Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
PILOTAGE
Act
ion
Pro
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orm
atio
n
2
Le projet est finalisé
Il est décliné en lots, phases ou étapes, tâches, sous-tâches…
Les risques sont identifiés, des plans sont prévus Les marges sont identifiées Les ressources sont affectées
On pilote….
Act
ion
Pro
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n
3
Les diagrammes de Gantt
Montre l’échelle du temps Montre la marge
Jalon
Récapitulative
Act
ion
Pro
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n
4
Les marges
Si les tâches liées à cette tâche récapitulative ne sont pas réalisées avant le 09/08, alors le projet sera en retard…
1
Act
ion
Pro
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n
5
Piloter c’est: anticiper !
Plan ProjetV1
Plan ProjetV2
REEL
ESTIMATION À L'ACHEVEMENT
t
ff
t’
ff’
LE RESTE À FAIRE
A B B’
Act
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n
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Éléments constitutifs du Management d’un Projet
PRESENTATION DU PROJET PLAN STRATEGIQUE FINANCE, MARGE, TRESORERIE GESTION DES HOMMES QUALITE DOCUMENTATION CONTRACTUELLE MAITRISE DES RISQUES PLANNING COMMUNICATION, APPROBATION, DIFFUSION PILOTAGE
Act
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Facturation
Synoptique de la conduite de projet
Assurance Qualité
2 - Définition du Produit
Arborescence Produit
Echéances Contractuelles
1 - CLIENT
Contrat
Cahier descharges
4 - Tâches
EtudeIndustrialisationProductionEssaisEtc...
Responsable
Fiche de tâche
7 - Plateau
Matériels
Documents
SERVICES:SERVICES:- Mise en service- Maintenance- Garantie - Transfert de technologie
6 - Fournitures
Planning du projet
XX XXXX
XXXXX
XX XX
XXX X
XX XXX X
5 - Logique de Déroulement
8
Gestion des Coûts
Coûts
9 - Résultat
Données Contractuelles
+-
3 - Organisation entreprise
Act
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8
Le pilotage et vous…
Suivi
1
Projet
Projet
Pilotage
Act
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n
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Le chef de projet
TRACE LA ROUTE ENCOURAGE ET MOTIVE L'EQUIPAGE DEFINIT LE POSTE DE CHACUN FAIT REGULIEREMENT UN TOUR DE PONT NE PERD PAS LE CAP REGLE LES VOILES TIENT LA BARRE FERME RECOUD LE SPINNAKER VERIFIE QUE RIEN NE BRULE SUR LE GAZ
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Act
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Principes de pilotage
Mécanisme formels de comptes-rendus
Points stratégiques de contrôle Critères spécifiques de succès Processus internes :
Définis Acceptés Contrôlés
Ne pas confondre rapports et contrôle
Act
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Chacun pour les responsabilités qui sont les siennes
AFIN QUE TOUTE DECISION SOIT PRISE EN CONNAISSANCE DE CAUSE
de l'Opérationneldu Chargé de Lotdu Chef de Projet
du Maître d'Oeuvrede tous
vers
le Stratégiquele Chef de Projetle Commanditaire
le Maître d'ouvragele Hiérarchique
Aspectformel
Devoird'alerte
Le Reporting
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Les différentes revues
Maître d'ouvrage
Chef de Projet
Responsable de lot
Chef de Projet
Revue de Projet
Revue de Management
Revue technique
Revue de changements
Comité de Pilotage
Equipe Projet
Collaborateurs
Comité de changement
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Contenu type d’un rapport d’avancement
CONTRAT INITIAL, MISSION - OBJECTIF EVOLUTIONS, AVENANTS EQUIPE DE PROJET, VIE DE L ’EQUIPE FAITS MARQUANTS SATISFACTION CLIENT DONNEES D ’AVANCEMENT EVOLUTION DES RISQUES ET PARADES POINTS OUVERTS ET DEMANDE DE DECISIONS DONNEES FINANCIERES
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Le rêve et la réalité
Temps
% de la réalisation
Manière dont chaque chef de projet s’imagine l’avancement du travail
L'avancement réel du travail
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Attitude face aux erreurs
Le chef de projet doit être rapidement mis au courant de chaque retard, de chaque problème
Chaque projet possède sa mini-culture d'entreprise:
• Le chef de projet crée une culture de projet différente de la culture de l'entreprise.
Mais: si un collaborateur est vertement réprimandé pour une erreur, un retard, alors chacun essayera de cacher ce qui ne va pas.
• A cette fin,il doit surtout être un exemple
4
Act
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La position du chef de projet
ManagementManagement
INFO
INFO
VenteMKG
VenteMKG
Bureautechnique
Bureautechnique ProductionProduction MontageMontage
Chef de projet
Chef de projet
INFO
ClientClient
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Admettre l’erreur
• Faire une erreur est normal
•Chercher l’erreur, et non le coupable !
• Une erreur se fait une fois et une seule
• Définir des processus d'apprentissage
• Ne pas sanctionner celui qui fait une erreur
• Les ressources ont le droit à l’erreur et le devoir de se corriger…
Act
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Pro
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Quid du chef de projet
Imposer
Convaincre
Solitaire Sociable
WANTED 100 000 €
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Les dilemmes du chef de projet
TEMPS MATIERE LA PLUS PRECIEUSE
PERSONNELS PROFESSIONNELS
OBJECTIFS
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Son rôle : Regarder
?
Vers le haut
Vers l'arrière
Vers l'intérieur Vers le bas
Vers l'avant
Vers l'extérieur
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Les actions et vous?
"Garder la balledans son camp«
(Regarder vers l’avantet vers l’arrière)
"Etablir le contact"avec les parties
prenantes
(regarder vers le haut et l’extérieur)
« Se concentrer surles résultats »
(regarder vers l’intérieur et vers le bas)
Obtenir l'accorddes partiesprenantes
Se construireune crédibilité
Se constituerun réseau derelations
Planifier etréviser enpermanence
Maintenir toutel'équipeinformée
Anticiper
Promouvoirle projet
Obtenir unretour d'informations
Réfléchir
Savoir fêter lesréussites
Présenter mission, objectifset orientations
Clarifier lescritèresindividuels deréussite
Etre exigeant
Créer un espritd'entraide
Act
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Pilotage des coûts
Il importe de suivre séparément les coûts engagés et les coûts décaissés.
Les coûts déjà engagés peuvent représenter 80% du coût total alors que le projet n'en est qu'au tiers de sa durée => diminution des possibilités d'influencer les coûts.
Coûts
Temps
Coûts engagés
Coûts décaissés
100%80%
Coût du programme
ProductionEtudes
15%
75%
Économies possibles
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Courbe en SAnalyse et proportions
Coût prévisionnel réestimé à la date t
Travail (ou Budget) à date
Date tfio initiale de fin prévisionnelle du projet optimiste
Écart positif de productivité à la date t
Date tfi initiale de fin prévisionnelle de projet, pessimiste
Date td de début de projet
Travail prévu (ou budget) pessimiste
Ecart prévisionnel de fin de projet
Prévision pessimiste définie à la date td
Retard final prévisionnel défini à la date t
Travail Prévu (ou budget prévu) optimiste Prévision optimiste
définie à la date td
Réalisation à la date t
td
Ecart négatif de la productivité à la date t
t: date courante tfiptfio tr
Date tr réestimée de fin prévisionnelle du projet
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24
La matrice d'Eisenhower
Tâches C
à planifier éventuellementpour soi-même ou
à déléguer
Téléphone meeting
Tâches A
à planifier court termepour soi-même
Crise - pompier - stress
A ne pas planifier
Courrier - détente - jeux
Tâches B
à planifier moyen termeou éventuellement
à déléguer
Planif - Organis.
Secondaire Important Importance
Urgence
Non-urgent
Urgent
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Les dix facteurs clés du management de projet
Le pilotageet la
rétroaction
La gestiondes
problèmes
COMMUNICATION
L’approbationdu client
La mission du projet
Le soutien de la DG
La planificationet la
programmation
L’écoute des clients
Le personnel
Les tâchestechniques
D’après Randall I. Schultz et Dennis P. Slevin, 1994
Act
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VOUS ET LE PILOTAGE DES PROJETS…
10 points pour « gagner »
Act
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Entrer dans une équipe Projet demande: (1)
D'être intransigeants sur le respect des critères de réussite mais inventifs et flexibles dans la manière d'y parvenir.
D'exiger beaucoup de nous-mêmes et des autres en ce qui concerne l'engagement, l'énergie, les compétences et l'esprit d'entraide.
De manifester son respect, son admiration et une réelle reconnaissance des qualités et aptitudes de tous ceux qui participent
De signaler très tôt toute difficulté potentielle et de ne pas dissimuler ses erreurs ou passer sous silence un problème.
4
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Entrer dans une équipe Projet demande: (2)
De fournir un effort important pour se tenir les uns les autres au courant et pour introduire les nouveaux venus ou les personnes extérieures.
De se demander comment résoudre un problème au lieu d'accuser les autres.
De représenter l'équipe de manière positive dans l'entreprise comme à l'extérieur.
2
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Entrer dans une équipe Projet demande: (3)
D'apprécier, de faire participer les membres de l'équipe invisible et d'être ouverts à eux, car ils sont essentiels à notre réussite.
De comprendre la place de nos rôles respectifs par rapport à celui des autres et à l'ensemble du projet et ainsi, de nous sentir capables d'enrichir d'idées et de questions la réflexion des autres.
D'être franc mais respectueux les uns envers les autres lorsque nos résultats ne sont pas à la hauteur des aspirations, d'être fermes et de tout faire pour trouver une solution.
2
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De la théorie à la pratique… si il reste un peu de temps !
Du BOOST
A
L’OUTIL
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31
D’un Project BOOST à Project 2000
But
Objectifs
Stratégie
Tactique
Plan ProjetV1
Plan ProjetV2
Plan ProjetVn
? ?
A B
Le projet
Des jalons
Des lots
Des tâches1
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Vocabulaire
Projet Tâche WBS - Mode plan Ressources Gantt Chemin critique Les réseaux Plan de charge
Travail Charge
Travail planifié Prévu Référentiel
Travail réel Consommé Travail réalisé Constaté
Travail restant Reste à faire (RAF)
Act
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Types de tâches
Tâche Tâche récapitulative Jalon Répétitive
Hiérarchisées sous le mode Work Breakdown Structure (WBS)ou autre, personnalisé…
Act
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Les tâches sont caractérisées par :
Durée Affectations Contraintes Hiérarchie Calendrier Liens
Act
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Types de champs
Champs entrés Nom de la tâche
Champs à valeurs pré définies Unité de temps pour la durée
Champs calculés Marge libre
Champs entrés ou calculés Coût d ’une ressource Travail restant
Champs chronologiques Coûts Travail
Champs d ’informations
Champs libres Numérique, texte, etc. Listes liées Formules de calcul
Act
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n
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Base de donnéesprojets
Sous-projet 0001
ProgrammeAXXX
Sous-projet 0002
Sous-projet 0003
Sous-projet 0004
ProjetSp001
Projet Sp002
Ressources Internes
RessourcesExternes
…
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Base de données du projetMoteur de planification
Entrées directes
Bases
de données
projets
Dans le système d’information
Base
MPD
FormatExportation
FE
FI
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L’outil et vous
Tous les outils du monde ne pallieront pas à une carence humaine ou organisationnelle…
L’outil vous oblige à structurer vos projets L’outil ne pourra vous « rendre » que ce que vous lui
aurez « donné »… L’outil ne pilote pas le projet !!! .../…
4
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Et la suite………………..
Vous appartient….
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Merci….