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Estratgia, Planejamento e Projetos para Analista do BACEN (rea 06) - Teoria e Exerccios
Prof. Carlos Xavier Aula 01
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AULA 01: Estratgia Parte I
SUMRIO PGINA 1. Apresentao do curso. 2 3. Palavras Iniciais 7 4. Planejamento estratgico, ttico e operacional. 8 4.1. Principais ferramentas do planejamento estratgico. 13 4.2. A metodologia do planejamento estratgico. 20 4. Gesto estratgica. 29 5. Negcio, Misso, Viso de Futuro, Valores. 32 6. Questes comentadas. 35 7. Lista de questes. 53 8. Gabarito. 63 9. Bibliografia Principal. 64
Observao importante:
Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da
Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre
direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam
os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa
equipe adquirindo os cursos honestamente atravs do site Estratgia
Concursos.
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1. Apresentao do curso.
Oi meus alunos, tudo bem?! Vamos comear a estudar para o
concurso do Banco Central 2013 rea 06!! Trata-se de um excelente
concurso, com 113 vagas para este cargo especfico e salrio inicial superior a
R$14.000 em 2014!!!!
Alm disso, uma excelente carreira: conheo alguns analistas do
BACEN e todos gostam muito de trabalhar na instituio!
ATENO: Esse concurso uma oportunidade nica! Um nmero de
vagas excepcional para um salrio igualmente bom!
Digo mais: se voc pensa em fazer mestrado/doutorado no exterior,
ter uma experincia internacional, etc., este um timo cargo! Isso porque,
aps o estgio probatrio, voc poder pleitear a realizao desses cursos no
exterior ao mesmo tempo que continua recebendo sua remunerao integral! E
quando voc voltar, anos depois, sua remunerao poder subir de acordo com
a sua progresso na carreira (que considera ttulos para isso!)
Bom demais, no ?! s estudar que voc consegue, no tem
segredo!
Enquanto voc vai pensando na quantidade de vagas, no salrio e na
estabilidade no cargo, deixe eu me apresentar:
Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em
administrao, e minha relao com os concursos pblicos j tem alguns
anos.
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Hoje sou servidor concursado de uma das carreiras de gesto
do Governo Federal (do IPEA), carreira responsvel pela formulao,
avaliao e disseminao de polticas pblicas.
Na rea de administrao j fui aprovado em diversos outros
concursos como Administrador-Infraero (3 lugar), Professor de
Administrao da Universidade Federal de Pernambuco (2 lugar),
Professor de Administrao do SENAI-DF (2 lugar) e Administrador
CEASA-DF 2012 (1 Lugar). Tenho experincia de ensino tanto em
cursinhos preparatrios quanto em cursos de graduao e ps-graduao nas
diversas reas da Administrao, mas o que eu gosto mesmo a satisfao de
ver os alunos de minhas aulas em cursos preparatrios sendo
aprovados nos concursos!
uma satisfao poder estar disponibilizando para vocs neste
momento o curso Estratgia, Planejamento e Projetos para Analista do
BACEN rea 6), especialmente feito para o seu concurso!
Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:
AULA ASSUNTO DATA
AULA 01
Estratgia parte I (cobrindo os tpicos: 1
Fundamentos de estratgia e de planejamento. 1.1
Conceitos sobre estratgia. 1.2 Conceitos sobre
planejamento. 1.3 Tipos e nveis de planejamento.
1.4 Conceitos sobre planejamento estratgico. 1.5
Metodologias de planejamento estratgico. 2
Processo de planejamento estratgico. 2.1
Definio de negcio, misso, viso e valores
organizacionais. 2.2 Anlise de cenrios (anlise do
ambientes interno e externo). 2.3 Estabelecimento
26/08/2013
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dos objetivos estratgicos. 2.4 Formulao das
estratgias. 2.5 Desdobramento e implementao
das estratgias. 2.6 Controle das estratgias. 3
Ferramentas de anlise para o planejamento
estratgico. 4 Sistemas de controle e
monitoramento para o planejamento estratgico.)
AULA 02 Estratgia parte II (complementando os tpicos
cobertos na aula anterior) 09/09/2013
AULA 03
Gesto por projetos (cobrindo os tpicos: Projetos.
Projetos como instrumento de ao estratgica.
Gerenciamento de projetos: principais conceitos;
diferenas entre operaes continuadas, projetos,
programas e portflio; partes interessadas do
projeto; compreenso bsica dos grupos de
processos e processos do PMBoK 4 edio)
23/09/2013
Alm da teoria abordando os vrios tpicos que constaram no ltimo
Edital, ao final de cada aula traremos algumas questes de provas anteriores
para que voc possa praticar. Alm disso, as questes tambm estaro
comentadas, para que voc possa tirar todas as dvidas que tiver j no
momento da aula! O foco ser na obteno e resoluo de questes da sua
banca (CESPE), podendo ser complementadas por algumas de outras bancas,
se for o caso.
Lembro que este curso apropriado para pessoas das mais diversas
formaes. Serve tanto para o concurseiro que j estudou esta matria
antes, quanto para a pessoa que est vendo pela primeira vez o
assunto. Isto porque o contedo ser abordado de forma a dar destaque para
o que mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j
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sabe o assunto revisa tudo e aprofunda o conhecimento, e quem ainda
no sabe vai aprender!
Este curso ser feito em uma linguagem fcil de ser compreendida e,
sobretudo, ser voltado para o concurso de Analista do Banco Central
rea 06
Alguns devem estar se perguntando: - ser que vale a pena, alm
da aula, comprar livros de administrao para estudar para este
concurso?!
Minha resposta: Estudem por este curso! O foco do nosso
estudo ser o seu concurso especfico, voc investir muito menos
dinheiro e otimizar o seu tempo se estudar por aqui.
Estudar por livros poderia at ser bom, mas para quem tem tempo e
quer estudar como acadmico. Alm disso, ainda no h no mercado um nico
livro que resuma os principais assuntos cobrados em Administrao para
concursos...
No seu caso, o objetivo passar no concurso, e no gastar muito
dinheiro e tempo procurando o assunto da forma que o concurso pede.
Deixe esse trabalho comigo! =)
OK... mas esta a minha opinio. Se voc desejar referncias
adicionais para comprar alguns livros, poder encontr-las ao final de cada
aula. Cada um fica livre para fazer como quiser! De qualquer modo, meu
desejo profundo de que voc possa passar e assumir o cargo o mais rpido
possvel!
Estude com dedicao e disciplina, mas estude todas as
matrias do concurso. Um dos maiores defeitos do concurseiro se
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concentrar s nas matrias que gosta e esquecer as outras... Faa diferente!
Faa um cronograma e estude todas as matrias do concurso,
religiosamente nos horrios marcados!
Um ltimo recado: se voc est pensando em fazer algum outro
concurso ou conhece algum que est, d uma olhada nos outros cursos que
estamos oferecendo e recomende para os amigos! Olhe mais cursos meus no
site do Estratgia Concursos:
http://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosPorProfessor/carlos-
xavier-3242/
Ento, esto prontos para iniciarmos o contedo?
Vamos l!
Boa aula!
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www.facebook.com/professorcarlosxavier
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2. Palavras iniciais
Oi pessoal!
Como previsto no cronograma, hoje iniciaremos o nosso estudo da
estratgia e do planejamento.
Neste momento importante que compreendamos os diferentes
nveis do planejamento, a principal metodologia utilizada para o planejamento
estratgico e as principais ferramentas por ele utilizadas.
Na prxima aula completaremos o estudo sobre estratgia,
aprofundando algumas ferramentas especficas e nos preocupando em
entender como acontece o alinhamento da estratgia com as operaes da
organizao, possibilitando o controle/monitoramento da implementao do
planejamento.
Ao trabalho!
Boa aula!
Prof. Carlos Xavier
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3. Planejamento estratgico, ttico e operacional.
Antes de comearmos esta parte da aula propriamente dita, temos
que ver o que significa planejamento.
Planejamento pode ser definido como um processo
desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um
modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de
esforos e recursos pela empresa ou organizao.
Deste modo, o planejamento importante para que se possa:
Interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser
seguido;
Prever e articular os recursos a serem utilizados para atingir os
objetivos; e
Determinar a melhor forma de, coordenando suas foras e
fraquezas, enfrentar as situaes futuras que possam ser
previstas.
Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir
planejamento com:
Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar
quais os eventos que podero ocorrer, com base no registro de
uma srie de probabilidades;
Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende
a ser igual ao passado em sua estrutura bsica;
Predio: a situao futura que tende a ser diferente do
passado, mas sobre a qual no se pode exercer controle algum;
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Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos
que procuram to somente a correo de certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras
externas que lhe sejam potencialmente relevantes;
Plano: o documento formal que consolida as informaes
desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da
formalizao do planejamento, uma viso esttica, uma deciso
sobre os caminhos a tomar observando-se a relao
custos/benefcios.
O planejamento possui os seguintes princpios:
a) Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento
deve sempre visar ao objetivo mximo da organizao,
hierarquizando os objetivos e buscando cumpri-los em sua
totalidade;
b) Princpio da precedncia do planejamento: ele sempre vem
antes das outras funes administrativas;
c) Princpio da maior influncia (ou penetrao) e
abrangncia: o planejamento a mais abrangente das funes
organizacionais, e por isso ele pode provocar uma srie de
modificaes na organizao;
d) Princpio das maiores eficincia, eficcia e efetividade: o
planejamento procura maximizar os resultados e minimizar as
dificuldades, ou deficincias. Relembrando: eficcia significa
entregar os produtos/servios pretendidos, eficincia a relao
entre os insumos utilizados e os produtos/servios produzidos, e
efetividade representa a medida na qual a organizao gera
valor agregado e impactos na sociedade por meio de seus
produtos e servios.
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Para Ackoff, existem ainda os princpios especficos do
planejamento:
a) Planejamento participativo: o seu principal resultado no o
plano final, mas o processo desenvolvido atravs da
participao dos envolvidos;
b) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos no
planejamento devem atuar de maneira interdependente;
c) Planejamento integrado: os planejamentos dos vrios
escales das organizaes devem ser integrados, nos nveis
estratgico, ttico e operacional;
d) Planejamento permanente: como o ambiente mutvel,
necessrio que o planejamento tambm seja permanentemente
realizado.
O planejamento pode ser de trs tipos: estratgico, ttico e
operacional.
O planejamento estratgico o processo administrativo que
proporciona sustentao mercadolgica para se estabelecer a melhor direo a
ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interao com os fatores
externos - no controlveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele
, normalmente, responsabilidade dos nveis mais altos da organizao.
Ateno: para o seu concurso voc deve relacionar planejamento
estratgico com as seguintes palavras-chave:
plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nvel estratgico,
cpula, sistmico, integrado, organizao como um todo
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Para Chiavenato (2008), o planejamento estratgico interage com
trs parmetros: a viso de futuro, o ambiente externo e os fatores internos
da organizao. Alm disso, ele apresenta cinco caractersticas fundamentais
do planejamento estratgico:
1. Ele est relacionado com a adaptao da organizao a um
ambiente mutvel;
2. orientado para o futuro, em um horizonte de longo prazo;
3. Ele compreensivo, ou seja, aborda a organizao como um
todo, de forma global e sistmica;
4. O planejamento estratgico um processo de construo de
consenso, dada a diversidade dos interesses de todos os
envolvidos;
5. Ele uma forma de aprendizagem organizacional, que aprende
atravs da adaptao ao contexto ambiental complexo,
competitivo e mutvel.
O planejamento ttico voltado para uma rea da organizao,
planejando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consolidao
dos objetivos previamente fixados. conduzido pelos nveis organizacionais
intermedirios.
Chiavenato (2008) destaca que as polticas, investimentos, obteno
de recursos, etc., esto relacionados com os planos tticos. Alm disso, o autor
afirma que os planos tticos geralmente envolvem:
1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias
necessrias para as pessoas em seu trabalho, arranjo fsico do
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e
tarefas.
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2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do
dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da
organizao.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e
distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento,
seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades dentro
da organizao. Recentemente, as organizaes esto tambm
se preocupando com a aquisio de competncias essenciais
para o negcio atravs da gesto do conhecimento corporativo.
O planejamento operacional, por sua vez, est mais ligado
formalizao de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os
planos de ao ou planos operacionais. conduzido pelos nveis
organizacionais mais baixos.
Chiavenato (2008) afirma que, apesar dos planos operacionais serem
muito diversificados, eles podem ser classificados em:
1. Procedimentos. So os planos operacionais relacionados com
mtodos, como os fluxogramas e listas de verificao.
2. Oramentos. So os planos operacionais relacionados com
dinheiro.
3. Programas (ou programaes). So os planos operacionais
relacionados com tempo. Inclui o cronograma, o grfico de
Gantt, o PERT, entre outros.
4. Regulamentos. So os planos operacionais relacionados com
comportamentos das pessoas.
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Como o seu edital d a entender que o foco a viso estratgica,
vamos ver os principais conceitos associados e a metodologia do planejamento
estratgico.
3.1. Principais ferramentas do planejamento estratgico.
Os principais conceitos hoje utilizados no planejamento estratgico
comearam a surgir na dcada de 1970. Os mais importantes para voc ter em
mente para o seu concurso so: a matriz de crescimento e de participao
no mercado (Matriz BCG); a curva de experincia; as Unidades
Estratgicas de Negcio (UENs); e a Matriz de Atratividade do Mercado
e Posio no Mercado; A Matriz de Ansoff; e a analise SWOT.
Estas vrias tcnicas, ferramentas e conceituais podem ser utilizados
para ajudar a empresa a definir o seu posicionamento estratgico.
Vamos ver cada um deles!
A matriz de crescimento e de participao no mercado (Matriz
BCG) implica na classificao dos produtos da empresa segundo sua posio
nas variveis participao no mercado e crescimento das vendas, conforme
apresentado na matriz abaixo:
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Para uso da matriz, os produtos devem ser lanados em uma das
posies, a depender do crescimento do mercado e da participao que ele
detenha. De forma geral, as posies em que um produto pode ser colocado
na matriz so as seguintes:
1. Produtos em questionamento
Se nada for feito para mudar a posio de mercado, estes produtos
podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem abacaxis. Por
outro lado, a empresa deve buscar aumentar esta participao para que o
produto passe a se enquadrar na categoria estrela.
2. Estrela
So os produtos que servem de referncia no mercado e que
possuem taxas de crescimento potencialmente elevadas. So produtos com
algum potencial de rentabilidade, mas que tendem a gerar um equilbrio
financeiro devido aos altos investimentos necessrios nesta fase. preciso
manter a participao de mercado para que eles no se tornem em
questionamento. Por outro lado, mantida a participao de mercado, o
produto pode se tornar vaca leiteira, quando o mercado parar de crescer.
3. Vaca leiteira (tambm chamado de mina)
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Como o crescimento do mercado baixo, poucos investimentos so
necessrios e os lucros e a gerao de caixa tendem a ser altos.
4. Abacaxi (tambm chamada de Cachorro)
Devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Deve ser feita
uma avaliao da real necessidade do produto no portflio da empresa para
que sejam feitos planos de recuperao do produto ou mesmo seu abandono.
Deve-se tomar cuidado em evitar planos de recuperao elevados para
produtos Abacaxi. Esta posio tambm chamada de Cachorro (dog, no
original).
Um outro conceito importante o de curva de experincia.
Segundo a curva de experincia, os custos unitrios de manufatura
ou de uma indstria de servios diminuem com a experincia ou com o volume
de produo acumulada de dada empresa. Em outras palavras, quanto mais
se produz, maior a experincia, por isto, menor o custo!
Essa experincia vem atravs da aprendizagem, e a reduo de
custos decorre, dentre outros, dos seguintes fatores:
das economias de escala;
da eficcia e especializao do trabalho;
da curva de aprendizagem de mo de obra;
do desenvolvimento de novos processos e mtodos;
da padronizao; etc.
Vamos visualizar isto!?
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A principal consequncia da curva de aprendizagem que a empresa
que estiver produzindo a maior quantidade possuir o menor custo unitrio.
Deste modo, a estratgia de maior participao no mercado seria
fundamental.
Vamos entender agora o que so as Unidades Estratgicas de
Negcios (UENs)!?
As Unidades Estratgicas de Negcios - UENs -, conceito
desenvolvido pela consultoria McKinsey para a General Electric, tornaram-se
muito populares na dcada de 1990.
Segundo este conceito, uma grande empresa deveria ser dividida em
UENs, que agrupariam os produtos e os fatores relacionados com um mesmo
mercado, sendo responsveis pela sua gesto, comercializao e controle dos
fatores que influenciam sua rea de atuao. Isso porque cada uma destas
unidades deveriam se posicionar perante a concorrncia de maneira direta (e
no por intermdio da empresa me).
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O conceito de UEN provocou mudanas na concepo de
funcionamento e planejamento das grandes corporaes, alterando as
estruturas divisionais com a criao de unidades independentes e distinguindo
dois nveis estratgicos: um que afeta a organizao como um todo e outro
que se restringe UEN.
Algumas tcnicas de planejamento estratgico foram desenvolvidas a
partir do modelo das UENs, inclusive a Matriz de Atratividade do Mercado e
Posio Competitiva.
Segundo ela, em vez de colocar produtos para anlise em uma matriz
estratgica deveriam se colocar as unidades de negcios. Como eixos de
anlise, poderiam ser utilizados a posio competitiva e a atratividade do
mercado ou setor. Como consequncia, poder-se-ia analisar as vrias UENs
de uma organizao e o resultado desta anlise subsidiaria o planejamento
estratgico. Com pequenas variaes em sua abordagem esta matriz recebeu
outros nomes como, matriz GE, matriz de planejamento de negcios
estratgicos da GE, matriz de atratividade do mercado e posio de negcios,
multifatores do portflio da GE e poltica direcional.
Vamos ver como estas ideias ficam na Matriz?
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Fonte: Tavares (2010).
Outra tcnica importante para que as organizaes possam planejar
alternativas para definir seus objetivos futuros a matriz de Ansoff,
apresentada a seguir:
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Segundo a Matriz de Ansoff, so quatro as estratgias que as
organizaes devem seguir em funo das dimenses produtos e mercados
serem novos ou j existentes:
1. Penetrao de mercado.
A organizao busca aumentar sua participao a partir de produtos e
mercados j existentes, podendo buscar o crescimento orgnico/direto ou a
aquisio de concorrentes.
2. Desenvolvimento de mercado.
Neste caso a organizao busca expandir atravs da colocao dos
produtos existentes em novos mercados.
3. Desenvolvimento de produtos.
Ocorre quando a organizao opta por criar novos produtos, inclusive
por meio de segmentao ou modificao de design, para vender no mesmo
mercado.
4. Diversificao.
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A ltima estratgia proposta na Matriz de Ansoff a diversificao,
que consiste na entrada de novos produtos em novos mercados.
H outras ferramentas importantes do planejamento
estratgico, mas elas merecem tpicos especficos e mais
aprofundados, por isso sero abordadas na prxima aula.
- Agora que j conhecemos estas ferramentas, vamos ver
como se realiza o planejamento estratgico!
3.2. A metodologia do planejamento estratgico
Mais do que entender a viso, misso e anlise SWOT, importante
que voc compreenda de forma mais ampla como se d a metodologia do
planejamento estratgico e como estas atividades se inserem dentro do
processo.
Existem diversas metodologias para a elaborao do planejamento
estratgico e todas elas so passiveis de cobrana em nosso concurso. Cada
livro que se busca tm informaes um pouco diferentes dos outros, ento
resolvi que abordaremos uma viso mais global, de modo que vocs possam
ampliar seus horizontes e se preparar para o que quer que surja na prova.
A abordagem que utilizaremos a proposta por Djalma de Oliveira.
Para ele, as fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento
estratgico podem ser definidas como:
Fase I - diagnstico estratgico
Fase II - Misso da empresa
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Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV - Controle e avaliao.
Vamos ver cada uma destas fases?
Fase I - Diagnstico Estratgico
Nesta fase busca-se responder pergunta onde estou?
fundamental que o diagnstico seja realista, completo e impessoal, evitando
problemas futuros no desenvolvimento e na implementao do planejamento
estratgico.
Esta fase pode ser dividida em 5 etapas:
a) Identificao da Viso
b) Identificao dos valores
c) Anlise externa
d) Anlise interna
e) Anlise dos concorrentes
Na identificao da viso, os principais responsveis pela
organizao estabelecem o que a empresa quer ser em um futuro prximo ou
distante. Algumas vezes a viso pode se configurar irrealista, mas isto no
gera problemas, pois posteriormente ser feita uma anlise da empresa frente
s oportunidades e ameaas do ambiente, considerando sua viso. Em um
cursinho preparatrio, uma declarao de viso poderia ser algo como tornar-
se um curso de referncia na preparao de candidatos a concursos pblicos
em todo o Brasil.
Na identificao dos valores onde so delineados os princpios,
crenas e questes ticas fundamentais que pautaro as aes e decises da
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empresa ao longo do tempo. Os valores esto intimamente ligados cultura
organizacional. Alguns valores que se deveria esperar de uma organizao
pblica: Esta organizao ter suas aes pautadas pela tica, compromisso
com o interesse pblico, e foco nos resultados.
Na etapa de anlise externa so analisadas as ameaas e
oportunidades do ambiente externo. Neste sentido, os objetivos da
organizao devem ser usados como critrios para avaliar e classificar as
oportunidades. Alm disto, deve-se procurar ter alguma garantia de que,
praticamente, todas as oportunidades atraentes possveis foram identificadas,
descritas e analisadas. Outro aspecto a considerar a diviso do ambiente da
empresa em duas partes, o direto, que representa o conjunto de fatores que a
organizao pode identificar, avaliar e medir, e o indireto, que pode ser
identificado mas no pode ser avaliado ou medido.
A anlise interna, por sua vez, quando se verificam os pontos
fortes e fracos (assim como os pontos neutros) da organizao. Ponto neutro
aquele que identificado internamente empresa, mas no se dispe de
critrios e parmetros para definir se este ponto forte ou fraco.
Por fim, chegamos ltima etapa da fase I, a anlise dos
concorrentes. Nesta etapa deve ser feito uma anlise detalhada da
concorrncia com o objetivo de identificar as vantagens competitivas da
organizao e dos concorrentes.
Vou resumir o que mais importante em provas de concurso como
um todo:
Saiba diferenciar viso, misso (mais detalhes logo mais...) e
valores: Viso como estaremos no longo prazo. Misso o que ns
fazemos para a sociedade. Valores constituem a cultura bsica da
organizao.
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Anlise do ambiente externo e interno, em conjunto,
constituem a anlise SWOT. Algumas bancas chegam a falar em matriz
FOFA (Foras, Fraquezas, Oportunidades, Ameaas) - por isso no se
surpreenda!
A anlise dos concorrentes pode utilizar diversas ferramentas
como a anlise das cinco foras de Porter.
Fase II - Misso da empresa
Neste ponto deve ser estabelecida a razo de existir da organizao,
bem como seu posicionamento estratgico. Podemos dividir esta fase nas
seguintes etapas:
a) Estabelecimento da misso da empresa;
b) Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais;
c) Estruturao e debate de cenrios;
d) Estabelecimento da postura estratgica;
e) Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas
A primeira etapa o estabelecimento da misso propriamente
dita. A misso a determinao do motivo central da existncia da empresa e
deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente
externo, e no em termos de simplesmente oferecer algum produto ou servio
ao mercado. Misso "para que serve" a organizao! Uma declarao de
misso de interessante a da Coca-Cola: Buscamos refrescar o mundo em
corpo, mente e esprito.
A segunda etapa o estabelecimento dos propsitos atuais e
potenciais. Propsitos correspondem explicitao dos setores de atuao
dentro da misso em que a empresa j atua ou est analisando a possibilidade
de atuar.
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A terceira etapa a estruturao e debate de cenrios, que
representam situaes, critrios e medidas que servem para montar o futuro
da empresa. Para sua elaborao podem ser utilizadas tcnicas objetivas,
como projees de dados socioeconmicos, e tcnicas subjetivas, como a
idealizao de situaes futuras possveis pelos dirigentes da organizao.
Existem duas abordagens para a construo de cenrios, a projetiva, que
projeta dados do passado para o futuro, sendo mais ligada a dados
quantitativos e um futuro nico, e a prospectiva, que tenta identificar o
futuro com base em variaes qualitativas, subjetivas ou objetivas, viso
global, anlises intencionais e outros. Dado o contexto de mudanas rpidas, a
abordagem prospectiva mais recomendvel do que a projetiva, uma
vez que, ao mesmo tempo, aceita vrios futuros possveis e possui carter
mais amplo, integrando o qualitativo, o quantitativo, o subjetivo, o objetivo, o
conhecido e o desconhecido. De qualquer forma, os cenrios elaborados devem
ser sempre claros, focados, plausveis e relevantes para o contexto
organizacional estudado.
Em seguida vem o estabelecimento da postura estratgica,
resultante da anlise dos pontos fortes e fracos e que a qualifica para
aproveitar oportunidades e se proteger de ameaas. A postura estratgica a
maneira mais adequada para a organizao alcanar seus propsitos dentro da
misso, respeitando sua situao interna e externa atual.
A quinta e ltima etapa da fase de misso da organizao a etapa
de estabelecimento das macroestratgias e macropolticas.
Macroestratgias so as grandes aes ou caminhos que a organizao adotar
para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas da empresa.
Macropolticas so as grandes orientao que serviro como base para as
decises, de carter geral, que a empresa dever tomar para melhor interagir
com o ambiente.
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Observa-se que aqui, o mais importante para os concursos est em
saber o que misso, diferenciando de viso e valores.
Alm disto, bom saber alguns detalhes do uso de cenrios. Em
essncia: a abordagem prospectiva prefervel projetiva. A primeira
mais adaptvel aos ambientes em mudana, considera vrios cenrios de
futuro possveis e todo tipo de informao disponvel. A segunda mais
esttica, projeta dados passados para o futuro e mais matemtica.
Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos
Nesta fase so utilizados instrumentos prescritivos, que explicitam
o que deve ser feito para que se alcance os propsitos da misso, de acordo
com tudo o que j foi estabelecido anteriormente no planejamento estratgico.
Alm destes, tambm so utilizados instrumentos quantitativos com o
objetivo de planejar os recursos necessrios, onde se destaca o oramento
como pea de planejamento.
O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado
segundo as seguintes etapas:
a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.
b) Estabelecimento de estratgias e polticas.
c) Estabelecimento de projetos programas e planos de ao.
Para melhor entendimento, cabe uma breve explicao sobre o que
cada um destes instrumentos prescritivos:
Objetivo: o alvo ou situao na qual se pretende chegar.
Objetivo funcional: o objetivo parcial, relacionado s reas
funcionais da organizao;
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Desafio: uma realizao que deve ser continuadamente
perseguida, perfeitamente quantificvel e com prazo
estabelecido, contribuindo para atingir o objetivo;
Metas: corresponde aos passos ou etapas que levam ao
cumprimento do objetivo, devidamente quantificados e com
prazos previstos para o seu cumprimento.
Estratgia: a ao ou caminho mais adequado a ser
executado para alcanar, de maneira diferenciada, os objetivos,
desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente.
Poltica: a definio dos nveis de delegao, faixas de
valores e/ou quantidades limites e de abrangncia das
estratgias e aes para a consecuo dos objetivos.
Diretrizes: so o conjunto estruturado e interativo dos
objetivos, estratgias e polticas da empresa.
Projetos: so os trabalhos a serem realizados com
responsabilidades de execuo;
Programas: so os conjuntos de projetos hegemnicos quanto
aos seus objetivos ou finalidades;
Plano de ao: so os conjuntos das partes comuns dos
diversos projetos quanto ao assunto que est sendo tratado
(planos de ao de marketing, logstica, etc.)
Todas estas definies so importantes, pessoal! E ao menos
uma delas pode ser cobrada em nosso concurso! Tenham ateno!
Fase IV - Controle e avaliao.
nesta etapa que se verifica o andamento do planejamento
estratgico e das aes da empresa rumo situao planejada.
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Em sentido amplo, esta etapa envolve processos de:
Estabelecimento de padres de medida e de avaliao;
Medida dos desempenhos apresentados;
Comparao do realizado com o planejado;
Avaliao dos profissionais envolvidos no processo;
Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios,
metas, projetos e planos de ao estabelecidos;
Anlise dos desvios observados em relao ao planejado;
Tomada de aes corretivas;
Feedback de informaes para uso em futuros processos de
planejamento.
Vamos ter um cuidado adicional quanto a este tpico:
Apesar de estar includo dentro de planejamento estratgico, em
geral, vocs devem ter ateno pois a sua banca pode considerar que esta
etapa j est dentro da gesto estratgica, pois vem durante e aps a
implementao! A seguir dou algumas dicas para responder questes que
venham a abordar isto:
Procurem dicas na prpria questo e no descartem alternativas
assim logo de cara! Se a questo da prova disser segundo Djalma de
Oliveira marquem que controle e avaliao se incluem no planejamento
estratgico. Podemos considerar tambm que controle e avaliao do
planejamento estratgico estaria dentro de planejamento.
De qualquer modo, olhem as outras alternativas procurando a mais
certa ou a mais errada!!! Lembrem-se, um concurso pblico e a
vontade das bancas soberana!
O mais provvel que considerem termos como os relacionados a
seguir como mais ligados gesto estratgica e no ao planejamento:
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implementao, gesto, administrao, controle e avaliao da
estratgia esto dentro da gesto estratgica.
Vamos entender agora o que a gesto estratgica.
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4. Gesto estratgica
A gesto estratgica pode ser entendida como a unio do plano
estratgico e de sua implementao em um s processo, visando
assegurar as mudanas organizacionais necessrias para a implementao do
plano atravs da participao dos vrios nveis organizacionais envolvidos em
seu processo decisrio. Por unir o plano estratgico e sua implementao,
possvel dizer que a gesto estratgica algo mais amplo do que o
planejamento estratgico.
Em outras palavras, gesto estratgica o conjunto de
atividades, intencionais e planejadas, estratgicas, contnuas,
operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a
capacidade interna da organizao ao ambiente externo, dando
organizao um direcionamento de longo prazo.
Ateno - relacione gesto estratgica a:
longo prazo, administrao, contnua, gerenciamento interno, adaptao ao
ambiente externo, aes corretivas, feedback de informaes, implementao,
controle estratgico, indicadores e metas, Balanced Scorecard
A gesto estratgica busca reunir o plano estratgico (fruto do
planejamento estratgico) e sua implementao em um nico processo
contnuo que visa assegurar organizao um direcionamento de longo
prazo no seu dia-a-dia. Seu foco est na conduo da organizao como um
todo de forma estratgica, alinhada ao plano estratgico estabelecido. Uma
ferramenta tpica da gesto estratgica o Balanced Scorecard, que considera
as seguintes perspectivas (decore isso):
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1. Perspectiva financeira;
2. Perspectiva do cliente;
3. Perspectiva dos processos internos;
4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento.
Podemos dizer ainda que a administrao estratgica pode ser
dividida nas etapas de:
1. Formulao da estratgia, onde o planejamento realizado
e resulta no plano estratgico a ser seguido pela organizao;
2. Operacionalizao da estratgia, onde os objetivos so
desdobrados em metas para posterior acompanhamento; e
3. Acompanhamento e controle, onde as metas e objetivos
so acompanhados e controlados de modo a gerar informaes
que retroagiro (feedback) para a correo de rumos e para
uso em um novo ciclo de planejamento.
Enquanto o planejamento estratgico mais burocrtico e
centralizado na cpula da organizao, a gesto estratgica, mais focada na
operacionalizao, acompanhamento e controle, e conduzida de forma mais
descentralizada, uma vez que a implementao e controle da estratgia
organizacional possuem desdobramentos com indicadores e metas a serem
cumpridas por toda a organizao.
Como vimos at agora, o processo de gesto estratgica diferente
do processo de planejamento por estar muito mais ligado implementao e
monitoramento da gesto de tudo que foi estabelecido no plano.
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Lembro que planejamento e gesto estratgica so coisas distintas,
mas em alguns modelos tericos eles se aproximam bastante, por isto
preciso tomar cuidado com as questes de prova! Tenham ateno!
- Tendo como base o conhecimento sobre gesto e o
planejamento estratgico, j discutidos at agora, vamos reforar
alguns conceitos especficos sobre estratgia no prximo tpico!
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5. Negcio, Misso, Viso de Futuro, Valores e Fatores
Crticos.
De forma geral, parte do que est sendo tratado nesse tpico voc j
viu na aula de hoje, mas prefiro trazer os conceitos de uma outra forma, para
refor-los ainda mais na sua cabea:
Negcio: trata-se da principal atividade desenvolvida pela
organizao. o que ela faz.
Misso: a razo de existir da organizao na sociedade.
Geralmente vem em uma s declarao, mas pode ser diferente. A empresa
Renosa, uma das fbricas da coca-cola, tem a seguinte misso
organizacional, dividida em 3 tpicos:
Refrescar todos os consumidores em corpo, alma e
mente.
Inspirar momentos de otimismo atravs de nossas
marcas e aes.
Criar valor e fazer a diferena onde quer que atuemos.
Viso: uma viso de futuro sobre onde a organizao pretende
chegar no longo prazo. diferente de misso, pois visualiza um ponto a ser
atingido no futuro! Veja o exemplo de viso da Renosa, empresa fabricante de
produtos Coca-Cola:
Queremos ser um dos melhores fabricantes de Coca-Cola no
mundo.
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Essa viso ainda explicada:
"um dos melhores": em crescimento de receita e retorno
aos Stakeholders;
"fabricantes de Coca-Cola": uma Companhia orientada
pelo cliente e focada no consumidor;
"no mundo": em comparao com os fabricantes de
Coca-Cola com aes listadas em bolsa.
Valores: so as pressuposies bsicas que guiam o comportamento
organizacional. Os valores da Renosa so:
Paixo
Liderana
tica
Inovao
Responsabilidade
Qualidade
Comunicao
Colaborao
Objetivos: so resultados fixados para que a organizao possa
atingi-los no prazo fixado, geralmente de um ano.
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Metas: so os desdobramentos dos objetivos em partes a serem
cumpridas ao longo do tempo, por reas e pessoas especficas da organizao.
Fatores crticos de sucesso: so os fatores que precisam estar
presentes para que a organizao atinja o sucesso desejado.
- Bem, vamos agora resolver algumas questes de concurso
sobre os assuntos que vimos na aula de hoje.
Divirta-se! =)
Um abrao!
Prof. Carlos Xavier.
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6. Questes comentadas
1. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento
organizacional deve ser flexvel a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,
ainda que no seu transcurso.
Comentrio:
a aplicao do principio do planejamento permanente. Ele deve ser
realizado de forma permanente para se ajustar s mudanas ambientais em
curso!
GABARITO: Certo.
2. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional.
Nesse sentido, as variveis autoridade e
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel
de planejamento abordado.
Comentrio:
A autoridade e responsabilidade das pessoas e dos planos resultado
do planejamento so diretamente relacionadas ao nvel do planejamento:
No planejamento estratgico a responsabilidade e autoridade
so maiores;
No planejamento ttico a responsabilidade e autoridade so
mdias;
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No planejamento operacional a responsabilidade e autoridade
so mais baixas.
GABARITO: Certo.
3. (CESPE/Cmara dos deputados/Analista- Material e
Patrimnio/2012) No planejamento estratgico,
estabelece-se a direo a ser seguida pela organizao,
formulando-se aes estratgicas que proporcionem
maior sinergia entre a organizao e o ambiente.
Comentrio:
O planejamento estratgico ir servir para estabelecer a direo que a
organizao dever seguir no futuro. As sinergias entre a organizao e o
ambiente so resultado da considerao da anlise do ambiente externo e
interno dentro do processo de planejamento estratgico.
GABARITO: Certo.
4. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011) O planejamento
estratgico no deve ser considerado instrumento
passivo, simples resposta s oportunidades e ameaas
apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta
gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a
organizao para fazer face s demandas de um
ambiente em mudana.
Comentrio:
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Certo! Em outras palavras, a questo est dizendo simplesmente que
o planejamento estratgico um instrumento ativo para buscar o futuro
desejado pela organizao.
GABARITO: Certo.
5. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento
estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por
tomar a organizao como um todo perante seu
ambiente.
Comentrio:
O planejamento estratgico o de mais alto nvel, que toma a
organizao como um todo de uma forma sistmica. O item est certo!
GABARITO: Certo.
6. (CESPE/Correios/Analista/2011) O planejamento
estratgico define metas e planos de trabalho tanto para
a alta gerncia quanto para a gerncia mdia das
organizaes.
Comentrio:
O planejamento estratgico olha a organizao de forma global,
ampla e sistmica. O seu foco est nos nveis organizacionais mais elevados.
Assim, ele se relaciona apenas com a alta gerncia, e no com a mdia
gerncia!
GABARITO: Errado.
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7. (CESPE/Correios/Analista/2011) H relao de
encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico
e o operacional: o planejamento operacional especifica
as etapas de aes para se alcanarem as metas
operacionais, as quais sustentam as atividades do
planejamento estratgico.
Comentrio:
Ateno. A questo comea bem, mas depois tenta confundir o
candidato. Ela est errada. Na verdade, o planejamento estratgico
desdobrado em um planejamento ttico que serve como base para o
operacional. Esse o encadeamento entre eles!
GABARITO: Errado.
8. (CESPE/Correios/Analista/2011) A misso de uma
organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a
declarao de misso apresenta definio ampla do
escopo de negcios e operaes bsicas da organizao,
aspectos que a diferenciam dos tipos similares de
organizaes.
Comentrio:
Certo! exatamente isso que est na questo!
GABARITO: Certo.
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(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo
de elaborao do planejamento estratgico de
determinada organizao pblica, produziu-se, por meio
da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os
seguintes aspectos:
I falta de capacitao dos servidores;
II possveis restries oramentrias impostas pelo
governo;
III existncia de potenciais empresas privadas
interessadas em realizar parcerias;
IV eficincia dos processos de apoio;
V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado;
VI necessidade de maior nmero de servidores alocados
na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade
de atendimento ao cidado;
VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a
alocao de mais servidores na atividade-fim.
Considerando as informaes acima apresentadas, julgue
os itens que se seguem, acerca de planejamento
estratgico.
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A melhoria
do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V,
exemplo de objetivo.
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Comentrio:
Melhorar o atendimento ao cidado um claro exemplo de um
objetivo de um planejamento estratgico de um rgo pblico.
GABARITO: Certo.
10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A
satisfao da necessidade descrita no aspecto VI
exemplo de fator crtico de sucesso.
Comentrio:
Fatores crticos de sucesso so aqueles que precisam ser atingidos
para que o sucesso acontea. Aumentar a quantidade de servidores no
atendimento ao cidado pode ser fator crtico de sucesso quando o
atendimento est demorando por conta da falta de servidores. Foi assim que
pensou a banca.
GABARITO: Certo.
11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A
satisfao da necessidade descrita no aspecto VII
exemplo de estratgia.
Comentrio:
A estratgia o caminho amplo adotado para que os objetivos de
longo prazo sejam atingidos. Um belo exemplo o que est disposto no
aspecto VII que fala da necessidade de fundir setores-meio para que mais
servidores fiquem na atividade fim.
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Gabarito: Certo.
(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratgico para fixao de
objetivos, a empresa de aviao TKX fixou uma srie de
aspectos do ambiente interno e externo empresa e
chegou s seguintes concluses: o capital para novos
investimentos insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avanada, os funcionrios so
altamente qualificados, a concorrncia com outras
empresas que esto realizando fuses com companhias
internacionais est acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crdito para empresas de aviao
que possuam projetos de expanso bem definidos e com
perodo de implementao de curto prazo.
12. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Um fator
crtico de sucesso da estratgia definida para aumento
do nmero de aeronaves o pequeno capital para
investimento existente na TKX.
Comentrio:
Fatores crticos de sucesso so aqueles que so necessrios estar
presentes para que o sucesso seja alcanado. Quando a questo afirma que o
pequeno capital fator crtico, ela est errada, pois preciso ter o oposto:
um capital grande, suficiente para o negcio.
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GABARITO: Errado.
13. (CESPE/Polcia Federal/Escrivo/2004) Uma das
etapas mais importantes da elaborao do planejamento
estratgico o diagnstico estratgico, em que a
organizao, logo aps definir suas polticas e
estratgias, levanta e analisa seus pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaas.
Comentrio:
O diagnstico estratgico a primeira etapa do planejamento
estratgico, onde so feitas a anlise interna (pontos fortes e fracos) e anlise
externa (oportunidades e ameaas), entre outras coisas.
O erro da questo est em afirmar que o diagnstico realizado aps
a definio de polticas estratgicas, quando na realidade exatamente o
contrrio: toda a estratgia definida aps o diagnstico!
GABARITO: Errado.
14. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea 4/2013)
No planejamento estratgico, a misso proporciona o
referencial para o qual devem convergir todas as aes
da organizao.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa.
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Para acert-la voc precisaria saber que a misso organizacional
representa o para que serve a organizao na sociedade. Assim ela o
grande norte que serve de base para as aes da organizao como um todo,
conforme afirma a questo.
GABARITO: Certo.
15. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea 4/2013)
A viso de futuro desenvolvida no planejamento
estratgico deve ser composta por um enunciado
genrico, que seja aplicvel a qualquer organizao.
Comentrio:
A viso de futuro no deve ser genrica e aplicvel a qualquer
organizao. Ao contrrio, ela deve representar como a organizao especfica
se v no futuro, sendo aplicvel apenas a uma organizao especfica.
GABARITO: Errado.
16. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento
Arquivologia/2013) A anlise da situao estratgica
atual da organizao, de seu ambiente interno e externo,
bem como a elaborao de seu plano estratgico,
constituem etapas obrigatrias do planejamento
estratgico, que devem ser executadas em uma
sequncia determinada, visto ser a aleatoriedade
prejudicial a todo processo de planejamento.
Comentrio:
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Questo redigida para confundir!
Note que ela afirma que existiriam etapas obrigatrias do
planejamento estratgico, quando sabemos que existem diferentes
metodologias para o planejamento estratgico, que pensam de formas
distintas. Alm disso, a questo continua afirmando que existe uma sequncia
determinada (implicitamente: nica) para isso, o que tambm no verdade.
GABARITO: Errado.
17. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento
Arquivologia/2013) A misso parte integrante da
anlise da situao estratgica, por meio da qual se
estabelece o propsito ou a razo de ser da organizao.
Comentrio:
Questo muito mal redigida.
Note que ela afirma que a anlise da situao estratgica que
estabeleceria o propsito ou razo de existir na organizao, e no a misso
o que seria certo.
Alm disso, errou o Cespe ao dizer que a misso parte integrante
da anlise da situao estratgica, pois esta costumeiramente considerada
como separada da misso pela literatura do assunto.
Impressionante: a banca considerou a afirmativa como correta!
Se, na verdade, a Banca encontrou alguma referncia que disse isso,
deveria ter anulado a questo posteriormente, pois tambm h importantes
doutrinadores que dizem o contrrio.
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Assim sendo, em questes futuras desta banca, recomendo deixar em
branco questes que versem sobre misso estar dentro do diagnstico, pois a
interpretao pode (e costuma) mudar com facilidade!
GABARITO considerado: Certo.
18. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento
Arquivologia/2013) O processo de planejamento
exclusivamente colaborativo, visto que os diversos
atores que dele participam atuam conjuntamente para
um mesmo fim.
Comentrio:
O processo e planejamento pode ser colaborativo? SIM! No h nada
que impea isso! Na verdade, existe at um princpio do planejamento que
prega que ele seja participativo, pois os processos de planejamento gerariam
um resultado relevante por si s.
Apesar disso, a questo se torna errada ao afirmar que ele
exclusivamente colaborativo, pois ele pode ser tambm feito de outras formas.
O planejamento estratgico, por exemplo, tipicamente associado uma
definio de cima para baixo na organizao, onde a alta cpula toma decises
sem a colaborao dos seus subordinados!
GABARITO: Errado.
19. (CESPE/SERPRO/Analista Gesto Empresarial/2008)
Sero obtidos melhores resultados para a organizao se
as metodologias de planejamento estratgico forem
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implementadas exatamente como foram estabelecidas
pelos seus autores, na teoria.
Comentrio:
Questo bastante interessante e muito interpretativa!
Em resumo: se, na prtica, as coisas forem feitas exatamente como
est na teoria, isso tende a gerar melhores resultados para organizao (do
que se fossem feitas de maneira mais prtica, adaptando as situaes
realidade)? No!
importante que as pessoas que executam a estratgia possam
conduzir as aes de maneira a adaptar o que foi pensado no planejamento
realidade, mas sem nunca refazer o planejamento estratgico. Os caminhos
devem ser adaptados, mas os fins a serem atingidos continuam sendo os
previstos no planejamento.
GABARITO: Errado.
20. (CESPE/SERPRO/Analista Gesto Empresarial/2008)
H consenso entre as metodologias de que o
planejamento estratgico deve ter incio com o
estabelecimento dos objetivos gerais da organizao.
Comentrio:
Na verdade, no h consenso sobre metodologias do planejamento
estratgico, havendo diferentes autores que dizem coisas completamente
diferentes!
Para concursos, costuma-se estudar a metodologia do Djalma de
Oliveira, por ser mais cobrada, mas ela no nica!
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GABARITO: Errado.
21. (CESPE/SERPRO/Analista Gesto Empresarial/2008)
Considere que a opo recaia por metodologia de
planejamento estratgico que utilize o diagnstico
estratgico como uma das fases. Ento, nessa fase
ocorrer a avaliao se os sistemas, mtodos e
processos da organizao se constiturem em aspectos
positivos ou negativos para a obteno dos resultados
esperados e se a capacitao e as atitudes dos
empregados forem adequadas aos desafios
organizacionais.
Comentrio:
Questo longa, mas bem trabalhada para chegar a uma afirmativa
certa como um todo.
El se inicia deixando implcito que existem diferentes metodologias do
planejamento estratgico, que podem ou no ter uma fase de diagnstico, o
que est certo.
Na continuao, ela deixa claro que, caso haja uma fase de
diagnstico, ser nela que os pontos fortes e fracos sero analisados, atravs
de uma anlise interna, o que tambm est certo!
GABARITO: Certo.
22. (CESPE/CNJ/Tcnico Judicirio rea
Administrativa/2013) A organizao, antes de procurar
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alternativas, deve verificar se sua estratgia possibilita o
crescimento em seu prprio ambiente, garantindo,
assim, sua dinmica estratgica.
Comentrio:
A primeira vez que olhei para essa questo, fiquei sem entender o
que ela queria, dado que no havia nenhum texto de contextualizao a ela
associado.
Depois, com calma, percebi que ela est confusa e perdida mesmo,
para o candidato s ter certeza de uma coisa: ela est errada ao afirmar que
qualquer coisa GARANTE o sucesso da estratgia de maneira dinmica em
relao ao ambiente (provavelmente o que a banca quis dizer com dinmica
estratgica).
GABARITO: Errado.
23. (CESPE/TJ-AC/Analista Judicirio
Administrao/2012) Em uma organizao, o ato de
planejar implica dedicao do setor administrativo e
financeiro, pois com base nas finanas que o gestor e
os demais colaboradores podem avaliar a situao atual
da empresa e seu futuro.
Comentrio:
A questo est toda errada pessoal!
Primeiro, por conta dessa estria de departamento administrativo e
financeiro, pois no h necessariamente envolvimento desses dois
departamentos no planejamento.
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Alm disso, est errada tambm por dizer que com base nas
finanas que se pode saber sobre a situao atual. A situao interna e externa
da empresa inclui diversos outros fatores, que vo muito alm do financeiro!
GABARITO: Errado.
24. (CESPE/TJ-AC/Analista Judicirio
Administrao/2012) A definio da misso da
organizao o ponto principal para estabelecer macro
estratgias e macro polticas, bem como orientar o
desenvolvimento da instituio.
Comentrio:
isso mesmo, pessoal! A misso o grande norte da organizao,
que representa sua razo de existir, respondendo pergunta para que serve
a organizao?
GABARITO: Certo.
25. (CESPE/TJ-AC/Analista Judicirio
Administrao/2012) O fato de uma organizao definir
objetivos e metas em deciso top-down dificulta a
execuo da estratgia, pois o no compartilhamento das
decises em todos os nveis hierrquicos envolvidos
prejudica o envolvimento da equipe.
Comentrio:
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Questo muito interpretativa e que liga diversos assuntos da
administrao ao mesmo tempo, desde uma viso geral sobre o tema,
passando por motivao, trabalho em equipe e planejamento.
GABARITO: Certo.
26. (CESPE/TJ-RO/Analista Judicirio -
Administrao/2012 - Adaptada) Maximizar os
resultados e minimizar as deficincias so determinaes
que caracterizam o princpio da contribuio aos
objetivos.
Comentrio:
Errado! Esta questo na verdade se refere ao princpio da maior
eficincia, eficcia e efetividade.
GABARITO: Errado.
27. (CESPE/TJ-RO/Analista Judicirio -
Administrao/2012 - Adaptada) Segundo o princpio
especfico do planejamento integrado, todas as
atividades envolvidas no planejamento devem ser
projetadas para que sejam executadas de forma
interdependente.
Comentrio:
Errado! A questo se refere ao princpio do planejamento integrado
quando deveria se referir ao princpio do planejamento coordenado!
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GABARITO: Errado.
28. (CESPE/TJ-RO/Analista Judicirio -
Administrao/2012 - Adaptada) Os planejamentos
elaborados pelos diversos escales de uma empresa
devem ser integrados, em concordncia com o princpio
do planejamento participativo.
Comentrio:
Errado. A referncia correta do contedo desta questo deveria ter
sido feita para o princpio do planejamento integrado.
GABARITO: Errado.
29. (CESPE/TJ-RO/Analista Judicirio -
Administrao/2012 - Adaptada) Os objetivos
estabelecidos pela organizao devem ser, de acordo
com o princpio da contribuio aos objetivos,
hierarquizados e alcanados em sua totalidade.
Comentrio:
A questo est certa! Ela se refere perfeitamente ao princpio da
contribuio aos objetivos, sem enrolar em nada!
GABARITO: Certo.
30. (CESPE/TJ-RO/Analista Judicirio -
Administrao/2012 - Adaptada) Consoante o princpio
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de maior penetrao e abrangncia, o planejamento deve
sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento de
todos os objetivos da empresa.
Comentrio:
O princpio mais apropriado ao que dito nesta questo o da
contribuio aos objetivos.
GABARITO: Errado.
31. (CESPE/TJ-AL/Analista Judicirio - rea
Administrativa/2012) A definio do motivo central do
planejamento estratgico, que representa a razo de ser
da organizao, o que se denomina
a) estratgia organizacional.
b) cenrio estratgico.
c) viso organizacional.
d) objetivos estratgicos.
e) misso organizacional.
Comentrio:
A misso da organizao que representa a sua razo de ser,
respondendo pergunta para que sirvo?!
GABARITO: E.
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7. Lista de Questes.
1. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento
organizacional deve ser flexvel a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,
ainda que no seu transcurso.
2. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional.
Nesse sentido, as variveis autoridade e
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel
de planejamento abordado.
3. (CESPE/Cmara dos deputados/Analista- Material e
Patrimnio/2012) No planejamento estratgico,
estabelece-se a direo a ser seguida pela organizao,
formulando-se aes estratgicas que proporcionem
maior sinergia entre a organizao e o ambiente.
4. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011) O planejamento
estratgico no deve ser considerado instrumento
passivo, simples resposta s oportunidades e ameaas
apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta
gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a
organizao para fazer face s demandas de um
ambiente em mudana.
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5. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento
estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por
tomar a organizao como um todo perante seu
ambiente.
6. (CESPE/Correios/Analista/2011) O planejamento
estratgico define metas e planos de trabalho tanto para
a alta gerncia quanto para a gerncia mdia das
organizaes.
7. (CESPE/Correios/Analista/2011) H relao de
encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico
e o operacional: o planejamento operacional especifica
as etapas de aes para se alcanarem as metas
operacionais, as quais sustentam as atividades do
planejamento estratgico.
8. (CESPE/Correios/Analista/2011) A misso de uma
organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a
declarao de misso apresenta definio ampla do
escopo de negcios e operaes bsicas da organizao,
aspectos que a diferenciam dos tipos similares de
organizaes.
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(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo
de elaborao do planejamento estratgico de
determinada organizao pblica, produziu-se, por meio
da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os
seguintes aspectos: I falta de capacitao dos
servidores; II possveis restries oramentrias
impostas pelo governo; III existncia de potenciais
empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV
eficincia dos processos de apoio; V necessidade de
melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de
maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do
rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao
cidado; VII necessidade de fuso de trs setores de
apoio para a alocao de mais servidores na atividade-
fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue
os itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo
de elaborao do planejamento estratgico de
determinada organizao pblica, produziu-se, por meio
da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os
seguintes aspectos:
I falta de capacitao dos servidores;
II possveis restries oramentrias impostas pelo
governo;
III existncia de potenciais empresas privadas
interessadas em realizar parcerias;
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IV eficincia dos processos de apoio;
V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado;
VI necessidade de maior nmero de servidores alocados
na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade
de atendimento ao cidado;
VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a
alocao de mais servidores na atividade-fim.
Considerando as informaes acima apresentadas, julgue
os itens que se seguem, acerca de planejamento
estratgico.
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A melhoria
do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V,
exemplo de objetivo.
10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A
satisfao da necessidade descrita no aspecto VI
exemplo de fator crtico de sucesso.
11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A
satisfao da necessidade descrita no aspecto VII
exemplo de estratgia.
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(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratgico para fixao de
objetivos, a empresa de aviao TKX fixou uma srie de
aspectos do ambiente interno e externo empresa e
chegou s seguintes concluses: o capital para novos
investimentos insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avanada, os funcionrios so
altamente qualificados, a concorrncia com outras
empresas que esto realizando fuses com companhias
internacionais est acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crdito para empresas de aviao
que possuam projetos de expanso bem definidos e com
perodo de implementao de curto prazo.
12. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Um fator
crtico de sucesso da estratgia definida para aumento
do nmero de aeronaves o pequeno capital para
investimento existente na TKX.
13. (CESPE/Polcia Federal/Escrivo/2004) Uma das
etapas mais importantes da elaborao do planejamento
estratgico o diagnstico estratgico, em que a
organizao, logo aps definir suas polticas e
estratgias, levanta e analisa seus pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaas.
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14. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea 4/2013)
No planejamento estratgico, a misso proporciona o
referencial para o qual devem convergir todas as aes
da organizao.
15. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea 4/2013)
A viso de futuro desenvolvida no planejamento
estratgico deve ser composta por um enunciado
genrico, que seja aplicvel a qualquer organizao.
16. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento
Arquivologia/2013) A anlise da situao estratgica
atual da organizao, de seu ambiente interno e externo,
bem como a elaborao de seu plano estratgico,
constituem etapas obrigatrias do planejamento
estratgico, que devem ser executadas em uma
sequncia determinada, visto ser a aleatoriedade
prejudicial a todo processo de planejamento.
17. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento
Arquivologia/2013) A misso parte integrante da
anlise da situao estratgica, por meio da qual se
estabelece o propsito ou a razo de ser da organizao.
18. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento
Arquivologia/2013) O processo de planejamento
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exclusivamente colaborativo, visto que os diversos
atores que dele participam atuam conjuntamente para
um mesmo fim.
19. (CESPE/SERPRO/Analista Gesto Empresarial/2008)
Sero obtidos melhores resultados para a organizao se
as metodologias de planejamento estratgico forem
implementadas exatamente como foram estabelecidas
pelos seus autores, na teoria.
20. (CESPE/SERPRO/Analista Gesto Empresarial/2008)
H consenso entre as metodologias de que o
planejamento estratgico deve ter incio com o
estabelecimento dos objetivos gerais da organizao.
21. (CESPE/SERPRO/Analista Gesto Empresarial/2008)
Considere que a opo recaia por metodologia de
planejamento estratgico que utilize o diagnstico
estratgico como uma das fases. Ento, nessa fase
ocorrer a avaliao se os sistemas, mtodos e
processos da organizao se constiturem em aspectos
positivos ou negativos para a obteno dos resultados
esperados e se a capacitao e as atitudes dos
empregados forem adequadas aos desafios
organizacionais.
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22. (CESPE/CNJ/Tcnico Judicirio rea
Administrativa/2013) A organizao, antes de procurar
alternativas, deve verificar se sua estratgia possibilita o
crescimento em seu prprio ambiente, garantindo,
assim, sua dinmica estratgica.
23. (CESPE/TJ-AC/Analista Judicirio
Administrao/2012) Em uma organizao, o ato de
planejar implica dedicao do setor administrativo e
financeiro, pois com base nas finanas que o gestor e
os demais colaboradores podem avaliar a situao atual
da empresa e seu futuro.
24. (CESPE/TJ-AC/Analista Judicirio
Administrao/2012) A definio da misso da
organizao o ponto principal para estabelecer macro
estratgias e macro polticas, bem como orientar o
desenvolvimento da instituio.
25. (CESPE/TJ-AC/Analista Judicirio
Administrao/2012) O fato de uma organizao definir
objetivos e metas em deciso top-down dificulta a
execuo da estratgia, pois o no compartilhamento das
decises em todos os nveis hierrquicos envolvidos
prejudica o envolvimento da equipe.
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26. (CESPE/TJ-RO/Analista Judicirio -
Administrao/2012 - Adaptada) Maximizar os
resultados e minimizar as deficincias so determinaes
que caracterizam o princpio da contribuio aos
objetivos.
27. (CESPE/TJ-RO/Analista Judicirio -
Administrao/2012 - Adaptada) Segundo o princpio
especfico do planejamento integrado, todas as
atividades envolvidas no planejamento devem ser
projetadas para que sejam executadas de forma
interdependente.
28. (CESPE/TJ-RO/Analista Judicirio -
Administrao/2012 - Adaptada) Os planejamentos
elaborados pelos diversos escales de uma empresa
devem ser integrados, em concordncia com o princpio
do planejamento participativo.
29. (CESPE/TJ-RO/Analista Judicirio -
Administrao/2012 - Adaptada) Os objetivos
estabelecidos pela organizao devem ser, de acordo
com o princpio da contribuio aos objetivos,
hierarquizados e alcanados em sua totalidade.
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30. (CESPE/TJ-RO/Analista Judicirio -
Administrao/2012 - Adaptada) Consoante o princpio
de maior penetrao e abrangncia, o planejamento deve
sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento de
todos os objetivos da empresa.
31. (CESPE/TJ-AL/Analista Judicirio - rea
Administrativa/2012) A definio do motivo central do
planejamento estratgico, que representa a razo de ser
da organizao, o que se denomina
a) estratgia organizacional.
b) cenrio estratgico.
c) viso organizacional.
d) objetivos estratgicos.
e) misso organizacional.
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8. Gabarito
1-C 11-C 21-C 31-E
2-C 12-E 22-E
3-C 13-E 23-E
4-C 14-C 24-C
5-C 15-E 25-C
6-E 16-E 26-E
7-E 17-C 27-E
8-C 18-E 28-E
9-C 19-E 29-C
10-C 20-E 30-E
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9. Bibliografia Principal
BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administrao Estratgica e
Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3 Ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica.Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de
Janeiro:Elsevier, 2007.
MATIAS-PEREIRA. Jos. Curso de Gesto Estratgica na Administrao
Pblica. So Paulo: Atlas, 2012.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico:
conceitos, metodologia, prticas. 30 ed. So Paulo: Atlas, 2012.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 37 reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2010.
-
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AULA 02: Estratgia Parte II: Escolas do pensamento estratgico, SWOT, BSC, 5 Foras de
Porter, Cadeia de Valor.
SUMRIO PGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Escolas do pensamento estratgico. 3 3. Anlise do ambiente interno e externo. 19 3.1. Anlise do ambiente interno. 20 3.2. Anlise do ambiente externo. 20 4. Diagnstico organizacional: Matriz SWOT. 22 5. Vantagem competitiva: Modelo de Porter e Estratgias Genricas.
30
5.1. O Modelo das 5 Foras de Porter. 31 5.2. As trs estratgias competitivas genricas. 43 5.3. A cadeia de valor. 45 6. Balanced Scorecard. 48 7. Questes comentadas. 58 8. Lista de questes. 92 9. Gabarito. 111 10. Bibliografia principal. 112
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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!