“Liderazgo y desarrollo de capacidades en la escuela”

Profesora Alma Harris

Directora Instituto de liderazgo educativo Universidad de Malaya

¿Cómo transformamos

las instituciones y los sistemas educativos para asegurar el éxito de cada niño en cada entorno?

Fundamentación:

• La educación del siglo 21 requiere un cambio desde un liderazgo vertical, de arriba hacia abajo, hacia formas horizontales de liderazgo que promuevan la construcción de capacidades.

• La colaboración estratégica con foco en la construcción de capital social y la confianza relacional dentro y entre las organizaciones, es la clave para la mejora educativa y la transformación del sistema escolar.

¿Cómo aseguramos el cambio y la mejora en las instituciones y los sistemas escolares?

Lecciones aprendidas (Whelan, 2009)

Son pocos los sistemas escolares que funcionan bien o que mejoran con el tiempo.

Tantas reformas – tan pocos cambios (Payne, 2008)

Seguimos presenciando intentos de mejorar los sistemas a través de métodos que claramente

no funcionarán.

Por qué fracasan las reformas escolares

Las reformas que no toman en cuenta lo que sucede dentro de las salas de clases,

tienen un efecto similar al de una tormenta en el océano – la superficie es agitada y

turbulenta, mientras que el fondo del mar es tranquilo y sereno (y algo turbio).

(Cuban, L. How teachers taught: Constancy and Change in American classrooms)

Cómo los mejores sistemas escolares alcanzan la cima (Mckinsey2007)

• La única forma de mejorar los resultados es mejorando los procesos de enseñanza – aprendizaje.

• Para mejorar los procesos de enseñanza - aprendizaje las escuelas tienen que encontrar la forma de cambiar lo que sucede en la sala de clases.

Fracaso en la mejora - Razones (Harris y Chrispeels, 2008)

• Implementación subestimada

• Demasiado rápida

• Impuesta (desde arriba o desde el exterior)

• Insuficiente construcción de capacidades de liderazgo

Consolidar el cambio sistémico (Harris, 2011)

• Foco en unas pocas prioridades

• Apoyo sólido en datos existentes

• Foco permanente en la enseñanza y los aprendizajes

• Desarrollo de infraestructura docente

• Pautas claras de rendición de cuentas

• Construcción de capacidades de liderazgo a nivel escolar, local y nacional

El liderazgo incide de manera significativa en la calidad y los resultados

de la educación.

El liderazgo importa

• La calidad del liderazgo es un elemento

clave de todas las organizaciones

altamente efectivas y en vías de progreso.

Liderazgo efectivo: Lo que sabemos

• El liderazgo es la palanca clave para un alto desempeño organizacional.

• Las organizaciones exitosas cuentan con un liderazgo distribuido amplio y bien diseñado.

• Los líderes efectivos promueven y dirigen a otros líderes.

Impacto del liderazgo sobre los aprendizajes

(Leithwood et al, 2007)

• Después de los procesos de enseñanza - aprendizaje, el liderazgo es el segundo factor más determinante en términos de impacto sobre el aprendizaje escolar.

0.27

0.84

0.42

0.31

0.42

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1

5. Ensuring an Orderly and Supportive Environment

4. Promoting and Participating in Teacher Learning and Development

3. Planning, Coordinating and Evaluating Teaching and the Curriculum

2. Resourcing Strategically

1. Establishing Goals and Expectations

Effect Size

CINCO DIMENSIONES DE UN LIDERAZGO ESCOLAR EFECTIVO (Robinson, 2008)

Dos afirmaciones poderosas sobre un liderazgo escolar exitoso

(Leithwood, Day, Sammons, Harris and Hopkins ,2010) • El liderazgo escolar tiene mayor influencia sobre

las escuelas y los alumnos cuando es ampliamente distribuido.

• Algunos modelos de distribución del liderazgo son más efectivos que otros.

El liderazgo, por lo tanto, importa.

PERO • Necesitamos saber qué tipo de liderazgo transformará el aprendizaje organizacional

y escolar en un mundo cambiante

Nivel 1 Individuo capaz

Nivel 2 Jefe de equipo

Nivel 3 Administrador competente

Nivel 4 Líder efectivo

Nivel 5 Ejecutivo

Líderes del Nivel 5: Ejecutivo

• No anteponen sus necesidades personales

• Se enfocan en metas metas superiores

• Son ambiciosos respecto de su institución y no de sí mismos

• Distribuyen ampliamente el liderazgo

• Promueven la colaboración de otros

ACTIVIDAD

• ¿Hasta qué punto es usted un líder nivel 5?

• ¿Ha trabajado alguna vez para un líder nivel 5?

El mundo es plano

Friedman (2006)

• Los techos, muros y suelos que nos caracterizan en la actualidad se desplomarán en el futuro.

• Las organizaciones tendrán que trabajar conjuntamente con redes emergentes y comunidades virtuales para establecer algunas normas que permitan operar en un mundo plano.

Peter Senge, (2006)

En un mundo de redes globales, nos enfrentamos a retos para los cuales un liderazgo vertical es inherentemente inadecuado.

• La juventud, la tecnología y el emprendimiento están cambiando el mundo.

• La globalización desata talentos sin fronteras.

• Los modelos de

organizaciones en redes son el futuro.

La economía global está en una encrucijada.

El modelo de un mundo joven.

• Ecosistemas distribuidos, en redes.

• Estructuras flexibles, roles menos definidos.

• Habilidad para aprender e innovar rápidamente.

• Los clientes co-crean la marca y participan en la innovación.

Implicancias

• Un cambio de un liderazgo basado

en un rol vertical y jerárquico a un modelo horizontal, de construcción de capacidades.

• El foco en la construcción de capital social y la confianza relacional dentro y entre las organizaciones, es la clave para la sobrevivencia y para lograr un mayor desempeño.

La transformación sistémica y organizacional requiere un liderazgo distribuido en todos los niveles del

sistema. (Levin y Fullan, 2009)

Liderazgo distribuido (Harris, 2007)

Mayor capacidad de liderazgo para asegurar una innovación y un cambio positivos

Liderazgo distribuido (Harris 2008)

Liderazgo amplio y compartido dentro y entre los límites organizacionales.

Liderazgo distribuido (Harris 2008)

Se preocupa de procesos sociales que

influyen sobre el desarrollo y el cambio

organizacional.

Dos principios fundamentales (Harris y Lambert, 2000)

• Involucramiento amplio

• Capacidad para influir y cambiar

Principios del liderazgo distribuido • Experiencia y capacidad, no un cargo formal • Rendición de cuentas distribuida • La distribución no es permanente

• Roles y responsabilidades cambiantes

• El liderazgo como práctica

Asegurar y consolidar el cambio organizacional (Harris, 2009)

• Capacidad de liderazgo – distribución del liderazgo más amplia y profunda

• Capacidad profesional – manejo y desarrollo del talento

• Capacidad organizacional – todos los niveles del sistema alineados y conectados

• Capacidad en redes – construir redes profesionales de aprendizaje

¿Qué forma adquiere en las escuelas?

Estructuras Roles

Equipos

Formas de trabajar

Aprendizaje

Liderazgo distribuido y mejora escolar

Diagnóstico

Desarrollo

Conducción Datos

Liderazgo distribuido

Liderazgo distribuido

Liderazgo formal

Paradoja

Liderazgo de alto desempeño

Desempeño por sobre las expectativas

(Hargreaves, Harris et al, 2010)

“MI rol como gerente general no es

tomar decisiones de negocios, es

empujar a los gerentes a que sean

líderes.”

La paradoja del éxito organizacional

Lo que te llevó al punto donde te encuentras no te mantendrá ahí.

Un hallazgo

• El liderazgo distribuido como una estrategia deliberada para mejorar el desempeño.

Cinco mitos del cambio organizacional (Hargreaves et al, 2010)

Mito 1: Debe ser acelerado.

Mito 2 Requiere grandes cambios en los líderes y en el resto del equipo.

Mito 3: Las metas arduas y los resultados finales son lo más importante.

Mito 4: La estandarización y la prescripción producen mejores resultados de desempeño.

Mito 5: Altos niveles de competencia elevan los estándares y mejoran los resultados.

¿Cuán de acuerdo está usted con estos mitos?

Las organizaciones y sistemas ‘que superan las

expectativas’ (Hargreaves y Harris, pronta aparición)

combinan el liderazgo vertical y horizontal de maneras poderosas

para transformar de manera permanente la organización.

Los líderes de alto desempeño

1. Tienen altas expectativas para sí mismos y los demás 2. Se apoyan en datos 3. Toman decisiones sobre la base de lo que es correcto y no de lo que es esperable 4. Están abiertos al cambio 5. Se conectan con la comunidad 6. Están siempre presentes 7. Comprenden que no son los únicos líderes

8. Construyen capacidades colectivas

Capacidad colectiva

“La capacidad colectiva es aquella que permite la mejora del grupo… La gran capacidad colectiva, y la que cuenta en última instancia, es aquella en que se mejora de manera conjunta

Capacidad colectiva, colaborativa, si quieren.” Michael Fullan, 2009

La estrategia más poderosa para mejorar los aprendizajes escolares

Los docentes trabajan conjuntamente en equipos que colaboran para:

• Establecer lo que los alumnos deben aprender,

• Reunir datos sobre el aprendizaje de los alumnos,

• Analizar esos datos,

• Identificar las estrategias docentes más poderosas.

(Hattie, 2009)

Conectando la formación docente

• Trabajar conjuntamente para suprimir las barreras al aprendizaje a través de la investigación colectiva, la toma de decisiones y la solución de problemas.

(Harris and Jones, 2010)

Michael Fullan (2010)

La evidencia es clara. Las comunidades profesionales de aprendizaje, cuando están bien implementadas, producen resultados de aprendizaje en los alumnos...en escuelas y en redes de escuelas, así como en gobiernos locales que utilizan estas redes entre sus escuelas.

Dos principios claves

Consulta

Colaboración

Interdependencia y colaboración

Marco Polo

“Sin piedras, no hay arco”.

Esperanza

•Entonces confiad en que habrá un cambio oceánico... Esto significa que en el lapso de una vida la justicia puede alzarse y hacer que la esperanza y la historia rimen.

Seamus Heaney

www.almaharris.co.uk