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APLICAO DO MODELO DE REFERNCIA SCOR SUPPLY CHAIN OPERATIONS
REFERENCE MODEL NO CENTRO DE DISTRIBUIO DA VONPAR REFRESCOS
Felipe Barros Maia Vinagre
Fernando Antonio Paiva Vasconcellos
Projeto de Graduao apresentado ao Curso de
Engenharia de Produo da Escola Politcnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessrios obteno do
ttulo de Engenheiro.
Orientador: Heitor Caulliraux
Co-orientador: Virgilio Ferreira F
Rio de Janeiro
Janeiro de 2010
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i
APLICAO DO MODELO DE REFERNCIA SCOR SUPPLY CHAIN OPERATIONS
REFERENCE MODEL NO CENTRO DE DISTRIBUIO DA VONPAR REFRESCOS
Felipe Barros Maia Vinagre
Fernando Antonio Paiva Vasconcellos
PROJETO DE GRADUAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUO DA ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS
PARA A OBTENO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUO.
Examinada por:
________________________________________________
Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. (Orientador)
________________________________________________
Virgilio Jos Martins Ferreira Filho D.Sc. (Co-orientador)
________________________________________________
Leonardo Aderne Pozes Pereira
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
JANEIRO de 2010
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Maia Vinagre, Felipe Barros
Vasconcellos, Fernando Antonio Paiva
Aplicao do modelo de referncia SCOR Supply Chain
Operations Reference Model no centro de distribuio da
VONPAR Refrescos/ Felipe Barros Maia Vinagre e Fernando
Antonio Paiva Vasconcellos. Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola
Politcnica, 2010.
XI, 86 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Heitor Caulliraux
Co-orientador: Virgilio Ferreira F
Projeto de Graduao UFRJ/ Escola Politcnica/ Curso
de Engenharia de Produo, 2010.
Referencias Bibliogrficas: p. 84.
1. Modelo de Referncia 2.Supply Chain 3.Distribuio
Urbana. I. Cauliraux, Heitor. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politcnica, Curso de Engenharia de Produo.
III. Titulo.
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iii
Agradecimentos
Nesses cinco anos e meio de universidade e 24 anos de vida, so muitos os
agradecimentos que temos de realizar, a todos que de alguma forma, mais ou menos intensa,
contriburam para a concluso desse projeto. Projeto este que representa, no somente a
concluso de um estudo, mas tambm o fim de uma etapa muito importante em nossas vidas, que
para ser superada exigiu a contribuio e fora das pessoas as quais prestaremos agradecimentos.
Primeiramente, agradecemos vida, deus ou ao acaso, pela famlia que nos foi
concedida, pelos amigos que cruzamos em nosso caminho e pela oportunidade de estudar numa
das principais universidades brasileiras. Agradecimentos especiais aos nossos pais, pela
dedicao, ateno e amor ao longo de todos nossos anos de vida, nos preparando para a dura
realidade fora do bero e sempre nos acolhendo em momentos difceis. Agradecemos aos irmos,
familiares, amores e amigos prximos que nos influenciam positivamente e nos fornecem outras
vises, seja em momentos de seriedade e responsabilidade, seja em momentos de descontrao e
diverso, mas que, com certeza, nos propiciam a superao dos limites pessoais e o
engrandecimento de esprito. Agradecemos ao corpo docente da Engenharia de Produo da
UFRJ, aos muitos professores que nos agregaram nos anos universitrios, em especial aos
componentes da banca do presente projeto, que nos apoiaram no desenvolvimento do mesmo,
pela seriedade e disponibilidade. Por ltimo, um agradecimento profundo e especial aos amigos
da turma EP042 que, em muito, contriburam em nossa formao, atravs de um relacionamento
construtivo, enriquecedor, no competitivo e no invejoso, qualidades raras no ambiente
competitivo dos dias atuais.
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iv
Resumo do Projeto de Graduao apresentado Escola Politcnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessrios para a obteno do grau de Engenheiro de Produo.
APLICAO DO MODELO DE REFERNCIA SCOR SUPPLY CHAIN OPERATIONS
REFERENCE MODEL NO CENTRO DE DISTRIBUIO DA VONPAR REFRESCOS
Felipe Barros Maia Vinagre
Fernando Antonio Paiva Vasconcellos
Janeiro/2010
Orientador: Heitor Caulliraux
Co-orientador: Virgilio Ferreira F
Curso: Engenharia de Produo
O presente estudo fundamenta-se na aplicao do Modelo SCOR (Supply Chain Operations
Reference Model) para a avaliao da cadeia de suprimentos da engarrafadora VONPAR.
Primeiramente, elaborou-se uma descrio da empresa estudada, indicando o funcionamento do
sistema Coca-Cola, depois adentrando na operao brasileira e finalmente na descrio em
detalhe da VONPAR. Em seguida, realizou-se uma reviso bibliogrfica do Modelo SCOR,
desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management com base na verso 8.0, para ento
aplicar o modelo. Vale ressaltar que o foco de anlise o Centro de Distribuio de Porto Alegre
e seus processos internos que envolvem a cadeia de suprimentos. Ao final, realizou-se uma
anlise de gaps entre indicadores, melhores prticas, entradas e sadas que o modelo sugere com
os praticados pela empresa. O estudo conclui com uma anlise de aplicabilidade do modelo,
indicando pontos positivos e limitaes do mesmo.
Palavras-chave: Modelo de Referncia, Supply Chain, Distribuio Urbana.
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v
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Engineer.
SCOR SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL APPLICATION AT THE
VONPAR REFRESCOS DISTRIBUTION CENTER
Felipe Barros Maia Vinagre
Fernando Antonio Paiva Vasconcellos
January/2010
Advisor: Heitor Caulliraux
Co-advisor: Virgilio Ferreira F
Course: Industrial Engineering
The present study is based on the application of the SCOR Supply Chain Operations Reference
Model for the analysis of the bottling company, VONPAR Refrescos, supply chain. First of all,
we described the case study enterprise context, indicating the Coca-Cola system, the Brazilian
operation and, finally, the VONPAR detailed operations. After that, we did a literary research
about reference models and, specifically about the SCOR model. It is important to signalize that
this study is focused in the Porto Alegre distribution center and its supply chain operations
processes. At the end, we did a gap analysis comparing SCOR descriptions with the distribution
center activities, inputs, outputs, KPIs and best practices. The study ends concluding about the
SCOR model positive points and limitations.
Keywords: Reference Model, Supply Chain, Urban Distribution.
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vi
SUMRIO 1. Introduo ........................................................................................................................................ 9
2. A empresa ...................................................................................................................................... 10
2.1. Sistema Coca Cola ................................................................................................................. 10
2.2. The Coca-Cola Company ..................................................................................................... 12
2.3. VONPAR e sua Cadeia de Valor ......................................................................................... 16
3. Centro de Distribuio de Porto Alegre ................................................................................. 22
3.1. Ciclo do Pedido ...................................................................................................................... 23
4. Modelos de Referncia ............................................................................................................... 26
4.1. Definio e Classificao ..................................................................................................... 26
4.2 Modelos de Supply Chain Management........................................................................... 31
5. O Modelo SCOR ............................................................................................................................ 34
5.1. Introduo ................................................................................................................................ 34
5.2. Nveis de aplicao do SCOR ............................................................................................. 35
5.2.1. Primeiro Nvel ................................................................................................................... 36
5.2.2. Segundo nvel ................................................................................................................... 37
5.2.3. Terceiro Nvel .................................................................................................................... 38
5.2.4. Quarto nvel ....................................................................................................................... 40
5.3. Etapas de aplicao do modelo SCOR ............................................................................ 40
6. Aplicao do Modelo SCOR ...................................................................................................... 43
6.1. Diagrama de Negcios.......................................................................................................... 43
6.2. Mapa Geogrfico .................................................................................................................... 44
6.3. Diagrama SCOR ...................................................................................................................... 48
6.4. Modelo de Processos............................................................................................................ 51
6.4.1. Descrio das Atividades de Nvel 3 do processo S1 do SCOR .............................. 54
6.4.2. Descrio das Atividades de Nvel 3 do processo D1 do SCOR .............................. 56
6.5. Anlise de GAPs ..................................................................................................................... 59
7. Concluses e Avaliao do Modelo SCOR ........................................................................... 80
8. Bibliografia ..................................................................................................................................... 86
9. ANEXOS .......................................................................................................................................... 87
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ndice de Figuras
Figura 1: Cadeia de Suprimentos do Sistema Coca-Cola ................................................................. 10
Figura 2: rea de Atuao das Engarrafadoras brasileiras............................................................... 11
Figura 3: Sub-Sistemas do Coca-Cola Company Mundial ................................................................ 13
Figura 4: Volumes 2007 dos sub-sistemas da Coca-Cola Company em Bilhes de caixas
unitrias (Bi UC) ....................................................................................................................................... 14
Figura 5: Volumes dos pases do sub-sistema Amrica Latina ........................................................ 15
Figura 6: Volume2007 de Produtos Coca-Cola por pas ................................................................... 15
Figura 7: Viso, Misso e Valores da VONPAR ................................................................................. 16
Figura 8: Market Share VONPAR em sua rea de influncia ........................................................... 17
Figura 9: Sazonalidade da operao VONPAR .................................................................................. 18
Figura 10: Participao nas Vendas por Grupo de Produto .............................................................. 18
Figura 11: Participao nas Vendas por tipo de cliente ..................................................................... 20
Figura 12: Localizao das instalaes ................................................................................................ 21
Figura 13: Mapa de Densidade Geogrfica de Demanda da VONPAR .......................................... 22
Figura 14: Distribuio da Demanda VONPAR por municpio (em volume) .................................. 23
Figura 15: Foto area da Fbrica e CD de Porto Alegre ................................................................... 23
Figura 16: Ciclo do Pedido ..................................................................................................................... 24
Figura 17: Tecnologia do Processo de Ciclo do Pedido .................................................................... 25
Figura 18: Estrutura de Classificao de Modelos de Referncia ................................................... 29
Figura 19: Nvel 1 do SCOR ................................................................................................................... 35
Figura 20: Nveis de Aplicao do SCOR ............................................................................................ 36
Figura 21: Nvel 2 de Aplicao do SCOR ........................................................................................... 37
Figura 22: Categorias do Nvel 2 por tipo de Processo ..................................................................... 38
Figura 23: Processos do Planejamento da Cadeia de Suprimentos (P1) ....................................... 39
Figura 24: Diagrama de Negcios ......................................................................................................... 43
Figura 25: Fluxos de Fornecimento ....................................................................................................... 45
Figura 26: Representatividade dos Insumos (Volume e Valor monetrio) ..................................... 46
Figura 27: rea de Atendimento por Instalao .................................................................................. 47
Figura 28: Fluxos de Venda ................................................................................................................... 48
Figura 29: Diagrama SCOR ................................................................................................................... 49
Figura 30: Processos de Nvel 3 do Centro de Distribuio .............................................................. 52
Figura 31: Comparao entre Atividades do SCOR e Atividades Mapeadas durante Entrevistas
.................................................................................................................................................................... 54
Figura 32: Distribuio dos Custos Logsticos por Atividade ............................................................ 60
Figura 33 Ciclo do Pedido VONPAR ..................................................................................................... 61
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viii
ndice de Tabelas
Tabela 1: Definies de Modelo de Referncia .................................................................................. 27
Tabela 2: Mais definies de Modelos de Referncia ........................................................................ 28
Tabela 3: Indicadores de Desempenho do Processo de Balancear Recursos e Requerimentos
da Cadeia de Suprimentos (P1.3) ......................................................................................................... 39
Tabela 4: Melhores Prticas para o Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da
Cadeia de Suprimentos (P1.3) ............................................................................................................... 40
Tabela 5: Sub-Processos Nvel 3 do Processo S1 (Source Stocked Product) do SCOR ............ 55
Tabela 6: Sub-Processos Nvel 3 do processo D1 (Delivery Stocked Product) do SCOR .......... 57
Tabela 7: Atributos e Funcionalidades do SCOR ............................................................................... 84
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1. Introduo
A logstica e a gesto da cadeia de suprimentos so processos fundamentais na busca pela
diferenciao no mercado altamente competitivo dos dias de hoje. Diversas so as formas com
que os gestores conduzem essas atividades de forma a garantir um bom desempenho e uma
melhora progressiva de suas operaes. O amadurecimento da gesto trs consigo uma
extensa gama de ferramentas a disposio dos executivos, para gui-los na transformao e
anlise de suas operaes. Apesar da dinamicidade do mercado, as atividades logsticas j
esto mais bem compreendidas e mapeadas. Nesse sentido, assim como para outros
processos de negcio, surgem modelos de referncia de operaes da cadeia de suprimentos,
para melhor compreender as relaes de intercmbio de material e informao entre seus elos,
e sugerir as melhores prticas encontradas no mercado.
Assim, a aplicao de modelos de gesto no ambiente empresarial cada vez mais presente,
na busca pela excelncia de operaes. No entanto, muitas vezes, essas aplicaes ocorrem
sem uma prvia discusso dos objetivos das mesmas, de suas limitaes e alcances. Os
modelos de referncia das operaes, de forma geral, no fogem a essa regra, sendo
utilizados sem o entendimento do que se pode extrair com a aplicao do mesmo e,
principalmente, de suas restries quanto especificidade de cada operao.
O presente estudo pretende abordar os modelos de referncia de operaes, com foco no
modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model). A partir da compreenso do
mesmo, parte-se para o estudo de caso, o aplicando na engarrafadora do sistema Coca-cola
da regio sul do Brasil, chamada VONPAR. Em conjunto com o especialista de operaes do
Sistema Coca-Cola se faz uma anlise de gaps, comparando as melhores prticas sugeridas
pelo modelo com as da VONPAR. Ao final, analisa-se se o modelo SCOR cumpre os objetivos
dos modelos de referncia propostos pela literatura, e se uma boa ferramenta de gesto do
ponto de vista do gestor.
O texto foi estruturado para seguir o raciocnio acima, com uma breve introduo sobre o
sistema Coca-Cola, a empresa VONPAR e seu centro de distribuio de Porto Alegre
(captulos 2 e 3). Em seguida, revisa-se a literatura de modelos de referncia de operaes
(captulo 4) e, em detalhe, o modelo SCOR (captulo 5). O captulo 6 aborda a aplicao do
modelo e anlise de gaps, e, finalmente, o captulo 7 conclui avaliando os pontos positivos e
negativos do modelo.
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10
2. A empresa
2.1. Sistema Coca Cola
A VONPAR Refrescos S.A. a franqueada da Coca-Cola no Rio Grande do Sul e em Santa
Catarina. Em todo o mundo, os produtos Coca-Cola chegam ao mercado atravs das
chamadas engarrafadoras (franqueadas) Coca-Cola. As engarrafadoras Coca-Cola so
responsveis por fabricar, vender e distribuir os produtos Coca-Cola em seus respectivos
mercados de atuao. Enquanto a The Coca-Cola Company (TCCC) possui a responsabilidade
de fornecer o xarope concentrado de fabricao e dar apoio na divulgao da marca, com
programas de marketing e vendas.
Os concentrados de xarope so fornecidos as engarrafadoras posicionadas ao redor do
mundo. Essas, por sua vez, so responsveis por adicionar gua e acar para em seguida
engarrafar o lquido final nos mais variados tipos de embalagem. Os produtos finais so
distribudos pelas engarrafadoras atravs dos seus centros de distribuio para os pontos de
venda (supermercados, restaurantes, bares, etc.), os quais vendem para o consumidor final.
Esse processo produtivo e logstico envolvendo concentrado e produto final com a participao
dos agentes TCCC, engarrafador, clientes e consumidor final chamado de Sistema Coca-
Cola.
Figura 1: Cadeia de Suprimentos do Sistema Coca-Cola
Fonte: Os Autores
Planta -
Engarrafadora
Planta de
Concentrado -
TCCC
Pontos de
Venda e
Consumidores
Centro de
Distribuio -
Engarrafadora
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11
importante ressaltar que no existe competio entre as engarrafadoras. Para cada regio do
mundo s existe uma empresa engarrafando e distribuindo produtos Coca-Cola. Tal fato faz
parte da estratgia da The Coca-Cola Company. Por exemplo, nos pases baixos, Frana
Continental, Blgica, Luxemburgo, Gr-Bratenha e Mnaco s existem operaes da
engarrafadora Coca-Cola Enterprises. Mesmo em casos nos quais existe mais de uma
engarrafadora em um mesmo pas, cada uma possui sua prpria regio de atuao, como o
caso da Espanha que possui sete engarrafadoras em localidades especficas, sem competio
e do Brasil que possui 17 engarrafadoras distribudas pelo territrio nacional.
Figura 2: rea de Atuao das Engarrafadoras brasileiras
Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD
Na verdade, cada engarrafadora tem um contrato de exclusividade, que as permitem fabricar e
distribuir os produtos Coca-Cola, de acordo com as exigncias de qualidade da TCCC. Em
contrapartida, a TCCC fornece suporte em publicidade, marketing e algumas vezes em
investimentos, como fuses, aquisies e ampliaes de capacidade.
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12
Cada engarrafadora possui departamentos e reas empresariais tpicas de qualquer empresa,
independentes da The Coca-Cola Company. A rea de marketing a que possui uma maior
dependncia entre engarrafadora e TCCC, devido interseo entre suas atividades. Quanto
formao do capital das engarrafadoras, existem empresas que possuem parte de seu capital
pertencente TCCC e outras que possuem capital 100% prprio.
2.2. The Coca-Cola Company
Desde que foi apresentada pela primeira vez ao pblico, em 1886, na Jacobs Pharmacy, em
Atlanta, nos Estados Unidos, Coca-Cola inaugurou sua trajetria de sucesso e hoje, segundo a
Interbrand Corporation, a marca mais famosa do mundo.
Assim como outras invenes que entraram para a histria, a criao de John Pemberton, um
farmacutico americano, foi motivada pela curiosidade. Na tentativa de criar uma nova frmula
contra dor de cabea, Pemberton, criou uma mistura de cor caramelo que ao ser misturada
com gua gasosa, deu origem marca mais famosa da atualidade. Segundo a unidade
portuguesa da TCCC, Coca-Cola a marca mais valiosa do mundo, avaliada em 70,5 milhes
de dlares. Atualmente, alm da Coca-Cola, The Coca Cola Company (TCCC) possui mais de
400 marcas, entre elas trs marcas que encabeam o ranking de bebidas no alcolicas em
nvel mundial: Coca-Cola Light, Fanta e Sprit.
Desde a sua primeira comercializao em oito de maio de 1886, quando possua uma venda de
nove produtos ao dia at os dias atuais com um volume de venda dirio de mais de 1,3 bilhes
de produtos, The Coca Cola Company (TCCC), expandiu seu mercado de atuao e hoje atua
em mais de 200 pases. Atualmente, a TCCC divide seu negcio em seis zonas geogrficas e
uma unidade de negcios chamada Bottling Investiments, totalizando sete unidades.
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13
Figura 3: Sub-Sistemas do Coca-Cola Company Mundial
Fonte: The Coca-Cola Company
Essa diviso fundamenta-se na similaridade dos mercados constituintes e do foco estratgico
de atuao. A unidade Bottling Investiments, de forma geral, responsvel pelos investimentos
em engarrafadoras, como melhoria operacional, aquisies e fuses.
Dentro dos sistemas operativos, segundo nmeros da prpria The Coca-Cola Company,
Amrica do Norte e Amrica Latina representam grande parte do volume mundial da empresa,
representando, somados, mais que 50% do volume mundial.
Amrica do Norte
Amrica Latina
Unio Europia
frica
Eurasia
Pacfico
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14
Figura 4: Volumes 2007 dos subsistemas da Coca-Cola Company em Bilhes de caixas
unitrias (Bi UC)
Fonte: The Coca-Cola Company
Amrica Latina o sistema operativo que possui o maior volume de vendas com mais de seis
bilhes de caixas unitrias vendidas no ano de 2007. Seu volume impulsionado por pases
populosos como Mxico e Brasil, que comercializaram cerca de 2,6 e 1,5 bilhes de caixas
unitrias, respectivamente, no ano de 2007. Somados, os volumes dos dois pases
correspondem a mais que 68% do volume total da Amrica Latina.
6,1
3,6 3,4
2,3
1,6
5,7
c
Volume Mundial22,7 Bi UC
128,9 Bi Litros
A. Latina
A. Norte Pac
fico UE Eurasia fric
a
27%
25%16%
15%
10%7%
27%
25%16%
15%
10%7%
Bi UC 2007
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15
Figura 5: Volumes dos pases do subsistema Amrica Latina
Fonte: The Coca-Cola Company
O sistema brasileiro visto pela matriz da TCCC como uma rea bastante estratgica que vem
ganhando cada vez mais importncia no cenrio mundial. Em 2007, o Brasil foi o terceiro maior
pas em termos de consumo mundial de produtos Coca-Cola.
Figura 6: Volume2007 de Produtos Coca-Cola por pas
Fonte: Adaptado The Coca-Cola Company
2.635
858 490 306306
1.532c
Volume AL6,1 Bi UC
34,8 Bi Litros
Mxico Bras
il Central
Latina Arg
entina
Chile
Outros
43%14%
8%5%
25%
5%
43%14%
8%5%
25%
5%
MM UC 2007
5.6
75
2.6
35
1.5
32
1.2
35
90
8
61
3
52
4
49
0
47
7
47
2
43
1
40
9
34
1
31
8
30
6
30
6
29
2
29
1
21
8
54
5
A. N
orte
Mex
ico
Bra
sil
Chi
na
Japa
o
Ale
man
ha
Esp
anha
Afric
a do
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Arg
entin
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sia
Turq
uia
Italia
Indi
a
Chi
le
Fran
ca
Hol
anda
Aus
tral
ia
Taila
ndia
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16
Segundo o jornal Valor Econmico, o presidente mundial da Coca-Cola, Muhtar Kent, anunciou
um aumento de 75% no investimento da companhia no Brasil para os prximos cinco anos
(2010 a 2014), o que representar R$ 11 bilhes. O motivo do investimento , alm do
crescimento das operaes da Coca-Cola no Brasil, o fato de o pas sediar a Copa do Mundo
de 2014 e os Jogos Olmpicos de 2016. Nos ltimos 25 anos, o volume de vendas no Brasil
cresceu 50 vezes.
2.3. VONPAR e sua Cadeia de Valor
Atualmente, a VONPAR Refrescos S.A. atende a aproximadamente 13 milhes de pessoas em
sua rea de cobertura, que compreende, aproximadamente, 75% do estado do Rio Grande do
Sul e 100% do estado de Santa Catarina. Com atuao voltada para o marketing e servios,
com nfase em qualidade, atendimento, distribuio e relacionamento, a VONPAR opera na
fabricao e distribuio de bebidas da linha Coca-Cola e na distribuio de bebidas da Femsa
Cerveja Brasil e gua Mineral Charrua.
A filosofia da empresa voltada para a satisfao das partes interessadas, principalmente, dos
clientes internos, externos, fornecedores, governo e composta pelo conjunto de conceitos
traduzidos pela Viso, Misso e Valores da empresa.
Figura 7: Viso, Misso e Valores da VONPAR
Fonte: www.vonpar.com.br
A evoluo dos nmeros reflete o crescimento da VONPAR nos ltimos anos. No ano de 2000
eram 2.203 colaboradores diretos. Hoje, a VONPAR conta com mais de 2.700 colaboradores,
representando um crescimento de 22,6%. Atualmente, a produo mdia da empresa de 67
milhes de litros de bebidas por ms.
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17
O faturamento bruto no ano de 2005 foi de R$ 937 milhes. Em 2006 foi de R$ 1,04 bilhes e
em 2007 registrou um faturamento de R$ 1, 20 bilhes. J em 2008 atingiu R$ 1,40 bilhes.
Portflio de Produtos e Volumes
Segundo pesquisas de mercado fornecidas pela prpria empresa em Maro de 2008, a
VONPAR a empresa com maior participao no volume de refrigerantes dentro da sua regio
de cobertura.
Figura 8: Market Share VONPAR em sua rea de influncia
Fonte: www.vonpar.com.br
Atualmente, a produo mdia da empresa de 67 milhes de litros de bebidas por ms. A
operao da VONPAR, assim como no mercado de bebidas, em geral, est sujeita a uma
grande sazonalidade fruto do impacto na demanda provocada pelo vero e palas datas festivas
de final de ano. Nota-se o pico de demanda nos meses de novembro e dezembro e o vale da
demanda nos meses de inverno em maio, junho e julho.
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18
Figura 9: Sazonalidade da operao VONPAR
Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD
A VONPAR possui um total de cerca de 210 SKUs (stock keeping unit), divididos entre
diferentes sabores e tipos de embalagem. O sabor Coca-Cola possui a maior
representatividade de vendas, com cerca de 75% do total do volume de vendas.
Figura 10: Participao nas Vendas por Grupo de Produto
Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD
Seguindo a tendncia do mercado brasileiro, a empresa concentra suas vendas na embalagem
de PET e Lata, com mais de 90% do total do volume de vendas.
A VONPAR conta, atualmente, com cerca de 500 fornecedores espalhados por todo o Brasil.
Pode-se dividir os fornecedores da VONPAR em quatro tipos distintos:
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Milh
are
s
1,09 1,021,17
0,960,79
0,880,82
0,910,81
0,951,13
1,47
11%
75%
8%
Fanta GuaranCoca Sprite
6%
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19
1. Fornecedores de matria-prima
2. Fornecedores de embalagens
3. Fornecedores de MRO (peas de reposio)
4. Fornecedores de revenda
O maior valor de compras refere-se ao suprimento de matria-prima e embalagem, que juntos
representam quase 85% do valor total de compras da empresa. A compra de produtos que so
revendidos corresponde em mdia a 14% do total comprado pela empresa. O maior volume de
compras de revenda est concentrado na aquisio de cerveja Kaiser, que representa mais da
metade do total revendido. O fornecimento de peas de reposio/manuteno corresponde a
somente 1% do total de compras.
Os clientes da VONPAR, assim como das outras engarrafadoras Coca-Cola, podem ser
divididos em quatro grupos distintos:
1. Rota
2. Autoservio (AS)
3. Depsito de Bebidas
4. Distribuidores de rea (DA)
O canal Rota representa os clientes com baixo volume por pedido, no qual so utilizados
veculo de menor porte para a distribuio, como veculos toco. So clientes de varejo como
bares, restaurantes e lojas de convenincia. Os clientes classificados como Autoservio so as
grandes redes de supermercados e atacado, que possuem pedidos com volumes
representativos entregues por veculos de maior porte. J os depsitos de bebidas so clientes
que se encontram em um patamar intermedirio de volume entre os clientes rota e os clientes
de Autoservio. So depsitos de bebidas destinados a clientes que compram em grande
volume para a realizao de festas e eventos. Parte do volume produzido pela VONPAR
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20
comercializado por terceiros, conhecidos como distribuidores de rea (DA). Os distribuidores de
rea atendem regies nas quais a lucratividade de atendimento para a VONPAR baixa tendo
em vista o alto custo logstico de atendimento devido distribuio urbana e a baixa receita
oriunda do pequeno volume. Os distribuidores de rea, alm de comercializar produtos Coca-
Cola fornecidos pela VONPAR, vendem outras bebidas, diluindo o custo de atendimento dos
pontos de venda.
Os clientes Rota representam mais de 90% do total de clientes. Contudo, em termos de
volume, os clientes Rota e AS se equalizam devido ao pedido mdio elevado dos clientes de
Autoservio.
Figura 11: Participao nas Vendas por tipo de cliente
Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD
A VONPAR possui atualmente trs fbricas e cinco centros de distribuio (CD), cobrindo a
regio dos estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina.
DA
AS
Rota
Outros
Depsito de Bebidas
37%
34%
16%
7%6%
-
21
Figura 12: Localizao das instalaes
Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD
As unidades fabris possuem alocadas ao mesmo espao geogrfico, centros de distribuio
para estocagem e comercializao.
Instalaes e DAs
Porto Alegre/RS
Pelotas/RS
Farroupilha/RSSanto Angelo/RS
Chapec/SC
Joenvilelle/SC
Blumenau/SC
Antnio Carlos/SC
Instalaes e DAs
Instalaes e DAs
Fbrica e CD Vonpar
CD Vonpar
DA
-
22
3. Centro de Distribuio de Porto Alegre
A unidade de Porto Alegre constituda por uma unidade fabril e um centro de distribuio. A
unidade fabril alimenta o centro de distribuio que est localizado no corao da demanda da
empresa. A Figura 13 ilustra a concentrao da demanda da VONPAR, na qual o tamanho do
crculo representa a demanda de cada municpio.
Figura 13: Mapa de Densidade Geogrfica de Demanda da VONPAR
Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD
Nota-se que a maior concentrao de demanda est localizada no municpio de Porto Alegre.
Dessa maneira, a unidade de Porto Alegre a maior do sistema VONPAR com cerca de 44%
do volume total da empresa.
-
23
Figura 14: Distribuio da Demanda VONPAR por municpio (em volume)
Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD
Figura 15: Foto area da Fbrica e CD de Porto Alegre
Fonte: www.vonpar.com.br
3.1. Ciclo do Pedido
Para uma melhor compreenso dos processos do centro de distribuio que sero descritos ao
longo do estudo, necessrio que compreendamos o ciclo do pedido.
Todos os pedidos da VONPAR buscam ser entregues em D+1, isto , todos os pedidos que
entram no sistema no dia D, tem como objetivo ser entregues no dia D+1. O processo do ciclo
44%
28%
8%
6%
5%
4%3% 2%
ASSIS BRASIL
ANTONIO CARLOS
SANTO ANGELO
FARROUPILHA
CHAPECO
BLUMENAU
PELOTAS
JOINVILLE
PORTO ALEGRE
-
24
de pedido dos clientes rota inicia-se com o vendedor Coca-Cola que percorre uma rota pr-
estabelecida. O vendedor passa por cada ponto de venda e anota o pedido pelo PDA, no qual
possvel verificar a disponibilidade de estoque no incio do dia. J os pedidos dos outros
clientes (AS, distribuidores de rea e depsito de bebidas) so recebidos atravs de fax, pela
internet ou pelo PDA do vendedor. realizado o upload no sistema de todos os pedidos
recebidos at as 19 horas. Os pedidos passam por uma aprovao de crdito e em seguida
realizada a verificao da disponibilidade de estoque tendo em vista os pedidos com aprovao
de crdito realizada. Das 19 horas at as 21 horas os pedidos aprovados so alocados a um
dos veculos de distribuio tendo em vista o processo de roteirizao de entrega. Das 21
horas do dia D at o fim da madrugada do dia D+1 realizado a separao de pedidos
(picking) no armazm por veculo de entrega e as notas fiscais so emitidas. No incio da
manh (7 horas) doa dia D+1 os caminhes de entrega saem do armazm para realizar a
entrega dos pedidos. A Figura 16 ilustra o ciclo de pedido assim como a tecnologia empregada.
Figura 16: Ciclo do Pedido
Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD
Processos
Cliente (Rota)
Vendedor coloca pedido do cliente via PDA
Vendedor
Vendedor descarrega pedidos do PDA no SPP no final do dia
Adm / Logstica
Emisso das Notas Fiscais
Estoque
Expedio dos pedidos e
carregamento dos caminhes
Distribuio
Entrega dos pedidos
Processos
Cliente (AS e Distrib.)
Cliente coloca pedido para o supervisor via
EDI/ Fax/ PDA
Supervisor
Supervisor coloca pedidos no SPP
Estoque
Pedidos so separados (Picking) e os pallets mistos so montados
Distribuio
Pedidos so alocados em cargas aps
roteirizao
Distribuio
Pedidos descarregados no SPP at s 19hs so
roteirizados
Comercial
Aprovao de crdito dos pedidos
Distribuio
Verificao de disponibilidade de
estoques
-
25
Figura 17: Tecnologia do Processo de Ciclo do Pedido
Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD
SPP SAPBASIS
Vendedores descarregam PDAs no f im do dia
Supervisores colocam pedidos de AS e Distribuidores
durante o dia
Basis repassa ao SPP informao de disponibilidade
de estoque
Emisso das Notas Fiscais dos Pedidos
SAP atualiza o Basis a cada 30 min com informao de
nvel de estoque
Checagem de disponibilidade de
estoque para atender o pedido
-
26
4. Modelos de Referncia
4.1. Definio e Classificao
O incremento da competitividade cada vez mais ntido no ambiente organizacional atual.
HAYES et al. (2008) afirma que o incremento da competitividade est diretamente relacionado
com o fenmeno da globalizao/internacionalizao da economia. Incertezas da demanda,
customizao de produtos e exigncia de reduo dos leads times de entrega so alguns dos
desafios atuais das grandes organizaes. Em meio aos novos desafios da nova economia, o
desenvolvimento das prticas de gesto atuais e a busca por novas alternativas tornaram-se o
foco da ateno tanto de pesquisadores envolvidos com o mundo acadmico quanto de
gestores das grandes empresas de mercado. Conceitos, tcnicas e ferramentas de gesto se
tornaram cada vez mais difundidas objetivando o melhor desempenho organizacional. Dessa
maneira, as Referncias procuram, atravs do cumprimento de certos objetivos, direcionarem a
gesto de uma organizao (CARDOSO, 2008).
SMARARO (2009) afirma que os Modelos de Referncia podem ser considerados como
bases de informao que so criadas para que o conhecimento contido nela seja reutilizado por
outras organizaes. SMARARO (2009) acrescenta que, dessa maneira, os Modelos de
Referncia facilitam a projetao de novas prticas - processos, arquiteturas organizacionais,
sistemas - na organizao, ou mesmo como uma base de comparao para rever os j
existentes e indicar possveis mudanas. Os modelos so criados para terem suas informaes
utilizadas - ou reutilizadas - por uma ou mais organizaes (VAN DER AALST et al., 2005). Na
literatura isto retratado como o paradigma do design by reuse, ou projeto pelo reuso.
Segundo BUARQUE DE HOLANDA (1999), Modelos de Referncia representam objetos
destinados a serem reproduzidos por imitao. CARDOSO (2008) acrescenta que os Modelos
de Referncia so padronizados e genricos, que desempenham um papel de referncia para
os agentes quem tomam deciso a respeito de prticas a serem empregadas nas operaes e
processos organizacionais.
Na literatura, um dos principais aspectos ressaltados que um modelo de referncia uma
representao genrica, devendo ser utilizado apenas como ponto de partida para a
elaborao de uma soluo especfica, de acordo com o contexto que determinada
organizao est inserida. A organizao deve adaptar o modelo de referncia a sua realidade
(VAN DER AALST et al., 2005).
-
27
Em sua tese de doutorado CARDOSO (2008) cita seis definies do que ele considera as
principais encontradas na literatura:
Tabela 1: Definies de Modelo de Referncia
Fonte: CARDOSO (2008)
Autor Definio
VERNADAT (1996)
Modelo padronizado, que seja reconhecido e aprovado por todas as
partes interessadas e que possa ser usado como base para o
desenvolvimento ou avaliao de outros modelos especficos.
SHEHABUDDEEN
ET AL. (1999)
Estrutura de entendimento e comunicao dentro de um sistema
para um propsito definido
ZIBOLVICIUS (1999)
Operam como prescries para os agentes que tomam decises a
respeito de prticas a serem empregadas no campo da organizao
da produo
RECKER ET AL (2007)
Modelo conceitual genrico que formaliza prticas recomendadas
para certo domnio, e objetiva facilitar o projeto de modelos
especficos de uma organizao por meio da apresentao de uma
soluo genrica.
VON BROCKE (2007)
Modelo de informao que as pessoas desenvolvem ou utilizam
para suportar a construo de modelos de aplicao e so utilizados
no projeto de outros modelos ou na criao de aplicaes
especficas de uma organizao
FETTKE E LOOS (2007)
Representam formatos reutilizveis de regras organizacionais,
processos ou tecnologias. So modelos que estruturam e guiam a
criao dos modelos especficos da organizao
-
28
SMARARO (2009), em sua tese de mestrado, acrescenta mais quatro definies:
Tabela 2: Mais definies de Modelos de Referncia
Fonte: Adaptado de SMARARO (2009)
FETTKE, LOSS e ZWICKER (2005) apud CARDOSO (2008) apresentam uma estrutura de
classificao dos Modelos de Referncia baseada em trs dimenses:
1. Caracterizao
2. Construo
3. Aplicao
Autor Definio
VAN DER AALST
AT AL (2005)
Um modelo de referncia prov uma soluo genrica que precisa
ser configurada para ser utilizada em uma situao especfica.
SCHELP &
WINTER (2006)
Modelos de Referncia so modelos conceituais genricos que
podem ser utilizados como um figura de referncia de um certo
domnio. Eles descrevem estrutura de processos ou informaes
vlidas para um determinado conjunto de empresas.
BECKER,
DELFMANN E
KNACKSTEDT
(2007)
Modelos de referncia so modelos de informao desenvolvidos
com o objetivo de serem reutilizados com diferentes propsito,
porm similares.
ROSEMANN E
VAN DER AALST
(2007)
Um modelo de referncia uma fotografia de recomendadas
prticas e, desta forma, uma fonte de processos de negcio
utilizveis e eficientes nos quais as organizaes podem modelar
os dela prpria.
-
29
Figura 18: Estrutura de Classificao de Modelos de Referncia
Fonte: Adaptado de FETTKE, LOSS e ZWICKER (2005) apud CARDOSO (2008)
No modelo proposto, a Identificao significa a denominao do Modelo de Referncia. A
dimenso caracterizao subdivida em quatro itens que, segundo os autores, podem ser
compreendidas das seguintes maneiras:
1. Origem: a distino sugerida est na origem cientfica e prtica do Modelo de
Referncia.
2. Responsabilidade: entidade ou pessoa responsvel pelo modelo de referncia.
3. Acesso: relacionado acessibilidade das organizaes ao modelo. Pode ser
classificado em livre, controlado ou restrito. Livre quando o acesso e uso so
ostensivos. Controlado quando o acesso aberto, mas o reconhecimento de uso
Classificao
Caracterizao Construo Aplicao
Origem
Responsabilidade
Acesso
Ferramentas Suporte
Domnio
Linguagem
Diagrama
Dimenso
Mtodo de Construo
Evoluo
Mtodo de Aplicao
Reuso e Customizao
Uso
Identificao
-
30
restringido. Restrito quando o acesso restrito (compra) e o uso restringido por
reconhecimento
4. Ferramenta de Suporte: Existncia ou no de ferramenta suporte utilizao do
modelo.
A dimenso construo refere-se ao mtodo de construo e evoluo. Essa dimenso pode
ser dividida em seis aspectos que so definidas pelos autores das seguintes maneiras:
1. Domnio: representa o campo de aplicao da perspectiva dos usurios do modelo.
So identificadas duas composies: Domnio de Aplicao e Domnio de Escopo.
Domnio de Aplicao est relacionado abrangncia de sua aplicao na
organizao: Institucional, Funcional ou Processual. Para domnio de escopo os
autores no identificaram critrios de avaliao. Contudo, CARDOSO (2008) utiliza
os Modelos de Referncia levantados nas pesquisas do GPI/COPPE/UFRJ para
definir as seguintes classificaes: Gesto pela Qualidade e Excelncia, Gesto de
TI, Governana e Controle Corporativo e Gesto de Projetos.
2. Linguagem de Modelagem: relacionada linguagem que foi utilizada para expressar
o Modelo de Referncia.
3. Diagrama do Modelo: est relacionado na existncia ou no de uma estrutura
diagramtica de explicao.
4. Dimenso: associada ao tamanho do modelo.
5. Mtodo de Construo: mtodo utilizado para a construo do Modelo de
Referncia, podendo ser: dedutivo ou emprico.
6. Evoluo: refere-se aos mtodos utilizados para avaliar o prprio Modelo de
Referncia.
A ltima dimenso sugerida pelos autores a Aplicao e pode ser dividida em trs aspectos:
-
31
1. Mtodo de Aplicao: corresponde ao mtodo utilizado para aplicar o modelo.
2. Reuso e Customizao: relacionada aos conceitos para reutilizao ou
customizaes do modelo.
3. Uso: descreve como o modelo realmente aplicado.
4.2 Modelos de Supply Chain Management
Atualmente, o sucesso de uma organizao depende substancialmente do bom gerenciamento
de sua cadeia de suprimentos. Esse gerenciamento envolve o relacionamento entre os elos, o
fluxo de materiais e o contra-fluxo de informaes, abrangendo os diversos processos e
operaes dos elos da cadeia, que interfaceiam entre si, para atender a demanda do cliente
final.
Objetivando estruturar o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, foram desenvolvidos
Modelos de gerenciamento da Cadeia de Suprimentos atravs de parcerias entre grupos
industriais, instituies acadmicas e consultorias de Supply Chain Management. Em geral,
esses modelos estabelecem uma estrutura de organizao e padronizao dos processos
utilizados no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Tal padronizao facilita a
comunicao entre os participantes da Cadeia de Suprimentos.
Segundo CHRISTOPHER et al. (2008), no artigo escrito para a Revista Supply Chain Quarterly
do CSCMP Council of Supply Chain Management Professional edio Q3/2008, os Modelos
de Cadeia de Suprimentos devem conter alguns atributos e funcionalidades essenciais para
serem efetivos como ferramentas de gesto:
Suportar uma definio padro da gesto da Cadeia de Suprimentos.
Estabelecer uma linguagem comum que permita a comunicao entre os profissionais
de Supply Chain.
Prover definies padres para os processos chaves da Cadeia de Suprimentos,
permitindo a documentao dos processos.
-
32
Avaliar a desempenho da Operao da Cadeia de Suprimentos atravs da utilizao de
mtricas que possam ser mensuradas sem interpretaes ambguas.
Suportar o contnuo desenvolvimento, provendo dados de benchmarking alinhados com
o modelo para a comparao da medio do desempenho da empresa com as
melhores prticas de mercado.
Prover um modelo que possa ser utilizado em mltiplas indstrias.
Prover um formato que seja fcil de entender, implementar e prtico como ferramenta
de gesto.
Prover transparncia da Cadeia de Suprimentos, suportando o mapeamento dos fluxos
de materiais e informao.
Facilitar uma viso multifuncional da organizao que possibilite o desenvolvimento do
incio ao fim da Cadeia de Suprimentos.
Permitir um ponto de referencia comum entre os membros da equipe e executivos.
Permitir o desenvolvimento de programas de treinamento para o futuro do
conhecimento da Cadeia de Suprimentos.
Permitir que os profissionais da Cadeia de Suprimentos possam expandir a importncia
da gesto da Cadeia de Suprimentos para os negcios e para economia.
Dos mais conhecidos Modelos de Supply Chain Management pode-se citar quatro deles:
Supply Chain Operations Reference Model, conhecido como SCOR model, foi
desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management;
Supply Chain Management Institutes SCM Framework, conhecido como SCMI, foi
desenvolvido pelo Global Supply Chain Forum (GSCF) da Universidade de Ohio;
-
33
APQC Process Classification Framework (PCF);
Supply Chain Consortiums Best Practice Framework;
-
34
5. O Modelo SCOR
5.1. Introduo
O SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) um modelo de referncia,
desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management, para a gesto da cadeia de
suprimentos. Atravs de sua aplicao, as atividades da cadeia de suprimentos so mapeadas,
avaliadas e melhoradas, seguindo uma abordagem por processos, com quatro nveis de
detalhamento. Atravs do mapeamento hierrquico compreende-se os processos da cadeia
desde um maior grau de agregao at os sub-processos especficos de cada atividade.
Aps uma compreenso extensiva, seguindo a metodologia de modelagem SCOR, pode-se
avaliar a aplicao de indicadores de referncia para os processos, padronizando a linguagem
e o gerenciamento de parceiros, alm de avaliar os sub-processos segundo as melhores
prticas (benchmarking) definidas pelo modelo.
Vale ressaltar que o escopo de anlise do SCOR engloba o relacionamento com os clientes,
desde o pedido at o faturamento, fluxos de materiais, desde os fornecedores dos
fornecedores at os clientes dos clientes, e as interaes com o mercado, desde a previso da
demanda agregada at o cumprimento de cada pedido.
Dentre as atividades no abrangidas pelo SCOR, encontram-se algumas de Vendas e
Marketing (gerao de demanda, desenvolvimento de produto, Pesquisa e Desenvolvimento e
alguns elementos de Ps-venda). Alm disso, o modelo trata de algumas atividades, sem uma
anlise direcionada e especfica, como as de Recursos Humanos, treinamentos, Controle de
Qualidade, e Tecnologia da Informao.
A estrutura do modelo divide-se em ter fatores:
Elemento de Planejamento: Elemento que alinha recursos esperados para atender os
requerimentos de uma demanda esperada. O processo de planejamento equilibra uma
demanda agregada cruzando horizonte de planejamento consistente. Geralmente,
ocorrem em intervalos regulares de tempo e podem contribuir para melhorar o tempo de
resposta da cadeia de suprimentos.
Processos de Execuo: Inclui programao e seqenciamento da produo,
transformando materiais e servios, e movendo o produto.
-
35
Processos de Apoio e Suporte: Preparar, manter e gerenciar a informao ou
relacionamentos, sobre os quais os processos de planejamento e execuo
desempenham.
O modelo SCOR baseado, tambm, em cinco categorias de processo. So elas: Plan
(Planejar), Source (fornecer), Make (produzir), Deliver (entregar) e Return (retornar).
A Figura 19, ilustra o primeiro nvel de mapeamento da cadeia de suprimentos, segundo a
metodologia SCOR. A empresa onde o modelo ser aplicado possui posio central,
estendendo-se o mapeamento, de um lado, at os fornecedores dos fornecedores e, de outro,
at os clientes dos clientes.
Figura 19: Nvel 1 do SCOR
Fonte: Council of Supply Chain Management
5.2. Nveis de aplicao do SCOR
Como dito anteriormente, o modelo SCOR possui quatro nveis de aplicao. A representao
esquemtica desses quatro nveis encontra-se na Figura 20, ilustrando e descrevendo cada
nvel de forma resumida.
-
36
Figura 20: Nveis de Aplicao do SCOR
Fonte: Council of Supply Chain Management
5.2.1. Primeiro Nvel
O primeiro nvel aborda as definies do processo. As suas mtricas so primrias e o
desempenho em relao concorrncia medido nos mltiplos processos do SCOR
(processos de planejar, fornecer, produzir, entregar e retornar).
-
37
Atravs dos indicadores de desempenhos desse nvel, se define o contedo e o mbito de
atuao do SCOR, e acertado o desempenho a ser atingido em relao competio.
5.2.2. Segundo nvel
Esse nvel configura as operaes das organizaes usando os cinco processos, separando-o
em diferentes categorias, visando descobrir ineficincias e nivelar o canal, podendo analisar e
avaliar o impacto de um potencial aperfeioamento.
Figura 21: Nvel 2 de Aplicao do SCOR
Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management
-
38
Pela Figura 21, possvel observar que o modelo pode ser agrupado em trs tipos de
processo: planejamento, execuo (que engloba fornecimento, produo, entrega e retorno) e
apoio. A figura 22 mostra a relao entre esses trs tipos de processos e os processos do
SCOR definidos no primeiro nvel.
Figura 22: Categorias do Nvel 2 por tipo de Processo
Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management
5.2.3. Terceiro Nvel
Nesse nvel, definido o fluxo do processo, as entradas e sadas dos elementos dos
processos, a origem das entradas e o destino das sadas. A figura 23 ilustra um exemplo desse
nvel.
-
39
Figura 23: Processos do Planejamento da Cadeia de Suprimentos (P1)
Fonte: Council of Supply Chain Management
Tabela 3: Indicadores de Desempenho do Processo de Balancear Recursos e
Requerimentos da Cadeia de Suprimentos (P1.3)
Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management
Atributos de Desempenho Mtricas
Tempo de Ciclo do Balanceamento de Recursos
e Requerimentos da Cadeia de SuprimentosTempo Mdio do Balanceamento de Recursos com os Requerimentos da cadeia de
Suprimentos
Custos do Balanceamento de Recursos e
Requerimentos da Cadeia de Suprimentos
Soma dos Custos associados ao Balanceamento de Recursos e Requerimentos da
Cadeia de Suprimentos
Taxa de Concluso % de encomendas do estoque expedidas dentro do prazo de 24 horas da recepo
da ordem. Para servios, % dos servios concludos no prazo de 24 horas
Idade Mdia dos Estoques Mdia de 5 pontos anuais do estoque /(CPV*365)
-
40
Tabela 4: Melhores Prticas para o Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da
Cadeia de Suprimentos (P1.3)
Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management
5.2.4. Quarto nvel
O nvel 4 definido para atingir vantagem competitiva e para adaptar as condies de
mudanas do negcio, focando no aperfeioamento das aes, com base nos seus processos,
prticas e sistemas particulares.
J que mudanas so nicas para cada companhia, os elementos especficos deste nvel no
esto definidos dentro de um modelo padro, devendo ser adaptado as especificidades de
cada organizao. Portanto, este nvel apresenta-se fora do escopo do SCOR.
5.3. Etapas de aplicao do modelo SCOR
Para a aplicao do modelo SCOR, so propostas algumas etapas, visando facilitar a
compreenso do modelo pelo usurio. As etapas definidas pelo SCOR so:
Criao do diagrama de negcios
o Criar um diagrama do negcio da Cadeia de Suprimentos a ser modelada.
Melhores Prticas Descrio
Business Inteligence (BI)
DWH a fonte de todo planejamento e transao de dados, normas. Ferramentas
Analticas que habilitam a manuteno permanente e melhoria nas normas
baseadas nos dados atuais.
Customer Relationship Management (CRM)
Software que providencia os inputs dos clientes e os mantm informados sobre o
planejamento da produo eo processo de entrega pelo gerenciamento dos
contatos e comunicao com os clientes atravs da internet e dos canais
tradicionais de venda.
Planejamento da Demanda e liderana do fluxo
de demanda
Software que providencia mltiplos modelos de dados incluindo as normas e as
mtricas para todo o processo da cadeia de suprimentos. Algortmos usam as
normas e as mtricas como condutores para o planejamento.
-
41
o Identificar clientes e fornecedores e inter-los no diagrama, junto organizao
estudada.
o Identificar as principais entidades das organizaes presentes no diagrama.
o Desenhar os fluxos de material e, com conectores diferentes, os fluxos de
informao.
Criao do mapa geogrfico
o Criar um mapa do contexto da Cadeia de Suprimentos a ser modelada.
o Inserir as entidades da organizao estudada, de seus clientes e de seus
fornecedores.
o Identificar os processos do nvel 2 do SCOR para cada entidade.
o Desenhar os fluxos de material.
Criao do diagrama SCOR
o Criar as colunas contendo a organizao estudada, os clientes e fornecedores.
o Inserir no diagrama SCOR os processos do nvel 2 representados no mapa
geogrfico.
o Desenhar os fluxos de material representados no mapa geogrfico.
o Desenhar os fluxos de informao, usando conectores diferentes.
Estabelecimento dos modelos de processo (fluxos)
o Obter descries genricas (o que as pessoas dizem)
-
42
o Mapear essas descries genricas aos processos IDs do SCOR (normalizar)
o Criar Raias para refletir as fronteiras organizacionais
o Adicionar descries aos fluxos que reflitam os inputs/outputs dos processos
O prximo passo do presente trabalho a aplicao do modelo SCOR no Centro de
Distribuio de Porto Alegre, da empresa VONPAR, engarrafadora do Sistema Coca-Cola,
operante na regio Sul brasileira.
-
43
6. Aplicao do Modelo SCOR
6.1. Diagrama de Negcios
A construo do Diagrama de Negcios consiste na identificao dos elos da cadeia de
suprimentos, assim como na descrio de seus inter-relacionamentos, posicionando a empresa
estudada no contexto de seu negcio. Dessa forma, separou-se a cadeia VONPAR em trs
elos: Fornecedores, Clientes e a prpria VONPAR, como pode ser visto na Figura 24.
Figura 24: Diagrama de Negcios
Fonte: Os autores
Iniciando a descrio pela prpria VONPAR, seu sistema produtivo constitudo de plantas
engarrafadoras onde o lquido fabricado (mistura de concentrado, gua e outros
componentes) e engarrafado. A produo diria das plantas fabris transferida para os centros
Revenda
Matria-Prima
Embalagem
Peas Reposio
Fornecedores
Centros de Distribuio
Concentrado* Rota
Autoservio
Distribuidores de rea
Depsito de Bebidas
Outros
Vonpar Refrescos Clientes Vonpar
Fbricas
Legenda
Fluxo de Material e Informao
Fluxo de Informao
-
44
de distribuio, onde os produtos so estocados e aguardam o pedido dos clientes,
caracterizando, assim, uma produo empurrada.
Os clientes da VONPAR so classificados em grupos, de acordo com seus perfis. Como visto
anteriormente, o grupo Rota constitudo por clientes que demandam volumes menores,
representando uma demanda mais pulverizada. Os clientes AS, por sua vez, so formados
pelas grandes cadeias de supermercados, empresas areas, dentre outros, que demandam
altos volumes, vistos como key Account para a VONPAR. Quando a demanda se torna muito
pulverizada, representando altos custos de distribuio para a operao logstica, a empresa
adota outras opes de canais de distribuio, como os Distribuidores de rea e os depsitos
de bebidas.
O principal fornecedor a The Coca-Cola Company, que entrega os concentrados desde
Manaus para todas as engarrafadoras do Brasil. Depois existem os fornecedores de
embalagens, matria-prima, etc.
A descrio detalhada do relacionamento entre os elos foi feita no captulo anterior, de
caracterizao da empresa.
A VONPAR vende, aproximadamente, 200 diferentes SKUs para cerca de 30 mil clientes, e
suprida por uma base de cerca de 500 fornecedores, com cerca de 2900 insumos.
6.2. Mapa Geogrfico
Aps a realizao do diagrama de negcios, identificando os elos e as relaes entre os
mesmos, a prxima etapa da aplicao do modelo SCOR a construo do mapa geogrfico.
O mapa geogrfico consiste no posicionamento dos elos geograficamente, sinalizando os
fluxos fsicos de materiais.
O primeiro grfico mostra os fluxos de fornecimento para a VONPAR. O principal fornecedor
(The Coca-Cola Company) localiza-se em Manaus, porm a maioria de seus quase 500
fornecedores localiza-se no Centro-Sul, principalmente, nos estados de So Paulo e Paran.
-
45
Figura 25: Fluxos de Fornecimento
Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD
Analisado a representatividade dos fornecedores, por grupo de insumo, percebemos que, em
termos de volume, os itens de MRO so os mais representativos, com mais de 80% do Volume.
Por outro lado, mesmo com apenas 2% de representatividade em volume, o concentrado
possui a maior representatividade em valor de compras.
-
46
Figura 26: Representatividade dos Insumos (Volume)
Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD
Cada centro de distribuio possui uma rea de atendimento especificada de acordo com o
planejamento de redes da empresa. O centro de Distribuio de Porto Alegre (escopo de
anlise), apesar de no atender a uma grande rea geogrfica, opera, aproximadamente, 50%
do volume, devido alta concentrao de demanda na regio de Porto Alegre e da Serra
Gacha.
83%
11%
4% 2%
PECAS REPOSICAO/MANUTENCAO MATERIAL DE EMBALAGEM MERCADORIA DE REVENDA MATERIA PRIMA
Representatividade dos Tipos de Fornecodrespor Quantidade
Representatividade dos Tipos de Fornecedorespor Valor de Compra
43%
40%
16%
1%
83%
11%
4% 2%
PECAS REPOSICAO/MANUTENCAO MATERIAL DE EMBALAGEM MERCADORIA DE REVENDA MATERIA PRIMA
Representatividade dos Tipos de Fornecodrespor Quantidade
Representatividade dos Tipos de Fornecedorespor Valor de Compra
43%
40%
16%
1%
-
47
Figura 27: rea de Atendimento por Instalao
Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD
Os fluxos de venda (fluxo de produtos finais, desde os CDs at os clientes diretos) esto
representados na Figura 28. Os fluxos para clientes AS, apesar de em menos quantidade,
representam grandes volumes, com alta produtividade logstica. Por outro lado, os fluxos para
os outros tipos de clientes (Rota e Distribuidores), so mais pulverizados e distribudos
geograficamente, sendo uma operao menos eficiente devido ao alto nmero de entregas por
caminho.
-
48
Figura 28: Fluxos de Venda
Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD
6.3. Diagrama SCOR
Nesta etapa do estudo ser realizado o mapeamento dos fluxos da cadeia de suprimento do
Sistema Coca-Cola da VONPAR tendo em vista a abordagem de nvel 2 do SCOR.
Sero abordados os processos do nvel 1 do SCOR:
1. Planejamento
2. Fornecimento
3. Produo
AS
Rota
Distribuidor
Origem: Unidade Vonpar
Destino: Cliente Direto
-
49
4. Entrega
5. Retorno (fornecimento e entrega)
Aplicando a metodologia SCOR para a Cadeia de Suprimentos da VONPAR, identifica-se o
diagrama SCOR conforme a Figura 29: Diagrama SCOR. O diagrama SCOR ser estabelecido
seguindo a legenda apresentada na Figura 21 do captulo 5.
Figura 29: Diagrama SCOR
Fonte: Os autores
Fornecedoresdo Fornecedor
D1
D2
S1
S2
M1
M2
D1
D2
S1
S2
M1 D1 S1 D1
FornecedoresVonpar Fbrica Vonpar CD Vonpar
ClientesVonpar
Clientes do Cliente
S1 D1
SR1
SR3
SR2*
DR3
DR2*
DR1
SR2*DR2*
S1
P2 P3 P4 P2 P4
SR1
SR3DR3
P5
DR1
DR3
SR1DR1
P1
P5
SR3
-
50
As linhas pontilhadas representam o fluxo de informao referente ao processo de
planejamento, enquanto a linha slida representa o fluxo fsico dos outros processos. Os
processos de planejamento e retorno s foram estendidos ao elo da fbrica e do centro de
distribuio da VONPAR, tendo em vista o foco do estudo na empresa e o alcance de uma
maior clareza do diagrama SCOR. A seguir, ser descrito cada um dos processos ilustrados no
diagrama SCOR.
Como representado no Diagrama de Negcios na figura 24, a empresa possui cinco tipos de
fornecedores:
1. Fornecedor de Concentrado
2. Fornecedor de Matria-Prima
3. Fornecedor de Embalagem
4. Fornecedores de Peas de Reposio
5. Fornecedor de Produtos de Revenda
Dos cinco fornecedores, todos possuem fornecimento, produo e entrega de produtos
estocados. Tais processos esto representados pelos fluxos S1, M1 e D1 no elo de
fornecedores. O fornecedor de revenda realiza a entrega do produto estocado diretamente no
centro de distribuio, representando o fluxo entre o D1 do elo fornecedor e o S1 do elo centro
de distribuio. J os outros quatro fornecedores realizam a entrega de produtos em estoque
na fbrica da VONPAR, representando o fluxo entre o D1 do elo fornecedor e o S1 do elo
fbrica.
Alm do fornecimento de produtos em estoque, a fbrica da VONPAR suprida por produtos
produzidos por ordem de pedido. Tal fornecimento oriundo de prticas de marketing
referentes a datas festivas ou eventos patrocinados pela Coca-Cola que exigem embalagens
customizadas de produtos. Eventos como a Copa do Mundo, por exemplo, na qual na lata de
Coca-Cola h uma figura ilustrativa sobre o evento. Esses processos de fornecimento,
produo e entrega das embalagens customizadas fruto de pedidos especficos esto
representados por S2, M2 e D2 no elo do fornecedor e no elo da fbrica da VONPAR. Produtos
-
51
defeituosos e em excesso so retornados aos seus fornecedores, simbolizados por SR1/DR1 e
SR2/DR3, respectivamente, nos elos de fornecedores e fbrica. O retorno de produtos de
revenda entregues diretamente no centro de distribuio simbolizado por SR3/DR3 e
SR1/DR1.
Na VONPAR s ocorre produo e entrega de produtos para estoque, simbolizados por M1 e
D1 nos elos de fbrica e centro de distribuio VONPAR. Os produtos defeituosos e em
excesso entregues pela VONPAR so retornados para o centro de distribuio. Os produtos
em excesso voltam a ser estocados, enquanto os produtos defeituosos so destrudos. O
retorno de produtos em excesso e defeituosos so simbolizados por SR3/DR3 e SR1/DR1,
respectivamente.
Alm do retorno de produtos em excesso e defeituosos, existe o retorno das garrafas de vidro
retornveis vazias que sero lavadas, reintegradas ao processo produtivo na fbrica e
engarrafadas novamente. A metodologia SCOR classifica trs tipos de retorno: de produtos em
excesso, de produtos defeituosos e de produtos de MRO (manuteno, reposio e reparo).
Dessa maneira, no h aderncia do modelo quando avaliamos o retorno de garrafas de vidro
retornveis vazias, j que ela no se encaixa em nenhuma das trs classificaes de retorno
do SCOR. Com o objetivo de identificar no diagrama SCOR tal processo, optou-se por utilizar a
simbologia SR2*/DR2* pela maior similaridade do retorno de produtos MRO.
Os planejamentos de fornecimento e entrega so realizados individualmente pela fbrica e pelo
centro de distribuio. Eles so simbolizados, respectivamente, por P2 e P4. J o planejamento
de produo da fbrica simbolizado por P3. O retorno de produtos em excesso e defeituosos
oriundos dos fornecedores com destino a fbrica planejado individualmente pela unidade
fabril, simbolizado por P5. J o controle do retorno de produtos em excesso, defeituosos e
retornveis entregues no cliente planejado em conjunto entre a unidade fabril e o centro de
distribuio devido articulao existente. O planejamento da cadeia de suprimentos da
empresa simbolizado por P1.
6.4. Modelo de Processos
Nesta etapa sero descritos os processos da operao interna do centro de distribuio, foco
do presente estudo. O grau de detalhamento segue os padres do nvel 3 do Modelo SCOR,
-
52
descrevendo as atividades de Suprimento (Source) e Entrega (Delivery), em maior detalhe,
alm de atividades de Retorno (Return) e Apoio (Enable). Vale ressaltar que no existem
atividades de produo (Make) no Centro de Distribuio.
O fluxo dos processos internos do Centro de Distribuio est representado adiante, seguido
de uma legenda para o melhor entendimento das atividades.
Figura 30: Processos de Nvel 3 do Centro de Distribuio
Definir Dimenso da Frota (Prpria)
Programar freq. de Ressuprimento por
Classe (A,B,C)
Verificar Plano de Manuteno
Disponibilizar Veculos para a
Operao
Comprar Veculos Novos
# Veculos Suficientes?
No
Sim
Emitir Ordem de Picking por Caminho
Otimizar Roteirizao
Conferir carga do caminho de
entrega
Carregar caminho e Conferir
Documentao
Conduzir Veculo at Ponto de Venda
N
Descarregar pedido do Ponto N
Receber Pagamento do
Cliente N
Pedido OK?Conferir Pedido
(Cliente)
Sim
Retornar Produtos Defeituosos ou em
Excesso
Realizar CheckFinanceiro
Retornar ao CD
No
Carregar Caminho com Retornveis
Motorista e Caminho Liberados
Chegada do Caminho de Transferncia
Descarregar Caminho de Transferncia
Checar Carga e Entrar com dados
no Sistema
Movimentar palletsfechados na rea
de Reserva
Armazenar palletsem blocos
empilhadosAbastecer rea de
Picking
PalletArmazenado
Otimizar Utilizao das Docas de Recebimento
Otimizar Utilizao das Docas de Recebimento
Necessidade de Reabastecimento
no PickingSinalizada
Realizar Pickingpor Caminho
Volumes de SKU por Instalao
Logstica Alocados
Fazer Up Load de Pedidos no Sistema
Verificar Disponibilidade de
Estoque
Roteirizar Viagens de caminho
Gerenciar Estoques (Polticas,
Parmetros)
-
53
Fonte: Os autores
O fluxograma acima representa o mapeamento das atividades realizadas no centro de
distribuio, de acordo com entrevistas realizadas com o Especialista de Operaes Coca-
Cola. A partir desse mapeamento, o prximo passo ser confrontar as atividades realizadas no
Centro de Distribuio com as propostas pelo modelo.
A Figura 31 mostra o resultado desse confronto, com a indicao das atividades do modelo
SCOR relacionadas com as do Centro de Distribuio. Os principais sub-processos
encontrados foram os de Suprimento para Estoque (S1) e os de Entrega para Estoque (D1),
como visto anteriormente no Diagrama SCOR. Alm desses, foram sinalizados tambm
processos de Retorno de Entrega de Defeituosos (DR1), Retorno de Entrega de MRO (DR2) e
Retorno de Entrega de Produtos em Excesso (DR3).
O prximo passo ser a anlise mais detalhada dos processos S1 e D1, onde sero descritas
tambm em maior detalhe as atividades de retorno e de apoio identificadas acima.
Suprir (Source)
Entregar (Delivery)
Apoiar Suprimento (Enable Source)
Apoiar Entrega (Enable Delivery)
Planejar (Plan) Evento
Atividade
Ponto de Deciso
Retornar Entrega (Delivery Return)
Cores Formas
-
54
Figura 31: Comparao entre Atividades do SCOR e Atividades Mapeadas durante
Entrevistas
Fonte: Os Autores
6.4.1. Descrio das Atividades de Nvel 3 do processo S1 do SCOR
O modelo SCOR define 5 sub-processos de nvel 3 para o processo S1 (Source Stocked
Product). Essas 5 atividades esto descritas na tabela a seguir. Dessa forma, foi feita uma
correlao entre esses sub-processos S1 e os processos descritos atravs das entrevistas com
o especialista de operaes Coca-Cola.
Definir Dimenso da Frota (Prpria)
Programar freq. de Ressuprimento por
Classe (A,B,C)
Verificar Plano de Manuteno
Disponibilizar Veculos para a
Operao
Comprar Veculos Novos
# Veculos Suficientes?
No
Sim
Emitir Ordem de Picking por Caminho
Otimizar Roteirizao
Conferir carga do caminho de
entrega
Carregar caminho e Conferir
Documentao
Conduzir Veculo at Ponto de Venda
N
Descarregar pedido do Ponto N
Receber Pagamento do
Cliente N
Pedido OK?Conferir Pedido
(Cliente)
Sim
Retornar Produtos Defeituosos ou em
Excesso
Realizar CheckFinanceiro
Retornar ao CD
No
Carregar Caminho com Retornveis
Motorista e Caminho Liberados
Chegada do Caminho de Transferncia
Descarregar Caminho de Transferncia
Checar Carga e Entrar com dados
no Sistema
Movimentar palletsfechados na rea
de Reserva
Armazenar palletsem blocos
empilhadosAbastecer rea de
Picking
PalletArmazenado
Otimizar Utilizao das Docas de Recebimento
Otimizar Utilizao das Docas de Recebimento
Necessidade de Reabastecimento
no PickingSinalizada
Realizar Pickingpor Caminho
Volumes de SKU por Instalao
Logstica Alocados
S1.1S1.2
S1.3 S1.4
S1.4
D1.9
Fazer Up Load de Pedidos no Sistema
D1.2
Verificar Disponibilidade de
Estoque
Roteirizar Viagens de caminho
D1.3D1.4 D1.6
D1.10 D1.11
D1.12
D1.13D1.15
D1.15
DR1
DR3DR2*
Gerenciar Estoques (Polticas,
Parmetros)
ES.4
ES.6
ED.4
ED.6
-
55
Tabela 5: Sub-Processos Nvel 3 do Processo S1 (Source Stocked Product) do SCOR
Fonte: Adaptado Council of Supply Chain Management
A atividade de suprimento inicia-se com a programao da freqncia de ressuprimento por
classe de produto (A, B, C). Os produtos classe A, por exemplo, so os de alto giro como Coca-
Cola PET 2 litros (29% do volume) e Coca-Cola Lata 350 ml (14% do volume), que recebem
prioridade de recebimento nas docas e, portanto, so programados inicialmente para posterior
alocao de Recebimento dos produtos classe B e C. A essa atividade foi feita uma correlao
com o sub-processo S1.1 do SCOR (Agendar Entrega de Produto). Aps a chegada do
caminho, o mesmo descarregado e os produtos so recebidos e postos na rea de
recebimento. A essa atividade correlacionou-se o sub-processo S1.2 (Receber o Produto).
Seguindo o fluxo do processo, aps a descarga do caminho de transferncia proveniente da
fbrica de Porto Alegre, o funcionrio do CD conferi se a carga est de acordo com a ordem de
transferncia e d entrada no sistema de gesto SAP. Essa atividade de checagem da carga
transferida foi comparada ao sub-processo S1.3 do SCOR (Verificar Produto). Por sua vez, o
sub-processo S1.4 (transferir produto) foi correlacionado s atividades de movimentao e
armazenagem do pallet na rea de Reserva do CD. O sub-processo S1.5 foi considerado no
aplicvel aos processos do CD, pois os fornecimentos que ocorrem ali possuem carter de
transferncia da fbrica desde Porto Alegre, no representando fluxo de dinheiro.
Sigla Processo Definio
S1.1Agendar entrega de
produto
Agendar e gerir a execuo das entregas individuais do produto a partir dos
contratos existentes ou ordens de compra. Os requerimentos para liberao
dos produtos so determinados com base no planejamento detalhado de
fornecimento ou outros tipos de sinais para puxar o planejamento detalhado
de fornecimento ou outros tipos de sinais para puxar o produto.
S1.2 Receber produtoO processo e as atividades associadas do recebimento de produto at
requerimentos de contratao.
S1.3 Verificar produtoO processo e as aes requeridas determinando a conformidade dos produtos
em relao aos requerimentos e critrios.
S1.4 Transferir Produto
A transferncia de produtos aceitos para o local de estoque apropriado na
cadeia de suprimentos. Isso inclui todas as atividades associadas ao
empacotamento, transferncia e estocagem de produtos.
S1.5Autorizar pagamento
do fornecedor
O processo de autorizao do pagamento e pagar fornecedores por produtos
ou servios.
-
56
Existem duas principais atividades de apoio ocorrendo em paralelo operao do CD que so
a de Otimizao da Utilizao dos Tneis de Recebimento e de Gerenciamento de Estoques do
CD. Com relao primeira, sua importncia deriva da quantidade restrita de tneis (dois) e o
intenso fluxo de transferncia, exigindo um fator pensante para otimizar sua utilizao e
priorizar produtos de maior giro. Essa atividade foi correlacionada atividade de apoio ES.6
(Gerenciar Chegada de Produtos), que inclui o gerenciamento e manuteno de informaes
necessrias para anlises, a realizao dessas anlises e a comunicao e implementao dos
resultados obtidos na programao de recebimento dos caminhes de transferncia. O
Gerenciamento de Estoques, por sua vez, feito atravs do Sistema SAP que armazena as
informaes de entrada e sada de produtos, e disponibiliza para os vendedores a posio de
estoque no incio de cada rodada comercial. Entende-se por rodada comercial, o ciclo dirio
dos vendedores que passam pelos clientes conferindo posio de estoque dos mesmos e
avaliando necessidades de reposio. No momento de abordagem ao cliente, o vendedor pode
acessar a posio em estoque de cada SKU no CD, e avaliar a disponibilidade em atender a
necessidade do cliente. O Gerenciamento de estoques tambm inclui definio de poltica para
o suprimento dos CDs. A deciso corporativa, mas a parametrizao local e dinmica,
tendo que ser revista de ms em ms. O supervisor do CD responsvel pelo check das
ordens de transferncias disparadas de acordo com a necessidade de reposio e os
parmetros da poltica. atividade de gerenciamento foi correlacionada ao sub-processo ES.4
(Gerenciar Estoque de Produto).
6.4.2. Descrio das Atividades de Nvel 3 do processo D1 do SCOR
O modelo SCOR define 15 sub-processos de nvel 3 para o processo D1 (Delivery Stocked
Product). Essas 15 atividades esto descritas na tabela a seguir. Dessa forma, foi feita uma
correlao entre esses sub-processos D1 e os processos de entrega descritos atravs das
entrevistas com o Gerente de Produo.
-
57
Tabela 6: Sub-Processos Nvel 3 do processo D1 (Delivery Stocked Product) do SCOR
Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management
A atividade de Entrega inicia-se quando o vendedor retorna empresa e faz o up load de
pedidos no sistema. Nesse momento, os pedidos j foram acordados e orados, restando, a
partir de ento, a avaliao de crditos e o check de disponibilidade de estoque. Depois disso,
se segue com a programao e execuo de entregas para o dia seguinte (D+1 a poltica de
nvel de servio VONPAR). Nesse sentido, a atividade Fazer Up Load de Pedidos no Sistema
SAP foi correlacionada com a atividade D1.2 (Receber, Dar Entrada e Validar Ordens). A
validao consiste na avaliao de crdito do cliente e o check de disponibilidade de estoque, a
partir da consolidao das ordens de todos os vendedores.
Sigla Processo Definio
D1.1 Recepao do Pedido e Oramento Receber e responder pedido dos clientes com cotaes
D1.2 Receber, Dar entrada e Validar Ordens
Receber ordens dos clientes e dar entrada no sistema de processamento de pedido da
companhia. Ordens podem ser recebidas por telefone, fax ou midia eletrnica. Avaliar as
ordens "tecnicamente" para garantir uma configurao ordenada e prover um preo
acurado. Checar crdito do cliente. Aceitar pagamento, opcionalmente.
D1.3Reservar Estoque e Determinar data
de Entrega
Nvel de estoque e/ou capacidade (ambos em mo e programados) identificado e
reservado para ordens especficas e uma data de entrega acordada e programada
D1.4 Consolidar ordensProcesso de analisar ordens e determinar agrupamentos buscando menor custo/melhor
servio de distribuio e transporte.
D1.5 Planejar Cargas e Descargas Modais de transporte so selecionados e carregamentos eficientes so planejados
D1.6 Rotear Viagens Cargas so consolidadas e roteadas segundo modal, rota e localizao
D1.7Selecionar Transportadores e
Precificar Viagens
Transportadoras especficas so selecionadas de acordo com menor custo por rota e as
viagens so precificadas.
D1.8Receber Produto do Fornecimento ou
Produo
Atividades como receber o produto, verificar, registrar o recibo do produto, determinar a
localizao no armazm, armazenar e registrar localizao que a companhia realiza no seu
prprio armazm. Talvez inclua inspeo de qualidade.
D1.9 Separar (Picking ) Produto
Uma srie de atividades incluindo selecionar ordens para separar, determinar
disponibilidade de estoque, planejar o sequenciamento do picking, realizar o picking,
registrar a separao e entregar o produto na rea de carregamento.
D1.10 Empacotar ProdutoAtividades como agrupar/combinar os produtos, embalar/construir kites, colar
estiquetas, cdigos de barra, etc. e entregar o produto para rea de carregamento
D1.11Carregar Veculo e Gerar a
Documentao da Viagem
A srie de atividades incluindo posicionar/carregar o produto nos modais de transporte a
gerar a documentao necessria para atender as necessidades internas, do cliente, da
transportadora ou governamentais.
D1.12 Entregar o Produto O Processo de levar o produto ao stio do cliente.
D1.13Receber e Verificar o Produto pelo
Cliente
O processo de receber a entrega pelo stio do cliente (tanto para o stio do cliente quanto
para a rea de carregamento no caso de auto-coleta) e verificar se a ordem est completa
e o produto atende aos termos de entrega.
D1.14 Instalar ProdutoQuando necessrio, o processo de preparar, testar e instalar o produto no stio do cliente.
O produto est com funcionalidade 100% aps completar a instao.
D1.15 Faturar
Um sinal enviado para a organizao financeira informando que a ordem foi entregue e
que o processo de faturamento deve comear e o pagamento precisa ser recebido ou ou
fechado no caso do pagamento j ter sido recebido. O Pagamento recebido do cliente
de acordo com os termos de pagamento da fatura.
-
58
Com as ordens validadas, o estoque reservado para cada pedido dos clientes, constituindo
assim o sub-processo D1.3 (Reservar Estoque e Determinar Data de Entrega). Vale ressaltar
que a data de entrega definida como D+1, representando a poltica de servio de distribuio
da empresa. Seguindo com as atividades do CD, a prxima etapa a Roteirizao dos
Caminhes de Entrega, de acordo com os pedidos do dia. A partir da roteirizao, os pedidos
so consolidados por caminho. Essas atividades correspondem aos sub-processos D1.4
(Consolidar Ordens) e D1.6 (Rotear Viagens).
O sub-processo D1.7 (Selecionar Transportadores e Precificar Viagens) no aplicvel, pois a
operao de entrega feita 100% com frota prpria da empresa. Seguindo o fluxo do processo
de entrega, o prximo passo mapeado foi o picking de produtos, com a ressalva que o mesmo
realizado por caminho. A essa atividade correlacionou-se o elemento D1.9 (Separar
Pedidos). Durante a etapa de separao dos pedidos, tambm realizada a unitizao dos
pedidos em pallets constituindo assim o elemento SCOR D1.10 (Empacotamento do Pedido). O
caminho carregado e a documentao conferida (D1.11 Carregar Caminho e Gerar
Documentao), para as 7:00 AM as entregas serem iniciadas e os pedidos entregues para os
clientes (D1.12 Entregar Produto).
Aps cada entrega, o cliente conferi se o pedido est de acordo com os requisitos de contrato
e, conforme o caso, retorna defeituosos e em excesso. O processo de conferir o pedido pelo
cliente correlaciona-se com o elemento D1.13 (Receber e Verificar o Produto pelo Cliente),
enquanto que as atividades de retorno encaixam-se com DR1 (Retorno de Produtos
Defeituosos) e DR3 (Retorno de Produtos em Excesso). Seguindo o processo, o cliente paga o
entregador (em dinheiro, cheque ou boleto) que carrega para o caminho os retornos, incluindo
agora as garrafas de vidro retornveis (RGB). Para cada garrafa entregue, tem-se que recolher
uma RGB. A esse ltimo retorno associa-se o elemento DR2 (Retorno de Produtos MRO).
Com relao s atividades de apoio, listamos a principal delas que envolve o processo de
entrega, o dimensionamento de frota e a disponibilizao de caminhes. Esse um processo
de mdio prazo, onde o CD recebe da matriz um input de previso, que reporta a quantidade
prevista de SKU por instalao por canal. Com esse nmero, e o plano de manuteno,
verifica-se a disponibilidade de frota e avalia-se a necessidade de compra. A essa atividade de
apoio, correlacionou-se o elemento ED.6 (Gerenciar Transporte).
-
59
6.5. Anlise de GAPs
Nessa etapa do estudo iremos focar em um dos processos estabelecidos para analisar os
parmetros benchmarking definidos pelo modelo SCOR com os parmetros identificados na
operao VONPAR. A idia estabelecer uma anlise de GAP tendo em vista quatro frentes
de anlise propostas pelo modelo:
Mtricas
Melhores prticas
Entradas do processo
Sadas do processo
A escolha do processo a ser focado emerge da anlise de representatividade de custos alm
da complexidade operacional exigida por cada atividade. Excluindo os custos de produo e
compra, a atividade de transporte representa 72% do total do custo operacional