Download - AP - TEMA 12: SUPLY CHAIN
Tema Nº 12: Estrategia de Tema Nº 12: Estrategia de Cadenas de SuministrosCadenas de Suministros
(suply chain)(suply chain)Ing. José Manuel García
Pantigozo [email protected]
2010 - I
ADMINISTRACION DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION PRODUCCION
11
OBJETIVOS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJEDE APRENDIZAJEal final de la clase el estudiante: al final de la clase el estudiante:
Presentar Presentar n marco de referencia de las actuales tecnologías disponibles para gestionar la cadena de suministro
Indicar Indicar llas posibilidades y las limitaciones de las actuales aplicaciones
Epresentar Epresentar aalgunos ejemplos prácticos de aplicaciones de herramientas avanzadas
22
33
La cadena de suministro La cadena de suministro
SCM: “ (…) network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkage, in different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hand of ultimate customers.” [1]
44
La cadena de suministroLa cadena de suministro
Flujo de materiales e información
MAKE DELIVER
CU
STO
MER
S
SOURCE
SU
PP
LIE
RS
Materiales
Información
Planificar
Planificar Planificar
Planificar
55
Red de organizacionesRed de organizaciones
S1 C1O1
S2
S3
C2
C3
S1 C1O2
S3
C2
C3
S1 C1O3
C2
C3
S2
66
La evolución futuraLa evolución futura
Value nets [2]:
1. Customer focused2. Collaborative and systemic3. Agile and scalable4. Fast flow
5. Digital
Customers
Providers
Company
77
¿por qué se interesan las ¿por qué se interesan las compañías en la SC?compañías en la SC?
SCM coordina de forma eficiente el flujo de bienes desde los suministradores a los fabricantes hasta los clientes
Fabricantes Almacenes/ Distribución
Clientes Proveedores Vendedores
Flujo Bienes Flujo Información
Flujo Dinero
88
Cadena de Suministro ineficiente implica Cadena de Suministro ineficiente implica mayores precios para los consumidoresmayores precios para los consumidores
Demasiado inventario desperdiciado a lo largo de la cadena
Sin embargo muchas de esas empresas no da buen servicio a los clientes
Almacenes/ DistribuciónFabricantes Clientes Proveedores Vendedores
99
Sale
s
Time
Sale
s
Time
Sale
s
Time
Sale
s
Time
[Forrester, 1961 !!]
FabricantesFabricantes Almacenes/ Almacenes/ DistribuciónDistribución ClientesClientes ProveedoresProveedores VendedoresVendedores
Un fenómeno común en la SC Un fenómeno común en la SC
Efecto ‘Bullwhip’
1010
Objetivos desalineado o en conflicto
•Bajos inventarios
•Bajos costes transporte
•Pocos cambios
•Programaciónestables
•Series largas
•Bajo precio compra
•Multiples proveedores
•Altos inventarios
•Altos niveles de servicio
•Stocks regionales
ComprasCompras ManufacturingManufacturing DistriDistribucbuciónión Servicio a Servicio a clientes/ventasclientes/ventas
Las compañías están Las compañías están funcionalmente alineadasfuncionalmente alineadas
1111
La orientación a procesos confronta las La orientación a procesos confronta las disfunciones de la cadenadisfunciones de la cadena
Evolucionar de los D.pto funcionales a procesos de negocio multifuncionales (e.g., order-to-cash, request-to-promise)
Order Fulfillment
Available-to-Promise Capable-to-Promise
ComprasCompras ManufacturingManufacturing DistricubiónDistricubiónServicio a Servicio a
clientes/ventasclientes/ventas
1212
Algunas preguntas fundamentales Algunas preguntas fundamentales de negocio no se contestande negocio no se contestan
¿Que tengo?
¿Donde lo pongo?
¿Como lo cojo?
¿Que llegara?
¿Cuando llegara?
¿Que podemos
enviar?
¿Que pedidos
deberíamos
entregar?
1313
Y si eso no fuese suficienteY si eso no fuese suficiente
Mayores requisitos de cliente, presiones competitivas y la economía global
Personalización masivaCiclos de vida de productos más cortosProliferación de productosPresiones sobre precios y reducción de costesOperaciones a nivel global
1414
¿Cuál son las herramientas para ¿Cuál son las herramientas para gestionar la cadena de suministro?gestionar la cadena de suministro?
MRP: Material Requirement PlanningMRP II: Material Resource PlanningERP: Enterprise Resource PlanningSCM: Supply Chain ManagementCMS: Customer Management SystemsSSCO: Syncronized Supply Chain Optimization ...
...How many buzz words!!!
1515
Marco de referenciaMarco de referencia
Una SC puede ser descrita en términos de su estructura y del nivel de planificación
En general se puede decir queLa estructura de la SC puede describirse
usando un modelo de redLos procesos de planificación se dividen en tres
nivelesEstratégico, Táctico y Operacional
1616
Tres niveles de planificaciónTres niveles de planificación
Existen tres niveles jerárquicos de planificación:Estratégica o de alto nivel, que se realiza bien
anualmente o ad hocTáctica o de nivel medio, que se realiza normalmente
mensual o trimestralmenteOperacional o de bajo nivel que implica el scheduling, re-
scheduling y la ejecución y se realiza en periodos muy cortos (horas, días, turnos..)
Existe un grado de solapamiento entre la fases así como una interdependencia
Estas se “transmiten” de diferentes maneras, siendo la más básica en forma de restricciones
1717
Planificación estratégicaPlanificación estratégica
Para apoyar el diseño de la SC, la optimización determina la localización, tamaño y numero de Centros de aprovisionamiento Centros de producción Centros de distribución
Mediante el análisis de los flujos a través de la red Conceptualmente se puede considerar como la decisión
sobre los nodos y arcos de la red El concepto de tiempo no suele ser considerado a este nivel Algunos proveedores de sistemas a este nivel:
Supply Chain Strategist de I2 Supply Chain Designer de CAPS SAILS de Insight Network Designer de SynQuest
1818
Planificación tácticaPlanificación táctica
Planificación de la SC al nivel táctico se suele denominar “supply planning” y se define comoOptimización del flujo de materiales a través de una red
determinada en un horizonte de tiempo
Las principales diferencias con el nivel estratégico son:La configuración de la red está ya dadaLos planes dependen del tiempo “time buckets”Puede considerar vistas agregadas de los procesos de
producción considerando diferentes niveles del BOMSe pueden considerar tiempos de cambio pero no la
secuenciación de los productos a través de las instalaciones
1919
Planificación OperativaPlanificación Operativa
Se conoce como Supply SchedulingEl production scheduling tienen un gran nivel de
detalle, hora a hora incluso minuto a minutoSe realiza frecuentemente, potencialmente varias
veces al díaAbarca planificación de materiales, personas,
maquinas..Suele realizarse al nivel más bajo del BOM y de las
hojas de ruta, incluyendo setup timesFabricantes de soft de scheduling: Baan, SAP,
Fygir, i2, Manugistics, PeopleSoft, STG, SynQuest, Thru-Put....
2020
HerramientasHerramientas
Execution System (ERP)Sistemas - ERP
Manufacturing PlanningManufacturing Planning
Supply Chain Network DesignSuppply Chain Network Planning
Strategic PlanningStrategic Planning
Shipment SchedulingShipment scheduling
Transportation PlanningTransport Planning
Production SchedulingProduction scheduling
Distribution PlanningDistribution Planning
Inventory PlanningInventoryPlanning
Available-to-PromiseAvailable-to-Promise
Supply Chain PlanningSupply Chain Planning
Demand PlanningDemand Planning
Sales and Operations PlanningSales and operation Planning
Segundos/Minutos
Horas/Dias
Semanas/Meses
Trimestres Anos
Op
era
cio
nal
Tácti
co
Estr
até
gic
o
2121
An
alíti
co
An
alíti
co
Tra
nsacio
nal
Tra
nsacio
nal
EstratégicoEstratégico
TácticoTáctico
OperacionalOperacional
Compras Operaciones Logística Ventas
Planificación de Instalaciones, Productos y Capacidades
ERPERP
E-Commerce
Component Supplier Mgmt.
Demmand Planning
Transportation planning
Advanced Advanced Planning & Planning & SchedulingScheduling
Inventory Planning
Product Data Mgmt
Mfg. Exec. Systems Transportaiton
Execution
Warehouse Mgmt
Order Mgmt.
Customer Asset Mgmt.
Marco de Referencia de las tecnologíasMarco de Referencia de las tecnologías
2222
Proveedores de SistemasProveedores de Sistemas
Proveedores de ERP (Enterprise Resource Planning) SAP Baan JD Edwards Oracle PeopleSoft
Proveedores de SCM (Supply Chain Management) I2 Manugistics Synquest Logility Tools-DPM Intrepa AspenTech Ortems
2323
DiferenciasDiferencias
Marco temporal Pasado y presente
Objetivo Reporting
Ámbito “Miope”
Tipo BD Con poca o nada
elaboración Tiempo respuesta
Tiempo real Implicaciones BPR
Sustituye o reduce esfuerzo humano ineficiente
Marco temporal Futuro
Objetivo Previsión y toma decisiones
Ámbito Jerárquico y longitudinal
Tipo BD Algo o muy elaborado
Tiempo respuesta Tiempo real o en batch
Implicaciones BPR Coordina decisiones de
gestión con solapes
2424
ERP quieren englobar todoERP quieren englobar todo
Los ERP quieren añadir funcionalidades de tipo analitico
Integrated Database
MPS
Forecasting
Decision Support
MRP
CRPInventory
Purchasing
BOM
Order Entry DRP
Fixed Assets Accounts Payable
Accounts Receivable
General Ledger
Cost Accounting
Quality Assurance
Shop Floor Control
Service & Maintenance
Warehouse Managemen
t
Plant Maintenance
Product Configurator
Sales & Marketing
Project Management
Project Accounting
2525
Todavía no han llegadoTodavía no han llegado
..faltan algunas piezas
Integrated
Database MPS
Forecasting
Decision Support
MRP
CRPInventory
Purchasing
BOM
Order Entry DRP
Fixed Assets
Accounts Payable
Accounts Receivable
General Ledger
Cost Accounting
Quality Assurance
Shop Floor Control
Service & Maintenance
Warehouse Managemen
t
Plant Maintenance
Product Configurator
Sales & Marketing
Project Management
Project Accounting • Que falta?:
Orientación a Proceso Colaboración inter-intra
compañía Planificación de SC Optimización de SC
2626
Los SCM están ampliándoseLos SCM están ampliándose
Los fabricantes de APS y supply chain planning también caminan hacia ello..
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.
Dis
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Enterprise Supply Chain PlanningStrategicPlanning
TacticalPlanning
OperationalScheduling
ERPSystem
2727
Es necesario una mejor Es necesario una mejor integraciónintegración
..pero también les faltan piezas
Dem
and
P
lan
nin
g
Dis
trib
uti
on
P
lan
nin
g
Enterprise Supply Chain Planning
SistemaERP
Que falta?:
• Integración con sistemas transacionales
• Colaboración inter-intra compañía
• Suites de producto completas
StrategicPlanning
TacticalPlanning
OperationalScheduling
2828
Iniciativas Supply ChainIniciativas Supply Chain
La competencia global ha empujado las empresas a La competencia global ha empujado las empresas a desarrollar sistemas mas complejos e desarrollar sistemas mas complejos e “inteligentes” orientados a optmizar los recursos “inteligentes” orientados a optmizar los recursos internos y externos.internos y externos.Orientación a ProcesosEnfoque a la previsiónPlanificación de Ventas y OperaciónPlanificación integrada de demanda y suministroUso de información downstreamGestión compartida de inventarios (VMI y CRP)Colaboración proveedor/clienteOptimización transporte PostponementPerformance Measurement (KPIs)
2929
Tendencias de la industria, Tendencias de la industria, acrónimos y jergaacrónimos y jerga
Supply Chain Optimization (SCO)Global LogisticsSupply Chain Collaboration (SCC)Mejora de los ingresos/servicio a clientes más que
beneficios de reducción de costes (ventaja estratégica)
Advanced Planning and Scheduling (APS)Vendor Managed Inventory (VMI), Efficient
Consumer Response (ECR ), Category Management, and Continuous Replenishment Programs ( CRP)
Operaciones y Logística
Caso Práctico I: Caso Práctico I: Optimización de Optimización de una red logísticauna red logística
3131
Caso 1: optimización de una red logísticaCaso 1: optimización de una red logística
Empresa ficticia de fabricación de productos electrónicosCaracterísticas:
Gama de productos limitadaBuena información de proveedoresEntorno de fabricación estable
Objetivo:Determinar el stock óptimo, y su ubicación para
minimizar costes y asegurar servicio a clientes
3232
Los datos necesariosLos datos necesarios
El diagrama de la cadenadiagrama de la cadena de suministroLas características de la demandademandaLos parámetros de cada fase
Tiempos de producciónTiempo de servicioValor añadidoCostes de inventarios
Principales hipótesishipótesisSistema de producción pullCapacidad ilimitadaTiempos de servicio y producción deterministicos (para
un nivel de servicio dado, p.e. 95%)Demanda limitada
3333
El diagrama de la cadenaEl diagrama de la cadena
Comp. BComp. B Elaboración Elaboración Montaje final
Montaje final
Envio a Almacén Distribuidor
Envio a Almacén Distribuidor
Envio a cliente final
Envio a cliente final
Comp. AComp. A
Comp C.Comp C.
3434
VariablesVariables
Tiempo Servicio = 5d
Tiempo Servicio = 3d
Tiempo producción= 10d
Tiempo Servicio= 5d
Tiempo de reabastecimiento= 15d
Tiempo Neto de reabastecimiento= 10d
3535
Costes y OptimizaciónCostes y Optimización
En cada estación definimos el valor añadido al productoEl coste de almacenamiento expresado en %
sobre el valor del producto. Habitualmente entre el 15 y 30%. Esto incluye costes de oportunidad del capital, de manipulación, de obsolescencia, de gestión, etc.
Como objetivo de la optimización tomamos la minimización de los costes de inventario, calculados con los parámetros antes definidos.
3636
DemandaDemanda yy stock stock de seguridadde seguridad
Suponemos que la demanda de una unidad de tiempo está caracterizada por una distribución normal, definida por: d= demanda média por unidad de tiempo de producto final s = desviación est. para una unidad de tiempo
que la demanda está limitada y que para un nodo de la red Tr es el tiempo neto de reabastecimiento Tp es el lead time de producción
Lo stock en este nodo será:
TrdTpStock 64.1
Stock=S. Ciclo+ S. Seguridad
3737
Solución del modeloSolución del modelo
Utilizando una herramienta especifica (SIP) [6]
Usando un optimizador basado en Excel (What’s Best) [7]
3838
Evolución días de stock seguridadEvolución días de stock seguridad
Comp. B
15.60
Comp. B Elaboración
1.64
Elaboración Montaje final
2.33
Montaje final
Envio a Almacén
Distribuidor
0.00
Envio a Almacén
Distribuidor
Envio a cliente
final
3.29
Envio a cliente
final
Comp. A
15.60
Comp. A
Comp C.18.02
Comp C.
Comp. B
16.20
Comp. B Elaboración
2.85
Elaboración Montaje final
0.50
Montaje final
Envio a Almacén
Distribuidor
0.00
Envio a Almacén
Distribuidor
Envio a cliente
final
3.29
Envio a cliente
final
Comp. A
12.30
Comp. A
Comp C.
11.02
Comp C.
3939
ConclusionesConclusiones
Metodología utilizadaMetodología utilizada Requisitos de cliente Caracterización de demanda Lead-times fabricación Valor añadido Costes almacenamiento
Posicionamiento y dimensión óptimas
de los stocks de seguridad
Aspectos positivosAspectos positivos:Las hipótesis de partida no son tan restrictiva como en un primer
momento pueden parecerExiste un gran potencial de ahorroEl modelo es extensible a multiproducto
Aspectos negativosAspectos negativos:Requiere una buena información cuantitativa de la cadena de
suministro