Download - ABC processi
![Page 1: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/1.jpg)
La determinazione dei costi di produzione: ABC
![Page 2: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/2.jpg)
Activity Based Costing (A.B.C.): tecnica finalizzata a misurare ed attribuire i costi delle risorse di supporto (indirette) dell’azienda in base alle attività svolte
Ripartizione dei costi indiretti con il metodo ABC
![Page 3: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/3.jpg)
Le attività: dalle operazioni ai processi
ATTIVITÀ
insieme compiuto (omogeneo e sufficientemente autonomo) di operazioni elementari
PROCESSO
insieme di attività finalizzate al perseguimento di un preciso obiettivo
Operazione Attività Processo
![Page 4: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/4.jpg)
Chiavi di lettura della gestione aziendale e modalità di aggregazione delle operazioni
Aggregazione funzionale focus sulle funzioni insiemi di operazioni
aggregate in base alle attribuzioni dell’organo che le pone in essere
Aggregazione per processi focus sui processi insiemi di attività aggregate
in base all’omogeneità della specie e dell’oggetto su cui sono compiute che danno luogo a specifici output
![Page 5: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/5.jpg)
Perché un approccio per processi?
Ottimizzazione della
performance aziendale
Creazione di valore per il
cliente
Gestione per processi
![Page 6: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/6.jpg)
Gestione per processi, customer satisfaction e orientamento al cliente
L’azienda sceglie la propria tipologia di clienti↓
I clienti hanno aspettative in merito agli attributi dei prodotti desiderati
↓L’azienda offre un “paniere di attributi” in capo ai prodotti
↓Il cliente confronta il “paniere di attributi” offerto dall’azienda
con quelle dei concorrenti↓
L’azienda modifica i processi aziendali che consentiranno di arrivare agli attributi richiesti dal cliente
L’approccio per processi è condizione d’eccellenza non soltanto nei confronti dei clienti ma anche verso gli altri stakeholders
![Page 7: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/7.jpg)
Requisiti essenziali per implementare una corretta gestione per processi
Disegnare con chiarezza la mappa dei principali processi definire accuratamente i confini dei processi
Riprogettazione dei processi sfruttando l’IT eliminare le attività inutili e razionalizzare quelle indispensabili
Riformulazione delle strutture organizzative process manager, gruppi di lavoro su processi, …
Riesame e discussione dei tradizionali sistemi di controllo collegati alla valutazione/incentivazione del personale ABC
![Page 8: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/8.jpg)
I macro-processi di un’azienda industriale Ciclo passivo Ciclo attivo Ciclo di trasformazione Finanza Amministrazione e controllo Investimenti Gestione e risorse umane
![Page 9: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/9.jpg)
Il ciclo passivo di un’azienda industriale Richiesta interna di acquisto Selezione del fornitore Emissione dell’ordine di acquisto Ricevimento, controllo e accettazione della merce Immagazzinamento della merce Ricevimento della fattura del fornitore Verifica della fattura Pagamento del debito verso il fornitore
![Page 10: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/10.jpg)
Il ciclo attivo di un’azienda industriale Ricevimento dell’ordine dal cliente Verifica della solvibilità della controparte Verifica della disponibilità della merce Spedizione della merce Emissione della fattura al cliente Incasso del credito verso il cliente
![Page 11: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/11.jpg)
Interfunzionalità dei processi
Processi Funzioni≠
In genere l’obiettivo di un processo è conseguibile soltanto con il contributo di più funzioni
E’ sufficiente un controllo basato sul monitoraggio dei centri di responsabilità per comprendere i risultati
della gestione e le leve che li determinano???
![Page 12: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/12.jpg)
I presupposti del controllo di gestione delle attività e dei processi: esempio del processo di “verifica fatture”
FornitoreCentro
richiedenteAcquisti Amm.ne
ProtocollazioneProtocollazione
Rilevazione CO.GE. E CO.A.
Protocollazione ai fini IVA
Abbinamento fattura-ordine-bolla
Benestare per il pagamento
![Page 13: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/13.jpg)
I presupposti del controllo di gestione delle attività e dei processi Scomposizione del processo nelle attività
costitutive e individuazione dei legami tra esse Identificazione dei centri di responsabilità coinvolti
nel processo e distribuzione tra essi delle attività che lo costituiscono
Individuazione di opportuni indicatori di efficacia ed efficienza del processo
Responsabilizzazione dei manager in base a questi indicatori
![Page 14: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/14.jpg)
Indicatori di performance di processo Indicatori di efficienza (tipicamente di
costo)applicazione della tecnica ABC
Indicatori di efficacia (tipicamente di qualità, di tempo, di risultato, …)difficoltà di ottenimento riconducibile ad una
molteplicità di misurazioni
![Page 15: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/15.jpg)
Indicatori efficacia per il processo di “verifica fatture”
Indicatori di «difettosità esterna»
Indicatore di «difettosità interna»
Indicatore di tempo di ciclo
n. di fatture pagate in ritardo
n. totale di fatture pagate
n. di fatture scadute e non pagate
n. totale di fatture rese pagabili
n. di fatture errate
n. totale di fatture registrate
n. medio di giorni che intercorrono tra il ricevimento della fattura e il momento in
cui la fattura è resa pagabile
![Page 16: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/16.jpg)
Responsabilizzazione dei manager sui risultati di processo Creazione di un nuovo responsabile di
processo “process owner” Responsabilizzazione dei manager
funzionali sui risultati di processo il capo centro è responsabile del segmento di
processo di sua competenza il capo centro è responsabile dell’intero
processo insieme con altri soggetti
![Page 17: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/17.jpg)
Activity Based Costing: le fasi Imputazione dei costi di periodo alle attività
↓Individuazione del cost driver per le attività
↓Quantificazione del cost driver di periodo
↓Determinazione del costo per unità di driver (costo
unitario)↓
Imputazione dei costi ai prodotti moltiplicazione tra costo unitario e unità di driver richieste
![Page 18: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/18.jpg)
Il flusso dei costi dalle risorse, alle attività ai prodotti/servizi
Manodopera
Ispezionemateriali
Movimentazionemateriali
Manutenzionemacchine
Riavviamenti
N.ro di consegnericevute
N.ro dimovimentazioni
Ore dimanutenzione
N.ro diriavviamenti
![Page 19: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/19.jpg)
Activity Based Costing: il caso ACT
Prodotti MR MS MTUnità prodotte/vendute 30.000 20.000 8.000Prezzo unitario 122,00€ 172,00€ 118,00€ Costo unitario materie prime 35,00€ 28,00€ 15,40€ Ore MOD per unità di prodotto 1,33 2,00 1,00Costo orario MOD 8,40€ 8,40€ 8,40€ Ore macchina per unità di prodotto 1,33 1,00 2,00Costi fissi comuni 2.587.200,00€
![Page 20: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/20.jpg)
Activity Based Costing: il caso ACT
Macro-attività Costi Cost driver MR MS MTAttrezzaggio 42.000€ n. attrezzaggi 3 7 20Gestione macchinari 1.064.200€ ore macchina 39.900 20.000 16.000Approvvigionamento 609.000€ n. ordini di acquisto 15 35 220Amministrazione 230.000€ fatture emesse 17 6 38Vendita 120.000€ n. ordini clienti 9 3 20
Progettazione 522.000€ n. interventiprogettazione
15 10 25
![Page 21: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/21.jpg)
Activity Based Costing: il caso ACT
Macro-attività Costo unitario macro-attivitàAttrezzaggio 1.400,00€ Gestione macchinari 14,02€ Approvvigionamento 2.255,56€ Amministrazione 3.770,49€ Vendita 3.750,00€ Progettazione 10.440,00€
![Page 22: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/22.jpg)
Activity Based Costing: il caso ACT
MR MS MTCosto unitario di MOD 11,17€ 16,80€ 8,40€ Costo unitario delle materie prime 35,00€ 28,00€ 15,40€
Quota di costi indiretti per l'attivitàriattrezzaggio
0,14€ 0,49€ 3,50€
Quota di costi indiretti per l'attivitàgestione macchinari
18,65€ 14,02€ 28,04€
Quota di costi indiretti per l'attivitàapprovvigionamento
1,13€ 3,95€ 62,03€
Quota di costi indiretti per l'attivitàamministrazione
2,14€ 1,13€ 17,91€
Quota di costi indiretti per l'attivitàvendita
1,13€ 0,56€ 9,38€
Quota di costi indiretti per l'attivitàdi progettazione
5,22€ 5,22€ 32,63€
Costo pieno unitario 74,57€ 70,17€ 177,28€
ProdottiCosti
![Page 23: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/23.jpg)
ABC: dal calcolo alla gestione dei costi
Elenco attività in un centro di vendite CostiIndici di
composizioneAcquisizione ordini 300.000€ 50%Ricerca nuovi clienti 70.000€ 12%Modifica ordini dei clienti 90.000€ 15%Revisione note di accredito dei clienti 80.000€ 13%Supporto alla clientela 20.000€ 3%Gestione del personale 40.000€ 7%
![Page 24: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/24.jpg)
Stima dei cost driver: l’intervista al personale
H
J
K
Z
Y
X
Percentuale di tempo impiegatoAttivitàIn quale tra le seguenti attività è coinvolto?
Quanto tempo, in percentuale, dedica alle attività in cui è coinvolto?
![Page 25: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/25.jpg)
ABC: il diverso livello di impatto delle attività sui costi indiretti Unit-level activities
Verniciatura
Batch-level activities Riattrezzaggi
Product-sustaining activities Aggiornamento delle specifiche di prodotto
Customer-sustaining activities Assistenza post-vendita
![Page 26: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/26.jpg)
ABC: il diverso livello di impatto delle attività
PNumero di modifiche progettualiModifica delle caratteristiche dei prodotti
PNumero di nuovi prodotti introdottiIntroduzione nuovi prodotti
PNumero di prodotti esistentiSupporto ai prodotti esistenti
LNumero di consegne materialiRicezione materiali
LNumero di clcli di lavorazioneProgrammazione dei cicli di lavorazione
LNumero di riavviamenti o ore di riavviamentoRiavviamento macchine
LNumero di ore macchinaAzionare le macchine
LivelloActivity cost driverAttività
![Page 27: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/27.jpg)
Progettazione di un sistema ABC: accuratezza dell’informazione e costo per il suo ottenimento
precisione
costo
Costo dellamisurazione
Costodegli errori
Costo totale
![Page 28: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/28.jpg)
Classificazione dei costi in base alla modalità della loro programmazione
Costi parametrici consumi di risorse misurabili a priori in maniera
oggettiva in virtù di appositi parametrici tecnici (rendimenti standard)
Costi vincolati consumi di risorse legati a decisioni passate
Costi discrezionali consumi di risorse legati a scelte da parte del
management
![Page 29: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/29.jpg)
Classificazione dei costi in base alla modalità della loro programmazione
![Page 30: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/30.jpg)
Costi parametrici e algoritmi matematici nel budgeting
Se tutti i costi fossero parametrici↓
Minore soggettività↓
Il processo di budgeting tenderebbe all’applicazione di un algoritmo matematico
↓Tendenza a diminuire il livello di soggettività cercando di rendere “parametrici” costi discrezionali e vincolati
![Page 31: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/31.jpg)
Budget delle funzioni generali
Riguarda le seguenti aree funzionali: Direzione generale Amministrazione finanza e controllo Organizzazione e gestione del personale Sistemi informativi Ricerca e sviluppo …
![Page 32: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/32.jpg)
La programmazione dei costi nei diversi budget: differenze
Budget della produzione
↓Prevalenza dei costi parametrici sui costi
discrezionali e vincolati
Budget delle funzioni generali
↓Prevalenza dei costi
discrezionali e vincolati sui costi parametrici
![Page 33: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/33.jpg)
I costi oggetto di programmazione nel budget delle funzioni generali Costi del personale
stipendi per il personale dirigente e impiegatizio Costi di funzionamento specifici di alcuni centri
spese postali e telefoniche cancelleria spese per viaggi e trasferte consulenze illuminazione riscaldamento amm.to mobili, macchine d’ufficio, attrezzature tecnico-scientifiche affitti passivi e canoni di leasing …
Costi riferiti all’intera impresa oneri finanziari
![Page 34: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/34.jpg)
La programmazione dei costi discrezionali: caratteri Assenza di parametri in grado di definire
gli input a partire dall’output desiderato Dipendenza da giudizi personali e
soggettivi Esigenza di lunghi processi di
negoziazione tra i manager
![Page 35: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/35.jpg)
La programmazione dei costi vincolati: caratteri
Sono condizionati da scelte strategiche non modificabili nel breve periodo
Sono vincolati in quanto riferiti a:risorse a fecondità ripetuta di cui annualmente va
calcolata una quota d’ammortamentorisorse di altro tipo che contribuiscono a definire
la struttura aziendale (es. personale impiegatizio)
![Page 36: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/36.jpg)
Attività che generano costi discrezionali
Attività fortemente procedurizzate e caratterizzate da un’elevata ripetitività (Amministrazione)
Attività poco ripetitive strutturate “per progetti” (R&S)
![Page 37: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/37.jpg)
Attività ripetitive Vs attività non ripetitive: specificità nel processo di budgeting
Programmazione di attività ripetitive
Programmazione di attività non ripetitive
Importanza dell'esperienza
Sì No
Collegamento a singole aree
funzionaliSì No
Riferimento temporale
annuale durata del progetto
![Page 38: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/38.jpg)
Budget a base zero
ZBB (Zero Base Budgeting)
Tecnica di programmazione dei costi discrezionali e vincolati (per quanto
modificabili rispetto al piano strategico) caratterizzata da una continua revisione
delle attività svolte e dei costi sostenuti nel passato
![Page 39: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/39.jpg)
Modalità e limiti del budget tradizionale dei costi non parametrici
![Page 40: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/40.jpg)
Zero Base Budgeting: le fasi
Individuazione delle unità decisionali↓
Analisi delle attività attualmente svolte dalle unità decisionali↓
Individuazione di modi alternativi di funzionamento delle unità decisionali
↓Analisi incrementale (individuazione dei pacchetti di servizi)
↓Scelta del livello di attività da svolgere
↓Formazione del budget delle unità decisionali
![Page 41: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/41.jpg)
I limiti del tradizionale processo di budgeting superabili con lo ZBB Eccessiva enfasi sugli eventi passati/costi
sostenuti Molti numeri e poche informazioni sulle attività
da svolgere, sull’efficienza di esse, sulle alternative ad esse
“braccio di ferro”, il più delle volte sterile, tra proponente e direzione
Rischio di perpetuare attività inutili e/o di bocciare iniziative valide
![Page 42: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/42.jpg)
I caratteri più significativi dello ZBB
Analisi incrementale (≠ dalla logica incrementale) pacchetti necessari + ulteriori pacchetti in aggiunta pacchetti di attività livelli di prestazione risorse
richieste programmazione del costo Scelta del livello di attività da svolgere
determinazione di una graduatoria in cui le diverse unità decisionali sono in concorrenza per la distribuzione delle risorse
![Page 43: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/43.jpg)
I vantaggi più significativi dello ZBB
Costringe a giustificare attività e costi di ogni unità decisionale
Tenta di collegare gli input agli output (parametrizzazione di costi non parametrici)
Promuove un più equilibrata distribuzione delle risorse all’interno dell’azienda
![Page 44: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/44.jpg)
ABC per la previsione dei costi non parametrici Programmazione dei costi parametrici
Programmazione dei costi non parametriciSu base incrementaleBudget a base zero uso dell’ABC
Volume di produzione programmato x costo standard unitario
![Page 45: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/45.jpg)
Il budget dei costi non parametrici secondo l’approccio ABC
![Page 46: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/46.jpg)
Utilizzo dell’ABC per il budget dei costi non parametrici: il caso Emac
Costi di emissione degli ordini rilevati in contabilità (consuntivo): € 200.000
Capacità disponibile: 5.000 ordini Volume di attività effettivo: 4.000 ordini
![Page 47: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/47.jpg)
Utilizzo dell’ABC per il budget dei costi non parametrici: il caso Emac
Se utilizziamo il costo unitario corrispondente alla capacità disponibile (€ 40)
Se utilizziamo il costo unitario corrispondente al volume effettivo (€ 50)
€ 200.000n. 5.000 ordini
= € 40 (costo unitario corrispondente alla capacità disponibile)
€ 200.000n. 4.000 ordini
= € 50 (costo unitario corrispondente al volume effettivo)
Costo programmato a budget = € 40 x n. 4.000 ordini = € 160.000
Costo programmato a budget = € 50 x n. 4.000 ordini = € 200.000
Il valore calcolato (€ 160.000) può essere immediatamente iscritto a budget?
![Page 48: ABC processi](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022081419/559124151a28ab9b368b464b/html5/thumbnails/48.jpg)
Evidenziazione delle risorse indirette in eccesso con l’ABC