8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 1/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Abordarea manageriala in cadrul activitatilor de resurse umane
INTRODUCERE
Analizând schimbările petrecute în ultimii zece ani în economia din România, una
dintre cele mai semnificative, la nivelul organizaţiei, a fost transformarea Departamentului de
Personal în Departamentul de Resurse Umane, precum şi schimbarea opticii în privinţa
abordării problemelor resurselor umane.
În timpul aceleiaşi treceri de la simpla gestiune birocratică a personalului, la
organizarea activităţilor de resurse umane în cadrul unui compartiment specializat, managerii
firmelor s-au confruntat cu o adevărată risipă de timp şi resurse materiale încercând să-şi
organizeze eficient personalul.
Pornind de la aceste considerente , am elaborat lucrarea de licenţă „Conceptul
Managerial al activităţilor de resurse umane la S.C.Organe de Asamblare S.A.Braşov”, pornind
de la două premise interdependente între ele :
creşterea eficienţei unei firme, prin eficacitatea personalului, constituie principalulobiectiv al managementului resurselor umane .
îmbinarea teoriei şi practicii, într-un mod cât mai pragmatic prin intervenţia
managerială, creează condiţii concrete de realizare a obiectivului propus .
Motivul care m-a determinat să abordez acest concept al managementului resurselor
umane, foarte bine structurat şi dezbătut în literatura de specialitate, atât românească cât şi
străină , a fost susţinută de dorinţa de a asimila şi dezvolta nivelul de angajament al salariaţilor
faţă de organizaţia în care-şi desfăşoară activitatea.Punctul de plecare în tratarea şi investigarea acestei teme a fost motivat şi susţinut de o
serie de ipoteze :
reuşita unei întreprinderi nu se regăseşte numai în calitatea produselor sale, în
nivelul excelent al gestiunii, cât mai ales în nivelul de motivaţie, perfecţionare şi
loialitate al propriilor angajaţi;
managerul de resurse umane trebuie să facă în aşa fel încât salariatul să se
Pagina 4 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 2/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
idetifice cu munca sa, iar obiectivele întreprinderii să devină în condiţii normale,
propriile sale obiective;
în economia românească şi cea mondială, una din cele mai complexe probleme
ale managementului este creearea şi instaurarea unui climat concurenţial în cadrul
organizaţiei prin dezvoltarea continuă a activităţilor departamentului de resurse umane
Concretizarea ipotezelor care m-au determinat să abordez această temă a fost posibilă
printr-o analiză pertinentă asupra managementului resurselor umane la S.C.Organe de
Asamblare S.A.Braşov din punct de vedere teoretic şi practic. Lucrarea de licenţă este
structurată în patru capitole în care am încercat să tratez complexul proces al activităţilor
departamentului de reurse umane, cât şi perfecţionarea acestuia din punct de vedere practico-
metodologic .
Cap.1.„Sfera de cuprindere a managementului resurselor umane” , este srtucurat în
patru subcapitole şi fac referire la:
definiţia conceptului de management al resurselor umane;
obiectivele M.R.U.;
domeniile de manifestare al M.R.U.;
departamentul de resurse umane.
Prin capitolul acesta, am dorit să realizez din punct de vedere teoretic, un punct de
sprijin, în investigarea cât mai clară şi cât mai pragmatică, a acestui domeniu.
Conţinutul capitolului, abordează din punct de vedere conceptual, teoriile tradiţionaliste
cu privire la personal, programele de perfecţionare şi dezvoltare a activităţilor angajaţilor
pentru atingerea obiectivelor organizaţiei; relaţiile conducerii cu angajaţii şi
sindicatele;eficientizarea depatamantului de resurse umane prin cultivarea unor bune relaţii
între specialiştii de resurse umane şi management.
Cap.2.„Prezentarea generală a S.C.Organe de asamblare S.A.Braşov” , are în
componenţă 4 subcapitole abordând o suită de probleme interne ale sociatăţii cum ar fi:
regimul juritic şi scurt istoric;
organizarea procesuală şi structurală a firmei;
sursele de materii prime şi producţia;
caracteristicile pieţei şi poziţia pe piaţă.
Pagina 5 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 3/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Mi-am propus să conturez, în cadrul capitolului, cu ajutorul analizei datelor obţinute din
interiorul S.C. Organe de asamblare S.A. Braşov, mediul în care îşi desfăşoară activitatea
salariaţii din perspectiva posibilităţilor realizării unei politici de personal viabile din partea
departamentului de resurse umane al societăţii.
Cap.3.„Activităţile de bază ale managemantului de resurse umane în procesul de
asigurare cu personal la S.C.Organe de asamblare S.A.Braşov” , evidenţiază prin intermediul a
5 subcapitole:
planificarea personalului;
prognoza de resurse umane;
recrutarea şi selecţia candidaţilor;
instruirea ca parte integrantă a dezvoltării personalului;
nivelul şi structura salarizării.
Abordarea acestui capitol atât din punct de vedere teoretic cât şi din punct de vedere
practic, aduce un plus de acurateţe, necesare analizei politicilor din sfera personalului, realizate
de către managementul de resurse umane în societate.
Sintetizând cele mai importante acţiuni ale managerului de resurse umane, am încercat
să aduc în atenţie importanţa pe care o are estimarea necesarului de personal în cadrul
organizaţiei.
Cap.4.„Măsuri de perfecţionare ale activităţilor departamentului de resurse umane” ,
sintetizează din punct de vedere al teoriei de specialitate, dar şi al investigaţiilor de pe teren , o
serie de concluzii şi elemente de contribuţie personală care vor sta la baza adoptării măsurilor
de perfecţionare a departamentului de resurse umane cu impact în dezvoltarea pe plan orizontal
şi pe plan vertical a organizaţiei.
Dintre măsurile de perfecţionare ale activităţilor de resurse umane, le voi sintetiza peacelea care au un impact imediat după cum urmează:
crearea de către managerul de resurse umane a unui sistem care să asigure o
evaluare continuă, în funcţie de particularităţile locului de muncă, pe tot parcursul unui
an şi rezultatele evaluărilor să fie cunoscute atât de conducere cât şi de angajaţi, astfel încât să
se obţină rezultatele dorite de la această activitate;
elaborarea unui studiu amănunţit cu privire la necesarul personalului TESA,
maiştrii, personalului direct şi indirect productiv, iar după acesta să se dimensionezecorect şi imparţial numărul acestora în funcţie de obiectivele societăţii.
Pagina 6 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 4/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
asigurarea unui tratament egal în organizaţie în ceea ce priveşte politica de
recrutare şi selecţie de salarizare şi promovare indiferent de sex, naţionalitate sau
religie.
Din analiza temeinică la S.C. „Organe de asamblare” S.A. Braşov am ajuns la concluzia
că performanţa unei organizaţii este determinată de motivaţia personalului angrenat în
activităţile din cadrul ei.
Crearea unei motivaţii colective este un proces larg,ce nu se realizează printr-o simplă
dispoziţie de lucru. Pentru aceasta trebuie să-şi intre în rol conducătorul, care trebuie să facă în
aşa fel încât salariatul să se identifice cu munca sa, iar obiectivele intreprinderii să devină, dacă
se poate, propriile sale obiective.
CAPITOLUL I
SFERA DE CUPRINDERE A MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
I.1.Definitia conceptului de Managementul Resurselor Umane.
Teoriile tradiţionaliste cu privire la organizaţie (firmă), aveau tendinţa să-i privească pe
salariaţi prin prisma modului în care aceştia executau,în mod „robotic”anumite operaţii
prestabilite sau îndeplineau unele activităţi.Astfel au apărut şi conceptele folosite în prezent de
„forţă de muncă”sau „mână de lucru”.Foarte importantă în contextul acestor teorii era
capacitatea acestora de a pune în practică deciziile conducătoriilor ierarhici (conform regulilor).
Conceptul de forţă de muncă era definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice şi
intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obţineri bunurilor şi serviciilor.Orice acţiune
de perfecţionare a forţei de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, maimult,de a executa mai multe operaţii.
Conceptul de forţă de muncă era folosit întotdeauna la singular şi desemna masa,
niciodată individul ,cu personalitate,nevoi,comportament şi viziune specifică.
Managementul Resurselor Umane este un concept foarte complex care se referă la
filozofia, politicile, procedurile si practicile cu ajutorul carora sunt indrumaţi angajatii către
eficienţa maximă.
Managementul Resurselor Umane cuprinde acele activităţi prin care se optimizează performanţele oamenilor dintr-o organizaţie, precum si relaţiile existente intre acestia.
Pagina 7 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 5/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Domeniile de bază ale managementului resurselor umane sunt: recrutarea si selectarea,
integrarea noilor angajati, evaluarea performanţelor angajaţilor, stimularea materiala si morala,
precum si gestionarea relaţiilor de munca.
Pentru succesul unei oraganizaţii managementul eficient al resurselor umane este cel
mai indicat. Atunci când resursele umane sunt neglijate sau administrate necorespunzător,
organizaţia incetează a mai fi solidă şi a se mai dezvolta sănătos, ba chiar poate avea tendinţa
să regreseze.
Cu privire la managementul resurselor umane, profesorul Viorel Lefter dădea
următoarea definiţie: „Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor in
vederea realizării obiectivelor individuale si organizationale.”1
_____
1 Lefter,V., Managementul Resurselor Umane-Studi de caz,Probleme,Teste,Editura
Economică, Bucureşti ,1999, p.16
În literatura de specialitate definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane
este foarte variată şi încearcă să atingă toate sferele de cuprindere ale acestuia.
Managementul Resurselor Umane, cuprinde toate activităţile ce se orientează către
factorul uman, creând drepturi obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, întreţinerea
si dezvoltarea socio- umană. Totodată reprezintă un complex de măsuri concepute
interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin
organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până in momentul incetării
contractului de muncă.
Un punct de vedere important este acela privind punerea la dispozitia intreprinderii a
resurselor umane necesare cu dubla constrângere a funcţionării armonioase si eficiente a
ansamblului uman, precum şi a respectării dorinţelor de dreptate, secutitate si dezvoltare a
fiecărui angajat.
Fiecare organizaţie combină in diferite proporţii resurse materiale, resurse financiare,
resurse informaţionale si resurse umane pentru a produce bunuri si servicii. Dintre toate
acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului fiecarei afaceri.
Managementul Resurselor Umane este in consecinta complexul de activităţi orientate către
utilizarea eficientă a “capitalului uman în scopul realizării obiectivelor organizationale,
simultan cu asigurarea condiţiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajaţilor.”
Pagina 8 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 6/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Din punct de vedere al deciziilor,putem considera Managementul Resurselor Umane ca
„ansamblul deciziilor care afecteaza relaţiile dintre principalii parteneri sociali- patronul si
angajaţii –menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice”.2
I.2.Obiectivele Managementului Resurselor Umane.
Managementul Resurselor Umane urmăreşte fixarea obiectivelor în raport cu oamenii,
realizarea şi controlul acestora într-o logică a sistemului.
Putem spune că obiectivul Managementului Resurselor Umane, la prima vedere este o
chestiune clară, uşor de definit şi abordat, însă, cu cât ne însuşim mai bine această problemă,
observăm multitudinea ramificaţiilor pe care le are în structurile organizaţiei.
„Principalul obiectiv al Managementului Resurselor Umane îl constituie creşterea
performanţei în firmă, adică a eficienţei cu care o organizaţie îşi foloseşte resursele (financiare,
tehnice ,informaţionale şi umane).”3
_______
2. Lefter, V.,”Management Resurselor Umane-Studii de caz.Probleme.Teste”,Editura
Economică,Bucureşti, 1999, p.16.
3. Hăhăianu,L., “Consilier-Managementul Resurselor Umane”, Editura Rentrop &
Straton, Bucureşti, 2000 ,p. M19/003
Dacă influenţa asupra primelor două resurse (financiare şi tehnice) este într-un fel
limitată, resursele umane în schimb, pot fi adaptate cerinţelor fiecărei firme.
Conducerea are în vedere, din perspectiva Managementului Resurselor Umane, două
aspecte principale:
-Participarea angajatilor.
Aceasta are în vedere atragerea, obţinerea si reţinerea forţei de munca în organizaţie şi
este dată de reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei de personal, toate acestea dublate decreşterea siguranţei in muncă.
-Eficacitatea angajatilor din subordine.
Aceasta presupune în primul rând realizarea cu succes a fiecărei acţiuni pe care o
înteprinde fiecare angajat ( se urmareşte calitatea nu cantitatea).
Eficacitatea depinde mai ales de capacitatea personalului (nivelul de
pregătire,experientă ) şi de motivarea acestuia care depinde la rândul ei de experienţă.
Deci, putem spune că „cele două obiective sunt strins legate ,pe de-o parte, prin
reţinerea unui angajat în organizaţie creşte experienţa acestuia şi ca atare, performanţa sporeşte
Pagina 9 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 7/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
şi pe de alta parte, un angajat este mai tentat să ramâna intr-o organizaţie în care performanţele
sale sunt bine apreciate de conducere.”4
În opinia profesorului Ion Petrescu ele constau in definirea, dezvoltarea şi administrarea
politicii şi programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare şi
eficiente, „asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect şi echitabil şi instaurarea
unor reguli şi practici imparţiale care să creeze posibilităţi reale şi stimulatorii de promovare,
cointeresare în muncă şi de asigurare a protecţiei muncii.”5
Toate cele prezentate mai sus, reprezintă o abordare generală a obiectivelor
organizaţiei.
O prezentare defalcată a obiectivelor Managementului Resurselor Umane intr-o
inteprindere se poate face punctual astfel:
1-Integrarea obiectivelor sociale, în obiectivele generale ale inteprinderii: prin corelarea
dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale unităţii.
2-Administrarea personalului:
a)înregistrarea personalului: întocmirea dosarelor individuale, întocmirea statisticilor
aferente, înregistrarea mişcărilor de personal etc.;
b)aplicarea dispoziţiilor legale şi regulamentare în organizaţie;
Regulamentul de organizare şi funcţionare detaliază modul de organizare al companiei
şi a subdiviziunilor organizatorice, stabileşte regulile de funcţionare, normele de conduită,
drepturile şi obligaţiile pentru personalul organizaţiei.
_______
4. Hăhăianu,L.,”Consilier-Management Resurselor Umane”,Editura Rentrop &
Straton , Bucureşti, 2000,p.M.19/004
5. PETRESCU,I., “Management”, Editura Tipocart Braşovia ,Braşov,1993, p.336
c)administrarea remuneraţiilor:Fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a primelor acordate, a
plăţilor(reţinerile din partea angajaţilor),şi presupune:
-calculul unor cheltuieli sociale pentru şomaj, pensii etc.
-calculul şi repartizarea unor fonduri social-culturale propuse pentru angajaţii
inteprinderii.
Prin Legea Bugetului de Stat pe anul 2001 s-a prevăzut că toţi agenţii economici pot
constitui un fond pentru acţiuni social-culturale, în limita unei cote de până la 1,5% aplicate
Pagina 10 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 8/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
asupra fondului de salariu realizat anual, aferent salariaţilor cu contract individual de muncă,
iar cheltuielile aferente din acest fond sunt deductibile la calculul profitului impozitabil.
Aceste cheltuieli care sunt strict precizate de lege, se referă la funcţionarea
corespunzătoare a unor activităţi sau unităţi aflate în administrarea agenţilor economici potrivit
legii, şi anume: grădiniţe, creşe, dispensare, cabinete medicale, servicii de sănătate acordate în
cazul bolilor profesionale şi al accidentelor de muncă până la internarea într-o unitate sanitară,
cantine, baze sportive, cluburi, cămine de nefamilişti, precum şi pentru şcolile pe care le au sub
patronaj.
Din acest fond, agenţii economici mai pot aloca sume şi pentru:
acoperirea unei părţi din cheltuielile ocazionate de procurarea unor daruri
pentru copii salariaţilor;
suportarea parţială a costului biletelor de tratament sau de odihnă pentru
salariaţii proprii şi pentru membrii de familie ai acestora, inclusiv al transportului;
acordarea de ajutoare pentru înmormântare etc.
„Avantaje sociale propuse pentru salariaţi sunt şi tichetele de masă, a căror cheltuială
este în acest an deductibilă la calculul profitului impozabil. Pentru instituţiile publice, Legea
Bugetului de Stat, face precizarea că eliberarea tichetelor de masă salariaţilor se face în limita
creditelor bugetare aprobate cu această destinaţie.”6
Legea interzice unităţilor emitente să elibereze tichete de masă angajaţilor care
înregistrează obligaţii neachitabile la scadenţă la sfârşitul anului precedent faţă de bugetul de
stat, bugetul de asigurări sociale de stat, bugetul local şi bugetul fondurilor speciale.
3.Gestiunea personalului;
a) întocmirea previziunilor privind necesarul de forţă de muncă (cantitativ, calitativ-pe
specializări, calificări, etc);
b) recrutarea personalului; _____
6. Popescu,N.,-Salarizarea în unităţile economice-din cadrul săptămânalului ,Tribuna
Economică,nr.23,august 2001, p. 29.
Recrutarea este activitatea de căutare şi atragere în organizaţie a unui grup de persoane
capabile şi interesate să ocupe posturile vacante,grup din cadru căruia se pot alege candidaţiicorespunzători pentru ocuparea locurile de muncă respective.
Pagina 11 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 9/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Înainte de a declanşa procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numărul
posturilor vacante (prin planificarea personalului),natura şi cerinţele acestora.
c) încadrarea personalului.
În această etapă a gestiuni personalului deosebit de importante pentru eficientizarea
organizaţiei sunt pregătirea şi perfecţionarea.
Pregătirea (instruirea) este direct legată de calificarea profesională,iar perfecţionarea are
în vedere extinderea gradului de pregătire şi în alte domenii şi activităţi în vederea promovări şi
atribuiri unor responsabilităţi suplimentare.Ea asigură atît noului angajat,cît şi angajaţilor cu
vechime,cunoştinţe de specialitate şi promovează o atitudine favorabilă autoperfecţionării
continue în meseria sau funcţia pe care o ocupă (perfecţionarea presupune pregătirea
angajaţilor pentru viitor şi se desfăşoară, de regulă, în exteriorul firmei cu profesioniştii din
centrele speciale de perfecţionaresau prin cursuri postuniversitare).
Atenţia managerului de resurse umane trebuie îndreptată spre a pregăti personalul cu
ceea ce este strict necesar, apoi, pe măsura creşterii interesului acestuia pentru o pregătire
superioară sau a apariţiei unor factori ce impun schimbări de tehnologie, asigurarea condiţiilor
pentru continuarea pregătirii.
Metodele şi tehnicile de pregătire sunt variate ele putând fi situate în firmă sau în afara
acasteia. Dacă se creează posibilitatea contactului cu specialişti de înaltă clasă din afara firmei,
se recomandă să opteze pentru instruirea şi perfcţionarea personalului în afara organizaţiei, în
unităţi specializate.
Când se optează pentru instruirea internă, în forma ei clasică de instruire la locul de
muncă, apare o relaţie directă între instructor şi persoana ce se instruieşte. Instructorul trebuie
să cunoască foarte bine materialul de predat, să ştie cum să instruiască, să-i placă acest lucru.
Programele de perfecţionare bine conduse şi administrate constituie un beneficiu atât
pentru individ, cât şi pentru organizaţie.
În acest fel, se iniţiază şi se întreţine loialitatea faţă de firmă şi se formează un grup deoameni bine pregătiţi, capabili de realizări importante şi disponibili pentru responsabilităţi mai
mari.
d) proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor care le ocupă;
„Evaluarea nivelului de performanţă a fiecărui salariat presupune existenţa unor norme,
standarde, faţă de care să se compare activităţile dasfăşurate de noul angajat într-o anumită
perioadă de timp”7.Se asigură astfel angajatului şi informarea asupra rezultatelor muncii sale,
ceea ce-i permite să-şi orienteze mai bine eforturile viitoare. ______
Pagina 12 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 10/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
7. Vărzaru,M.,Motivaţia colectivă-verigă a succesului,Tribuna Economică,nr.42,17
octombrie 2001
Este firesc ca firma să facă un bilanţ,de apreciere a rezultatelor după ce angajatul a
ocupat, prin concurs, un post.
Managerul trebuie să folosească prilejul evaluării periodice a performanţelor pentru a
atinge următoarele obiective:
-elaborarea unor planuri individuale de pregătire, bazate pe obiective convenite în
comun, în urma analizelor punctelor forte şi a celor slabe.
- identificarea oportunităţilor de creştere a cunoştinţelor şi performanţelor.
Managerul de resurse umane trebuie să creeze un sistem care să asigure o evaluare
continuă, pe tot parcursul anului. În situaţia în care managerul ţine numai pentru el criteriile,
regulile jocului sau le face cunoscute pe parcurs, angajaţii nu vor avea sentimentul unei
evaluări corecte, vor fi dezorintaţi şi nu vor mai dorii să coopereze. Evaluarea se face pe baza
unor standarde realiste şi utile pentru diferite activităţi.
Prin procesul de evaluare a performanţelor se obţin informaţii ce formează o bază
pentru luarea deciziilor, pentru evaluarea deciziilor legate de personal: promovări, transferuri,
creşteri de salarii, retrogradări, concedieri.
Prin urmare evaluarea posturilor sau a muncii permite managerilor să aprecieze
valoarea sau importanţa fiecărei activităţi în comparaţie cu celelalte şi in raport cu contribuţia
acestora la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Evaluarea posturilor oferă managerului posibilitatea de a-i ajuta pe angajaţi să perceapă
faptul că organizaţia face diferenţa între posturile lor şi cele ale subordonaţilor sau superiorilor.
Evaluarea posturilor este un procedeu folosit pentru a stabilii ierarhii nu numai în sfera
posturilor ci şi în sfera salariilor,evaluarea fiind o etapă prealabilă stabilirii salariilor în raport
cu exigenţele locurilor de muncă ocupate.
Metode de evaluare a posturilor:
A. Determinarea preţului pieţei.
Această metodă este cea mai simplă deoarece foloseşte experienţa şi practica altor
firme. Metoda constă în asimilarea posturilor proprii cu posturi din alte unităţi, stabilind
salariile în mod identic cu cele de pe piaţa muncii. Cu toate că este uşor de folosit, metoda areşi mici imperfecţiuni: se eludează specificul firmei sau chiar diferenţele în privinţa activităţii
Pagina 13 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 11/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
desfăşurate; posibilităţile de plată ale firmelor nu sunt aceleaşi şi nu evoluează în acelaşi mod;
există posibilitatea aplicării unor experienţe nereuşite, cu efecte negative atât asupra echităţii
plăţilor cât şi a rezultatelor firmei.
B. Metoda ierărhizării posturilor
Metoda ierarhizării posturilor constă în ordonarea posturilor din cadrul firmei, începând
cu cel mai simplu şi terminând cu cel mai complex. Este una din cele mai rapide metode, dar şi
cea mai subiectivă, fiind posibil de aplicat doar la unităţi cu număr mic de angajaţi. Putem
spune că simplitatea aplicării ei îi creează un avantaj, ea fiind bine înţeleasă atât de manageri
cât şi de angajaţi.
C.Metoda clasificării ( gradării ) predeterminate a posturilor.
Metoda clasificării posturilor constă în încadrarea fiecărui post din structura firmei într-
o clasificare generală a posturilor pe grade, pornindu-se de la un grup de factori
(responsabilitate, îndemânare, experienţă, volum de muncă, etc.). Deşi este mai precisă decât
metoda anterioară deoarece foloseşte o grilă predeterminată de posturi, are un caracter
subiectiv, fiind posibil ca încadrarea postului real într-un anume grad să nu fie perfectă sau să
existe diferenţe între postul real şi cel teoretic.
D.Metoda clasificării pe puncte;
Reprezintă o aplicaţie a analizei multicriteriale deterministe şi constă în aprecierea
dificultăţii postului printr-un număr de puncte care rezultă din însumarea punctelor aferente
factorilor de dificultate sau de comlexitate a activităţii.
E. Metoda comparării factorilor;
Metoda comparării factorilor permite analiza multicriterială, fiind numită şi „metodarangurilor” sau „metoda preordonării”. Conform acestei metode, pentru ficare factor de
dificultate, posturile se compară între ele (eventual numai funcţiile cheie) şi li se atribuie
„ranguri” de la 1 până la n, cifra mai mică reprezentând un post mai important. Se va obţine un
clasament al posturilor pentru fiecare factor de dificultate în parte. Atribuind coeficienţi de
importanţă pentru fiecare factor, proporţional cu numărul maxim de puncte din metoda
anterioară. Prin însumarea ponderată a locurilor (rangurilor) se obţine un rang global al
postului, care reprezintă clasamentul general.
Pagina 14 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 12/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Elaborarea unor planuri privind promovarea şi mutarea (schimbarea personalului, etc).
4.Calculul costurilor cu personalul:
a)determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcţie de sistemele de
remuneraţie;
b)elaborarea bugetului costurilor personale.
5.Formarea profesională:
a) stabilirea nevoilor pentru formarea profesională;
b) elaborarea planului de pregătire profesională a salariaţilor;
c)aplicarea prevederilor din planul de elaborare profesională;
d)evaluarea rezultatelor obţinute.
6.Dezvoltarea socială:
a)organizarea muncii în cadrul secţiilor, atelierelor şi locurilor de muncă;
b)definirea posturilor de lucru;
c)adoptarea forţei de muncă la cerinţele noilor tehnologii, la modificările volumului de
activitate al inteprinderii în raport cu cerinţele pieţei;
d)aplicarea unor metode participative(cercuri de calitate)
e)dezvoltarea unor instrumente de participare financiară (acţionari din partea
angajaţilor).
7. Informarea şi comunicarea ;-necesită oferirea unor elemente sintetice şi periodice,
atât conducerii unităţi, cât şi salariaţilor, privind: organizaţia, personalul său, evoluţiile
tehnologice, comerciale şi umane în cadrul unităţii, etc.. În acest scop, se practică diferite
mijloace:jurnalul inteprinderii, afişajul, sistemele audiovizuale, susţinerea de conferinţe, etc. .
8.Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; trebuie să ocupe prioritar conducerile unităţilor
economice astfel încît să se asigure uşurarea muncii, condiţii de securitate şi igienă a muncii,
etc..
9.Relaţiile sociale; necesită rezolvarea următoarelor probleme:
a)conducerea reuniunilor cu delegaţii salariaţilor i se solicită conducătorului
inteprinderii sau titularului funcţiunii de resurse umane;
Pagina 15 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 13/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Experienţa internaţională ne arată că reuniunile cu delegaţii salariaţilor este mai eficace
să fie conduse de către titularul funcţiunii de resurse umane.
b)conducerea întâlnirilor cu sindicatele;
c)negocierilor anuale asupra salariilor şi timpilor de lucru;
d)alte negocieri (protecţia socială, sistemul de participare acţionariat al salariaţilor)
e)examinarea revendicărilor salariaţilor (salarii, condiţii de muncă, de încredere, etc. ) ;
f)rezolvarea reclamaţiilor prezentate de către reprezentanţii personalului;
g)elaborarea regulamentului de ordine interioară.
I.3. Domeniile de manifestare ale Managementului Resurselor Umane
Conţinutul Managementului Resurselor Umane este dat şi de multitudinea şi de
diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate şi atent încadrate în domeniul resurselor
umane,activităţi care au mai multă sau mai puţină legătură între ele şi care duc în final la
obţinerea rezultatelor scontate.
Activităţile de resurse umane sunt acele preocupări ale conducerii organizaţiei, menite
să găsească şi să coordoneze relaţiile umane. Tocmai calitatea activităţii face, cel mai adesea,
„diferenţa“ dintre două firme competitoare. Nici o organizaţie nu se poate lipsi de astfel de
activităţi.
Chiar dacă se realizează la un nivel empiric sau chiar dacă managerii nu sunt conştienţi
de ele,activităţile de resurse umane,sunt omniprezente în orice organizaţie,indiferent de
mărimea ei.
În acest sens, activităţile se concentrează asupra relaţiilor concordanţei angajat-post,
încercând să potrivească cât mai armonios atribuţiile şi motivarea unui angajat cu cerinţele şi
recompensele unui post. În măsura în care se realizează acest lucru, participarea şi eficacitatea
personalului ( adică obiectivele Managementului Resurselor Umane) sunt atinse, deci apar şi
rezultatele dorite: performanţele şi satisfacţia angajaţilor, vechimea şi prezenţa în organizaţie,etc. .
Aceste rezultate stau la baza evaluării succesului activităţilor de resurse umane.În
încercările de a preciza cât mai exact şi mai complet domeniile de bază ale managementului
resurselor Umane au fost formulate numeroase opinii.
Specialiştii în Managementul Resurselor Umane au ajuns la un consens în ceea ce
priveşte activităţile din acest domeniul care trebuiesc desfăşurate indiferent de mărimea
organizaţiilor.Prin urmare,activităţile managementului resurselor umane sunt deosebit devariate.
Pagina 16 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 14/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Unul dintre distinşi reprezentanţi ai literaturii de specialitate franceze ,Jean-Marie
Peretti,în lucrarea sa „Ressources humaines”(1996), evidenţiază faptul că,funcţiunea de
personal presupune următoarele aspecte8:
-administrarea curentă;
-gestiunea resurselor umane;
-formarea;
-dezvoltarea socială;
-gestiunea costurilor de personal;
-informarea şi comunicarea;
-mediul şi condiţiile de muncă;
-relaţiile sociale;
-consilierea ierarhică;
-relaţiile externe.
Intensitatea de manifestare a diferitelor activităţi din domeniul managementului
resurselor umane are loc în mod diferit de la o organizaţie la alta, însă indiferent de nivelul
ierarhic, trebuie să se asigure un echilibru între interesele angajaţilor şi obiectivele organizaţiei.
_____
8. Manolescu,A.,Managementul resurselor umane,Editura R.A.I.,Bucureşti,1998,p.35
Activităţile de resurse umane reflectă politicile şi procedurile conducerii în privinţa
personalului şi şi le putem grupa astfel:
I.3.1.Organizarea personalului
Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingeriiobiectivelor organizaţiei şi atribuirea unor părţi din acest volum de muncă oamenilor şi
grupurilor de oameni.
Principalul rezultat este structura organizatorică consemnată prin intermediul
organizaţiei, a regulamentului de organizare şi funcţionare, a descrierilor de funcţii şi de
posturi.
I.3.2.Planificarea resurselor umane.
Pagina 17 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 15/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Planificarea resurselor umane realizează legătura dintre obiectivele necesare ale firmei
şi strategia de resurse umane.
Se estimează necesarul de personal pentru viitor (ca număr de angajaţi şi calităţi) şi în
funcţie de personalul disponibil se stabilesc planurile prin care poate fi acoperit acest necesar.
Planificarea cuprinde analiza forţei de muncă existente în cadrul organizaţiei,
interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerinţele viitoare de
forţă de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forţei de muncă existente şi de recrutarea
de noi angajaţi.
Un lucru foarte important este acela că estimează cererea viitoare de angajaţi atât
cantitativ cât şi calitativ, compară cererea prevăzută cu forţa de muncă existentă şi determină
deficitul şi excedentul de personal pe baza obiectivelor organizaţiei.
Necesitatea planificării resurselor umane apare evidentă datorită duratei de timp care
există de obicei între nevoii de a acoperii un post şi găsirea persoanei calificate pntru acest post.
Dificultatea de a găsii, într-un timp scurt, a angajaţilor de care este nevoie, pune în pericol
realizarea planurilor de dezvoltare a organizaţiei. De aceea, nevoile de resurse umane trebuie
planificate şi asigurate din timp.
Planificarea resurselor umane asigură:
utilizarea mai eficientă a personalului disponibil.
Planificarea personalului ar trebui să preceadă celelalte activităţi de resurse umane. Un
manager nu poate iniţia angajări sau concedieri fără să ştie de câţi oameni are nevoie şi când
anume. Eficacitatea acivităţilor de resurse umane depinde, în mare măsură, de rezolvarea
problemei legată de câţi oameni şi de ce fel de oameni este nevoie în organizaţie.
reducerea fluctuaţiei de personal.
Planificarea resurselor umane ajută la reducerea fluctuaţiei de personal pentru că
veghează la crearea unor opoturnităţi pentru dezvoltarea carierei angajaţilor în organizaţie.Planificarea resurselor umane anticipează apariţia unor surplusuri de personal, putând
evita sau micşora efectele concedierilor.
Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporală sau de orizontul
de timp care se are în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane
cuprind următoarele etape principale:
- determinarea impactului obiectivelor organizaţionale;
- previziunea cererii de resurse umane ;- previziunea ofertei de resurse umane ;
Pagina 18 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 16/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
- previziunea cererii de resurse umane ;
-elaborarea planului de acţiune.
I.3.3. Asigurarea de personal
Activităţile de asigurare cu personal determină compoziţia resurselor umane ale firmei.
„Deciziile se referă la ocuparea posturilor recente ale firmei prin conducerea de noi angajaţi
(recrutarea şi selecţia de personal) şi/sau prin intermediul surselor interne de personal
(promovare, transfer ).”9
I.3.4 .Dezvoltarea resurselor umane
Angajaţii sunt cea mai importantă resursă a unei firme şi investiţia în ei poate aduce
mari beneficii. Din păcate, marea majoritate a managerilor se concentrează mai ales asupra
aspectelor tehnice ale activităţii şi mai puţin asupra personalului din subordine, lucru care se
reflectă în prioritatea redusă pe care aceştia o acordă dezvoltării angajaţilor.
Tendinţa crescândă de a recompensa angajaţii, pe baza rezultatelor individuale definite,
de a lega tot mai mult plata de performanţă, conduce la dezvoltarea domeniului resurselor
umane.
Apariţia cerinţelor noi faţă de personalul care îşi desfăşoară activitatea în cadrul
departamentului de resurse umane, respectiv competenţe variate, cum ar fi: studii superioare,
capacitate de negociere, capacitate de comunicare, este un fapt care aduce departamentul
resurselor umane pe o poziţie solidă în cadrul organizaţiei.
Pe lângă orientarea generală a noului angajat, funcţia de instruire presupune organizarea
de programe speciale care să servească nevoilor angajaţilor de
_____ 10. Hăhăianu,L., Consilier-Managementul Resurselor Umane,Editura Rentrop &
Straton, Bucureşti, 2000,p. 19/004
îmbunătăţire a capacităţilor de lucru şi de pregătire pentru alte posturi.
I.3.5.Relaţiile cu angajaţii şi sindicatele
Un manager poate avea succes doar prin intermediul angajaţilor. De aceea, calitatearelaţiilor cu angajaţii, în ceea ce priveşte influenţarea şi comunicarea cu aceştia, este esenţială.
Pagina 19 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 17/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Organizaţiile au o mare responsabilitate faţă de angajaţii cărora trebuie să le ofere
siguranţă, tratament corespunzător din partea celorlalţi angajaţi şi şanse egale tuturor.
Cea mai dificilă şi solicitantă parte a muncii unui manager este crearea şi menţinerea
unor relaţii bune între conducere personalul organizaţiei. Adesea neglijate, aceste relaţii
determină, de cele mai multe ori, eşecul afacerii respective.
Iată de ce, la nivelul managerului, în special al managerului de resurse umane, se impun
activităţile legate de :
respectarea legilor în vigoare şi eliminarea practicilor discriminatorii.
Legat de această problemă sensibilă, firmele sunt obligate să se asigure că angajaţii
aplică unul altuia un tratament corespunzător. În ultimii ani, forţa de muncă a
devenit mult mai diversificată. Astfel, mai multe femei au intrat pe piaţa muncii şi mai
multe persoane aparţinând minorităţilor au acum calificarea şi educaţia necesară ocupării unor
posturi de înalt nivel.
„Angajaţii care candidează pentru o anumită poziţie în cadrul unei firme, nu trebuie să
facă obiectul vreunei discriminări din cauza originii lor naţionale, a rasei, a sexului sau a
religiei.”10
Managerul trebuie să asigure un tratament egal candidaţilor pentru diferite
posturi.Conceptul de tratament egal se aplică nu numai în cazul angajării iniţiale a unui angajat,
ci şi creşterilor anuale de salarii şi promovărilor din cadrul firmei.
Numeroase firme şi agenţii guvernamentale implementează programe de „acţiuni
pozitive”. Unii oameni aşteaptă ca aceste programe să asigure un tratament egal potenţialilor
angajaţi sau celor existenţi. Alţii doresc ca aceste programe să stabilească anumite cote, care să
aloce anumite posturi pentru crearea diversităţii în organizaţie (posturi pentru femei,
minorităţi).
disciplină şi plângeri;
Disciplina este modul managerilor de a-şi utiliza puterea şi autoritatea pentru a schimbacomportamentele sau performanţele angajaţilor firmei.
Codul muncii prevede în articolul 10 alin.1,faza a II-a,că „respectarea cu stricteţe a
ordinii şi a disciplinei la locul de muncă constituie o obligaţie de bază a fiecărui salariat” 11.
______
10. Popescu,D., Responsabilitatea firmei faţă de angajaţi ,Tribuna Economică
nr.27,2001,p.27
11. Ştefănescu,T.,Tratat elementar de drept al muncii,Editura LuminaLex,Bucureşti,1999,p.323
Pagina 20 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 18/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
În virtutea raportului de subordonare,salariatul trebuie să respecte nu numai obligaţiile
generale prevăzute în actele normative,în contractul colectiv de muncă şi în contractul
individual de muncă,în regulamentul de organizare şi funcţionare,în cel de ordine interioară,dar
şi de dispoziţiile legale date de angajator, prin decizii, ordine, scrise sau verbale, în exercitarea
atribuţiilor sale de coordonare, îndrumare şi control.
Ca instituţie de drept pozitiv, disciplina muncii constituie un sistem de norme, unitar
prin scopul său, care reglementează comportarea salariatului în desfăşurarea procesului muncii.
Din punct de vedere subiectiv, al salariatului, disciplina muncii reprezintă o obigaţie
juridică, având caracter de sinteză,care însumează şi rezumă, în esenţă, totalitatea îndatoriilor
asumate de persoana respectivă prin încheierea contractului îndividual de muncă.
În dicţionarul Webster, conceptul de disciplină are trei sensuri:
calificare (formare care corectează, modelează, întăreşte sau perfecţionează anumite
calităţi);
controlul asupra angajaţilor;
pedeapsa sau critica aplicată pentru alinierea la standardele de muncă dorite.
Disciplina pozitivă este acoperită de primele două sensuri, pe când disciplina negativă,
de cel de-al treilea sens.
Disciplina negativă este predominantă în majoritatea organizaţiilor şi constă doar în
sancţionarea angajaţilor care au performanţe slabe sau care încalcă regulile firmei.
Disciplina pozitivă presupune controale sistematice şi un răspuns uniform la încălcarea
unor reguli stabilite şi cunoscute ale organizaţiei. Disciplina nu este doar un instrument de
identificare şi corectare a problemelor. Ea oferă protecţia de ansamblu asupra angajatului,
conducerii şi cel al clienţilor.
Pentru a se asigura că angajaţii organizaţiei beneficiază de un tratament corespunzător,
managerul poate stabili o procedură de rezolvare a nemulţumirii angajaţilor care consideră cănu li s-au oferit şanse egale. Pentru o soluţionarea corectă a plângerilor cu privire la
nemulţumirile angajaţilor, se poate desemna o anumită persoană (subordonată direct
managerului resurselor umane) sau un anumit departament (cu sarcini bine definite).
Legat de aceste nemulţumiri privind disciplina, discriminarea prin încălcarea
principiului egalităţii între angajaţi, organizaţia încearcă atât să le rezolve cât să le şi
revizuiască modul de acţiune pentru a prevenii altele.
Pagina 21 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 19/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Toate acestea însă implică anumite costuri pe care le are de suportat firma care pot fi şi
substanţiale „mai mult, unele plângeri pot fi neîndreptăţite. Firmele trebuie să facă distincţie
între plângerile îndreptăţite şi celelalte, iar apoi să se concentreze asupra rezolvării primelor.” 12.
comunicarea în organizaţie
Un manager al resurselor umane (şi nu numai) trebuie să fie capabil să comunice clar şi
cu autoritate deciziile sale. Credibilitatea lui depinde de cât de bine reuşeşte să comunice cu
ceilalţi. Un raport prost prezentat ori incoerenţa cu care îşi prezintă ideile, pot afecta imaginea
competenţei sale atât faţă de subordonaţi cât şi faţă de şefii ierarhici.
Lipsa capacităţii de comunicare face ca multe dintre discuţiile pe care le au managerii
cu subordonaţii să se transforme într-un eşec şi astfel, prin neînţelegerea exactă a atribuţiilor
fiecăruia, se ajunge la îndeplinirea defectuoasă a sarcinilor.
„Comunicarea reprezintă un schimb de informaţii, opinii şi sentimente. În ceea ce îl
priveşte pe manager, comunicarea cu ceilalţi este indispensabilă pentru a putea coordona,
motiva şi informa personalul pe care îl conduce. “13
Pentru o comunicare eficientă în interiorul organizaţiei, trebuie să existe un mecanism
eficient prin care se răspunde în timp util întrebărilor, sugestiilor, etc.provenite de la angajaţi.
-politici, reguli, proceduri care reglementează comportamentul angajaţilor, incluse într-
un “Manual al Personalului Firmei”.
-relaţiile cu sindicatele, negocieri sindicale, contracte de muncă.
Relaţiile dintre management şi sindicate trec periodic prin momente de reglementare, cu
ocazia încheierii contractelor colective de muncă, a crizelor declanşate de nemulţumirile
materializate prin conflicte de muncă.
Negocierea colectivă este un proces prin care participanţii ( managementul şi
sindicatele ) dezbat şi adoptă decizii referitoare la termenele şi condiţiile de angajare.
Obiectul negocierilor îl constituie încheierea contractului colectiv de muncă prin care se
fixează salariul, condiţiile şi relaţiile de muncă, la care se mai pot adăuga anumite prevederilegate de asistenţă socială, asigurările sociale, crearea unor bune condiţii de lucru,etc.
Contribuţia angajaţilor la succesul firmei este influenţat de mediul în care îşi desfăşoară
activitatea.Stabilirea condiţilor de lucru presupune decizii legate de: programul de lucru,
condiţiile de muncă, siguranţă şi sănătate a angajaţilor, protecţia şi locul de muncă, precum şi
elaborarea contractului colectiv de muncă.14
_____
12. Popescu, D.,Costurile nemulţumiţilor,Tribuna Economică, nr.27,2001 p.27.
Pagina 22 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 20/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
13.Hăhăianu,l.,”Consilier-Management Resurselor Umane, Editura Rentrop &
Straton ,Bucureşti, 2000,p.C25/002.
14. A se Vedea , Monitorul Oficial al României,partea a-V-a, nr. 8/10.VIII.2001 a fost
publicat -Contractul Colectiv de muncă-unic la nivel naţional pe anul 2001-2002, care se aplică
conform art.25 din Legea nr.130/1996 de la data de 23.07.2001 şi prevede majorarea salariului
de bază minim negociat la nivel naţional .
I.3.6.Recompensarea angajaţilor
Recompensarea reprezintă răsplata muncii angajaţilor; este o cheltuială necesară pentru
atragerea , menţinerea şi motivarea personalului.
Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale şi
nemateriale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor prezente viitoare
determinate direct de calitatea angajatului, precum şi de activitatea desfăşurată de aceştia.
Nivelul de salarizare trebuie să fie în concordanţă cu cel al altor firme pentru posturi
similare şi să reflecte diferenţele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum şi
dintre angajaţi, în funcţie de calificările şi performanţele lor.
Remuneraţia este nu numai o consecinţă, ci şi o premisă a unei activităţi economice-
sociale eficiente.
I.3.6.1.Principalele activităţi legate de recompensarea angajaţilor sunt:
- evaluarea performanţelor;
- salarizarea;
- acordarea de bunuri ( corelaţia performanţă-răsplată );
- anticiparea necesităţii creşterilor salariale şi acordarea lor;- găsirea unui pachet adecvat de beneficii;
- administrarea fondului de salarii.
O politică eficientă în domeniu salarizării este necesar, în primul rând să se înscrie în
politica de ansamblu a organizaţiei.
I.3.6.2.Funcţiile recompenselor:
-recunoaşterea importanţei activităţii desfăşurate şi a calităţii angajatului;
Pagina 23 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 21/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
-asigurarea mijloacelor de existenţă pentru angajat şi familia sa, pe toată durata de
viaţă;
-obţinerea unor rezultate economice optime pentru firmă şi pentru societate.
I.3.6.3.Echitatea recompenselor
Permite asigurarea unui echilibru între recompensele acordate în cadrul firmei, pentru
aceiaşi muncă executată în unităţi diferite,între angajaţi cu calităţi diferite.
În literatura de specialitate întîlnim mai multe categori de echitate a recompenselor:
a) echitatea internă:are in vedere asigurarea unui echilibru între recompensele
angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul firmei (ierarhizarea corectă din interiorul firmelor).
b) echitatea externă:se urmăreşte asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care
efectuiază aceiaşi muncă în unităţi diferite,însă are un caracter relativ pentru că este influenţată
de puterea economică a firmei.
c) echitatea individuală: asigură diferenţierea între angajaţi pe baza performanţei
individuale.
d) echitatea organizaţională: asigurarea unei împărţiri echitabile a profitului in interiorul
organizaţiei. Pot apărea diferenţieri de salarii între două organizaţii care alocă procente diferite
din profit pentru investiţii. Pot să apară diferenţieri ca urmare a politicilor de preţ ( diferite de la
o firma la alta).
e) împărţirea corectă a mijloacelor între diferite categorii de angajaţi. Se realizează prin
fundamentarea sistemului de salarizare pe principiile economiei de piaţă.
I.3.6.4.Componentele sistemului de recompense
În majoritate organizaţiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente,
nu numai plata pentru munca depusă sau performanţa realizată.Principalele componente ale sistemului de recompense pot fi perzentate sintetizate in
figura 1.1:
I.3.6.5.Dimensiunile recompenselor
Elementele componente ale recompenselor, mărimea şi ponderea sunt determinate de
rolul, utilitatea şi necesitatea socială a activităţilor prestate sau a produselor obţinute.
Privită prin prisma valorii,recompensa are două dimensiuni:utilitatea (ceea ce doreşte angajatul), reprezentând recompensa intrinsecă,
Pagina 24 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 22/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
concretizată în sentimentul de recunoaştere a meritelor (la adevărata lor dimensiune), de
realizare de satisfacţie în muncă de dezvoltare personală şi în ierarhia socială.
costul (ceea ce se cheltuieşte pentru angajat) reprezentând recompense
extrinsecă, concretizate în recunoaşterea oficial, materială şi nematerială, a activităţii şi
calităţii angajatului.
Activităţile Managementului Resurselor Umane sunt deosebit de variate, iar în ceea ce
priveşte conţinutul acestora, putem spune că nu este de aceeaşi natură,deoarece conform
afirmaţiilor lui Pierre J.Citeau activităţile pot fi operaţionale, strategice sau administrative.
Fig.1.1 Componentele sistemului de recompense
Sursa:Manolescu,A.,Management Resurselor Umane,Editura
R.A.I.,Bucureşti,1998,p.387
Deasemenea, legat de aceeaşi problemă, D.W.Myers, pentru o mai bună înţelegere,
împărţea activităţile din „managementul personalului” în 7 capitole, fiecare având mai multe
subcapitole, cu următoarea structură:
Pagina 25 din 86
SISTEMUL DE RECOMPENSE
Recompense indirecte Recompense directe
Salariu debază
PlatăSalariu
Salariu demerit
Programe de protecţie:-asig.medicale-asig .de viaţă-asig.deaccidente-pensii-prime de pens.-ajutor deşomaj-protecţiesocială
Plata timpuluinelucrat:
-concedii deodihnă-sărbătorilegale-concediimedicale-aniversări-stagiulmilitar
-pauză demasă-de lasările
Servicii şirecompense:-facilităţi pt.petrcereatimpului liber -maşină deserv-consultanţăfinanciară-plataşcolarizări-concedii fără
plată-ech.de protecţie-plata trans.
Sistemul derecompense:-premiile-comisioanele-adaosuri şisporuri la salariu-salariudiferenţiat-cumpărarea deacţiuni-participarea larofit
Plataamânată:-planuri deeconomii-cumpărarede acţ.-distribuirea profitului întimpulanului
I. Determinareanevoilor postului
II.Atragerea,selecţia,şievaluarea angajaţilor
IIIAvantajeleangajaţilor
Oportunităţi egale de angajare;Acţiuni afirmative;Analiza posturilor;Structura posturilor şi compartimentul organizaţionalPlanificarea resurselor umane
Recrutarea;Selecţia;MRUinternaţional;Eval.performan
Avantajele angajaţilor:planificare,asigurări şi platatimpului nelucrat;pensii cerinţe legale,planuriflexibile;Consilierea;
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 23/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Fig.1.2.Activităţile managementului personalului
Sursă:Manolescu,A.,Management resurselor umane,Ed.RAI,Bucureşti,1998,p.34
I.4. Departamentul de resurse umane
Toţi managerii sunt implicaţi, mai mult sau mai puţin, în activităţi de resurse
umane.Multe firme nu au nevoie de un director de personal (ponderea specialist în resurse
umane-angajaţi este în medie de 1 la 150 !), dar în toate firmele trebuie să se exercite
funcţiunea de personal.
Managerii pot conduce efectiv activităţile de resurse umane doar în cazul unor firme
mici. Când complexitatea activităţii creşte este necesar însă un departament de resurse umane şi
un manager de resurse umane care să aibă următoarele atribuţii:
planificarea necesarului de resurse umane;
formarea personalului;
pregătirea şi perfecţionarea personalului;
angajarea personalului;
evaluarea performanţelor şi potenţialului angajaţilor;motivarea–salarizarea personalului;
elaborarea programelor de sănătate-securitate în muncă.
Departamentul de resurse umane poate oferii conducerii firmei în principal două tipuri
de servicii:
-organizarea unor activităţi de resurse umane specifice;
-furnizarea consultanţei pentru aceste activităţi.
Pagina 26 din 86
IV. Recompensedirecte
VII.Rel.de muncăşi cu angajaţii
VI.Dezvoltarea şiutilizarea angaj.
V.Siguranţa şi protecţia
angajaţilor
Administrarea plăţilor;Plăţi stimulative;
Protecţia,sănătateaşi siguranţa;
Dezv.res.umane;Planificarea carierei;Cercetarea şiauditul MRU;
Istoria,legislaţia,structura şi recunoaştereasindicatelor;Negocierile colective;Comunicarea cu angajaţii;
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 24/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Eficienţa departamentului depinde de cultivarea unor bune relaţii între specialiştii de
resurse umane şi conducerea firmei.
Nici un manager nu-şi poate permite să ignore sfaturile oferite de departamentul de
resurse umane.
În cazul unei organizaţii de dimensiuni mici, departamentul nu-şi justifică existenţa, o
singură persoană putând fi însărcinată cu problemele administrative legate de personal având
contact ori de câte ori este nevoie cu conducerea.
Departamentul de resurse umane gestionează potenţialul uman al firmei,lucrînd cu
dosarele de personal.Acestea cuprind prezentări ale unor date şi fapte folosite ca documentaţie
suport. Ele oferă o înşiruire a evenimentelor legate de cariera unui angajat,de la angajare până
în momentul dorit (prezent).
Dosarul personal trebuie să permită documentarea fiecărui aspect al performanţelor şi
comportamentului unui angajat.Faptele conţinute permit stabilirea unor calificative :fişele de
evaluare a performanţelor pot sta la baza deciziilor de salarizare,avertizmentele scrise pot
justifica diverse măsuri disciplinare.
Conţinutul unui dosar personal
Iniţial un dosar personal (listă de control) include:
Formularul de candidatură
CV (curriculum vitae)
Referinţe
Copii după diplomele şi licenţele obţinute
Contractul de muncă
Pe parcursul angajării, vor mai fi incluse în dosarul personal copii ale tuturor
materialelor care reflectă statutul şi performanţa angajatului:
Fişele de evaluare a performanţeiCopii ale diplomelor şi certificatelor de absolvire unor cursuri
Avertizmente şi note disciplinare
Plângeri din partea angajatului şi răspunsul la acestea
Rapoarte privind diverse incidente de la locul de muncă în care a fost implicat
angajatul respectiv
Certificatele medicale privind concediile de boală, accidentele, deficienţele
fizice, capacitatea de muncăPreaviz de concediere
Pagina 27 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 25/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Declaraţie de demisie
Dosarele se ţin în locuri sigure,deoarece conţin informaţii confidenţiale, accesul la ele
trebuie limitat la cei care au autoritatea legitimă de a le consulta - şefi de departamente,
supervizori şeful serviciului personal, managerul general.
Pe lângă dosarele actualilor angajaţiai firmei, trebuie reţinute pentru câţiva ani şi
dosarele foştilor angajaţi. Ele vor putea servi ca referinţe pentru performanţele înregistrate de
aceştia sau pot fi luate în considerare în cazul unei cereri de reangajare.
Dosarul de personal al angajatului reprezintă sursa primară de informaţii şi, din fericire,
conţine o mare parte din informaţiile necesare pentru buna funcţionare a departamentului de
personal.
CAPITOLUL II
PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂŢI COMERCIALE
„ORGANE DE ASAMBLARE”S.A.BRAŞOV
II.1 Regimul juridic, scurt istoric
Ca formă juridică, S.C. „Organe de Asamblare” este o societate pe acţiuni înregistrată
la Registrul Comerţului cu Nr. J 08/17/29.01.91. În anul 1990, prin H.G.1213, întreprinderea
„Mecanica” Braşov se transformă în actuala S.C. „Organe de Asamblare” care, în anul 1997
prin legea 77/1995 va deveni societate cu capital integral privat. În acest an este refăcut şi
statutul societăţii, autentificat la Notariatul de Stat Braşov şi înregistrat cu nr. 1296/17.07.1997.
Obiectul de activitate al actualei societăţi „Organe de Asamblare” a variat în timp,
suferind modificări însemnate din anul apariţiei întreprinderii (1920) până în prezent. Astfel, înanul 1920, pe locul actualei societăţi exista o mini-reţea de căi ferate. Terenul va fi achiziţionat,
după Primul Război Mondial, de industriaşul Dumitru Voinea sub patronajul căruia va începe
să funcţioneze o fabrică de cherestea. Experienţa patronului în domeniul exploatării lemnului
va face ca fabrica să funcţioneze deosebit de profitabil astfel că, după numai un an numărul
muncitorilor se triplează (de la 87-250 de oameni) şi sfera de activitate a fabricii se lărgeşte,
cuprinzând acum repararea vagoanelor, locomotivelor şi producţia şuruburilor pentru lemn. Se
poate spune că aici se află „rădăcinile” actualului obiect de activitate al S.C. „Organe de
Pagina 28 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 26/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Asamblare” S.A. Braşov, bazat pe proiectarea, producerea şi comercializarea organelor de
asamblare, S.D.V.-urilor, facilitarea unei largi game de utilaje şi maşini unelte.
Începând cu anul 1922, fabrica patronului Dumitru Voinea dobândeşte propria sursă de
alimentare cu energie, (o locomotivă de tip Wolf) ceea ce va uşura mult procesele de producţie
şi va extinderea activităţii în domeniul reparaţiei de locomotive. Uzina va fi dotată cu o mică
turnătorie, atelierele de strungărie vor fi reconstruite şi până în preajma celui de-al Doilea
Război Mondial, se realizează noi construcţii pentru mărirea capacităţilor de producţie: un
atelier de presat la cald, o hală pentru fabricarea şuruburilor, o magazie centrală. Spiritul
afacerist deosebit de dezvoltat al patronului Dumitru Voinea îl determină pe acesta ca, cu
numai doi ani înaintea războiului să ceară construcţia unei mici fabrici de armament care se va
dovedi o adevărată lovitură în domeniul afacerilor, profiturile obţinute fiind deosebit de mari,
permiţând apariţia unei hale de fabricare a cartuşelor şi achiziţia a două motoare Diesel care
vor suplimenta sursele de energie deja existente. Profiturile obţinute de fabrica de armament
vor fi utilizate, după război pentru extinderea activităţii de reparare a locomotivelor şi
vagoanelor şi pentru modernizarea mijloacelor de muncă (vor fi cumpărate maşini automate
pentru presat şuruburi la rece, maşini automate pentru frezat şi înfiletat şuruburi pentru lemn şi
şuruburi uzuale).
Din 1945, până în 1948 activitatea fabricii se desfăşoară în următoarele domenii:
reparaţii de vagoane şi locomotive;
fabricarea e maşini agricole (activitatea care va fi susţinută şi dezvoltată tot mai mult
până în 1948);
fabricarea unei game largi de şuruburi (întreprinderea execută în totalitate procesul
tehnologic, utilajele performante din dotare permiţând acest lucru ).
Activitatea de reparaţii vagoane şi locomotive va fi întreruptă şi în anul 1948 Fabrica
Dumitru Voinea este naţionalizată, noua uzină numindu-se „Brener Bela”. Un an mai târziu,aceasta va fi divizată în „Uzina nr.2” Braşov şi „Fabrica de şuruburi Brener Bela”.
În anul 1956, Fabrica de şuruburi va integra fabrica „Metaloductil” aflată în vecinătate,
reprezentând astfel o largă zonă de producţie suprafaţa fiind ocupată cu noi hale de producţie,
construcţii auxiliare, depozite şi clădiri pentru personalul administraţiei.
Tabel 2.1.Suprafaţa ocupată a evoluat, din 1952 astfel:
AniSuprafaţă (m2)
1952 1965 1970
Pagina 29 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 27/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
- clădiri 13.830 23.340 23.041- curte şi drumuri 99.229 55.660 46.699TOTAL 113.059 79.000 69.740
Tabel 2.2.Suprafaţa desfăşurată a construcţiilor în perioada 1952-1970
Ani Total m.p. Din careProductivă Auxiliară Depozite Administraţie
1952 13.830 5.059 1.097 4.045 3.6291965 23.340 9.928 2.577 3.373 7.4621970 23.041 10.420 2.541 4.085 5.995
Prin noile modernizări şi încorporarea fabricii „Metaloductil”, obiectul de activitate seîmbogăţeşte cu fabricarea ţesăturilor şi împletiturilor din sârmă, a paturilor metalice pentru
copii şi cu activităţi de trefilat sârmă şi confecţionare cuie.
După 1952 se construiesc:
atelierul de prelucrări prin aşchiere;
atelierul de prelucrări la cald;
atelierul pentru decapare;
depozite de carburanţi şi lubrifianţi;secţia sculărie;
extinderea secţiei mecanice.
Din anul 1952 până în prezent activitatea fabricii s-a extins ca volum, s-a diversificat,
astfel că statutul S.C. „Organe de Asamblare” cuprinde în prezent, următoarele activităţi:
proiectarea, producerea şi comercializarea organelor de asamblare, sculelor,
dispozitivelor, verificatoarelor (S.D.V.-urilor),piese de schimb şi prestări de servicii în
domeniul transporturilor, întreţinerea şi repararea utilajelor, maşini-unelte, tratamente termice
şi acoperiri galvanice;
import, export şi reprezentanţă comercială pentru firme străine;
engineering;
comerţ cu autoturisme;
comerţ cu piese şi accesorii pentru autoturisme;
comerţ cu ridicata pentru aparatură tehnică şi electrotehnică;
transportul de mărfuri şi depozite;
prelucrarea datelor;
Pagina 30 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 28/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
operaţiuni de lohn;
cantină.
Suprafaţa incintei societăţii este de 48,87 ha., cu un procent de utilizare a terenurilor de
91,61%.
Capitalul social al S.C. „ORGANE DE ASAMBLARE” S.A.Braşov este de
22.426.475mii lei alcătuit din 897.059 acţiuni x 25.000lei/acţiune.
Cei trei principali asociaţi sunt:
-P.P.M.-cu un capital de 6.792.975.mii lei alcătuit din 271.719.acţiuni x
25.000lei/acţiune,reprezentând 30,29% din capitalul social.
-S.I.F.Transilvania-cu un capital de 6.662.900 mii lei alcătuit din 266.516 acţiuni x
25.000 lei/acţiune, reprezentând 29,71%din capitalul social.
-Asociaţia P.A.S.„Organe de Asamblare” a cumpărat 358.106.acţiuni de la F.P.S.prin
contractul de vânzare cumpărare nr. 946/27.06.97, reprezentând 39,92%.
II.2. Organizarea procesuală şi structurală a S.C. „Organe de Asamblare” S.A.
Organizarea întreprinderii se face pe două mari ramuri: organizarea procesuală (prin
care se stabilesc principalele categorii de muncă ce fac parte din procesul realizării obiectivelor
întreprinderii) şi organizarea structurală (constă în gruparea funcţiunilor activităţilor,
atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea lor în scopul realizării
obiectivelor).
II.2.1 Organizarea procesuală
Din punct de vedere procesual, în structura S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Braşov
predomină organizarea pe obiective. S-a optat pentru acest tip de organizare deoarece el
permite focalizarea atenţiei pe segmente de activitate, facilitând funcţia de control a proceselor
de producţie şi intervenţia în caz de necesitate. Managementul prin obiective funcţionează prin
divizarea activităţilor în componente şi procese distincte, fiecare fiind tratat ca sistem de sine
stătător, această organizare dovedindu-se a fi deosebit de eficientă. S-a ajuns astfel la o
împărţire pe obiective, şi anume: produsul – organe de asamblare filetate în game M3-M36 mm;
Pagina 31 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 29/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
produsul – organe de asamblare neînfiletate ø2 - ø30 mm;
dopuri, reducţii, pivoţi auto;
scule, dispozitive, verificatoare;
reparaţii maşini-unelte şi întreţinere;
proiectoare privind:
- investiţii;
- organe de asamblare;
- tehnologii de execuţie pentru organe de asamblare;
- sisteme informatice pentru vânzarea internă.
Tehnologiile utilizate la execuţia organelor de asamblare sunt:
- deformarea plastică la rece;
- deformarea plastică la cald;
- deformarea plastică şi aşchiere (procedee mixte).
În continuare voi prezenta etapele generale ale fluxului de fabricaţie şi particularizarea
lor pe exemplul realizării şuruburilor cu cap hexagonal prin deformare plastică la rece:
Tabel 2.3.
Etape flux tehnologic general
Etape fabricaţie şuruburi cu cap hexagonal
1. Recepţia materiei prime 1. Magazie materii prime şi transfer la secţia de producţie
2. Pregătirea materii prime 2. Operaţii de:
- decapare
- fosfatare
- trefilare3. Prelucrări mecanice 3.Operaţii de:
- presare
- şanfrenare
- filetare4. Tratament termic 4. Tratament termic5. Acoperiri de suprafaţă zincată 5. Acoperiri de protecţie6. Control tehnic de calitate 6. Control tehnic şi testare7. Ambalare 7. Ambalare8. Depozitare 8. Depozitare
S.C. „Organe de Asamblare” S.A. Braşov deţine în dotare peste 2000 de utilaje şi
echipamente tehnologice, dar 60% din acestea prezintă o uzura fizică şi morală avansată,
Pagina 32 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 30/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
aceasta fiind cauza realizării unei productivităţi medii destul de scăzute şi a calităţii
nesatisfăcătoare a unor produse.
Prin programul de investiţii iniţiat în anul 2001, societatea urmăreşte modernizarea şi
înlocuirea a peste 20% din capacităţile de producţie uzate, în special perioada 2000-2005.
Tipul de utilaje specifice activităţii de producţie desfăşurate în această întreprindere
sunt maşinile de prelucrare prin aşchiere, în care se include: strunguri universale şi strunguri
automate, fierăstraie alternative, maşini de frezat, de găurit, de rectificat, rabotat, de filetat cu
bacuri, de ascuţit, de filetat cu role, de filetat piuliţe, piese cu fricţiune, prese piuliţe, prese
şuruburi, linii de tratament termic, compresoare, transformatoare de sudură, mini-macarale.
Societatea deţine propriul sistem de energie electrică, o staţie de prepararea aburului
tehnologic, o centrală de apă caldă industrială şi reţea proprie de canalizare şi epurare a apelor
uzate, utilaje proprii de preparare a aerului comprimat, toate aceste utilităţi proprii unităţii
favorizând producţia atât din punct de vedere al costurilor cât şi din punct de vedere al
continuităţii proceselor tehnologice, fiind eliminate eventualele sistări de energie electrică sau
apă caldă industrială.
Societatea dispune de 2 ateliere distincte:
- atelierul de reparaţii mecano-energetice;
- atelierul de sculărie.
Toate aceste utilităţi sunt grupate şi organizate în doua secţii distincte fiecare cu ateliere
şi subsecţii proprii, astfel:
II.2.2. Organizarea structurală
Spre deosebire de organizarea procesuală, care stabileşte principalele procese necesarerealizării obiectivelor fundamentale ale societăţii comerciale, organizarea structurală constă în
gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi
repartiţia lor, rezultatele organizării structurale ale întreprinderii fiind serviciile, secţiile,
birourile respectiv structura organizatorică.
S.C. „Organe de Asamblare” S.A. Braşov prezintă trei nivele manageriale, poziţionate
astfel:
managementul strategic;managementul tactic;
Pagina 33 din 86
Secţia presare şuruburi la rece
receSecţia presare piuliţe
Atelierpiese
Atelierştanţare-filetare
Ateliertratament
termic
Atelier presarepiuliţe la rece
Atelierforjare
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 31/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
managementul operaţional.
Nivelul managerial strategic se ocupă cu activitatea de declanşare a resurselor
întreprinderii (materiale, umane, financiare) pentru atingerea, cu profit, a obiectivelor şi
scopurilor stabilite de managerul general. La acest nivel se situează directorul general al
societăţii, şi directorii următoarelor funcţiuni:
cercetare – dezvoltare;
finanţe – contabilitate.
Managementul tactic este format din directorii celorlalte funcţiuni din structura
întreprinderii (cum este producţia şi resursele umane), la care se adaugă şefii următoarelor
compartimente:
proiectare, dezvoltare, investiţii;
analize, sinteze, costuri, raportări;
organizare;
evidenţa acţiunii;
administrativ – secretariat.
Managementul tactic se confruntă cu o mulţime de probleme, începând cu cele care ţin
de o dotare necorespunzătoare din punct de vedere al mijloacelor de analiză şi control al
activităţii, până la probleme ridicate de insuficienta informare a personalului de la acest nivel,
de probleme de comunicare, de transmitere a informaţiilor etc. Compartimentele acestei
secţiuni tactice încearcă abordarea unor căi de soluţionare a problemelor cât mai convenabil,
procedând la analize, sinteze, comparaţii cu situaţiile anterioare, sunt luate în calcul, pentru
fiecare problemă adusă în discuţie, cauzele, efectele, relaţiile cu alte situaţii limită existente,modalităţi de soluţionare, întinderea lor în timp, costul lor (financiar şi eventual social), fiind
astfel elaborate o mulţime de variante tactice. Se poate afirma că managementul tactic rezolvă
numai o parte dintre aceste probleme, restul fiind preluate, spre rezolvare, la nivelul
managementului strategic şi a celui operaţional.
Dintre cele trei nivele manageriale, nivelul operaţional este cel mai bine dezvoltat şi
organizat la S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Braşov. Este tipul de management care
abordează problemele fabricaţiei curente sub conducerea şi coordonarea:
Pagina 34 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 32/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
şefilor de secţii: secţia presare şuruburi la recesecţia presare piuliţesculărie
şefilor de ateliere: atelier pregătire materie primăatelier presare şuruburi
atelier şanfrenare filetareatelier tratament termicatelier galvanizareatelier forjă- atelier reparaţii mecano-energetice
maiştrilor
şefului compartimentului urmărirea producţiei
Organizarea foarte bună a acestui nivel managerial (pe posturi, funcţii, compartimente,
subnivele ierarhice) a permis atingerea următoarelor obiective organizatorice:
corespunde scopurilor generale ale societăţii;
este o organizare simplă şi eficientă;
îndeplineşte cu precizie şi în condiţii optime funcţiile, atribuţiile, legăturile şi
responsabilităţile care-i aparţin;
Cele două mari probleme cu care se confruntă acest nivel managerial aparţin unor
categorii distincte: probleme tehnice şi tehnologice şi probleme economice şi umane.
Soluţionarea parţială a acestora a făcut ca funcţiunea de producţie la S.C.„Organe de
Asamblare" S.A. Braşov să fie bine susţinută, cu mari perspective.
Activităţile acestui nivel operaţional pot fi structurate astfel:
programarea, lansarea în producţie şi urmărirea realizării producţiei;
realizarea produselor finite şi predarea la magazie;
controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor şi
produselor finite;
întreţinerea şi reparaţia maşinilor, utilajelor şi clădirilor;exploatarea instalaţiilor şi agregatelor energetice;
asigurarea condiţiilor corespunzătoare de securitate şi igienă a muncii;
efectuarea transporturilor şi manipularea produselor şi materialelor.
Rămân de soluţionat două probleme, şi anume:
întărirea şi susţinerea mai accentuată a compartimentului de marketing, care
Pagina 35 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 33/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
ar trebuie să fie deosebit de bine dezvoltat şi competitiv, în condiţiile în care S.C.
„Organe de Asamblare" S.A. Braşov trebuie să se impună pe pieţele de desfacere (interne şi
externe) pe care acţionează
problema îmbunătăţirii sistemului informaţional managerial şi al
comunicării manageriale.
II.3. Sursele de materii prime şi producţia.
Principala sursă de aprovizionare cu materii prime a S.C. „Organe de Asamblare" S.A.
Braşov este piaţa internă iar furnizorii de materii prime sunt următorii:
S.C. „Industria Sârmei” S.A. Câmpia Turzii;
S.C. „Siderurgica” S.A. Hunedoara;
S.C. „C.O.S.” S.A. Târgovişte;
S.C. „Ductil” S.A. Buzău.
Aprovizionarea se face pe bază de contracte, după un program stabilit în funcţie de
graficul de producţie, urmărind asigurarea ritmică a necesarului destinat în funcţie de stocurile
existente.
Sursele de finanţare a materiilor prime şi energetice sunt surse financiare proprii şi
credite pe termen scurt şi mediu de la BRD şi BCR.
În tabelele următoare se poate vedea evoluţia producţiei fizice în perioada 2000-2004.
În anul 1997 S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Braşov a început fabricarea organelor de
asamblare necesare automobilelor Daewoo – Cielo şi Dacia Nova.
Tabel 2.4.Evoluţia producţiei fizice în perioada 2000-2004
Denumire
produs
U.M. 2000 2001 2002 2003 2004
- şuruburi de uz
general
t. 531 588 407 537 506
- şuruburi de uz
special
t. 2322 2813 2939 3095 3151
- şuruburi cu
cap crestat
t. 34 31 39 20 22
- piuliţe t. 2095 2097 1688 1000 1105- nituri t. 28 34 34 20 21
- bolţuri t. 149 97 101 70 53-diverse t. 150 125 75 115 142
Pagina 36 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 34/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Total t. 5310 5785 5283 4857 5000
Analizând tabelul „Evoluţia producţiei fizice”se observă că în ultimii 3 ani producţia
înregistrează o scădere semnificativă faţă de anul 2001. Deprecierea producţiei între anii 2000-
2004 este de aproximativ 13,6%.Toate acestea au drept cauză principală restructurările masive
din aceiaşi perioadă de timp,dar şi datorită pierderii unor pieţe de desfacere interne cât şi
externe.
Preocuparea societăţii este de a asimila în fabricaţie o gamă de produse necesare noilor
autoturisme ce urmează a fi fabricate în România şi satisfacerea, în condiţii mai bune, a
cererilor la export, care sunt într-o continuă creştere datorită semnării unor contracte
importante cu firme din Franţa,Israelşi America de Nord.
Tabel 2.5. Evoluţia valorică a producţiei în perioada 2000-2004
Denumire produs U.M. 2000 2001 2002 2003 2004- şuruburi uz general Mil.
Lei
5514 7012 10212 14500 19514
- şuruburi uz special Mil.
Lei
39087 45233 49231 56187 63233
- şuruburi cu cap crestat Mil.
Lei
560 670 1021 1521 2005
- piuliţe Mil.
Lei
13600 21450 30400 36070 40433
- nituri Mil.
Lei
420 512 1218 1835 2056
- bolţuri Mil.
Lei
1530 3270 7672 12687 15762
- diverse Mil
Lei
2624 3620 8087 16118 21630
Total Mil.
Lei
63367 81777 107841 138918 164633
II.4. Caracteristicile pieţei şi poziţia pe piaţă
S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Braşov produce o gamă diversificată de organe deasamblare. Produsele fabricate sunt vândute în proporţie de 70% pe piaţa internă, printre
Pagina 37 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 35/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
beneficiari fiind societăţile comerciale din ramura industriei constructoare de maşini, industria
electronicelor, electrotehnicelor şi mecanica fină, precum şi în activităţile de reparaţii.
Derularea vânzărilor spre agenţii economici se face pe bază de contracte şi vânzările ca
piese de schimb se realizează atât prin contract cât şi prin comandă.
Dacă analizăm evoluţia indicatorilor în perioada 2000-2004, se poate trage concluzia
unei revigorări a producţiei reale, ceea ce atrage creşterea cifrei de afaceri şi a profitului.
Beneficiarii interni ai S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Braşov:
S.C. Automobile Dacia S.A. Colibaşi – Piteşti;
S.C. Daewoo Automobile România S.A. Craiova;
S.C. Componente Auto S.A. Topoloveni;
S.C. Tractorul S.A. Braşov;
S.C. Felom S.A. Mediaş;
S.C. Electroprecizia S.A. Săcele;
S.C. Baza de Aprovizionare S.A. Floreşti;
S.C. Metaloplast S.A. Braşov;
S.C. Aro S.A. Câmpulung – Muscel;
S.C. Arctic S.A. Găeşti;
S.C. Baza de Aprovizionare - Desfacere S.N.C.F.R. Braşov;
S.C.Roman S.A. Braşov;
S.C.Autoliv SRL;
S.C. Automatica S.A. Bucureşti;
S.N.P Petrom;
S.C. Comat S.A. Olt;
S.C.Comat S.A.Galaţi.
Pentru anii următori se preconizează menţinerea clienţilor şi câştigarea de noi pieţe.Se estimează creşterea substanţială a livrărilor de organe de asamblare către S.C.
Daewoo Automobile România S.A. Craiova şi către S.C.Aro S.A. Câmpulung-Muşcel.
Valoarea pieţei externe
Prin analiza volumului exportului în perioada 2001-2004 se constată că procentul
exportului a fost relativ constant ( aproximativ 30% ).
Pagina 38 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 36/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Tabel.2.6. Evoluţia exportului
Ani Cantitatea de producţie
exportată
(t)
Valoarea exportului
(mil. USD)
Valoarea exportului
(mil. lei)
2000 2.108 1,66 13.3182001 2890 1,95 21.3542002 1915 1,73 31.5812003 2008 1,89 49.0002004 1917 1,93 61.374
Din analiza tabelului „Evoluţia exportului”observăm că exporturile anului 2001 sunt
cele mai mari din ultimii 5 ani, dar în general se menţine constant cu o uşoară scădere în ultimii
ani datorită scăderii producţiei marfă,acestea dublate de creşterea cererilor la intern.
Valoarea exportului din ultimii 5 ani,exprimată în dolari rezultată din tabel este maximă
în anul 2001, fiind de 1,95 milioane dolari şi minimă în anul 2000, adică 1,66 milioane dolari.
Principalii beneficiari ai produselor fabricate la S.C. „Organe de Asamblare" S.A.
Braşov sunt:
Bollhoff – Bielefeld – Germania
Pasching – Germania
Armstrong – Anglia
Dormagen – Germania
Eching – Germania
Witten – Germania
Steel Mec – Italia
Dutchline International S.A. Braşov
Normig Germania
Schrauben und Drant Germania
Gevag Germania
SSG Hagen Germania
În viitor se estimează realizarea de contracte cu parteneri din Israel, Franţa, Spania,
Slovacia, America de Nord, ţările C.S.I. etc.
Pagina 39 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 37/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Prognoza preţurilor la export
Valoarea preţurilor este influenţată de structura organelor de asamblare care exportă.
De remarcat că preţurile practicate de S.C. „Organe de asamblare” S.A.Braşov sunt
competitive faţă de cele practicate pe plan mondial (existând un echilibru între preţ şi calitate).
Practicând aceste preţuri, agenţii economici previzionează, începând cu 2005 o
rentabilite de 10-11%.
CAPITOLUL III
ACTIVITĂŢILE DE BAZĂ ALE M.R.U.ÎN PROCESUL DE ASIGURARE CU
PERSONAL LA S.C. „ORGANE DE ASAMBLARE”S.A.
III.1. Planificarea personalului
Planificarea forţei de muncă este procesul „de găsire a tipului adecvat de angajaţi
pentru a ocupa posturile din organizaţie ce li se potrivesc, la momentul potrivit.”15
Pe baza obiectivelor şi a planurilor societăţii,planificarea personalului estimează cererea
viitoare de angajaţi,compară această cerere cu forţa de muncă disponibilă în organizaţie.
Planificarea resurselor umane realizează cooncordanţa dintre oferta de personal şi
cererea de forţă de muncă a organizaţiei.
Acest proces, are în literatura de specialitate16 mai multe definiţii datorită unor aspecte
legate de formulare sau a unor diferenţe de opinii care apar în tratarea planificării resurselor
umane, ca, de exemplu:
Cuprinde analiza forţei de muncă existente în cadrulorganizaţiei,interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerinţele
viitoare de forţă de muncă,definirea politicilor de dezvoltare a forţei de muncă existente şi de
recrutare de noi angajaţi.
Procesul continuu şi sistematic de analiză a necesarului de resurse umane
ale unei organizaţii,proces supus condiţiilor de mediu aflate în permanentă
schimbare,precum şi a politicilor de personal elaborate în cooncordanţă cu eficienţa
organizaţiei pe termen lung.Procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe
Pagina 40 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 38/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
profesii,calificări,vârstă şi sex.
Procesul de determinare a numărului potrivit de oameni calificaţi pentru
posturile la momentul potrivit.
____
16.Hăhăianu,L.,Consilier-Managementul Resurselor Umane,Editura Rentrop &
Straton ,Bucureşti , 2000, p.P27/002.
17. Manolescu,A.,M.R.U.,Editura Economică,Bucureşti,2001,p.242.
III.1.1.Etapele planificării resurselor umane
Ca parte inseparabilă a procesului de planificare a unei întreprinderi, planificarea
resurselor umane este procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii,
calificări, vârstă, sex.
Pentru aceasta sunt o serie de activităţi, cum ar fi: identificarea profesiilor şi meseriilor
care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei vârstei personalului, analiza fluctuaţiei
personalului pe compartimente,compararea cerinţelor cu disponibilul.
În cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaţiei privind creşterea mai rapidă
a productivităţii muncii, comparativ cu dinamica angajărilor şi dinamica salariului mediu. La
elaborarea planului de resurse umane se va ţine seama de principalii factori de influenţă şi se va
evidenţia modul în care aceştia condiţionează şi acţionează asupra planului. Dintre cei mai
importanţi factori de influenţă pot fi menţionaţi: progresul tehnic, nivelul resurselor, piaţa
muncii, reglementările guvernamentale, situaţia economică generală, politica partenerilor
interni şi externi. Aceşti factori acţionează în strânsă interdependenţă; numai luând în
considerare aceşti factori şi interdependenţele între ei se va putea elabora un plan realist şi
eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizaţiei.
Pagina 41 din 86
Evaluarea resurselorumane necesare în
perspectivă
Analizadisponibilităţilorcantitative şcalitative de resurse
Analiza posibilităţilor deasigurare cu resurse umane din
interiorul şi din exteriorulorganizaţiei
Schimbările mediului
ambiant
PLANIFICARE
A Resurselor Umane
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 39/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Fig.3.1.Etapele planificării resurselor umane
III.1.2. Domeniile de acţiune în planificarea de personal în cadrul unei organizaţii
Procesul de planificare a resurselor umane în cadrul unei organizaţii conţine şase faze.
Acestea sunt următoarele:
Faza Sarcini principale
Investigare Conştientizarea situaţiei personalului în cadrul organizaţiei, în
special prin identificarea problemelor cheie, a oportunităţilor şi a grupelor de personal cărora
va trebui să li se acorde prioritate în activitatea de planificare.
Prognoza Efectuarea unor prognoze, în special examinarea
diferitelor posibilităţi de acţiune, fiecare bazată pe un anumit set de ipoteze. Activitatea
depusă în această fază poate oferi indicaţii asupra necesităţii unor analize mai detaliate în faza
de investigaţie. Din această fază rezultă un plan iniţial, care este supus discuţiei directorilor.
Planificarea Acordul asupra strategiilor posibile pentru declanşarea unei
evoluţii viitoare favorabile şi transformarea lor în obiective de plan pentru acţiuni prioritare.
Pentru fiecare obiectiv se alocă un anumit orizont de timp în care acesta trebuie atins şi un
anumit volum de resurse. Înainte de trecerea la acţiune sunt identificate variabilele care vor
măsura gradul de succes al îndeplinirii planului. Strategiile care acoperă un număr mare dedomenii sunt verificate din punct de vedere al coerenţei şi gradului lor de intercorelaţie.
Implementare Utilizarea resurselor conform planificării efectuate, în scopul
atingerii obiectivelor propuse.
Monitorizarea Strângerea de date şi informarea conducerii asupra modului în
care are loc aplicarea planului.
Evaluare Măsurarea succesului/ insuccesului aplicării planului.
III.1.2.1. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaţiei
Pagina 42 din 86
Planul derecrutare• Recrutare
•
Planul de pregătire şi perfec ionare
Planul de promovare• Performaţe• Promovare
Stabilirea necesarului cantitativ pe:• Profesii• Meserii• Vârstă
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 40/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Un inventar al personalului clasifică numărul total de angajaţi din organizaţie în funcţie
de ocupaţia acestora, gradaţii, departamente, vârstă, vechime în serviciu, calificări şi sex. Dacă
urmează ca pe viitor să aibă loc investigaţii şi analize care să răspundă la întrebările
fundamentale referitoare la starea prezentă şi viitoare a resurselor umane ale companiei,
efectuarea unui asemenea inventar al personalului este esenţială.
Realizarea unui inventar al personalului organizaţiei necesită culegerea şi sinteza unui
set de informaţii referitoare la angajaţii din cadrul companiei, folosind un mare număr de surse,
cum ar fi:
Dosare de personal/ baze de date de personal;
Formulare de recrutare şi selecţie;
Evidenţe referitoare la formare, instruire şi traseul carierei: instruirea efectuată,
promovările şi transferurile obţinute;
Formulare de evaluare;
Documente de plată a salariilor.
Dosarul de personal al angajatului reprezintă sursa primară de informaţii şi, din fericire,
conţine o mare parte din informaţiile prezente în sursele prezentate mai sus şi este de un real
folos pentru firmă.
Dacă se află în exploatare un sistem computerizat de evidenţă a personalului, acesta
uşurează enorm activitatea de căutare şi sinteză a inventarului. Sistemele manuale vor necesita
un efort, exprimat în oameni-ore, mai mare.
Pentru a stabili tendinţele în timp sau valorile medii ale variabilelor reprezentând
personalul cheie ce va fi utilizat în faza de prognoză, este importantă întocmirea unui inventar
de personal care să conţină datele istorice de personal pentru mai mulţi ani. Pentru un inventar
nou creat trebuie să se accepte şi un anumit grad de inconsistenţă a informaţiilor, până în
momentul în care toate datele istorice devin disponibile. Pentru aceste noi inventare, dacăînregistrările trecute nu oferă suficiente date istorice pentru activitatea de prognoză, trebuie
acceptată presupunerea că aceste date istorice vor fi disponibile cândva în viitor.
Compararea datelor adunate în timp după categorii specifice domeniului personal
permite identificarea de tendinţe sau valori medii care pot fi utile în realizarea unor prognoze.
Asemenea tendinţe sau valori medii subliniază problemele sau oportunităţile specifice
domeniului resurselor umane pe care le întâmpină organizaţia respectivă.
Din datele de inventar pot fi construite tabele care prezintă modificarea în timp anumărului total de angajaţi, defalcat pe categorii, structură de vârstă, raportul personal
Pagina 43 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 41/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
masculin/ personal feminin. Prezentarea unor asemenea tabele sub formă de diagrame poate
ajuta procesul de luare a deciziilor în interiorul organizaţiei.
Deosebit de importantă este utilizarea acestui inventar pentru identificarea tendinţei
pierderilor de personal din organizaţie, defalcate pe cauze evitabile şi inevitabile.
Evitabile Inevitabile
dorinţa de avansare în carieră pensionare
nivel salarizare stare proastă a sănătăţii
domiciliul deces
relaţiile cu superiorii şi colegii de muncă sarcină
concediere.
Din fericire, evidenţele de personal existente urmăresc şi ele o asemenea defalcare.Faţă
de situţia existentă,la plecarea din organizaţie a unui angajat trebuie luate măsuri necesare
pentru identificarea motivului plecării şi înregistrării acestuia, conform unei proceduri
prestabilite.
Evident, vor interesa datele statistice referitoare la pierderile de personal din motive
evitabile, în special dacă organizaţia este afectată de rate suficient de mari de pierderi la unele
categorii de personal cu aptitudini extrem de utile. Asemenea aptitudini s-ar putea să fie
disponibile în cantitate insuficientă pe piaţa muncii. Identificarea datelor statistice referitoare la
fenomenul de pierdere a unor asemenea categorii de personal şi, în măsura în care acest lucru
este posibil, prezentarea tendinţei lor de evoluţie în timp stimulează analiza cauzalor unor
asemenea situaţii şi găsirea remediilor pentru limitarea acestora.de exemplu, pot fi identificate
cauze cum ar fi: existenţa unui plus de personal, având drept consecinţă instalarea unei stări de
plictiseală printre angajaţi, existenţa unui deficit de personal, având drept consecinţă
suprasolicitarea personalului existent, o proastă specificare a sarcinilor de serviciu, o calitate
slabă a conducerii exercitate de firmă, proceduri necorespunzătoare de recrutare a personalului
firmei, instruire ineficientă, condiţii nesatisfăcătoare de lucru, sau o combinaţie a două sau maimulte asemenea cauze.
În măsurarea pierderilor, de cele mai multe ori se utilizează indicele de fluctuaţie. În
plus, sau alternativ, se poate vorbi de indicele de stabilitate pentru a determina cât de bine o
anumită categorie de personal poate rezista fenomenului de eroziune produs de pierderea de
angajaţi din organizaţie. În cele ce urmează se explică modul în care se pot calcula atât indicele
de fluctuaţie cât şi indicele de stabilitate. Pentru nevoile strict legate de întocmirea unor
prognoze, un indice simplificat, precum cel utilizat în exerciţiile de management, poate fi la felde satisfăcător ca şi aceşti doi indicatori mai sofisticaţi.
Pagina 44 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 42/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Calculul indicelui de fluctuaţie şi a celui de stabilitate:
Indicele de fluctuaţie se calculează de obicei la sfârşitul anului, în scopul aprecierii
sintetice a pierderilor de personal pe anul respectiv:
Indicele de fluctuaţie poate uneori să inducă în eroare, deoarece ascunde mişcările de
personal în anumite posturi sau funcţii.
În scopul oferirii unei imagini mai corecte a fluctuaţiilor de personal, se foloseşte de
obicei şi un al doilea indice, numit indice de stabilitate:
Uneori este necesară calcularea acestor indicatori şi pentru perioade mai mici..
Indicele de stabilitate a forţei de muncă arată “procentul de angajaţi care au rămas cel
puţin un an în cadrul organizaţiei”17
Se determină cu formula:
Angajaţi cu cel puţin un an vechime în organizaţie, care pleacă / Număr de persoane
angajate cu un an în urmă X 100
_______
17.Hăhăianu,L.,Consilier-M.R.U.,Editura Rentrop&Straton,Bucureşti,2000,p.F35/004.
Acest indicator nu precizează angajaţii care pleacă şi nici departamentele afectate ale
organizaţiei,având caracter general.
În cele ce urmează vom face o analiză a situaţiei fluctuaţiei de personal la S.C. „Organe
de asamblare” S.A în ultimii trei ani.
Tabel 3.1. Fluctuaţia salariaţilor la sfârşitul şi începutul anului calendaristic
2001 2002 2003 2004Total personal existent la
începutul anului
1271 1243 900 732
Muncitori 1100 1085 745 601Personal cu studii superioare 101 95 100 94Personal cu studii medii 70 63 55 37Personal angajat în timpul anului 4 4 10 9Personal plecat în timpul anului 32 347 178 28- prin transfer 2 7 28 3- disponibilizat 10 275 60 11- pensionări 9 35 50 6- din motive disciplinare 6 10 8 2- alte cauze 5 20 32 7Efectiv existent la sfârşitul anului 1243 900 732 713Şomaj tehnic - - -
Pagina 45 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 43/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Total personal SC O.A. SA 1243 900 732 713
Se observă o scădere a forţei de muncă cu 42,6%,de la sfârşitul anului 2001 până la
sfârşitul anului 2004.
Tabel 3.2.Structura fluctuaţiei personalului pe ultimii patru ani:
2001 2002 2003 2004Personal angajat în timpul anului 4 4 10 9Personal plecat în timpul anului 32 347 178 28
Din analiza fluctuaţiei personalului pe ultimii patru ani,se observă că S.C. „Organe de
asamblare” S.A.Braşov a înregistrat o scădere dramatică a numărului de angajaţi.Cauza
reprezentând-o plecările masive de personal din organizaţie,dublată de un număr infim de
angajări.Tabel 3.3.Fluctuaţia personalului în funcţie de motivele plecării
Motivele plecării personalului 2002 2003 2004 Nr. pers
%
Nr.
Pers %
Nr.
Pers %Transfer 7 2,01 28 15,7 3 10,7Disponibilizare conform
OUG 9/1997
275 79,2 60 33,7 11 39,2
Pensionări 35 10,1 50 28,1 6 21,4Motive disciplinare 10 2,88 8 4,5 2 7,14Alte cauze 20 5,8 32 18 7 25Total 347 100 178 100 28 100
Din situaţia prezentată reiese faptul că principalul motiv al plecărilor din cadrul
societăţii este disponibilizarea personalului conform OUG 9/1997 datorită punerii în aplicare a
programului de restructurare a SC Organe de asamblare. SA. OUG 9/1997 este o ordonanţă de
urgenţă privind măsuri de protecţie pentru persoanele ale căror contracte de muncă vor fi
desfăcute ca urmare a concedierilor colective prin aplicarea programelor de restructurare,
privatizare sau lichidare.
Tabel 3.4.Calculul indicilor de fluctuaţie şi stabilitate
Nr.
crt.
2002 2003 2004
1. Nr. Personal la început de an 1243 900 7322. Plecări 347 178 28
Pagina 46 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 44/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
3. Angajări 4 10 94. Modificare netă a personalului
(rd.3-rd.2)
-343 -168 -19
5. Nr. Personal la sfârşit de an 900 732 713
6. Nr. mediu de personal în timpulanului ( (rd.1+rd.5)/2).
1071,5 816 722,5
7. Nr.personal cu vechimea mai mare
de un an (rd.1-rd.2)
896 722 704
88. Indicele de fluctuaţie [%]
(rd 2/rd.6)X100
32,4 21,8 3,87
9. Indicele de stabilitate [%]
(rd.7/rd.1)X100
72,08 80,2 96,17
Se observă un indice mare de fluctuaţie a personalului în anul 2002 (32,4%) când au
avut loc concedieri masive.Indicele se află în scădere în următorul an cu10,6%,însă rămâne în
continuare destul de mare.O scădere semnificativă a indicelui de fluctuaţie se înregistrează în
2004 datorită echilibrării balanţei dintre plecările personalului şi angajări.
Indicele de stabilitate este în continuă creştere de la 72,08% în anul 2002 la 96,17% în
anul 2004,lucru îmbucurător pentru personalul care doreşte să rămână în organizaţie.
Tabel 3.5.Evoluţia numărului mediu de personal în ultimii 4 ani
2001 2002 2003 2004 Nr. Pers.
%
Nr.
pers. %
Nr.
Pers. %
Nr.
Pers. %TOTAL
Personal
1271 100 1243 100 900 100 732 100
Muncitori 1100 86,5 1085 87,2 745 82,7 601 82,1-direct
productivi
888 69,8 850 68,3 600 66,6 500 68,3
-indirect
productivi
212 16,6 235 18,9 145 16,2 101 13,8
Maiştrii 70 5,5 63 5,06 55 6,1 37 5,05TESA 101 7,9 95 7,6 100 11,1 94 12,8
În urma analizei evoluţiei numărului mediu de salariaţi pe ultimii patru ani se observă
faptul că reducerea numărului de personal s-a făcut proporţional, ponderile muncitorilor,
maiştrilor şi a personalului TESA din totalul angajaţilor rămânând relativ aceleaşi.
Pagina 47 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 45/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
În timp se remarcă o tendinţă de creştere a ponderii salariaţilor indirect productivi
(muncitori indirect productivi, maiştrii, TESA) în detrimentul salariaţilor direct productivi, ceea
ce va duce la o creştere a costurilor indirecte pe unitatea de produs.
III.1.3. Planificarea creşterilor de productivitate
Evitarea utilizării ineficiente a personalului, având drept consecinţă costuri nejustificat
de mari cu forţa de muncă, reprezintă o preocupare importantă a procesului de planificare.
Preocuparea generală pentru o eficienţă sporită este o temă principală ce trebuie subliniată în
fiecare fază a activităţii de planificare a resurselor umane. De exemplu, dacă nu se creşte
eficienţa utilizării personalului organizaţiilor publice,s-ar putea să nu existe surplus necesar
pentru reinvestirea internă în proiecte importante, din care unele, în cazul organizaţiilor mari,
pot fi critice pentru dezvoltarea unei tări.
În pregătirea planurilor de resurse umane este esenţial să se aprecieze dacă este posibilă
creşterea productităţii personalului existent. Pentru fiecare categorie de personal avută în
vedere trebuie să existe idei de creştere a gradului de utilizare şi a performanţelor numărului
existent de angajaţi. Informaţiile obţinute din utlilizarea chestionarelor ce stau la baza
prognozei cererii de muncă, aşa cum sunt acestea prezentate în capitolul care urmează, pot
contribui la imaginarea unor strategii şi planuri bazate pe abordarea îndrăzneaţă dar realistă a
creşterii productivităţii. Trebuie reamintit aici că în anumite situaţii creşterea productivităţii
poate acoperi singură golul dintre cererea şi oferta de forţă de muncă.
Norme de lucru mai mari pe fiecare angajat (sau alte valori indicatoare, aşa cum sunt
acestea definite în capitolul referitor la indicatorii prognozei cererii) se pot baza pe modificarea
sistemului şi a procedurilor de muncă (de ex. ca urmare a unui studiu de muncă), pe revizuiri
ale specificaţiilor posturilor (de ex. revizuirea fişelor posturilor în scopul a le face mai
relevante) sau pe îmbunătăţirea factorilor motivanţi (de ex. ca urmare a introducerii unui sistemde luare descentralizată a deciziilor). Introducerea unor noi tehnologii sau mecanizarea
sarcinilor de serviciu, acolo unde activitatea se desfăşoară manual, pot deasemenea ajuta în
lupta pentru creşterea productivităţii.
III.2. Prognoza de personal
Un atribut esenţial al prognozei ofertei forţei de muncă o reprezintă analiza politicilor
de personal aplicate în prezent în cadrul organizaţiei, din punct de vedere al efectului acestoraasupra acoperirii diferenţei între cererea şi disponibilitatea de personal. Discuţiile trebuie să se
Pagina 48 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 46/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
centreze asupra gradului în care politicile aplicate în prezent îşi vor păstra acelaşi efect şi în
viitor, precum şi asupra modificărilor ce trebuie introduse pentru a asigura o ofertă adecvată
nevoilor organizaţiei.
În plus, va fi important să se utilizeze prognoza ofertei de personal pentru investigarea
problemelor de personal ale organizaţiei, cu orizont mai îndepărtat de timp, cum ar fi:
indici ridicaţi de fluctuaţie;
indici ridicaţi de neocupare a posturilor;
lipsa persistentă de personal cu îndemânări specifice;
nivele ridicate de ore prestate peste program;
probleme legate de restrângerea organizaţiei;
nesatisfacerea unor nevoi de personal datorită extinderii organizaţiei;
criza de candidaţi corespunzători;
criza de personal apt pentru promovare.
Rezolvarea unor asemenea probleme nu poate avea decât de câştigat dintr-o analiză
detaliată a modului în care politicile de personal afectează fluxurile de resurse umane, atât
pentru prezent cât şi pentru viitor. În cadrul activităţii de prognoză se poate simula efectul
schimbării politicilor de personal, pentru a vedea care anume set de politici şi de fluxuri
asociate de forţă de muncă vor remedia situaţia curentă. Prezentarea rezultatelor acestor analize
este de aşteptat să stimuleze discutarea serioasă a problemelor cu care se confruntă orgaizaţia,
precum şi angajarea acesteia în aplicarea măsurilor care să determine schimbarea necesară.
Ca rezultat al muncii de prognoză a ofertei forţei de muncă şi al discuţiilor aferente pot
să apară politici alternative, la care nimeni să nu se fi gândit până în acel moment.
În general, prognoza ofertei de forţă de muncă pentru o anumită categorie de personal,
ca parte a procesului de planificare a resurselor umane, are drept scop principal generarea unor
opţiuni alternative pentru asigurarea în viitor a echilibrului dintre cerere şi ofertă. Dinmultitudinea de opţiuni generate în faza de prognoză, conducerea organizaţiei alege opţiunea
cea mai viabilă precum şi setul asociat de strategii de personal şi planuri de acţiune. Fiecare
alternativă este sprijinită pe un set de estimări bazate pe variabile cheie.
Conducerea organizaţiei are rolul principal în alegerea celei mai plauzibile opţiuni din
mulţimea prognozelor prezentate de specialistul care a făcut această muncă. Dacă conducerea
nu agreează nici una din opţiunile prezentate sau dispune de alte informaţii care sugerează o
abordare diferită de cea a opţiunilor prezentate, prognozele iniţiale pot fi utilizate ca puncte de plecare pentru o nouă analiză. Această abordare este cât se poate de naturală şi justificată,
Pagina 49 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 47/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
deoarece conducerea ar trebui să fie, în teorie, punctul central din organizaţie în care converg
informaţiile cheie şi nivelul înalt de expertiză. Conducerea are imaginea situaţiei globale a
organizaţiei, fapt care, la nevoie, poate prevala asupra punctului de vedere prezentat de
specialistul care a întocmit prognoza, indiferent de experienţa acestuia din urmă. Ca o remarcă
generală, prezentarea iniţială are rol cheie în stimularea apariţiei de noi idei şi formării de
convingeri printre membrii conducerii organizaţiei.
În esenţă, prognoza ofertei de forţă de muncă înseamnă generarea unor predicţii asupra
viitorului, ca un preludiu necesar factorilor de decizie pentru a încerca controlarea evoluţiei
evenimentelor viitoare prin selectarea setului de strategii de personal şi planuri asociate care se
potrivesc cererii şi ofertei de forţă de muncă şi îndrumarea organizaţiei spre obţinerea nivelelor
optime de performanţă.
Realizând o previziune pentru anul în curs se obţine:
Tabel 3.5. Ponderea angajaţilor la S.C.”Organe de asamblare “S.A.
2001
%
2002
%
2003
%
2004
%
2005
%Muncitori 86,5 87,2 82,7 82,1 83
Maistrii 5,5 5,06 6,1 5,05 5TESA 7,9 7,6 11,1 12,8 12Analizând prognoza pe anul 2005, se observă o uşoară creştere a procentului de
muncitori faţă de anul precedent dar mai mic faţă de anii 2001-2002.Prognoza muncitorilor
TESA înregistrează o valoare mai scăzută faţă de ultimul an,lucru care va duce la scăderea
costurilor indirecte pe unitatea de produs.
III.2.1 Elaborarea planurilor
Asigurarea echilibrului între cerere şi ofertă în faza de prognoză a planificării resurselor umane va genera diverse opţiuni ce urmează să fie analizate de către conducerea organizaţiei.
Conducerea trebuie să convină asupra acelor prognoze lale ofertei forţei de muncă cu cea mai
mare probabilitate de a acoperi necesităţile organizaţiei. Estimările care stau la baza acestei
prognoze vor influenţa strategiile necesare realizării acesteia. Sarcina echipei de conducere este
să definească în mod clar strategiile şi să convină asupra obiectivelor asociate acestora ce
trebuie atinse la termene şi cu costurile planificate.
Estimările cererii şi ofertei de personal, ca orice „predicţie,este mai mult o artă decât oştiinţă”18.
Pagina 50 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 48/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
______
18. Hăhăianu,L.,Consilier-M.R.U.,Editura Rentrop&Straton,Bucureşti,2000,p.27/004.
Ea rămâne o simplă aproximare şi nu trebuie văzută ca având valoare absolută,oricât de
ştiinţific ar fi demersul.Estimările pe „baza discernământului managerial privind necesităţile
viitoare de resurse umane trebuie,de asemenea,corelate şi integrate în strategia globală”19 a
firmei.
Poate fi utilăşi realizarea unor planuri inter-corelate pentru aceeaşi categorie de
personal, la diferite orizonturi de timp:
Execuţia bugetară; într-un orizont (de timp) de până la un an, în scopul asigurării unui
flux continuu de resurse , în scopul atingerii obiectivelor convenite.
Viitor apropiat; un orizont de până la doi ani,în scopul asigurării continuităţii
proiectelor şi programelor existente.
Termen mediu; cu un interval între trei şi cinci ani, în scopul asigurării derulării fără
probleme a proiectelor complexe.
Termen lung;cu un orizont de peste cinci ani, în scopul încorporării inovaţiilor majore
în produse, tehnologia şi perfecţionarea personalului.
Fig.3.2. Planul de acţiune al planificării R.U.
___
20 Manolescu,A.,Managementul Resurselor Umane,EdituraEconomică,Bucureşti,2001,p.253.
Pagina 51 din 86
Analiza cererii de R.U. Analiza ofertei de R.U.
• Planuri de prod.• Planuri financiare.• Planuri de vânzare.Estimările necesaruluide R.U. număr experienţă
• Surse interne(promovări,instruire,transferuri)
• Schimbări anticipate(pensie)• Surse externe(recrutare şiEstimarea
disponibilul de personal:♦ număr ♦ experienţă
Analiză
comparativă
“Reconcilierea”diferenţei dintre
cererea şi oferta de R.U.
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 49/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
III.2.1.1. Cererea de personal
Cererile specifice de personal (ca număr şi caracteristici ale angajaţilor) trebuie
determinate din obiectivele şi planurile întregii organizaţii.
De obicei,obiectivele generale apar în aşa numita misiune a firmei, care reprezintă o
scurtă declaraţie despre ce şi cum îşi desfăşoară acea societate afacerile proprii.
1. Misiunea S.C. „Organe de asamblare” S.A.
„Oferind o gamă cât mai variată de produse ne creăm un drum sigur spre cucerirea de
noi pieţe de desfacere pentru produsele noastre în ţară cât şi peste hotare. Şi suntem dispuşi să
reuşim.”
2. Stabilirea obiectivelor organizaţiei.
Obictivele firmei oferă direcţie şi scop şi trebuie exprimate în termenii rezultatelor pe
care le obţinem.
Stabilirea obiectivelor începe la nivelul top managementului cu enunţarea unei
misiuni,care defineşte afacerea prezentă şi viitoare.Obiectivele pe termen lung sunt formulate
pe baza acesteia ,iar cele pe termen scurt sunt în general cantitative.Pentru fiecare departament
sau echipă de lucru sunt stabilite obiectivele specifice.
Această abordare permite implicarea în activitatea de planificare a tuturor nivelelor de
conducere ale organizaţiei şi un schimb al informaţiei în dublu sens (înspre şi dinspre
conducerea organizaţiei).
3. Estimarea necesarului de personal la S.C.„Organe de asamblare”S.A.
Veniturile din vânzări ale firmei S.C. „Organe de asamblare” S.A. la sfârşitul anului2004 se cifrează la 164,633 miliarde lei, iar forţa de muncă este compusă din 713 angajaţi,
rezultând o productivitate de 230,9 milioane lei per angajat într-un an. Estimarea pentru
anul următor prevede o creştere a volumului de vânzări la 170 miliarde şi are în vedere două
ipoteze: prima păstrează aceiaşi productivitate de 230,9 milioane lei per angajat într-un an, iar a
doua vizează o creştere a productivităţii cu 5%.
Tab.3.6 Estimările cererii de personal
Pagina 52 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 50/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Anul 2004 Estimarea pt.anul
2005, fără
schimbarea
productivităţii
Estimarea pt.anul
2005, cu o creştere
de 5% a productivit.
Venituri
(Lei)
164,633 mld. 170 mld. 170 mld.
Număr de angajaţi 713 736 701Productivitate
(venit/angajat)
230,9 mil. 230,9 mil. 242,4mil.
Din analiza estimărilor de personal în anul 2005, creşterea de productivitate de 5% va
reduce cererea de personal de la 736 la 701 de angajaţi, prin urmare costurile salariale vor
scădea.
Salariul mediu fiind în anul 2004 de 3.573.999 lei, se vor economisi
35 x 12 (luni) x 3.573.999=1,5 miliarde lei.
Estimarea numărului de angajaţi este importantă deoarece oferă informaţii necesare la
desfăşurarea in bune condiţii a activităţilor în organizaţie.
III.2.1.2. Oferta de personal la S.C.„Organe de asamblare” S.A.
Analiza personalului disponibil se concentrază asupra unor aspecte precum:numărul
angajaţilor din în S.C. „Organe de asamblare” S.A.,ce interese şi calificări au ei,ce schimbări se
anticipează în privinţa lor.Evaluarea ofertei de personal ia în considerare două surse de
personal:cea internă şi cea externă. Cea internă o reprezintă personalul firmei, iar sursa externă
se referă la disponibilul de pe piaţă.
Analiza ofertei de angajaţi începe cu o inventariere a resurselor umane ale firmei.
Estimarea ofertei angajaţilor se întogmeşte pe fiecare post în parte sub formă tabelară.Stocul de calităţi este considerat o bază de date care reuneşte informaţi despre
personalul disponibil al firmei,incluzând numele, caracteristicile, abilităţile,experieţa
angajaţilor. Acest lucru foloseşte la luarea deciziilor de promovare sau transfer.
S.C. „Organe de asamblare” S.A. este o organizaţie unde se întogmeşte un stoc de
calităţi separat pentru manageri, în care pe lângă,date biografice, se insistă asupra evaluării din
trecut, a potenţialului, slăbicinilor şi a punctelor forte.Un lucru extrem de important este că
datele ce apar în „stocurile de calităţi” sunt confidenţiale.III.3. Recrutarea şi selecţia personalului
Pagina 53 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 51/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
În organizaţie pot interveni,la un moment dat, fluctuaţii de personal.Unii angajaţi
părăsesc organizaţia, alţii sunt promovaţi, transferaţi sau cocediaţi.Toate aceste mutaţii creează
posturi vacante, fiind necesar un număr suplimentar de angajaţi. Aceştea urmează să fie
obţinuţi prin procesul de recrutare.
Recrutarea este „activitatea de căutare şi atragere în organizaţie a unui grup depersoane
capabile şi interesate să ocupe posturile vacante, grup din cadrul căruia se pot alege candidaţi
corespunzători pentru aceste posturi.”20
Înainte de a declanşa procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numărul
posturilor vacante (prin planificarea personalului), natura şi cerinţele acestora.
Selecţia personalului reprezintă una din activităţile de bază ale managementului
resurselor umane care, de regulă, se efectuiază în cadrul compartimentului de personal,dar care
constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Putem definii selecţia personalui ca fiind „activitatea managementului resurselor umane
care constă în alegerea,potrivit anumitor criterii,a celui mai competitiv sau mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post.”21
III.3.1. Organizarea procesului de recrutare
Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi selecţionaţi
după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va face selecţia. Având un
număr mai mare de candidaţ, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine
cerinţelor postului şi care prin calităţile sale oferă garanţia performanţei.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici
solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.
Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecţie.
Problema care se pune este unde şi cum vom găsi oamenii de care avem nevoie.
Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaţie (tabel 3.7.).
______
20.Hăhăianu,L.,Managementul Resurselor
Umane,Ed.Rentrop&Straton,Bucureşti,2000,p.R35/002.
21.Manolescu,A.,M.R.U.,Ed.Economică,Bucureşti,2001,p.288.
Pagina 54 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 52/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin
intermediul mass mediei, procesul desfăşurându-se în mai multe etape (fig. 3.3.).
Întrucât recrutarea este un proces care consumă timp şi bani, este necesar ca ea să se
desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte
pentru recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai adecvate persoane.
Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi, sau când
cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar şi în perioadele de
reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de
recrutare pentru a menţine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului începe
cu inventarul detaliat al nevoilor , sub forma descrierii postului, a calificării şi experienţei
necesare. Recrutarea se realizează diferenţiat în funcţie de natura activităţilor (tabelul 3.8.)
Succesul recrutări este dificil de obţinut dacă posturile sunt vag definite.Ele trbuie să să
fie ocupate de candidaţi având calităţile,experienţa şi calificările necesar pentru a nu-şi atinge
propriul nivel de incompetenţă.
Fiecare posibil aspirant la un loc într-o organizaţie trebuie tratat ca un client de maximă
inportanţă.Procesul de recrutare înfluenţează în mod pozitiv sau negativ relaţiile organizaţiei cu
publicul,lucru care duce implicit la crearea unei imagini în exteriorul acesteia.
Recrutarea poate avea un caracter pemanent sau se poate realiza numai atunci când
apare o necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât şi dezavantaje. Dacă o organizaţie practică
un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menţinerii permanente a contactului cu piaţa
muncii.companiile de recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor persoane de care
organizaţia are nevoie.
În cazul în care este necesară ocuparea unui post, cel ce garantează are în vedere
descrierea postului şi specificaţiile aferente, astfel încât să existe toate informaţiile referitoare la
caracteristicile postului, la calificarea, la cunoştinţele şi dexterităţile viitorului titular. În
procesul de recrutare se apelează mai întâi la sursele interne şi apoi la cele externe. În final, seevaluează eficienţa recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite
Tabel . 3.7. Grupele de populaţie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane
Grupe Caracterizare
Populaţia aptă de muncă
- include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi
- oferă cel mai mare număr de posibili candidaţi
- permite folosirea oricărei metode de recrutare
Pagina 55 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 53/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Populaţia activă
- sursele de recrutare sunt mai limitate
- metodele de recrutare depind de sursa la care
se apelează
- mesajul de recrutare (referitor la salariu,
îndatoriri) influenţează procesul.
Mulţimea celor recrutaţi
- sunt vizate persoanele evaluate pentru selecţie
- este influenţată de reputaţia organizaţiei, de
informaţiile puse la dispoziţia celor interesaţi
Fig. 3.3. Etapele procesului de recrutare a resurselor umane.
Tabelul 3.8. Modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane
Tipul recrutării Domenii de aplicare Modul de organizareRecrutare
generală
- activităţi mai puţin complexe
- munci calificate
- anunţuri în presă, radio,
televiziune
- oficiu de plasareRecrutare
specializată
- funcţii de conducere
- activităţi de specialitate
- universităţi
- alte organizaţii
III.3.2. Surse de recrutare a resurselor umane
Cei care recrutează personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclamă în
presa de largă circulaţie şi în alte mijloace mass media, publicând ofertele de serviciu,
deschizând astfel porţile pentru orice candidat care întruneşte condiţiile cerute.
Sursele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunt prezentate în
tabelul următor:
Tabel 3.9. Zone şi surse de recrutare a resurselor umane.
Zone de recrutare Surse de recrutare
- şcoli profesionale, licee
Pagina 56 din 86
PLANIFICAREA
Politica de recrutare
Stabilirea recrutorilo
Verificarea surselor interne
Surse externe utilizate
SELECŢIE
Continuarea
activităţii, evaluarea şi
revenirea la
lani icarea re ur elor
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 54/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Zona locală - alte întreprinderi
- oficii de muncă şi protecţie socială
- centre teritoriale de înregistrare a şomerilor
- universităţi (dacă există)
- propria întreprindere
- orice altă sursă care asigură candidatului
competenţa necesară
În afara zonei locale
- toate sursele indicate la zona locală
- târguri de locuri de muncă
- programe de recrutare a personalului din unităţi de
învăţământ superior
- asociaţii profesionale
- firme specializate în recrutarea personalului
- personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se
retrage din armată
- asociaţii ale handicapaţilor În cazul în care ne propunem să facem recrutări şi în cazul întreprinderilor locale, este
necesară verificarea prealabilă a acordurilor existente privind eliberarea angajaţilor.
Nerespectarea unor asemenea acorduri poate afecta relaţiile viitoare ale organizaţiei.Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuată şi din interiorul întreprinderii, caz
în care se reduc timpul şi cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind şi ea
diminuată.În acest caz se oferă oportunităţi de promovare şi reduce fluctuaţia de
personal,totodată se ating două mari probleme:
se realizează o investiţie în personalul firmei;
reduce şansa de a greşi în luarea deciziei de angajare.
În unele ţări, la stabilirea surselor de recrutare, se are în vedere ca procentul
handicapaţilor să se încadreze în normele prevăzute de lege.
III.3.3. Organizarea selecţiei resurselor umane
Pagina 57 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 55/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Activităţile de selecţie pot fi individualizate într-un sector specializat din cadrul
compartimentului de personal sau pot fi îndeplinite de o persoană sau de un grup de persoane
din cadrul aceluiaşi departament(în cazul organizaţiilor cu sub 100 angajaţi).
Indiferent de modul de organizare, activităţile procesului de selecţie sunt:
primirea;
intervievarea şi administrarea de teste solicitanţilor;
conducerea investgaţiilor privind mediul din care provin solicitanţii;
programarea examinărilor medicale;
plasarea noilor angajaţi;
urmărirea integrării lor;
ţinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate.
În cazul în care activităţile de selecţie sunt grupate într-un serviciu specializat, există
următoarele avantaje:
solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere o slujbă;
selecţia este mai riguroasă, fiind efectuată de specialişti;
referinţele şi informaţiile despre angajat se pot obţine mai uşor;
costul selecţiei este mai redus.
III.3.4.Responsabilităţi privind selecţia
Selecţia resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul
compartimentului de personal al unei organizaţii. În alte cazuri, selecţia angajaţilor constituie o
responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaţiei.
Responsabilitatea privind selecţia diferă de la o organizaţie la alta, în cadrul aceleaşiţări. Sunt firme în care fiecare departament îşi selectează personalul propriu, susţinând că
nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă în organizaţiile
mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecţie poate fi pusă sub semnul întrebării.
Alte organizaţii menţin practica tradiţională prin care compartimentul de resurse umane
face selecţia iniţială a candidaţilor, în timp ce conducerea superioară şi şefii ierarhici direcţi fac
selecţia finală. Cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai
mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf şi nu despecialişti din cadrul compartimentului de personal.
Pagina 58 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 56/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
III.3.5.Validitatea selecţiei
Selecţia rămâne un proces marcat de inexactităţişi incertitudini.Chiar şi cele mai
eficiente proceduri de selecţie pot evalua corect abia aproximativ 60% din adevăratele
caracteristici ale unui candidat. Selecţia nu se poate sustrage subiectivităţi celui care se ocupă
de această chestiune. Cel care face selecţia poate fi influenţat de unii factori externiprecum
vechi prietenii; impresia fizică plăcută,afilităţi personale.
Pentru luarea deciziei privind selecţia personalului se poate opta pentru una din
următoarele strategii:
1.Compararea candidaţilor recrutaţi;
2.Compararea fiecărui candidat recrutat cu standardele impuse de postul vacant;
3.Compararea cu un „candidat perfect”. Această strategie este deseori nerealistă-ceea ce
nu înceamnă că trebuie făcute compromisuri la nesfârşit: persoana selectată în final trebuie să
se apropie cât mai mult de acest ideal.
Decizia finală trebuie să fie rezultatul unui compromis între criteriul care se referă la
calificările profesionale ale candidatului şi la experienţa sa, şi între percepţia managerului de
resurse umane în legătură cu personalitatea şi compatibilitatea candidatului cu acele condiţii
specifice ale firmei pe care o reprezintă.
III.3.6.Costurile erorilor de selecţie
Costurile unei decizii de selecţie greşite pot fi foarte mari. Procesul de recrutare implică
atât costurilor publicării anunţurilor de angajare,cât şi timpul alocat intervievării şi evaluării
candidaţilor. Integrarea celor selectaţi şi instruirea lor ulterioară creşte suma cheltuită pentru
găsirea angajatului potrivit.Un proces de selecţie bine condus crează oportunităţi de creştere a valorii
organizaţiei.La selecţie trebuie ţinut cont de diferenţa majoră între un angajat loial firmei,cu
calităţi (performanţe) deosebite şi un altul care depune un minimum de efort muncind doar
pentru a fi bine plătit.
În multe organizaţii, descoperirea cauzelor unor rezultate modeste este un proces lung şi
anevoios. Este nevoie de ceva timp pentru identificarea şi îndepărtarea unui angajat care
afectează productivitatea celorlalţi.
Pagina 59 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 57/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
În cazul alegerii unor unor candidaţi supracalificaţi prezintă riscul ca,ei să fie
demotivaţi de acel post,iar randamentul să fie sub media capacităţii sale.
Marea problemă este aceea că un performer modest va impune standardul său de lucru
colegilor.
În concluzie este necesar ca selecţia angajaţilor să evite, pe cât posibil, o parte din
costurile greu de estimat ale unei angajări nefericite.
III.3.7. Recrutarea şi selecţia la SC „Organe de asamblare” SA.
Nevoia de resurse umane în cadrul întreprinderii apare fie la nivelul secţiilor, cât şi la
nivel administrativ. Odată apărută această necesitate se face o notă către conducerea
întreprinderii care o transmite Biroului Resurse Umane (B.R.U.).
În cadrul B.R.U. se stabilesc condiţiile ce trebuiesc îndeplinite de către noii angajaţi,
precum şi modul în care se realizează recrutarea. În cea mai mare parte procedura de recrutare
şi selecţie este identică în toate cazurile, însă cu o mică diferenţă între recrutarea personalului
TESA şi personalul productiv.
III.3.7.1.Etapele recrutării personalului SC „Organe de asamblare” SA:
Se caută potenţiali solicitanţi în interiorul întreprinderii, prin redistribuire
Se stabilesc studiile necesare pe care potenţialul angajat trebuie să le
posede.
De exemplu: muncitorii trebuie să aibă calificare pentru postul respectiv,
maiştrii şi tehnicienii trebuie să aibă liceul etc.
3. Se realizează anunţul pentru scoaterea la concurs a postului respectiv,
care diferă, în funcţie de locul de difuzare (în interiorul întreprinderii sau în exteriorul
ei- în cotidiane de mare tiraj).4.Se stabileşte bibliografia de concurs de către persoanele avizate, respectiv
şeful B.R.U., şeful de secţie şi alte persoane responsabile de realizarea acesteia.
5.Se solicită depunerea unei cereri de participare la concurs la sediul S.C.
„Organe de asamblare” SA împreună cu actele doveditoare privind calificările, studiile
etc.
În cazul personalului TESA are loc un interviu pentru cunoaşterea
solicitantului, realizat de către o comisie formată din şeful B.R.U. şi reprezentanţi aiconducerii.
Pagina 60 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 58/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
6.Concursul are loc la sediul societăţii, şi constă din examen scris şi, eventual,
proba practică. Pentru concurs se stabileşte o comisie care realizează subiectele,
supraveghează candidaţii şi corectează lucrările. La sfârşit se acordă un punctaj, iar candidaţii
admişi vor fi doar cei care au obţinut notele cele mai mari, care să reprezinte cel puţin 70% din
punctajul total. Dacă nu există nici un candidat care să obţină punctaj peste limita minimă se
trece la reluarea ciclului de recrutare, începând cu prima etapă. La puntaj egal este avantajat
angajatul întreprinderii, faţă de un solicitant din exterior.
7.Dacă se trece de examenul scris şi/sau proba practică se întocmeşte nota de
transfer internă, pentru personalul angajat, de la o secţie la alta, sau nota de transfer
externă, pentru personalul din afara întreprinderii.
Dacă noul angajat este din afara societăţii, iar întreprinderea la care a
lucrat nu aprobă nota de transfer transmisă de SC „Organe de asamblare” SA, se face
lichidarea la vechiul loc de muncă şi apoi se trece la angajarea sa normal , prin întocmirea
dosarului de angajare.
Dosarul de angajare va conţine:
cartea de muncă;
acte de studii:
certificate (atestări) de calificare;
copii după actele de identitate;
analize medicale etc.
III.3.7.2.Evoluţia recrutării şi selecţiei la S.C. „Organe de asamblare”S.A.
După angajare are loc un program de 8 ore de protecţia muncii, după care este repartizat
la noul loc de muncă, unde este preluat de şeful său direct. Acesta îl îndrumă şi supraveghează,
îi prezintă fişa postului şi încheie contractul individual de muncă.Contractul de muncă conţine obligaţiile şi drepturile salariatului, nivelul de salarizare,
perioada angajării etc., conform normelor legale. Acesta este semnat de către noul angajat şi de
către conducerea socităţii SC „Organe de asamblare” SA.
Pentru prima dată contractul se încheie pe o perioadă determinată de 3 luni, de probă,
după care se angajează definitiv, în funţie de rezultatele obţinute în această perioadă de probă.
Tabel 3.10. Evoluţia recrutărilor la SC “Organe de asamblare” SA
Pagina 61 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 59/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
2000 2001 2002 2003 2004 Nr.
Pers. %
Nr.
pers. %
Nr.
Pers. %
Nr.
pers. %
Nr.
Pers. %Personal
angajat
5 0,39 4 0,32 4 0,44 10 0,95 9 1,26
Total salariaţi 1271 100 1243 100 900 100 732 100 713 100
În timp se remarcă o tendinţă de creştere a numărului personalului nou angajat de către
SC „Organe de asamblare”SA şi o creştere a ponderii acestuia în numărul total de salariaţi. Cu
toate acestea numărul angajărilor este mic, lucru datorat restructurării masive de personal, iar
recrutările şi selecţiile de resurse umane se fac doar în cazurile majore.
Făcând o analiză a vechimii în muncă se observă că personalul angajat are o medie de
vârstă foarte ridicată , majoritatea acestuia având peste 20 de ani de muncă în cadrul
întreprinderii, fapt ce poate reprezenta un atu prin prisma calificării şi experienţei personalului,
dar pentru viitor poate deveni un mare dezavantaj. Deasemenea se observă că , în ciuda
angajărilor ce se fac, personalul cu vechime sub 3 ani este în scădere, ceea ce înseamnă că noii
angajaţi ori nu fac faţă cerinţelor posturilor, ori întreprinderea renunţă la ei în favoarea vechilor
angajaţi.
Tabel 3.11 Repartiţia personalului după vechimea în muncă
2001 2002 2003 2004Sub 3 ani 8 5 4 13-5 ani 60 29 21 245-10 ani 93 41 30 28
10-15 ani 110 88 50 4915-20 ani 285 155 110 111Peste 20 ani 683 582 517 500
Întreprinderea fiind în plin proces de restructurare numărul recrutărilor este destul demic, tinzând către 0, deoarece conducerea societăţii se confruntă cu un excedent de personal ce
trebuie disponibilizat. Poate, în viitor, după o stabilizare a situaţiei întreprinderii, conducerea
acesteia va lua măsuri de întinerire a personalului, lucru esenţial pentru viitorul ei.
III.4. Instruirea parte integrantă în dezvoltarea personalului
Instruirea este procesul de schimbare sistematică a atitudini şi a comportamentului
angajaţilor având drept scop creşterea eficienţei lor în cadrul organizaţiei.
Pagina 62 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 60/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Procesul de instruire este un puternic instrument de motivare a salariaţilor, fiind în
acelaşi timp o formă de asigurare a sănătăţii şi siguranţei acestora la locul de muncă.
Instruirea este o parte a procesului de acţiune corectivă necesară atunci când nu se
atinge nivelul de performanţă stabilit pentru a se obţine rezultate optime în activităţile
organizaţiei.
III.4.1. Scopul instruirii
Scopul general. Rolul instruirii este de a furniza recomandări, oportunităţi, facilităţi şi
suport financiar pentru a permite angajaţilor întreprinderii:
-să dobândească abilităţi, cunoştinţe şi certificări aferente necesare pentru
realizarea eficientă a îndatoririlor şi sarcinilor pentru care sunt angajaţi;
-să îşi dezvolte potenţialul, pentru a face faţă nevoilor viitoare de forţă de muncă ale
întreprinderii;
-în cazuri excepţionale, să dezvolte unele persoane peste nevoile imediate şi
previzibile ale organizaţiei.
La nivelul întreprinderii: Întreprinderea furnizează instruire de bază unui număr
suficient de persoane pentru a satisface cerinţele pe termen lung de angajare, cu excepţia unor
situaţii speciale.Întreaga activitate de instruire va fi adecvat planificată, programată şi
înregistrată iar rezultatele analizate pentru a determina cum se pot îmbunătăţi metodele de
instruire şi cum se pot obţine beneficii maxime de la personalul cu inclinaţii către instruire.
La nivelul compartimentului. Toţi managerii sunt responsabili pentru a-şi instrui
subordonaţii să-şi îmbunătăţească nivelul de desfăşurare al activităţii prezentate şi viitoare şi
pentru a asigura succesiunea managerilor.
Se întocmesc anual planificări compartimentale de instruire, bazate pe evaluarea
necesităţilor individuale şi compartimentele de instruire, planificări care ţin cont de necesarulde forţă de muncă al diferitelor compartimente şi care include prevederi bugetare.
La nivel individual. Orice persoană nou angajată primeşte o instruire de
prezentare/introdu-cere şi fiecare persoană transferată sau promovată va primi instruirea
necesară. Instruirea relevantă în domeniul sănătăţii şi al securităţii va fi inclusă în orice
instruire.
Angajaţii vor fi scoşi din producţie sau sponsorizaţi pentru educaţie post şcolară, atunci
când este cazul, în concordanţă cu Planul de Instruire.
Pagina 63 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 61/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
III.4.2. Criterii de evaluare a programului de instruire
III.4.2.1.Evaluarea înainte de rularea instruirii
În general, toate aspectele legate de conţinutul cursului şi de derularea lui par a
corespunde nevoilor de instruire identificate. Spre exemplu, a trebui să existe răspunsuri la
următoarele întrebări:
Tot personalul implicat a fost consultat în legătură cu nevoile de instruire?
Scopul şi obiectivele instruirii corespund nevoilor de instruire?
Scopul obiectvele instruirii au fost agreate cu managerii?
Proiectul programului de instruire corespunde grupului ,,ţintă” de cursanţi
din punct de vedere al conţinutului zilnic, ritmului de predare, metode de instruire?
Lectorii au pregătirea şi cunoştinţele corespunzătoare?
Sunt metodele de instruire adecvate obiectivelor propuse?
Au fost stabilite toate procedurile de administrare a programului?
III.4.2.2. Evaluarea în timpul derulării programului
În general, evaluarea unui program de derulare trebuie să estimeze dacă instruirea a fost
efectivă (corespunde scopului propus iniţial). Această evaluare ar trebui să determine luarea
unor acţiuni pentru îmbunătăţirea unor etape viitoare de derulare a programului sau a unor noi
programe. În această fază se pot pune o serie de întrebări, cum ar fi:
Programul de instruire a fost plăcut pentru cursanţi?
Sunt atinse obiectivele?
Cursanţii au găsit topicile de curs relevante pentru activităţile lor prezente sau
viitoare?
Ce dificultăţi au apărut pe parcursul derulării instruirii?Au fost mulţumiţi cursanţii de prestaţia lectorilor?
Evaluarea din timpul desfăşurării instruirii a demonstrat că procesul de învăţare
a avut loc?
III.4.2.3.Evaluarea după derularea programului
Se evaluează pe trei direcţii principale de performanţă:
performanţa de a învăţa
performanţa muncii performanţa organizaţiei
Pagina 64 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 62/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Performanţa de a învăţa.
În primul rând se vor evalua următoarele aspecte generale:
Au realizat cursanţii obiectivele programului de instruire propuse?
Toate aspectele legate de proiectarea şi desfăşurarea programului au fost
realizate conform planului şi au fost efective?
În al doilea rând se va evalua dacă sunt necesare modificări ale unor programe similare
sau în curs de desfăşurare. Spre exemplu, se va căuta să se dea răspunsuri la următoarele
întrebări:
Au considerat cursanţii obiectivele drept realiste şi relevante?
Au considerat cursanţii un obiectiv mai relevant sau mai puţin relevant decât
celălalte? Care anume?
Care a fost impresia cursanţilor referitor la conţinutul programului de
instruire?
Ce metode de instruire au plăcut sau nu au plăcut cursanţilor?
Procedurile de evaluare au fost utile?
Au simţit cursanţii ajutorul/ suportul dat de lectori?
Ce schimbări ar propune cursanţii faţă de cele menţionate mai sus?
Aceasă evaluare se finalizează cu analiza punctului de vedere a lectorilor faţă de
răspunsurile date de cursanţi la întrebările de mai sus.
Performanţa muncii
Se vor evalua următoarele aspecte generale:
Ce părţi ale programului au fost puse în practică de cursanţi?
S-a îmbunătăţit performanţa cursantului la locul de muncă?
După aprecierea cursanţilor, programul de instruire este de vreun ajutor dupăîntoarcerea lor la locul de muncă?
3. Performanţa organizaţiei.
Se vor evalua o serie de aspecte generale legate de realizarea obiectivelor organizaţiei şi
de eficienţa instruirii sub raportul cost-beneficii. Spre exemplu, se va căuta a se răspunde la
următoarele întrebări:
Instruirea a determinat creşterea eficienţei organizaţiei (cu mai puţine resurses-a realizat acelaşi lucru)?
Pagina 65 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 63/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Instruirea a determinat creşterea eficacităţii organizaţiei (cu aceleaşi resurse s-au
realizat mai multe lucruri)?
III.4.3. Programul anual de instruire la S.C. „Organe de
asamblare” S.A.Braşov
Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane implică schimbări în calificări, cunoaştere,
atitudini şi în comportamentul social. Pentru ca o firmă să fie competitivă, aceste schimbări
sunt strict necesare.
În cadrul întreprinderii instruirea se desfăşoară pe baza unui program annual de
instruire aprobat de conducerea societăţii.
Programul de instruire se realizează de către Departamentul Resurse Umane, de
responsabilul de asigurare a calităţii din cadrul biroului şi are la bază necesităţile de instruire
identificate de responsabilul asigurării calităţii de la fiecare loc de muncă în parte.
Tabel 3.12. Program anual de instruire
Nr.
crt.
Denumirea
programului de
instruire.
Forma de
instruire şi
organismul
de instruire.
Durata de
instruire
pentru o
persoană.
Comparti
mente
vizate.
Categorii de
personal.
Nr. de
angajaţi
din
program1 Tratament
termic
Intern 8 ore/zi x4
săptămâni
Tratament
termic
Muncitori 8
2 Curs operare
pe calculator.
Specializare
la Oficiul
Forţelor de
muncă
2 săptămâni
Trim. I. Birouri Funcţionari 10
3 Fochişti Intern 10 ore. Tratament
termic
Muncitori 3
4 Inspectori R.U.
Specializare
la Oficiul
Forţelor de
muncă
4 Săptămâni B.R.U. Ingineri 3
5 Galvanizatori. Intern 10 ore Tratament
termic
Muncitori 2
Pagina 66 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 64/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Se observă că instruirea la S.C.Organe de asamblare S.A. se face atât în interiorul
organizaţiei cât şi în afara ei,acest lucru fiind premiza unei activităţi de „training” reuşite.
Cursurile de instruire pot avea loc în interiorul întreprinderii, dacă există posibilităţi şi
personal specializat în acest sens, sau în afara societăţii, acestea realizându-se la instituţii
specializate şi care după absolvirea cursurilor acordă certificări (atestate, diplome) recunoscute
de Ministerul Învăţământului şi Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale.
Programul de instruire după ce este întocmit este aprobat de conducerea societăţii, după
care este pus în aplicare, raportându-se trimestrial nivelul de realizare şi costurile aferente.
La sfârşitul anului se face o raportare finală asupra întregului program de instruire care
cuprinde printre altele numărul total de personal instruit, costurile totale şi gradul de
şcolarizare.
III.4.3.1. Documente de referinţă
SR IS 8402-1995- Managementul şi asigurarea calităţii. Vocabular.
SR EN ISO 9001-1995- Sistemul calităţii. Model de asigurare a calităţii în
proiectare, dezvoltare, fabricaţie, montaj şi service.
STAS ISO 9004- 1992- Conducerea calităţii şi elemente ale sistemului
calităţii. Ghid.
SWR EN 473/1994 – Calificarea şi certificarea personalului pentru
examinări nedistructive.
H 171 pentru modificarea Hotărârii de Guvern nr. 288/91 privind calificarea
şi recalificarea şomerilor (art. 13 ): ,,persoanele care doresc să se califice sau să-şi
perfecţio-neze cunoştinţele profesionale, pot fi admise la cursuri”.
NTM 0-2-79 – Metodologia de autorizare a laboratoarelor de metrologie,
atelierelor de reparat mijloace de măsurare şi a personalului metrologic.CR5-82- Prescripţiile tehnice pentru autorizarea procesului de deservire a
instalaţiilor mecanice sub presiune şi instalaţii de ridicat.
III.4.3.2.Metode de lucru
Instruirea generală a personalului
Responsabilitatea calificării personalului la nivel de societate revine biroului resurseumane, iar la nivel de compartimente (secţii, servicii, birouri), şefilor de compartimente
Pagina 67 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 65/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
împreună cu responsabiliii cu instruirea profesională numiţi prin decizia Managerului
(responsabilii cu asigurarea calităţii ai compartimentelor).
Această calificare se referă şa instruirea personalului nou angajat, perfecţionarea pentru
anumite activităţi, reciclarea periodică, motivarea în domeniul calităţii.
Activităţile de formare/calificare/instruire profesională cuprind două aspecte:
Instruirea/reciclarea generală la nivel de compartimente.
Calificarea/atestarea/autorizaera anumitor categorii de personal care execută
anumite activităţi pentru care reglementările cer personal atesta autorizat/cerificat
Cerinţele actuale de trecere la economia de piaţă şi alinierea la standardele
internaţionale de calitate impun schimbarea mentalităţii lor şi recalificarea tuturor nivelelor de
personal prin activităţi de instruire şi perfecţionare profesională.
Activitatea de instruire generală a personalului după identificarea tuturor nevoilor de
instruire, se desfăşoară pe bază de planuri anuale şi de perspectivă.
Proiectul planului anual de instruire se abordează, sub conducerea directă a
Managerului, de către BRU.
După aprobarea de către managerul SC Organe de asamblare. SA a planului general de
instruire, Biroul Resurse Umane îl aplică pe direcţii şi secţii, servicii, birouri.
Forme de instruire personală
Instruirea la locul de muncă. Constă în instruirea efectuată de regulă de către/sub
îndrumarea şefului direct în scopl învăţării unui salariat să efectueze activităţile/aplicaţiile cu
un specific deosebit de la locul său deosebit de la locul său de muncă, să aplice noi metode,
procedee, proceduri sau să manevreze maşini, utilaje sau instalaţii noi, de complexitate
deosebită.
Programele de instruire la locul de muncă se folosesc pentru:
1. Însuşirea execuţiei unei activităţi, operaţii, lucrări pe anumite maşini, aparate,instrumente cu respectarea condiţiilor impuse de documente.
2. Dezvoltarea priceperilor şi deprinderilor dobândite anterior.
3. Însuşirea programelor aplicabile în activităţile desfăşurate şi insuşirea de noi
cunoştinţe necesare introducerii unor metode, tehnici, procedee moderne.
Programele de instruire la locul de muncă se organizează pentru:
a) muncitorii care trebuie să efectueze operaţii de comăşexitate deosebită
Pagina 68 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 66/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
sau dintr-un domeniu nou.
noii angajaţi, în vederea integrării uşoare în noul loc de muncă.
salariaţii care la actualul loc de muncă au o productivitate scăzută.
muncitorii sau alţi salariaţi ale căror loc de muncă suportă schimbări tehnice
sau tehnologice, implementări de programe noi.
Verificarea cunoştinţelor la expirarea termenului de instruire se face de către
responsabilul cu instruirea profesională din cadrul compartimentului şi reprezentantului
departamentului resurse umane.
Cursuri de specializare/perfecţionare. Cursul de perfecţionare este o formă de instruire
prin care un grup de salariaţi sunt instruiţi cu unul sau mai mulţi lectori conform unui program
stabilit.
Se organizează când grupa este formată din participanţi de aceeaşi categorie, funcţie de
specializare având majoritatea nevoilor de perfecţionare comune.
La cursuri de perfecţionare participă:
1.Cadre de conducere a căror activitate necesită însuşirea de metode şi procedee
moderne de organizare şi conducere.
2. Salariaţii cu studii superioare care trebuie să îşi ănsuşească cunoştinţele din
specialitatea respectivă şi specialităţi conexe.
3. Muncitori şi cadre cu pregătire medie care trebuie să-şi însuşească noi tehnologii sau
procese de lucru.
4. Personal nou angajat de toate categoriile, când este necesară însuşirea unui volum
mare de cunoştinţe într-un timp relativ scurt.
În această formă de intruire intră şi cursurile de limbi străine, aceasta fiind o cerinţă ce
devine deosebit de presantă cu condiţiile extinderii colaborărilor productive cu parteneriistrăini.
Pentru cursurile de perfecţionare desfăşurate în cadrul organizaţiei, se stabileşte un plan
calendaristic de desfăşurare cu precizarea termenelor, bibliografiei, lectorului şi a cotei de
evaluare a cunoştinţelor asimilate. Evaluarea cunoştinţelor se face de către o comisie formată
din şeful de compartiment,precum şi de un reprezentant B.R.U.
Program personal de perfecţionare. Programul personal de perfecţionare cu verificare
periodică a cunoştinţelor asimilate pe baza studiului individual, organizat, îndrumat şi controlat
Pagina 69 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 67/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
de responsabilii cu instruirea profesională din cadrul compartimentelor, responsabilii cu
asigurarea calităţii, se foloseşte pentru însuşirea unor cunoştinţe teoretice astfel:
-însuşirea documntelor sistemului calităţii(S.Q.);
-îmbogăţirea cunoştinţelor profesionale;
-însuşirea unor metode, tehnici şi procedee moderne în domeniul tehnologiei de
fabricaţie/reparaţie şi inspecţie.
Participanţii la programele personale cu verificarea periodică a cunoştinţelor asimilate
pot fi:
1. Specialităţi de înaltă calificare.
2. Cadre cu pregătire superioară implicate în activităţi care au specializări restrânse.
3. Cadre cu pregătire superioară al căror număr la SC Organe de asamblare.S.A., nu
permite şi nu justifică organizarea unei perfecţionări în grup.
4. Alte categorii de personal care poate fi perfecţionat în mod individual prin program
personal.
Metoda de verificare: Teste scrise elaborate de responsabilii A.Q. ai compartimentelor
şi avizate de şeful biroului de asigurare a calităţii(A.Q.) şi B.R.U.
După verificarea cunoştinţelor, listele ce absolvenţii şi calificativele obţinute se găsesc:
un exemplar la responsabilul A.Q. al compartimentului respectiv şi un exemplar la B.R.U.
Stagii de practică şi specializare. Stagiile de practică şi specializare sunt forme de
perfecţionare legate de activitatea practică, organizate de B.R.U. şi se desfăşoară în cadrul sau
în afara SC Organe de asamblare SA la un loc de muncă cu condiţii identice sau asemănătoare
cu cele în care vor lucra participanţii la aceste stagii.
Pot fi folosite pentru pregătirea profesională a tuturor categoriilor de salariaţi şi în
funcţie de scopul pentru care se organizează pot fi: stagii de specializare având ca scop
însuşirea de cunoştinţe, precum şi formarea formarea şi dezvoltarea deprinderilor necesareaprofundării unui anumit domeniu al activităţii de bază sau introducerii unor tehnici şi metode
moderne.
Participanţii la stadiul de practică sunt:
cadre de conducere;
specialişti cu studii superioare care trebuie să cunoască metodele şi procedeele
folosite în cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică, în proiectare, management şimarketing;
Pagina 70 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 68/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
cadre cu pregătire superioară din direcţiile, compartimentele de calitate
economică, comercială, a căror instruire nu poate fi făcută în SC Organe de asamblare
SA;
cadre cu pregătire medie şi muncitori care prin cerinţele locului de muncă
trebuie să dobândească o altă calificare ce nu poate fi asigurată în compartimentul în
care îşi au locul de muncă.
cadre de conducere a căror activitate implică însuşirea de metode şi procedee
noi de conducere şi oranizare a activităţii, inclusiv managementul şi asigurarea calităţii.
Participanţii la stadiul de specializare sunt:
personalul biroului de A.Q.;
specialişti de înaltă calificare care trebuie să practice tehnici sau procedee
de lucru moderne utilizate în alte unităţi dni ţară sau străinătate şi care trebuie aplicate
în compartimentul unde îşi desfăşoară activitatea;
ingineri, maişti, muncitori care trebuie să cunoască întreţinerea şi
exploatarea maşinilor sau instalaţiilor noi, sau să lucreze în condiţiile unor noi
tehnologii care trebuie preluate în activitatea curentă.
La stagiile de practică şi specializare organizate în străinătate trebuie să fie selecţionaţi
numai acei salariaţi care îndeplinesc următoarele condiţii:
au o temeinică pregătire profesională şi cunosc ultimul nivel realizat în ţară
în domeniul respectiv;
au capacitatea intelectuală de a acumula noi cunoştinţe şi de a le aplica în
activitatea concretă;
cunosc limba străină care va fi folostiă în timpul stagiului.
dau dovadă de loialitate faţă de firmă.
Tabel 3.13 Structura personalului pe nivele de pregătire
Nr.
crt. Studii
12.12.2000 12.12.2001 Nr.pers. % Nr.pers. %
1 Fără studii+10 clase 52 7,10 40 5,602 Curs calificare 300 47,81 295 40,303 Şcoală profesională 191 26,09 191 26,094 Liceu 48 6,55 47 6,425 Şcoală profesională 38 5,10 37 5,05
6 Subingineri 34 4,64 34 4,647 Ingineri 50 6,83 50 6,83
Pagina 71 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 69/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
8 Economişti 19 2,59 19 2,599 TOTAL 732 100 713 100
III.5. Nivelul şi structura salarizării
Nivelul de salarizare reprezintă suma pe care o primeşte fiecare dintre angajaţi pentru
postul ocupat.
În acest caz, este de dorit a se corela nivelul salarial al fiecărui post din firma
dumneavoastră cu cel oferit de organizaţii similare pentru posturi similare. Astfel, se va
îndeplinii obiectivul de echitate externă, se va respecta una din cerinţele motivării propriilor
angajaţi şi se va elimina o posibilă cauzăa fluctuaţiei de personal.
Mai mult chiar, se va putea decide ca nivelul salarial al angajaţilor care ocupă posturisimilare în organizaţie să poată varia individual (rămânând totuşi într-un anumit interval de
salarizare) în funcţie de criterii bine precizate(performanţă, vechime, disciplină). Se realizează
astfel şi echitatea internă individuală şi stimularea indirectă între angajaţi, cu rol benefic pentru
întraga activitate a organizaţiei dumneavoastră.
Nivelul salariilor determină,în cea mai mare măsură, percepţia angajaţilor despre
echitatea recompensării. Efectele unei eventuale insatisfacţii constau în absenteism,performanţe
modeste, fluctuaţie de personal, atitudine ostilă faţă de conducere,relaţii de muncă dificile.
Pentru ca toate acestea să fie cât mai mult evitat,realizarea unei structuri corecte este o
necesitate.
Structura de salarizare reprezintă raportul dintre diferite niveluri de salarizare ale
posturilor organizaţiei (dintre conducere şi personalul de producţie sau marketing, dintre super
vizori şi simpli angajaţi). Aceasta se construieşte cu ajutorul datelor oferite de evaluarea
posturilor, grupând posturile pe grade de salarizare şi stabilind niveluiri şi politici de
remunerare pentru fiecare post, în funcţie de domeniul de activitate al firme,de obiectivele şi
resursle acesteia.
O structură a salariilor crează, în interiorul organizaţiei,o ierarhie în care posturile sunt
plasate şi restribuite pentru a reflecta conţinutul, niveluirile de responsabilitate, importanţa
fiecăruia, dar şi structurile existente în organizaţii cu profil similar.
Astfel, un şef de departament va fi plătit mai mult decât unul dintre conducătorii
echipelor de lucru din subordinea sa, care, la rândul său, este mai bine plătit decât angajaţii din
subordine,rezultând astfel o echitate internă între posturi.
Pagina 72 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 70/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
III.5.1.Mărirea intervalului de salarizare
Marja de salariu (procentul cu care poate să crească salariul minim în cadrulintervalului
de salarizare) oferită fiecărui grad (şi post) trebuie să permită creşteri salariale individuale,dar
în acelaşi timp să încadreze între anumite limite salariul fiecărui post.
Marja de salarizare poate varia în funcţie de natura postului:pentru posturi de conducere
30-50%,pentru alte tipuri de posturi 10-25%.
Marjele de salariu trebuie să fie destul de largi pentru a încuraja longevitatea pe post. O
marjă de 30% ar putea permite o creştere anuală a salariului pentru următorii cinci ani de
aproximativ 5% (fără a lua în considerare inflaţia).
Angajatul va „progresa” în cadrul intervalului de salarizare în funcţie de vechimea şi
performanţele acumulate.
Când se face oferta de salarizare, luaţi în calcul şi factori externi precum:condiţiile
pieţei, salariile firmelor concurente, costurile vieţii.
Informaţii utile pot fi acumulate prin studiul salariilor de pe piaţă care constă în
colectarea de date despre:politicile, practicile, metodele şi nivelurile de salarizare, salariul de
început, programul de lucru, plata orelor suplimentare, concediile, indexările pe care le acordă
celelalte firme (în special cele din acelaşi domeniu de activitate).
O dată stabilite intervalele de salarizare, trebuie să decid sumele exacte alocate fiecărui
post şi angajat.
Se au în vedere trei obţiuni de salarizare a personalului în raport cu salariile oferite în
celelalte organizaţii:
Să fie „copiaţi” competitorii, oferindu-se salarii asemănătoare cu ale
acestora. În acest caz, costurile salariale vor fi aproximativ egale cu ale acestora.Dacă
firma are la dispoziţie alte atuuri în atragerea de angajaţi (prestigiul firmei, cursuri de instruire,
beneficii nebăneşti), puteţi concura cu succes pentru candidaţii cei mai buni de pe piaţă.Să se ofere cele mai atractive salarii de pe piaţă, astfel încât să se atragă cei
mai competenţi candidaţi.
Să se ofere salarii mai mici, compensând lipsa acestora cu un paghet
atractiv de beneficii, posibilitatea prestării de ore suplimentare şi siguranţa păstrării
locului de muncă.
III.5.2. Sistemul de salarizare la S.C. Organe de asamblare S.A.
Pagina 73 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 71/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Salariaţii societăţii sunt angajaţi în baza Contractelor Individuale de Muncă (se înnoiesc
anual) şi în societate se aplică prevederile Regulamentului de Ordine Interioară (un alt
document al structurării organizatorice al societăţii).
La baza sistemului de salarizare stau: salariul de încadrare şi sporurile acordate, fiind un
sistem bazat pe productivitatea şi importanţa muncii fiecărui salariat. Evoluţia fondului de
salarizare este redată în următorul tabel:
Tabel 3.14.Sistemul de salarizare
Denumire indicator U.M. 2001 2002 2003 2004Fond de salarizare mil.
lei
14.953 14.172 22.918 29.676
Salariu mediu lei 1.256.638 1.312.542 3.264.714 3.573.999Salariu brut de
încadrare
lei 973.235 1.024.150 2.515.275 2.879.430
Durata normală de lucru este de 8 ore /zi, 40 ore /săptămână (săptămâna considerată la
5 zile lucrătoare), se lucrează 2 sau chiar 3 schimburi.
Tabel 3.15.Evoluţia timpului de lucru
Denumire
indicator
2000 2001 2002 2003 2004
Timp efectiv
lucrat(ore) 2.017.621 1.900371 1.520.297 1.140.222 1.083.210Timp
suplimentar
41.967 36.800 29.440 22.080 20.976
Total 2.059.588 1.930.171 1.549.737 1.162.302 1.1041.54Ore-om /an 1.524 1.558 1.721 1.587 1.548
Tabel 3.15.Grila de salarizare
Nr.
crt.
Denumirea
postului
Coef.de ierarhizare Salariu(mil.lei)Min. Max. Min. Max.
1 Ing.proiectant 3,2 4,2 5,79 7,602 Inginer 3,1 3,9 5,60 7,043 Economist 2,9 3,7 5,23 6,67
4 Subinginer 2,7 3,5 4,86 6,305 Maistru 2,5 3,2 4,50 5,76
Pagina 74 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 72/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
6 Contabil 2,3 2,7 3,96 4,867 Merciolog 2,2 2,6 3,96 4,868 Planificator 2,2 2,6 3,96 4,869 Informatician 2,2 2,5 3,96 4,8610 Muncitori
calificaţi:
1,6 2,3 2,88 4,14
a lăcătuş 1,7 2,3 3,06 4,14 b frezor 1,7 2,3 3,06 4,14c galvanizator 1,7 2,3 3,06 4,14d strungar 1,7 2,3 3,06 4,14e turnător 1,7 2,3 3,06 4,14f tratamentist 1,7 2,3 3,06 4,14g fochist 1,7 2 3,06 3,60h instalator 1,6 2 2,88 3,60i electrician 1,6 2 2,88 3,60
j reglor 1,6 2 2,88 3,60k rectificator 1,6 2 2,88 3,60l zidar 1,6 1,9 2,88 3,42m tâmplar 1,6 1,9 2,88 3,4211 Muncitori
necalificaţi
1 1,3 1,80 2,30
Se pot efectua ore suplimentare de lucru; salariaţii pot fi chemaţi de patronat săpresteze
muncă suplimentară, numai cu consimţământul lor şi numai în limita a 120 ore/an, aceste ore
suplimentare se plătesc cu 100% mai mult decât timpul normal de lucru. Cu toate că avem o
scădere a timpului efectiv de muncă în ultimi 5 ani cu aproape 100 % remarcă o creştere
sensibilă a numărului de ore-om/an, lucru datorat disponibilizărilor masive din aceiaşi perioadă
de timp.
Analizând modul cum s-a făcut salarizarea observăm că personalul având studii
superioare şi medii posedă cele mai mari salarii din organizaţie,fiind în medie cu 60-70% mai
mari decât a celorlalte categorii de salariaţi.
Salarizarea se face în funcţie de coeficientul de ierarhizare pe care îl are fiecare post în
parte plecându-se de la un salariu minim de 1,8 mil.lei pentru muncitori necalificaţi şi
ajungându-se la un salariu maxim de 7,6 mil.lei pentru inginerii proiectanţi.
Salariul de bază = coef.de ierarhizare x 1,8 mil.lei.
Acest sistem de salarizare este eficient deoarce coeficientul de ierarhizare variază intre
un minim şi un maxim în funcţie de responsabilităţile,randamentul şi vechimea angajatului.
Modul de salarizare promovat de S.C.1Organe de ansamblare” S.A., motivează noii
angajaţi să rămână şi să progreseze în organizaţie. Aceştia au posibilitatea ca în funcţie de
Pagina 75 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 73/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
rezultatele lor , să obţină salariul maxim corespunzător coeficientului de ierarhizare pe care îl
are postul ocupat de salariatul respectiv.
Un alt avantaj al acestei grile de salarizare este acela că deosebeşte exact posturile
acestea fiind pertinent cuantificate în funcţie de particularităţile şi natura lor.
CAPITOLUL IV
MĂSURI DE PERFECŢIONARE ALE ACTIVITĂŢILOR DEPARTAMENTULUI
DE RESURSE UMANE
În urma analizei activităţilor departamentului de resurse umane din cadrul S.C.„Organe
de asamblare”S.A., din punct de vedere al teoriei de specialitate dar şi din punct de vedere al
practicii şi al muncii de teren, voi sintetiza o serie de concluzii care vor sta la baza adoptării
măsurilor de perfecţionare ale activităţilor de resurse umane cu impact în dezvoltarea pe plan
orizontal cât şi vertical a întreprinderii.
Măsurile de perfecţionare vor cuprinde atât activităţile de planificare, prognoză a
resurselor umane cât şi activităţile şi politicile cu privire la recrutarea, selecţia şi instruirea
acestora, toate colaborate cu măsurile din punct de vedere al salarizării şi motivării
personalului, după cum urmează:
1.S.C.„Organe de asamblare”S.A. a luat în serios necesitatea unui departament
al resurselor umane.Astfel în interiorul societăţi există un departament de sine stătător
şi independent care se ocupă de activităţile de personal, condus de un manager de resurse
umane.
Ponderea specialiştilor în resurse umane din totalul numărului de angajaţi,la S.C.„Organe de asamblare”S.A. este 1 la 71.
La S.C.„Organe de asamblare”S.A.activitatea specialiştilor în resurse umane este direct
subordonată managerului de resurse umane care are următoarele atribuţii:
planificarea necesarului de personal;
instruirea personalului;
angajarea personalului;
evaluarea performanţelor şi potenţialului angajaţilor;motivarea-salarizarea personalului;
Pagina 76 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 74/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
elaborarea programelor de sănătate şi securitate în muncă;
conducerea reuniunilor cu delegaţii salariaţilor.
Consider că eficienţa departamentului de personal depinde de cultivarea unor bune
relaţii de colaborare între specialiştii de resurse umane şi conducerea S.C.„Organe de
asamblare”S.A.
O măsură deosebit de importantă pe care trbuie să o adopte managerul de resurse
umane este aceia de a crea un sistem care să asigure o evaluare continuă,în funcţie de
particularităţile locului de muncă,pe tot parcursul unui an,iar regulile şi rezultatele evaluărilor
să fie cunoscute atât de conducere cât şi de angajaţi,astfel încât să se obţină rezultatele dorite de
la această activitate.
2.Conform situaţiei prezentate în tabelul 3.4. „Calculul indicatorilor de fluctuaţie şi
stabilitate”observăm că in ultimii ani S.C.„Organe de asamblare”S.A.se confruntă cu pierderi
masive de personal,datorită pensionărilor şi disponibilizărilor în special şi astfel înregistrăm un
indice de fluctuaţie pe anii 2002 şi 2003 de 32,4 %,respectiv 21,8%. O revenire se observă în
anul 2004 când se înregistrează o scădere a indicelui de fluctuaţie la 3,87 % datorită echilibrării
balanţei dintre plecările personalului şi angajări.
Din datele prezentate sintetizat mai sus se constată că în ultimii 3 ani indicele de
fluctuaţie se află in scădere cu 28,53% ,lucru îmbucurător pentru conducere deoarece colaborat
cu o politică de menţinere a personalului existent în societate se pot pune bazele unei politici de
formare şi perfecţionare a personalului viabileşi de mai mare eficienţă.
Deasemenea indicele de stabilitate înregistrează o tendinţă de creştere pe ultimii 3 anide
la 72,08 % în anul 2002 la 96,17 % în anul 2004, lucru îmbucurător pentru personalul statornic
care doreşte să obţină rezultate notabile în societate.
Conform concluziilor prezentate consider că scăderea indicelui de fluctuaţie este
benefică în condiţii normale şi să se stabilizeze la valoarea de 12 % într-un an,deoarece aceastămedie anuală face posibilă reîmprospătarea permanentă, în limite normale şi cât se poate de
fireşti , a colectivului de angajaţi.
În condiţiie unui indice de fluctuaţie de 3,87 % semnalez că lipsa plecărilor (demisii,
transferuri) ascunde costuri mari de reţinere a personalului,iar în unele cazuri sunt nejustificate.
De aceea existenţa unei fluctuaţii moderate în medie de 12% pe an trebuie să fie percepută ca
una benefică,iar în cazul în care nu se poate menţine constant această valoare trebuie să se
monitorizeze cu o mai mare atenţie departamentele direct răspunzătoare de acest lucru.
Pagina 77 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 75/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
3.În urma analizei evoluţiei numărului mediu de salariaţi pe ultimii 4 ani se observă
faptul că reducerea de personal din aceiaşi perioadă a modificat proporţia dintre muncitorii
direct productivi,maiştrii şi personalul TESA.
Astfel se observă că ponderea personalul TESA din totalul de angajaţi ai S.C„Organe
de asamblare”S.A. se măreşte constant de la 7,9 % în anul 2001 la 12,8 % în 2004.Această
mărire se produce în detrimentul personalului direct productiv, aflat în scădere de la 69,8 % în
anul 2001 la 66,6 % în anul 2003, cu o uşoară creştere în anul 2004 de 1,7 % faţă de anul
precedent.
Consider că această creştere a personalului TESA în detrimentul personalului direct
productiv va duce la o creştere a costurilor indirecte pe unitatea de produs,iar în interiorul
organizaţiei se va crea tensiuni între muncitorii direct productiv şi cei indirect productivi.
Propun ca pentru a se evita aceste probleme, managerul de resurse umane să elaboreze
un studiu amănunţit cu privire la necesarul de personal TESA, maiştrii, personal direct şi
indirect productiv, iar după aceasta să se dimensioneze corect şi imparţial numărul acestora în
funcţie de obiectivele S.C.„Organe de asamblare “S.A.Rezolvând această problemă personalul
va fi mai motivat în ceea ce face,vor scădea costurile indirecte pe unitatea de produs,iar
personalul TESA va fi mai eficient.
4.Din analiza estimării necesarului de resurse umane la S.C.”Organe de
asamblare”S.A.se constată la sfârşitul anului 2004 o productivitate a muncii/angajat de 230,9
milioane lei/an. Această cifră am obţinut-o împărţind veniturile societăţii pe anul 2004 cifrate
la 164,633 miliarde lei, la numărul total de angajaţi din aceiaşi perioadă adică 713 persoane.
Pe baza acestor ipoteze şi a estimării creşterii volumului de vânzări la 170 miliarde lei
cu aceiaşi productivitate amuncii se prevede nevoia de creştere a numărului de salariaţi la 736.
Creşterea de personal necesită costuri salariale suplimentare , la un salariu mediu de 3.573.999
lei/lună, de 986,23 milioane lei/lună.În aceste condiţii am luat măsura de creştere a productivităţii muncii cu 5 %, adică
242,4 milioane lei într-un an /salariat, la un volum de vânzări de 170 miliarde lei.
Această măsură va scădea numărul de angajaţi de la 736 în cazul anterior la 701 în
această situaţie,astfel se reduc cheltuielile salariale/anul 2002 ,la un salariu mediu de 3.573.999
lei/lună,cu 1,5 miliarde lei /anual.
Consider că soluţia în care se creşte productivitatea cu 5 % şi cu o economie a
costurilor salariale de 1,5 miliarde lei va duce pe termen scurt la scăderea costurilor deexpluatare şi astfel se vor putea practica preţuri de vânzare mai mici,acest luctru făcând posibil
Pagina 78 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 76/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
atingerea obiectivului de cucerire de noi pieţe prin preţul şi calitatea practicate de S.C.„Organe
de asamblare”S.A.
5.Pe parcursul ultimilor 5 ani numărul salariaţilor S.C.„Organe de asamblare”S.A.s-a
micşorat continuu în urma restructurărilor din aceiaşi perioadă,tot aceiaşi situaţie o întâlnim şi
în cazul repartiţiei personalului de sex feminin faţă de cel de sex masculin.Astfel dacă în 2001
procentul angajaţilor de sex masculin era de 57,12 %, iar cel de sex feminin de 42,80 % , în
anul 2004 el ajunge la 66,80 % bărbaţi şi 33,20 % femei.
Această scădere a procentului de femei în detrimentul procentului de bărbaţi arată că
procesul de restructurare a afectat în mai mare măsură personalul feminin S.C.„Organe de
asamblare”S.A., existând o uşoară tendinţă de a se prefera aportului bărbaţilor în societate.
Doresc să subliniez faptul că pentru a se crea un cadru concurenţial în interiorul
societăţii trebuie să se asigure un tratament egal angajaţilor în ceea ce priveşte politica de
recrutare şi selecţie,de salarizare şi promovare indiferent de sex, naţionalitate sau religie. În caz
contrar existând riscul de a lipsi firma de aportul unor angajaţi având calificarea şi educaţia
necesară ocupării unor posturi cheie în organizaţie.
O măsură pe termen mediu şi lung de evitare a cazurilor de discriminare de orice fel,
este aceia de a echilibra balanţa dintre femei şi bărbaţi, iar în interiorul firmei să se
implementeze programe care să asigure un tratament egal potenţialilor angajaţi sau celor
existenţi.
6.Analizând evoluţia recrutărilor la S.C. „Organe de asamblare” S.A.din ultimii 5 ani se
remarcă faptul că numărul angajărilor este foarte mic în comparaţie cu numărul plecărilor din
organizaţie.
Se remarcă că în perioada 2000-2003 angajările variază între 0,39 % şi 0,44 % din
numărul total de angajaţi ai S.C. „Organe de asamblare” S.A., iar în perioada 2003-2004recrutările şi selecţiile din afara societăţii se încadrează în intervalul
0,95-1,26 din personalul existent.
Chiar dacă în timp se evidenţiază o creştere a numărului personalului nou angajat şi o
creştere a ponderii acestuia în numărul total de salariaţi,recrutările şi selecţiile de resurse
umane sunt foarte mici,aproape inexistente, acestea făcându-se doar în cazuri majore.
7.În ultimul an S.C. „Organe de asamblare”S.A. promovează o politică pe cât deîndrăsneaţă pe atât de firească cu privire la încheierea contractului de muncă. Acesta prevede
Pagina 79 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 77/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
drepturile şi obligaţiile angajatului şi se încheie pe o perioadă determinată de 3 luni, de probă,
după care se angajază definitiv, în funcţie de rezultatele obţinute în această perioadă de probă.
Această metodă de îmbunătăţire a condiţiilor de angajare va atrage personal cu
aspiraţii,lucru benefic pentru societate.
8.Urmărind vechimea în muncă la S.C. „Organe de asamblare”S.A.se observă că
personalul angajat are o medie de vârstă foarte ridicată ,majoritatea acestuia având peste 20 de
ani de muncă în cadrul intreprinderii.Faptul că există personal cu vechime şi experienţă în
cadrul organizaţiei este un lucru bun doar în cazul în care se recrutează din exterior în
permanenţă personal tânăr cu perspectivă,pentru a avea de câştigat de pe urma personalului cu
experienţă.
În cazul în care politica de recrutare, selecţie şi integrare la S.C. „Organe de
asamblare”S.A. este un proces aproape inexistent deoarece statisticile ne arată că personalul cu
vechime sub 3 ani este în scădere dramatică ,iar numărul angajaţilor cu vechime de peste 20 ani
este îngrijorător de mare,ne vom confrunta cu situaţiile în care se va rămâne fără personal
datorită pensionărilor masive preconizate în următorii 10 ani.
Această situaţie se poate evita prin creşterea numărului angajaţilor cu vechime de până
la 10 ani de la 7,42%,cât se înregistrază la sfârşitul anului 2004,la 50 % în următorii 8
ani.Acestea în condiţiile în care ponderea celor cu vechime de peste 20 ani este de 70.12 % din
totalul personalului angajat, iar procesul de recrutare îi vizează în special pe cei tineri.
Mărirea numărului de personal tânăr în detrimentul personalului cu vechime de peste 20
de ani trebuie să se facă în timp, pe baza unor studii cu privire la viitoarele recrutări şi selecţii
de resurse umane din cadrul societăţii,colaborat de o serie de măsuri de protecţie socială
stabilite de comun acord cu sindicatele la care sunt afiliaţi salariaţii S.C. „Organe de
asamblare”S.A. Braşov.
O altă propunere pentru a se evita urmările unei posibile crize legate de îmbătrânireaexcesivă, în următorii ani,a personalului existent este aceia ca în cazul unor restructurări de
personal,disponibilizările să se facă în funcţie de politicile de întinerire ale angajaţilor, iar
măsurile sociale în acest caz să fie substanţiale pentru cei de peste 45 de ani.
9.Pentru a evita cheltuielile suplimentare legate de instruirea angajaţilor şi perioadei de
timp necesară formării noilor deprinderi ,managerul de resurse umane al societăţii comerciale
„Organe de asamblare”S.A. Braşov caută să facă angajări din rândul candidaţilor avândcalităţile şi experienţa necesară postului.În cazul în care postul vacant se referă la o poziţie de
Pagina 80 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 78/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
conducere, trebuie avute în vedere referinţele profesionale ale candidatului, disponibilitatea şi
deprinderile managerialeale acestuia, nivelul minim de experienţă şi cunoştinţe profesionale
cerute de condiţiile postului.
Propun ca pe lângă măsurile luate de managerul de resurse umane al S.C. „Organe de
asamblare” S.A.Braşov să se i-a în considerare şi avantajele pe care le aduc angajarea tinerilor
absolvenţi de şcoli profesionale, licee şi a celor absolvenţi de învăţământ superior.
Avantajele acestei propuneri se evidenţiază prin faptul că firma poate să formeze noii
angajaţi după tiparele şi particularităţile societăţii comerciale „Organe de asamblare”S.A.cu
nişte cheltuieli salariale mai mici comparativ cu cei care au experienţă în muncă.
Un alt avantaj al acestei măsuri este faptul că instruirea în cazul tinerilor se face mult
mai uşor deoarece aceştia sunt în formare , iar aceştia nu au deprinderi dobândite anterior, ca în
cazul celor care au mai avut alte locuri de muncă în trecut.
10.Pentru a evita situaţiile neplăcute legate de fluctuaţia rapidă de personal (demisii la
scurt timp după angajare) propun să se creeze o cooncordanţă între aşteptările candidatului şi
interesul său faţă de post, pe de o parte,şi condiţiile postului, pe de altă parte. Toate acestea se
relizează în condiţiile în care se face o descriere a posturilor cât mai exactă şi mai pe înţelesul
tuturor candidaţilor care doresc postul respectiv.
În situaţia în care şansele unei promovări şi dezvoltări profesionale sunt minime,iar
condiţiile de muncă sunt dificile,este mai înţelept să se angajeze personal cu aspiraţii nu prea
înalte şi cu un potenţial mai redus.Aceasta deoarece în condiţiile amintite ,există şanse minime
de a se putea atrage şi menţine în societatea comercială „Organe de asamblare”S.A. Braşov o
persoană având calităţile unui performer.
11.În interiorul S.C. „Organe de asamblare”S.A. Braşov se caută promovarea în
poziţiile mai înalte din organizaţie ,a personalului intern.Această politică cu privire la promovare prezintă avantajul că motivează efortul
continuu pentru performanţă, deoarece indică membrilor organizaţiei că managementul
societăţii îşi onorează obligaţiile faţă de ei, pe de o parte, iar pe de altă parte încurajază
loialitatea faţă de firmă.
Consider că această măsură internă din cadrul S.C. „Organe de asamblare”S.A. Braşov
trebuie să prevadă, în cazul în care este nevoie de personal din afara organizaţiei, reacţia
angajaţior existenţi cu privire la acest demers şi să le comunice cu atenţie motivele care au statla baza acestei decizii.
Pagina 81 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 79/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
12.Din analiza teoretică şi practică la S.C. „Organe de asamblare”S.A. Braşov am
constatat că managerul de resurse umane foloseşte o metodă, de a păstra angajaţii în
organizaţie, pe cât de subtilă pe atât de eficientă şi care se referă la promovarea personalului
după principiul lui Peter (promovarea se face până angajatul îşi atinge propriul nivel de
incompetenţă).
Prin aceasta angajaţii care vor constata că principiul lui Peter se aplică şi pentru ei vor
decide să rămână în firmă, gândind că nu se ştie dacă altundeva vor mai avea această şansă.
Pentru a se evita riscul ca această politică să afecteze în mod negativ eficienţa acestei
activităţi de promovare şi menţinere a personalului în organizaţiei, conducerea iniţiază în
permanenţă programe de instruire pentru a creşte nivelul de competenţă al angajaţilor.
Menţionez că cea mai bună cale de reţine angajaţii buni in organizaţie este de a se
angaja oameni capabili şi interesaţi de a progresa alături de S.C. „Organe de
asamblare”S.A.Braşov.
13.Din analiza desfăşurării activităţilor la S.C. „Organe de asamblare”S.A. Braşov
reiese că programul de lucru al angajaţilor este cel normal, adică 8 ore pe zi, de 5 ori pe
săptămână.
În ultimii 2 ani se folosesc în mod ocazional angajaţii part time care au un program
redus, cu un număr de 3 până la 4 ore pe zi de 5 ori pe săptămână. Acest program a fost
introdus din dorinţa conducerii de a găsii o soluţie viabilă pentru rezolvarea problemelor
generate de creşterea nevoii de personal pentru o perioadă scurtă de timp.
Folosirea angajaţilor „part time” pot fi folosiţi doar pentru posturile de pe niveluri
ierarhice inferioare şi sunt o soluţie pentru:
mai mare flexibilitate în planificarea activităţii angajaţilor pentru a face faţă
solicitărilor de vârf;reducerea costurilor salariale;
economisirea de resurse financiare.
Consider programul de lucru al angajaţilor S.C. „Organe de asamblare” S.A. Braşov a fi
un program care oferă condiţiile desfăşurării activităţilor în bune condiţii astfel se evită
situaţiile în care personalul este suprasolicitat.
Pagina 82 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 80/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
14.Din analiza evoluţiei timpului de lucru la S.C. „Organe de asamblare” S.A.Braşov se
poate observa că timpul efectiv lucrat de către salariaţi înregistrează o scădere constantă în
ultimii 5 ani, de la 2.017.621 ore în anul 2000, la 1.083.210 ore în anul 2004.
Consider că această scădere cu aproape 100 % în ultimi 5 ani se datorează în special
restructurărilor masive din aceiaşi perioadă de timp.
În privinţa timpului suplimentar de lucru efectuat de salariaţii S.C. „Organe de
asamblare”S.A. Braşov se înregistrează o scădere similară cu cea a timpului efectiv lucrat,adică
de 100 % în perioada 2000-2004.
Cu toate că, în privinţa timpului efectiv lucrat şi al orelor suplimentare efectuate de
către salariaţii organizaţiei, se înregistrează o scădere semnificativă (se înjumătăţeşte totalul
orelor lucrate) observăm că numărul de ore-om /an rămâne relativ acelaşi,cu un maxim în 2000
când s-au înregistrat 1.721 ore-om /an şi cu o medie de 1500 ore-om/an.
Consider că, în condiţiile în care producţia fizică din ultimii 5 ani este relativ aceiaşi
adică 5310 de t./an în 2000, iar în anul 2004, înregistrează 5000 de t./an,managementul
S.C.”Organe de asamblare”S.A. Braşov a procedat corect, în conformitate cu interesele firmei,
când a recurs la restructurarea de personal,pentru îndepărtarea excedentului de personal din
societate.
Prin măsurile pe care le-a întreprins departamentul de resurse umane la S.C.„Organe de
asamblare” Brasov s-a reuşit dublarea producţiei / angajat în ultimii 5 ani.
15.Salariaţii S.C.„Organe de asamblare” S.A.Brasov sunt angajaţi în baza Contractului
Individual de Muncă iar în interiorul societăţii se aplică prevederile Regulamentului de Ordine
Interioară.
Acest lucru influenţează în mod pozitiv salariaţii deoarece le conferă acestora un plus
de încredere în conducerea firmei.Încrederea angajaţilor în societate, le măreşte dorinţa de a se
perfecţiona continuu şi a rămâne în organizaţie cât mai mult.
16. Analizând modul cum s-a făcut salarizarea observăm că personalul având studii
superioare şi medii posedă cele mai mari salarii din organizaţie, fiind în medie cu 60-70% mai
mari decât a celorlalte categorii de salariaţi.
Salarizarea se face în funcţie de coeficientul de ierarhizare pe care îl are fiecare post în
parte plecându-se de la un salariu minim de 3,1 mil.lei pentru muncitori necalificaţi şi
ajungându-se la un salariu maxim de 10,6 mil.lei pentru inginerii proiectanţi.
Salariul de bază = coef.de ierarhizare x 3,1 mil.lei.
Pagina 83 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 81/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Acest sistem de salarizare este eficient deoarce coeficientul de ierarhizare variază intre
un minim şi un maxim în funcţie de responsabilităţile, randamentul şi vechimea angajatului.
Modul de salarizare promovat de S.C.„Organe de ansamblare” S.A., motivează noii
angajaţi să rămână şi să progreseze în organizaţie. Aceştia au posibilitatea ca în funcţie de
rezultatele lor, să obţină salariul maxim corespunzător coeficientului de ierarhizare pe care îl
are postul ocupat de salariatul respectiv.
Un alt avantaj al acestei grile de salarizare este acela că deosebeşte exact posturile
acestea fiind pertinent cuantificate în funcţie de particularităţile şi natura lor.
17. Se observă că instruirea la S.C.„Organe de asamblare” S.A. se face atât în interiorul
organizaţiei cât şi în afara ei,acest lucru fiind premiza unei activităţi de „training” reuşite.
În interiorul organizaţiei programul de instruire este realizat de către Biroul Resurse
Umane, de responsabilul de asigurare a calităţii din cadrul biroului şi are la bază necesităţile de
instruire identificate de responsabilul asigurării calităţii de la fiecare loc de muncă în parte.
Cursurile de instruire pot avea loc în interiorul întreprinderii, dacă există posibilităţi şi
personal specializat în acest sens, sau în afara societăţii, acestea realizându-se la instituţii
specializate şi care după absolvirea cursurilor acordă certificări (atestate, diplome ) recunoscute
de Ministerul Învăţământului şi Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale.
Programul de instruire după ce este întocmit este aprobat de conducerea societăţii, după
care este pus în aplicare, raportându-se trimestrial nivelul de realizare şi costurile aferente.
Consider că instruirea la S.C. „Organe de asamblare”S.A.este procesul de schimbare
sistematică a atitudini şi a comportamentului angajaţilor având drept scop creşterea eficienţei
lor în cadrul organizaţiei.
18. Stagiile de practică şi specializare în cadrul S.C. „Organe de asamblare”S.A. Braşov
sunt forme de perfecţionare legate de activitatea practică, organizate de B.R.U. şi se desfăşoarăîn cadrul sau în afara organizaţiei, într-un loc de muncă cu condiţii identice sau asemănătoare
cu cele în care vor lucra participanţii la aceste stagii.
Pot fi folosite pentru pregătirea profesională a tuturor categoriilor de salariaţi şi în
funcţie de scopul pentru care se organizează pot fi: stagii de specializare având ca scop
însuşirea de cunoştinţe, precum şi formarea formarea şi dezvoltarea deprinderilor necesare
aprofundării unui anumit domeniu al activităţii de bază sau introducerii unor tehnici şi metode
moderne.
Pagina 84 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 82/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Procesul de instruire practică este un puternic instrument de motivare a salariaţilor,
fiind în acelaşi timp o formă de asigurare a sănătăţii şi siguranţei acestora la locul de muncă.
Instruirea este o parte a procesului de acţiune corectivă necesară atunci când nu se
atinge nivelul de performanţă stabilit pentru a se obţine rezultate optime în activităţile
organizaţiei.
Din analiza temeinică la S.C. „Organe de asamblare” S.A. Braşov am ajuns la concluzia
că performanţa unei organizaţii este determinată de motivaţia personalului angrenat în
activităţile din cadrul ei.
Crearea unei motivaţii colective este un proces larg,ce nu se realizează printr-o simplă
dispoziţie de lucru.Pentru aceasta trebuie să-şi intre în rol conducătorul, care trebuie să facă în
aşa fel încât salariatul să se identifice cu munca sa ,iar obiectivele intreprinderii să devină, dacă
se poate, propriile sale obiective.
ANEXE
Anexa 1 Organizarea structurală la S.C. Organe de asamblare S.A.
Pagina 85 din 86
Secretariat
Oficiul juridic
Departamentul auditfinanciarŞef audit
A d u n a r e a g e n e r a l ă a
a c ţ i o n a r i l o r
Serviciul asigurare acalităţii
Contabil şef
Secţia presarela rece
Departamentulfinanciar contabil
Secţia presareşuruburi la
Departamentul resurseumane
Managerresurse umane
C o n s i l i u l d e a d m i n i s t r a ţ i e
M a n a g e r g e n e r a l
Şef A.Q.
Atelier proiectare-dezvoltare
Atelier sculărie
Atelier presare piuliţela recsAtelier galvanizare
Atelier presareşuruburi
Atelier tratamenttermic
Compartimentexpediţie
D i r e c t o r
c o m e r c i a l
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 83/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Anexa nr.2 Model de tabel referitor la„Estimarea ofertei de personal”
Pierderi de angajaţi Angajări noi
Pagina 86 din 86
Atelier forjă
M a n a g e r d e p r o
d u c ţ i e
Sortare -ambalare
Departamentulaprovizionare
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 84/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
D e n u m i r e a p o s t u l u i
N u m ă r u l a c
t u a l d e a n g a j a ţ i
O f e r t a a n t i c i p
a t ă d e p e r s o n a l
I e ş i r i l a
p e n
s i e
D e m
i s i i / t r a n s f e r u r i
P r o m o v ă r i p e a l t e p o s t u r i
A l t e
P r o m o v ă
r i ş i t r a n s f e r u r i
R e c r u t ă r i
9=2-3-4-5+7+8
Anexa 3 Model de formular de selecţie a candidaţilor
Denumirea postului ..............................................
Pagina 87 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 85/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Numele candidatului ...............................................
Adresa ...............................................
Telefon ................................................
Acordaţi calificative calificărilor esenţiale precum şi celorde dorit ale candidatului
astfel:
1=nesatisfăcător;
2=satisfăcător;
3=corespunde perfect postului;
4=depăşeşte cerinţele;
Calificări esenţiale Calificativ
TotalAnexa 4 Model de scrisoare de respingere a unui candidat
Stimate domnule ......................................,
Vă mulţumim că aţi răspuns recentei noastre oferte pentru postul................. .Am fost
încântaţi să aflăm din scrisoarea dumneavoastră de intenţie că sunteţi interesat să colaboraţi cu
firma noastră.
Din păcate, am fost nevoiţi să ne restrângem căutările la acele CV-uri care făceau
dovada tuturor calificărilor şi a experienţei cerute de postul anunţat. Deşi scrisoarea
dumneavoastră de intenţie nu vine direct în întâmpinarea cerinţelor noastre,vom păstra numele
Pagina 88 din 86
8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane
http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 86/86
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
dumneavoastră în banca noastră de date, timp de 6 luni, în eventualitatea în care se va elibera
un post care să corespundă solicitării, respectiv ofertei pe care ne-aţi făcut-o.
Vă mulţumim încă o dată pentru interesul acordat firmei noastre şi vă urăm mult succes
în obţinerea locului de muncă dorit.
Cu sinceritate,
(semnătura)
(nume şi prenume)
Manager resurse umane
Anexa 5 Repartiţia personalului pe sexe la S.C. Organe de asamblare S.A. Braşov
Ani Bărbaţi % din total Femei % din total Total2000 727 57,20 549 42,80 12712001 710 57,12 533 42,88 12432002 553 61,44 347 38,5 9002003 491 67,08 241 32,9 7322004 476 66,80 237 33,2 713