Download - Alti Sigma
T.C.
DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ
İKTİSADİ İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ
İŞLETME BÖLÜMÜ
ALTI SİGMA
Öğretim Üyesi Prof.Dr.Üzeyme DOĞAN
Şerife ŞENEL 2003462165
Melahat GÖÇMEN 2003462085
Melek GÖÇMEN 2003462086
Segah ŞENER 2004462165
Duygu TOPLU 2004462181
2008
İZMİR
2
İÇİNDEKİLER
GİRİŞ .......................................................................................................................... 4
BİRİNCİ BÖLÜM
ALTI SİGMA YAKLAŞIMI
1.1 Altı Sigma Nedir? .............................................................................................. 5
1.2 Altı Sigma Yaklaşımının Tarihçesi .................................................................. 8
1.3 Altı Sigma’nın Özellikleri ................................................................................. 9
1.4 Altı Sigma İlkeleri ........................................................................................... 10
1.5 Altı Sigma’nın Uygulama Nedenleri.............................................................. 11
İKİNCİ BÖLÜM
ALTI SİGMA’NIN UYGULANMA AŞAMASI
2.1 Altı Sigma’nın Kullanım Alanları ................................................................. 13
2.2 Altı Sigma Yol Haritası Kavramı .................................................................. 14
2.3 Altı Sigma Uygulama Aşamaları ................................................................... 15
2.3.1 Tanımlama (Define)- Sorunun Kaynağı Nedir? .................................. 15
2.3.2 Ölçme (Meassure)- Sürecin Yeterliliği Ne Düzeyde? .......................... 16
2.3.3 Analiz (Analyze)-Hatalar Nerede ve Ne Zaman Oluşur? ................... 17
2.3.4 İyileştirme (Improve)- Süreç Yeterliliği Nasıl Altı Sigma Olabilir? . 18
2.3.5 Kontrol (Control)- Kazancın Sürekli Olması İçin Nasıl Bir Kontrol
Sağlanmalıdır? ....................................................................................... 19
2.4 Altı Sigma Organizasyonu .............................................................................. 20
2.4.1 Üst Kalite Konseyi .................................................................................. 20
2.4.2 Yönetim Temsilcisi ................................................................................. 21
2.4.3 Kalite Şampiyonu ................................................................................... 22
2.4.4 Uzman Kara Kuşak ............................................................................... 22
2.4.5 Kara Kuşak ............................................................................................. 23
2.4.6 Yeşil Kuşak ............................................................................................. 24
2.5 Altı Sigma Uygulamasının Başarı Faktörleri ............................................... 24
3
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ALTI SİGMA UYGULAMALARINDAN ÖRNEKLER
3.1 Ford Otosan Firmasında Altı Sigma Yaklaşımı ......................................... 266
3.2 Aselsan’da Altı Sigma Yaklaşımı ................................................................... 27
SONUÇ VE ÖNERİLER ......................................................................................... 28
KAYNAKLAR ......................................................................................................... 29
4
GİRİŞ
Günümüzde hızla artan rekabetle birlikte küreselleşmenin artması sonucunda
işletmeler, müşteri memnuniyetinin arttırılması ve süreçlerdeki hataların en aza
indirilerek maliyetlerin azalmasını sağlayabilmek amacıyla Altı Sigma’yı
uygulamaya başlamışlardır. Altı Sigma, performansın iyi ya da kötü olduğunu
belirlemek için kullanılan bir ölçüdür ve işletmelerin çalışmasında değişiklik
meydana getiren, işletmelerin süreçlerindeki problemlerin çözümüne ve performans
iyileştirmesine odaklanan projeler ile birlikte uygulanmaktadır. Altı Sigma,
işletmelerin karlılık ve verimlik elde etmesine yardımcı olmaktadır ve işletmelere yol
gösterici bir yaklaşımdır, müşteriyi memnun ederek karı arttırmak için her türlü iş
kolunda uygulanarak yanlışları azaltmayı amaç edinmektedir.
5
BİRİNCİ BÖLÜM
ALTI SİGMA YAKLAŞIMI
1.1 Altı Sigma Nedir?
Sigma, Yunan alfabesindeki bir harfin adı olarak karşımıza çıkmaktadır.
Kelime anlamı olarak sigma, sürecin müşteri beklentilerini karşılayacak
mükemmellikten ne kadar uzakta olduğunu gösteren istatistiksel bir terimdir. Altı
Sigma yaklaşımı, ölçüm aracı olarak “ünite başına hata sayısı (defects per unit-DPU)
olarak kullanılmaktadır”1. Ünite başına hata sayısı, bir prosesin veya ürünün
kalitesini ölçmek için kullanılmaktadır.
Altı Sigma istatistiksel verileri hızlı bir şekilde analiz ederek kalite
problemlerinin kaynağını bulmayı ve kontrollerini gerçekleştirmeyi sağlayan bir
metodoloji ve aynı zamanda bir felsefedir2. Altı Sigma genellikle imalat veya
üretimleri düzeltmede kullanılan bir araç ve ayrıca tasarım, tedarik zinciri yönetimi
gibi diğer iş süreçlerinde kullanılan bir metottur. Firmaların tasarlama, planlama,
kontrol ve denetim gibi iş faaliyetlerinde boşa harcanan kaynakları en az seviyeye
indirerek artan müşteri memnuniyetini sağlayan bir süreçtir.
Altı Sigma, müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın bir düzeyde karşılama, daha
fazla müşteri tatmini, karlılık ve rekabetçi üstünlük elde edilebilmesini açıklayan bir
kavramdır. Yöneticilerin süreçleri iyileştirmeye ve mükemmele yakın hale getirmeye
yardım eden disiplinli bir karar verme yaklaşımıdır. Ürünlerin, hizmetlerin ve
süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında bilgi veren ölçüm tekniğidir. Milyonda 3,4
hatalı üründen fazlasını üretmemeyi hedeflemektedir ve müşteri ihtiyaçlarının
yakından anlaşılması, verilerin, olayların sistematik kullanımı, iyileştirilmesi ile
1 Ömür Cankurt, Altı Sigma’nın Üretim Sektöründe Uygulanması, (Yüksek Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üni. Sos. Bil. Enstitüsü, İzmir, 2005, s.2. 2 Jennifer Markarian, Six Sigma:Quality Processing Through Statistical Analysis, Plastics Additives & Compounding, Jully/August, 2004, s.28.
6
sağlanmaktadır. Bir sürecin 6 sigma kalite düzeyinde olması onun en iyisi olduğunu
açıklamaktadır. Altı Sigma üretim sürecinde son zamanda ortaya çıkan hatalı ürünleri
değil tüm süreç içindeki bütün hataları dikkate alan bir anlayışı açıklamaktadır. Bir
şirket içerisindeki yapılan her işlemde üretimden sipariş almaya kadar daha az hata
yapılması için rehberlik etmektedir. İş başarısını sağlamak, sürdürmek ve bu başarıyı
en üst seviyeye çıkarmak için kullanılabilen kapsamlı bir sistemdir.
Altı Sigma3,
• İstatistiksel bir ölçümdür. Ürünlerin, hizmetlerin, süreçlerin ne kadar iyi
olduğu hakkında bilgi veren bir ölçüm tekniğidir.
• Bir işletme ve yönetim stratejisidir. İşletmelerin rekabet üstünlüğü
kazanmasında önemli rol oynamaktadır.
• Bir felsefedir. Yapılan her işte gittikçe daha az hata yapmayı sağlamaktadır.
Yapılan hatalar azaldıkça sigma düzeyi artmaktadır.
Tablo 1 Sigma Düzeyleri
Örneğin, günde yaklaşık 1000 uçağın indiği büyük bir havaalanında her yıl
bir uçağın inişte kazaya uğraması kabul edilebilir bir risk midir? Ya da her gün beş
uçağın inişte kazaya uğraması kabul edilebilir mi? Veya günde 50 ameliyatın
yapıldığı bir hastanede 16 yılda sadece bir kez ameliyatta hastanın içinde yabancı bir
3 Dilek Gürses, İşletmelerde Kalitenin Sürekliliğinin Sağlanmasında Altı Sigma Yaklaşımı ve Bir Uygulama Örneği, (Tezsiz Yüksek Lisans Projesi), Dokuz Eylül Üni. Sos. Bil. Enstitüsü, İzmir, 2005, s.3.
Proses Yeteneği
Milyonda Hata Verim % ANLAM
1,5 σ 500,000 50 Üretimde % 50 fire 2 σ 308,537 69,1463 Üretimde yaklaşık % 31 fire 3 σ 66,807 93,3193 Milyon adet uçuşun 66807'si nde hata oluşumu 4 σ 6,210 99,3790 Milyon adet ameliyatın 6210'inde başarısızlık
5 σ 233 99,9767 Milyon adet haberin 233 adedinin yanlış verilmesi
6 σ 3,4 99,9997 Milyon saat içerisinde 3,4 saat elektrik kesintisi
7
madde unutulması kabul edilebilir mi? Ya da her 3 günde bir aynı hatanın yapılması
kabul edilebilir mi? Bu örneklerdeki ortak nokta ilk belirtilenlerin altı sigma,
ikincilerinin ise dört sigma seviyesindeki kalite düzeylerini göstermeleridir.4
Örneklerle Altı Sigma sürecinin önemi daha iyi görülmektedir. Örneğin, otomobil
yedek parçaları üreten bir fabrikada klasik yaklaşımlarla kusurlu parçaların ayrılması
ve hata oranı yüksek makinelerin sürekli ayarlanması gerekirken, Altı Sigma tüm
makineleri bir bütün olarak ele alınmasını, sistem ve üründeki değişkenliğin
sebeplerinin bulunarak sorunların ortadan kaldırılmasını sağlamaktadır. Altı
Sigmadaki temel gösterge ürün başına hatadır ve hata kavramı üretim sürecinin her
bir aşamasında oluşan toplam hatayı ifade etmektedir.
Altı Sigma, istatistiksel olarak bir sürecin ortalaması etrafındaki
değişkenliğini ifade eder. Herhangi bir hizmet ya da üretim süreci için 6σ, sürecin ne
kadar iyi işlediğini gösteren bir ölçüttür. Sigma seviyesinin yüksekliği sürecin ne
kadar iyi olduğunu göstermektedir.
Şekil 1 Normal Dağılım Eğrisi5
4 Yılmaz Argüden, Altı Sigma ve Toplam Kalite Yönetimi, 2003, (http://www.kalder.org.tr) 5 http://www.soydanbilisim.com/files/8%2003%20six%20sigma.pdf, Erişim Tarihi: 23.02.2008
8
Tüm bu açıklamalar sonucunda Altı Sigma’nın yönetimsel tanımı:
“İşletmenin müşteri memnuniyetini arttırmasını ve buna bağlı olarak işletmenin
karlılığını ve rekabet avantajlarını geliştirmesini sağlayan kültür değişimidir”.
1.2 Altı Sigma Yaklaşımının Tarihçesi
Kabul edilebilen üç devre Altı Sigma süreci bulunmaktadır. İlk oluşturulan
Altı Sigma 8 yıllık bir süre içinde (1987-1994) kusurlardaki azaltmayı odak noktası
olarak ele almıştır. İlk devre altı sigma yaklaşımında Motorola en iyi örneği
oluşturmaktadır. İkinci devre altı sigma kısa süre için 1994 ile 2000 yılları arasında
uygulanarak maliyeti azaltma amacına odaklanmıştır. General Electric, DuPont ve
Honeywell firmaları başarılı ikinci devre altı sigma uygulayıcısı firmalar olarak
karşımıza çıkmaktadır. Üçüncü devre altı sigmanın odak noktasını müşteri değerini
yaratmak oluşturmaktadır. Posco, Samsung gibi birçok firma ise bu grupta yer
almaktadır.
Ürün ve süreçlerdeki değişkenliği en az seviyeye indirmeyi amaçlayan Altı
Sigma yaklaşımının çıkış noktası elektronik parça üretimi yapan Motorola firmasıdır.
Bu tarihte Japon işletmeleriyle rekabet etmekte olan Motorola, köklü bir değişiklikle
kalite düzeyini arttırabilmek için bu yolu seçmiştir. Motorola şirketleri
verimliliklerini, ‘Sigma Seviyesi’ adını verdikleri bir indeksle takip etmeye
başlamışlardır6. Motorola, firmanın süreçte var olan hatalarını ölçerek, istatistiksel
yöntemlerle analiz edilmesine imkan sağlayarak kalitenin artmasını sağlamak
amacıyla bu yaklaşımı kullanmaya başlamıştır. Motorola çağrı cihazlarının ve
telefonlarının kalitelerini arttırmak amacıyla altı sigma tekniklerini iç eğitimlerinde
kullanmaya başlamıştır. Motorola şirketi verimliliklerini sigma seviyesi denilen bir
gösterge ile takip etmeye başlamıştır. Motorola firması ilk seferinde doğru yapma
amacına yönelik olarak altı sigmayı kullanmışlardır ve ‘Ölçme, Analiz, İyileştirme,
Kontrol’ adı verilen problem çözme modelini uygulamışlardır. Motorola’dan sonra
General Electric, IBM gibi diğer şirketlerde altı sigma yaklaşımını uygulamaya
başlamışlardır. Bunun yanı sıra Sony, Kodak, Polaroid, DuPont, Nokia, Ericson, LG, 6 Güngör Oğuz, Altı Sigma ve İmalat Sanayinde Uygulanması, (Tezsiz Yüksek Lisans Projesi), Dokuz Eylül Üni. Sos. Bil.Enstitüsü, İzmir, 2005, s.4.
9
Canon, Siemens, Toshiba, Citibank, Whirlpool, Arçelik, Bosch, Vitra, Hyundai…
gibi firmalar da Altı Sigma uygulayıcısıdır7.
Türkiye’de Altı Sigma’nın ilk uygulamaları 1999 yılında Arçelik’de
gerçekleştiği görülmektedir. 2001 yılı ekonomik krizinden sonra ise Adana Dupont-
SA, Eczacıbaşı Vitra, Çimtaş, Ford, Kalekim, Borusan Grubu, Vestel, Fırat Plastik
gibi şirketler de uygulamaya başlamışlardır. Bu uygulamalara başlama sebepleri
arasında Türkiye’de yaşanan krizden sonra reel sektör firmaların üretime yönelmesi
ve ihracat yapan firmaların da müşterilerinin Altı Sigma standartlarını istemesidir8.
1.3 Altı Sigma’nın Özellikleri
Altı Sigma’nın temel bazı özellikleri ve firmalara sağladığı çeşitli faydaları
bulunmaktadır9. Altı Sigmanın öncelikli hedefi müşteri memnuniyeti ve pazar
payının arttırılmasıdır. Bunun için işletmede stratejik iyileştirmeler, kültür değişimi
ve sorun çözme yeteneğinin geliştirilmesi sağlanmaktadır. Tepe yönetimin desteğine
bağlıdır ve teknoloji tabanlıdır. Sorun çözücü, amaca uygun etkin bir eğitim ve
danışmanlık desteği sağlamaktadır. Öğrenen organizasyon özelliğindedir ve sistemli,
projeye dayalı olarak çalışmaktadır. Altı Sigma’nın temel felsefesi müşteri
odaklılıktır. Müşteri beklentileri şirketin tüm süreçlerinde dikkate alınmalıdır. Ürün
kalitesinden çok süreç kalitesindeki yeterlilikler arttırılmalıdır. Altı Sigma bir firma
stratejisi olarak kullanıldığında rekabet avantajı sağlamaktadır. Çünkü sürecin sigma
seviyesi yükseldikçe, ürün kalitesi artar ve maliyetimiz düşer. Sonuçta yüksek
müşteri memnuniyeti sağlanmış olur.
Tüm bu özellikleri sayesinde Altı Sigma, işlem sürelerinin kısalmasına,
hataların azalmasına, maliyetlerin küçülmesine, verimliliğin yükselmesine, sadık
müşteri sayısının artmasına, pazar payının büyümesine, firmalarda kültür değişiminin
yaşanmasına sebep olmaktadır. Altı Sigmayı uygulayan birçok firma verimlilik,
7 Arzu Tekir, İşletmelerde Kalite Çalışmalarında Altı Sigma Yaklaşımı Üzerine Bir Araştırma, (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üni. Sos. Bil. Enstitüsü, İzmir, 2003, s.12 8 Gürses, a.g.e., 2005, s.15 9 Halit Kasa, Toplam Kalite Yönetimi ve Altı Sigma Buluşması, Kalder Forum, Yıl: 2, Sayı: 6, 2002, s.8
10
etkenlik, kalite, müşteri tatminin de birçok artış sağlamanın yanı sıra pek çok tasarruf
sağlayabilmişlerdir. Yalnız büyük firmalar da değil küçük ve orta ölçekli pek çok
firmada da uygulanabilmesi mümkün olan bir yaklaşımdır.
Kısacası Altı Sigma ile,
• Maliyetlerde azalma
• İşletme üretkenliklerinde artış
• Rekabet ortamında pazar payında artış
• Müşteri tatmininin mükemmelliğe ulaştırılması
• İşletme kalite sistemindeki PUKÖ döngüsünde ve her bir süreç süresinde
azalış
• Hatalardaki azalma
• Stok seviyelerinde belirgin düşüş
• İşletmede ürün ve hizmet geliştirilmesindeki başarı
• İşletme içi ve dışı olumlu kültürel değişim, sağlanabilmektedir.
1.4 Altı Sigma İlkeleri
Altı Sigma yaklaşımının temel ilkeleri şunlardır10:
• Gerçek Müşteri Odağı: Altı Sigmada performans ölçümü müşteri ile
başlamaktadır. Altı Sigmadaki iyileştirmeler müşteri tatmini ve değeri
üzerindeki etkileri ile tanımlanır.
• Verilere Dayalı Yöntem: Altı Sigma, hem sonuçları hem de süreçleri izleyen
etkili bir ölçüm sistemine sahiptir. Bu yüzden Altı Sigmaya dayalı karar
vermek ve çözüm üretebilmek için yöneticilerin hangi veri ve bilgilere
ihtiyaçlarının oldukları ile bu veri ve bilgileri en fazla nasıl yarar sağlayarak
kullanabileceklerini cevaplamaları gerekmektedir.
• Proses Odağı: Altı Sigma’da proses faaliyetin olduğu yer olmaktadır. Altı
Sigma ile elde edilen tüm kazanımlar proseslerin müşteriye değer sağlamak
için kullanılması ile gerçekleştirilmiştir. 10 http://istanbulkalite.com/altsigma6.html, Erişim Tarihi: 24.02.2008
11
• Proaktif Yöntem: Başarı için gerekli olan iş alışkanlıkları ile ilgilidir.
Hedefler oluşturmak, bunları sık sık gözden geçirmek, açık politikalar
geliştirmek, problemlerin önlenmesine olanak sağlamak yani hedeflere ilişkin
fikirleri ve bir işin nasıl yapıldığını sorgulamaktır.
• Sınırsız İşbirliği: Şirketlerin tedarikçileri, çalışanları, müşterileriyle bir arada
çalışması ve son kullanıcıların gerçek ihtiyaçlarının ve prosesler arasındaki
ilişkilerin anlaşılmasını sağlamaktadır.
• Kusursuzu İste, Başarısızlığa Tolerans Göster: Bir takım riskler içeren
fikir ve yaklaşımları uygulamaya koymadan bir şeyler elde etmek mümkün
değildir. Ayrıca performans iyileştirmesi için Altı Sigma’nın sunduğu araç ve
yöntemler önemli ölçüde risk içermektedir.
1.5 Altı Sigma’nın Uygulama Nedenleri
Altı Sigma’nın uygulama nedenleri şu şekilde sıralanabilmektedir:
1. Müşteri beklentilerini karşılayabilmek için sürekli iyileştirmeye ve yeniliklere
ağırlık vermek gerekmektedir ve bu da Altı Sigma ile sağlanabilmektedir.
2. Ürünlerdeki ve üretim sistemlerindeki teknolojik değişimlere en hızlı şekilde
uyarlanabilecek yaklaşımları Altı Sigma ile uygulayabilmek mümkündür.
3. Altı Sigma değişen ve küreselleşen koşullara uyabilmek için sürekli
yeniliklerle sürekli başarı sağlayabilmektedir.
4. İşletmede çalışan herkes için müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak
ürün ve hizmet sağlayabilme hedefini gerçekleştirmeye imkan verir.
5. Altı Sigma yeni fikirlerin üretilmesini ve paylaşımını gerçekleştirmeyi ve
hızlandırmayı sağlayabilmektedir.
6. Şirket süreçlerini ve tüm işletme sistemini daha iyi anlayabilecek ve
değerlendirebilecek stratejik değişimleri kolaylaştırabilmektedir.
Altı Sigma’nın temel amaçları, süreçlerin değişkenliğini azaltmak ve süreçleri
belli bir hedef ortalamasında birleştirmektir. Altı Sigma’nın önemli faydaları ve
amaçları kısaca şu şekilde özetlenebilir:
12
• Müşteriye odaklanmak
• Verileri ve gerçekleri kullanarak yönetmek
• Süreçlere odaklanmak ve geliştirmek
• Olayları ortaya çıkmadan önleyen bir yaklaşım izlemek
• Sınırsız bir işbirliği ve öğrenme ortamı oluşturmak
• En iyiye yönelirken başarısızlığa tolerans göstermektir.
Altı Sigma’nın temel felsefesi olarak karşımıza müşteri çıkmaktadır. Firma,
müşteri beklentileri dikkate almak zorundadır. Firmanın yaptıkları ile müşteri
beklentileri arasındaki etkileşimin arttırılması hem firma hem de müşteriler açısından
fayda sağlayacaktır. Altı Sigma’da ulaşılmak istenen ürün kalitesinden daha çok
süreç kalitesidir ve süreçlerdeki değişkenliğin ve hataların azaltılması ile Altı Sigma
çıktıları daha sağlam ürün tasarımı gerçekleştirecektir.
13
İKİNCİ BÖLÜM
ALTI SİGMA’NIN UYGULANMA AŞAMASI
2.1 Altı Sigma’nın Kullanım Alanları
Üretim sürecinin var olduğu her ekonomik birim süreç yeterliliğini
gerçekleştirme fırsatlarına sahiptir ve bu yönde Altı Sigma’dan yararlanabilmektedir.
Toplam kalite felsefesine inanmış, başarının kültürel değişimden geçtiğini kavrayan,
detaylı bir yol haritasına ve danışmanlığa inanmış tüm firmalar Altı Sigma için
potansiyel adaylardır. Genellikle orta ve büyük ölçekli firmaları kapsayan bir
yaklaşımdır. Çünkü altı sigma değişim ve gelişimi sağlamanın yanında bilgi ve
deneyimi de gerektirmektedir. Bunun için firmaların bugünkü ve gelecekteki
durumu, mevcut performansların değerlendirilmesi ve değişim, iyileşme için gerekli
sistem ve kapasitenin bulunması gerekmektedir.
Altı Sigma programı temel olarak üç farklı seviyede konulara çözüm arayan
firmalara faydalı olabilmektedir. Bunlar:11
-Kuruluşun çalışma tarzında temel bir değişiklik yaratan bir dönüşüm ihtiyacı
-Temel stratejik veya operasyonel zayıflıkları ya da fırsatları hedefleyen stratejik
iyileştirme
-Yüksek maliyet, tekrarlanan işler ya da gecikmeler gibi sorunları çözümleme ya da
problem çözme gibi konulara yardımcı olabilmeyi sağlamaktadır.
Altı Sigma’nın 5N 1K’sı12:
1. Neden Altı Sigma?
Altı Sigma, müşteri tatmini amacıyla uygulanır.
2. Kim yapar?
Yukarıdan aşağıya doğru yapılandırılmış bir hiyerarşi içinde, eğitilmiş
personel yapar.
3. Nedir? 11 http://www.turkboard.com/six-sigma-nedir-vt144635.html, Erişim Tarihi: 28.02.2008 12 http://www.onlinekalite.com/htmdosyalar/altisigma.htm, Erişim Tarihi: 28.02.2008
14
Değişkenliği ortadan kaldırmak için verileri kullanan istatistiksel bir
düşüncedir.
4. Nerede uygulanır?
‘Tanımla-Ölç-Analiz Et-İyileştir-Kontrol Et’ çerçevesi içinde uygulanır.
5. Nasıl Yapılır?
Enformasyon analizleri için yazılım paketleri kullanılarak yapılır.
6. Ne zaman yapılır?
Projeler ile desteklenen çabalar ile yapılır.
2.2 Altı Sigma Yol Haritası Kavramı
Altı Sigma yol haritası süreçlerdeki iyileştirmeler için sadece tek bir yolu
ifade etmemektedir. Organizasyonların yapılarına göre farklılık göstermektedir. Altı
Sigma yol haritası adımları şu şekilde sıralanabilmektedir13:
1. Temel süreçlerin ve kilit müşterilerin belirlenmesi: Bu sayede
organizasyon bir bütün olarak değerlendirilmektedir ve bunun için üç sorunun
cevabının verilmesi gerekmektedir.
• Yaşamsal olan ya da değer üreten süreçler nelerdir?
• Müşterilere sunulan ürünler veya hizmetler nelerdir?
• Süreçlerin kuruluş içindeki akışı nasıldır?
2. Müşteri gereksinimlerinin tanımlanması: Her bir çıktı ve süreç için
müşteri memnuniyetini belirleyen etkenlerin açık ve eksiksiz olarak
tanımlanması gerekmektedir. Mevcut rekabet ortamında müşteri taleplerini
tahmin etmek, onların ne istediğini anlamaya çalışmak önem teşkil
etmektedir.
3. Mevcut performansın ölçülmesi: Müşteri gereksinimlerinin tanımlanması
ile her bir sürecin performansını doğru değerlendirmek ve hizmet özelliklerini
ölçmek için sistem kurulması gerçekleştirilmektedir. Performansların
ölçülmesi ile birlikte iyileştirmeler konusunda doğru kararların verilmesine
13 Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh, Six Sigma Yolu-GE, Motorola ve Zirvedeki Diğer firmaların Performanslarını Yükseltme Yöntemleri, (Çev.) Nafiz Güder ve Güneş Tokcan, Klan Yayınları, İstanbul, 2003, s.100-107.
15
ve müşterilerin gerçekten ne istediği konusunda etkin kararlar alınmasına
yardımcı olunmaktadır.
4. İyileştirmelerin öncelik sırasına konulması, analiz edilmesi ve
uygulanması: Uygulanacak iyileştirme çalışmalarının önemi, hataları ortadan
kaldırmak, süreç verimliliğini ve kapasiteleri arttırmak için en iyi teknikleri
içeriyor olması gerekmektedir.
5. Altı Sigma sisteminin yayılması ve entegre edilmesi: Performans artışını
sağlayan ürünlerin, hizmetlerin, süreçlerin ve prosedürlerin düzenli
ölçülmesini, yenilenmesini ve kalıcı çalışma uygulamalarını ortaya çıkarmak
ve sürdürmek gerekmektedir.
2.3 Altı Sigma Uygulama Aşamaları
Altı Sigma sadece bir kalite yükseltme yöntemi değildir. Bu yöntemde işin
sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi amaçlanmaktadır. Bu yöntemin işletme
faaliyetlerine uygulanmasında kullanılan çok sayıda işletme modeli bulunmaktadır.
Fakat bu modellerin hemen hepsi W. Edwards Deming’in PUKÖ (Planla, Uygula,
Kontrol et, Önlem al) döngüsüne dayandığı söylenebilmektedir14.
Altı Sigma organizasyonunda yaygın olarak kullanılan Tanımlama, Ölçme,
Analiz, İyileştirme ve Kontrol (TÖAİK) yani (Define, Measure, Analyze, Improve,
Control- DMAIC) döngüsü kullanılmaktadır.
2.3.1 Tanımlama (Define)- Sorunun Kaynağı Nedir?
Bu aşamada projenin amaç ve kapsamı tanımlanmaktadır. Önce şirketin
hedefleri ve bu hedeflere ulaşmayı zorlaştıran hatalar tek tek tanımlanmaktadır.
Süreç ve müşteri hakkında bilgi toplanmaktadır. Planlanan iyileştirmelerin ayrıntılı
tanımı yapılmalıdır ve müşterilerin istekleri ve beklentileri oluşturulmalıdır. Seçilen
projenin firmanın imkanlarına uygun olması ve daha yüksek bir kalite yaratma,
maliyetleri azaltma olasılığının yüksek olması, problemlerin net ve mümkün
14 Gürses,a.g.e, 2005, s. 31.
16
olduğunca sayısal olarak tanımlanması gerekmektedir. Bu aşamanın çıktıları ise;
planlanan iyileştirmenin ayrıntılı tasarımı, müşteri için önemli olan faktörlerin listesi,
üzerinde çalışılacak sürecin akış diyagramları yardımıyla detaylı gösterilmesidir.
Bu aşamada yaygın olarak kullanılan araçlar şu şekilde sıralanabilmektedir15:
• Proje beyanı (Problem ifadesi belirlenmelidir, ödüller belirlenmelidir,
prosesin ana akış diyagramı belirlenir, proje takım üyeleri seçilir, proje
takımına verilecek eğitimler belirlenir, proje takım lideri seçilir)
• Proje iyileştirme planı (Proje iyileştirme tablosunda projenin tanımlama,
ölçme, analiz, iyileştirme ve kontrol aşamalarında gerçekleştirilecek
faaliyetler belirlenmektedir)
• Detaylı süreç haritaları (Tedarikçi, Girdi, Proses, Çıktı ve Müşteri)
• Müşterinin sesi
• Yakınlık diyagramı
• Sebep-sonuç matrisi
2.3.2 Ölçme (Meassure)- Sürecin Yeterliliği Ne Düzeyde?
Bu aşamada mevcut durumu tüm yönleriyle açıklayan bilgiler toplanır. Temel
süreçlerin performansları ölçülür. Geçerli ve doğru ölçümler olmaksızın sürecin
mevcut performansını ve yapılan iyileştirmelerin etkilerini belirlemek mümkün
değildir. Bu aşamanın çıktısı; sürecin mevcut performansı, problemin oluşunu
açıklayan veriler, problemin daha özel ve detaylı tanımıdır16. Ölçme aşaması Altı
Sigma projelerinin en önemli aşamalarından birisidir. Bu bilgi analiz safhasında
araştırılması gereken potansiyel nedenlerin daraltılması konusunda yardımcı
olmaktadır. Grafiksel analizler, süreç yeterlilik analizleri, nicel veriler için girdi ve
çıktı değişkenleri arasındaki potansiyel ilişkilerin araştırılması bu aşamada
gerçekleştirilmektedir17. Burada üzerinde durulması gereken önemli sorun ise,
hataların ne zaman, nerede ve ne sıklıkla oluştuğuna cevap verilebilmesi ve bunların
nasıl onarılacağının cevaplanabilmesidir. Bu aşamada kullanılan araçlar ise; 15 Cankurt, a.g.e., 2005, s.12 16 http://www.procen.com.tr/altisigma7.htm, Erişim Tarihi: 28.02.2008 17 Gürses, a.g.e., 2005, s.34.
17
• Veri toplama formu
• Kontrol kartları
• Frekans dağılımları
• Pareto şeması
• Önceliklendirme matrisi
• Hata türü ve etkileri analizi
• Süreç yeterliliği
• Süreç sigması
2.3.3 Analiz (Analyze)-Hatalar Nerede ve Ne Zaman Oluşur?
Analiz aşamasında Altı Sigma kapsamındaki süreçleri etkileyen tüm faktörler
tespit edilmektedir. Bu faktörlerin analizleri Altı Sigmanın tüm teknikleri ve
istatistiksel problem çözme teknikleri kullanılarak yapılmaktadır. Sorunların ve
hataların kaynağı ile ilgili hipotezler geliştirilir ve bunlarla ilgili araştırmalar,
doğrulamalar ayrıntılı bir şekilde gerçekleştirilir. Bunun için öncelikle her bir
problemin işletme karına, müşteri tatminine, performansa ve üretkenliğe etkileri
belirlenmelidir18. Bu aşamanın amacı problemin asıl nedenlerini tanımlamak ve
bunların nedenlerini doğrulamaktır. Bu aşamada doğrulanan nedenler bir sonraki
aşamanın girdisini oluşturmaktadır ve bu aşamanın çıktısı test edilen ve doğrulanan
bir hipotezdir. Analiz aşamasında kullanılan araçlar ise şöyledir;
• Frekans dağılımları
• Hipotez testleri
• Regresyon ve korelasyon
• Güven aralığı
• T testi
• F testi
• Ki-kare testi
18 Gürses,a.g.e., 2005, s.34.
18
• Anova
2.3.4 İyileştirme (Improve)- Süreç Yeterliliği Nasıl Altı Sigma Olabilir?
Bu aşamada hatalara yol açan kritik faktörlerin giderilmesi için üretilen
fikirler değerlendirilir ve olması gereken çözümler uygulamaya konulmaktadır.
Gerektiğinde yeni süreçler ve örgütlenmeler geliştirilerek en aza indirilmesi için
çalışmalar yapılmaktadır. Problemlerin temel nedenlerini ortadan kaldıracağı
düşünülen çözümler denenir ve uygulamaya konulur. Bu çözümler de daha iyi
tahmini, daha iyi bir programlamayı, daha iyi bir prosedürü ya da daha iyi bir
ekipmanı içerebilmektedir19.
Çözümleri hemen uygulamaya koymadan önce elde edilenler gözden
geçirilmelidir, bu gözden geçirme sonucunda eğer problemin giderilmesi büyük
yararlar sağlayacaksa, mevcut kaynaklarla çözüme ulaşılabilecekse, temel nedenler
ve bunların giderilebilme sebebi bulunabilecekse çözümler denenmeye çalışılmalıdır.
İyileştirme aşamasında kullanılan araçlar şu şekildedir20;
• Çoklu regresyon ve korelasyon analizi
• Deney tasarımı
• Beyin Fırtınası
• Yaratıcılık Teknikleri
• Cevap yüzeyi metodu
• İyileştirme yönteminin belirlenmesi
• Uygulama planı
19 http://www.procen.com.tr/altisigma7.htm, Erişim Tarihi: 28.02.2008 20 Cankurt, a.g.e., 2005, s.93
19
2.3.5 Kontrol (Control)- Kazancın Sürekli Olması İçin Nasıl Bir Kontrol
Sağlanmalıdır?
İlk dört aşama sonrasında sağlanan kazançlar değerlendirilir, bu kazançların
sürdürülmesi ve arttırılması için neler yapılabileceği kararlaştırılmaktadır. Yürütülen
planın geliştirilmesini, dokümantasyonunu ve uygulanmasını isteyerek, sürecin
eskiye dönmesine izin vermeden kontrol etme işi bu aşamada yapılmaktadır.21 Elde
edilmiş olan kazançların devam edilmesi için neler yapılması gerektiği net bir şekilde
ortaya çıkarılır. Bu aşamada iyileştirmeye alınan durumun son dururumu, iyileştirme
sonucu ortaya çıkan fırsatlar ve tavsiyeler belirgin bir şekilde firmaların karşılarına
çıkmaktadırlar. Bu aşamanın çıktıları ise, iyileştirmeye konu olan sürecin son
durumu, iyileştirme sonucu sağlanan kazançlar, iyileştirme sonucu ortaya çıkan
fırsatlardır. Bu aşamada kullanılan araçlar;
• İstatistiksel süreç kontrolü
• Sürekli iyileştirme sistemleri
• Frekans dağılımı
• Pareto kartı
• Kalite kontrol kartları
Genel olarak Altı Sigma’da uygulanan adımlar şu şekilde
sıralanabilmektedir22:
-Anahtar süreçler ve hata oranlarının belirlenmesi.
-Hata oluşum sebeplerinin istatistiksel araçlar ve beyin fırtınası ile analiz edilmesi.
-Kullanılan ölçüm yönteminin geçerliliğinin ve süreçlerdeki sapmaların
ölçülebilirliğinin belirlenmesi.
-Sürecin limitler dahilinde hareket etmesini sağlamak üzere uyarlanması.
-Yapılan değişikliklerin çalışıp çalışmadığının kontrol edilmesi
21 Gürses,a.g.e., 2005, s.36 22 Erhan Ada, Burcu Aracıoğlu, Yiğit Kazançoğlu, Türk İşletmelerinde Verimlilik Artışı İçin Altı Sigma Yönetim Sistemi Modeli,( http://yaem2004.cukurova.edu.tr/bildiriler/230%20-%20CD.pdf), Erişim Tarihi:24.02.2008
20
2.4 Altı Sigma Organizasyonu
Altı Sigma’nın başarılı bir şekilde uygulanabilmesi çalışanların kendilerine
verilen görev ve rolleri çok iyi bir şekilde yerine getirebilmelerine bağlıdır. Herkese
verilen görev tanımları ile iyi bir işin ortaya çıkabilmesi için her işgörene işletme içi
eğitim uygulanmaktadır. Altı Sigma organizasyonlarında tüm personele aldıkları
eğitimin türü ve niteliğine uygun olarak farklı yetki ve sorumluluklar verilmektedir.
Altı Sigma’nın uygulandığı organizasyonun yapısı, uygulamanın kapsamı ve
projelerin türüne bağlı olarak görev dağılımları değişmektedir. Dünya’da Altı
Sigma’yı başarı ile uygulayan firmalardaki görev dağılımı genel olarak şu şekilde
olmaktadır23:
• Üst kalite konseyi
• Yönetim temsilcisi
• Kalite şampiyonu
• Uzman kara kuşak
• Kara kuşak
• Yeşil kuşak
2.4.1 Üst Kalite Konseyi
Altı Sigma organizasyonundaki projeler orta kademede yer alan projeler
tarafından yürütülmektedir. Ancak üst yönetimin bu projelere destek ve önem
vermediği sürece proje gerçekleştirilemez. Bu açıdan üst yönetim konseyinin
oluşturulması hem gerekli hem de yararlı olacaktır. Üst kalite konseyinin başlıca
görevleri24:
• Altı Sigma uygulamalarının kapsamını belirlemek
• Altı Sigma organizasyonunu ve bu organizasyonda yer alan kişilerin yetki,
sorumluluk ve görevlerini belirlemek
23 http://istanbulkalite.com/altsigma4.html, Erişim Tarihi: 26.02.2008 24 http://www.kabilisim.com/download/6sigma.pdf, Erişim Tarihi: 23.02.2008
21
• Altı Sigma uygulamalarının kapsamını değişen ihtiyaçlara ve işletmenin Altı
Sigma konusunda ulaştığı olgunluk düzeyine göre genişletmek ve
organizasyon yapısında buna uygun düzenlemeler yapmak
• Altı Sigma projeleri için gerekli kaynakları sağlamak, proje takımlarının
karşılaştıkları büyük problemleri çözümlemek
• Altı Sigma projelerini takip etmek ve gerektiği durumlarda müdahalelerde
bulunmak
• Elde edilen olumlu sonuçlar ve iyi uygulamaların tüm şirkette
yaygınlaşmasını sağlamak şeklinde sıralanabilmektedir.
2.4.2 Yönetim Temsilcisi
Altı Sigma uygulamasının üst yönetimden bir lider tarafından yürütülmesi
sonucu başarı şansı daha çok artacaktır. Yönetim temsilcisi üst yönetim adına karar
verebilmektedir. Yönetim temsilcisinin başlıca görevleri şu şekilde
sıralanabilmektedir25:
• Altı Sigma eğitim planlarını hazırlamak ve eğitimin plana uygun olarak
gerçekleştirilmesini sağlamak
• Gerektiğinde Altı Sigma konusunda eğitim kuruluşları, danışmanlık şirketi ve
diğer ilgili kuruluşlardan yardım almak
• Altı Sigma konusunda yardım isteyen kuruluşların taleplerini cevaplamak
• Proje seçimi ve takımların oluşturulmasında kalite şampiyonlarına yardımcı
olmak
• Belirlenen projeleri ve bu projeler için oluşturulan takımları onaylamak
• Takımların ihtiyaçlarını değerlendirmek, yetkilerini aşanları üst kalite
konseyine teklif etmek
• Kalite şampiyonlarına her konuda destek olmak
• Tüm iyileştirme projelerini takip etmek ve elde edilen sonuçları bir rapor
halinde üst kalite konseyine sunmaktır.
25 http://www.kabilisim.com/download/6sigma.pdf, Erişim Tarihi: 23.02.2008
22
2.4.3 Kalite Şampiyonu
Kalite şampiyonu, iyileştirme projelerini üst kalite konseyi adına
gözlemleyebilen kişidir.26 Üst yönetime rapor vermektedirler. Projeleri onaylamakta,
onlara kaynak sağlamakta ve olası sorunları çözümlemektedirler. Kalite
şampiyonlarının başlıca görevleri27:
• İyileştirme projelerinin işletme amaçları ile uyumlu olmasını sağlamak
• İyileştirme takımlarının kaynak ihtiyaçlarını yönetim temsilcisine bildirmek
• İyileştirme takımları arasında koordineyi sağlamak
• Hızını yitiren çalışmalara müdahale etmek, gerektiğinde kapsam değişikliği,
yeni personel görevlendirmesi gibi tedbirler almak
• İyileştirme projelerinin tamamlanma sürelerini belirlemek
• İyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini onaylamak şeklinde
özetlenebilmektedir.
2.4.4 Uzman Kara Kuşak
Uzman kara kuşaklar arasından seçilen, şirketlerde Altı Sigma konusunda
kara kuşakları gözden geçiren ve onlara teknik danışmanlık yapan uzmanlardır.28
Uzman kara kuşakların proje içindeki konumları çok önemlidir. Altı Sigma ile ilgili
her konuda en üst teknik bilgiye sahip uzmanlardır. Uzman kara kuşakların başlıca
görevleri29:
• İyileştirme takımlarına başta istatistik yöntemlerin seçimi ve kullanımı olmak
üzere her konuda teknik destek sağlamak
• Kalite şampiyonlarına projelerin tamamlanma sürelerinin belirlenmesinde
yardımcı olmak
• İyileştirme projelerinden elde edilen sonuçları yönetim temsilcisi için bir
araya getirmek ve özetlemek
• Altı Sigma konusunda eğitim vermek
26 Gürses,a.g.e., 2005, s.40. 27 http://istanbulkalite.com/altsigma4.html, Erişim Tarihi: 26.02.2008 28 Cankurt, a.g.e., 2005, s.115 29 http://www.kabilisim.com/download/6sigma.pdf, Erişim Tarihi: 23.02.2008
23
• Çalışanları bilgilendirmek suretiyle Altı Sigma’nın organizasyon çapında
benimsenmesine katkı sağlamak şeklinde sıralanabilmektedir.
2.4.5 Kara Kuşak
Kara Kuşaklar projeler için takım oluşturup, ekiplere öncülük eden ve kalite
şampiyonlarına raporlayan kalite yürütücüleridir. Müşteri tatminini ve verimlilik
artışını etkileyen önemli süreçleri ölçme, çözümleme ve kontrol etmeyle
sorumludurlar. Kara Kuşaklar, Altı Sigma araçlarını etkin bir şekilde kullanarak,
işletme sorunlarına hızlı ve kalıcı çözümler getirebilecek yeterlilikte olmalıdır. Kara
Kuşakların görevleri şu şekildedir30:
• İyileştirme projesini belirleyerek kalite şampiyonuna teklif etmek
• İyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini kalite şampiyonuna
teklif vermek
• Takım üyelerini belirlemek ya da belirlenmesinde kalite şampiyonuna
yardımcı olmak
• Takım üyeleri arasında iş, görev dağılımını yapmak
• İyileştirme projesini yönetmek ve projenin zamanında tamamlanmasını
sağlamak
• Bilgi ve kaynak ihtiyaçlarını belirlemek ve bu talepleri kalite şampiyonuna
bildirmek
• Takım üyelerine Altı Sigma araçlarını kullanımı ve proje görevlerinin yerine
getirilmesi sırasında teknik destek sağlamak şeklindedir.
Kara Kuşaklar, yeni fikirler öğrenmeye istekli, ekip çalışmasına yatkın,
değişim başlatma isteği olan, gözlemci ve kendisini motive edebilen kişiler
olmalıdırlar.
30 http://www.kabilisim.com/download/6sigma.pdf, Erişim Tarihi:23.02.2008
24
2.4.6 Yeşil Kuşak
Yeşil kuşak, iyileştirme faaliyetlerini gerçekleştiren kişilerden oluşmaktadır.
Altı Sigma ölçüm araçlarını iyi bilen ve Kara Kuşak projelerinde takım elemanı
olarak çalışan kişilerdir31. Yeşil Kuşaklar, Kara Kuşaklara projenin yürütülmesinde
gerekli olan desteği sağlamaktadırlar. Projeler üzerinde tam zamanlı çalışmazlar,
diğer işlerini yaparlarken Altı Sigma üzerinde de çalışırlar. Temel ölçüm ve analiz
yöntemleri ile bilgisayar yazılımlarını iyi derecede bilmeleri gerekmektedir.
Müşteriler için iyi ve hızlı sonuçlar = Açık, iyi seçilmiş ve tanımlanmış bir proje +
iyi bir ekip + iyi bir kalite şampiyonu
2.5 Altı Sigma Uygulamasının Başarı Faktörleri
Altı Sigma’yı şirketler ürün ve süreçlerindeki değişkenliği en aza indirmek
için kullanmaktadırlar. Altı Sigma’nın başarısı için de doğru süreçlerin seçimi, doğru
ölçüm sistemlerinin var olması gerekmektedir. Altı Sigma uygulama sürecinin
başarısına etki eden faktörler bulunmaktadır. Altı Sigma’nın başarılı bir şekilde
uygulanması için üst yönetimin destek vermesi çok önemlidir. Yayılım planı olarak
adlandırılan plan ile sağlam bir alt yapıyı, iletişimi, ve ödüllendirmeyi sağlamak için
organizasyonun yeniden yapılandırılmasını içermektedir. Altı Sigma ile örgütsel
değişim gerekmektedir. Her bir çalışanın bu uygulamaya yapabileceği katılımlarını
bilmeli ve hedeflenen sonuçların elde edilebilmesi ve kalıcılığın sağlanabilmesi için
çalışanların bu işin içinde istekle bulunabilmeleri sağlanmalıdır. Verilerin doğru ve
hızlı bir şekilde ulaştırılması ve sonuçların açık bir şekilde ortaya konulmasında
sistematik bir iletişim gerekmektedir32.
31 Cankurt,a.g.e., 2005, s.116. 32 http://yaem2004.cukurova.edu.tr/bildiriler/230%20-%20CD.pdf, Erişim Tarihi: 24.02.2008
25
Altı Sigma için başarı faktörleri kısaca şu şekilde sıralanabilmektedir33:
1. Altı Sigma’da üst yönetimin desteği sağlanmadan başarılı olmak çok zordur bu
yüzden üst yönetimin konuya ilgi ve desteğinin olması gerekmektedir.
2. Projelerin gözden geçirilmeleri düzenli bir program dahilinde yapılmalıdır, bu
şekilde süreçlerin izlenmesi sağlanmış olur ve projelerin başarılı bir şekilde
tamamlanması sağlanır.
3. Proje lideri ya da Kara Kuşaklar organizasyonla ilgili teknik konularda
yöneticilerden destek almalıdırlar. Uzman kara kuşaklar teknik anlamda konuya
hakim olmak durumundadırlar. Altı Sigma, güçlü analitik becerilere sahip kişilere ve
yaratıcı düşüncelere ihtiyaç duymaktadır.
4. Çalışanların uygulamayla ilgili her türlü konuda sorularının cevaplarını
bulabilmesi eğitim ile gerçekleştirilmektedir. Eğitime katılacak kişi sayısı, eğitim
alacak kişilerin deneyimleri ve bilgi birikimleri, eğitimin içeriği dikkatli bir şekilde
hazırlanmalıdır.
5. Organizasyonun tamamında iletişim planı geliştirilmelidir. Altı Sigma’nın ne
olduğu, neden gerekli olduğu, firmanın hedeflerinin ne olduğu, yayılım planlarının
ne olduğu, her çalışanın uygulamaya nasıl katılacaklarının açık bir şekilde
cevaplanması ve iletilmesi gerekmektedir.
Yönetimin katılımı, kültürel değişim, iletişim, örgütsel alt yapı, eğitim gibi
faktörler Altı Sigma’nın uygulanmasında önemli noktalar olarak karşımıza
çıkmaktadır.
33 Gürses, a.g.e., 2005, s. 48-57.
26
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ALTI SİGMA UYGULAMALARINDAN ÖRNEKLER
Günümüzde yönetici ve liderlerin en önemli sorunu nasıl başarılı
olunacağından öte nasıl başarılı kalınacağıdır. Müşteri beklentilerindeki hızlı artış,
teknolojideki yenilikler, rekabet ortamının artmasıyla birlikte Altı Sigma’yı
uygulayan firmalar hem tasarruf sağlayabilmişler hem de üretkenlik, verimlilik,
kalite ve müşteri tatmininin de birçok artış sağlayabilmişlerdir. Altı Sigma, hata
yapma oranını düşürmeye yarayan önemli bir iş modeli ancak Altı Sigma için
birbirinden farklı fikirleri belirtip ardından da değerlendirmek gerekmektedir. Fikrin
nasıl gerçekleşeceğine dair çalışma da yapılmalıdır. Altı Sigma için sadece fikir
söylemekle kalınmamalı, bu fikrin desteklenmesi ve şirket kültürünün de bu
doğrultuda olması gerekmektedir.
3.1 Ford Otosan Firmasında Altı Sigma Yaklaşımı
Türk Otomotiv Sektörü, Altı Sigma’nın en kolay ve en etkili şekilde
uygulanabileceği bir sektördür. Ford Otosan Firmasında Altı Sigma uygulamaları
2000 yılında başlamıştır ve bu yıl içinde ilk Kara Kuşaklar eğitilmiştir. 2001 yılında
Kara Kuşak eğitimleri ile birlikte ‘Müşteri Odaklı Altı Sigma’ yaklaşımı
benimsenerek, Yeşil Kuşak eğitimlerine başlanılmıştır. Eğitimlerin yanı sıra başarılı
6 sigma projelerini Üst Kalite Konseyine sunmuşlardır. Her problem için en uygun
olan iki tane projeleri onaylanarak biri kabul edilmektedir. Ford’da siyah kuşaklar
aralarında anlaşarak farklı projelere birbirlerini dahil edebilmektedirler ve farklı
problemlere farklı projeler hazırlamaktadırlar. Sonucunda proses kayıplarını büyük
ölçüde azaltmışlardır ve proseslerinin iç ve dış müşterilerinin ihtiyaçlarını daha iyi
27
karşılayacak yönde geliştirmişlerdir. Tüm adımları detaylı bir şekilde tanımladığı ve
ölçebildiği için 6 Sigma, uygulama açısından daha elle tutulur sayılmaktadır34.
3.2 Aselsan’da Altı Sigma Yaklaşımı
Aselsan’da Altı Sigma, ulaşılmak için çalışılan bir hedef ve istatistiksel bir
tanım olarak kullanılmaktadır35. Aselsan’da 6 Sigma kriteri kıyaslama amacıyla da
kullanılmaktadır. Ürünlerine, hizmetlerine ve süreçlerine benzeyen ya da
benzemeyenleri ölçü birimiyle kıyaslayarak diğerlerinden ne kadar ileride veya
geride olup olmadıklarını gösterme imkanı sunmaktadır. Altı Sigma Aselsan’da
ürünlerin kalitesini ölçebilmek için kullanılmakta ve bu amaca yönelik olarak hata
olasılıkları hesaplama prosedürleri oluşturulmuştur, birbirinden farklı ve değişik
zorluk seviyelerindeki süreçlerin kalite göstergesi olarak kullanılmaya başlanmıştır.
Bu sayede süreçlerdeki hata sayılarında ortalama 5-6 kat azalmalar ortaya çıkmaya
başlamıştır.
34 Ford Otosan Genel Müdürü Turgay Durak ile Altı Sigma ile İlgili Röportaj, 31.01.2005, (http://www.spac.com.tr/2_sayi.pdf, Erişim Tarihi: 23.02.2008) 35 Erkan Dora, Aselsan ve Altı Sigma ( www.aselsan.com.tr), http://www.endustrimuhendisim.com/article_read.asp?id=28, Erişim Tarihi: 23.02.2008
28
SONUÇ VE ÖNERİLER
Hızla gelişmekte olan dünyaya ayak uydurabilmek ve rakiplerimizden bir
adım da olsa öne çıkabilmek adına yükselen değerlerle birlikte müşteri
memnuniyetini arttırmak gerekmektedir. Bu açıdan bakıldığında Altı Sigma sadece
süreçleri iyileştirme olarak kalmamakta, müşteri tatmini ve işletme karlılığını
arttırmak için problem çözme tekniklerinden yararlanan insan gücüyle işlem gücünün
birleştirilmesi sonucu ortaya çıkan bir uygulama olarak karşımıza çıkmaktadır. Altı
Sigma’nın amacı problemleri tanımlayıp analiz etmek, verilere dayanarak karar
vermek ve hata sayısını en az seviyelere indirerek süreçlerdeki iyileştirmeleri
gerçekleştirerek müşteri memnuniyetini sağlamak olarak kendini göstermektedir.
29
KAYNAKLAR
BAZZAL, Fadime Çoban. Yalın Six Sigma, Capital Dergisi: Strategy&Innovation,
Yıl: 1, Sayı: 6, Aralık 2007.
CANKURT, Ömer. Altı Sigma’nın Üretim Sektöründe Uygulanması, (Yüksek
Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 2005.
DOĞAN, Özlem İpekgil, Özkan Tütüncü. Hizmet İşletmelerinde Toplam Kalite
Yönetimi Kapsamında ISO 9001: 2000 ve Bilgisayar Destekli Bir Uygulama,
Dokuz Eylül Üniversitesi Rektörlük Matbaası, İzmir, 2003.
GÜRSES, Dilek. İşletmelerde Kalitenin Sürekliliğinin Sağlanmasında Altı Sigma
Yaklaşımı ve Bir Uygulama Örneği, (Tezsiz Yüksek Lisans Projesi), Dokuz Eylül
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 2005.
HAHN, J. Gerald. The Evolution of Six Sigma, Quality Engineering, New York,
2000.
KASA, Halit. Toplam Kalite Yönetimi ve Altı Sigma Buluşması, Kalder Forum,
Yıl:2, Sayı: 6, 2002.
MARKARIAN, Jennifer. Six Sigma: Quality Processing Through Statistical
Analysis, Plastic Additives&Compounding, Jully/August, 2004.
OĞUZ, Güngör. Altı Sigma ve İmalat Sanayinde Uygulanması, (Tezsiz Yüksek
Lisans Projesi), Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 2005.
PANDE, Peter S. , Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh, Six Sigma Yolu-GE,
Motorola ve Zirvedeki Diğer Firmaların Performanslarını Yükseltme
Yöntemleri, (Çev.) Nafiz Güder ve Güneş Tokcan, Klan Yayınları, İstanbul, 2003.
30
TEKİR, Arzu. İşletmelerde Kalite Çalışmalarında Altı Sigma Yaklaşımı Üzerine
Bir Araştırma, (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 2003.
Yılmaz Argüden, Altı Sigma ve Toplam Kalite Yönetimi, 2003,
http://www.kalder.org.tr (04.12.2007)
http://www.istanbulkalite.com/altisigma6.html (26.02.2008)
http://www.onlinekalite.com/htmdosyalar/altisigma.htm (28.02.2008)
http://www.turkboard.com/six-sigma-nedir-vt144635.html (28.02.2008)
http://www.procen.com.tr/altisigma7.htm (28.02.2008)
Erhan Ada, Burcu Aracıoğlu, Yiğit Kazançoğlu, Türk İşletmelerinde Verimlilik
Artışı İçin Altı Yönetim Sistemi Modeli,
http://www.yaem2004.cukurova.edu.tr/bildiriler/230%20-%20CD.pdf (24.02.2008)
http://www.istanbulkalite.com/altisigma4.html (24.02.2008)
http://www.kabilisim.com/download/6sigma.pdf (23.02.2008)
Ford Otosan Genel Müdürü Turgay Durak ile Altı Sigma ile İlgili Röportaj
(31.01.2005) http://www.spac.com.tr/2_sayi.pdf (23.02.2008)
Erkan Dora, Aselsan ve Altı Sigma (www.aselsan.com.tr)
http://www.endustrimuhendisi.com/article_read.asp?id=28 (23.02.2008)
Fadime Bazal, Six Sigma Zamanı, 2003
http://capital.com.tr/haber.aspx?HBR_KOD=734 (16.12.2007)