma questão de maturidade, pois significa escutar pessoas, abrir mão de opiniões, concordar que as opiniões de outros membros podem ser melhores que as minhas, etc. Dessa forma, é importante que estejamos seguros das nossas habilidades para conseguirmos controlar nossas emoções, aproveitando ao máximo da equipe, reconhecendo falhas e desenvolvendo habilidades.
Para isso, é preciso maturidade e treino.
O sucesso nasce das atitudes do líder que deve estar sempre designado
para, junto de sua equipe, atingir os objetivos traçados pela
organização.Logicamente que no início, ele deve levar a sua equipe à
obtenção do sucesso, mas com isso ele vai dando o caminho para ele
também. Para que o objetivo de uma equipe seja alcançado, é necessário que
esta trabalhe unida, em um ambiente propenso para tal. Cada profissional tem
o seu ritmo, suas habilidades. O Administrador cabe identificá-lo além de
aproveitar o que cada profissional tem de melhor, e de propiciar o
desenvolvimento das habilidades faltantes.
3.2 IMPACTO DE UMA EQUIPE DESMOTIVADA
Pesquisas, como a de LISBOA (2004), demonstram profissionais
motivados, comprometidos, treinados e preparados para suas funções são
mais aptos a desenvolverem melhor o trabalho, isso porque são mais
equilibrados em todos os sentidos e passam isso para a organização, essa
imagem é nitidamente notada e cativa, contagia a todos.Mas para conseguir
uma equipe assim, como afirma o mesmo autor não é nada fácil, mas é
preciso que se consiga.
Essa necessidade se dá, porque de forma contrária, pessoas
desmotivadas contagiam de forma negativa a equipe e isso é um sério
problema, mas, não há como negar o quanto é difícil trabalhar com gente
34
desmotivada, porque um ambiente dinâmico com atividades, sejam quais
forem bastante interativas, só têm a trazer benefícios para a equipe e logo para
a empresa.
Conforme assinala MARRAS (2001), quando os funcionários não
encontram um ambiente que proporcione a ele sentir-se como alguém
importante, que tem valor, ele acaba por não trabalhar bem, e não produz, se
desmotiva. Mais uma vez LISBOA (2001) assinala o quanto é impressionante o
impacto de uma equipe sem motivação, Esta equipe pode até mesmo detonar
com uma Organização.
A verdade é que nem todas as empresas são iguais, existem as com
uma visão mais moderna e ainda aquelas mais arcaicas, mas a realidade é
que as que sobreviverão são aquelas que conseguirem manter o espírito de
equipe, sempre procurando chances de motivar os funcionários. A empresa
não pode fazer nunca de uma situação negativa algo com mais importância do
que as outras tantas positivas que existem ao redor, porque quando paira um
ambiente negativo é bem natural que as positivas fiquem esquecidas, mas
acaba por não dar certo, porque cria um ambiente obscuro. Daí mais uma vez
a prova de que um líder é de suma importância, porque é ele que não vai
deixar nunca o negativo se sobrepor ao positivo. Mas para que o líder consiga
reverter um ambiente desmotivador não é fácil realmente, mas acontece que
ele pode sim e o que ensina CÂMARA (2007) é que antes do líder pensar em
estratégias de motivação, ele deve tentar identificar os fatores de
desmotivação para eliminá-los de vez..
Veja o que diz a respeito do assunto CÂMARA (2007):
desmotivação é o primeiro passo para atuar em cima do problema. Dentro destes, existem fatores de desmotivação particular, bem como fatores comuns de desmotivação da equipe. Identifique e aja!Elimine as incertezas grande fator de desmotivação é a incerteza. Não estar ciente dos planos e objetivos da empresa é um fator direto de desmotivação e desmobilização, além do fato da dúvida, gerar, naturalmente, fantasias, que, na maioria das vezes, pendem muito mais para o lado negativo do que para o positivo. (P 89)
35
É claro que essas devem ser atitudes de sempre, mas é justamente em
momento de dificuldade que a figura do líder deve agir, porque nas
dificuldades que os funcionários têm que ter mais motivação para reverter a
situação.
Como informa o pesquisador CÂMARA (1992), em estudos mais
recentes, o desafio é uma estratégia interessante para manter a equipe
sempre motivada, quando eles se vêm com alguma obrigação a atingir, no
caso o desafio, tudo flui naturalmente, eles nem percebem que têm um gás
os motivando e tudo isso faz com que o líder não pode esquecer de que
preciso ficar frente a frente com seu funcionário, quando ele se distancia, é
automático, parece que a equipe esfria, então a sua presença impulsionando
é essencial (LISBOA, 2004). É aquela velha historia de quando os gatos
saem os ratos fazem a festa, e acabam por não se sentirem obrigados a
fazer nada além do que são obrigados, nem a se sentiram motivados, como
se sentissem largados. A equipe necessita de perspectivas, outro fator que é
essencial. Se ele não vê uma luz no fim do túnel, ele não acredita que haja
porquê fazer algo a mais.
Voltando ao que foi remetido mais acima, para que haja a motivação, o
mais importante é eliminar tudo que desmotiva primeiro, uma espécie de
limpeza no ambiente para depois sim pensar em motivação e incentivo.
Uma mentalidade que acaba por colocar muita coisa água abaixo é a
individualidade, quando se trabalha em equipe os resultados são obviamente
melhores
Como enfatiza CÂMARA(2004):
Hoje, independentemente de seu cargo, é preciso saber trabalhar em equipe, já que bons resultados dificilmente nascem de ações individuais. No ambiente corporativo, uns dependem dos outros. Se o funcionário não estiver disposto a colaborar com os colegas, certamente será um elo quebrado. Com isso, o grupo/equipe não chegará ao resultado desejado ( p 23)
Algo também útil no ambiente de trabalho é a empatia, deve-se sempre
procurar se colocar no lugar dos outros e assim com certeza é mais fácil
sentir o que o outro sente. Isso ajuda a aceitar o trabalho em equipe.
36
Na realidade, qualquer coisa que se possa fazer para não ter
caracterizado um ambiente desmotivado é válido para que se possa cada
vez mais ter uma Organização melhor e maior.
37
CONCLUSÃO
Espera-se que tenha sido possível neste trabalho entender o quanto é
de fundamental importância para o sucesso do mercado, uma gestão de
pessoas com base na qualidade.
Para que uma empresa possa se manter de pé dentro desse contexto
de competitividade é necessário que o seu maior capital receba investimentos
e nada de mais precioso do que o elemento humano. São os funcionários que
mantém de pé uma empresa, mas como em tudo na vida, se não houver
motivação, isso não será possível.
Não existe mais o primeiro olhar em cima do mecânico, mas sim em
cima de quem move o mecânico, nunca o homem foi tão valorizado no meio
organizacional. Por este motivo é que esta pesquisa se mostrou tão
preocupada em mostrar como se faz tão importante às empresas, investirem
na motivação de seus funcionários, pois somente assim pode-se render frutos
proveitosos.
É imperioso nesse sentido a figura de liderança de um gestor que
comande tudo, que faça de sua presença o ponto forte, o alicerce dos demais
funcionários para que assim possa-se haver harmonia entre as pessoas na
organização e vontade de trabalhar. Não trabalhar apenas por um salário, mas
acima de tudo porque é satisfatório atuar na empresa em questão.
38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BILHIM, João. Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Lisboa: Universidade Técnica de Lisboa, ISCSP, 2006, 3ª edição, pp. 17-45.
Caetano, António; Vala, Jorge. Gestão de Recursos Humanos. Contextos, processos e técnicas, Lisboa: Ed. RH., orgs.2002.
Câmara, Pedro B., Guerra, Paulo Balreira e Rodrigues, Joaquim Vicente. Humanator – Recursos Humanos & Sucesso Empresarial. Lisboa: Dom Quixote, 2007.
Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos - O Capital Humano das Organizações. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2004.
Recursos humanos. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 1992.
Gestão de pessoas – O novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsivier, 1999.
LACOMBRE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. 420p.
LISBOA, João et al .Introdução à gestão de Organizações, Vida Econômica,2004, pp 263 – 291.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2001.
MARQUES, C.A; CUNHA, Miguel Pina. Comportamento Organizacional e Gestão de Empresas, Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1996.
Seixo, José Manuel . Gestão Administrativa dos Recursos Humanos. Lisboa: LIDEL, Edições Técnicas, Lda, 2007.
SOUSA, Maria José; Duarte, Teresa; Sanches, Pedro e Jorge Gomes . Gestão de Recursos Humanos – Métodos e Práticas. Lisboa: LIDEL, Edições Técnicas, Lda, 2006.
39
BIBLIOGRAFIA CITADA
Caetano, António; Vala, Jorge. Gestão de Recursos Humanos. Contextos, processos e técnicas, Lisboa: Ed. RH., orgs.2002.
Câmara, Pedro B., Guerra, Paulo Balreira e Rodrigues, Joaquim Vicente. Humanator – Recursos Humanos & Sucesso Empresarial. Lisboa: Dom Quixote, 2007.
Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos - O Capital Humano das Organizações. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2004.
LACOMBRE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. 420p.
LISBOA, João et al .Introdução à gestão de Organizações, Vida Econômica,2004, pp 263 – 291.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2001.
.
40
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
GESTÃO DE PESSOAS 10
1.1 - Conceitos e Definições 10
1.2 – Gestão de Pessoas e Eficácia no Trabalho 19
CAPITULO II
A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS 22
2.1 – Histórico e Conceito 22
2.2 – A Compensação da Motivação 25
CAPITULO III
COMO MOTIVAR UM FUNCIONÁRIO? 29
3.1 – Como Fazer? 29
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38
BIBLIOGRAFIA CITADA 39
ÍNDICE 40