LUCIANA TERUEL AIRES
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO SERVIÇO DE SUPORTE PRESTADO A UMA REDE DE
LOJAS REVENDEDORAS
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de
Especialização em Administração Industrial da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
São Paulo2006
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULOESCOLA POLITÉCNICA – ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Curso de Especialização em Administração IndustrialFUNDAÇÃO CARLOS ALBERTO VANZOLINI
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO SERVIÇO DE SUPORTE PRESTADO A UMA REDE DE
LOJAS REVENDEDORAS
Trabalho de Conclusão de Curso referente ao Curso de Especialização em Administração Industrial da Universidade de São Paulo, orientado pelo Prof. Dr. Davi Noboru Nakano e realizado pela aluna Luciana Teruel Aires.
São Paulo2006
Dedico este trabalho aos meus pais que a todo momento me apóiam, em especial a minha mãe, por todo amor, carinho e esforço
sempre dedicado a mim.Também aos meus grandes amigos pela compreensão
da minha ausência e impaciência,
e
ao meu anjo da guarda que me amparou, acalmou e me deu forças para seguir em frente.
SUMÁRIO
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ..........................................................................07
RESUMO .............................................................................................................................08
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................09
1.1. A York International Ltda. ................................................................................................10
1.2. A Source One ....................................................................................................................10
1.3. Revendas Source One .......................................................................................................11
1.4. Objetivo e metas do trabalho ............................................................................................13
1.5. Problema em estudo ..........................................................................................................13
1.6. Relevância do tema ...........................................................................................................13
1.7. Organização do Trabalho ..................................................................................................14
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................15
2.1. Metodologia Seis Sigma ...................................................................................................15
2.2. O processo de mudança ....................................................................................................18
2.3. Qualidade em Serviços .....................................................................................................20
2.4. O uso de indicadores no acompanhamento do desempenho .............................................21
2.5. Satisfação do cliente ..........................................................................................................22
2.6. A importância e a prática de se medir a satisfação do cliente ...........................................23
3. CARACTERIZAÇÃO DO PROJETO IMPLANTADO .....................................................25
3.1. Índice de satisfação das revendas: pesquisa aplicada .......................................................25
3.2. Objetivos da pesquisa .......................................................................................................26
3.3. Resultado da pesquisa .......................................................................................................26
3.4. Pontos relevantes à análise do problema ...........................................................................28
3.5. Definições do Projeto – Fase de Definição .......................................................................29
3.6. Funções e responsabilidades da equipe Seis Sigma ..........................................................29
3.7. Plano do Projeto ................................................................................................................30
3.8. Proposição metodológica ..................................................................................................31
3.9. Fluxograma do processo ...................................................................................................33
3.10. Diagrama de SIPOC ........................................................................................................34
3.11. Atributos críticos ao cliente ............................................................................................34
3.12. A mensuração do Projeto – Fase de Mensuração ...........................................................35
3.13. Variáveis do processo .....................................................................................................36
3.13.1. Variável 1: Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente .....................................37
Total de itens faturados por pedido ..........................................................................................37
Histograma de todos os itens faturados às revendas ................................................................38
Histograma por grupo de produto ............................................................................................39
Diagrama de Pareto ..................................................................................................................40
Itens faturados acima de dez dias .............................................................................................40
Histograma com todos os itens faturados acima de dez dias ...................................................41
Histograma por grupo de produtos faturados acima de dez dias .............................................42
Diagrama de Pareto por grupo de produtos faturados acima de dez dias ................................43
I-MR Chart de compressores ...................................................................................................44
I-MR Chart peças York ............................................................................................................45
Indicador de perdas: representatividade e custo do faturamento postergado ...........................45
Indicador de re-trabalho: custo da administração dos pedidos faturados
acima de dez dias .....................................................................................................................46
3.13.2. Variável 2: Insatisfação com a informação do status do pedido ..................................46
3.13.3. Variável 3: Atendimento em desacordo com o pedido da revenda ..............................47
3.13.4. Variável 4: Itens não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos ............48
3.14. Custo da má Qualidade – Cost of poor quality ...............................................................50
3.15. O cálculo do nível Seis Sigma ........................................................................................51
3.16. Fase de Análise ...............................................................................................................52
3.17. Causas versus possíveis soluções ....................................................................................56
3.18. Novo fluxograma do processo ........................................................................................58
3.19. Caracterização do projeto implementado – Fase de Melhoria ........................................59
3.20. Período de comparação e implantação das melhorias .....................................................59
3.21. Resultados dos sub-processos implementados ................................................................60
3.21.1. Processo 1: Redução do atendimento fora do prazo desejado pelo cliente ..................60
Total de itens faturados por pedido ..........................................................................................61
Histograma com todos os itens ................................................................................................61
Histograma por grupo de produto ............................................................................................62
Itens faturados acima de dez dias .............................................................................................63
Histograma com todos os itens faturados acima de dez dias ...................................................63
Histograma por grupo de produtos faturados acima de dez dias .............................................64
I-MR Chart compressores ........................................................................................................65
Xbar-R Chart compressores – Antes de depois .......................................................................66
I-MR Chart peças York ............................................................................................................67
Xbar-R Chart Peças York – Antes e depois .............................................................................68
Resultado da análise dos indicadores de desempenho .............................................................68
Resultado do indicador de perdas: representatividade e custo do faturamento
postergado ................................................................................................................................69
Resultado do indicador de re-trabalho: custo da administração dos pedidos faturados acima de
dez dias .....................................................................................................................................69
3.21.2. Processo 2: Aumento da satisfação do cliente com a informação do status do
seu pedido ................................................................................................................................70
3.21.3. Processo 3: Redução do atendimento em desacordo com o pedido da revenda ..........71
3.21.4. Processo 4: Reduzir o volume de itens não faturados por incapacidade de atendimento
de pedidos ................................................................................................................................72
3.22. Novo cálculo do nível Seis Sigma ..................................................................................74
3.23. Metas e objetivos atingidos .............................................................................................75
3.24. Fase de Controle ..............................................................................................................76
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...............................................................................................77
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................80
Bibliografia Complementar ......................................................................................................81
6. GLOSSÁRIO .......................................................................................................................83
7. ANEXOS .............................................................................................................................85
7
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANOVA - Análise de Variância
COP - Cost of Poor Quality
CPQ - Crítico para a Qualidade
CTQ - Critical to Quality
DMAIC - Definir – Medir – Analisar – Implementar – Controlar
DPM - Defeitos por milhão
DPMO - Defeitos por Milhão de Oportunidades
DPO - Defeitos por Oportunidades
DPU - Defeitos por unidade (número de defeitos / número de unidades)
EBIT - Earnings Before Interest and Taxes (Resultados antes de amortizações e provisões)
FMEA - Failure Mode and Effect Analysis
LIE - Limite inferior de especificação
LSE - Limite superior de especificação
OC - Ordem de Compra
PDCA - Plan – Do – Check – Action
PMO - Partes por milhões de oportunidades
PPM - Partes por Milhão
SIPOC - Suppliers – Input – Process – Output – Customer
S1 - Source One
SOW - Statement of Work
TI - Tecnologia da Informação
UCL - Upper Control Limit
LCL - Lower Control Limit
8
RESUMO
A implantação de metodologias e ferramentas para a melhoria da qualidade e da
produtividade em empresas industriais e do segmento de serviços tem crescido na medida em
que estas procuram viabilizar a obtenção de produtos cada vez melhores e mais baratos, além
de superar as expectativas de seus clientes.
Este projeto, em uma aplicação pouco explorada, visa analisar a eficácia da
metodologia Seis Sigma, voltada para melhoria da qualidade e agilidade no serviço de suporte
prestado a rede de lojas revendedoras Source One. Essas revendas são lojas de varejo
autônomas que representam um forte canal de distribuição da empresa York International
Ltda.
Utilizando um conjunto de indicadores para o acompanhamento e análise dos
resultados obtidos pela estratégia Seis Sigma, foi possível verificar se houve ou não
incrementos nos resultados associados à área de negócios da referida rede de lojas, assim
como avaliar a eficácia dos indicadores utilizados.
Os resultados obtidos evidenciam que, por meio das mudanças propostas e
comprovadas por essa metodologia diante deste estudo de caso, é possível maximizar a
satisfação dos clientes, reduzir defeitos no processo de suporte, melhorar o tempo de ciclo de
respostas e atendimento a pedidos, diminuindo o custo com re-trabalho e aumentando o
faturamento da unidade de negócio.
9
1. INTRODUÇÃO
Em um país turbulento como o Brasil, a todo o momento surgem pressões de todos os
lados, forçando as empresas a responderem rapidamente às novas situações, ajustando sua
estrutura e forma de acesso ao mercado.
Tal fato aconteceu com a York International Ltda. quando, em 2002, decidiu expandir
sua unidade de negócios, de lojas de varejo, pelo sistema de franchising. Porém, em 2004,
percebeu que não há uma receita única para todas as organizações de um mesmo setor e que,
dentro do segmento de ar-condicionado e refrigeração, essa não era a melhor prática para o
mercado.
Assim, seguindo um rumo diferente de seu maior concorrente, a Totaline, que a
Source One (nome dado às lojas da fabricante York) optou por ampliar sua rede por meio de
um canal de distribuição denominado Revenda. Este novo conceito passou a ser mais flexível
do que o anterior, estabelecendo características mínimas que os candidatos deveriam
preencher para poder integrar-se a sua rede de lojas.
Desse modo, a gerência da Source One passou a dar maior atenção às necessidades e
anseios do seu canal, procurando gerar formas cada vez mais eficazes de proporcionar a eles
resultados melhores e mais rápidos e, com isso, estreitar a parceria, evitando a troca de
bandeira (marca) e atraindo novos e bons candidatos interessados em se vincular a York.
Para tanto, se fez necessário oferecer a essas empresas autônomas, porém exclusivas
da marca York, um suporte adequado e eficiente, que não apenas as suprisse com os produtos
de sua fabricação e importação, mas também as capacitassem quanto à gestão, planejamento e
inteligência de mercado. É neste ponto que a York passou de um simples fornecedor a um
prestador de serviços no que tange ao suporte a essas revendas.
As implicações da mudança de uma empresa suportada apenas pela produção
industrial para uma empresa que também se baseia na prestação de serviços são
surpreendentes. Ganha destaque, nesse novo cenário, a ênfase em qualidade, que, embora seja
importante no setor industrial, é ainda mais relevante no setor de serviços. Tal fato faz com
que surja a necessidade de a empresa desenvolver um entendimento apurado sobre qualidade
na prestação de serviços, buscando alcançar a satisfação dos clientes, consciente de que, dessa
forma, terá possibilidades maiores de obter bons resultados no curto e no longo prazo.
Direcionar a empresa para a satisfação do cliente (revendedor) significou entender a
qualidade a partir de sua perspectiva. Portanto, tornou-se necessário conhecer os valores mais
10
relevantes ao cliente em relação aos produtos e serviços oferecidos, ou seja, aqueles que
proporcionam maior satisfação. Estes valores foram elementos orientadores da estratégia da
empresa, tanto para atuar no ambiente externo quanto para organizar sua estrutura interna.
Assim, a gerência da Source One foi estimulada a se esforçar pela melhoria da
empresa, participando dos projetos cabíveis e utilizando as metodologias e ferramentas
disponíveis na busca da qualidade.
Por possuir características peculiares em seu sistema de suporte à rede de lojas, a
unidade de negócios, apesar de poder utilizar-se das mesmas metodologias e ferramentas,
passou por um processo de adaptação dos sistemas para o contexto de trabalho específico da
área. Assim, optou-se por adaptar e utilizar a metodologia Seis Sigma para atingir o objetivo
de atender com a máxima qualidade as Revendas Source One e, assim, controlar e dirigir
eficazmente, e com custos reduzidos, a sua rede de lojas.
Para uma melhor compreensão do mercado em que a York atua, bem como da unidade
de negócio para a qual o estudo deste trabalho está direcionado, nas próximas seções será
apresentado um breve histórico da empresa, da Source One e das revendas.
1.1. A York International Ltda.
Há quase 140 anos a York International Corporation fabrica, por todo o mundo,
sistemas de refrigeração e aquecimento.
Com sede na cidade de York, Pensilvânia, a York é o maior fornecedor de produtos de
aquecimento, ventilação, ar condicionado e refrigeração dos Estados Unidos, bem como o
principal fornecedor em termos mundiais. São mais de 700 escritórios de vendas em 120
países.
Listada entre as 500 empresas da Fortune, revista que atua no mercado financeiro, suas
vendas excedem 3 bilhões de dólares anuais. A organização opera mais de 30 fábricas
espalhadas pelo mundo – dos Estados Unidos a mercados emergentes da América Latina,
Europa, Oriente Médio e Austrália.
1.2. A Source One
A Source One teve origem nos Estados Unidos a partir de uma divisão da York
International. O objetivo era levar aos consumidores uma rede de lojas especializada em
11
peças, acessórios para reposição, manutenção e instalação de condicionadores de ar e
equipamentos de refrigeração.
Atualmente, a rede vem se expandindo fortemente na América Latina: na Flórida,
Estados Unidos, há um centro de distribuição que abastece com peças e acessórios todas as
filiais York dos países latino-americanos.
A rede de lojas Source One iniciou suas atividades no Brasil em julho de 2001, com
sua primeira unidade inaugurada no centro da cidade de São Paulo. Hoje, possui 11 lojas: São
Paulo (SP), Belém (PA), Curitiba (PR), Rio de Janeiro (RJ), Brasília (DF), Salvador (BA),
Vitória (ES), Porto Velho (RO), Recife (PE), Belo Horizonte (MG) e Novo Hamburgo (RS).
Em 2004, a administração da unidade de negócios Source One optou por expandir sua
rede de lojas por meio do sistema de revendas autorizadas.
1.3. Revendas Source One
A revenda trata-se, no meio empresarial, de um canal de distribuição, ou seja, da parte
da cadeia pela qual os produtos “passam” para que cheguem até o consumidor.
A Revenda Source One é um mesmo conceito de negócio clonado, ou replicado em
lojas já inseridas e com experiência no mercado onde atuam, em que a operação e gestão
ficam a cargo de empresários (donos) autônomos, mas não independentes, que devem
observar regras e agir sob a coordenação de um organismo central, a York.
A estrutura da empresa está organizada de maneira a prestar todo o apoio necessário
aos revendedores que fazem parte da sua rede de lojas. Abaixo, a composição da
York/Administrativo Source One, ou seja, os responsáveis pelo suporte que o revendedor irá
receber ao longo de sua operação e suas funções:
• Gerencia Geral Source One:
- Responsável pela coordenação geral das lojas;
- negocia com parceiros (fornecedores);
- elabora o planejamento estratégico da rede;
- prospecta novos revendedores;
- faz levantamento de pontos comerciais;
- coordena o treinamento de inauguração e implantação;
- acompanha a inauguração das revendas;
- controla o desempenho da rede e
- coordena a área de revendas.
12
• Costumer service:
- Atende clientes (revendedores);
- recebe pedidos de produtos York;
- separa pedidos;
- coloca pedidos no sistema;
- fatura e
- acompanha o andamento do processo.
• Departamento de suporte às revendas (staff):
- Responsável pelo contato direto entre a York e o revendedor;
- faz visitas periódicas aos revendedores levando novas técnicas de venda, operação,
administração e gestão das lojas;
- presta consultoria para solução de problemas e apresentação de melhores práticas à revenda;
- controla o desempenho da rede;
- acompanha a implantação de novas revendas;
- ministra treinamentos de inauguração e implantação;
- atualiza os manuais e
- dá suporte de pós-venda.
O objetivo primordial ao estabelecer parceria com um candidato a Revendedor Source
One é a produção de resultados positivos para ambas as partes. Assim, a partir de interesses
comuns, a York direciona os esforços para o sucesso de todos. Para isso, o empreendedor
deve estar comprometido com o modelo das Revendas Source One, mostrar esforço pessoal
na administração e operação da sua loja, além de entusiasmo. A York pretende atendê-lo da
melhor maneira possível, dentro de suas atribuições e responsabilidades referentes às
revendas. Tem o objetivo de fornecer-lhe o modelo gerencial e operacional mais eficiente,
desenvolvido a partir da operação de suas lojas próprias, além de oferecer as ferramentas e os
subsídios necessários para o bom desempenho de sua revenda.
Fazendo parte da rede, o Revendedor Source One tem como vantagens: preços
competitivos (negociações globais através da York International, que possui 34 fábricas
espalhadas pelo mundo, sendo duas delas no Brasil), financiamento (tem a sua disposição as
melhores alternativas de financiamento do mercado), pessoal qualificado (suporte profissional
e agilidade no atendimento) e experiência no setor de ar-condicionado.
13
1.4. Objetivos e metas do trabalho
A partir da implantação da estratégia Seis Sigma para a melhoria da qualidade e
agilidade do suporte às revendas, o presente trabalho tem por objetivo verificar os resultados
obtidos, assim como seu impacto na unidade de negócios. Para isso, será realizado um
acompanhamento por meio da análise de indicadores.1
As metas estipuladas – ou seja, os resultados – para o novo processo foram: reduzir
defeitos no processo de suporte às revendas para melhorar o tempo de ciclo das respostas e o
atendimento a pedidos (em 30%); reduzir o custo com re-trabalho (em 20%); aumentar a
satisfação dos revendedores (em 30%) e o faturamento da unidade de negócio (em 5%).
Para alcançar os objetivos e as metas propostas, foram utilizados indicadores
associados a custos de produtos, custos de re-trabalho e perdas do processo, avaliando-se a
evolução destes indicadores antes e após a implantação da estratégia Seis Sigma no suporte a
rede de lojas.
1.5. Problema em estudo
O problema que será analisado neste estudo é a baixa qualidade e a falta de agilidade
do suporte dado às revendas pela administração da unidade de negócio Source One, além da
estrutura disponibilizada pela York para atender esses clientes.
Com produtos cada vez mais parecidos, a diferenciação se desloca para a pré-venda e
a pós-venda. Uma gestão de canal com qualidade deve agregar valor ao revendedor e, assim,
obter um diferencial sustentável, além de mantê-lo fiel à marca.
Torna-se necessário deslocar o foco dos produtos aos relacionamentos, agindo sobre a
rede de lojas e por meio dela, exercendo um certo controle através de estratégia e gestão
eficientes. Para isso é necessário, no entanto, possuir ferramentas adequadas e uma equipe
preparada.
1.6. Relevância do tema
A estratégia Seis Sigma reúne um conjunto de métodos e ferramentas estatísticas para
o estudo da variabilidade dos processos. Uma vez identificados e estudados os pontos de
1 Os indicadores são utilizados em toda a empresa para que se possa fazer o acompanhamento dos resultados em cada uma das áreas de negócios.
14
oportunidade, faz-se o planejamento e a implantação de melhorias, em geral com
significativos benefícios para os resultados da organização.
O processo de suporte à rede de lojas também pode ser estudado sob essa ótica, ou
seja, a redução da variabilidade nos processos pode contribuir para a melhoria dos indicadores
de desempenho da área e o aumento da satisfação dos revendedores.
1.7. Organização do trabalho
O trabalho desenvolvido está dividido em quatro partes, cujos conteúdos encontram-se
resumidos da seguinte forma: na INTRODUÇÃO serão relatados a natureza do problema, os
objetivos e o método que levou à realização do presente estudo. Na REVISÃO
BIBLIOGRÁFICA serão apresentados os principais conceitos da metodologia Seis Sigma,
bem como de outras bases teóricas necessárias à avaliação da estratégia de melhoria da
qualidade adotada neste trabalho. Na próxima etapa, CARACTERIZAÇÃO DO PROJETO
IMPLANTADO, esses conceitos serão aplicados e analisados. Na mesma etapa do trabalho,
buscar-se-ão soluções aos problemas levantados pelos Revendedores Source One e, em
seguida, os estudos serão apresentados, comparados e analisados. Por fim, na CONCLUSÃO
deste trabalho, serão sintetizadas as considerações finais acerca da contribuição do Seis Sigma
na melhoria do atendimento às revendas, bem como a redução dos custos com as mudanças
realizadas no processo.
15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Qualquer que seja o tipo de organização em que se trabalhe – um hospital, uma
universidade, um banco, uma industria – a competição por clientes, estudantes ou pacientes
estará sempre presente. Segundo Oakland (1994), na maioria das organizações, qualquer que
seja o tipo, restam poucas pessoas que ainda precisam ser convencidas de que a qualidade é
uma das mais importantes armas competitivas.
A estratégia Seis Sigma aplicada na produção de bens ou serviços tem estado presente
ultimamente nos programas de qualidade de diversas empresas que estão interessadas em
obter ganhos a partir da melhoria de produtos e serviços. Isto porque, segundo Eckes (2001),
as empresas estão constantemente em busca de oportunidades para ganhar competitividade
utilizando ferramentas já consagradas como armas para vencer a concorrência. Além disso, a
capacidade de entender as exigências do cliente é vital, não apenas entre duas organizações
diferentes, mas dentro da mesma organização (OAKLAND,1994).
É inegável o fato de que, conforme relata Oakland (1994), a qualidade precisa ser
administrada – ela não acontece sozinha. Ela deve envolver cada pessoa que atua no processo
e ser aplicada em toda organização.
Neste contexto, há de se observar também que, na maioria das organizações, existe
uma cadeia da qualidade entre clientes e fornecedores passível de ser quebrada em qualquer
ponto por algo ou alguém que não esteja atendendo aos requisitos do cliente interno ou
externo.
2.1. Metodologia Seis Sigma
Para a melhoria do processo de suporte à rede de lojas foi definido que este projeto
utilizaria a metodologia Seis Sigma, uma vez que esta estratégia vem sendo adotada em todas
as unidades de negócio da empresa em questão.
Segundo Pande (2002), o Seis Sigma pode parecer mais uma “resposta nova em
folha”, mas é possível observar uma diferença: o Seis Sigma não é mais um modismo do
mundo dos negócios, e sim um sistema flexível para a liderança e desempenho de negócios
melhores. Contudo, mesmo sendo utilizado o termo metodologia na bibliografia em questão,
sua leitura torna perceptível que o Seis Sigma é empregado sempre como uma estratégia, e
não exatamente como uma metodologia.
16
Porém, cabe ressaltar que, quando se fala da estratégia, segundo Rotondaro (2002),
não se trata de mais um programa com a finalidade de cortar ou reduzir custos ou solucionar
cálculos estatísticos de difícil compreensão. Segundo o autor, o Seis Sigma é uma filosofia de
trabalho para alcançar, maximizar e manter o sucesso comercial por meio da compreensão das
necessidades do cliente.
Há de se observar que a estratégia Seis Sigma como metodologia de melhoria contínua
da qualidade não apresenta grandes saltos qualitativos, utilizando-se de conceitos já
desenvolvidos e utilizados em outras técnicas, mas mostra-se inovadora na medida em que
integra diferentes ferramentas de forma estruturada, visando também a redução de custo
(CORRÊA, 2002).
De acordo com Pysdek (2003), o programa Seis Sigma foi desenvolvido pela
Motorola em meados da década de 80. Ele surgiu devido a uma crise pela qual a empresa
vinha passando desde a década de 70, quando seus produtos eram considerados de baixíssima
qualidade. A empresa estava perdendo espaço para seus concorrentes, principalmente os
japoneses. Todo o processo teve como principal mentor o então presidente da companhia
Robert Galvin.
O Seis Sigma é uma metodologia abrangente que prescreve:
- uma estrutura organizacional matricial (CLARK & WHEEL WRIGHT, 1992) para a
condução de projetos;
- uma abordagem de se modelar os processos de negócio para a definição de projetos de
melhoria;
- fases de estruturação de projetos;
- uma seqüência estruturada de um conjunto de ferramentas analíticas e organizacionais.
A metodologia define um redesenho na estrutura organizacional da empresa. Esta
estrutura é centralizada em um departamento de especialistas na metodologia Seis Sigma, os
Black Belts, alocados em cargos temporais de dois a três anos. O departamento Seis Sigma
opera como um escritório de gestão de projetos ou PMO (KENDALL & ROLLINS, 2003),
que interage intensamente com a diretoria da empresa para transformar suas estratégias em
resultados, pela gestão de projetos.
O programa Seis Sigma focaliza a prevenção de defeitos e é a forma mais rápida e
econômica de produzir, ou seja, busca reduzir ao máximo o desperdício. A qualidade é vista
como o valor agregado por esforço produtivo.
A terminologia Sigma é utilizada pelos matemáticos para representar qualquer tipo de
variância. No caso das empresas, é possível medir seu desempenho pelo Sigma, que
17
normalmente varia entre 3 e 4 Sigma, o que representa um índice de 6,2 mil a 67 mil
problemas por milhão de produtos ou serviços. O Seis Sigma tem como meta alcançar 3,4
erros por milhão de oportunidades, um nível bastante próximo da perfeição.
Para iniciar um projeto Seis Sigma, seleciona-se primeiramente um processo de
negócio. No decorrer do projeto, as análises buscam identificar as variáveis independentes
que mais contribuem para causar uma mudança na variável dependente que expressa o
desempenho do processo. A variável dependente é denominada de Y e as variáveis
independentes de X. Tem-se, então, que Y = f (X).
A aplicação da ferramenta segue um modelo definido pela sigla DMAIC (sigla em
inglês: Define, Measure, Analyse, Improve e Control), que significa: definir as atividades e os
objetivos a serem alcançados; mensurar o sistema e obter dados; analisar informações para
chegar ao objetivo; incrementar os processos para efetivamente chegar aos resultados e
controlar os processos já aperfeiçoados para que melhorem ainda mais. As fases são as
seguintes:
- Fase de Definição: Nesta fase, a ferramenta utilizada é o Contrato de Projeto, no qual as
partes envolvidas definem os papéis de cada membro do time, as métricas do projeto, o
escopo e o prazo.
- Fase de Mensuração: São utilizadas as ferramentas estatísticas para se medir o Y e para se
quantificar a confiabilidade dos dados.
- Fase de Análise: Nesta fase, descreve-se o processo de negócio por meio do Diagrama de
Processos (fase do processo, variáveis de entrada e variáveis de saída). A partir do Diagrama
de Processos, obtêm-se todos os possíveis X, ou seja, as variáveis independentes. Em seguida,
os X são priorizados e analisados detalhadamente por meio de outra ferramenta de análise, o
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), que estuda: a) os modos de falha; b) os seus
respectivos efeitos para os Y do projeto; c) as causas de cada modo de falha. Os X priorizados
pelo FMEA passam, então, por uma análise de múltiplas variáveis, na qual se usam
ferramentas estatísticas como a regressão, ANOVA, dentre outras. Deste modo, quantifica-se
a correlação entre os X e os Y do projeto. Feito isso, conclui-se o diagnóstico do projeto e o
time sabe em quais variáveis independentes devem focar.
- Fase de Melhoria: O time utiliza ferramentas como simulação ou desenho de experimentos
com técnicas estatísticas para definir os pontos ótimos de cada X selecionado, de modo a
otimizar o desenho do Y para atingir os objetivos do projeto.
- Fase de Controle: Esta fase é concluída com ferramentas estatísticas de monitoramento dos
Y e dos X melhorados. Também fazem parte desta fase documentos para os novos
18
procedimentos que garantem o controle dos X, conforme especificado na Fase de Melhoria
(PANDE, NEUMAN & CAVANAH, 2001).
Todo o processo deve ser liderado pelo mais alto nível hierárquico da organização. É
fundamental que este tenha uma equipe empenhada em realizar o programa. Seus líderes são
assim definidos: campeões e patrocinadores, Master Black Belts, Black Belts e Green Belts
(em alusão as artes marciais).
O Seis Sigma pode ser aplicado em todas as funções, disciplinas e processos de
negócio. Companhias que visualizam e executam o Seis Sigma como uma mudança em
métodos gerenciais do negócio, mudam a estrutura de EBIT da organização, melhoram
continuamente a margem de vendas, reduzem o número dos problemas e as equipes nomeadas
para participar do projeto, controlam processos do negócio e realizam excelentes benefícios
em longo prazo para a empresa.
O Seis Sigma melhora tanto os processos operacionais (de manufatura) como
processos transacionais (administrativos e do negócio). Para Perez-Wilson (1998), apesar dos
processos transacionais serem difíceis de ser visualizados, seguramente são sistemas e tratá-
los como tal permite-nos entendê-los melhor e otimizá-los, eliminando a possibilidade de
erros.
Atualmente, pode-se observar centenas de projetos Seis Sigma em andamento nas
organizações ao redor do mundo, incluindo o desenvolvimento de novos produtos, maior
rapidez de comunicação, resposta imediata ao cliente, entre outros (PANDE, 2002). Porém, o
que mais preocupa as empresas na implantação dessa metodologia são as mudanças
demandadas e necessárias à melhoria contínua dos processos. É necessário que as pessoas
estejam engajadas com a visão da organização e dispostas a contribuir. A alta gerência e o
departamento de qualidade devem conduzir e fazer a gestão dessas mudanças de forma que
todos compreendam que a empresa passou a adotar integralmente a nova forma de trabalho
resultante da metodologia Seis Sigma.
2.2. O processo de mudança
É de extrema importância para este estudo o comprometimento e o envolvimento de
funcionários de outros departamentos da organização, principalmente da alta gerencia da
divisão – na qual a unidade de negócios Source One está inserida – na implantação das
mudanças requeridas pela estratégia Seis Sigma. Por isso, faz-se necessária uma explanação
sobre as fases de um processo de mudança.
19
Utilizando a metodologia Seis Sigma, uma série de mudanças nos processos da
organização é necessária. Com base em estudos empíricos em mais de cem empresas ao longo
de uma década, uma pesquisa realizada pela Universidade de Harvard (KOTLER, 1995)
identificou as principais fases necessárias para um processo de mudança eficaz na empresa:
1 – A primeira fase consiste em criar, na organização, o “senso de urgência”, para motivar a
mudança.
2 – Como segundo passo, as empresas que souberem conduzir o processo de mudança criarão
um grupo coeso de líderes que se comprometam com a melhoria do desempenho
organizacional e que a direcionem.
3 – A terceira fase tem como objetivo definir uma clara visão, uma imagem de um futuro
facilmente comunicável para os empregados e acionistas da empresa, de modo a transmitir a
todos qual será a trajetória futura. Esta fase é importante por proporcionar coesão aos vários
projetos e ações pontuais necessárias para efetivar a mudança.
4 – Na quarta fase, as empresas que souberem gerenciar a mudança também comunicarão
eficientemente a sua visão. Esta comunicação deve ser tanto abrangente quanto coerente:
abrangente por utilizar diversos veículos de comunicação complementares; coerente por se
expressar no comportamento dos líderes da empresa.
5 – Em seguida, na quinta fase, a empresa identifica e remove os obstáculos organizacionais
que impedem a realização da visão. Apenas ao demonstrar a capacidade de remover os
principais obstáculos à visão de mudanças, a alta gerência adquire a credibilidade necessária
para obter definitivamente o comprometimento da organização.
6 – A sexta fase também torna a mudança tangível ao sistematicamente planejar e obter
alguns resultados de curto prazo na direção da mudança, para mostrar claramente que, apesar
de a mudança almejada requerer um longo e trabalhoso percurso, existem melhorias
perceptíveis comprovando que vale o esforço. Tais resultados podem estar em indicadores
como produtividade, participação de mercado, lucratividade ou eficácia.
7 – Na sétima fase, a empresa em processo de mudança organizacional procura metas maiores
do que as de curto prazo para manter o bom desempenho, sem abandonar o comprometimento
com os novos sistemas organizacionais, o que pode acontecer devido a uma falsa sensação de
já se ter obtido a vitória.
8 – Por fim, a oitava fase realiza a “ancoragem” das mudanças obtidas dentro da cultura
organizacional, ou seja, no estilo de trabalho dominante na empresa. Isso acontece ao se
evidenciar como os resultados obtidos se devem à mudança realizada e que a liderança da
20
empresa, por meio dos critérios de promoção de carreira, adota integralmente a nova forma de
trabalho resultante do processo de mudança.
A York Brasil preparou-se um ano para a utilização da estratégia Seis Sigma – já
utilizada em suas unidades do mundo todo – por meio de treinamentos; comunicando sempre
a seus funcionários qual a visão da empresa (exceder as expectativas dos clientes); criando e
oferecendo subsídios à equipe de Black Belts, a fim de que estes iniciassem a implantação de
novos projetos em diversas áreas da empresa; e, por fim, despertando no alto escalão
gerencial o comprometimento com a melhoria do desempenho organizacional e o
direcionamento de sua divisão para contribuir com as demais.
Outro ponto fundamental, que será analisado a seguir, é a utilização da metodologia
Seis Sigma num processo transacional, de serviço, e não de manufatura, o que torna
necessário compreendê-lo melhor e otimizá-lo, para, assim, eliminar a possibilidade de erros
em um processo que contém suas particularidades.
2.3. Qualidade em serviços
Com base na caracterização do suporte dado a uma rede de lojas de varejo como uma
fornecedora de bens e serviços coligados, pode-se perceber que avaliar e medir a qualidade
nesse setor requer algumas adaptações dos programas para que se possa respeitar suas
características peculiares e atender aos requisitos da qualidade de bens e serviços
concomitantemente. Davis, Aquilano e Chase (2001) listam dimensões “genéricas” que
contribuem para o nível da qualidade do serviço que uma empresa fornece a seus clientes:
A) Tangibilidade: São as evidências físicas do serviço. No suporte à rede de lojas, a
entrega dos produtos solicitados e o atendimento em garantia são tipos de
tangibilidade que podem ser observadas.
B) Confiabilidade: Relaciona-se à consistência do desempenho e à necessidade do
serviço. No suporte às lojas, é de fundamental importância que os produtos sejam
entregues conforme solicitado e no prazo requerido pela revenda.
C) Receptividade: Esta dimensão tem relação com a disposição e/ou prontidão dos
funcionários para prestar um serviço. Como, por exemplo, a facilidade com que o
revendedor consegue atendimento telefônico do staff da Source One para esclarecer
uma dúvida técnica.
21
D) Competência: Está relacionada diretamente às habilidades e ao conhecimento da
equipe para que se realize apropriadamente o serviço. Por exemplo, essa informação
técnica dada pelo staff à revenda deve ser a mais precisa possível.
E) Credibilidade: Refere-se às características de confiança e honestidade do trabalhador
que presta o serviço.
F) Segurança: Refere-se à isenção de qualquer perigo, risco ou problema.
G) Acesso: Está relacionado ao acesso à facilidade de contato.
H) Comunicação: Em alguns tipos de serviço, esta é uma dimensão da qualidade bastante
relevante. Como por exemplo, comunicar a revenda sobre a mudança de código de
uma determinada peça de equipamento de ar-condicionado.
I) Compreensão a respeito do cliente: Relacionada ao esforço feito por quem realiza o
serviço para atender às necessidades de cada cliente.
Com base nessas definições, os autores sugerem que se pode identificar as principais
falhas da qualidade em serviços e que estas estão relacionadas mais à percepção do cliente
com relação ao desempenho de um serviço do que a decisões gerenciais de mudanças no real
desempenho desses serviços.
Por isso, optou-se neste trabalho pela utilização de alguns indicadores de desempenho,
o que facilitará a medição e o acompanhamento de alguns processos específicos do suporte
dado à rede de lojas estudada.
2.4. O uso de indicadores no acompanhamento do desempenho
Os relatórios de resultados das empresas utilizam indicadores como forma de
acompanhar o desenvolvimento dos negócios. De acordo com Sink e Tutlle (1993), a medição
pode ser um impulso à melhoria do desempenho e pode ser utilizada para assegurar que a
estratégia seja implantada. Assim, deve-se associar a medição à estratégia.
A metodologia de acompanhamento dos resultados utilizando indicadores é útil para a
avaliação de sistemas de melhoria, uma vez que permite a verificação das mudanças do
processo no decorrer do tempo. O administrador pode, por meio deste acompanhamento, ter
uma boa visão do desenvolvimento do sistema em um período de tempo pré-estabelecido,
gerando informações para a tomada de decisões.
De acordo com Lynch e Cross (1995), do ponto de vista externo, os clientes, assim
como os demais envolvidos em um processo, determinam o que é importante medir. Além
disso, as empresas manufatureiras e de serviços têm competido sobre três aspectos principais:
22
a satisfação do cliente, a flexibilidade e a produtividade. Tais aspectos indicam as medidas
que devem ser realizadas em um sistema de gerenciamento de performance, de modo que
possa alcançar tanto a efetividade externa quanto a eficiência interna. Indicadores como o
templo de ciclo ou cycle time, perdas, produtividade e satisfação do cliente são alguns dentre
os que podem ser selecionados e relacionados às medidas que se desejam apurar nos
resultados da organização de forma sistêmica.
Para Sink e Tuttle (1993), a organização não sabe se está melhorando e tornando-se
uma organização sem futuro se não empreender um esforço sistemático para projetar e
desenvolver sistemas de medição e avaliação em sua organização. Mas, segundo os autores, é
importante que os usuários dos dados da medição conheçam as suas limitações e saibam que
estão sujeitos a flutuações, que às vezes estão fora do controle do sistema organizacional que
está sendo mensurado.
Para Lynch e Cross (1995), há dois tipos de medidas no nível de processos principal,
sendo que, um tipo é global em natureza, cobrindo um amplo escopo de atividades. Estes
proporcionam à gerência a informação sobre se os objetivos estratégicos estão sendo atingidos
e são monitorados periodicamente. Um outro tipo de medida é mais específico e relativo ao
fluxo interno do processo e é representado por medidas diárias de efetividade e eficiência da
operação (LYNCH; CROSS, 1995).
Os indicadores utilizados nesse trabalho foram: custo (de perdas e de re-trabalho),
tempo de ciclo do processo, perdas e satisfação do cliente, sendo este último merecedor de
uma análise mais aprofundada.
Por ser considerado o indicador de desempenho mais importante, devido ter dado
origem a este projeto, a satisfação do cliente, bem como a importância de medi-la serão
assuntos abordados a seguir e muito discutidos em todo trabalho.
2.5. Satisfação do cliente
A York acredita que para satisfazer o cliente (revenda) é necessário ter, primeiro, uma
compreensão profunda de suas necessidades e, em seguida, possuir os processos de trabalho
que possam, de forma efetiva e consistente, resolver essas necessidades. Para isso, a unidade
de negócios Source One determinou que iria traduzir suas exigências em requisitos e cumpri-
los, sempre.
A capacidade de atender às exigências do cliente é vital, não apenas entre duas
organizações diferentes, mas dentro da mesma organização (OAKLAND, 1994).
23
Para uma empresa ser bem sucedida, é necessário que ela saiba não apenas atender,
mas exceder às expectativas do cliente. Essas expectativas devem ser definidas do ponto de
vista do cliente - e não do ponto de vista da própria empresa, de um funcionário, do gerente
ou do presidente.
Apesar da importância da empresa conhecer as expectativas de seus clientes, essa
situação é de difícil aplicação na prática, pois mistura conceitos subjetivos e objetivos,
emocionais e racionais, que podem estar relacionados, porém, são distintos.
Além disso, alguns serviços não são de avaliação imediata ou apresentam dificuldades
para serem avaliados, mesmo depois de recebidos. O consumidor tem mais dificuldade de
avaliar um serviço do que um produto. A percepção da qualidade do serviço resulta da
comparação que o consumidor faz entre as suas expectativas a respeito do serviço e o serviço
recebido de fato.
2.6. A importância e a prática de se medir a satisfação do cliente
Antes de iniciar a implantação do projeto de melhoria contínua no processo de suporte
à rede de lojas Source One, decidiu-se medir a satisfação das revendas a fim de,
primeiramente, tomar ciência do grau de satisfação desses clientes com o suporte dado até
então a eles e localizar os pontos potenciais de melhorias tanto em produtos, como serviços e
relacionamentos.
Manter clientes satisfeitos não basta, ou seja, não se mantêm clientes apenas
satisfeitos. É preciso encantá-los, ou melhor surpreendê-los (Sebrae, 1998).
O cliente, segundo Kotler (1994:546), busca sempre um melhor valor, porém, quando
está muito satisfeito, não trocará de prestador de serviços. Eles compram da empresa que
acreditam que lhes oferece o mais alto valor de consumo. Eles são maximizadores de valor,
dentro dos limites de sua capacidade de pesquisar, do seu nível de conhecimento, mobilidade
e renda. Eles estabelecem suas expectativas de valor e agem em função delas, comparando
assim o valor real que recebem ao consumir um produto ao valor esperado (o que afeta seu
nível de satisfação e seu comportamento de recompra).
Mensurar a satisfação dos clientes com a qualidade dos serviços que eles recebem
apresenta inúmeros benefícios: (a) uma percepção mais positiva dos clientes quanto à empresa
provedora de serviços; (b) disponibilização de informações precisas e atualizadas das
necessidades dos clientes; (c) incremento da confiança desenvolvida nas transações entre
cliente e provedor de serviço, em função de uma maior proximidade entre as partes e (d) o
24
estabelecimento de relações de lealdade. Uma satisfação cumulativa com a qualidade dos
serviços recebidos por parte do cliente pode ser um indicador seguro e fundamental da
performance atual e futura de uma empresa (Rossi e Slongo, 1998).
25
3. CARACTERIZAÇÃO DO PROJETO IMPLANTADO
A implantação da estratégia Seis Sigma, caracteristicamente, se realiza por meio da
definição do projeto que o Green Belt deve manter em constante execução.
O projeto evidencia a utilização das ferramentas do controle estatístico no processo
por meio da divisão deste em subprocessos que integram o todo.
Na estruturação do projeto, um ponto de grande importância é a definição do escopo, o
qual se refere às fronteiras dentro das quais a equipe – também escolhida nesse momento – ,
estará trabalhando e, ainda mais importante, com o que a equipe não estará trabalhando.
Para este projeto foram levados em consideração os seguintes pontos: o impacto da
satisfação das revendas e suas necessidades, o impacto da estratégia empresarial, o impacto
financeiro (ou seja, redução de custos, melhoria na eficiência, aumento das vendas) e a
fidelidade dos parceiros à marca York. Além disso, também foram observados os critérios de
viabilidade, ou seja, os recursos necessários para as melhorias sugeridas; os critérios de
habilidades disponíveis; a probabilidade de sucesso e o apoio ou engajamento da equipe.
3.1. Índice de satisfação das revendas: pesquisa aplicada
Antes de apresentar o escopo e fronteiras deste estudo, é necessário indicar como o
mesmo foi concebido, ou seja, qual o levantamento de informações realizado antes da
definição do projeto. A gerencia da unidade de negócios definiu que antes de inicializar o
projeto, uma pesquisa de satisfação de revendedores deveria ser feita.
Vários métodos de investigação podem ser aplicados em uma pesquisa. A escolha
depende do objeto da pesquisa, do estado dos conhecimentos e dos múltiplos acontecimentos
que pesam sobre a realização do estudo.
Nesse caso, a pesquisa foi feita através de levantamento/coleta de dados descritivos
por telefone e aplicada aos donos, um vendedor ou supervisor, de cada revenda.
Foi elaborado um questionário com perguntas fechadas que foram aplicadas pelo SAC
da York a todas as revendas (todo universo) e não apenas a uma amostra. Os dados obtidos
através da pesquisa são dados primários.
26
3.2. Objetivos da pesquisa
O objetivo principal da pesquisa realizada foi avaliar a satisfação dos revendedores em
relação ao suporte oferecido pela York, em particular ao staff da unidade Source One. Além
disso, foi possível identificar os pontos positivos e negativos do ponto de vista destes clientes
com relação a essa parceria.
3.3. Resultado da pesquisa
A seguir, serão apresentados apenas as questões e resultados mais relevantes ao estudo
no que se refere à insatisfação das revendas. O questionário e o resultado completo da
pesquisa encontram-se no Anexo.
Questão: Como você avalia o tempo de retorno das respostas dadas pelo pessoal de
suporte às revendas às suas perguntas operacionais, de gestão e de mercado?
64%
36%
Satisfeitas Insatisfeitas
Questão: Como você avalia o tempo de retorno das respostas sobre o posicionamento
de seu pedido?
60%
40%
Satisfeitas Insatisfeitas
27
Questão: Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para obter esse tipo de resposta?
40%
30%
30%
2 horas 1 dia Outros
Questão: Como você avalia o tempo que se leva para faturar itens em carteira (que já
possui pedidos colocados por vocês) e que estão disponíveis em nosso estoque?
30%
70%
Satisfeitas Insatisfeitas
Questão: Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para esse processo?
40%
30%
30%
10 dias 2 dias Outros
28
Questão: Como você avalia a disponibilidade de itens em nosso estoque no que se
refere a compressores?
30%
70%
Satisfeitas Insatisfeitas
Questão: Como você avalia o tempo que leva para a reposição desses itens faltantes
em nosso estoque?
22%
78%
Satisfeitas Insatisfeitas
3.4. Pontos relevantes à análise do problema
Por meio das respostas obtidas pelos revendedores e seus funcionários à pesquisa de
satisfação aplicada, foi possível reconhecer os pontos relevantes à identificação do problema,
que são:
- prazo de resposta ao status do pedido colocado pela revenda;
- prazo de entrega dos produtos;
- consistência do material entregue e
- itens disponíveis para realizar o atendimento.
Através destes pontos críticos enumerados pelas revendas, concluiu-se que essas são
as saídas do processo interno. Melhorar estas saídas requer melhorar os processos que agem
sobre elas.
29
Na estratégia Seis Sigma, o processo é definido do ponto de vista do cliente (que olha
de “fora para dentro”), e não da perspectiva interna da companhia.
A fim de satisfazer esses clientes externos, a empresa preocupou-se em adquirir
enlaces fortes entre os grupos internos, ou seja, os processos internos. Estes enlaces são
criados por cada grupo interno a respeito de outros grupos internos, tendo estes como seus
clientes.
Este projeto foi então definido nos termos apresentados pelas revendas (clientes),
sendo os pontos críticos levantados por eles os Y do estudo. Na Fase de Mensuração, a equipe
do Seis Sigma transferiu os Y do cliente para Y de processos. Nas fases de análise,
implementação e controle, tratou-se dos X, que são as causas da condição indesejável (dos
problemas) dos Y do processo.
3.5. Definições do projeto – Fase de Definição
A definição deste projeto de melhoria foi realizada com base no impacto sobre os
negócios da organização e sobre a satisfação das revendas, com isso criou-se um clima dentro
da empresa relacionando o trabalho dedicado à melhoria da qualidade às responsabilidades
normais de todos.
3.6. Funções e responsabilidades da equipe Seis Sigma
Nos projetos de melhoria, a distribuição dos papéis entre a equipe deve ser realizada
cuidadosamente. A constituição dela é fundamental para o sucesso da aplicação da
metodologia Seis Sigma.
As pessoas envolvidas nesse projeto preocuparam-se com a satisfação do cliente
(atender e superar suas expectativas), com a prevenção ao invés de inspeção, com a
responsabilidade e participação de todos os membros da equipe, além de manter o ciclo –
planejar, fazer, checar e agir – continuamente ativo.
Papéis e funções das pessoas nomeadas para desenvolver, implantar e dar suporte ao
projeto:
1) Process Owner (Proprietário do Projeto, garante o cumprimento dos novos procedimentos
de trabalho definidos): Mônica Quibao – Gerente das lojas Source One.
2) CI Manager (Orientador do Projeto): Carlos Di Cunto – Gerente de Qualidade.
30
3) Black Belt (Funcionária capacitada em todas as ferramentas da metodologia Seis Sigma e
que comprovou ter desempenho de carreira diferenciado e alta habilidade de comunicação):
Fernanda Reikda – Analista Sênior de TI (tecnologia da informação).
4) Facilitator (Facilitador, exerce o papel de patrocinador, ou seja, é responsável por remover
quaisquer barreiras que o time venha a ter no projeto): Adhemar Magrini – Gerente Geral da
unidade de Distribuição.
5) Project Team (Equipe do Projeto):
- Luciana Teruel: Green Belts (funcionária da área administrativa que recebeu um treinamento
menos intenso do que os Black Belts, porém com conteúdo suficiente para liderar projetos
Seis Sigma) – Analista Comercial Pleno
- Saulo Ribeiro – Analista de Produtos Pleno
- Diego Santos – Estagiário de administração
- Israel Mainardes - Costumer Service Pleno
- Valéria Furtado – Analista de Marketing Jr.
Uma das ferramentas utilizadas na Fase de Definição da equipe desse projeto foi o
mapa de funções e responsabilidades (Team Charter), que define os principais envolvidos,
suas funções e responsabilidades em cada fase do projeto. O mesmo pode ser visto na Figura
1.
Definição Medição Análise Melhoria Controle Mônica Quibao X X XCarlos Di Cunto X X XFernanda Reikda X X X XAdhemar Magrini XLuciana Teruel X X X X XSaulo Ribeiro X X XDiego Santos X X X X XIsrael Mainardes X X XValéria Furtado X
Principais envolvidos Fases do Projeto
Figura 1 – Mapa de funções e responsabilidades (ROTONDARO, 2002)
3.7. Plano do projeto
Definida a equipe do projeto, traçou-se um plano para que o processo de suporte à
revenda fosse desenhado e a Fase de Definição avançasse.
O plano estipulado pela equipe em reunião é o que segue:
Quem - Luciana Teruel, Saulo Ribeiro, Diego Santos, Valéria Furtado, Israel Mainardes.
31
O que - Diminuir: ocorrências de divergências (pedido X material recebido), itens cancelados
por incapacidade de atendimento, o tempo de faturamento de pedidos e o tempo de resposta
ao status dos pedidos colocados. Aumentar: Satisfação do cliente e o faturamento da unidade
de negócios.
Quando – Reuniões semanais por teleconferência. Término do projeto estipulado para
01/01/2007.
Onde - Loja piloto Source One São Paulo (sala de reuniões).
Porque - É preciso eliminar os defeitos no processo de suporte às revendas para melhorar o
tempo do ciclo de respostas e o atendimento aos pedidos, diminuir o custo de re-trabalho,
maximizar a satisfação dos clientes e aumentar o faturamento da unidade de negócio.
Como – Por meio de dados coletados e analisados, através da ajuda da equipe do projeto, de
suas informações, sugestões, criticas e idéias.
3.8. Proposição metodológica
Para que o objetivo estabelecido no plano do projeto e na presente dissertação pudesse
ser alcançado, foi desenvolvida uma metodologia que podemos observar na indicação de
trabalho na Figura 2.
Processo que está sendo melhorado:
Espaço e limites do Projeto:
Negócio Y (s):
Indicação do Problema:
Objetivo do Projeto:
Métrica preliminar de impacto:
Economias estimadas (pelo custo da má qualidade)Est. Soft Savings: US$ 30.000,00
Yc2= Insatisfação com a informação do status do pedido
Eliminar defeitos no processo de suporte às revendas para melhorar o tempo do ciclo de respostas e o atendimento a pedidos (30%), o custo de re-trabalho (20%), a satisfação do cliente (30%) e aumentar o faturamento (5%).
Tempo de atendimento a clientes
DESCRIÇÃO DO PROJETO
Os Revendedores não estão satisfeitos com a agilidade do suporte às Revendas
Atendimento às Revendas Source One.
Melhorar o processo de suporte à rede de lojas revendedoras, a partir da colocação do pedido até a emissão da NF.
Yc1= Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente
Cliente Y (s):
Yc3= Atendimento em desacordo com o pedido da revenda Yb1= Reduzir o volume de produtos não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos
Figura 2 – SOW: Descrição do Projeto
32
Com a finalidade de verificar se a utilização da metodologia Seis Sigma, já aplicada
nas demais unidades de negócio da companhia trouxe, de fato, alterações para as variáveis
estudadas no projeto, foram realizados uma abrangente coleta e um tratamento de dados.
Neste sentido, o trabalho caracteriza-se, segundo seus objetivos, como um estudo
exploratório, onde foi realizado um levantamento de dados a fim de subsidiar um conjunto de
medidas relativas à evolução dos indicadores antes e após a implantação da metodologia Seis
Sigma. Dentre os indicadores de performance utilizados para acompanhamento dos resultados
da rede de loja, foram escolhidos, para a presente análise, o indicador de tempo de ciclo, o
índice de custo, índice de satisfação de clientes e índice de perdas do processo.
A utilização de indicadores para o acompanhamento dos resultados da gestão
administrativa da unidade de negócio também foi avaliada, com a finalidade de se verificar a
adequação desta ferramenta aos objetivos propostos.
33
3.9. Fluxograma do processo
Abaixo o fluxograma inicial do processo de colocação de pedidos seguindo seu
funcionamento como era de janeiro até julho de 2006.
Figura 3 – Fluxograma do processo
Responsáveis
Atedimento a Revendas
Customer Service
Crédito / Faturamento
Expedição
Responsáveis
Atedimento a Revendas
Customer Service
Crédito / Faturamento
Expedição
Colocação do pedido no formato York
Pedidos enviados pela
Revenda
Preço está de acordo com a Lista de Preço?
Verificação de itens em estoque e conferencia de
PreçoSolicita
correção ao cliente
Envio do arquivo e do aceite do
cliente ao Customer Service
Itens disponíveis no estoque?
Pedido em carteira
Solicitação de
FaturamentoTítulos em aberto?
Faturamento
Informa Customer Service
Informa Atendimento a Revenda
Informa Cliente Títulos pagos?
Aguarda pagamento
NÃO
SIM
NÃO SIM
SIM
NÃO
SIM
NÃO
Envio do Pick List para o
almoxarifado
Relatório de Faturamento
Separação e envio de Materiais
Acompanha-mento de carteira
Posicionamento da Revenda
Entrega para
Cliente Material de acordo com
a NF?
Atendimento Finalizado
SIM
Informa Atendimento a Revenda
Informa Customer Service
Verifica onde houve erro no
processo –Transportadora ou
Expedição
NÃO
34
Este fluxograma aborda e documenta os requisitos necessários desde a colocação do
pedido até a entrega do material às revendas, identificando, definindo e amadurecendo o
escopo deste processo.
O desejo mostrou-se útil para a compreensão das etapas deste processo, uma vez que
as identificou com detalhes.
3.10. Diagrama de SIPOC
Na Fase de Definição do projeto, também se elaborou o esquema SIPOC (Suppliers –
Input – Process – Output – Customer), conforme mostra a Figura 4.
FORNECEDOR ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTESInformações
operacionais, de gestão e de mercado
Informações de itens em estoque e posição
de Pedidos
Informações Técnicas
Recebimento, conferência e Digitação
de Pedidos
Colocação de pedido no formato York
Envio de Arquivo e aceite do
cliente
Customer Service
Customer Service
Colocação de Pedidos no sistema
Acompanha faturamento e carteira
Pedido de Venda e Pick
List
Crédito e Expedição
Crédito Pedido de Venda Análise de crédito e Liberação
Aprovação do Pedido
Customer Service
Faturamento Pick List e Liberação Emissão Nota Fiscal Nota Fiscal Expedição
Expedição Pick List Separação de materiais
Solicitação de coleta Revendas
INICIO TÉRMINO
Levantamento de dados para formulação
de respostas necessárias ao negócio
(venda) da Revenda
Informações dadas Revendas
Suporte à Revenda
Figura 4 – Diagrama de SIPOC
A definição do Diagrama de SIPOC possibilitou a visão do processo e as áreas para a
melhoria e, dessa forma, o levantamento de todos os processos e stakeholders.
Este Diagrama discutido em brainstorming com a equipe do projeto permitiu verificar
que existiam diversos pontos de oportunidades onde as melhorias poderiam ser implantadas.
3.11. Atributos críticos ao cliente
Outra ferramenta utilizada na metodologia Seis Sigma para a melhoria do processo é a
Árvore do que é crítico para a qualidade (CPQ). Para assegurar que os recursos serão bem
35
alocados, duas perguntas fizeram parte do CPQ (ou CTQ – Critical To Quality): o que é
crítico para as revendas e quais são os processos críticos.
A Árvore CTQ, neste projeto, possibilitou identificar os fatores críticos a especificar
no processo e a decisão sobre onde focar as melhorias e permitiu, ainda, as chaves para a
satisfação dos clientes.
Na Figura 5, pode ser vista a construção da Árvore CTQ (Crítico-à-Qualidade)
Figura 5 – Árvore CTQ
3.12. A mensuração do Projeto – Fase de Mensuração
Depois de concluída a Fase de Definição de todo o processo, faz-se necessário partir
para a coleta de dados estatísticos que servirão como base para a tomada de decisão.
Na metodologia Seis Sigma, a mensuração começa com o mapa do processo e a
identificação das medidas de sua deficiência. O plano de coleta de dados para esse projeto é
mostrado na Figura 6. Nela, engloba-se a identificação de quem, o que, onde, quando e como
serão analisados no processo em estudo.
Atendimento
Posicionamento de Pedidos
Prazo de Respostas
Faturamento
Itens recebidos M : Manter no nível de desempenho atual
De acordo M
Não de acordo – Corrigir
Pedidos
CarteiraTempo/Lead Time
Faturados M
Em Estoque Tempo/Lead Time
Gerais M
Técnicas Tempo/Lead Time
36
O que foi medido Tipo de Medida
Tipo de Dados
Tipo de Dados Definição Operacional População
Yc1: Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente
Eficácia e Eficiência
Variável Distribuição Bimodal Dados não-normais
O defeito ocorre quando não atendemos o pedido (total) da Revenda em, no máximo, 10 dias
População = 1.603 ocorrências de atendimentos de itens por pedidos no período de janeiro a julho de 2006
Yc2: Satisfação com a informação do status do pedido
Eficácia Atributo Distribuição Binomial
Tempo aceitável pela Revenda para obter a informação de como está o status do seu pedido. O defeito ocorre quando o tempo de espera é superior a 2 horas.
A população da pesquisa feita com os Revendedores = 10 pessoas entrevistadas. 40% delas estão instisfeitas com o tempo de resposta do status do de seus pedidos
YC3: Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda
Eficácia e Eficiência
Atributo Distribuição Binomial
O defeito ocorre quando a Revenda não recebe seus pedidos de acordo com o solicitado. Há divergência de códigos de itens, de não-envio do item, de preços ou de condição de pagamento. Além disso, há os itens recebidos avariados
População = 189 pedidos analisados de janeiro a julho de 2006. Destes, 9% não foram atendidos de acordo com o que foi solicitado e acordado com a Revenda
YB1: Reduzir o volume de produtos não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos
Eficácia e Eficiência
Atributo Distribuição Binomial
Os itens são cancelados pelo Revendedor devido ao atraso no prazo de entrega dos mesmo. Esse atraso é, em média, de 45 dias e acontece normalmente quando seu cliente final cancela seu pedido junto à Revenda.
População = 27 ocorrências de cancelamento de itens que representa um montante de R$ 72.355,86
Figura 6 – Plano de coleta de dados
Dentro deste plano, existem dois tipos de dados a serem coletados: dados discretos e
contínuos. Em muitos casos, os dados contínuos fornecem mais informações sobre o
processo; contudo, neste caso, os dados discretos não devem ser desprezados. Uma vez
estipulado onde medir e como medir, foram definidas as ferramentas que seriam utilizadas
para a mensuração e relatados de forma compreensível esses dados.
Realizar os cálculos dentro da estratégia Seis Sigma torna-se uma tarefa mais simples
quando utilizadas as medidas discretas. Como se obteve no projeto uma variável com dado
contínuo, em um dado momento foi necessário realizar a conversão de medidas para facilitar
o processo.
3.13. Variáveis do processo
Dentro deste contexto, no período inicial da implantação, foram selecionadas quatro
variáveis de melhoria para o suporte à rede de lojas Source One de modo que toda a equipe
pudesse participar de um projeto e cuja caracterização é apresentada nas próximas subseções.
Estas variáveis foram chamadas de subprocessos e vão evidenciar a utilização das ferramentas
estatísticas no processo como um todo.
37
3.13.1. Variável 1: atendimento fora do prazo desejado pelo cliente
Muitos pedidos são colocados diariamente pelas revendas junto ao staff da Source
One. Neles, há uma diversidade de itens solicitados que podem ser atendidos de imediato, se
houver disponibilidade em estoque, ou ficar em carteira, caso não haja o item.
Segundo a pesquisa realizada, os Revendedores têm como target receber esses
materiais que ficaram em carteira no máximo em dez dias. Porém, por meio dos dados
estudados, verificou-se que de 1.603 ocorrências de atendimento de itens, no período de
janeiro a julho, há 286 defeitos ocorrendo, ou seja, faturamento de itens acima de dez dias.
Isso representa 18% de defeitos.
O procedimento que se tinha nesse caso era aguardar a chegada da importação, que
poderia levar até 60 dias, ou cancelar o item do pedido por incapacidade de atendimento.
Com base neste fato é que teve origem a idéia de se realizar um projeto Seis Sigma
para este processo. Decidiu-se focar no tempo de atendimento de pedidos, por se tratar de uma
variável que atrasa o faturamento da unidade de negócio em até 2 meses e uma vez que se
deve levar em consideração a dificuldade na reposição dos itens em estoque.
A equipe iniciou o projeto medindo a representatividade destes itens atendidos fora do
prazo requerido pelas revendas frente ao total dos itens atendidos e quanto, em valor, esse
faturamento postergado representa para a Source One no período de 6 meses.
Neste subprocesso, foram utilizadas diversas ferramentas da metodologia Seis Sigma:
Histograma, Sumário, Diagrama de Pareto, Boxplot, Teste de Probabilidade, I-MR Chart,
entre outros.
Total de itens faturados por pedido
Frente ao total de ocorrências de faturamento de itens por pedido, a representatividade
dos itens atendidos com prazo superior a dez dias, no período de janeiro a julho de 2006, está
como se segue no Gráfico 1.
Uma das formas gráficas utilizadas nessa fase foi o histograma. Ele é utilizado com
variáveis contínuas, onde a posição não muda de acordo com a freqüência. A interpretação de
um histograma leva em consideração a forma de distribuição e a relação entre a distribuição e
as especificações.
38
Histograma de todos os itens faturados às revendas
Tempo atend.
Freq
uenc
y
1007550250-25
1000
800
600
400
200
0
Mean 9,225StDev 20,15N 1603
Histogram (with Normal Curve) of Tempo atend.
Gráfico 1 – Histograma de todos os itens
Por este histograma, que apresenta todas as ocorrências de atendimentos dos pedidos,
bem como sua freqüência por dias, pode-se verificar que essa distribuição é assimétrica. O
total de ocorrências dos atendimentos é de 1.603, com média de nove dias e um grande desvio
padrão de 20,15.
Nota-se que a maior freqüência está no prazo de atendimento, em 0 (zero) dia, mas o
processo não segue uma distribuição normal e não está bem controlado.
39
Histograma por grupo de produto
Tempo atend.
Freq
uenc
y
1007550250-25
1007550250-25
480
360
240
120
0
1007550250-25
480
360
240
120
0
C ompressores Equipamentos Motor
Nacionais Peça York
C ompressores
1,964StDev 5,121N 303
MotorMean 12,58StDev 24,92
Mean
N 85
NacionaisMean 5,409StDev 15,19N 22
Peça York
10,29
Mean 11,19StDev 22,24N 812
StDev 20,77N 381
EquipamentosMean
Histogram (with Normal Curve) of Tempo atend. by Desc.
Panel variable: Desc.
Gráfico 2 – Histograma por grupo de produto
Para um estudo mais detalhado, os itens foram divididos em grupos de produtos. O
grupo de maior freqüência de venda é Peças York (812 ocorrências). Sua média é de 11 dias,
o que mostra uma preocupação com o prazo de entrega desses itens.
O segundo item de maior venda é Compressores (381 ocorrências), com média de dez
dias. Já o terceiro item de foco desse estudo é Motores, pois esse grupo apresenta uma média
de 13 dias no seu prazo de entrega, frente a uma freqüência de venda de 85 ocorrências.
Equipamentos, apesar de ser um item de alta venda (303 ocorrências), está com um
prazo médio de entrega de dois dias, o que, para este estudo, está dentro do Benchmark do
cliente.
40
Diagrama de Pareto Co
unt
Perc
ent
Desc.Count
18,9 5,3 1,4Cum % 50,7 74,4 93,3 98,6 100,0
812 381 303 85 22Percent 50,7 23,8
OtherMotorEquipamentosCompressoresPeça York
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
100
80
60
40
20
0
Pareto Chart of Desc.
Gráfico 3 – Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto permite concluir que a variável é discreta, classificada e
posicionada em ordem crescente, além de mostrar pela curva de freqüência acumulada que a
regra 80/20 está muito próxima desse caso. Somando os grupos de produtos Peças York e
Compressores, têm-se 74,4% das ocorrências. Isso já aponta que os estudos devem ser
fortemente direcionados a esses dois grupos.
Itens faturados acima de dez dias
A seguir, o estudo foi direcionado apenas para os itens que foram faturados no período
acima de dez dias, considerados defeitos, e sobre os quais vão ser aplicadas as melhorias no
processo.
A análise de histogramas e outros gráficos permite dizer se o processo precisa ser
melhorado e onde, se ele é capaz ou não de atender as especificações e se a natureza das não-
conformidades é relativa à média ou à dispersão do processo.
41
Histograma de todos os itens faturados acima de dez dias
Tempo Ped.
Freq
uenc
y
120100806040200
50
40
30
20
10
0
Mean 45,34StDev 25,87N 286
Histogram (with Normal Curve) of Tempo Ped.
Gráfico 4 – Histograma de todos os itens
Das 1.603 ocorrências de atendimento de pedidos, 286 foram feitas com defeito.
Estudando esse universo de 286 defeitos, nota-se que a média passou de nove dias para 45
dias. Ou seja, a média das ocorrências de atendimento com prazo acima de dez dias passou a
ser maior que a anterior. Nesse caso, o desvio padrão é de 25,87, mantendo-se alto.
42
Histograma por grupo de produtos faturados acima de dez dias
Tempo Ped.
Freq
uenc
y
120100806040200
120100806040200
30
20
10
0
120100806040200
30
20
10
0
C ompressores Equipamentos Motor
Nacionais Peça York
C ompressores
22,54StDev 8,618N 13
MotorMean 53,94StDev 27,29
Mean
N 18
NacionaisMean 52StDev 5,657N 2
Peça York
42,77
Mean 47,32StDev 26,05N 171
StDev 25,45N 82
EquipamentosMean
Histogram (with Normal Curve) of Tempo Ped. by Desc.
Panel variable: Desc.
Gráfico 6 – Histograma por grupo de produto
Este histograma possibilita comprovar que, entre os grupos de produtos dos
atendimentos com defeitos, os mais representativos e que devem ser trabalhados com a equipe
são: Peças York (171 ocorrências), em média 47 dias para entrega; Compressores (82
ocorrências), média de 43 dias; e Motores (18 ocorrências), média de 54 dias. Além disso,
verifica-se agora que o grupo Equipamentos também deve ser analisado, pois em uma
freqüência de 13 atendimentos com defeitos, a média é de 23 dias.
43
Diagrama de Pareto por grupo de produtos faturados acima de dez dias Co
unt
Perc
ent
Desc.Count
6,3 4,5 0,7Cum % 59,8 88,5 94,8 99,3 100,0
171 82 18 13 2Percent 59,8 28,7
OtherEquipamentosMotorCompressoresPeça York
300
250
200
150
100
50
0
100
80
60
40
20
0
Pareto Chart of Desc.
Gráfico 7 – Diagrama de Pareto por grupo de produto
Por este Diagrama de Pareto do processo em estudo, a regra do 80/20 está
demonstrando que os esforços da equipe devem realmente concentrar-se especificamente em
melhorias nos grupos de Peças York e Compressores (88,5%), mais do que em qualquer
outro.
44
I-MR Chart de Compressores
Observation
Ind
ivid
ua
l V
alu
e
80726456484032241681
100
75
50
25
0
_X=42,8
UC L=100,9
LC L=-15,3
Observation
Mo
vin
g R
an
ge
80726456484032241681
80
60
40
20
0
__MR=21,84
UC L=71,36
LC L=0
111
111
I-MR Chart of Tempo Ped.
UCL (Upper Control Limit) = LSE – Limite superior de especificação. LCL (Lower Control Limit) = LIE – Limite inferior de especificação.X = MédiaGráfico 8 – I-MR Chart de compressores
O I-MR é usado para que a média e a escala sejam monitoradas simultaneamente, de
modo que o sistema inteiro possa ser avaliado.
No caso do grupo de produtos Compressores, através de I-MR Chart é possível
verificar que a média do prazo de faturamento é de 43 dias, que o prazo mínimo é de 15 dias
(ou limite inferior da especificação) e que o máximo é de 101 dias (ou limite superior de
especificação). Percebe-se também que há três ocorrências acima do limite máximo do prazo
de faturamento, apontando para a ocorrência de possíveis casos especiais.
45
I-MR Chart Peças York
Observation
Ind
ivid
ua
l V
alu
e
17015313611910285685134171
120
90
60
30
0
_X=47,3
UC L=110,5
LC L=-15,9
Observation
Mo
vin
g R
an
ge
17015313611910285685134171
80
60
40
20
0
__MR=23,8
UC L=77,6
LC L=0
111
1
11
11
I-MR Chart of Tempo Ped.
Gráfico 9 – I-MR Chart de peças York
Já para o grupo de produtos Peças York, a média do prazo de faturamento é de 47 dias,
o prazo mínimo é de 16 dias e o máximo é de 110 dias. Igualmente aos Compressores, há três
ocorrências acima do limite máximo do prazo de faturamento, apontando também para a
ocorrência de possíveis casos especiais.
Indicador de perdas: representatividade e custo do faturamento postergado
Seguindo o raciocínio obtido por essa variável – de que esses pedidos que não foram
faturados no prazo de dez dias tiveram seu faturamento postergado da unidade de negócio
Source One –, percebe-se que, de janeiro a julho, o valor acumulado de R$ 271.049,20
poderia ter entrado em seu resultado imediatamente, mas foi postergado devido ao atraso no
cumprimento do prazo de entrega às revendas. Esse valor representa 13% do valor total,
faturado dentro do prazo, de R$ 2.115,464,50.
Além desta conclusão, nota-se também que os defeitos desse processo representam
18% e que os grupos de itens que apresentam maiores problemas são: Compressores, Peças
York e Motores.
Todas essas informações podem ser visualizadas na Figura 7.
46
Produto N° total de ocorrên-cias
N° total de
ocorrên-
cias em %
Valor total
das
ocorrências
Valor
em %
N° de ocorrências maior que 10 dias
N° de ocorrências maior que 10 em %
Valor das
ocor. maior
que 10 dias
Valor
em %
N° total de ocor. X N° de ocor. maior que 10 dias
Valor do total das ocor. X Valor maior que 10 dias
Compressores 381 24% 1.339.195,50 63% 82 29% 214.885,70 79% 22% 16%Equipamentos 303 19% 585.884,10 28% 13 5% 19.515,20 7% 4% 3%Peça York 812 51% 142.171,30 7% 171 60% 30.031,10 11% 21% 21%Motor 85 5% 34.687,40 2% 18 6% 6.572,70 2% 21% 19%Nacionais 22 1% 13.526,20 1% 2 1% 44,50 0% 9% 0%TOTAL 1.603 2.115.464,50 286 271.049,20 18% 13%
Itens faturados para as Revendas S1 de Janeiro a Julho por tempo de atendimento de pedido
Figura 7 – Tempo de ciclo de atendimento de pedidos e custos
Indicador de re-trabalho: custo da administração dos pedidos faturados acima de dez
dias
A avaliação dos custos que esse processo gera quando os pedidos não são atendidos
dentro do prazo estipulado envolve apenas a mão-de-obra da administração desses.
O cálculo dessa mão-de-obra foi realizado sobre o percentual que quatro funcionários
utilizam do total do seu trabalho, no período de 6 meses, apenas com a administração desses
pedidos fora do prazo. O valor desprendido para tal atividade é de R$ 16.320,00, como mostra
a Figura 8.
Pedidos não
atendidos no
prazo $
Total de
Pedidos $
Salario ADM
de pedidos*271.049,20 2.115.464,50 16.320,00
DE JANEIRO A JULHO DE 2006
Figura 8 – Custo de re-trabalho
A proposta de mudança no processo é diminuir esse valor e as horas gastas pelo staff
na administração desses pedidos, deixando, assim, um tempo maior para que os funcionários
exerçam outras atividades.
3.13.2. Variável 2: insatisfação com a informação do status do pedido
Na segunda variável em estudo, a estratégia a ser adotada é a de aumentar o grau de
satisfação dos revendedores Source One em relação ao status dos seus pedidos. De acordo
com a pesquisa realizada com os mesmos, a insatisfação em relação ao tempo de retorno das
47
informações dadas pelo staff, no que se refere ao status dos seus pedidos, é de 40%. O tempo
aceitável pela revenda para obter a informação de como se encontra seu pedido colocado
junto ao staff é de 2 horas, ou seja, o defeito ocorre quando o tempo de espera é superior a
isso.
Como exemplo das demais variáveis, também nesse processo, a equipe atuou
utilizando as ferramentas para controle estatístico, cronometrando o retorno do status dos
pedidos das revendas para verificar em quanto tempo estavam sendo feitos. Verificou-se,
então, que este retorno acontecia em uma média de 8 horas.
Com a visualização diária desses dados pela equipe, a análise da mesma possibilitou o
envolvimento de todos e o preparo para as discussões na Fase de Análise. Essa variável foi
mensurada de janeiro a julho, quando uma nova pesquisa foi aplicada aos revendedores para
verificar se o nível de satisfação havia aumentado e o tempo de retorno diminuído.
Para esse subprocesso, foram utilizados o indicador de desempenho de satisfação do
cliente e o tempo de ciclo de atendimento.
3.13.3. Variável 3: atendimento em desacordo com o pedido da revenda
A terceira variável estudada é o atendimento em desacordo com o pedido da revenda.
O Material recebido pelo cliente muitas vezes não está de acordo com o que solicitou. Há
divergência de códigos dos itens, o não-envio do item e preços ou condições de pagamento
diferentes dos solicitados. Além disso, há os itens recebidos pelas revendas e que chegam
avariados, os quais são normalmente repostos pela York.
Foram retirados do sistema 189 (total) pedidos colocados pelas revendas de janeiro a
julho de 2006. Desses, 9% não foram atendidos da maneira que foram solicitados e
acordados com as revendas.
O valor total dos itens que não foram atendidos adequadamente é de R$ 40.585,69;
porém, além do desgaste de relacionamento com o revendedor e do tempo de atraso para a
entrega correta desses itens, tem-se ainda um custo de re-trabalho no valor de R$ 2.464,29
(vide Figura 8).
A redução das perdas neste processo influencia diretamente na satisfação dos
revendedores, pois quando há uma divergência desse tipo, o produto solicitado demora mais
tempo para chegar até sua loja.
48
Para atuar sobre esse subprocesso, os indicadores de desempenho de perdas do
processo, custos e re-trabalho foram novamente utilizados pela equipe, de forma a mostrar
futuramente os ganhos obtidos por meio do controle estatístico.
Inicialmente, para a definição desse subprocesso, a coleta manual de dados foi
realizada de janeiro a julho de 2006, sendo que a medição possibilitou a definição da situação
prévia. Por se tratar de um processo sistematicamente acompanhado pela administração da
rede de lojas, as perdas de re-trabalho desse atendimento em desacordo não foram
consideradas elevadas. Porém, paralelamente a esse processo de redução de itens enviados
equivocadamente, há o fator de insatisfação dos clientes com esses problemas que ocorrem
com seus pedidos.
Figura 8 – Atendimentos em desacordo com o pedido das revendas e custos
3.13.4. Variável 4: itens não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos
Na rede de lojas Source One, um pedido colocado pela revenda junto à York não pode
ser considerado receita certa caso o item não esteja disponível em estoque para faturamento
imediato. Isso ocorre porque estas lojas realizam pedidos de materiais que já estão vendidos
ao seu cliente final ou que tem uma programação de venda junto a esse cliente para no
máximo um mês.
DATA ITEM QTD. NF Valor
Valor
Transp.
Valor de outro item
Perda do
Valor -
desconto
Valor Re-
trabalho
ADM Staff
Valor Re-trabalho Costumer Service
Valor Re-trabalho emissão NF
Valor Re-
trabalho
Expedição
Valor Re-
trabalho
Financ. TOTAL2006/03/17 015 02701 701 1 98.783 1.786,98 35,74 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 66,14 2006/05/03 031T32003 001 2 101.833 11,14 0,22 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,62 2006/01/11 015 03104 004 9 93.270 5.067,45 101,35 0,00 0,00 23,86 2,13 0,00 2,27 - 129,62 2006/01/11 01502190002 10 93.270 8.250,30 165,01 0,00 0,00 23,86 2,13 0,00 2,27 - 193,27 2006/03/15 683T06003000 6 98.579 39,36 0,00 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 2006/03/27 3 99.629 e 99.630 - 0,00 0,00 23,86 0,00 0,00 - 2,13 25,99 2006/05/13 S1-00103003 10 62.149 de SP 0,97 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 2006/05/09 S1-00502003 1 102.352 404,04 0,00 0,00 404,04 23,86 2,13 0,00 2,27 - 432,31 2006/05/26 031T20002002 3 103.782 81,77 1,64 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 32,03 2006/05/26 024T04035 000 1 103.782 157,24 3,14 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 33,54
2006/05/29 01502092002 3 103.836 1.573,62 31,47 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 61,87 27/7/2006 02202475700 2 107.670 47,51 0,00 0,00 0,00 23,86 0,00 0,00 - - 23,86
2006/05/25 CHH45B26LS1 1 103.679 2.485,00 0,00 0,00 0,00 23,86 0,00 0,00 - 2,13 25,99 2006/04/03 026T01011000 5 100.047 31,00 0,62 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 31,02 2006/04/07 028T03304000 1 100.368 11,80 0,24 11,80 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 42,43 2006/05/12 015B00002 000 5 102.654 1.288,19 0,00 0,00 280,00 23,86 2,13 2,13 - - 308,13 2006/07/07 026 03006 000 20 106.373 352,80 0,00 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 2006/07/07 331T31007-002 5 106.373 93,73 0,00 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 2006/04/13 015 00025 000 1 100.754 1.056,77 0,00 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 2006/03/22 031T20012 003 9 99.083 1.237,76 24,76 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 55,15 2006/03/22 023T03011-000 2 99.084 5,73 0,11 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,51
Pedido 172 - 0,00 0,00 190,71 23,86 0,00 0,00 - - 214,57 2006/04/19 015B01013 000 20 101.063 13.980,20 279,60 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 310,00 2006/04/19 015B01014 000 2 101.063 1.398,02 27,96 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 58,36 2006/04/19 031T24002000 10 101.063 54,74 1,09 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 31,49 2006/04/19 031T34001-001 8 101.063 33,95 0,68 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 31,08 2006/04/19 031T02008002 5 101.063 998,89 19,98 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 50,38 2006/04/19 031T21002000 3 101.063 83,25 1,67 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 32,06 2006/04/19 031T24001000 5 101.063 26,74 0,53 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,93 2006/04/19 031T24001000 5 101.063 26,74 0,53 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,93
TOTAL 40.585,69 696,35 11,80 874,75 715,91 55,40 49,01 56,82 4,26 2.464,29
49
Verificou-se que muitos itens são cancelados pelo revendedor devido ao atraso no
prazo de entrega dos mesmos. Este atraso é, em média, de 45 dias e acontece normalmente
quando o cliente final cancela seu pedido junto à revenda.
Feito um levantamento, também de janeiro a julho de 2006, para averiguar a
representatividade dos indicadores de perdas e custos, nos produtos cancelamentos pelas
revendas, constatou-se que o valor é muito alto, igual a R$ 72.355,86. E que de 189 pedidos
analisados, 27 foram cancelados por incapacidade da empresa em atender suas revendas, o
que representa uma ocorrência de defeitos de 14%. Veja a Figura 9.
REVENDA N° DO PEDIDO DATA PEDIDO ITEM QTD. VALOR TOTALFRIOPEÇAS 030306 3/3/2006 02636603026 10 98,00 FRIOPEÇAS 100106 10/1/2006 01502190002 10 8.250,30 FRIOPEÇAS 100106 10/1/2006 015 03104 004 9 5.067,45 HCFC 060406 6/4/2006 01502793004 4 3.141,12 HCFC 070206 7/2/2006 015 06009 000 5 1.081,50 DISBREL 270306 27/3/2006 015 03005 000 2 1.389,62 DISBREL 270306 27/3/2006 015B01034 000 1 628,43 DISBREL 030506 12/5/2006 015B00002 000 2 410,00 DISBREL 140306 14/3/2006 S1-00103008 15 5,85 DISBREL 140306 14/3/2006 S1-00103010 22 22,44 DISBREL 060306 6/3/2006 015 03006 000 1 780,14 DISBREL 060306 6/3/2006 028T03401000 1 5,19 DISBREL 210206 21/2/2006 029T00106 000 1 7,21 DISBREL 300106 1/2/2006 028T03100000 7 29,56 DISBREL 200206 21/2/2006 331T31005001 3 174,32 DISBREL 200206 20/2/2006 015 06009 000 2 451,38 DISBREL 080306 8/3/2006 PLACACLO2YOS 1 95,45 DISBREL 30020106 30/1/2006 015B00001 000 3 609,00 DISBREL 260506 29/5/2006 01502090002 3 1.573,62 TCR 103 26/6/2006 015T06415 000 60 20.507,40 TCR 103 26/6/2006 015B01013 000 10 6.177,80 TCR 103 26/6/2006 015B01034 000 20 11.601,80 TCR 103 26/6/2006 015B01014 000 10 6.177,80 NORDAP 339 24/3/2006 362T08103002 1 180,90 NORDAP 237 11/1/2006 015T06439 000 2 632,90 NORDAP 235 5/1/2006 015 06009 000 8 1.990,88 NORDAP 251 13/1/2006 015T06439 000 4 1.265,80
TOTAL 72.355,86
Figura 9 – Itens cancelados
Com base nesse dado, optou-se por realizar um projeto Seis Sigma para esse processo.
Decidiu-se focar o cancelamento de pedidos, por se tratar de uma área onde as perdas são
intensas e deixam de gerar um faturamento para a unidade de negócio no valor integral
apresentado.
50
3.14. Custo da má qualidade – Cost of poor quality
Os custos incorreram por não se ter 100% de confiança na qualidade do produto ou
processo. Estes custos desapareceriam se não houvesse nenhum defeito. Os tipos de custos
que podem ser evitados são:
- Custos Internos da falha: Custos que desapareceriam se nenhum defeito existisse no produto
ou processo antes do envio ou percepção do cliente.
- Custos externos da falha: Custos que desapareceriam se nenhum defeito fosse enviado ao
cliente.
- Custos do valor justo: Custos incorridos para descobrir a condição em que se encontra o
produto ou processo.
- Custos da prevenção: Custos incorridos para manter os custos da falha e do valor justo no
mínimo.
Nesse projeto, será demonstrada a melhoria de COPQ no Y do cliente e no Y do
negócio. No Seis Sigma, é visado primeiramente reduzir as despesas eliminando defeitos e
ineficiências.
Existem dois tipos de categorias dessas economias: as Hard Savings, que é a remoção
absoluta de despesas, e as Soft Savings, que é a remoção das despesas de uma etapa específica
do processo, as quais ainda ocorrem, sendo que os recursos não são aplicados a um outro uso.
Na Fase de Definição desse projeto, estimou-se um Soft Saving de US$ de 30.000,00,
ou seja, depois de todas as melhorias implementadas, esse deverá ser o valor removido de
uma das etapas do processo ou, como chamamos, subprocesso.
No quadro a seguir, estão destacadas as variáveis estudadas com a proporção e
percentagem de defeitos ocorridos no processo e que geram custos pela má qualidade deste.
51
Variáveis DescriçãoPorporção do
DefeitoPercentagem do
Defeito
Yc1O pedido é atendido com prazo superior a dez dias 286/1.603 18%
Yc2
O status do pedido é passado num período superior a 2 horas 4/10 40%
Yc3
Material recebido não está de acordo com o solicitado 17/189 9%
Yb1
Os itens dos pedidos são cancelados (não há faturamento) 27/189 14%
Figura 10 – Proporção e percentagem do defeito
3.15. O cálculo do nível Seis Sigma
Para cálculo do Seis Sigma utilizando o método discreto é necessário conhecer três
pontos sobre aquilo que está sendo medido: a unidade (produto ou serviço); o defeito
(qualquer evento que não atenda aos requisitos dos clientes) e a oportunidade (chance do
defeito ocorrer).
Neste método, os dados contínuos mostram-se melhores de serem usados, pois:
demonstram a magnitude da variação do processo; podem nos indicar o tipo de variação
existente (causa comum ou especial); são menos numerosos para serem coletados; e o cálculo
do sigma a partir dos dados discretos, embora válido, pode ser enganoso em algumas
situações.
A medida PPM ou partes por milhão, no Seis Sigma, é utilizada para medir o número
de defeitos ou erros e auxilia na padronização das medidas em toda organização. Dessa forma,
os diferentes processos de diferentes áreas da empresa podem ser comparados em seus
resultados.
O PPM é um cálculo simples, mas somente quando o determinamos por inspeção. A
relação entre PPM e nível sigma é mostrada por uma tabela. O nível sigma será calculado em
todos os processos nos quais a metodologia está sendo aplicada e nos quais a variável medida
permite (vide Figura 11), a fim de se perceber em que nível o processo se encontra no início e
no fim do estudo.
O DPO ou número de defeitos por oportunidades é a medida para quantificar o
número total de defeitos e é dado pela equação:
52
DPO = (# de Defeitos)(# de Oportunidade) X (# de Unidades)
O que foi medido: Definição Operacional Universo Defeitos
Yc1: Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente
O defeito ocorre quando não é atendido o pedido (total) da Revenda em, no máximo, dez dias
n = 1.603 Ocorrências de atendimento
286
YC3: Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda
O defeito ocorre quando a Revenda não recebe seus pedidos de acordo com o solicitado. Há divergência de códigos de itens, de não-envio do item, de preços ou de condição de pagamento. Além disso, há os itens recebidos avariados.
n = 189 Pedidos analisados
17
Variável Difinição do defeito N° de Oportunidades
de defeitosYc1 Prazo maior que dez dias 1Yc3 Atendimento em desacordo:
divergência de código, de não-envio, de preço e de avaria do item
4
Variável Yc3:DPO = 17
756DPO = 0,0225
DPMO = 22,4868
Sigma Level = 2PPM = 45.500
Figura 11 – Cálculo do nível sigma e do PPM
3.16. Fase de Análise
Na fase anterior, foi possível mensurar e valorizar a amplitude das perdas que estavam
ocorrendo no processo e, a partir do estudo dos números encontrados, estabelecer metas para
que as melhorias implantadas pudessem alcançar e, dessa forma, quantificar e valorizar os
possíveis ganhos com a implantação.
Para a análise dos dados colhidos, algumas ferramentas foram utilizadas com a
finalidade de apurar a raiz do problema e possibilitar a prospecção de melhorias definitivas.
Variável Yc1:DPO = 286
1603DPO = 0,1784
DPMO = 178,42
Sigma Level = 0,92PPM = 357.580
53
Uma dessas ferramentas foi o Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito. Tal
diagrama foi utilizado para demonstrar graficamente as causas potenciais dos quatro
problemas levantados anteriormente.
A construção desses diagramas foi realizada com a participação de todos os membros
da equipe e algumas pessoas envolvidas no processo, pois são conhecedores das medições que
foram realizadas na primeira parte deste projeto.
A visualização e discussão sobre o Diagrama de Ishikawa possibilitaram a criação de
sugestões, pela equipe, de melhorias que poderiam ser incorporadas ao processo.
Com base na análise das informações obtidas nas fases anteriores, as modificações na
forma de trabalho das pessoas envolvidas e nos métodos utilizados por elas foram de extrema
importância para a melhoria do processo.
As figuras a seguir mostram a relação de causa e efeito entre as causas potenciais nos
gráficos de Ishikawa:
Variável 1:
Figura 12 – Diagrama de Causa e Efeito – Variável 1
Como resultado do brainstorming com a equipe sobre o primeiro problema levantado,
foi possível perceber que um dos fatores que mais influenciava o resultado – o atendimento
fora do prazo desejado pelo cliente – era a falta de atenção dos funcionários envolvidos no
processo (staff e costumer service). Além disso, a falta de informação por parte das revendas,
Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente
Meio Ambiente Medição Máquina
Materiais
Método Mão-de-obraDistração do staff em não solicitar compra do item
Distração do staff em não solicitar importação do item
Distração do costumer service em não faturar item em carteira
Material parado na alfândega
Revendas não passam Forecastpara importação Fornecedor atrasa
entrega do materialColocação de pedidode importação e compra manual
Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente
Meio Ambiente Medição Máquina
Materiais
Método Mão-de-obraDistração do staff em não solicitar compra do item
Distração do staff em não solicitar importação do item
Distração do costumer service em não faturar item em carteira
Material parado na alfândega
Revendas não passam Forecastpara importação Fornecedor atrasa
entrega do materialColocação de pedidode importação e compra manual
Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente
Meio Ambiente Medição Máquina
Materiais
Método Mão-de-obra
Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente
Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente
Meio Ambiente Medição Máquina
Materiais
Método Mão-de-obraDistração do staff em não solicitar compra do itemDistração do staff em não solicitar compra do item
Distração do staff em não solicitar importação do itemDistração do staff em não solicitar importação do item
Distração do costumer service em não faturar item em carteiraDistração do costumer service em não faturar item em carteira
Material parado na alfândegaMaterial parado na alfândega
Revendas não passam Forecastpara importação
Revendas não passam Forecastpara importação Fornecedor atrasa
entrega do materialFornecedor atrasa entrega do material
Colocação de pedidode importação e compra manual
54
que não repassam um planejamento (forecast) de compressores e peças à York, acentuou, na
empresa, a falta de itens em estoque, já que as importações são baseadas nesses dados.
Um outro fator levantado foi a colocação de pedidos de importação e compra realizado
manualmente, ou seja, o staff recebe o pedido do cliente, verifica (via sistema) o que há e o
que não há em estoque e envia um e-mail ao comprador e ao planejador de importação para
que estes instaurem uma ordem de compra dos itens faltantes. Já com relação às subdivisões
Meio ambiente e Materiais, não há como modificá-las, já que não fazem parte do ambiente
interno da empresa.
Variável 2:
Figura 13 – Diagrama de Causa e Efeito – Variável 2
Para o problema de insatisfação com a informação do status do pedido, verificou-se
que o atraso do staff em passar informações às revendas encontra-se no fato de o processo de
obtenção desses dados ter muitas etapas, inclusive solicitações por e-mail a outros
departamentos, uma forma de comunicação demorada e trabalhosa, sendo que a informação
deve ser passada às revendas diariamente e manualmente.
Insatisfação com a informação do status do pedido
Meio Ambiente Medição Máquina
Materiais Método Mão-de-obra
Atraso do Staff para retirar as informações no sistema
Atraso do Staff em passar as informações as Revendas
Informação passada manualmente as Rev.
Muitas etapas para Staff conseguir informações
É necessário digitar item a item no sistema para
localizar o n° da Ordem de Compra e verificar
data de chegada
Insatisfação com a informação do status do pedido
Meio Ambiente Medição Máquina
Materiais Método Mão-de-obra
Insatisfação com a informação do status do pedido
Insatisfação com a informação do status do pedido
Meio Ambiente Medição Máquina
Materiais Método Mão-de-obra
Atraso do Staff para retirar as informações no sistema Atraso do Staff para retirar as informações no sistema
Atraso do Staff em passar as informações as Revendas Atraso do Staff em passar as informações as Revendas
Informação passada manualmente as Rev. Informação passada manualmente as Rev.
Muitas etapas para Staff conseguir informações
Muitas etapas para Staff conseguir informações
É necessário digitar item a item no sistema para
localizar o n° da Ordem de Compra e verificar
data de chegada
É necessário digitar item a item no sistema para
localizar o n° da Ordem de Compra e verificar
data de chegada
55
Variável 3:
Figura 14 – Diagrama de Causa e Efeito – Variável 3
Através da visualização desse diagrama da terceira variável, a equipe concluiu que o
atendimento está em desacordo com os pedidos das revendas, principalmente porque as
pessoas envolvidas nesse processo cometem erros por desatenção, grande volume de trabalho,
pelas várias etapas existentes e por algumas atividades serem manuais.
Variável 4:
Meio Ambiente Medição Máquina
Materiais Método
Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda
Mão-de-obraErro do Staff ao passar pedido a costumer service
Erro do costumer service ao colocar pedido no sistema Muitas etapas desde a
colocação do pedido até sua coleta
pela transportadora Algumas vezes os
materiais estão com divergência no estoque
Erro da expedição na separação ou envio dos materiais
Erro da transportadora que extravia ou não entrega quantidade correta (como NF) dos materiais
Meio Ambiente Medição Máquina
Materiais Método
Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda
Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda
Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda
Mão-de-obraErro do Staff ao passar pedido a costumer serviceErro do Staff ao passar pedido a costumer service
Erro do costumer service ao colocar pedido no sistema Erro do costumer service ao colocar pedido no sistema Muitas etapas desde a
colocação do pedido até sua coleta
pela transportadora
Muitas etapas desde a colocação do pedido
até sua coleta pela transportadora
Algumas vezes os materiais estão com
divergência no estoque
Algumas vezes os materiais estão com
divergência no estoqueErro da expedição na separação ou envio dos materiais Erro da expedição na separação ou envio dos materiais
Erro da transportadora que extravia ou não entrega quantidade correta (como NF) dos materiais Erro da transportadora que extravia ou não entrega quantidade correta (como NF) dos materiais
Meio Ambiente Medição Máquina
MateriaisMétodo
Itens não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos
Mão-de-obraDistração do staff em não solicitar compra ou importação do item
Revendas não passam Forecast para planejamento
de importaçãoFalta materiais no
estoque para atender pedidos
Distração do costumer service em não faturar itens em carteira
Distração do responsável pela importação e do comprador por não colocar OC dos itens
Distração do staff em não acompanhar faturamento de carteira
Colocação de pedidode importação e compra,
junto ao importador e comprador é manual
Alguns materiais estãoobsoletos ou tiveram
seus cód. substituídos
Meio Ambiente Medição Máquina
MateriaisMétodo
Itens não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos
Mão-de-obra
Meio Ambiente Medição Máquina
MateriaisMétodo
Itens não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos
Itens não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos
Mão-de-obraDistração do staff em não solicitar compra ou importação do itemDistração do staff em não solicitar compra ou importação do item
Revendas não passam Forecast para planejamento
de importação
Revendas não passam Forecast para planejamento
de importaçãoFalta materiais no
estoque para atender pedidos
Falta materiais noestoque para atender
pedidosDistração do costumer service em não faturar itens em carteiraDistração do costumer service em não faturar itens em carteira
Distração do responsável pela importação e do comprador por não colocar OC dos itensDistração do responsável pela importação e do comprador por não colocar OC dos itens
Distração do staff em não acompanhar faturamento de carteiraDistração do staff em não acompanhar faturamento de carteira
Colocação de pedidode importação e compra,
junto ao importador e comprador é manual
Colocação de pedidode importação e compra,
junto ao importador e comprador é manual
Alguns materiais estãoobsoletos ou tiveram
seus cód. substituídos
Alguns materiais estãoobsoletos ou tiveram
seus cód. substituídos
56
Figura 15 – Diagrama de Causa e Efeito – Variável 4
O problema de existir itens não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos
tem suas causas muito parecidas com as do problema levantado na Variável 1. Portando, a
falta de atenção dos funcionários envolvidos mais uma vez tem influência no efeito
indesejado, o qual representa a maior perda monetária para a empresa. Por outro lado,
novamente a ausência de um forecast, passado pelas revendas mensalmente ou anualmente,
prejudica ainda mais a disponibilidade dos itens em estoque.
A falta de materiais e os pedidos em aberto (ou em carteira) que possuem itens
obsoletos ou que tiveram seus códigos substituídos também mostram a distração do staff em
não realizar as alterações necessárias e informar a revenda.
3.17. Causas versus possíveis soluções
A Fase de Análise do projeto foi onde a maior parte do aprendizado foi realizada.
Havia muitas especulações sobre a causa dos itens não faturados por incapacidade de
atendimento de pedidos e foi possível confirmar que a distração era a variável de maior
influência na questão.
A equipe reconheceu a importância de controlar os resultados, focou seus esforços na
resolução dos problemas e auxiliou a estabelecer uma meta arrojada com novos objetivos para
o projeto.
Na medida em que o processo foi modelado e as oportunidades de melhoria sugeridas,
a equipe passou a fazer recomendações, que são: contratar mais pessoas para desenvolver e
acompanhar determinadas atividades; apontar e controlar erros cometidos pelas pessoas
envolvidas nos processos, evitando, assim, o tempo desperdiçado com o re-trabalho; e fazer
algumas modificações no sistema para facilitar a obtenção de informações. Ainda, a equipe
possibilitou mudanças para aumentar a satisfação do cliente.
Para que melhorias pudessem ser selecionadas para o processo, a participação da
equipe foi de fundamental importância. Concluiu-se que as melhores soluções eram as
seguintes:
57
Possíveis Soluções
X1 Distração do staff e costumer service
1) Mostrar às pessoas envolvidas a importância de não errar e o gasto com o erro. 2) Controlar e apontar mensalmente os erros cometidos. 3) Contratar mais pessoas.
X2
Revendas não passam forecast para
planejamento de importação
1) Cobrar mensalmente ou anualmente o forecast de todas as Revendas.
X3
Muitas etapas para staff conseguir
informações
1) As etapas do processo serão revisadas e reduzidas. 2) Serão disponibilizados, via sistema, relatórios mais completos.
X4
Informações passadas manualmente as
Revendas
1) As informações serão tiradas do sistema e passadas por fax ou por e-mail (escaneadas).
Yc3
Atendimento em
desacordo com o
pedido da Revenda X5
Pessoas envolvidas cometem erros por
desatenção e grande volume de trabalho
1) Mostrar às pessoas envolvidas a importância de não errar e o gasto com o erro. 2) Controlar e apontar mensalmente os erros cometidos. 3) Contratar mais pessoas.
X1 Distração do staff e costumer service
1) Mostrar às pessoas envolvidas a importância de não errar e o gasto com o erro. 2) Controlar e apontar mensalmente os erros cometidos. 3) Contratar mais pessoas
X2
Revendas não passam forecast para
planejamento de importação
1) Cobrar mensalmente ou anualmente o forecast de todas as Revendas Yb1
Itens não faturados
por incapacidade
de atendimento de
pedidos
Efeito Causas
Yc1
Atendimento fora
do prazo desejado
pelo cliente Insatisfação com a
informação do
status do pedidoYc2
Figura 16 – Diagrama de Causa e Efeito – Variável 4
Por se tratar de um processo administrativo, no qual as modificações sugeridas pela
equipe poderiam trazer benefícios somente à empresa, contribuir para a satisfação do cliente e
melhoria do processo, não foi realizado um Teste de Hipóteses que teria a finalidade de
verificar se a implantação das melhorias propostas traria resultados efetivos.
O Teste de Hipótese é uma regra de decisão utilizada na estatística para aceitar ou
rejeitar uma hipótese baseando-se em dados amostrais. Todas as causas rejeitadas ou aceitas
foram definidas em consenso por toda a equipe, que escolheu apenas aquelas que apontam, de
maneira eficaz, a razão do problema estudado.
58
3.18. Novo fluxograma do processo
Para que os objetivos estabelecidos por meio das modificações sugeridas pudessem ser
alcançados, desenhou-se um novo fluxograma (vide Figura 17) que mostra as melhorias
propostas pela equipe, bem como as metas a serem alcançadas.
Pedidos enviados pela
Revenda
Preço está de acordo com a Lista de Preço?
Verificação de itens em estoque e conferencia de
PreçoSolicita
correção ao cliente
Envio do aceite do cliente ao
Customer Service
Itens disponíveis no estoque?
Pedido em carteira
Solicitação de
Faturamento
Faturamento
NÃO
SIM
NÃO SIM
Envio do Pick List para o
almoxarifado
Relatório de Faturamento
Separação e envio de Materiais
Acompanha-mento de carteira
Posicionamento da Revenda
Entrega para
Cliente Material de acordo com
a NF?
Atendimento Finalizado
SIM
Informa Atendimento a Revenda
Informa Customer Service
Verifica onde houve erro no
processo –Transportadora ou
Expedição
NÃO
1 dia
1 dia
3 dias
Até 10 dias
Diminuir a existência dessa última fase
Responsáveis
Staff
Customer Service
Crédito / Faturamento
Expedição / Transportadora
Tempo do ProcessoPedidos
enviados pela Revenda
Preço está de acordo com a Lista de Preço?
Verificação de itens em estoque e conferencia de
PreçoSolicita
correção ao cliente
Envio do aceite do cliente ao
Customer Service
Itens disponíveis no estoque?
Pedido em carteira
Solicitação de
Faturamento
Faturamento
NÃO
SIM
NÃO SIM
Envio do Pick List para o
almoxarifado
Relatório de Faturamento
Separação e envio de Materiais
Acompanha-mento de carteira
Posicionamento da Revenda
Entrega para
Cliente Material de acordo com
a NF?
Atendimento Finalizado
SIM
Informa Atendimento a Revenda
Informa Customer Service
Verifica onde houve erro no
processo –Transportadora ou
Expedição
NÃO
1 dia
1 dia
3 dias
Até 10 dias
Diminuir a existência dessa última fase
Responsáveis
Staff
Customer Service
Crédito / Faturamento
Expedição / Transportadora
Responsáveis
Staff
Customer Service
Crédito / Faturamento
Expedição / Transportadora
Tempo do ProcessoTempo do Processo
Figura 17 – Novo fluxograma do processo
Comparado ao fluxograma anterior, nota-se que, nesse novo, a Fase de Análise de
crédito foi retirada, já que essas revendas são parceiras da York e torna-se desnecessária uma
análise pedido a pedido.
59
Outra etapa retirada foi a de “colocação do pedido no formato York”, pois esta
atividade, por ser manual, tomava muito tempo do staff. Em seu lugar, as pessoas que dão
suporte às revendas passam a exigir que estas mandem pedidos no formato de seu sistema,
contendo, no entanto, os códigos, preços, condições de pagamento e entrega, conforme as
instruções passadas.
Também foi estipulado um período máximo para a realização de cada fase do
processo, o que ajudou no comprometimento dos funcionários envolvidos e no controle da
qualidade do serviço oferecido.
A meta para o faturamento de um pedido colocado até as 12 horas passou a ser, então,
de dois dias úteis. Já a solução de um problema, como o recebimento, pela revenda, de um
material em desacordo com seu pedido, é de três dias úteis, sendo que o período máximo para
que os itens solicitados fiquem em carteira é de dez dias úteis.
Ainda, a equipe definiu que a existência da fase de resolução de problemas, como a
entrega de materiais em desacordo com o pedido do cliente, deveria ser diminuída a quase
zero.
3.19. Caracterização do projeto implementado – Fase de Melhoria
Nesta fase, dá-se a melhoria do processo: diversas ferramentas podem ser utilizadas
com a finalidade de atacar os pontos de oportunidades de melhoria detectados e, assim, tornar
o processo mais eficiente.
Deve-se ressaltar que, no período inicial (Fase de Definição), foram selecionadas
quatro variáveis para serem aplicadas as melhorias no suporte à rede de lojas estudada, de
forma que toda a equipe pudesse participar, empenhando-se na melhoria do processo como
um todo, cuja caracterização já foi apresentada anteriormente.
3.20. Período de comparação e implantação das melhorias
A implantação da estratégia Seis Sigma na rede de lojas Source One foi iniciada em
janeiro de 2006, quando o planejamento de introdução do sistema na área começou a ser
elaborado. Após o período de execução do planejamento (julho 2006), os primeiros
subprocessos melhorados, com base na estratégia Seis Sigma, começaram a gerar resultados
que foram evidenciados pelos indicadores utilizados, conforme mostra a Figura 18.
60
Seleção dos subprocessos
Treinamento da equipe
Implantação das melhorias nos subprocessos com a aplicação da
estratégia Seis SigmaRESULTADOS
ANTERIORES JAN /2006 JUL/2006 AGO /2006 DEZ /2006
RESULTADOS AO LONGO DO PROCESSO
Figura 18 – Período de comparação e implantação das melhorias
3.21. Resultados dos subprocessos implementados
Conforme mencionado na seção de caracterização do projeto implementado, a parte
inicial desta seção apresenta e discute os resultados da implementação de cada subprocesso
realizado na rede de lojas estudada utilizando o Seis Sigma, no período de agosto a dezembro
de 2006.
A seguir, é realizada a análise da influencia desses resultados sobre os indicadores de
desempenho da área.
3.21.1. Processo 1: redução do atendimento fora do prazo desejado pelo cliente
Na Fase de Mensuração do projeto, verificou-se que, de 1.603 ocorrências de
atendimento de itens no período de janeiro a julho, foram detectados 286 defeitos. Devido a
tal fato e buscando melhorar esse subprocesso, a equipe colocou em prática as seguintes
ações:
A) Comunicou ao staff e costumer service da importância de não errar, bem como o custo
gerado por sua desatenção no período estudado.
B) Mediu, controlou e apontou mensalmente os erros cometidos por meio de um
formulário preenchido a cada atraso superior a dez dias, onde consta o motivo e o
responsável pelo atraso.
C) Cobrou o forecast, mensal ou anual, de peças e compressores de todas as revendas.
D) Formulou uma programação através de “ponto de pedido” com os fornecedores
nacionais, especialmente de motores.
E) Instruiu o costumer service a informar ao planejador de importação ou ao comprador
para que coloquem ordem de compra assim que for lançado um pedido no sistema e
concluído que o item está zerado no estoque.
61
F) Instruiu o staff a solicitar ao planejador de importação para que coloque um pedido via
aérea do item – e não via marítima – quando o mesmo estiver zerado no estoque e sua
compra for de extrema urgência.
Dessa forma, pôde-se verificar que os principais resultados desse subprocesso foram
os apresentados a seguir.
Total de itens faturados por pedido
De todas as ocorrências de atendimentos de pedidos, a representatividade dos itens
faturados com prazo superior a dez dias, no período de agosto a dezembro de 2006, está como
se segue no Gráfico 10.
Histograma com todos os itens
Tempo Ped.
Freq
uenc
y
7260483624120-12
600
500
400
300
200
100
0
Mean 1,934StDev 6,506N 971
Histogram (with Normal Curve) of Tempo Ped.
Gráfico 10 – Histograma com todos os itens
Através desse histograma, verifica-se que o total de ocorrências de atendimentos de
pedidos caiu de 1.603 para 971, ou seja, 632 ocorrências a menos no período de agosto a
dezembro. A média, que era de nove dias, passa agora a ser de apenas dois dias, sendo que o
desvio padrão cai de 20,15 para 6,51.
62
A maior freqüência de atendimentos continua sendo de 0 (zero) dia e o processo
novamente não segue uma distribuição normal; porém, já está mais controlado e o maior
prazo de faturamento caiu de 120 dias para 72 dias.
Histograma por grupo de produto
Tempo Ped.
Freq
uenc
y
644832160-16-32-48
644832160-16-32-48
200
150
100
50
0
644832160-16-32-48
200
150
100
50
0
C ompressores Equipamentos Motor
Nacionais Peça York
C ompressores
1,164StDev 3,440N 287
MotorMean 4,667StDev 13,40
Mean
N 63
NacionaisMean 9,714StDev 25,26N 7
Peça York
1,444
Mean 2,339StDev 7,430N 330
StDev 3,447N 284
EquipamentosMean
Histogram (with Normal Curve) of Tempo Ped. by Desc.
Panel variable: Desc.
Gráfico 11 – Histograma por grupo de produto
Comparando o histograma por grupo de produto obtido na Fase de Mensuração e o
traçado após as melhorias implantadas, nota-se que o grupo de maior freqüência de venda
continua sendo Peças York (330 ocorrências). Possui uma média de dois dias, muito inferior
aos 11 dias obtidos anteriormente, o que já demonstra uma queda em seu prazo de entrega.
O segundo item de maior venda nesse período é Equipamentos (287 ocorrências) – e
não mais Compressores, como anteriormente –, com a média de um dia, próxima à média
anterior, de dois dias. Por sua vez, os Compressores passam a ser o terceiro item (284
ocorrências), agora com média de um dia, e não mais de dez dias.
Os Motores, também foco deste estudo, tiveram uma ocorrência menor (63) e, dessa
forma, sua média caiu de 13 dias para cinco dias de prazo de entrega, frente a uma freqüência
de venda de 85 no período de janeiro a julho.
63
Itens faturados acima de dez dias
Novamente o estudo mais apurado foi direcionado aos itens faturados fora do
prazo desejado pelas revendas, acima de dez dias.
Histograma com todos os itens faturados acima de dez dias
Tempo Ped.
Freq
uenc
y
604530150-15
30
25
20
15
10
5
0
Mean 22,65StDev 16,27N 55
Histogram (with Normal Curve) of Tempo Ped.
Gráfico 12 – Histograma com todos os itens faturados acima de dez dias
Após a implantação das melhorias definidas pela equipe do Seis Sigma, das 971
ocorrências de atendimento de pedidos, apenas 55 foram realizadas com defeito. Já no período
de janeiro a julho, os números eram: 1.603 ocorrências para 286 defeitos. Proporcionalmente,
apesar de ter ocorrido menos atendimentos no período pós-melhorias, pode-se concluir que o
resultado foi excelente, já que a porcentagem de defeito passou de 18% para 6%.
Analisando esse universo de 55 defeitos, observa-se que a média caiu de 45 dias para
23 dias, aproximando-se dos dez dias de prazo desejados pelas revendas. Também foi
melhorado o desvio padrão desse processo, que passou de 25,87 para 16,27.
64
Histograma por grupo de produtos faturados acima de dez dias
Tempo Ped.
Freq
uenc
y
100806040200-20
100806040200-20
16
12
8
4
0
100806040200-20
16
12
8
4
0
C ompressores Equipamentos Motor
Nacionais Peça York
C ompressores
13,67StDev 2,326N 18
MotorMean 37,83StDev 26,87
Mean
N 6
NacionaisMean *StDev *N 1
Peça York
15,36
Mean 28,26StDev 14,67N 19
StDev 8,559N 11
EquipamentosMean
Histogram (with Normal Curve) of Tempo Ped. by Desc.
Panel variable: Desc.
Gráfico 13 – Histograma por grupo de produtos faturados acima de dez dias
O histograma dos atendimentos com defeitos, retirado ao termino do período de
implantação das mudanças sugeridas pela equipe do projeto, possibilita traçar a seguinte
comparação de melhoria dos grupos de produtos com prazos de entrega críticos frente a esse
mesmo histograma, estudado na fase inicial:
- Peças York – Processo antigo: ocorrência de 171 defeitos, média de 47 dias para a entrega.
Processo novo: ocorrência de 19 defeitos, com média de 28 dias.
- Compressores – Processo antigo: ocorrência de 82 defeitos, média de 43 dias. Processo
novo: ocorrência de 11 defeitos, com média de 15 dias.
- Motores – Processo antigo: ocorrência de 18 defeitos, média de 54 dias. Processo novo:
ocorrência de 6 defeitos e média de 38 dias.
- Equipamentos – Processo antigo: ocorrência de 13 defeitos, média de 23 dias. Processo
novo: ocorrência de 18 defeitos, com média de 13 dias.
O único grupo de produto que não apresentou melhora na quantidade de atendimentos
com defeitos – ao contrário, aumentou em cinco – foi o de Equipamentos. Porém, mesmo com
o acréscimo, sua média no prazo de entrega caiu em dez dias.
65
I-MR Chart Compressores
Observation
Ind
ivid
ua
l V
alu
e
1110987654321
40
30
20
10
0
_X=15,36
UC L=35,04
LC L=-4,32
Observation
Mo
vin
g R
an
ge
1110987654321
30
20
10
0
__MR=7,4
UC L=24,18
LC L=0
1
11
I-MR Chart of Tempo Ped.
Gráfico 14 – I-MR Chart – Compressores
No grupo de Compressores, através de I-MR Chart do novo processo, é possível
verificar que a média do prazo de faturamento caiu de 43 dias para 15 dias e que o prazo
mínimo, que antes era de 15 dias, passou a ser de 0 (zero) dia. O prazo máximo era de 101
dias e passou a ser de 35 dias com a implantação das melhorias. Percebe-se também que no
antigo processo havia três ocorrências acima do limite máximo do prazo de faturamento e que
atualmente há apenas uma ocorrência, o que mostra que até mesmo os casos especiais estão
melhores controlados.
66
Xbar-R Chart Compressores – antes e depois
Sample
Sa
mp
le M
ea
n
45403530252015105
100
75
50
25
0
__X=15,4
UC L=45,2
LC L=-14,4
A ntigo Novo
Sample
Sa
mp
le R
an
ge
45403530252015105
80
60
40
20
0
_R=11,21
UC L=36,62
LC L=0
A ntigo Novo
1
Xbar-R Chart of Tempo de Atend. by Processo
UCL (Upper Control Limit) = LSE – Limite superior de especificação. LCL (Lower Control Limit) = LIE – Limite inferior de especificação. X = MédiaGráfico 15 – Xbar-R Chart Compressores
O Gráfico 15 mostra o deslocamento do processo e a redução no prazo de entrega de
compressores obtida com a implantação das melhorias, confirmando a queda da média de 43
dias para 15 dias.
67
I-MR Chart Peças York
Observation
Ind
ivid
ua
l V
alu
e
18161412108642
60
45
30
15
0
_X=28,26
UC L=60,77
LC L=-4,24
Observation
Mo
vin
g R
an
ge
18161412108642
40
30
20
10
0
__MR=12,22
UC L=39,93
LC L=0
I-MR Chart of Tempo Ped.
Gráfico 16 – I-MR Chart Peças York
O grupo de produtos Peças York teve uma queda da média no prazo de faturamento,
que caiu de 47 dias para 25 dias. O prazo mínimo, que era de 16 dias, agora é de 0 (zero) dia e
o máximo, antes de 110 dias, passou para 61 dias. Quanto às ocorrências acima do limite
máximo do prazo de faturamento, anteriormente eram três e, com as melhorias, nenhum caso
especial ocorreu.
68
Xbar-R Chart Peças York – antes e depois
Sample
Sa
mp
le M
ea
n
9080706050403020101
120
90
60
30
0
__X=28,3
UC L=59,3
LC L=-2,8
A ntigo Nov o
Sample
Sa
mp
le R
an
ge
9080706050403020101
80
60
40
20
0
_R=11,7
UC L=38,2
LC L=0
A ntigo Nov o
1
1
11
Xbar-R Chart of Tempo de Atend. by Processo
Gráfico 17 – Xbar-R Chart Peças York
O Gráfico 17 mostra o desempenho do atendimento de Peças York anteriormente, com
um prazo médio de entrega de 47 dias, e como passou a ser após as melhorias implantadas,
com redução da média para 28 dias.
Resultado da análise dos indicadores de desempenho
Os resultados dos indicadores são provenientes das melhorias efetivadas a partir do
inicio da implantação das estratégias, em julho de 2006. Cabe ressaltar, porém, que a
implantação efetiva do projeto de melhoria só teve inicio a partir de agosto de 2006, uma vez
que o mesmo teve inicio pelo treinamento dos envolvidos, conscientização e engajamento das
pessoas no período anterior à implantação das melhorias contínuas, propriamente ditas, nos
subprocessos.
69
Resultado do indicador de perdas: representatividade e custo do faturamento
postergado
De janeiro a julho de 2006, o valor acumulado que poderia ter entrado como resultado
é de R$ 271.049,20, mas foi postergado devido ao atraso no cumprimento do prazo de
entrega. Tal valor representava 13% do valor total faturado dentro do prazo, que é de R$
2.115,464,50.
Após as melhorias, já apresentadas anteriormente, os números passaram a ser, ao final
de dezembro de 2006, os seguintes: R$ 57.650,30, o valor postergado para faturamento no
ano de 2007, ou seja, R$ 213.398,90 menor do que o postergado do primeiro semestre para o
segundo; assim, do valor total faturado no segundo semestre, que é de R$ 1.770.203,80,
aquele valor representa apenas 3%, o que mostra uma redução bastante significativa.
Esses números podem ser mais bem visualizados na Figura 19:
Produto N° total de ocorrên-cias
N° total de ocorrên-cias em %
Valor total
das
ocorrências
Valor
em %
N° de ocorrências maior que dez dias
N° de ocorrências maior que dez em %
Valor das ocor. maior que dez dias
Valor
em %
N° total de ocor. X N° de ocor. maior que dez dias
Valor do total das ocor. X Valor maior que dez dias
Compressores 284 29% 1.180.545,50 67% 11 20% 27.167,30 47% 4% 2%Equipamentos 287 30% 488.074,90 28% 18 33% 23.982,00 42% 6% 5%Peça York 330 34% 75.404,80 4% 19 35% 4.933,50 9% 6% 7%Motor 63 6% 23.862,20 1% 6 11% 1.556,10 3% 10% 7%Nacionais 7 1% 2.316,40 0% 1 2% 11,40 0% 14% 0%TOTAL 971 1.770.203,80 55 57.650,30 6% 3%
Itens faturados para as Revendas S1 de agosto a dezembro por tempo de atendimento de pedido
Figura 19 – Tempo de ciclo de atendimento de pedidos e custos
Resultado do indicador de re-trabalho: custo da administração dos pedidos faturados
acima de dez dias
A proposta inicial da equipe Seis Sigma era reduzir o custo da mão-de-obra dos
envolvidos no processo e as horas gastas pelo staff na administração dos pedidos atendidos
fora do prazo. Tal meta pôde ser alcançada devido às novas estratégias traçadas e ao empenho
de todos os envolvidos, atingindo as seguintes reduções: o valor desprendido para essa
atividade passou de R$ 16.320,00 para R$ 531,49, pois as ocorrências passaram a representar
agora apenas 6% do total de pedidos, e não mais 18%.
70
Veja a Figura 20:
Pedidos não
atendidos no
prazo ($)
Total de
Pedidos ($)
Salario ADM
de pedidos
($)57.650,30 1.770.203,80 531,49
DE AGOSTO A DEZEMBRO DE 2006
Figura 20 – Custo de re-trabalho
Com isso, o staff e o costumer service passaram a ter um tempo maior para exercerem
outras atividades.
3.21.2. Processo 2: aumento da satisfação do cliente com a informação do status do seu
pedido
Na definição do projeto, o resultado da pesquisa realizada com os revendedores
Source One mostrou que 40% deles estavam insatisfeitos com as informações passadas pelo
staff sobre o status de seus pedidos colocados junto à York.
Como a meta estipulada pela equipe para a melhoria desse subprocesso era aumentar
em 30% a satisfação desses revendedores, bem como dar retorno com o status de seu pedido
em até 2 horas, foram adotadas as seguintes práticas:
A) Foi solicitado pela equipe Seis Sigma e disponibilizado pelo departamento de
informática, via sistema, um relatório mais completo, com as informações sobre todas
as ordens de compras já colocadas pela divisão Source One, tanto de importação
quanto de compra nacional, onde é possível visualizar todos os materiais que entrarão
em estoque, a data prevista de entrada e as quantidades.
B) As etapas do processo foram reduzidas, uma vez que, com a implantação do “ponto de
pedido”, já mencionado, é gerada automaticamente uma ordem de compra no sistema,
onde consta a data prevista para entrega do material.
C) As revendas são informadas pelo staff sobre o envio dos itens disponíveis no estoque
no dia seguinte ao seu faturamento por meio de um relatório gerado pelo sistema e
disponível para enviar anexo por e-mail.
D) O staff tem no máximo 2 horas para enviar, por e-mail ou fax, a previsão de
faturamento dos itens que ficaram em carteira às revendas.
71
Com essas medidas, tornou-se mais ágil o trabalho do staff em informar o status do
pedido às revendas, bem como disponibilizar mais tempo aos funcionários para a realização
de outras tarefas.
Em dezembro de 2006, uma nova pesquisa foi aplicada aos revendedores,
questionando-os apenas sobre a questão supracitada. O resultado é o que segue:
Questão: Como você avalia o tempo de retorno das respostas sobre o posicionamento
de seu pedido?
88%
12%
Satisfeitas Insatisfeitas
Pelo gráfico acima, pode-se perceber que a meta foi praticamente atingida. A
satisfação dos revendedores saltou de 60% para 88%.
3.21.3. Processo 3: redução do atendimento em desacordo com o pedido da revenda
Para qualquer fornecedor, a apuração do custo com re-trabalho consiste em uma
informação vital para sua administração. No caso da rede de lojas estudada, tal custo foi
apurado nos primeiros sete meses do ano de 2006, conforme apresentado anteriormente, e
detectou-se que, dos 189 pedidos colocados pelas revendas, 9% não foram atendidos de
acordo com o solicitado. Esse atendimento não conforme gerou um custo de re-trabalho de R$
2.464,29, além de um valor total dos itens de R$ 40.585,69.
Na Fase de Análise, foram sugeridas e, posteriormente, colocadas em funcionamento
as seguintes modificações nesse processo:
A) Comunicou-se ao staff, ao costumer service e à expedição (responsável e almoxarifes)
a importância de não errar, bem como o custo gerado por sua desatenção no período
estudado.
72
B) Os erros cometidos foram medidos, controlados e apontados mensalmente por meio de
um formulário preenchido a cada material enviado em desacordo. Além disso, os
responsáveis foram questionados por seus erros.
C) Contrataram-se mais duas pessoas para o staff com o propósito de evitar erros por
excesso de trabalho.
Assim, a redução das perdas pode ser verificada na Figura 21.
DATA ITEM QTD. NF Valor
Valor
Transp.
Valor de
outro
item
Perda do
Valor
(desc.)
Valor Re-
trabalho
ADM Staff
Valor Re-trabalho Customer
Service
Valor Re-
trabalho
emis. NF
Valor Re-
trabalho
Expedição
Valor Re-
trabalho
Financ. TOTAL22/8/2006 S1-00502003 20 108.286 4.335,10 - - - 23,86 2,13 2,13 - 2,13 30,26 10/8/2006 108.359 - - - - 23,86 2,13 2,13 - 2,13 30,26
28/11/2006 028T03708-000 20 117.097 923,80 18,48 - - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 48,87 28/11/2006 015B00000 000 4 117.097 740,48 - - - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 19/12/2006 015B00002 000 4 118.680 - 20,00 - - 23,86 2,13 - 2,27 - 48,27 1/11/2006 SLKA12FS-ADR 2 103.190 652,00 13,04 652,00 - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 695,44 30/8/2006 015T06415 000 4 109.825 - - - 23,86 2,13 - - - 25,99 30/8/2006 015T06417 000 5 109.825 - - - 23,86 2,13 - - - 25,99 30/8/2006 024T04075000 5 109.825 - - - 23,86 2,13 - - - 25,99 30/8/2006 024T26001000 6 109.825 - - - 23,86 2,13 - - - 25,99 30/8/2006 028T03708-000 23 109.825 - - - 23,86 2,13 - - - 25,99 30/8/2006 331 31005 001 2 109.825 - - - 23,86 2,13 - - - 25,99 14/8/2006 026T01011 000 5 106.369 31,00 0,62 31,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 62,02 14/8/2006 028T03708-000 10 107.798 195,72 3,91 195,72 - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 230,03 11/9/2006 015B01013 000 2 110.030 1.379,16 - - - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 11/9/2006 024 00119 000 1 110.030 285,17 - - - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 11/9/2006 026 00117 000 1 110.030 110,90 2,22 - - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 32,62 19/9/2006 F61KB-11C 4 110.972 494,82 - - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 21/8/2006 026 00085 000 18 108.777 212,58 4,25 212,58 - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 247,23
TOTAL 9.360,73 62,52 1.091,30 - 453,41 40,48 25,57 25,00 4,26 1.702,54
Figura 21 – Atendimentos em desacordo com o pedido das revendas e custos
O valor total dos itens que não foram atendidos adequadamente passa a ser agora de
R$ 9.360,73, com um custo de re-trabalho no valor de R$ 1.702,54. Acredita-se que esta
redução também refletiu diretamente no aumento da satisfação dos revendedores, conforme
mostrado na segunda pesquisa.
3.21.4. Processo 4: reduzir o volume de itens não faturados por incapacidade de
atendimento de pedidos
Na definição do projeto, a equipe decidiu promover a melhoria do atendimento e o
aumento do faturamento somando os itens que foram cancelados pelas revendas por terem
ficado, em média, com 45 dias de atraso do prazo de entrega. No período de janeiro a julho,
dos 189 pedidos analisados, 27 foram cancelados, o que representa uma ocorrência de defeitos
de 14%. Analisado em termos de valores, tem-se uma perda de R$ 72.355,86 no primeiro
semestre do ano.
Buscando melhorar esse subprocesso, a equipe colocou em prática as seguintes ações:
73
A) Revisou o planejamento de importação de peças e compressores utilizando a média
dos itens mais vendidos e a previsão de mercado dos itens que possivelmente
aumentariam a venda no verão.
B) Comunicou ao staff e ao costumer service sobre a importância do faturamento
imediato, no momento em que o item dá entrada no estoque, bem como o custo gerado
pelo atraso no prazo de atendimento no período estudado.
C) Mediu, controlou e apontou mensalmente os erros cometidos através de um formulário
preenchido a cada atraso superior a 40 dias, no qual consta o motivo e o responsável
pelo atraso.
D) Cobrou o forecast, mensal ou anual, de peças e compressores de todas as revendas.
E) Formulou uma programação, através do “ponto de pedido”, referente aos fornecedores
nacionais, especialmente de motores, e à importação.
F) Instruiu o costumer service a informar ao planejador de importação ou ao comprador
para que colocassem uma ordem de compra assim que um pedido fosse lançado no
sistema e o item requerido estivesse zerado no estoque.
G) Instruiu o staff a solicitar ao planejador de importação que, quando um item estivesse
zerado no estoque e seu pedido fosse de extrema urgência, para que este fizesse um
pedido via aérea do material, e não via marítima.
Devido a essas mudanças, a redução das perdas neste processo pode ser verificada na
Figura 22.
REVENDA N° DO PEDIDO DATA PEDIDO ITEM QTD. VALOR TOTAL
DISBREL 030506 03/05/06 015B01014 000 2 1.256,86 DISBREL 030506 03/05/06 015B00002 000 2 410,00 DISBREL 140306 14/03/06 S1-00103008 15 5,85 DISBREL 140306 14/3/2006 S1-00103010 22 25,50 HCFC 020306 2/3/2006 028T03203000 12 500,85 HCFC 030506 3/5/2006 028T03315 000 2 320,09
TOTAL 2.519,15 Figura 22 – Itens cancelados
Nota-se que, de agosto a dezembro de 2006, o valor desta perda passou a ser de apenas
R$ 2.519,15, uma redução de R$ 69.836,71, o que significa um excelente ganho de
faturamento para o segundo semestre. Em números reais, isso representa que dos 173 pedidos
analisados, apenas 4 foram cancelados por incapacidade da empresa em atender suas
revendas. Portanto, a percentagem de defeitos passa de 14% para 2%.
74
3.22. Novo cálculo do nível Seis Sigma
Novamente o nível sigma para o processo, após a implantação das melhorias, foi
calculado conforme mostra a Figura 23:
O que foi medido: Definição Operacional Universo Defeitos
Yc1: Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente
O defeito ocorre quando não é atendido o pedido (total) da Revenda em, no máximo, dez dias
n = 971 Ocorrências de atendimento
55
YC3: Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda
O defeito ocorre quanda a Revenda não recebe seus pedidos de acordo com o solicitado. Há divergência de códigos de itens, de não-envio do item, de preços ou de condição de pagamento. Além disso, há os itens recebidos avariados.
n = 173 Pedidos analisados
11
Variável Difinição do defeito N° de Oportunidades
de defeitosYc1 Prazo maior que dez dias 1Yc3 Atendimento em desacordo:
Divergência de código, de não-envio, de preço e de avaria do item
4
Variável Yc3:DPO = 11
692DPO = 0,0159
DPMO= 15,8960
Sigma Level = 2,15PPM = 31.560
Figura 23 – Novo cálculo do nível Seis Sigma
Pode-se verificar que o nível sigma elevou-se, na variável Yc1, de 0,92, anterior à
implantação das melhorias, para 1,59. Por sua vez, o PPM reduziu de 357.580 para 111.840,
ratificando o alcance do objetivo proposto para este projeto de melhoria.
Já com relação à variável Yc3, o nível sigma era de 2 e passou a ser de 2,15. O PPM
reduziu de 45.500 para 31.650, bem representativo em termos de melhoria.
Variável Yc1:DPO = 55
971DPO = 0,0566
DPMO= 56,6426
Sigma Level = 1,59PPM = 111.840
75
Com a participação da equipe, as melhorias puderam ser implantadas de forma que as
perdas no processo fossem minimizadas e, conseqüentemente, eliminaram-se os custos
decorrentes dessas perdas.
3.23. Metas e objetivos atingidos
A redução nas perdas neste projeto foi significativa, tendo alcançado o objetivo
proposto, conforme relatado na descrição do projeto no inicio desta seção, onde foram
descritos os subprocessos implementados e no qual a utilização de todas as ferramentas foi
evidenciada.
Os resultados obtidos, conforme mostra a Figura 24, estão relacionados a diversos
fatores juntamente à aplicação da estratégia Seis Sigma.
Problemas detectados
Metas e objetivos traçados
Defeitos Percentagem do Defeito
Valor (custo do processo) Defeitos Percentagem
do DefeitoValor (custo do
processo)
Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente
Reduzir em 30%
286 18% Soft = Perda de R$ 271.049,20 (faturamento postergado) Soft = Perda de R$ 16.320,00 (administração de pedidos)
55 6% Soft = Perda de R$ 57.650,30 (faturamento postergado) Soft = Perda de R$ 531,49 (administração de pedidos)
Insatisfação com a informação do status do pedido
Reduzir em 30%
4 40% 1 12%
Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda
Reduzir em 20%
17 9% Soft = Perda de R$ 2.464,29 (re-trabalho)
11 6% Soft = Perda de R$ 1.702,54 (re-trabalho)
Produtos não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos
Aumentar 5% no faturamento
27 14% Hard = Perda de R$ 72.355,86
4 2% Hard = Perda de R$ 2.519,15
TOTAL
334
Perda de R$ 362.189,35 71
Perda de R$ 62.403,48
Resultados de janeiro a julho (antes) Resultados de agosto a dezembro (depois)
Figura 24 – Metas e objetivos atingidos
Pode-se observar que a redução foi bastante significativa, sendo que os valores são
representados em reais e em número de defeitos, ambos referentes ao período já decorrido, e,
entre agosto e dezembro de 2006, aparecem abaixo dos valores apurados no período de
janeiro a julho de 2006.
76
Pela tabela acima, verifica-se que, no primeiro semestre, o número total de defeitos do
processo era de 334. Já no segundo semestre, com as melhorias implantadas, estes defeitos
caíram para 71, uma redução de 79%.
As metas e os objetivos traçados para cada problema apontado no inicio do projeto
foram não apenas alcançados, mas superados. As perdas passaram de R$ 362.189,35 para R$
62.403,48, ou seja, tiveram uma redução de 83%.
Para que fosse realizada a análise e a aprovação do departamento financeiro da
empresa, foram remetidos os seguintes valores:
1) Hard Savings = R$ 69.836,71 = US$ 32.482,19 (obteve-se a remoção absoluta dessa
despesa).
2) Soft Savings = R$ 229.949,16 = US$ 106.953,10 (obteve-se a remoção das despesas de
uma etapa específica do processo).
Conforme mencionado no inicio deste estudo, o valor estimado, pós-implantação da
estratégia Seis Sigma, era um Soft Saving de US$ de 30.000,00. Portanto, se aprovado, os
valores reportados ao controler da empresa estarão bem acima da meta proposta.
A continuidade da aplicação da estratégia Seis Sigma, juntamente aos resultados
positivos obtidos – tanto no suporte à rede de lojas como nas demais unidades fabris da
empresa –, deve sugerir a elaboração de mais projetos de melhorias utilizando as ferramentas
do sistema, principalmente em subprocessos de maior representatividade no processo, como o
cancelamento de itens em carteira, que traz reflexos mais facilmente observáveis no custo
final da perda.
3.24. Fase de Controle
O sistema de monitoramento implantado foi o estabelecimento de uma contagem
mensal das perdas (numérica e de valores) de forma aleatória, com o registro dos resultados
em planilhas apropriadas.
Mesmo com o acompanhamento dos resultados durante o período de implantação das
melhorias, designou-se um sistema de controle periódico para verificar se novos desvios no
processo não surgirão com o decorrer do tempo.
A Fase de Controle revelou-se de extrema importância, já que se trata de um
acompanhamento para verificar se todas as melhorias implantadas no projeto foram
efetivamente incorporadas aos subprocessos, possibilitando, assim, a perenidade das mesmas.
77
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A utilização da estratégia Seis Sigma para a melhoria da qualidade no suporte à rede
de lojas revendedoras Source One, objeto do presente estudo, tem proporcionado benefícios
para a gestão da administração desta unidade de negócios. Embora este suporte da área seja
visto como prestação de serviços, nele ocorrem diversos processos associados à produção,
além de ser uma unidade onde as ferramentas que fazem parte da estratégia Seis Sigma podem
ser aplicadas com sucesso, como evidenciado neste trabalho.
Ainda que a maioria das atividades inerentes às operações do suporte à rede tenha
características manuais – ou seja, com pouco envolvimento de trabalho automatizado,
realizado por sistemas –, o controle estatístico do processo, necessário à implantação da
estratégia Seis Sigma, pôde ser aplicado e trouxe resultados significativos, especialmente no
que diz respeito ao envolvimento da equipe de trabalho nos processos de melhoria. Isso
ocorreu pois, para cada fase do DMAIC, o responsável necessita exercer controle direto, quer
colhendo dados quer implantando a melhoria proposta, ou ainda controlando os resultados
obtidos. Assim, seu envolvimento aprimora-se e, no decorrer do tempo, passa a compreender
o processo e a possibilidade de atuar sobre o mesmo.
Já é consenso na empresa estudada que aquilo que pode ser medido pode ser melhor
gerenciado. Além disso, a visibilidade que os indicadores de desempenho dão, contribuem
para o alcance dos objetivos estratégicos e financeiros da empresa.
A verificação de que existe uma relação direta entre os resultados da aplicação do Seis
Sigma e os indicadores de desempenho possibilita a identificação dos fatores que podem
auxiliar no melhor direcionamento dos resultados dos negócios. Ainda, facilita a concentração
do processo de medição e do acompanhamento nos pontos corretos de oportunidade de
melhoria, já que a escassez de recursos não permite medir tudo simultaneamente.
Por outro lado, com a análise dos resultados da implantação do Seis Sigma por meio
de um conjunto de indicadores de fácil compreensão, as pessoas envolvidas no processo
puderam perceber de forma simples sua atuação e os efeitos da intervenção nos pontos de
oportunidade de melhoria, favorecendo, assim, a obtenção de resultados positivos. Desse
modo, a forma visual de apresentação dos resultados, característica das ferramentas
estatísticas utilizadas na estratégia, também facilita esta percepção.
No processo de implantação da estratégia Seis Sigma no suporte à rede de lojas,
observou-se que o período inicial já resultou em alterações significativas sobre as variáveis e
78
os indicadores. Isso porque, já na etapa anterior, tratou-se de treinar, conscientizar e
selecionar os subprocessos a serem implementados.
No estudo dos resultados da aplicação da estratégia Seis Sigma e da sua influencia nos
indicadores de desempenho, é importante observar que os projetos de maior alcance,
envolvendo processos de maior valor monetário, poderão indicar mais claramente a relação
entre os projetos de melhoria implementados e os indicadores de análise.
É preciso ressaltar ainda que todas essas melhorias acarretaram no aumento da
satisfação dos revendedores com a qualidade dos serviços que recebem, o que trouxe
benefícios como: uma percepção mais positiva dos mesmos quanto à empresa;
disponibilização mais rápida de informações precisas e atualizadas para que possam interagir
melhor com seus clientes; aumento da confiança nas transações entre a revenda e a York em
função de uma maior proximidade entre as partes e o estabelecimento de relações de lealdade.
Assim, os subprocessos de melhoria implantados no suporte à rede de lojas podem,
conforme se amplia sua capacidade e os custos envolvidos, causar alterações ainda mais
expressivas em seus indicadores. Porém, a contribuição para a melhoria do resultado da
companhia como um todo deriva do esforço conjunto de todas as unidades de negócios que a
compõem e nas quais a participação (capacidade) da unidade de negócios Source One é
pequena, mas deve ser considerada.
A implantação da estratégia Seis Sigma vem sendo efetivada em toda a companhia,
tendo como resultado a economia de milhares de dólares não apenas no Brasil, mas em todo o
mundo, uma vez que se trata de uma empresa global que está implementando a estratégia
progressivamente em todas as unidades da corporação.
Dessa forma, considerando o macro processo de suporte à rede de lojas, os primeiros
subprocessos implantados tiveram boa influencia nos indicadores de desempenho da área
proporcionalmente à posição da unidade de negócios Source One em relação à planta
brasileira. Analogamente, deve-se considerar as contribuições das unidades fabris situadas no
país frente ao resultado global da organização.
Analisando sob essa perspectiva, fica evidente que tais resultados, ainda que
proporcionalmente pequenos, têm possibilitado ganhos de produtividade e competitividade da
empresa como um todo quando agregados.
Dentro desse contexto, considerando todas as áreas e unidades de negócios, a
implantação de projetos de melhoria de qualquer porte é incentivada com base na visão de que
os ganhos pequenos ou parciais somados proporcionam resultados significativos para a
79
empresa, assim como possibilitam a manutenção do foco em negócios voltados à sua melhoria
contínua.
Para concluir este trabalho, deve-se considerar que o mesmo permitiu a avaliação dos
resultados obtidos e o seu impacto na gestão de negócios do suporte dado uma rede de lojas
por meio de acompanhamento e análise de indicadores de desempenho, além de evidenciar a
adequação da aplicação das ferramentas da estratégia Seis Sigma ao processo produtivo do
referido suporte.
A análise dos indicadores associados a custos e perdas do processo, antes e depois da
implantação da estratégia Seis Sigma nas operações do suporte à rede de lojas, indica uma
influência favorável desta implantação sobre os mesmos.
Esse fato realça a importância da aplicação da estratégia em uma operação de suporte,
já que esta influência favorece a manutenção dos custos deste suporte prestado pela York e
torna a empresa mais competitiva no mercado em que atua.
Com relação ao indicador de custo de mão-de-obra (re-trabalho), ainda que o estudo
não tenha evidenciado ganhos significativos, a análise dos resultados permitiu verificar que a
continuidade da aplicação da estratégia Seis Sigma a subprocessos de maior
representatividade dentro do projeto pôde gerar benefícios associados a tal indicador.
O estudo do processo de suporte à rede de lojas Source One sob a ótica da redução da
variabilidade nos subprocessos, suas contribuições para a melhoria dos indicadores de
desempenho da área e o aumento da satisfação dos revendedores evidenciou ganhos para esta
unidade de negócios, o que contribuiu para o melhor desempenho da empresa como um todo.
80
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BALESTRASSI, Pedro P. O Sistema de Medição. In: ROTONDARO, Roberto G.(Org). Seis
Sigma: Estratégia Gerencial para Melhoria de Processos, Produtos e Serviços. São
Paulo: Editora Atlas, 2002. p. 81-134.
BRAZ, Moacyr A.. Ferramentas e Gráficos Básicos. In. ROTONDARO, Roberto G.(Org).
Seis Sigma: Estratégia Gerencial para Melhoria de Processos, Produtos e Serviços. São
Paulo: Editora Atlas, 2002. p. 135-163.
CAMPOS, Marco S.. Desvendando o Minitab. 1ª. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
CARVALHO, Marly M. Selecionando Projetos Seis Sigma. In. ROTONDARO, Roberto
G.(Org) Seis Sigma: Estratégia Gerencial para Melhoria de Processos, Produtos e
Serviços. São Paulo: Editora Atlas, 2002. p. 49-79.
CORRÊA, Henrique L., CAON, Mauro. Gestão em Serviços. 1ª.ed. São Paulo: Editora Atlas.
2002, p. 479.
ECKES, George. Revolução 6 Sigma. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001.
LYNCH, Richard L., CROSS, Kelvin F. Measure up! How to measure Corporate
performance. Cambridge, EUA: Blackwell, 1995.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 1995. p.
187-203.
KOTLER, Philip. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos
Editora S.A., 1994. p. 546.
MONTEMOR, Kelli G., ORTEGA, Antonio C.S. Fabricação Classe Universal (FCU). In:
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda (Coord). Administração da Qualidade e
da Produtividade. São Paulo: Atlas, 2001. p. 434-448.
81
OAKLAND, John. Gerenciamento da Qualidade Total. São Paulo: Livraria Nobel S.A.,
1994. p. 13-30, p.51-72, p. 165-216.
PANDE, Peter S. Estratégia Seis Sigma: Como a GE, a Motorola e outras grandes empresas
estão aguçando seu desempenho. São Paulo: Qualitymark, 2002.
PEREZ-WILSON, M. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicações e os desafios.
São Paulo: Qualitymark, 1998.
PYZDEK, T. A Revolução do Seis Sigma. Revista Banas Qualidade, E. maio 2000. pp. 38-43.
RAMOS, A. W, Melhorando o Processo: Delineamentos de experimentos. In:
ROTONDARO, Roberto G.(Org) Seis Sigma: Estratégia Gerencial para a Melhoria de
Processos, Produtos e Serviços. São Paulo: Editora Atlas, 2002. p. 235-363.
ROTONDARO, Roberto G. Método Básico: Uma visão Geral. In: ROTONDARO, Roberto
G.(Org) Seis Sigma: Estratégia Gerencial para a Melhoria de Processos, Produtos e
Serviços. São Paulo: Editora Atlas, 2002. p. 23-48. p. 49-79.
SINK, D.S., TUTTLE, T.C. Planejamento e Medição para a Performance. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1993. p. 139-197.
Bibliografia Complementar
CARVALHO, Marly M. QFD: uma ferramenta de tomada de decisões em projeto. Tese
(Doutorado). Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade
Federal de Santa Catarina. Disponível em: http://eps.ufsc.br/teses97/marly/index.html.
Acesso em: 20 dez.2006.
Conselhos do Padrinho. HSM Management. São Paulo, Maio-Junho, 2006, p. 78-81.
Design for Six Sigma: 15 lições aprendidas. Banas Qualidade. São Paulo, Março, 2003, p. 12-
25.
82
FISCHER, Adalberto. Sistematização de Processo de Padronização de Detalhes Construtivos
em Projetos. Tese (Mestrado). Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da
Universidade Federal de Santa Catarina. Disponível em:
http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/4636.pdf. Acesso em 20 dez. de 2006.
LEAVITT, Paige L. Knowledge Management and Six Sigma: Exploring the Potential of Two
Powerful Disciplines. American Productivity and Quality Center. Disponível em:
http://www.apqc.org/portal/apqc/site?path=root. Acesso em: 17 dez.2006.
Os difusores: GE e Jack Welch. HSM Management. São Paulo, Maio-Julho, 2003, p. 87-90.
6-Sigma: a um passo da perfeição. HSM Management. São Paulo, Maio-Julho, 2003, p. 63-70.
83
6. GLOSSÁRIO
Amostra – Um conjunto de observações de tamanho n contido em um conjunto maior que é a
população do universo.
Benchmark – Padrão de referência.
Black Belt – Líderes da equipe responsável por medir, analisar, melhorar e controlar
processos principais que influenciam a satisfação do cliente e/ou crescimento da
produtividade. Black Belts são posições de tempo integral.
Brainstorming – Tempestade cerebral. Reunião onde se discutem as idéias a respeito de um
tema.
Capacidade do processo – O que seu processo pode entregar.
Carta de Controle – Monitora a variância de um processo com o passar do tempo e alerta o
negócio quanto à variância inesperada que possa causar defeito.
Causa Comum – Refere-se à capacidade de identificar os fatores que são responsáveis por
um efeito atribuído apenas ao acaso.
Controle – O estado de estabilidade, variação e previsibilidade normal. O processo de regular
e direcionar operações e processos usando dados quantitativos.
Controle estatístico do processo – A aplicação de métodos estatísticos para analisar dados,
estudar e monitorar a capabilidade e o desempenho de um processo.
Crítico à Qualidade (CTQ ou Y Crítico) – Elemento de um processo ou prática que tem um
impacto direto na sua qualidade percebida.
Cycle Time – Tempo de ciclo. Tempo que o processo leva do seu inicio ao final.
Defeitos – Fontes de irritação do cliente. Defeitos são caros tanto para os clientes como para
os fabricantes ou fornecedores de serviço. A eliminação de defeitos proporciona benefícios
em termos de custos.
Defeitos por unidade – Representado por DPU, ou número total de não-conformidades que
se espera encontrar em uma unidade de produto. É calculado contando-se o número de não
conformidades encontradas em uma amostra e dividindo-se pelo tamanho da amostra.
Desvio padrão – Uma medida de dispersão dentro de um conjunto de valores dentro de uma
distribuição. Para designá-lo usa-se a legra grega sigma.
Diagrama de Pareto – Focaliza nos esforços ou problemas que apresentam o maior potencial
de melhoria, ao apresentar a freqüência relativa e/ou tamanho em um gráfico de barra
84
descendente. Baseado no princípio comprovado por Pareto: 20% das fontes causam 80% dos
problemas.
DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) – É um processo para melhoria
contínua. Baseia-se em raciocínio sistêmico, ciência e fatos. Este processo de ciclo fechado
elimina etapas improdutivas, frequentemente focaliza novas medições, e aplica tecnologia
para melhoria.
Green Belt – Semelhante à Black Belt, porém não ocupa uma posição de tempo integral.
Mapeamento do Processo – Uma descrição ilustrada de como as coisas são feitas, que
possibilita aos participantes visualizar o processo inteiro e identifica áreas de forças e de
fraquezas. Ajuda a reduzir o tempo de ciclo e defeitos e ao mesmo tempo reorganiza o valor
das contribuições individuais.
Mensuração de Defeitos – Contabilidade do número ou freqüência de defeitos que causam
lapsos de qualidade em um produto ou serviço.
Necessidades e expectativas do cliente – Necessidades conforme descritos por clientes, que
atendem seus requerimentos e padrões básicos.
Operações estáveis – Assegurar processos consistentes e previsíveis para melhorar aquilo
que o cliente percebe e sente.
Seis Sigma – Uma visão de qualidade que se equaciona com apenas 3,4 defeitos por milhão
de oportunidades para cada produto ou transação de serviço. Busca a perfeição.
SIPOC – Fluxo do sistema envolvendo os fornecedores (suppliers), entrada (input), o
processo propriamente dito (process), as saídas (outputs) e os clientes (customers).
Variabilidade do processo – É a distancia de mais ou menos três sigmas na curva de
distribuição de freqüência de determinada resposta do processo. Também conhecido por
amplitude ou dispersão do processo.
Variação – Uma mudança num processo ou prática de negócio que pode alterar seu resultado
esperado. O que o cliente percebe e sente.
85
7. ANEXOS
Pesquisa de Satisfação de Revendedores
Em relação ao retorno de informações
1 – Como você avalia a disponibilidade das pessoas do suporte as Revendas no atendimento telefônico?
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Obs: Nas ligações em geral, se consegue atendimento, telefônico, com facilidade ou não?
2 – Como você avalia o tempo de resposta da equipe de suporte às revendas para suas duvidas operacionais, de gestão de lojas e comerciais?
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Obs: Perguntas as quais não foi possível dar uma resposta imediata, que foi necessário um levantamento de informações e dados.
Exemplos de dúvidas operacionais: - Quais são nossos procedimentos para liberação de crédito, entrega de produtos, cadastro de clientes, entre outros. Exemplo de dúvidas de gestão:- Como controlar estoques e compras, como fazer forecast, como avaliar a performance da Revenda, como avaliar desempenho de funcionários, entre outros.Exemplo de dúvidas de comerciais: - Como atingir novos nichos de mercado de compressores, como agir diante da concorrência, como prospectar novos clientes, entre outros.
3 – Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para obter esse tipo de respostas?
R = ________________________________________________
Obs: Essa resposta é aberta. O entrevistado pode responder em dia, hora ou minuto. 4 – Ainda em relação a essas dúvidas, como você avalia a qualidade (eficácia e eficiência) das respostas dadas?
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Obs: Ajudam a resolver seus problemas ou esclarecer suas dúvidas a respeito do assunto?
COMENTARIOS:________________________________________
86
Abra espaço para comentários do entrevistado.
5 – Como você avalia o tempo de resposta da equipe de suporte a revendas para suas duvidas técnicas (equipamentos, peças York e Johnson, compressores)?
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Obs: Perguntas as quais não foi possível dar uma resposta imediata e que foi necessário um levantamento de informações e dados.
6 – Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para obter esse tipo de respostas?
R = _______________________________________
Obs: Essa resposta é aberta. O entrevistado pode responder em dia, hora ou minuto.
7 – Ainda em relação a essas dúvidas técnicas, como você avalia a qualidade (eficácia e eficiência) das respostas dadas?
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Obs: São confiáveis? Estão corretas? Faltam informações?
COMENTARIOS:_____________________________________________Abra espaço para comentários do entrevistado.
8 – Como você avalia o tempo de resposta da equipe de suporte a revendas com relação ao status (ou posição) de seu pedido no que se refere a:
Consulta de Estoque:
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Obs: Se há ou não o item disponível. Quantos são possíveis disponibilizar. Se não há, quando o teremos em estoque. Vai tentar liberação em outro estoque (no da fábrica, por exemplo).
Faturamento:
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Obs: Que itens foram faturados? Quando foram faturados? Qual o número da NF?
Saldo do pedido:
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
87
Obs: Quais itens ficaram pendentes? Porque não foram faturados? Previsão de faturamento de itens pendentes?
9 – Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para obter esse tipo de respostas ou para que sejam passadas a você?
R = ________________________________________________________
Obs: Essa resposta é aberta. O entrevistado pode responder em dia, hora ou minuto
Em relação aos materiais enviados pela York
10 - Como você avalia a consistência do material recebido com relação à Nota Fiscal?
ÓTIMA BOA REGULAR RUIM PÉSSIMA
Obs: Se o material recebido está de acordo com a NF.
11 – Se ocorrem divergências, com que freqüência ocorrem:
Divergência de código (divergência entre o código que está na peça e o que consta na NF)?
Muito Raramente
Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente
Divergência de quantidade (divergência entre a quantidade que recebeu e a que está na NF)?
Muito Raramente
Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente
12 - Como você avalia a consistência da Notas Fiscal (e boleto) com relação ao seu pedido?
ÓTIMA BOA REGULAR RUIM PÉSSIMA
Obs: Se a NF e o boleto bancário estão de acordo com o que você solicitou em seu pedido.
13 – Se ocorrem divergências, com que freqüência ocorrem:
Divergência de código (divergência entre o código que está na NF e o que consta no seu pedido)?
Muito Raramente
Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente
88
Divergência de quantidade (divergência entre a quantidade que está na NF e a que consta no seu pedido)?
Muito Raramente
Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente
Divergência de valor/preço (divergência entre o valor que está na NF e o que consta no seu pedido)?
Muito Raramente
Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente
Divergência de condições de pagamento (divergência entre a condição de pagamento que está no boleto bancário com a que consta no seu pedido)?
Muito Raramente
Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente
14 – Ocorrendo alguma divergência em seu pedido, como você avalia o tempo para a solução desta divergência?
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Obs: A partir do momento em que você informa o suporte à revenda, até os itens serem trocados e enviados corretamente ou devolvidos. Seja um problema de código ou de quantidade em desacordo.
15 - Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para se solucionar esse tipo de problemas?
R = _________________________________________________________________
Obs: Essa resposta é aberta. O entrevistado pode responder em dia, hora ou minuto.
Em relação à colocação e faturamento de pedidos
16 – Como você avalia o tempo para faturamento de seu pedido (desde o envio do pedido até a coleta pela transportadora em nossa fabrica)?
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Obs: Considerando que o item esteja em estoque.
17 - Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para esse processo? R = _____________________________________________________________
89
Obs: Essa resposta é aberta. O entrevistado pode responder em dia, hora ou minuto
18 – Como você avalia o procedimento de colocação de pedidos
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Obs: Procedimento: passar pedido assinado por fax ou e-mail no modelo padrão York ou no padrão da sua Revenda, caso haja erro no pedido (frete, preço, forma de pagamento), ter que refazê-lo e mandar novamente.
19 – Como você avalia o tempo que se leva para faturar itens em carteira (que já tem pedidos colocados por vocês)?
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Obs: Quando você tem pedidos colocados com a York e nele constam itens que não foram faturados para vocês (por falta em estoque), esses itens ficam em carteira. Como você avalia o tempo que leva pra o faturamento desses itens frente à posição que lhe passaram de previsão do item em estoque?
20 - Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para esse processo?
R = __________________________________________________
Obs: Essa resposta é aberta. O entrevistado pode responder em dia, hora ou minuto
Em relação a estoque
21 – Como você avalia a disponibilidade de itens em nosso estoque no que se refere a:
Compressores:
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
90
Se a resposta for (péssimo, ruim ou regular) fazer a pergunta:Com que freqüência isso acorre?
Muito Raramente
Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente
Peças York e Johnson Controls:
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Se a resposta for (péssimo, ruim ou regular) fazer a pergunta:
Com que freqüência isso ocorre?
Muito Raramente
Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente
Equipamentos Minisplits:
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Se a resposta for (péssimo, ruim ou regular) fazer a pergunta:
Com que freqüência isso acorre?
Muito Raramente
Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente
Ferramentas:
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Se a resposta for (péssimo, ruim ou regular) fazer a pergunta:
91
Com que freqüência isso acorre?
Muito Raramente
Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente
Itens de Terceiros (fornecedores nacionais):
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Se a resposta for (péssimo, ruim ou regular) fazer a pergunta:
Com que freqüência isso acorre?
Muito Raramente
Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente
22 – Como você avalia o tempo de reposição dos itens faltantes em nosso estoque?
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
R= __________________________________________________________________Deixar em aberto para comentários, não limitar a resposta
Perguntas diversas
23 – Como você avalia a comunicação York / Source One em relação às alterações de procedimentos, manuais técnicos e alteração de códigos?
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
R= __________________________________________________________________Deixar em aberto para comentários, não limitar a resposta
24 - Como você avalia as promoções e divulgações feitas pela equipe de Marketing?
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
R= __________________________________________________________________Deixar em aberto para comentários, não limitar a resposta
25 – De um modo geral, como você avalia a expedição de mercadorias no que se refere à embalagem e codificação dos produtos?
92
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Se achar que tem problemas na embalagem:COMENTARIOS:____________________________________
Se achar que tem problemas na codificação:COMENTARIOS:____________________________________
26 – Como você avalia os materiais (manuais, programas, apostilas, etc) fornecidos pela Source One/York para orientá-los e ajudá-los na venda de nossos produtos?
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
R= __________________________________________________________________Deixar em aberto para comentários, não limitar a resposta
Resultado da Pesquisa
82% Satisfeitas 64% Satisfeitas 63% - 1 dia 100% Satisfeitas 91% Satisfeitas 36% - 30 minutos 82% Satisfeitas18% Insatisfeitas 36% Insatisfeitas 27% - 1 hora 9% Insatisfeitas 36% - 1 dia 18% Insatisfeitos
10% - 2 horas 28% - 1 hora
Disponibilidade das
pessoas do suporte - ao
telefone
Tempo de resposta
duvidas - operacionais, de
gestão e comerciais Target
Qualidade das
Respostas
Tempo de
resposta -
dúvidas técnicas Target
Qualidade das
Respostas
80% Satisfeitas 90% Satisfação 60% Satisfeitas 40% - 2 horas 80% Satisfeitas 80% Satisfeitas 70% Satisfeitas20% Insatisfeitas 10% Insatisfação 40% Insatisfeitas 30% - 1 dia 20% Insatisfeitas 20% Insatisfeitas 30% Insatisfeitas
30% - outros
Tempo de resposta - posição do pedido
Consulta de
estoque
Faturamento Saldo do pedidoTarget
Consistência do
material recebido
Vs Nota Fiscal
Frequencia das divergências
Código Qtd.
80% Satisfeitas 80% Satisfeitas 80% Satisfeitas 80% Satisfeitas 100% Satisfeitas 90% Satisfeitas 70% - 1 dia20% Insatisfeitas 20% Insatisfeitas 20% Insatisfeitas 20% Insatisfeitas 10% Insatisfeitas 30% - Outros
Consistência da
NF/boleto Vs
pedido
Frequencia das divergências
Qtd. Código Valor Cond. Pag
Tempo para
solucionar a
divergência Target
93
90% Satisfeitas 40% - 2 dias 70% Satisfeitas 30% Satisfeitas 40% - 10 dias10% Insatisfeitas 30% - 1 dia 30% Insatisfeitas 80% Insatisfeitas 20% - 2 dias
30% - Outros 40% - Outros
Tempo de faturamento do
pedido - com item em estoque Target
Procedimento de
colocação de
pedidos
Tempo para
faturar itens em
carteria Target
30% Satisfeitas 86% Frequentemente 90% Satisfeitas 100% Frequentemente 100% Satisfeitas 50% Satisfeitas 20% Raramente 80% Satisfeitas70% Insatisfeitas 14% Muito Frequentemente 10% Insatisfeitas 50% Insatisfeitas 40% Frequentemente 20% Insatisfeitas
40% Muito Frequentemente
Disponibilidade de itens em estoque X Frequencia
Compressores Frequencia que ocorre Peças York e JCI Frequencia que ocorre Equipamentos Ferramentas Frequencia que ocorre Itens Terceiros
22% Satisfeitas 36% Satisfeitas 60% Satisfeitas 30% Satisfeitas 40% Satisfeitas78% Insatisfeitas 64% Insatisfeitas 40% Insatisfeitas 70% Insatisfeitas 60% Insatisfeitas
Promoções e
dilvulgações em
MKT
Expedição de mercadorias - embalagem e codificação
Materiais fornecidos pela S1 (manuais,
programas, apostilas, etc)
Tempo de reposição de itens
faltantes no estoque
Comunicação York / S1 de
alterações em procedimentos,
manuais técnicos e códigos