Download - Apostila PMI 4 Edicao_v01
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FORMAÇÃO PMI PMP EXAM PREP4º EDIÇÃO
TRAINNING EDUCATION SERVICESWWW.TRAINNING.COM.BR
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• Gerenciamento de Integração
• Gerenciamento de Escopo
• Gerenciamento de Tempo
• Gerenciamento de Custos
• Gerenciamento de Qualidade
• Gerenciamento de Recursos Humanos
• Gerenciamento de Comunicações
• Gerenciamento de Riscos
• Gerenciamento de Aquisições
Tópicos
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Seção I - A estrutura do gerenciamento de projetos
PMBoK®, Capítulo 01 Introdução
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Objetivo
•O objetivo deste curso é preparar o aluno para a prova de Certificação PMP.
•É bom saber que o curso sozinho não é suficiente, haverá a necessidade de muito estudo adicional e fazer muitos simulados em tempo extra ao curso para atingir o objetivo da certificação PMP.
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Histórico – PMI
• 1962 – Projeto Polaris (PERT)• 1969 – Fundação do PMI
• Grupo de profissionais de empresas com interesse no programa espacial americano
• 1996 – PMBoK• 2000 – PMBoK 2000• 2004 – PMBoK 3rd Edition
• 41 Países
• 2006 – Mais de 160.000 associados no mundo• 2008 – Mais de 200.000 associados no mundo
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O que é PMBoK® ?
• “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK® Guide)”, é um padrão globalmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje.
•O PMBoK® Guide é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI).
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PMP® - Project Management Professional• Desde 1985, o Project Management Institute tem se
dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um rigoroso Programa de Certificação Profissional.
• A Certificação Project Management Professional (PMP®) do PMI® é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos.
• Em 1999, o PMI® tornou-se a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 9001.
• Em todo mundo existem mais de 240.000 PMP®, que prestam serviços em mais de 160 países.
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PMP® - Critério de Elegibilidade
•Para comprovação da experiência, existem duas categorias:▫Categoria I (profissionais com 3º grau completo):
4.500 horas 36 meses de experiência nos últimos 6 anos; 35 horas de treinamento
▫ Categoria II (profissionais com 2º grau completo): 7.500 horas 60 meses de experiência nos últimos 8 anos. 35 horas de treinamento
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PMP® - Processo de Certificação
• Enviar documentação para a Inscrição• Receber confirmação para fazer a prova• Agendar a prova• O Exame de Certificação PMP® é oferecido em
computador, ao longo de todo ano, em diversos países, e seu custo é de:▫US$ 405,00 para associados do PMI® ▫US$ 555,00 para não associados
• Os profissionais que não passarem no exame poderão enviar para o PMI® um formulário para refazer o exame (Re-examination Form) até um ano após o último exame realizado.
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PMP® - O Exame• Duração: 4 horas• Realizado pelo computador em apenas centros
autorizados• 200 questões de múltipla escolha, divididas em:
▫ Processos de Iniciação 11.6% (20 questões)▫ Processos de Planejamento 22.7% (40 questões)▫ Processos de Execução 27.5% (48 questões)▫ Processos de Controle 21.0% (37 questões)▫ Processos de Fechamento 8.60% (15 questões)▫ Ética e Responsabilidade Prof. 8.60% (15 questões)
• Aprovação: Acertar 137 questões• Fonte: Global Operation Center, PMI, 24 May 2005
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PMP® - Requisitos para Certificação
• Possui validade de 3 anos.• Para continuar com a Certificação o profissional deve
acumular um mínimo de 60 PDU’s durante estes 3 anos.• PDU - Unidade de medida utilizada para quantificar
atividades aprovadas de serviço profissional e aprendizagem. Essas atividades devem estar relacionadas a tópicos de Gerenciamento de Projetos substancialmente consistentes com as áreas de conhecimento e os processos descritos no Guia do Project Management Body of Knowledge (PMBoK® Guide) e envolver recursos especializados apropriados.
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Dicas gerais do exame•O tempo é um fator muito importante. Faça
simulados com marcação de tempo.•Pelo menos 10% das questões são “discutíveis”
em termo das opções de resposta.•As questões são contextuais, em sua maioria.•Voce pode encontrar mais de uma resposta
correta, escolha a mais correta para a situação apresentada.
•Cuidados com questões de cálculo e de rede de precedência, elas podem consumir muito tempo.
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Dicas gerais do exame• Geralmente, alguns dados são usados por várias
questões. Atenção para não errar a primeira.• Há várias questões do tipo “o que fazer nesta
situação”▫ São de difícil interpretação▫ Muitas vezes, 2 respostas são corretas, escolha a mais
correta ou a que voce deve fazer primeiro
• Há mais questões sobre as entradas e saídas dos processos do que questões sobre os processos.
• Guarde um tempo para as revisões.
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O que é projeto?
• “Um Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBoK)
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Características de um Projeto
ProjetoProjeto
O produto ou o serviço é diferente
de todos os similares feitos anteriormente.
ÚnicoÚnico
Todo projeto tem um começo e um
fim bem definidos.
TemporárioTemporário
ProgressivoProgressivo
As características de cada projeto são mais detalhadas
na medida em que for maior o entendimento do produto ou
serviço.
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O que é gerenciamento de projeto?
•Aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, em relação ao projeto. (PMBoK)
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Estrutura do PMBoK
• Seção I – A estrutura do gerenciamento de projetos▫ Cap 1 – Introdução▫ Cap 2 – Ciclo de vida e organização do projeto
• Seção II – A norma de gerenciamento de projetos de um projeto▫ Cap 3 – Processos de gerenciamento de projetos de um
projeto
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Estrutura do PMBoK• Seção III – As áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos▫ Cap 4 – Gerenciamento de integração do projeto▫ Cap 5 – Gerenciamento de escopo do projeto▫ Cap 6 – Gerenciamento de tempo do projeto▫ Cap 7 – Gerenciamento de custos do projeto▫ Cap 8 – Gerenciamento da qualidade do projeto▫ Cap 9 – Gerenciamento de recursos humanos do projeto▫ Cap 10 – Gerenciamento de comunicações do projeto▫ Cap 11 – Gerenciamento de riscos do projeto▫ Cap 12 – Gerenciamento de aquisições do projeto
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Cap 4 – Gerenciamento de integração do projeto
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
4.2Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças
4.6 Encerrar o projeto ou fase
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Cap 5 – Gerenciamento de escopo do projeto
5.1 Coletar os requisitos
5.2 Definir o escopo
5.3 Criar a EAP
5.4 Verificar o escopo
5.5 Controlar o escopo
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Cap 6 – Gerenciamento de tempo do projeto
6.1 Definir as atividades
6.2 Sequenciar as atividades
6.3 Estimar os recursos das atividades
6.4 Estimar as durações das atividades
6.5 Desenvolver o cronograma
6.6 Controlar o cronograma
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Cap 7 – Gerenciamento de custos do projeto
7.1 Estimar os custos
7.2 Determinar o orçamento
7.3 Controlar os custos
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Cap 8 – Gerenciamento de qualidade do projeto
8.1 Planejar a qualidade
8.2 Realizar a garantia da qualidade
8.3 Realizar o controle da qualidade
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Cap 9 – Gerenciamento de recursos humanos do projeto
9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos
9.2 Mobilizar a equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do projeto
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Cap 10 – Gerenciamento de comunicações do projeto
10.1 Identificar as partes interessadas
10.2 Planejar as comunicações
10.3 Distribuir informações
10.4Gerenciar as expectativas das partes interessadas
10.5 Reportar o desempenho
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Cap 11 – Gerenciamento de riscos do projeto
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
11.2 Identificar os riscos
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos
11.5 Planejar as respostas aos riscos
11.6 Monitorar e controlar os riscos
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Cap 12 – Gerenciamento de aquisições do projeto
12.1 Planejar as aquisições
12.2 Realizar as contratações
12.3 Administrar as aquisições
12.4 Encerrar as aquisições
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Número:Número do processo no PMBoKProcesso: Nome do processo
II PP
CC EE
EE
Qualquer item interno ou externo que é exigido para o processo.Pode ser a saída de outro processo
EntradasQualquer artefato tangível, como um documento ou software utilizadoTambém pode ser um procedimento utilizado para se chegar a um resultado ou oferecer um serviço.
Ferramentas e técnicas
É o produto/resultado final do processo.
Saídas
Processos
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Número:4.1Processo: Desenvolver o termo de abertura do projeto
II PP
CC EE
EE
.1 Declaração de trabalho do projeto.2 Caso de negócio.3 Contrato.4 Fatores ambientais da empresa.5 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Opinião especializada
Ferramentas e técnicas
.1 Termo de abertura do projeto
Saídas
Integração
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Principais habilidades do gerente de projetos
• Organizacionais: usadas no planejamento e organização, como organização do tempo, planejamento de reuniões, etc.
• Finanças e contabilidade: conhecimento sobre custos, orçamentos, etc
• Liderança: direcionar, envolver e motivar as pessoas• Negociação: obter consenso para que alguma atividade
seja realizada• Comunicação: talvez a principal. Assegurar a clara
comunicação e entendimento da mensagem que deseja enviar aos interessados.
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Portifólio
Programa
Projeto
Programa e Portifólio
Pacote de Trabalho
Portifólio pode conter programas e projetos (sem que o projeto faça parte de
um programa)
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Estratégias x Projetos• Fica clara esta relação quando a partir de um
planejamento estratégico desdobra diversas ações estratégicas que deverão ser implementadas através de inúmeros projetos.
$$$$$ $$$$$ $$$$$
Planejamento estratégico
Ações estratégicas
Projetos
Resultados
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Seção I - Ciclo de vida e organização do projeto
•PMBoK, Capítulo 02 O ciclo de vida do projeto Características do ciclo de vida do
projeto
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Ciclo de vida e organização do projeto
•O ciclo de vida do projeto ▫A organização ou os gerentes de projetos podem
dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora.
•Características do ciclo de vida do projeto ▫O ciclo de vida do projeto define as fases que
conectam o início de um projeto ao seu final.
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Ciclo de vida
![Page 36: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/36.jpg)
Ciclo de vida• A maioria dos ciclos de vida do projeto
compartilham diversas características comuns: ▫As fases geralmente são seqüenciais e normalmente
são definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega.
▫Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
▫O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior no início do projeto.
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Fases do projeto
•O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto.
•Chamamos genericamente de produto o resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade, um documento de projeto detalhado ou um protótipo.
•As fases também podem ser subdivididas em subfases devido a restrições de tamanho, complexidade, nível de risco e fluxo de caixa.
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Fases do projeto
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Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto
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Partes interessadas no projeto
•São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto.
•Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto.
Stakeholders
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Partes interessadas
•Os principais Stakeholders são:▫Gerente do projeto▫Cliente / usuário ▫Membros da equipe▫Patrocinador (Sponsor)▫Fornecedores▫Escritório de projetos (PMO) – se existir▫Pessoas com conhecimento específico
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Influências organizacionais
•Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto.
•Exemplos de organizações incluem empresas, agências governamentais, instituições de saúde, organismos internacionais, associações profissionais, entre outros.
•A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também pode influenciar o projeto.
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Sistemas organizacionais
• Organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações consistem basicamente de projetos. Essas organizações estão incluídas em duas categorias:▫ Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização
de projetos para terceiros sob contrato – empresas de arquitetura, firmas de engenharia, consultores, empreiteiras e contratadas do governo.
▫ Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas organizações normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o gerenciamento de projetos. Por exemplo, seus sistemas financeiros em geral são especificamente projetados para contabilizar, acompanhar e emitir relatórios de diversos projetos simultâneos.
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Culturas e estilos organizacionais
•A maior parte das organizações desenvolveu culturas exclusivas e descritíveis. Essas culturas se refletem em diversos fatores, que incluem, mas não se limitam a:▫Normas, crenças, expectativas e valores
compartilhados▫Políticas e procedimentos▫Visão das relações de autoridade▫Ética do trabalho e horas de trabalho.
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Estruturas organizacionais
![Page 46: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/46.jpg)
Organização funcional• A organização funcional clássica é uma hierarquia
em que cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior.
![Page 47: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/47.jpg)
Organização por projeto• Na extremidade oposta do espectro está a organização
por projeto. Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade.
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Organização matricial
• As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcional e por projeto.
• As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.
• De modo semelhante, as matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.
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Organização matricial
![Page 50: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/50.jpg)
Organização matricial
![Page 51: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/51.jpg)
Organização matricial
•Matriz fraca: possui característica predominante funcional. O poder está nas mãos do gerente funcional.
•Matrix forte: possui característica predominante de projeto. O poder está nas mãos do gerente do projeto.
•Matriz balanceada: o poder está distribuído entre gerente funcional e de projetos.
![Page 52: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/52.jpg)
ComparativoTipo de
organizaçãoVantagens Desvantagens
Funcional Ligação do funcionário com a empresa Chefe bem definido
Sub-alocação de recursos Gerente de projetos não tem força
Projetizada
Maximiza a alocação dos recursos Flexibilidade na montagem das equipes
Pouco vínculo do recurso com a empresa Problemas ao final do projeto com alocação dos recursos (demissão)
Matricial
Otimiza a alocação dos recursos Recurso pode trabalhar em projetos e processos internos
Dupla subordinação Disputa pelos recursos
![Page 53: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/53.jpg)
Dica
•Quando o tipo de organização não estiver explícito na questão, assuma sempre como organização matricial.
![Page 54: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/54.jpg)
Sistema de gerenciamento de projetos
•O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto.
•Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz.
•O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos será usado.
![Page 55: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/55.jpg)
Seção II - A Norma de Gerenciamento de Projetos
•PMBoK, Capítulo 03 Processos de gerenciamento de projetos
de um projeto
![Page 56: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/56.jpg)
Processos de gerenciamento de projetos
• O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
• Não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos.
• O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico.
![Page 57: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/57.jpg)
Tipos de processos
•Orientados ao projeto▫Estão associados e tem como objetivo iniciar,
planejar, executar, monitorar e encerrar um projeto.
•Orientados ao produto▫São responsáveis por especificar e criar o produto
do projeto.▫Mudam de acordo com a indústria ou área de
aplicação.
![Page 58: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/58.jpg)
Grupo de processos de gerenciamento de projetos
• Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:
Iniciação(2 processos)
Iniciação(2 processos)
Planejamento(20 processos)
Planejamento(20 processos)
Controle(10 processos)
Controle(10 processos) Execução
(8 processos)
Execução(8 processos)
Encerramento(2 processos)
Encerramento(2 processos)
![Page 59: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/59.jpg)
Interação entre os processos de gerenciamento de projetos
•Ciclo PDCA ▫(plan-do-check-act, ou planejar-fazer-verificar-
agir)
![Page 60: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/60.jpg)
Interação entre os processos de gerenciamento de projetos
• O Grupo de processos de planejamento corresponde ao componente “planejar” do ciclo PDCA.
• O Grupo de processos de execução corresponde ao componente “fazer”.
• Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos componentes “verificar e agir”.
![Page 61: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/61.jpg)
Interações entre processos
![Page 62: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/62.jpg)
Grupo de processos de iniciação • O Grupo de processos de iniciação é constituído pelos
processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Os processos de iniciação são freqüentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pelos processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto.
![Page 63: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/63.jpg)
Processos Essenciais – Iniciação
•Desenvolver o termo de abertura (Project Charter)
• Identificar Stakeholders
![Page 64: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/64.jpg)
Processos Essenciais – Planejamento
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto• Planejamento do escopo• Definição do escopo• Criar EAP (WBS)• Planejamento do gerenciamento de riscos• Identificação dos riscos• Análise qualitativa dos riscos• Análise quantitativa dos riscos• Planejamento de resposta a riscos• Planejar as aquisições
![Page 65: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/65.jpg)
Processos Essenciais – Planejamento
•Estimativa de recursos da atividade•Definição da atividade•Estimativa de duração da atividade•Desenvolvimento do cronograma•Seqüenciamento das atividades•Estimativa de custos•Orçamentação•Planejamento de recursos humanos•Planejamento da qualidade•Planejamento da comunicação
![Page 66: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/66.jpg)
Processos Facilitadores – Execução
•Orientar e gerenciar a execução•Realizar a garantia da qualidade•Mobilizar a equipe do projeto•Desenvolver a equipe do projeto•Gerenciar as expectativas das partes
interessadas•Gerenciar a equipe do projeto•Distribuição informações•Realizar as contratações
![Page 67: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/67.jpg)
Processos Facilitadores – Controle
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto• Executar o controle integrado de mudanças• Verificar o escopo• Controlar o escopo• Controlar o cronograma• Reportar o desempenho• Realizar o controle da qualidade• Controlar os custos• Monitorar e controlar de riscos• Administrar as aquisições
![Page 68: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/68.jpg)
Processos Essenciais - Encerramento
•Encerrar o projeto•Encerrar as aquisições
![Page 69: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/69.jpg)
Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos
Áreas de Conhecimento
Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos
Grupo de Processos de Iniciação
Grupo de Processos de Planejamento
Grupo de Processos de Execução
Grupo de Processos de Monitoração e Controle
Grupo de Processos de Encerramento
4. Integração 4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
4.3 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças
4.6 Encerrar o Projeto ou Fase
5. Escopo 5.1 Coletar os Requisitos5.2 Definir o Escopo5.3 Criar a EAP
5.4 Verificar o Escopo5.5 Controlar o Escopo
6. Tempo
6.1 Definir as atividades6.2 Sequenciar as atividades6.3 Estimar os recursos das atividades6.4 Estimar as durações das atividades6.5 Desenvolver o Cronograma
6.6 Controlar o Cronograma
7. Custo 7.1 Estimar os Cursos7.2 Determinar o Orçamento
7.3 Controlar os Custos
![Page 70: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/70.jpg)
Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos
Áreas de Conhecimento
Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos
Grupo de Processos de Iniciação
Grupo de Processos de Planejamento
Grupo de Processos de Execução
Grupo de Processos de Monitoração e
ControleGrupo de Processos de
Encerramento
8. Qualidade 8.1 Planejar a Qualidade
8.2 Realizar a Garantia da Qualidade
8.3 Realizar o Controle da Qualidade
9. Recursos Humanos 9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos
9.2 Mobilizar a equipe do Projeto9.3 Desenvolver a equipe do projeto9.4 Gerenciar a equipe do projeto
10. Comunicações 10.1 Identificar as Partes Interessadas
10.2 Planejar as Comunicações
10.3 Distribuir Informações10.4 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas
10.5 Reportar o Desempenho
11. Risco
11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos11.2 Identificar os Riscos11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos11.5 Planejar as Respostas aos Riscos
11.6 Monitorar e Controar os Riscos
12. Aquisições 12.1 Planejar as Aquisições
12.2 Realizar as Contratações
12.3 Administrar as Aquisições
12.4 Encerrar as Aquisições
![Page 71: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/71.jpg)
Dúvidas?
![Page 72: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/72.jpg)
Seção III - As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
PMBoK®, Capítulo 04 Gerenciamento de integração do projeto
![Page 73: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/73.jpg)
Principais documentos do projeto
• Existem três documentos principais descritos no Guia PMBOK® e cada um deles possui um objetivo específico: ▫ Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente o
projeto. ▫ Declaração do escopo do projeto. Determina qual
trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas.
▫ Plano de gerenciamento do projeto. Determina como o trabalho será realizado.
• O plano de gerenciamento do projeto é formado pelos planos e documentos gerados pelos diversos processos.
![Page 74: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/74.jpg)
Gerenciamento de integração do projeto
• Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
![Page 75: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/75.jpg)
Motivos para criação do projeto• Uma demanda de mercado (por exemplo, uma empresa automobilística
que autoriza um projeto para produzir carros mais econômicos em resposta à falta de gasolina)
• Uma necessidade de negócios (por exemplo, uma empresa de treinamento que autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita)
• Uma solicitação de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica que autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial)
• Um avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos que autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rápido, mais barato e menor após avanços na tecnologia de memória de computador e componentes eletrônicos)
• Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas que autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de materiais tóxicos)
• Uma necessidade social (por exemplo, uma organização não-governamental em um país em desenvolvimento que autoriza um projeto para fornecer sistemas de água potável, banheiros públicos e educação sanitária às comunidades com alta incidência de cólera)
![Page 76: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/76.jpg)
Cap 4 – Gerenciamento de integração do projeto
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
4.2Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças
4.6 Encerrar o projeto ou fase
![Page 77: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/77.jpg)
Número:4.1Processo: Desenvolver o termo de abertura do projeto
II PP
CC EE
EE
.1 Declaração do trabalho do projeto.2 Caso de Negócio.3 Contrato (quando aplicável).4 Fatores ambientais da empresa.5 Ativos de processos organizacionais
Entradas
.1 Opinião especializada
Ferramentas e técnicas
.1 Termo de abertura do projeto
Saídas
Integração
![Page 78: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/78.jpg)
Lembrete•Premissa
▫Itens, que para fins de planejamento do projeto, são considerados como verdadeiros, reais ou certo.
•Restrições▫Fatores limitadores do projeto. Tudo aquilo que
limita as decisões ou opções da equipe do projeto.
▫Podem ser tecnológicos, financeiros, prazo, etc.
![Page 79: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/79.jpg)
4.1 – Desenvolver o termo de abertura do projeto
•O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente um projeto ou fase do projeto.
•O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.
•Deve ser criado por uma pessoa externa ao projeto, com autoridade/poder para tal.
Project Charter
![Page 80: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/80.jpg)
Entradas• Declaração de Trabalho do Projeto (SOW)
▫ Declaração detalhada de todo trabalho necessário para a execução do projeto
▫ Contém objetivos, principais premissas e restrições▫ Define todos os itens que estão dentro e fora do escopo do
projeto
• Caso de NegócioCaso de Negócio ou documento semelhante, que fornece informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para determinar se o projeto justifica o investimento ou não.
• Contrato▫ Estabelece ligação entre cliente e fornecedor▫ Em alguns casos pode substituir o Termo de Abertura do Projeto
![Page 81: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/81.jpg)
Entradas - Fatores ambientais da empresa
• Todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto.
• Podem ser:▫ Cultura e estrutura organizacional ou da empresa ▫ Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de
agências reguladoras, normas de produtos, padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra)
▫ Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes) ▫ Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e
conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras)
▫ Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratação e demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento)
▫ Sistema de autorização do trabalho da empresa ▫ Tolerância a risco das partes interessadas ▫ Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de
estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos)
▫ Sistemas de informações do gerenciamento de projetos
![Page 82: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/82.jpg)
Entradas - Ativos de processos organizacionais
•Todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais.
•Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados.
•Divididos em 2 grupos.
![Page 83: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/83.jpg)
Entradas - Ativos de processos organizacionais
• 1o Grupo: Processos e procedimentos da organização ▫ Processos organizacionais padrão, como normas, políticas, ciclos de vida padrão
do produto e do projeto, e políticas e procedimentos de qualidade ▫ Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de
propostas e critérios de medição de desempenho ▫ Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura analítica do
projeto)▫ Requisitos de comunicação da organização (por exemplo, a tecnologia de
comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos, retenção de registros e requisitos de segurança)
▫ Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo, auditorias finais do projeto, avaliações do projeto, validações de produtos e critérios de aceitação)
▫ Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatórios de horas, revisões de despesas e desembolsos necessários, códigos de contabilidade e cláusulas contratuais padrão)
▫ Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem controles de problemas e defeitos, identificação e resolução de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação
▫ Procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos para modificação das normas, políticas, planos e procedimentos oficiais da empresa — ou quaisquer documentos do projeto — e como essas mudanças serão aprovadas e validadas
▫ Procedimentos de controle de riscos, inclusive categorias de risco, impacto e definição de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto
▫ Procedimentos para aprovar e emitir autorizações do trabalho.
![Page 84: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/84.jpg)
Entradas - Ativos de processos organizacionais
• 2o grupo: Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações: ▫ Banco de dados de medição de processos usado para coletar e
disponibilizar os dados de medição de processos e produtos ▫ Arquivos do projeto (por exemplo, escopo, custo, cronograma e linhas
de base da qualidade, linhas de base da medição de desempenho, calendários do projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros de riscos, ações de resposta planejadas e impacto de risco definido)
▫ Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informações e a documentação relativas ao encerramento do projeto, informações sobre os resultados de decisões a respeito da seleção de projetos anteriores e informações sobre o desempenho de projetos anteriores e informações do esforço de gerenciamento de riscos)
▫ Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o andamento de problemas e defeitos, informações de controle, resolução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação
▫ Base de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões e as linhas de base de todas as normas, políticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos
▫ Banco de dados financeiro contendo informações como horas de mão-de-obra, custos incorridos, orçamentos e estouros nos custos do projeto.
![Page 85: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/85.jpg)
Técnicas/Ferramentas - Métodos de seleção de projetos
•Abordagens comparativas•Modelos de pontuação•Cálculos
▫ROI – Return of Investment▫TIR – Taxa Interna de Retorno▫Payback▫NPV – Net Present Value ou Valor Presente
Líquido
![Page 86: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/86.jpg)
Técnicas/Ferramentas - Métodos de seleção de projetos
• ROI – Return of Investment▫ROI = (B1+B2+BN)/I onde:
B = Valor Quantitativo dos Benefícios Obtidos I = Investimento inicial
![Page 87: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/87.jpg)
Técnicas/Ferramentas - Métodos de seleção de projetos
• Payback▫Payback = I/(((B1+B2+BN) – I) / P) onde:
B = Valor Quantitativo dos Benefícios Obtidos I = Investimento inicial P = Período de apuração do Payback, representado
em meses
![Page 88: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/88.jpg)
Técnicas/Ferramentas - Métodos de seleção de projetos
•NPV – Net Present Value ou Valor Presente Líquido▫NPV = (FV/(1+r)n)- I, onde:
FV = Valor Futuro r = Taxa de Juros n = Número de Períodos I = Investimento inicial
![Page 89: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/89.jpg)
Técnicas/Ferramentas – Metodologia de Gerenciamento de Projetos
•Benefícios▫Diminuição do ciclo de vida dos projetos▫Diminuição dos custos envolvidos▫Planejamento mais realista▫Melhora da comunicação▫Otimização de recursos▫Lições aprendidas▫Redução de riscos▫Aumento da confiança e satisfação
![Page 90: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/90.jpg)
Técnicas/Ferramentas – Sistemas de Informação do Gerenciamento de Projetos
•Conjunto de ferramentas que utilizadas para obter, integrar e distribuir as informações do projeto
•Auxilia os Gerentes de Projetos e integrantes das equipes no acompanhamento de projetos em andamento e obtenção de informações históricas
![Page 91: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/91.jpg)
Técnicas/Ferramentas – Opinião especializada
• A opinião especializada é freqüentemente usada para avaliação.
• Essa opinião e especialização são aplicadas a qualquer detalhe técnico e de gerenciamento durante esse processo.
• Essa especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado e está disponível a partir de diversas fontes, inclusive: ▫ Outras unidades dentro da organização ▫ Consultores▫ Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores▫ Associações profissionais e técnicas▫ Setores.
![Page 92: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/92.jpg)
Saidas - Termo de abertura do projeto
• Deve conter:▫ Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e
expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas
▫ Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado
▫ Objetivo ou justificativa do projeto ▫ Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída ▫ Cronograma de marcos sumarizado ▫ Influência das partes interessadas ▫ Organizações funcionais e sua participação ▫ Premissas organizacionais, ambientais e externas ▫ Restrições organizacionais, ambientais e externas ▫ Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno
sobre o investimento ▫ Orçamento sumarizado.
![Page 93: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/93.jpg)
Número:4.2Processo: Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
II PP
CC EE
EE
.1 Termo de abertura do projeto
.2 Saídas dos processos organizacionais.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Opinião especializada
Ferramentas e técnicas
.1 Plano de gerenciamento do projeto
Saídas
Integração
![Page 94: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/94.jpg)
Entradas - Termo de abertura do projeto
• Deve conter:▫ Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e
expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas
▫ Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado
▫ Objetivo ou justificativa do projeto ▫ Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída ▫ Cronograma de marcos sumarizado ▫ Influência das partes interessadas ▫ Organizações funcionais e sua participação ▫ Premissas organizacionais, ambientais e externas ▫ Restrições organizacionais, ambientais e externas ▫ Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno
sobre o investimento ▫ Orçamento sumarizado.
![Page 95: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/95.jpg)
Entradas - Fatores ambientais da empresa
• Todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto.
• Podem ser:▫ Cultura e estrutura organizacional ou da empresa ▫ Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de
agências reguladoras, normas de produtos, padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra)
▫ Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes) ▫ Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e
conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras)
▫ Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratação e demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento)
▫ Sistema de autorização do trabalho da empresa ▫ Tolerância a risco das partes interessadas ▫ Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de
estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos)
▫ Sistemas de informações do gerenciamento de projetos
![Page 96: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/96.jpg)
Entradas - Ativos de processos organizacionais
•Todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais.
•Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados.
•Divididos em 2 grupos.
![Page 97: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/97.jpg)
Entradas - Ativos de processos organizacionais
• 1o Grupo: Processos e procedimentos da organização ▫ Processos organizacionais padrão, como normas, políticas, ciclos de vida padrão
do produto e do projeto, e políticas e procedimentos de qualidade ▫ Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de
propostas e critérios de medição de desempenho ▫ Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura analítica do
projeto)▫ Requisitos de comunicação da organização (por exemplo, a tecnologia de
comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos, retenção de registros e requisitos de segurança)
▫ Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo, auditorias finais do projeto, avaliações do projeto, validações de produtos e critérios de aceitação)
▫ Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatórios de horas, revisões de despesas e desembolsos necessários, códigos de contabilidade e cláusulas contratuais padrão)
▫ Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem controles de problemas e defeitos, identificação e resolução de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação
▫ Procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos para modificação das normas, políticas, planos e procedimentos oficiais da empresa — ou quaisquer documentos do projeto — e como essas mudanças serão aprovadas e validadas
▫ Procedimentos de controle de riscos, inclusive categorias de risco, impacto e definição de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto
▫ Procedimentos para aprovar e emitir autorizações do trabalho.
![Page 98: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/98.jpg)
Entradas - Ativos de processos organizacionais
• 2o grupo: Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações: ▫ Banco de dados de medição de processos usado para coletar e
disponibilizar os dados de medição de processos e produtos ▫ Arquivos do projeto (por exemplo, escopo, custo, cronograma e linhas
de base da qualidade, linhas de base da medição de desempenho, calendários do projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros de riscos, ações de resposta planejadas e impacto de risco definido)
▫ Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informações e a documentação relativas ao encerramento do projeto, informações sobre os resultados de decisões a respeito da seleção de projetos anteriores e informações sobre o desempenho de projetos anteriores e informações do esforço de gerenciamento de riscos)
▫ Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o andamento de problemas e defeitos, informações de controle, resolução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação
▫ Base de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões e as linhas de base de todas as normas, políticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos
▫ Banco de dados financeiro contendo informações como horas de mão-de-obra, custos incorridos, orçamentos e estouros nos custos do projeto.
![Page 99: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/99.jpg)
Técnicas/Ferramentas – Opinião especializada
• A opinião especializada é freqüentemente usada para avaliação.
• Essa opinião e especialização são aplicadas a qualquer detalhe técnico e de gerenciamento durante esse processo.
• Essa especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado e está disponível a partir de diversas fontes, inclusive: ▫ Outras unidades dentro da organização ▫ Consultores▫ Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores▫ Associações profissionais e técnicas▫ Setores.
![Page 100: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/100.jpg)
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
• Inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.
•Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que é atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanças.
•Define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado.
![Page 101: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/101.jpg)
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
• Criado pelo gerente do projeto e sua equipe.• Dinâmico, podendo ser alterado durante todos o ciclo de vida do
projeto.• Inclui:
▫ As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas▫ Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do
projeto ▫ Como as mudanças serão monitoradas e controladas ▫ Como o gerenciamento de configuração será realizado ▫ Como a integridade das linhas de base da medição de
desempenho será mantida e utilizada ▫ A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes
interessadas ▫ O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com
várias fases, as fases associadas do projeto ▫ As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo,
extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões pendentes.
![Page 102: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/102.jpg)
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
• Inclui: ▫ Como os riscos serão identificados, quantificados, qualificados e
monitorados▫ Quais as aquisições necessárias e como deverão ser
executadas▫ Estimativas de custos▫ Definição de critérios de aceitação dos produtos do projeto▫ Definição das medidas de performance do projeto▫ Definição dos padrões de qualidade e a forma com a qual serão
monitoradas▫ Descrição dos recursos humanos necessários, seu plano de
contratação e treinamento
![Page 103: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/103.jpg)
Número:4.3Processo: Orientar e gerenciar a execução do projeto
II PP
CC EE
EE
.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Solicitações de mudança aprovadas.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Opinião Especializada.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos
Ferramentas e técnicas
.1 Entregas
.2 Informações sobre o desempenho do trabalho.3 Solicitações de mudanças.4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.5 Atualizações dos documentos do projeto
Saídas
IntegraçãoReforço conceitos
![Page 104: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/104.jpg)
Orientar e gerenciar a execução do projeto
•Ações que gerente e a equipe do projeto tomam para executar o plano de gerenciamento do projeto.
•As entregas são produzidas como saídas dos processos executados para realizar o trabalho do projeto.
•Depende da pró-atividade do gerente do projeto.
![Page 105: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/105.jpg)
Dica•Tenha em mente:
▫Trabalhar de acordo com o plano do projeto▫Seja Pró-ativo▫Ajustes (mudanças)▫Guia – plano do projeto
•Com isto, voce estará pensando como o PMI.
![Page 106: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/106.jpg)
Saídas - Entregas•Uma entrega é qualquer produto, resultado ou
capacidade para realizar um serviço exclusivos e verificáveis identificados na documentação do plano de gerenciamento do projeto, e que devem ser produzidos e fornecidos para terminar o projeto.
![Page 107: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/107.jpg)
Saídas – Informações sobre o desempenho do trabalho
• Informações rotineiramente coletadas durante o progresso do mesmo. Podem estar relacionadas a vários resultados de desempenho incluindo, mas não limitados a:▫Situações das entregas;▫Progresso do cronograma;▫Custos incorridos.
![Page 108: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/108.jpg)
Saídas – Solicitações de Mudança
•Solicitações de mudanças podem ser diretas ou indiretas, iniciadas internamente ou externamente, e podem ser opcionais ou legalmente/contratualmente obrigatórias, e podem incluir:▫Ações corretivas;▫Ações preventivas;▫Reparo de defeitos;▫Atualizações.
![Page 109: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/109.jpg)
Saídas•Atualizações do plano de gerenciamento do
projeto▫Qualquer atualização no plano de gerenciamento
de projetos e seus sub-planos•Atualização dos documentos do projeto
▫Qualquer atualização nos documentos que compõe suas definições.
![Page 110: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/110.jpg)
Número:4.4Processo: Monitorar e controlar o trabalho do projeto
II PP
CC EE
EE
.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Relatórios de performance.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Opinião especializada
Ferramentas e técnicas
.1 Solicitações de Mudança
.2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.3 Atualizações dos documentos do projeto
Saídas
Integração
![Page 111: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/111.jpg)
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
•Compara o que foi planejado com o desempenho real do projeto
•Avalia o uso de ações preventivas e corretivas para que o projeto “volte” para o planejado
•Monitora as mudanças aprovadas no projeto•Monitoramento dos riscos do projeto•Fornece previsão sobre o projeto
![Page 112: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/112.jpg)
Entradas – Relatório de Desempenho
•Relatórios preparados através das atividades de detalhamento, realizações, marcos, questões identificadas e problemas da equipe do projeto:▫Situação atual;▫Realizações significativas no período;▫Atividades agendadas;▫Previsões;▫Questões diversas
![Page 113: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/113.jpg)
Saídas – Solicitações de Mudança
•Solicitações de mudanças podem ser diretas ou indiretas, iniciadas internamente ou externamente, e podem ser opcionais ou legalmente/contratualmente obrigatórias, e podem incluir:▫Ações corretivas;▫Ações preventivas;▫Reparo de defeitos;▫Atualizações.
![Page 114: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/114.jpg)
Saídas•Atualizações do plano de gerenciamento do
projeto▫Qualquer atualização no plano de gerenciamento
de projetos e seus sub-planos•Atualização dos documentos do projeto
▫Qualquer atualização nos documentos que compõe suas definições.
![Page 115: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/115.jpg)
Número:4.5Processo: Realizar o controle integrado de mudanças
II PP
CC EE
EE
.1 Plano de gerenciamento de projeto.2 Informações sobre o desempenho do traablho.3 Solicitações de Mudança.4 Fatores ambientais da empresa.5 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Opinião especializada.2 Reuniões de controle de mudanças
Ferramentas e técnicas
.1 Atualizações do andamento de solicitações de mudança.2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.3 Atualizações dos documentos do projeto
Saídas
Integração
![Page 116: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/116.jpg)
Controle integrado de mudanças
• A execução raramente segue com exatidão o plano do projeto. Com isto, o controle de mudança é extremamente necessário e importante.
• Deve ser executado do início ao fim do projeto.• O plano de gerenciamento do projeto, a declaração do
escopo do projeto e outras entregas precisam ser mantidos através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças, rejeitando ou aprovando essas mudanças, de forma que as mudanças aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada.
• As mudanças podem estar relacionadas ao escopo, tempo, custo e demais áreas de conhecimento.
![Page 117: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/117.jpg)
Controle integrado de mudanças• Atividades:
▫ Identificação de que uma mudança precisa ocorrer ou ocorreu.
▫ Revisão e aprovação das mudanças solicitadas.▫ Manutenção da integridade das linhas de base liberando
somente as mudanças aprovadas para serem incorporadas aos produtos ou serviços do projeto e mantendo sua configuração e sua documentação de planejamento relacionadas.
▫ Controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanças aprovadas, por meio da coordenação das mudanças em todo o projeto.
▫ Documentação do impacto total nas mudanças solicitadas.
![Page 118: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/118.jpg)
Lembrete• Passos que o GP deve executar:
1. Formalizar a solicitação de mudança2. Avaliar o impacto da mudança3. Analisar possibilidades4. Aprovar mudança internamente (equipe)5. Aprovar mudança – formal
![Page 119: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/119.jpg)
Comitê de controle de mudanças
•É responsável pela aprovação ou rejeição das mudanças solicitadas.
•As funções e responsabilidades desses comitês são definidas claramente nos procedimentos de controle de configuração e de controle de mudanças e são acordadas com o patrocinador, com o cliente e com outras partes interessadas.
•Para o exame, assuma que todo projeto tem um comitê de controle de mudanças
•Em Inglês: CCB – Change Control Board
![Page 120: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/120.jpg)
Número:4.6Processo: Encerrar o projeto ou fase
II PP
CC EE
EE
.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Entregas Aceitas.3 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Opinião especializada
Ferramentas e técnicas
.1 Produto, serviço ou resultado final.4 Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Saídas
Integração
![Page 121: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/121.jpg)
Encerramento do projeto•O seu projeto ou fase está finalizado se todo
trabalho técnico foi feito?▫Não se você não encerrou o projeto ou fase.
•Este processo será executado após todas as entregas do projeto serem formalmente aceitas.
•É importante que este processo esteja claramente definido.
![Page 122: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/122.jpg)
Encerramento do projeto•Encerramento contratual
▫Aceite do trabalho do fornecedor•Encerramento administrativo
▫Aceite das entregas pelo cliente ou patrocinador▫Resultados
Arquivos do projeto Aceite formal Lições aprendidas
▫O encerramento administrativo ocorre ao final de cada fase, não somente ao final do projeto.
![Page 123: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/123.jpg)
Lembrete•Você sempre deve encerrar o projeto, não
importa o motivo (cancelado, concluído, etc.)
![Page 124: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/124.jpg)
Dúvidas?
![Page 125: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/125.jpg)
Simulado!!!
![Page 126: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/126.jpg)
Questão 1Sua empresa possui recursos limitados e não
consegue executar vários projetos ao mesmo tempo. O projeto A tem VP de R$ 1.2k, o projeto B tem um VP de R$ 3k, o projeto C tem um VP de R$ 800,00 e o projeto D tem um VP de R$4.2k. Qual projeto deve ser selecionado?
A. Projeto AB. Projeto BC. Projeto CD. Projeto D
![Page 127: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/127.jpg)
Questão 2Sua empresa possui recursos limitados e não
consegue executar vários projetos ao mesmo tempo. O projeto A tem TIR igual a 2 e prazo de 6 meses, o projeto B tem um TIR de 1.4 e prazo de 2 meses, o projeto C tem TIR de 3 e prazo de 1 mês e o projeto D tem TIR de 1 e prazo de 4 meses. Qual o projeto deve ser selecionado?
A. Projeto AB. Projeto BC. Projeto CD. Projeto D
![Page 128: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/128.jpg)
Questão 3Sua empresa está conduzindo quatro projetos
simultaneamente. Por falta de recursos, um dos projetos deve ser cancelado. O projeto A tem TIR 2 e prazo de 6 meses e alta prioridade na empresa, o projeto B tem um VP de R$ 2.5k e está em linha com os objetivos estratégicos da empresa, o projeto C tem um período de payback de 8 meses e não apresenta project Charter, e o projeto D um custo benefício de 4 e prioridade média dentro da organização. Qual o projeto deve ser cancelado?
A. Projeto AB. Projeto BC. Projeto CD. Projeto D
![Page 129: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/129.jpg)
Questão 4Qual projeto devemos selecionar de acordo com
as taxas de custo benefício apresentadas abaixo?
A. 3B. 2C. -1D. -4
![Page 130: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/130.jpg)
Questão 5Durante a seleção de projetos adotamos a
ferramenta de modelo de decisão como ferramenta de seleção. Que tipo de método usamos na seleção de projeto?
A. Método de Otimização RestritaB. Método de Medida de Custo BenefícioC. Método de KolbetD. Método de Programação Linear
![Page 131: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/131.jpg)
Questão 6Quem assina o Project Charter?A. O Gerente de ProjetosB. O ClienteC. Os interessados (Stakeholders)D. O Gerente Sênior ou patrocinador
![Page 132: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/132.jpg)
Questão 7Em que fase do projeto o Project Charter deve
estar concluído e assinado?A. IniciaçãoB. PlanejamentoC. ExecuçãoD. Encerramento
![Page 133: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/133.jpg)
Questão 8Qual alternativa representa as saídas da
Iniciação?A. Termo de Abertura, Escopo Preliminar e
Declaração do TrabalhoB. Termo de Abertura e identificação de
StakeholdersC. Termo de Abertura e Declaração do TrabalhoD. Termo de Abertura, Escopo Preliminar e Plano
de gerenciamento do projeto
![Page 134: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/134.jpg)
Questão 9Você está trabalhando num projeto sem o termo de
abertura assinado pela gerência. Seu projeto necessita de recursos de outros gerentes funcionais, porém estes recursos não estão sendo liberados de acordo com o seu plano de projetos, causando constantes atrasos na execução. A causa mais provável para este problema é:
A. Falta de um planejamento de recursos mais adequadoB. Os recursos necessários estão em atividade mais
prioritáriasC. Seu projeto não está alinhado com os objetivos da
empresaD. Os conflitos entre Gerentes de projetos e funcionais são
constantes nas organizações funcionais
![Page 135: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/135.jpg)
Questão 10Qual a atitude do gerente de projetos com relação a
uma solicitação de mudanças?A. Fazer a mudança necessáriaB. Rejeitar a mudançaC. Informar todos os stakeholders afetados pela
mudançaD. Verificar se a mudança é realmente necessária
![Page 136: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/136.jpg)
Questão 11Uma solicitação de mudanças foi encaminhada
para o gerente de projetos. Durante a análise preliminar o gerente observa que a mudança altera os objetivos do projeto. Quem tem a responsabilidade final de aprovar a mudança?
A. PatrocinadorB. Gerente de ProjetosC. Gerência SêniorD. Solicitante
![Page 137: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/137.jpg)
Questão 12Todas as alternativas são saídas do controle e
monitoramento do projeto. Exceto:A. EntregasB. Requisições de MudançasC. Reparo de defeitos recomendadosD. Ações corretivas recomendadas
![Page 138: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/138.jpg)
Questão 13O Gerente de Projetos recebeu uma solicitação
de mudanças que não afeta o cronograma do projeto. Qual deve ser a atitude do gerente de projeto?
A. Fazer a mudança, já que não compromete a data de entrega do projeto
B. Analisar possíveis impactos em outros componentes do projeto
C. Enviar a mudança para aprovação do patrocinador
D. Enviar para o comitê de controle de mudanças
![Page 139: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/139.jpg)
Questão 14A alternativa que representa uma saída do
encerramento administrativo é:A. Auditoria de encerramentoB. Atualização dos planos de projetoC. Documentação do projetoD. Cancelamento do contrato
![Page 140: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/140.jpg)
Questão 15Mudanças aprovadas são saídas de qual
processo de gerenciamento?A. Monitoração e ControleB. Orientar e gerenciar a execução do projetoC. Controle integrado de mudançasD. Desenvolvimento do plano
![Page 141: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/141.jpg)
Seção III - As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
PMBoK®, Capítulo 05 Gerenciamento do escopo do projeto
![Page 142: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/142.jpg)
Introdução• O gerenciamento do escopo do projeto inclui os
processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.
• O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
• O término do escopo do projeto é medido em relação ao plano de gerenciamento do projeto, à declaração do escopo do projeto, e à EAP e ao dicionário da EAP associados a ele, mas o término do escopo do produto é medido em relação aos requisitos do produto.
![Page 143: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/143.jpg)
Cap 5 – Gerenciamento de escopo do projeto
5.1 Coletar os requisitos
5.2 Definir o escopo
5.3 Criar a EAP
5.4 Verificar o escopo
5.5 Controlar o escopo
![Page 144: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/144.jpg)
Número:5.1Processo: Coletar os Requisitos
II PP
CC EE
EE
.1 Termo de abertura do projeto
.2 Registro das partes interessadas
Entradas.1 Entrevistas.2 Dinâmicas de Grupo.3 Oficinas.4 Técnicas de criatividade em grupo.5 Técnicas de tomada de decisão em grupo.6 Questionários e Pesquisas.7 Observações.8 Protótipo
Ferramentas e técnicas
.1Documentação de requisitos
.2 Plano de gerenciamento de requisitos.3 Matriz de rastreabilidade de requisitos
Saídas
Escopo
![Page 145: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/145.jpg)
Coletar os requisitos• Processo de definir e documentar as funções e
funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas.
• Incluem as necessidades quantificadas e documentadas, e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas.
• Os requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para serem medidos uma vez que a execução do projeto se inicie
• Coletar requisitos é definir e gerenciar as expectativas do cliente▫São usados como base para a EAP▫Base para planejamento de custo, qualidade e
cronograma
![Page 146: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/146.jpg)
Entrada – Registro das partes interessadas
• Utilizado para identificar as partes que podem fornecer informações detalhadas sobre requisitos do projeto e do produto.
• As principais partes interessadas são:▫ Gerente do projeto▫ Cliente / usuário ▫ Membros da equipe▫ Patrocinador (Sponsor)▫ Fornecedores▫ Escritório de projetos (PMO) – se existir▫ Pessoas com conhecimento específico
![Page 147: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/147.jpg)
Técnicas e Ferramentas• Entrevistas.
É um meio formal e informal de se descobrir informações das partes interessadas através de conversas diretas com as mesmas. Normalmente feita através de perguntas preparadas ou espontâneas e do registro de suas respostas
• Dinâmicas de grupoUnem as partes interessadas pré-qualificadas e especialistas no assunto para aprender a respeito das suas expectativas e atitudes sobre um produto, serviço ou resultado proposto. Utiliza-se de um moderador treinado para guiar o grupo através de uma discussão interativa, planejada para ser mais informal do que uma entrevista individual
![Page 148: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/148.jpg)
Técnicas e Ferramentas• Oficinas
São sessões focadas que unem as partes interessadas multifuncionais para definir os requisitos do produto. É considerada uma técnica primária para definir rapidamente os requisitos multifuncionais e de reconciliar as diferenças das partes interessadas. Exemplos de técnicas de oficinas :▫ JAD – Joint Application Design▫ QFD – Desdobramento da Função de Qualidade
![Page 149: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/149.jpg)
Técnicas e Ferramentas• Técnicas de criatividade em grupo
▫ Brainstorming : Técnica usada para gerar e coletar múltiplas idéias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto
▫ Técnica de grupo nominal : é uma ampliação do Brainstorming, adicionando um processo de votação para ordenar as melhores idéias e as levando para um brainstorming adicional ou priorização
▫ Técnica de Delphi : Um grupo selecionado de especialistas responde a questionários e fornece comentários a respeito das respostas de cada rodada de coleta de requisitos. As opiniões são divulgadas, mas os autores são mantidos anonimos.
▫ Mapas Mentais : Idéias criadas através de Brainstorming individuais são consolidadas num único mapa mental que reflete a existência de atributos comuns e diferenças de entendimento, além de gerar novas Idéias
▫ Diagrama de Afinidade : Essa Idéia permite que um grande grupo de idéias seja organizada em grupos para revisão e análise
![Page 150: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/150.jpg)
Técnicas e Ferramentas• Técnicas de tomada de decisão em grupo
É um processo de avaliação de múltiplas alternativas onde uma resolução com ações futuras é esperada, podendo ser utilizadas para gerar, classificar e priorizar os requisitos do produto. Os principais métodos para se alcançar uma decisão em grupo:▫ Unanimidade : Todos concordam com uma única solução▫ Marioria : Suporte de mais de 50% dos membros do grupo▫ Pluralidade : O maior bloco no grupo decide, mesmo que a
maioria não seja alcançada▫ Ditadura : Um indivíduo decide pelo grupo
![Page 151: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/151.jpg)
Técnicas e Ferramentas• Questionários e Pesquisas
São conjuntos escritos de questões projetadas para acumular rapidamente informações a partir de um amplo número de entrevistados. Técnica apropriada para grandes audiências, quando uma resposta rápida é necessária e quando uma análise estatística é apropriada
• ObservaçõesFornecem uma maneira direta de se examinar indivíduos em seu ambiente e como desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam processos.
• ProtótiposMétodo para se obter respostas iniciais sobre os requisitos através de um modelo funcional do produto esperado, antes de constuí-lo
![Page 152: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/152.jpg)
Saída – Documentação dos RequisistosDescreve como os requisitos individuais atendem ás necessidades do
negócio para o projeto. A documentação pode incluir, mas não se limitar a :▫ A necessidade do negócio ou oportunidade a ser aproveitada,
descrevendo as limitações da situação atual e por que o projeto foi empreendido
▫ Objetivos do negócio e do projeto para permitir rastreamento▫ Requisitos funcionais descrevendo processos de negócio,
informações e interações com produto de forma apropriada a ser documentada textualmente numa lista de requisitos
▫ Requisitos não funcionais, tais como nível de serviço, desempenho, cuidados, segurança, atendimento a leis e regulamentos, suportabilidade, retenção/decarte, etc
▫ Requisitos de qualidade▫ Critérios de aceitação▫ Regras de negócio declarando as principais diretrizes da
organização▫ Impactos em outras áreas organizacionais tais como a central de
atendimento, força de vendas, áreas de tecnologia▫ Impactos em outras entidades internas ou externas à organização▫ Requisitos de suporte e treinamento ▫ Premissas e restrições
![Page 153: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/153.jpg)
Saída – Plano de gerenciamento de requisitos
Documenta como os mesmos serão analisados, documentados e gerenciados do início ao fim do projeto, podem incluir, mas não se limitar a :▫ Como as atividades dos requisitos serão planejadas,
reastreadas e relatadas▫ Atividades de gerenciamento de configuração▫ Processo de priorização dos requisitos▫ Métricas do produto que serão usadas e os argumentos que
justificam usá-las▫ Estrutura de rastreabilidade, ou seja, que atributos dos
requisitos serão captados na matriz de rastreabilidade e a que outros documentos de requisitos do projeto estarão ligados
![Page 154: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/154.jpg)
Saída – Matriz de rastreabilidade de requisitos
Uma tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto, incluindo, mas não se limitado ao delineamento dos:▫ Requisitos das necessidades do negócio, oportunidade, metas
e objetivos▫ Requisitos para os objetivos do projeto▫ Requisitos para as entregas do escopo/EAP do projeto▫ Requisitos para o design do produto ▫ Requisitos para o desenvolvimento do produto▫ Requisitos para o teste de estratégia e de cenários▫ Requisitos de alto nível para requisitos mais detalhados
![Page 155: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/155.jpg)
Número:5.2Processo: Definir o escopo
II PP
CC EE
EE
.1 Termo de abertura do projeto
.2 Documento de requisitos
.3 Ativos de processo organizacional
Entradas.1 Opinião especializada.2 Análise de produto.3 Identificação de alternativas.4 Workshops
Ferramentas e técnicas
.1 Declaração do escopo do projeto.2 Atualização dos documentos do projeto
Saídas
Escopo
![Page 156: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/156.jpg)
Definir o escopo
•Desenvolvimento de uma declaração de escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões
![Page 157: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/157.jpg)
Tipos de escopo
•Escopo do projeto▫São as atividades que devem ser realizadas para
a entrega do produto ou serviço solicitado no projeto.
•Escopo do produto▫Descreve as características e funcionalidades que
o produto ou serviço solicitado no projeto deve possuir.
![Page 158: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/158.jpg)
Entrada– Documentação dos RequisistosDescreve como os requisitos individuais atendem ás necessidades do
negócio para o projeto. A documentação pode incluir, mas não se limitar a :▫ A necessidade do negócio ou oportunidade a ser aproveitada,
descrevendo as limitações da situação atual e por que o projeto foi empreendido
▫ Objetivos do negócio e do projeto para permitir rastreamento▫ Requisitos funcionais descrevendo processos de negócio,
informações e interações com produto de forma apropriada a ser documentada textualmente numa lista de requisitos
▫ Requisitos não funcionais, tais como nível de serviço, desempenho, cuidados, segurança, atendimento a leis e regulamentos, suportabilidade, retenção/decarte, etc
▫ Requisitos de qualidade▫ Critérios de aceitação▫ Regras de negócio declarando os princípios diretrizes da
organização▫ Impactos em outras áreas organizacionais tais como a central de
atendimento, força de vendas, áreas de tecnologia▫ Impactos em outras entidades internas ou externas à organização▫ Requisitos de suporte e treinamento ▫ Premissas e restrições
![Page 159: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/159.jpg)
Ferramentas e técnicas• Análise de produtos
▫ Cada área de aplicação possui um ou mais métodos geralmente aceitos para transformar os objetivos do projeto em requisitos e entregas tangíveis. A análise de produtos inclui técnicas, como decomposição do produto, análise de sistemas, engenharia de sistemas, engenharia de valor, análise de valor e análise funcional.
• Identificação de alternativas▫ A identificação de alternativas é uma técnica usada para
gerar diferentes abordagens para executar e realizar o trabalho do projeto. Diversas técnicas de gerenciamento geral são freqüentemente usadas aqui, sendo as mais comuns brainstorming e pensamento lateral.
![Page 160: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/160.jpg)
Saída• A “Declaração do Escopo” deve conter:
▫ Justificativa do projeto - os requisitos do negócio que o projeto pretende atender.
▫ Requisitos do Projeto - a especificação do escopo do projeto deve conter uma lista extensa com todos os requisitos do projeto.
▫ Objetivos do projeto - critérios mensuráveis que devem ser encontrados no projeto para que ele seja considerado um sucesso.
▫ Produto do projeto - breve sumário da descrição do produto. Mesmo que o Plano Sumário do Projeto já contenha esta informação, inclua novamente na declaração do escopo;
▫ Resultados Principais (deliverables) - uma lista de nível sumário dos subprodutos (deliverables) que, uma vez entregues total e satisfatoriamente, indicam o término do projeto.
▫ Produtos ou subprodutos explicitamente excluídos - o documento pode explicitar que determinados produtos ou subprodutos não fazem parte do escopo previsto do projeto.
▫ Critérios de aceitação de produtos - Define o processo e os critérios para aceitar os produtos terminados.
![Page 161: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/161.jpg)
Declaração do escopo•Descreve, em detalhes, as entregas do projeto
e o trabalho necessário para criar essas entregas.
•Também fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.
•Fornece a linha de base para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional e verificar se estão contidos dentro ou fora dos limites do projeto.
![Page 162: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/162.jpg)
Lembrete•Premissa
▫Itens, que para fins de planejamento do projeto, são considerados como verdadeiros, reais ou certo.
•Restrições▫Fatores limitadores do projeto. Tudo aquilo que
limita as decisões ou opções da equipe do projeto.
▫Podem ser tecnológicos, financeiros, prazo, etc.
![Page 163: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/163.jpg)
Número:5.3Processo: Criar estrutura analítica do projeto (EAP)
II PP
CC EE
EE
.1 Declaração do escopo do projeto.2 Documento de requisitos.3 Ativos de processo organizacional
Entradas.1 Decomposição
Ferramentas e técnicas
.1 EAP
.2 Dicionário da EAP
.3 Linha de base do escopo
.4 Atualizações da documentação do projeto
Saídas
Escopo
![Page 164: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/164.jpg)
Conceitos
•Decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto criando as entregas necessárias.▫Subdivide o trabalho do projeto em partes
menores e mais facilmente gerenciáveis •Organiza e define o escopo total do projeto.•O que não está na EAP não faz parte do escopo
do projeto.
![Page 165: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/165.jpg)
Lembrete•O PMBoK não usa os termos “tarefa”, mas sim
“atividade”.•Os níveis mais inferiores da EAP são chamados
de “Pacotes de Trabalho” (Work Package).•É a base do projeto. Isto significa que tudo no
planejamento após a criação da EAP está diretamente ligada a EAP.
![Page 166: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/166.jpg)
Ferramentas e técnicas
• Decomposição▫ É a subdivisão das entregas do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho e as entregas estejam definidos até o nível de pacote de trabalho.
• A decomposição do trabalho total do projeto normalmente envolve as seguintes atividades: ▫ Identificação das entregas e do trabalho relacionado ▫ Estruturação e organização da EAP ▫ Verificar se o grau de decomposição do trabalho é
necessário e suficiente. • Os pacotes de trabalho são decompostos até o
ponto em que se tornem mensuráveis (custo e prazo) e gerenciáveis.
![Page 167: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/167.jpg)
EAP
• 1o nível: Nome do projeto (azul)
• 2o nível: Fases do projeto (verde)
• 3o nível: Decompor o escopo até chegar aos Pacotes de Trabalho (vermelho)
▫ Pode-se agrupar os pacotes de trabalho para melhor entendimento do escopo (amarelo)
![Page 168: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/168.jpg)
Lembrete•Para o exame, lembre-se que a EAP:
▫É uma representação gráfica é hierárquica do projeto
▫Identifica todo o trabalho a ser feito▫Se não está na EAP, não faz parte do projeto▫É a base em que o projeto é construído▫Deve existir em todo projeto – é muito importante▫Não mostra dependência
![Page 169: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/169.jpg)
EAP
![Page 170: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/170.jpg)
Dicionário da WBS
•Normalmente contém:▫Código identificador do pacote de trabalho▫Código de conta – para controle de custo▫Declaração (descrição) do trabalho a ser feito▫Nome do responsável▫Milestone associado
![Page 171: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/171.jpg)
EAP – Benefícios
•Fornece uma visão gráfica do escopo do projeto•Previne o esquecimento e a falta de
entendimento sobre as atividades•Facilita comunicação•Fornece visão do todo•Fornece base segura para estimativa de custos,
tempo e recursos
![Page 172: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/172.jpg)
Saída•A principal saída é a própria EAP.•A linha de base de escopo também é uma saída
importante.•A declaração do escopo detalhada do projeto
aprovada, a EAP e o dicionário da EAP associados a ela, constituem a linha de base do escopo do projeto.
![Page 173: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/173.jpg)
Número:5.4Processo: Verificar o escopo
II PP
CC EE
EE
.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Documento de requisitos.3 Matriz de rastreabilidade de requisitos.4 Entregas
Entradas.1 Inspeção
Ferramentas e técnicas
.1 Entregas aceitas
.2 Mudanças solicitadas
.3 Atualizações na documentação do projeto
Saídas
Escopo
![Page 174: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/174.jpg)
Verificação do escopo•É o aceite formal da entrega do escopo do
projeto•Deve ocorrer a cada entrega ou final de fase do
projeto•Assegura que o trabalho foi feito corretamente e
em conformidade com os requisitos
Verificação do escopoX
Controle da qualidade
![Page 175: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/175.jpg)
Ferramentas e técnicas
• Inspeção é a única ferramenta para este processo.
• Inclui atividades como medição, exame e verificação para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto.
•Recebem vários nomes, como revisões, revisões de produto, auditorias e homologações.
![Page 176: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/176.jpg)
Número:5.5Processo: Controlar o escopo
II PP
CC EE
EE
.1 Plano de Gerenciamento do projeto.2 Informação de performance do trabalho.3 Documento de requisitos.4 Matriz de rastreabilidade de requisitos.5 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Análise de variação
Ferramentas e técnicas
.1 Medições de performance do trabalho.2 Ativos de processo sorganizacionais(atualizações).3 Solicitações de mudança.4 Plano de gerenciamento de projetos(atualizações).5 Atualizações da documentação do projeto
Saídas
Escopo
![Page 177: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/177.jpg)
Controle do escopo•Garante que todas as mudanças solicitadas e
ações corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle integrado de mudanças do projeto.
•Também é usado para gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente ocorrem e é integrado a outros processos de controle.
•A mudança é inevitável e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanças.
![Page 178: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/178.jpg)
Dicas• Todas as mudanças, ou solicitações, devem ser
registradas.• Se não estiver, a primeira ação a ser tomada é solicitar
ao requisitante que registre a solicitação de mudança.• A baseline de escopo somente será alterada se houver
uma mudança de escopo aprovada.• Deve-se avaliar a mudança sobre todas as demais
áreas de conhecimento (custo, tempo, qualidade, etc)• Não se esqueça, toda mudança de escopo afeta a EAP
e, consequentemente todos os processos subsequentes devem ser reavaliados.
![Page 179: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/179.jpg)
Ferramentas e técnicas
•Análise de variação▫Medições de desempenho do projeto são usadas
para avaliar a magnitudede variação a partir da linha de base do escopo.
![Page 180: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/180.jpg)
Dúvidas?
![Page 181: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/181.jpg)
Simulado!!!
![Page 182: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/182.jpg)
Questão 1Todas as opções ocorrem após a Criação da EAP,
exceto:A. Definição das atividadesB. Estimativa da duração das atividadesC. Planejamento de recursosD. Definição do escopo
![Page 183: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/183.jpg)
Questão 2Alguns membros da equipe, sem perceber, estão
trabalhando numa mesma atividade. Este problema está relacionado a:
A. Falta de plano de comunicaçãoB. Escopo detalhado do trabalhoC. Falta de uma EAP adequadaD. Falta de direcionamento por parte do gerente
![Page 184: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/184.jpg)
Questão 3Um cliente quer modificar o escopo do projeto
durante a execução. Qual o documento que ele deverá preencher?
A. Requisição de mudançaB. Minuta de contratoC. Declaração do escopoD. Proposta
![Page 185: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/185.jpg)
Questão 4Um cliente solicitou uma mudança. O que o
gerente de projeto deve fazer?A. Encaminhar a solicitação para o Sponsor do
projetoB. Recusar a solicitação porque a linha de base
do escopo do projeto já está definidaC. Avaliar os impactos da mudançaD. Encaminhar a solicitação para a gerência de
configuração
![Page 186: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/186.jpg)
Questão 5Uma importante entrada para a criação da EAP é:A. Modelos de EAPB. Dicionários de EAPC. Declaração do escopoD. Linha de base do escopo
![Page 187: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/187.jpg)
Questão 6Todas as opções a seguir estão corretas sobre a
EAP, exceto:A. É uma ferramenta de comunicaçãoB. Ajuda na organização do trabalhoC. Sua elaboração é de responsabilidade
somente do gerente de projetosD. Ajuda na construção do time
![Page 188: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/188.jpg)
Questão 7Todas as opções abaixo são saídas do processo
de criação da EAP, exceto:A. EAPB. Requisição de mudançasC. Mudanças aprovadasD. Linha de base do escopo
![Page 189: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/189.jpg)
Questão 8Porque a EAP é tão importante para identificar os
recursos necessários ao projeto?A. Através da EAP podemos ter uma visão de como a
empresa está estruturada funcionalmenteB. Para cada pacote de trabalho identificado
podemos determinar a pessoa responsável por executar a atividade
C. Os pacotes de trabalho ajudam a identificar o tipo de recurso necessário à execução da atividade
D. Todos os entregáveis da EAP são detalhados com o mesmo número de níveis para determinar o custo, prazo e os recursos necessários para executar o pacote de trabalho
![Page 190: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/190.jpg)
Questão 9O principal objetivo da Verificação de Escopo é:A. Garantir que os produtos do projeto sejam
aceitos pelo clienteB. Garantir que nenhum trabalho extra será
entregue ao clienteC. Garantir que nenhuma requisição de mudança
seja solicitadaD. Entregar os produtos do projeto de acordo
com os requerimentos
![Page 191: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/191.jpg)
Questão 10Todas as opções seguintes são saídas do
controle de escopo, exceto:A. Atualizações na declaração do escopo, na
EAP e no dicionário da EAPB. Entregáveis aceitosC. Ajustes na linha de base do escopoD. Ações corretivas
![Page 192: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/192.jpg)
Seção III - As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
PMBoK®, Capítulo 06 Gerenciamento de tempo do projeto
![Page 193: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/193.jpg)
Introdução
• Inclui os processos necessários para garantir que o projeto termine no prazo estipulado / aprovado.
•Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento.
•Embora os processos sejam apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas.
![Page 194: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/194.jpg)
Lembrete
•Cuidado, tenha em mente que o que será apresentado não tem nada a haver com “Software de gerenciamento de projetos”, como por exemplo o MS-Project.
![Page 195: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/195.jpg)
Cap 6 – Gerenciamento de tempo do projeto
![Page 196: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/196.jpg)
Cap 6 – Gerenciamento de tempo do projeto
6.1 Definir as atividades
6.2 Sequenciar as atividades
6.3 Estimar os recursos das atividades
6.4 Estimar as durações das atividades
6.5 Desenvolver o cronograma
6.6 Controlar o cronograma
![Page 197: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/197.jpg)
Informações para a prova•Sobre estimativas:
▫Devem ser baseadas na EAP para serem mais precisas
▫Sempre que possível devem ser realizadas pelas pessoas que vão realizar as atividades
▫Usar informações históricas é chave para estimativas mais precisas
▫São mais precisas quando feitas em componentes menores
![Page 198: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/198.jpg)
Número:6.1Processo: Definir as atividades
II PP
CC EE
EE
.1 Linha de base do escopo
.2 Fatores ambientais da empresa.3 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Decomposição.2 Planejamento em ondas sucessivas.3 Modelos.4 Opinião especializada
Ferramentas e técnicas
.1 Lista de atividades
.2 Atributos da atividade
.3 Lista de marcos
Saídas
Tempo
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Definir as atividades
• Identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto
•Envolve identificar e documentar o trabalho planejado para ser realizado.
•Os pacotes de trabalho do projeto são planejados (decompostos) em componentes menores, chamados de atividades do cronograma, para fornecer uma base para a estimativa, elaboração de cronogramas, execução, monitoramento e controle do trabalho do projeto.
•O foco são as atividades a serem realizadas para garantir os entregáveis (deliverables).
![Page 200: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/200.jpg)
Ferramentas e técnicas
• A técnica de decomposição é utilizada para definir as atividades do projeto
• Porém, neste caso, ela envolve a subdivisão dos pacotes do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis chamados de atividades do cronograma
• Define as saídas finais como atividades em vez de entregas, como na EAP
• Cada Pacote de Trabalho dentro da EAP é decomposto nas atividades necessárias para produzir as entregas
![Page 201: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/201.jpg)
Ferramentas e Técnicas - Modelos
•Lista de atividades padrão ou uma parte da lista de atividades de um projeto anterior
![Page 202: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/202.jpg)
Ferramentas e Técnicas - Planejamento em ondas sucessivas
•O planejamento em ondas sucessivas é uma forma de planejamento de elaboração progressiva em que o trabalho que será realizado a curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro é planejado para os componentes da EAP que estão em um nível relativamente alto da EAP.
•Termo em inglês: Rolling wave planning
![Page 203: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/203.jpg)
Saídas• Lista de atividades
▫ É uma lista abrangente que inclui todas as atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto .
• Atributos das atividades▫ É uma extensão dos atributos da atividade da lista de
atividades e identificam os vários atributos associados a cada atividade do cronograma.
▫ Incluem identificador da atividade, códigos de atividades, descrição da atividade, atividades predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lógicos, antecipações e atrasos, recursos necessários, datas impostas, restrições e premissas.
• Lista dos Marcos▫ Relação dos pontos ou eventos significativos no projeto▫ Identifica todos os marcos do projeto e indica se os mesmos
são obrigatórios, tais como aqueles exigidos por contrato, ou opcionais, tais como os baseados em informação histórica
![Page 204: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/204.jpg)
Número:6.2Processo: Sequenciar as atividades
II PP
CC EE
EE
.1 Lista de atividades
.2Atributos da atividade
.3 Lista de marcos
.4Declaração de escopo do projeto.5 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Modelo de diagrama de precedência (MDP).2Determinação de dependencia.3 Aplicação de antecipações e atrasos.4 Modelo de rede do cronograma
Ferramentas e técnicas
.1 Diagrama de rede do cronograma do projeto.2 Atualizações dos documentos do projeto
Saídas
Tempo
![Page 205: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/205.jpg)
Sequenciar as atividades
•Envolve a identificar e documentar os relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma.
•As atividades do cronograma devem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas.
•Deve considerar as antecipações e atrasos para dar suporte ao desenvolvimento do cronograma
![Page 206: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/206.jpg)
Tipos de precedência• São 4 tipos:
▫ Terminar para começar (finish-to-start):O início do trabalho da sucessora depende do término do predecessor
▫ Terminar para terminar (finish-to-finish): O término do trabalho da sucessora depende do término da predecessora. Nesse tipo de relacionamento as datas de término das atividades são idênticas e dependentes da antecessora
▫ Começar para começar (start-to-start):O início do trabalho da sucessora depende do início do predecessor. Nesse tipo de relacionamento as datas de início das atividades são idênticas.
▫ Começar para terminar (start-to-finish): O término do trabalho da sucessora depende do início da predecessora
![Page 207: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/207.jpg)
Tipos de dependências
• Dependências Obrigatórias. (Mandatory Dependencies – Hard Logic) São aquelas inerentes à natureza ou condições técnicas e específicas do trabalho que está sendo feito.
• Dependências Arbitrárias. (Discretionary Dependencies – Soft Logic). São aquelas definidas pela equipe do projeto. Esse tipo de dependência deve ser usado com cuidado (e bem documentado como premissa) já que pode limitar, posteriormente, as opções do cronograma.
• Dependências Externas. São aquelas que envolvem um relacionamento com atividades de fora do projeto.
![Page 208: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/208.jpg)
Método de diagrama de precedência - PDMPDM – Precedence diagramming method
•Também conhecido como “atividade no nó”▫Activity on node (AON)
•Utiliza retângulos para representar as atividades e setas representando as dependências.
•Utiliza 4 tipos de precedência
![Page 209: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/209.jpg)
Antecipações e atrasos• Uma antecipação(Leads) permite uma aceleração da
atividade sucessora. ▫ Por exemplo, a equipe de testes pode iniciar as atividades de
teste de um sistema (a atividade sucessora) quinze dias antes do término de todo o desenvolvimento (a atividade predecessora).
• Um atraso(Lags) leva a um retardo da atividade sucessora. ▫ Por exemplo, para compensar um período de cura do concreto
de dez dias, seria possível usar um atraso de dez dias em um relacionamento do tipo término para início, o que significa que a atividade sucessora não poderá ser iniciada antes de dez dias após o término da predecessora.
![Page 210: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/210.jpg)
Informação
•Métodos condicionais permitem avaliar caminhos alternativos▫Um destes é conhecido como:
GERT – Graphical evaluation review technique Ocasionalmente aparece na prova
•Atualmente o Método de diagrama de precedência (PDM) é o mais utilizado
![Page 211: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/211.jpg)
Número:6.3Processo: Estimar os recursos da atividade
II PP
CC EE
EE
.1 Lista de atividades
.2 Atributos da atividade
.3 Disponibilidade de recursos
.4 Fatores ambientais da empresa.5 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Opinião especializada.2 Análise de alternativas.3 Dados publicados para auxílio a estimativas.4 Estimativa “bottom-up”.5 Software de gerenciamento de projetos
Ferramentas e técnicas
.1 Recursos necessários para a atividade.2 Estrutura Analítica de Recursos.3 Atualizações dos documentos do projeto
Saídas
Tempo
![Page 212: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/212.jpg)
Estimativa de recursos da atividade
• Envolve:▫Determinar os recursos necessários
Pessoas, equipamentos ou material▫Determina a quantidade necessária de cada recurso▫Determina quando eles serão necessários
• Os recursos devem ser planejados e coordenados com o objetivo de evitar problemas comuns como: falta de recursos e desalocação de recursos durante a execução do projeto
![Page 213: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/213.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Análise de alternativas▫Muitas atividades do cronograma possuem
métodos alternativos de realização•Estimativa “Bottom-up”
▫Utilizado quando uma atividade não pode ser estimada com um nível razoável de confiança
▫As necessidades de recursos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas são estimadas e agregadas em uma quantidade total para cada um dos recursos do cronograma
![Page 214: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/214.jpg)
Saídas
•Lista de recursos necessários para a execução do projeto
•Estrutura Análitica de Recursos▫Estimativa hierárquica dos recursos identificados
por categoria de recursos e tipo de recursos•Atualizações na documentação do Projeto
![Page 215: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/215.jpg)
Número:6.4Processo: Estimar as durações da atividade
II PP
CC EE
EE
.1 Lista de atividades
.2 Atributos da atividade
.3 Recursos necessários para a atividade.4 Calendário de recurso.5 Declaração de escopo do projeto.6 Fatores ambientais da empresa.7 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Opinião especializada.2 Estimativa análoga.3 Estimativa paramétrica.4 Estimativa de três pontos.5 Análise de reservas
Ferramentas e técnicas
.1 Estimativa de duração da atividade.2 Atributos da atividade (atualizações)
Saídas
Tempo
![Page 216: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/216.jpg)
Estimativa de duração da atividade
•Processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados.
•Utiliza as informações sobre: ▫Escopo de trabalho da atividade do cronograma▫Tipos de recursos necessários▫Estimativas das quantidades de recursos▫Calendários de recursos com as disponibilidades
de recursos.
![Page 217: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/217.jpg)
Ferramentas e técnicas
•Estimativa análoga▫Significa usar a duração real de uma atividade
anterior semelhante do cronograma como base para a estimativa da duração de uma futura atividade do cronograma.
▫Freqüentemente usada para estimar a duração do projeto quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto.
![Page 218: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/218.jpg)
Ferramentas e técnicas
•Estimativa paramétrica▫Utiliza modelos matemáticos para calcular a
duração baseado em registros históricos de outros projetos ou outras informações relevantes.
▫Modelos utilizados: Análise de regressão
Verifica o relacionamento entre 2 variáveis e cria uma fórmula para usar em futuras estimativas
Curva de aprendizado
![Page 219: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/219.jpg)
Ferramentas e técnicas•Estimativa de três pontos
▫PERT é a mais conhecida▫Normalmente mais exata que estimativas de
único valor▫Trabalha com três tipos de estimativas:
MP – Mais Provável O – Otimista P – Pessimista
![Page 220: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/220.jpg)
Ferramentas e técnicas•Análise das reservas
▫Incorporação de tempo adicional – reserva para contingência, de tempo ou buffers
▫Normalmente associada a um risco▫Estipulada como um percentual da estimativa de
duração da atividade ou um número fixo de períodos
▫Pode ser utilizada parcial ou totalmente e reduzida ou eliminada
▫Toda reserva é documentada juntamente com outros dados e premissas
![Page 221: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/221.jpg)
Lembrete•Fórmulas do PERT:
▫Duração Média = ( P + 4*MP + O ) / 6▫Desvio padrão = ( P + O ) / 6▫Variância = ( ( P + O ) / 6 ) 2
Sendo: MP = Mais provável O = Otimista P = Pessimista
![Page 222: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/222.jpg)
Ferramentas e técnicas
•Baseada em um único valor•Define o caminho crítico do projeto•CPM – Critical Path Method
▫Caminho Crítico: São as atividades que determinam o menor tempo
possível do projeto, ou o caminho mais longo Composto pelas atividades que tem a menor folga,
ou, normalmente, folga 0 (zero)
![Page 223: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/223.jpg)
Saídas
• Estimativa de duração da atividade▫Avaliações quantitativas do número provável de
períodos de trabalho necessários para terminar uma atividade
▫As estimativas de duração da atividade devem incluir alguma indicação de faixa de resultados possíveis. Por exemplo: 2 semanas +/- 2 dias indicando que a atividade terá uma
duração de pelo menos 8 dias e não passará de 12 dias 15% de probabilidade de exceder três semanas,
indicando uma alta probabilidade(85%) do projeto ser de três semanas ou menos.
![Page 224: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/224.jpg)
Folgas•Existem 3 tipos de folgas:
▫Folga total(Total Slack): tempo que uma atividade pode atrasar sem alterar ou atrasar a data final do projeto, fase ou milestone.
▫Folga livre(Free Slack): tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a tarefa sucessora.
▫Folga do projeto(Project Slack): tempo que o projeto pode atrasar sem atrasar uma data imposta externamente.
![Page 225: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/225.jpg)
Número:6.5Processo: Desenvolver o cronograma
II PP
CC EE
EE
.1 Lista de atividades
.2 Atributos da atividade
.3 Diagrama de rede do cronograma do projeto.4 Recursos necessários para a atividade.5 Calendários de recursos.6 Estimativa de durações da atividade.7 Declaração de escopo do projeto.8 Fatores ambientais da empresa.9 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Análise de rede do cronograma.2 Método do caminho crítico.3 Método da cadeia crítica.4 Nivelamento de recursos.5 Análise do cenário do tipo “e se?”.6Ajuste de antecipações e atrasos.7 Compressão de cronograma.8 Ferramenta para desenvovlvimento de cronograma
Ferramentas e técnicas
.1 Cronograma do projeto
.2 Linha de base do cronograma
.3 Dados do cronograma
.4 Atualizações dos documentos do projeto
Saídas
Tempo
![Page 226: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/226.jpg)
Desenvolvimento do cronograma
![Page 227: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/227.jpg)
Desenvolvimento do cronograma
•Determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto
•É realizado durante todo o projeto•Pode exigir que as estimativas de duração
sejam revistas•Baseline de duração do projeto
![Page 228: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/228.jpg)
Gráfico de Gantt
•Atividades em colunas•Barras horizontais representam a duração das
atividades•Também chamado de Gráfico de Barras•Não é o plano de gerenciamento do projeto
![Page 229: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/229.jpg)
Caminho Crítico•Como representar as atividades no diagrama de
precedência – PDM
A
3 3 7
Nome da atividade
Duração
Data de Término mais cedo Data de Término mais tarde
![Page 230: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/230.jpg)
Caminho Crítico
Tarefa Atividade Predecessora
Duração (semanas)
Início 0
C Início 3
D C 6
A C 8
E D 4
B A, E 5
F E 3
Fim B,F 0
•Baseados na tabela abaixo, quantas semanas o projeto irá durar?
1) 162) 193) 184) 13
![Page 231: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/231.jpg)
D
B
Inicio
A
C
FE
Fim
3
6
8
4
5
5
3
0
0
0 3
9
11
13
18
16
18 18
18
18139
30
13
Caminho CríticoCaminho de ida – soma e pega sempre o maior valor
Caminho de volta – subtrai e pega o menor valor
![Page 232: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/232.jpg)
D
B
Inicio
A
C
FE
Fim
3
6
8
4
5
5
3
0
0
0 3
9
11
13
18
16
18 18
18
18139
30
13
Duração: 18 dias
Caminho Crítico
![Page 233: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/233.jpg)
Caminho Crítico – MS Project
![Page 234: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/234.jpg)
Caminho Crítico
Tarefa Atividade Predecessor
a
Duração (semanas)
Início
A Início 3
B Início 7
C A 2
D A 4
E C,D 5
F B 9
G E,F 3
Fim G
•Baseados na tabela abaixo, quantas semanas o projeto irá durar?
1) 162) 193) 184) 13
![Page 235: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/235.jpg)
C
F
Inicio
D
B
G
E
Fim
Caminho Crítico
A
0
3
2
9
5
5 3
0
7
4
3
0
3
5
7
12
19
16
7
19
0
7
11
11
16
19
16
7
19
![Page 236: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/236.jpg)
C
F
Inicio
D
B
G
E
Fim
Caminho Crítico
A
0
3
2
9
5
5 3
0
7
4
3
0
3
5
7
12
19
16
7
19
0
7
11
11
16
19
16
7
19
Duração: 19 dias
![Page 237: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/237.jpg)
Caminho Crítico – MS Project
![Page 238: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/238.jpg)
Ferramentas e técnicas
•Outras ferramentas:▫Análise de Monte Carlo▫Análise de reservas
Incorpora tempo adicional, chamado de reservas para contingências, reservas de tempo ou buffers ao cronograma total do projeto como reconhecimento do risco do cronograma.
![Page 239: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/239.jpg)
Dicas• Para calcular a folga da atividade, basta subtrair a
data de início mais tarde pela data de início mais cedo
• Pode existir mais de um caminho crítico no projeto▫ Aumenta o risco do projeto
• O caminho crítico pode mudar durante a execução do projeto
• Você certamente irá fazer um diagrama na prova, e haverão outras questões relacionadas a este diagrama.
![Page 240: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/240.jpg)
Compressão do cronograma
•Compressão (Crashing)▫Aumenta a quantidade de recurso nas atividades
do caminho crítico▫Gera aumento de custo
•Paralelismo (Fast-tracking)▫Executa atividades do caminho crítico em paralelo▫Aumenta os riscos do projeto▫Normalmente gera re-trabalho
![Page 241: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/241.jpg)
Nivelamento de recursos
•Garante que os recursos não estejam alocados mais do que podem trabalhar.
•Geralmente resulta em uma duração maior do cronograma
![Page 242: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/242.jpg)
Método da cadeia crítica
• Modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados.
• Após o caminho crítico ser identificado, a disponibilidade de recursos é inserida e o resultado do cronograma limitado por recursos é determinado. O cronograma resultante freqüentemente apresenta um caminho crítico alterado.
• O método da cadeia crítica adiciona buffers de duração. As atividades planejadas são agendadas para o momento mais tarde possível das suas datas de término e início planejadas. Em conseqüência, em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o método da cadeia crítica se concentra em gerenciar as durações das atividades buffer e os recursos aplicados às atividades planejadas do cronograma.
![Page 243: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/243.jpg)
Saída• Cronograma do projeto
▫ Inclui datas de inicio e fim de cada atividade▫Se o planejamento dos recursos é feito numa fase inicial, o
cronograma permanece preliminar até a confirmação dos recursos e suas disponibilidades
▫Pode ser apresentado em diferentes níveis de detalhamento▫Frequentemente apresentado graficamente (Marcos, Barras ou
Diagrama de Redes) • Linha de base do cronograma
▫É aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento de projetos como a linha de base do cronograma com datas de base de início e datas de base de término.
![Page 244: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/244.jpg)
Lembrete
•Uma linha de base somente será alterada com alterações aprovadas
•As mudanças são aprovadas pelo “Controle Integrado de Mudanças”
![Page 245: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/245.jpg)
Número:6.6Processo: Controlar o cronograma
II PP
CC EE
EE
.1 Plano de gerenciamento do Projeto.2 Cronograma.3 Relatórios de desempenho.4 Ativos dos processos organizacionais
Entradas.1 Análise de desempenho.2 Análise de variação.3 Software de gerenciamento de projetos.4 Nivelamento de recursos.5 Análise do cenário do tipo “e se?”.6 Ajuste de antecipações e atrasos.7 Compressão de cronograma.8 Ferramenta para desenvovlvimento de cronograma
Ferramentas e técnicas
.1 Dados do modelo de cronograma (atualizações).2 Linha de base do cronograma (atualizações).3 Medições de desempenho.4 Mudanças solicitadas.5 Ações corretivas recomendadas.6 Ativos de processos organizacionais (atualizações).7 Lista de atividades (atualizações).8 Atributos da atividade (atualizações).9 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Saídas
Tempo
![Page 246: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/246.jpg)
Controlar o cronograma
•Determina o andamento do cronograma do projeto
•Controle de fatores que criam mudanças no cronograma e que o mesmo mudou
•Gerenciamento das mudanças conforme ocorrerem
•Relatório de progresso é a ferramenta principal•Análise de valor agregado também é uma
ferramenta de controle de cronograma▫Esta ferramenta será estudada em “Custo”
![Page 247: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/247.jpg)
Ferramentas e técnicas
•Análise de desempenho▫Informa a situação corrente do projeto, com as
informações: Datas de início e término reais Duração do restante das atividades não terminadas Percentual completo das atividades em andamento Informações sobre performance Informações sobre as entregas
•Análise de variação▫Produzem a variação de prazos e o índice de
desempenho de prazos, usados para avaliar extensão das variações no cronograma
![Page 248: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/248.jpg)
Dúvidas?
![Page 249: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/249.jpg)
Simulado!!!
![Page 250: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/250.jpg)
Tabela para Exercícios 1 a 3
Tarefa Precedente Duração (meses)
Início - -
A Início 3
B Início 8
C A 4
D B 3
E B 5
F C 5
G D,E 1
H F,G 6
Fim H -
![Page 251: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/251.jpg)
Questão 1Qual a duração do projeto:A. 19 mesesB. 20 mesesC. 21 mesesD. Não é possível calcular
![Page 252: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/252.jpg)
Questão 2Qual o caminho crítico do projeto:A. A, C, F, HB. B, D, G, HC. B, E, G, HD. Não é possível calcular
![Page 253: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/253.jpg)
Questão 3Durante a execução a equipe do projeto
descobriu um erro na estimativa da atividade F, passando de 5 meses para 6 meses. Qual o impacto na duração do projeto?
A. Aumentou duração para 21 mesesB. Aumentou duração para 22 mesesC. Não teve impacto na duraçãoD. Não é possível determinar
![Page 254: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/254.jpg)
Questão 4Um projeto tem as seguintes atividades: Atividade A com
duração de 4 meses e pode começar imediatamente; Atividade B pode começar imediatamente e tem duração de 8 meses; Atividade C só pode começar quando a atividade A estiver finalizada e tem duração de 3 meses; Atividade D só pode começar após a Atividade B e tem duração de 5 meses e a Atividade E depende da conclusão das atividades C e D e tem duração de 2 meses. Qual a duração do projeto?
A. 13B. 14C. 15D. 16
![Page 255: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/255.jpg)
Questão 5Dadas as atividades do caminho crítico na tabela a
seguir, quais atividades devem ser comprimidas para diminuirmos em 4 semanas o projeto?
A. BB. A, DC. A, ED. F
Tarefa do
Caminho Crítico
Estimativa de tempo linha base
Estimativa de custo
linha base
Estimativa de Tempo
Compressão
Estimativa de custo
Compressão
A 5 1.000 3 1.200
B 5 2.000 1 5.000
C 3 5.000 3 5.000
D 9 7.000 7 8.500
E 4 6.000 2 7.000
F 7 5.000 3 8.500
![Page 256: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/256.jpg)
Questão 6Todas as alternativas abaixo são verdadeiras
sobre o caminho crítico, exceto:A. É o caminho com maior duração num
diagrama de redesB. Pode existir mais de um caminho crítico em
um diagrama de redeC. O caminho crítico não muda com o andamento
do projetoD. Uma atividade fantasma pode estar no
caminho crítico
![Page 257: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/257.jpg)
Questão 7O processo de dividir os grandes componentes
em componentes menores e mais gerenciáveis é denominado:
A. Fast TrackingB. DecomposiçãoC. ComponentizaçãoD. Crashing
![Page 258: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/258.jpg)
Questão 8Uma equipe de projetos tem duas atividades
dependentes entre si. A ordem com que estas atividades podem ser feitas depende apenas da preferencia da própria equipe. Essa dependência é denominada:
A. ObrigatóriaB. ExternaC. Hard LogicD. Soft Logic
![Page 259: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/259.jpg)
Questão 9Seu projeto está atrasado e a data de entrega
não pode ser adiada devido a restrições legais. Os recursos estão bem distribuidos por todo o ciclo de vida do projeto e sua empresa não está poupando gastos para entregar este projeto na data. Qual a melhor opção para recuperar o atraso?
A. Paralelismo (Fast Tracking)B. Compressão (Crashing)C. Eliminar algumas atividades do caminho
críticoD. Compressão lateral
![Page 260: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/260.jpg)
Questão 10Para implantar o método da cadeia crítica nas
organizações, todas as medidas a seguir devem ser respeitadas, exceto:
A. Cada estimativa deve conter uma margem de segurança mínima
B. As disputas por recursos dentro da companhia devem ser eliminadas ao máximo
C. Os recursos devem avisar prontamente quando as atividades estiverem 100% finalizadas
D. Um processo para verificar se as atividades estão realmente finalizadas deve ser implantado
![Page 261: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/261.jpg)
Questão 11Para uma reunião de status do projeto com sua
equipe, qual o melhor diagrama a ser utilizado?A. Diagrama de redeB. Gráfico de barrasC. Diagrama de marcosD. Diagrama de sequência
![Page 262: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/262.jpg)
Questão 12Qual o melhor diagrama para ser utilizado em
técnicas de compressão de cronograma?A. Diagrama de redeB. Gráfico de barrasC. Diagrama de marcosD. Diagrama de Gantt
![Page 263: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/263.jpg)
Questão 13Qual ferramenta deve ser usada pelo gerente de
projetos para analisar as causas entre o planejado e o executado?
A. Análise de Valor AgregadoB. Análise de variaçãoC. Diagrama de GanttD. Análise de Riscos
![Page 264: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/264.jpg)
Questão 14Durante a iniciação, a gerência sênior esta
solicitando ao gerente de projetos uma estimativa inicial de tempo e custo do projeto. Qual é a melhor alternativa?
A. Bottom UpB. ParamétricaC. CompletaD. Analogia
![Page 265: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/265.jpg)
Questão 15A quantidade de tempo que a atividade pode
atrasar sem comprometer a data final do projeto é denominada?
A. Folga TotalB. Folga LivreC. Folga NegativaD. Folga do Projeto
![Page 266: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/266.jpg)
Questão 16Uma atividade possui as seguintes estimativas:
otimistas 10 dias, mais provável 18 dias e pessimista 26 dias. Qual a duração esperada da atividade?
A. 18B. 20C. 22D. 16
![Page 267: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/267.jpg)
Questão 17Qual modelo utiliza uma única estimativa para
definir a duração esperada de uma atividade?A. DeterministicoB. ProbabilísticoC. Monte CarloD. Corrente Crítica
![Page 268: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/268.jpg)
Questão 18O gerente de projetos está preparando uma
apresentação sobre o status do projeto para o patrocinador. Qual é a melhor ferramenta de apresentação?
A. Gráfico de GanttB. Gráfico de RedeC. Cronograma DetalhadoD. Gráfico de Marcos
![Page 269: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/269.jpg)
Questão 19Um projeto tem duração de 35 dias, sendo que a
data de entrega para o cliente é na data 40. O período de 5 dias é denominado como sendo:
A. Folga TotalB. Folga LivreC. Pulmão do projetoD. Folga do projeto
![Page 270: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/270.jpg)
Questão 20Qual das características abaixo representa
melhor o diagrama de redes:A. Relacionamento entre as atividadesB. Principais marcos do projetoC. Datas de início e fim das atividadesD. Alocação de recursos
![Page 271: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/271.jpg)
Questão 21Ajustar os recursos para que se mantenham
constantes durante todo o projeto é um exemplo de:
A. ParalelismoB. NivelamentoC. CompressãoD. Alocação
![Page 272: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/272.jpg)
Questão 22Uma atividade possui a data mais cedo de início
igual a 4, data mais tarde de fim igual a 12, data mais cedo de fim igual a 8 e data mais tarde de inicio igual a 8. O que podemos dizer sobre esta atividade?
A. Está no caminho críticoB. Tem folga de 2 diasC. Não está no caminho críticoD. Tem duração de 8 dias
![Page 273: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/273.jpg)
Seção III - As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
PMBoK®, Capítulo 07 Gerenciamento de custos do projeto
![Page 274: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/274.jpg)
Introdução• Inclui os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, para garantir que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
•Trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. Mas também deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto, etc.
![Page 275: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/275.jpg)
Cap 7 – Gerenciamento de custos do projeto
7.1 Estimar os custos
7.2 Determinar o orçamento
7.3 Controlar os custos
![Page 276: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/276.jpg)
Gerenciamento de custos• Em algumas organizações a previsão e a análise do
desempenho financeiro esperado do produto do projeto são realizadas fora do projeto.
• Aborda processos adicionais e diversas técnicas de gerenciamento geral, como retorno sobre o investimento, fluxo de caixa descontado e análise de retorno de capital investido.
• Em pequenos projetos, a estimativa de custos e a orçamentação estão ligadas de forma tão estreita que são consideradas um único processo.
• A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto e esse é o motivo pelo qual a definição do escopo logo no início é essencial.
![Page 277: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/277.jpg)
Gerenciamento de custos
•Para estimativas de custo, é necessário:▫Escopo definido, com restrições de custo, se
existir▫EAP e dicionário da EAP▫Diagrama de rede▫Plano de gerenciamento de tempo
Contém os tipos de recursos, quantidade e quando eles serão necessários
▫Plano de gerenciamento de risco Inclui custo associado a riscos
![Page 278: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/278.jpg)
Análise financeira•Serão apresentados os tipos de análises
financeiras que você deverá conhecer para realizar a prova de certificação.
•Serão apresentados conceitos superficiais, visando somente a prova.
![Page 279: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/279.jpg)
Análise financeira•Relação Custo X Benefício
▫BCR (Benefit Cost Ratio)▫Critério para seleção de projetos▫Quanto maior a relação, melhor será o projeto
para a organização.▫Exemplo :
Projeto A tem um investimento de R$ 50.000,00 e BCR de 2,5
Projeto B tem um investimento de R$ 30.000,00 e BCR de 1,5
▫Usando o critério de seleção BCR, qual é o Projeto a ser selecionado?
Resposta: Projeto A – Quanto maior a razão, melhor o projeto
![Page 280: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/280.jpg)
Análise financeira
•Valor Presente▫É um valor atualizado na data presente▫Fórmula
PV = FV PV Valor Presente (1+i) n
![Page 281: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/281.jpg)
Valor presente• Exemplos:
▫ José Carlos colocou R$ 500,00 numa caderneta de poupança. A caderneta rende 7% de juros compostos anualmente. Quanto terá José Carlos disponível em sua conta ao final de três anos ?
▫ Helena Maria receberá R$10.000 daqui a quatro anos. Se fosse necessário “vender” esse crédito para alguém hoje, quanto Helena Maria conseguiria, considerando que o mercado opera a uma taxa anual de 8% ao ano ?
PV = 500 x (1 + 0,07)³ = 500 x 1,23 = R$612,52612,54
5003 anos a 7% a.a.
PV = 10.000 / (1 + 0,08)⁴ = 10.000 / 1,36 = R$ 7.350,30
7.350,30
10.000
4 anos a 8% a.a.
![Page 282: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/282.jpg)
Valor Presente Líquido (VPL)
•Net Present Value (NPV)•Valor atual de um fluxo de caixa futuro (entradas
– saídas de caixa), descontado à taxa de juros mínima requerida, através do modelo de juros compostos.
NPV = -Inv. + FV1 + FV2 + ..... + FVn
(1+i)¹ (1+i)² (1+i) n
![Page 283: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/283.jpg)
Valor Presente Líquido (VPL)
•É o método mais indicado•Um valor negativo indica que o projeto não é
atrativo do ponto de vista financeiro•Se VPL > 0, então o projeto deve ser aceito•Se VPL < 0, então o projeto deve ser
rejeitado•Para prova:
▫VPL = Valor Presente - Valor presentedas Entrada das Saídas
![Page 284: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/284.jpg)
Taxa interna de retorno (TIR)• É a taxa de retorno do valor investido que o projeto dá a
organização• O projeto será aceito se a TIR do projeto for maior que TIR que
a empresa obtém junto a instituições financeiras• Exemplo:
▫ A organização consegue aplicar dinheiro a uma taxa de 10%aa
▫ O projeto A tem uma TIR de 12%aa e o projeto B de 9.5%aa▫ Qual projeto será selecionado?
Resposta: Projeto A
![Page 285: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/285.jpg)
Tempo de retorno de investimento
•Payback•Período de tempo em que o projeto tem o seu
investimento total recuperado, ou seja, tempo em que as entradas (receitas) iguale as das saídas (despesas).
•Seleciona-se o projeto que tiver o menor Payback.
![Page 286: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/286.jpg)
ExercícioProjeto A Projeto B Escolha
VP – Valor Presente
R$ 85,000.00 R$ 80,000.00 A
TIR – Taxa Interna de Retorno
15% 17% B
Relação Custo X Benefício
1.1 1.5 B
Payback 15 meses 12 meses B
• Faça a análise e identifique o projeto a ser selecionado para cada caso:
![Page 287: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/287.jpg)
ExercícioProjeto A Projeto B Escolha
VP – Valor Presente
R$ 85,000.00 R$ 80,000.00 A
TIR – Taxa Interna de Retorno
15% 17% B
Relação Custo X Benefício
1.1 1.5 B
Payback 15 meses 12 meses B
• Faça a análise e identifique o projeto a ser selecionado para cada caso:
![Page 288: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/288.jpg)
ExercícioProjeto A Projeto B Escolha
VP – Valor Presente
R$ 85,000.00 R$ 80,000.00 A
TIR – Taxa Interna de Retorno
15% 17% B
Relação Custo X Benefício
1.1 1.5 B
Payback 15 meses 12 meses B
• Faça a análise e identifique o projeto a ser selecionado para cada caso:
![Page 289: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/289.jpg)
ExercícioProjeto A Projeto B Escolha
VP – Valor Presente
R$ 85,000.00 R$ 80,000.00 A
TIR – Taxa Interna de Retorno
15% 17% B
Relação Custo X Benefício
1.1 1.5 B
Payback 15 meses 12 meses B
• Faça a análise e identifique o projeto a ser selecionado para cada caso:
![Page 290: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/290.jpg)
ExercícioProjeto A Projeto B Escolha
VP – Valor Presente
R$ 85,000.00 R$ 80,000.00 A
TIR – Taxa Interna de Retorno
15% 17% B
Relação Custo X Benefício
1.1 1.5 B
Payback 15 meses 12 meses B
• Faça a análise e identifique o projeto a ser selecionado para cada caso:
![Page 291: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/291.jpg)
Tipos de custo•Custo fixo
▫É o custo que não varia de acordo com a produção (unidades produzidas)
•Custo variável▫É o custo que varia de acordo com a produção▫Exemplo: custo com materiais, suprimentos, etc.
![Page 292: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/292.jpg)
Tipos de custo•Direto
▫São custos diretamente relacionados com o produto ou serviço
• Indireto▫São custos necessários a produção do produto ou
serviço, mas que não estão diretamente ligados a ele.
▫Exemplo: cafezinho, telefone, custos de escritório, etc.
▫Também chamado de Overhead.
![Page 293: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/293.jpg)
Análise financeira• Custo de oportunidade
▫É o custo potencial relacionado a outra oportunidade ou projeto.
▫O projeto escolhido deve proporcionar retorno maior que se o dinheiro fosse aplicado em outro projeto ou aplicação financeira.
• Custos incorridos (Sunk Cost)▫Também conhecido como custo afundado.▫São os custos já incorridos (gastos) com o projeto.▫Não devem afetar decisões futuras sobre o projeto.
![Page 294: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/294.jpg)
Número:7.1Processo: Estimar os custos
II PP
CC EE
EE
.1 Linha de base do escopo
.2Cronograma do projeto
.3 Plano de recursos humanos
.4 Registro de riscos
.5 Fatores ambientais da empresa.6 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Opinião especializada.2 Estimativa Análoga.3 Estimativa paramétrica.4 Estimativa “bottom-up”.5 Estimativa de três pontos.6 Análise das reservas.7 Custo da qualidade.8 Software para estimativas em gerenciamento de projetos.9 Análise de proposta de fornecedor
Ferramentas e técnicas
.1 Estimativa de custos da atividade.2 Bases de estimativas.3 Atualização nos documentos do projeto
Saídas
Custo
![Page 295: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/295.jpg)
Estimativa de custos•Envolve o desenvolvimento dos custos dos
recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma.
•Deve ser feita a partir da EAP.•Leva-se em consideração os riscos envolvidos
em cada atividade.•Normalmente expressas em moeda, mas
também pode-se usar outros tipos de medida, como por exemplo homem/hora.
![Page 296: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/296.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Top down: Estimativas por analogia, usam-se os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. É frequentemente quando existe uma quantidade limitada de informações sobre o projeto (por exemplo, na fase de início)
•Bottom up: Esta técnica envolve estimar custo individual das atividades, depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto.
![Page 297: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/297.jpg)
Estimativa Análoga (Top Down)
Vantagens Desvantagens
Rapidamente Executada Não confiável
Tarefas não precisam ser identificadas
Estimativas preparadas sem o nível de detalhe necessário sobre as tarefas e o completo entendimento do projeto
Menor custo Requer opinião especializada
Custos Gerais do Projeto serão estimados
Extremamente difícil para projetos com o alto grau de incerteza
![Page 298: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/298.jpg)
Estimativa Bottom Up
Vantagens Desvantagens
Mais confiável Requer tempo e um maior custo para sua execução
Obtém “buy-in” do time do projeto Requer que o projeto esteja bem definido e compreendido
Baseada em uma análise detalhada do projeto
Tendência do time superestimar o tempo/custo das tarefas
Provê uma base para monitoração e controle
![Page 299: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/299.jpg)
Estimativa paramétrica
•Utiliza modelos matemáticos e/ou estatísticos para definir o custo da atividade.
•Exemplos: ▫Metros quadrados em construção▫Linhas de código em desenvolvimento de
software
![Page 300: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/300.jpg)
Estimativa de Três pontos
•A precisão das estimativas de custos de uma atividade pontual pode ser aperfeiçoada considerando as variabilidades e riscos
•Técnica baseada nas estimativas PERT:▫Mais provável(cm): O custo da atividade baseado
num esforço de avaliação realista▫Otimista(co): O custo da atividade baseado no
melhor cenário▫Pessimista(cp): O custo da atividade baseado no
pior cenário•Fórmula do Custo Esperado(ce):
▫ ce = (co + 4*cm + cp) / 6
![Page 301: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/301.jpg)
Precisão das Estimativas
• Order of Magnitude Estimate: Geralmente utilizada durante a fase de iniciação e está dentro da seguinte margem de erro comparado ao atual: -25% à +75%
• Budget Estimate: Geralmente utilizada durante a fase de planejamento e está dentro da seguinte margem de erro comparado ao atual: -10% à + 15%
• Definitive Estimate: Geralmente utilizada também durante a fase de planejamento e está dentro da seguinte margem de erro comparado ao atual: -5% à +10%
![Page 302: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/302.jpg)
Saídas•Estimativas de custos das atividades
▫Avaliações quantitativas dos prováveis custos necessários para executar o trabalho do projeto
•Bases das estimativas▫Documentação das bases para estimativas▫Documentação de todas as premissas adotadas▫Documentação de quaisquer restrições
conhecidas▫Indicação da faixa das estimativas possíveis(Ex:
R$ 10.000,00 +/- 10%)▫Indicação do nível de confiança da estimativa final
![Page 303: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/303.jpg)
Número:7.2Processo: Determinar o orçamento
II PP
CC EE
EE
.1 Estimativa de custos das atividades.2 Bases das estimativas.3 Linha de base do Escopo.4 Cronograma do projeto.5 Calendário de recursos.6 Contratos.7 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Agregação de custos.2 Análise de reservas.3 Opinião especializada.4 Relações históricas.5 Reconciliação do limite de recursos financeiros
Ferramentas e técnicas
.1 Linha de base do desempenho de custos.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto
Saídas
Custo
![Page 304: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/304.jpg)
Lembrete• As estimativas de custos devem ser baseadas na EAP• As estimativas devem ser executadas pelos recursos
que irão executar o trabalho• Dados Históricos são a chave para uma melhor
estimativa• Uma linha base de custos (tempo, escopo e recursos)
deve ser mantida e só deve ser alterada através de uma requisiçao de mudança aprovada
• Ações corretivas devem ser tomadas quando desvios de custo, tempo, escopo e recursos forem identificados
![Page 305: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/305.jpg)
Determinar o orçamento
•Agregação dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho
•Devem ser agregadas as reservas estimadas•Geração da linha de base de custos
▫Utilizada para medir o desempenho do projeto
![Page 306: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/306.jpg)
Ferramentas e Técnicas• Agregação de custos
▫As estimativas de custo são agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP.
▫As estimativas de custos do pacote de trabalho são então agregadas para os níveis de componentes mais altos da EAP e enfim para o projeto todo
• Análise de reservas▫Estabelece tanto as reservas de contingência como as reservas
gerenciais para o projeto▫São provisões para mudanças imprevistas, mas potencialmente
necessárias e que podem resultar de riscos ocorridos ▫Não fazem parte da linha de base de custos do projeto, mas
podem ser incluídas no orçamento total do mesmo▫Não são incluídas como parte dos cálculos de medição do valor
agregado
![Page 307: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/307.jpg)
Ferramentas e Técnicas• Relações históricas
▫Quaisquer relações históricas que resultam em estimativas paramétricas ou análogas envolvem o uso de características de projetos para desenvolver modelos matemáticos para prever o custo total do projeto
▫Tanto o custo como a exatidão de modelos análogos e paramétricos podem variar amplamente. São mais confiáveis quando : Informações históricas usadas para desenvolver o modelo são
precisas Os parâmetros usados no modelo são facilmente quantificáveis Os modelos podem ser ajustados quanto a sua escala
• Reconciliação do limite de recursos financeiros▫A utilização de fundos deve ser reconciliada com quaisquer
limites de recursos de fundos alocados ao projeto
![Page 308: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/308.jpg)
Saídas•Linha de base do desempenho de custos
▫É um orçamento no término autorizado, sincronizando com o tempo, para medir, monitorar e controlar e desempenho de custos geral do projeto
•Requisitos dos recursos financeiros do projeto▫Os requisitos financeiros totais e periódicos são
derivados a partir da linha de base de custos▫Inclui gastos projetados mais responsabilidades
antecipadas
![Page 309: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/309.jpg)
Número: 7.3Processo: Controlar os custos
II PP
CC EE
EE
.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto.3 Informações sobre o desempenho do trabalho.5 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Gerenciamento do valor agregado.2 Previsão.3 Índice de desempenho para término.4 Análise de desempenho.5 Análise de variação.6 Software de gerenciamento de projetos
Ferramentas e técnicas
.1 Medições de desempenho do trabalho.2 Previsões de orçamentos.3 Atualizações em Ativos de processo organizacionais.4 Solicitações de mudanças.5 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.6 Atualizações nos documentos do projeto
Saídas
Custo
![Page 310: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/310.jpg)
Controlar os Custos• O controle de custo inclui:
▫Monitorar o desempenho do custo para detectar variações do plano
▫Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente na base de referência de custos
▫ Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam inclúídas na base de referência de custo
▫ Informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas
▫Assegurar que os gastos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados, por período ou total
▫Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos
▫Agir para manter os excessos de custos não previstos dentro de limites aceitáveis
![Page 311: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/311.jpg)
TermosTermo Inglês Significado
VP Valor Planejado PV – Planned Value Custo orçado do trabalho
CR Custo Real AC – Actual Cost Custo total incorrido até o momento
VA Valor Agregado EV – Earned Value Valor real do trabalho realizado
VC Variação de custos CV – Cost Variance Variação de custo do projeto
VP Variação de prazoSV – Schedule Variance
Variação de tempo do projeto
ENT Estimativa no TérminoEAC – Estimate at completion
Estimativa revisada para o trabalho restante
EPT Estimativa para terminarETC – Estimate to complete
Previsão do valor mais provável baseada no desempenho do projeto
IDCÍndice de desempenho de custo
CPI – Cost Performance Index
Indicador de eficiência de custos
IDPÍndice de desempenho de Prazo
SPI – Schedule Performance Index
Indicador de eficiência de prazo
ONT Valor no términoBAC – Budget at completion
VP cumulativo total no término
![Page 312: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/312.jpg)
Análise de valor agregado•Também conhecida como Técnica do Valor
Agregado (TVA)▫Earned Value Analysis – EVA
•Utiliza a linha de base dos custos para avaliar o andamento do projeto e a extensão das variações que ocorrem.
![Page 313: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/313.jpg)
Análise de valor agregado
• Integram medições de escopo, custo e cronograma para auxiliar a equipe de gerência do projeto a avaliar o desempenho do projeto. O valor do trabalho realizado envolve cálculos de três importantes valores de cada atividade: ▫Valor Planejado – VP
Valor do trabalho a ser feito▫Custo Real – CR
Quanto se gastou▫Valor Agregado – VA
Quanto está realmente feito
![Page 314: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/314.jpg)
Análise do Valor do Trabalho Realizado
![Page 315: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/315.jpg)
Fórmulas• Todas as fórmulas de variação e índices tem como
base o Valor Agregado (VA)
VC = VA – CR VP = VA – VP
IDC = VA IDP = VA CR VP
• Se é variação, é VA menos alguma coisa• Se é índice, é VA dividido por alguma coisa• Se a fórmula é de custo, utilize CR• Se a fórmula é de prazo, utilize VP
Cuidado
![Page 316: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/316.jpg)
Análise Gráfica
IDP
IDC
IDP < 1IDC < 1
IDP < 1IDC >= 1
IDP >= 1IDC < 1
IDP >= 1IDC >= 1
![Page 317: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/317.jpg)
Lembrete•Variações:
▫Resultado > 0 → Abaixo do orçado▫Resultado < 0 → Acima do orçado
• Índices▫Resultado > 1 → Adiantado▫Resultado < 1 → Atrasado
![Page 318: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/318.jpg)
Fórmulas
ONTIDC
Se os gastos continuarem como estão ocorrendo
CR + EPT
Custos já incorridos + estimativa para terminar
CR + ( ENT – VA ) IDC
Custos já incorridos + restante modificados pela performance
• Várias fórmulas para EPT
![Page 319: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/319.jpg)
Técnicas e Ferramentas•Previsão
▫Utilizada em caso de impossibilidade de atingir o ONT▫Consiste na elaboração da previsão da estimativa no
término(ENT) para comparação com o orçamento no Término(ONT)
▫Envolve a execução de estimativas ou prognósticos de condições e eventos no futuro do projeto com base em informações e conhecimento disponíveis no momento da previsão
![Page 320: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/320.jpg)
Técnicas e Ferramentas•Previsão – Uma ENT feita manualmente pelo
Gerente do Projeto pode ser comparada a outras ENTs calculadas representando cenários de risco:▫Previsão da ENT para o trabalho EPT executado no
ritmo orçado▫Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao
IDC presente▫Previsão ENT para o trabalho EPT considerando
ambos os fatores IDC e IDP
![Page 321: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/321.jpg)
Técnicas e Ferramentas• Índice de desempenho para o Término
▫Representa a projeção calculada do desempenho de custos que deve ser atingido no trabalho restante para alcançar um objetivo de gerenciamento especificado, como o ONT ou a ENT
▫Se o IDC cumulativo ficar abaixo da linha de base, todo o trabalho restante necessitará ser realizado na faixa do IDPT para ficar dentro do limite do ONT autorizado
![Page 322: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/322.jpg)
Técnicas e Ferramentas• Índice de desempenho para o Término
![Page 323: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/323.jpg)
Técnicas e Ferramentas•Análise de desempenho
▫São medições do desempenho de custos(VC e IDC) para avaliar a magnitude de variação à linha de base de custos original
![Page 324: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/324.jpg)
Técnicas e Ferramentas•Análise de desempenho
▫São medições do desempenho de custos(VC e IDC) para avaliar a magnitude de variação à linha de base de custos original
![Page 325: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/325.jpg)
Saídas•Previsões de orçamento
▫Registro dos valores de ENT calculados, seja por fórmula ou por estimativa bottom-up
![Page 326: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/326.jpg)
Dúvidas?
![Page 327: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/327.jpg)
Simulado!!!
![Page 328: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/328.jpg)
Questão 1Um projeto com indíce de desempenho de prazo
igual a 0,78 indica:A. Que o projeto está 78% atrasado com relação
ao plano originalB. Que o projeto está 22% atrasado com relação
ao plano originalC. Que o projeto está custando 22% a mais que
o planejadoD. Que o projeto está custando 22% a menos
que o planejado
![Page 329: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/329.jpg)
Questão 2O que podemos dizer a respeito de um projeto
que possui VP = R$ 1.200,00 e CR = R$ 2.000,00?
A. O projeto está atrasadoB. O projeto está acima do custo C. O projeto está abaixo do custoD. Não é possível determinar o status do projeto
![Page 330: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/330.jpg)
Questão 3Qual é a variação de prazo do projeto com os
parâmetros: VP = R$ 1.200,00, CR = R$ 2.000,00 e VA = R$ 1.300,00?
A. 90B. 100C. 110D. 1,08
![Page 331: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/331.jpg)
Questão 4A equipe de projetos estimou uma determinada
atividade em R$ 8.000,00. Na data de status do projeto o custo gasto para realizar esta atividade foi de R$ 9.000,00, sendo que apenas metade da atividade foi concluída. Qual é a variação de custo da atividade?
A. - R$ 4.500,00B. - R$ 5.000,00C. - R$ 1.000,00D. - R$ 4.000,00
![Page 332: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/332.jpg)
Questão 5Um projeto com um IDC de 0,83 significa:A. Que o projeto está 83% atrasado com relação
ao plano originalB. Que o projeto está 17% atrasado com relação
ao plano originalC. Que o projeto está disperdiçando 17 centavos
para cada real aplicadoD. Que o projeto está gastando menos do que o
planejado
![Page 333: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/333.jpg)
Questão 7A equipe de projetos desenvolveu a EAP, estimou
cada pacote de trabalho e agora é necessário passar uma estimativa de custos do projeto para a gerência. O que deve ser feito?
A. Fazer uma estimativa por analogia para determinar a estimativa de custos
B. Somar a estimativa de todos os pacotes obtendo a estimativa total
C. Validar as estimativas com os especialistas e comparar com os projetos anteriores
D. Somar a estimativa de todos os pacotes mais uma reserva de contingência e de gerenciamento obtendo a estimativa de custo total
![Page 334: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/334.jpg)
Questão 8Um projeto com índice de desempenho de prazo
igual a 0,82 indica:A. Que o projeto avançou apenas 82% do que foi
planejadoB. Que o projeto está 82% atrasado com relação
ao plano originalC. Que o projeto está custando 18% a mais que
o planejadoD. Que o projeto está custando 18% a menos
que o planejado
![Page 335: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/335.jpg)
Questão 9Um projeto com um IDC de 0,94 significa:A. Que o projeto está 94% atrasado com relação
ao plano originalB. Que o projeto está 6% atrasado com relação
ao plano originalC. Que o projeto consumiu 94% dos recursos
financeiros até a data de verificaçãoD. Que o projeto está gastando 6% a mais para
executar as atividades planejadas
![Page 336: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/336.jpg)
Questão 10Após um mês de trabalho as variáveis para o
controle de custos do projeto são: VP = R$ 5.600,00, VA = R$ 6.490,00 e CR = R$ 6.000,00. Qual a situação do projeto?
A. Atrasado e acima do custoB. Atrasado e abaixo do custoC. Adiantado e acima do custoD. Adiantado e abaixo do custo
![Page 337: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/337.jpg)
Questão 11Um pequeno projeto consiste em pintar quatro paredes e
o teto de uma sala de treinamento. A pintura de cada parede está estimada em um dia e o teto tem a duração estimada de dois dias. A cada dia será pintada uma parede e o teto será pintado por último. O orçamento do projeto é de R$ 1.000,00 por atividade. Após o terceiro dia vamos examinar o progresso e notamos que apenas 3 paredes estão completamente pintadas, e na outra o trabalho está pela metade. Os gastos com a pintura até agora são de R$ 4k. Qual a situação do projeto?
A. Atrasado e acima do custoB. Atrasado e abaixo do custoC. Adiantado e acima do custoD. Adiantado e abaixo do custo
![Page 338: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/338.jpg)
Questão 12Após um mês de trabalho as variáveis para o
controle de custos do projeto são: VP = R$ 5.6k, VA= R$ 6.490,00 e CR = R$ 8k. Assumindo que o índice de desempenho de custo vai permanecer o mesmo durante todo o projeto e que a estimativa inicial do custo total do projeto é de R$ 23k, qual é a nova estimativa para o custo total do projeto?
A. R$ 23kB. Menor que R$ 23kC. Maior que R$ 28kD. Não é possível calcular com os dados
apresentados
![Page 339: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/339.jpg)
Questão 13Custos com overhead são classificados no
projeto como?A. DiretosB. IndiretosC. VariáveisD. Perdidos
![Page 340: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/340.jpg)
Questão 14A faixa considerada adequada para as
estimativas de custo e orçamento durante a fase de execução é:
A. -50% a 100%B. -50% a 15%C. 10% a 15%D. -10% a 15%
![Page 341: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/341.jpg)
Questão 15A gerência solicita um orçamento para o projeto
que acaba de ter o documento de abertura aprovado. O que o gerente de projeto deve fazer?
A. Preparar uma estimativa Bottom-UpB. Fazer uma estimativa paramétricaC. Fazer uma estimativa analógicaD. Não passar nenhuma estimativa porque o
projeto acaba de ser iniciado
![Page 342: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/342.jpg)
Questão 16Uma estimativa por Analogia é também
considerada como qual tipo de estimativa?A. Bottom-UpB. ParamétricaC. Pacotes de TrabalhoD. Opinião Especializada
![Page 343: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/343.jpg)
Questão 17Todas as alternativas são necessárias para
estimar os custos do projeto, exceto:A. Plano de comunicaçãoB. Diagrama de RedeC. EAPD. Lista de Riscos
![Page 344: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/344.jpg)
Questão 18A gerência Sr. determina um orçamento limitado para
o projeto. Todos reconhecem, incluindo o gerente de projetos, que este orçamento é insuficiente para entregar o projeto de acordo com os requerimentos. Qual deve ser a atitude do gerente nesse caso?
A. Iniciar o projeto sem se preocupar com os custos neste momento
B. Cortar algumas atividades do projeto que não cabem no orçamento
C. Fazer uma estimativa própria e detalhada e confrontar com o orçamento da gerência
D. Reduzir todas as contingências do projeto para ajustar ao orçamento passado
![Page 345: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/345.jpg)
Questão 19Será feita uma auditoria em seu projeto para
identificar possíveis erros e problemas durante as estimativas de custo. Onde o gerente de projetos pode recorrer para justificar as estimativas feitas?
A. Plano de gerenciamento de custosB. No plano de projetoC. No documento de suporteD. No plano contábil
![Page 346: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/346.jpg)
Questão 20O resultado do orçamento do custo é:A. Linha de base do custoB. As estimativas de custoC. O plano de gerenciamento de custosD. Solicitação de mudanças
![Page 347: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/347.jpg)
Seção III - As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
PMBoK®, Capítulo 08 Gerenciamento da Qualidade do projeto
![Page 348: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/348.jpg)
Introdução• Inclui os processos envolvidos em planejamento
e definição dos critérios de conformidade com os requerimentos definidos.
•O objetivo final do controle de qualidade e garantir que o projeto atinja a satisfação do cliente atráves dessa conformidade.
![Page 349: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/349.jpg)
Introdução• O gerenciamento moderno da qualidade complementa o
gerenciamento de projetos. As duas disciplinas reconhecem a importância da: ▫Satisfação Do cliente: entender, avaliar, definir e gerenciar as
expectativas para que os requisitos de cliente sejam atendidos.▫Prevenção ao invés de inspeção: Um dos princípios
fundamentais do moderno gerenciamento da qualidade determina que a qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada ao invés de inspecionada.
▫Melhoria contínua: O ciclo PDCA é a base para melhoria da qualidade conforme definida por Shewhart e modifica por Deming.
▫Responsabilidade de gerencia: O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe do projeto, mas continua sendo responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários ao êxito.
![Page 350: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/350.jpg)
Cap 8 – Gerenciamento de Qualidade do projeto
8.1 Planejar a qualidade
8.2 Realizar a garantia da qualidade
8.3 Realizar o controle da qualidade
![Page 351: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/351.jpg)
Número:8.1Processo: Planejar a qualidade
II PP
CC EE
EE
.1 Linha de base do escopo
.2 Registro das partes interessadas.3 Linha de base do desempenho do projeto.4 Linha de base do cronograma.5 Registro de riscos.6 Fatores ambientais da empresa.7 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Análise de custo-benefício.2 Custo da Qualidade(CDQ).3 Gráficos de controle.4 Benchmarking.5 Projeto de experimentos.6 Amostragem estatística.7 Fluxogramas.8 Metodologias proprietárias de gerenciamento da qualidade.9 Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
Ferramentas e técnicas
.1 Plano de gerenciamento da qualidade.2 Métricas da qualidade.3 Listas de verificação da qualidade.4 Plano de melhorias no processo.5 Atualização nos documentos do projeto
Saídas
Qualidade
![Page 352: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/352.jpg)
Planejamento da Qualidade
•Estabelecer as metas da qualidade• Identificar os stakeholders do projeto e
determinar suas necessidades•Desenvolver as características do produto e do
projeto (declaração do escopo do produto e do projeto) que atendam às necessidades dos stakeholders.
•Estabelecer os processos que sejam capazes de produzir o produto com a qualidade esperada.
![Page 353: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/353.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Análise de Custo Benefício: O planejamento da qualidade deve considerar o equilíbrio entre o custo e o benefício. O principal benefício de atender aos requisitos de qualidade é o menor retrabalho, significando maior produtividade e satisfação e menor custo.
•Benchmarking: Envolve comparação de práticas de projetos reais ou planejadas às de outros projetos para gerar idéias de melhoria e para fornecer para medida de desempenho.
![Page 354: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/354.jpg)
Ferramentas e Técnicas
• Projeto de Experimento: O projeto de experimento(DOE – design of experiments) é um metódo estatístico que ajuda a identificar quais fatores podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo. A análise de dados experimentais deve fornecer as condições ideais para o produto ou processo.
• Custo da Qualidade: São os custos totais incorridos pelo investimento em prevenção de não conformidade com os requisitos, avaliação do produto ou serviço em relação à conformidade com os requisitos e retrabalho.
![Page 355: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/355.jpg)
Ferramentas e Técnicas•Gráficos de controle:
▫Determinar se um processo é ou não estável ou tem desempenho prevísivel
▫Pode servir como ferramenta de coleta de dados para mostrar quando um processo está sujeito a uma variação de causa especial
▫Demonstram como o processo se comporta ao longo do tempo
▫Utilizado para verificação dos limites das variáveis▫Revela flutuações desordenadas de valores, saltos
ou deslocamentos repentinos de processos ou tendência gradual de aumento das variações
▫Monitorar saídas de um processo ao longo do tempo para avaliar o resultado de melhorias
![Page 356: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/356.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Gráficos de controle:▫Podem ser usados para os processos de ciclo de
vida do projeto e do produto▫Monitorar qualquer tipo de variável de saída▫Mais frequentemente utilizados para acompanhar
atividades repetitivas
![Page 357: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/357.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Gráficos de controle:
![Page 358: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/358.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Amostragem estatística: envolve a escolha de parte de uma população de interesse para inspeção. A freqüência e os tamanhos das amostras devem ser determinados durante o processo “Planejar a qualidade”`para que o custo da qualidade inclua o número de testes, descarte esperado, etc...
![Page 359: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/359.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Elaboração de Fluxogramas:▫Ajuda a analisar como os problemas ocorrem,
através de uma representação gráfica do processo
▫Demonstram as atividades, pontos de decisão e a ordem do processamento
▫Demonstram como diversos elementos de um sistema se inter-relacionam
▫Auxiliam a equipe do projeto a prever problemas de qualidade e onde eles ocorrem
![Page 360: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/360.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Elaboração de Fluxogramas:
![Page 361: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/361.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Metodologias proprietárias de gerenciamento da qualiade: Inclue, mas não se limita a Seis Sigma, Lean Seis Sigma, Desdobramento da função qualidade(Quality Function Deployment, QFD), CMMI.
![Page 362: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/362.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade: outras ferramentas de planejamento da qualidade são usadas com freqüência para definir melhor os requisitos de qualidade e planejar atividades de gerenciamento da qualidade eficazes. Entre outras, inclue: ▫Brainstorming▫Diagrama de afinidade▫Análise do campo de força▫Técnicas de grupos nominais▫Diagramas matriciais▫Matrizes de priorização
![Page 363: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/363.jpg)
Saídas
•Plano de Gerenciamento da Qualidade.▫Descreve como a equipe de gerenciamento de
projetos implementará a política de qualidade▫Fornece entradas para o plano de gerenciamento
do projeto global▫Deve abordar o Controle da Qualidade (CQ),
Garantia da Qualidade (GC) e melhoria contínua dos processos
![Page 364: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/364.jpg)
Saídas
•Métricas da Qualidade: Definição operacional que descreve, em termos muito específicos, o que é alguma coisa e como ela é medida pelo processo de controle de qualidade
•Lista de Verificação da Qualidade: É uma ferramenta estruturada, geralmente específica do componente, usada para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessárias
![Page 365: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/365.jpg)
Saídas• Plano de Melhoria do Processo: Detalha as etapas
de análise dos processos que irão facilitar a identificação de desperdícios e atividades sem valor agregado, como:▫Limites do processo: Descreve o objetivo, inicio e fim,
entradas e saídas, dados necessários e responsável pelo processo
▫Configuração do processo: Um fluxograma dos processos para facilitar a análise com interfaces
▫Métricas do processo: Unidades de medida para manter o controle do processo
▫Metas para melhorar o desempenho: Orienta as atividades de melhoria do processo.
![Page 366: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/366.jpg)
Número:8.2Processo: Realizar a garantia da qualidade
II PP
CC EE
EE
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Métricas da qualidade.3 Informações sobre o desempenho do trabalho.4 Medições de controle de qualidade
Entradas.1 Ferramentas e técnicas de planejar a qualidade e realizar o controle da qualidade.2 Auditorias de qualidade.3 Análise do processo
Ferramentas e técnicas
.1Atualizações em ativos de processos organizacionais .2 Solicitações de mudanças .3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.4 Atualizações nos documentos do projeto
Saídas
Qualidade
![Page 367: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/367.jpg)
Garantia da Qualidade•É o processo de auditoria dos requisitos de
qualidade e dos resultados das medições de controle da qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados.
•Também inclui a melhoria contínua do processo, que é um meio iterativo de melhorar a qualidade de todos os processos, que reduz o desperdício e elimina as atividades que não agregam valor, permitindo que os processos sejam operados com níveis mais altos de eficiência e eficácia.
•O departamento de garantia da qualidade, ou organização similar, em geral supervisiona as atividades de garantia da qualidade.
![Page 368: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/368.jpg)
Entradas
•Medições de controle de qualidade: são os resultados das atividades de controle da qualidade. São usadas para analisar e avaliar os padrões e processos de qualidade da organização executora.
![Page 369: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/369.jpg)
Ferramentas e Técnicas
• Auditoria de Qualidade: Análise estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão de acordo com políticas, processos e procedimentos do projeto/cliente. Seu objetivo é: ▫ Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo
implementadas▫ Identificar todas as lacunas/deficiencias▫Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas
em projetos similares na organização e/ou setor▫Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a
implementação de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade
▫Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas da organização
![Page 370: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/370.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Análise do Processo: A análise do processo segue as etapas descritas no plano de melhorias do processo, para identificar as melhorias necessárias do ponto de vista técnico e organizacional
![Page 371: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/371.jpg)
Número:8.3Processo: Realizar o controle da qualidade
II PP
CC EE
EE
.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Métricas de qualidade.3 Listas de verificação da qualidade.4 Informações sobre o desempenho do trabalho.5 Solicitações de mudança aprovadas.6Entregas.7 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Diagrama de causa e efeito.2 Gráficos de controle.3 Fluxogramas.4 Histograma.5 Diagrama de Pareto.6 Gráfico de execução.7 Diagrama de dispersão.8 Amostragem estatística.9 Inspeção.10 Revisão de reparo de defeito
Ferramentas e técnicas
.1 Medições de controle da qualidade.2 Reparo de defeito validado.3 Linha de base da qualidade (atualizações).4 Ações corretivas recomendadas.5 Ações preventivas recomendadas.6 Mudanças solicitadas.7 Reparo de defeito recomendada.8 Ativos de processos organizacionais (atualizações).9 Entregas validadas.10 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Saídas
Qualidade
![Page 372: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/372.jpg)
Controle da Qualidade
•Monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões estabelecidos
•Os padrões da qualidade incluem metas de produtos e processos do projeto
•Deve ser executado durante todo o projeto•Muitas vezes executado por um departamento
do próprio cliente.
![Page 373: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/373.jpg)
Controle da Qualidade• Prevenção(Manter os erros fora do processo) e
inspeção(Manter os erros afastados da mão do cliente)
• Amostragem de atributos(o resultado está de acordo ou não) e amostragem de variáveis(o resultado é classificado em uma escala contínua que mede o grau de conformidade)
• Causas especiais(eventos incomuns) e causas comuns(variação normal no processo), também chamadas de causas aleatórias
• Tolerâncias(o resultado será aceitável se ficar dentro do intervalo especificado pela tolerância) e limites de controle(o processo estará sob controle se o resultado ficar dentro dos limites do controle)
![Page 374: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/374.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Diagrama de causa e efeito:▫Conhecidos também como Diagrama de Ishikawa
ou diagrama de espinha de peixe▫Ilustram como diversos fatores podem ser ligados
a possíveis problemas ou efeitos
![Page 375: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/375.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Diagrama de causa e efeito:
![Page 376: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/376.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Histograma:▫Gráfico de barras que mostra a distribuição de
variáveis▫Cada coluna representa um atributo ou uma
característica de um problema/situação▫A altura de cada barra representa a freqüência
relativa da característica▫Identifica causas de problemas pela forma e
amplitude da distribuição
![Page 377: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/377.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Diagrama de Pareto:▫Tipo específico de Histograma, ordenado por
freqüência de ocorrência▫Identifica quantos defeitos foram gerados por tipo
ou categoria causa identificada▫Utilizada principalmente para identificar e avaliar
não-conformidades▫Baseado na Lei de Pareto: um número
relativamente pequeno de causas normalmente produzirá a grande maioria dos problemas ou defeitos(Principio 80/20)
![Page 378: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/378.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Diagrama de Pareto:
![Page 379: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/379.jpg)
Ferramentas e Técnicas•Gráfico de Execução:
▫Demonstra o histórico e o padrão da variação▫Gráfico de linha que mostra pontos de dados
traçados na ordem em que ocorrem▫Demonstram tendências em um processo ao longo
do tempo▫Análise de tendências é normalmente realizada
utilizando os gráficos de execução. Muitas vezes usada para monitorar: Desempenho Técnico: Quantos erros ou defeitos foram
identificados e quantos permanecem sem correção. Desempenho de custos e de prazos: Quantas
atividades por período foram terminadas com variações significativas
![Page 380: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/380.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Diagrama de dispersão▫Demonstra o padrão entre duas variáveis▫Permite que se estude e identifique a possível
relação entre mudanças observadas em duas variáveis(independentes e dependentes)
▫Quanto mais próximos os pontos da linha diagonal, mais próxima a relação entre eles
![Page 381: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/381.jpg)
Ferramentas e Técnicas• Amostragem estatística:
▫Envolve a escolha de uma parte de uma população de interesse para inspeção
▫Técnica utilizada para redução de custos com controle de qualidade
• Inspeção:▫É o exame de um produto do trabalho para
determinar se ele está de acordo com as normas▫Possível inspecionar os resultados de uma única
atividade ou produto final do projeto• Revisão de reparo de defeito
▫Procedimento realizado para garantir que os defeitos do produto foram reparados e estão em conformidade com os requisitos ou especificações
![Page 382: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/382.jpg)
Dúvidas?
![Page 383: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/383.jpg)
Simulado!!!
![Page 384: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/384.jpg)
Questão 1Durante a fase final do projeto, a equipe de qualidade
identifica um defeito no produto do projeto. Certamente como o produto não atende aos requerimentos de qualidade ele não será aceito pelo cliente. O que deve ser feito nesse caso?
A. O produto do projeto deve ser corrigido para atender as especificações
B. Uma requisição de mudança deve ser solicitada para o controle geral de mudanças
C. Encerrar o projeto, já que o produto do projeto está concluído
D. O problema deve ser documentado para correção após aceite do cliente
![Page 385: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/385.jpg)
Questão 2O gerente de projetos quer focar os esforços da
equipe na solução das causas dos principais problemas que ocorrem no projeto. Qual a melhor ferramenta a ser utilizada?
A. Diagrama de controleB. FluxogramaC. Diagrama de ParetoD. Diagrama de Dispersão
![Page 386: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/386.jpg)
Questão 3Qual o objetivo do gráfico de controle?A. Estimular o pensamento na resolução de
problemasB. Identificar falhas no processoC. Verificar se o processo está dentro dos limites
especificadosD. Prever resultados futuros
![Page 387: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/387.jpg)
Questão 4Qual das ferramentas abaixo não faz parte das
sete ferramentas da qualidade?A. Gráfico de ControleB. Curva NormalC. Gráfico de ParetoD. Diagrama de Dispersão
![Page 388: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/388.jpg)
Questão 5A responsabilidade primária pela qualidade no
projeto é de quem?A. Da gerência sêniorB. Da empresaC. Dos stakeholdersD. Do gerente de projetos
![Page 389: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/389.jpg)
Questão 6A equipe de projetos está definindo os padrões de
qualidade a serem utilizados no projeto utilizando a técnica de análise de custo benefício. Em qual processo de qualidade eles se encontram?
A. No planejamento da qualidadeB. Na garantia da QualidadeC. No controle da qualidadeD. Na execução da qualidade
![Page 390: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/390.jpg)
Questão 7A equipe de projetos está verificando se os
padrões de qualidade estão sendo seguidos por todos os membros do projeto. Em qual processo de qualidade eles se encontram?
A. No planejamento da qualidadeB. Na garantia da QualidadeC. No controle da qualidadeD. Na execução da qualidade
![Page 391: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/391.jpg)
Questão 8No gráfico de controle um ponto que está além
dos limites de especificação é denominado de:A. Limite de especificaçãoB. Fora de controleC. Causa especialD. Média da amostragem
![Page 392: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/392.jpg)
Questão 9Que ferramenta pode ser utilizada para prever
resultados futuros?A. Diagrama de ParetoB. Gráfico de controleC. Diagrama de dispersãoD. Fluxograma
![Page 393: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/393.jpg)
Questão 10Qual das alternativas abaixo não é um custo de
não conformidade com a qualidade?A. TreinamentoB. RetrabalhoC. GarantiasD. Multas e Seguros
![Page 394: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/394.jpg)
Seção III - As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
PMBoK®, Capítulo 09 Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto
![Page 395: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/395.jpg)
Introdução• Inclui os processos envolvidos em organizar e gerenciar
a equipe do projeto. • A equipe do projeto é composta de pessoas com
funções e responsabilidades atribuídas para atingir os objetivos do projeto.
• A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto
• Depois que os membros da equipe inicial criam uma estrutura analítica do projeto, talvez seja necessário contratar ou mobilizar outros membros
• Quando as durações das atividades são estimadas antes que todos os membros da equipe do projeto sejam conhecidos, os níveis reais de competência dos membros da equipe contratados ou mobilizados podem provocar mudanças nas durações das atividades e no cronograma
![Page 396: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/396.jpg)
Introdução• O Patrocinador do projeto trabalha com a equipe de
gerenciamento de projetos, em geral com o apoio em questões como financiamento do projeto, esclarecimento de escopo, monitoramento de progresso e influenciando outras pessoas em beneficio do projeto.
• Gerenciar e liderar a equipe do projeto também inclui, entre outras atividades:▫ Influenciar a equipe do projeto: conhecer e influenciar,
quando possível, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto
▫Comportamento profissional e ético: a equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham um comportamento ético
![Page 397: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/397.jpg)
Cap 9 – Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto
9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos
9.2 Mobilizar a equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do projeto
![Page 398: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/398.jpg)
Número:9.1Processo: Desenvolver o plano de recursos humanos
II PP
CC EE
EE
.1 Requisitos de recursos das atividades.2Fatores ambientais da empresa.3 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Organograma e descrições de cargos.2 Networking.3 Teoria organizacional
Ferramentas e técnicas
.1 Plano de Recursos Humanos
Saídas
Recursos Humanos
![Page 399: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/399.jpg)
Planejamento de Recursos Humanos
• Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação o plano de gerenciamento de pessoal.
• As funções do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos
• Essas pessoas ou grupos podem ser internos ou externos à organização que executa o projeto
• Define :▫Como e quando os membros da equipe do projeto
serão contratados ou mobilizados, ▫Critérios para sua liberação do projeto▫ Identificação das necessidades de treinamento▫Planos de reconhecimento e premiação
![Page 400: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/400.jpg)
Ferramentas e Técnicas• Organogramas e descrições de cargos:
▫ Gráficos de hierarquia: Utiliza a estrutura do organograma tradicional para mostrar posições e relacionamentos em um formato gráfico de cima para baixo
▫ Gráficos Matriciais: Usada para ilustrar as conexões entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto
▫ Formatos orientados a texto: Utiliza o formado de resumo, os documentos fornecem informações como responsabilidades, autoridade, competências e qualificações.
▫ Outras seções do plano de gerenciamento do projeto: Algumas responsabilidades relacionadas ao gerenciamento do projeto são listadas e explicadas em outras seções do plano de gerenciamento do projeto.
![Page 401: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/401.jpg)
Ferramentas e Técnicas•Organogramas e descrições de cargos:
![Page 402: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/402.jpg)
Ferramentas e Técnicas•Organogramas e descrições de cargos:
![Page 403: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/403.jpg)
Ferramentas e Técnicas•Networking: A interação informal com outras
pessoas em uma organização ou setor é uma forma construtiva de entender fatores políticos e interpessoais. Incluem correspondência pró-ativa, almoços com colegas, conversas informais, feiras e conferências.
•Teoria Organizacional: Fornece informações relativas aos modos de comportamento das pessoas, equipes e unidades organizacionais.
![Page 404: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/404.jpg)
Saídas• Plano de recursos humanos: Orienta sobre como os
recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados. Deve incluir, entre outros itens:▫Papéis e responsabilidades
Papel: descreve a parte do projeto pela qual uma pessoa é responsável e responde pelos resultados
Autoridade: o direito de aplicar os recursos do projeto, tomar decisões e assinar aprovações
Responsabilidade: o trabalho esperado que um membro da equipe do projeto execute para concluir as atividades do projeto
Competência: a habilidade e a capacidade necessárias para concluir atividades do projeto
![Page 405: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/405.jpg)
Saídas•Plano de recursos humanos:
▫Organogramas do projeto: exibição gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas. Pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente estruturado, dependendo da necessidade do projeto.
![Page 406: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/406.jpg)
Saídas•Plano de recursos humanos:
▫Plano de gerenciamento de pessoal: descreve quando e como os requisitos de recursos humanos serão atendidos, incluindo: Mobilização do pessoal: contém definições como os
recursos humanos virão de dentro da organização ou de fontes externas contratadas, trabalharão em um local centralizado ou remotamente, quais os custos associados a cada nível de conhecimento
Calendário de recursos: descreve os intervalos de tempos necessários para membros da equipe do projeto. Uma ferramenta para representações gráficas de recursos humanos é um histograma de recursos:
![Page 407: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/407.jpg)
Saídas•Histograma de recursos
![Page 408: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/408.jpg)
Saídas• Plano de recursos humanos:
▫Plano de gerenciamento de pessoal: Plano de liberação de pessoal: determina o método e a
ocasição para liberação de membros da equipe do projeto Necessidades de treinamento: plano de treinamento para
suprir as necessidades de conhecimento para execução das atividades do projeto
Reconhecimento e recompensa: contém critérios claros para recompensas e um sistema planejado para seu uso, que ajudam a promover e reforçar os comportamentos desejados
Conformidade: estratégias para cumprimento das regulamentações aplicáveis
Segurança: políticas e procedimentos que protegem os membros da equipe contra riscos de segurança
![Page 409: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/409.jpg)
Número:9.2Processo: Mobilizar a equipe do projeto
II PP
CC EE
EE
.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Fatores ambientais da empresa.3 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Pré-designação.2 negociação.3 Contratação.4 Equipes virtuais
Ferramentas e técnicas
.1 Designação de pessoal para o projeto.2 Calendário de recursos.3 Atualizações do plano de gerenciamento de projetos
Saídas
Recursos Humanos
![Page 410: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/410.jpg)
Mobilizar a equipe do projeto • Obtenção dos recursos humanos necessários para
terminar o projeto.• A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não
controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto
• É importante considerar durante o processo de mobilização da equipe:▫O gerente do projeto ou a equipe de gerenciamento deve
negociar com eficácia e influenciar outras pessoas que estejam em posição de fornecer os recursos humanos necessários
▫Deixar de mobilizar os recursos humanos necessários pode afetar cronogramas e custos do projeto
▫Se os recursos humanos não estiverem disponíveis, pode ser necessário designar recursos alternativos
![Page 411: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/411.jpg)
Ferramentas e Técnicas•Pré-designação:Em alguns casos, os membros
da equipe do projeto são conhecidos antecipadamente; isto é, eles são pré-designados.
•Negociação: As designações de pessoal são negociadas em muitos projetos, seja com gerentes funcionais ou equipes de outros projetos. A capacidade da equipe de gerenciamento de projetos de influenciar outras pessoas tem função importante na negociação de pessoal
![Page 412: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/412.jpg)
Ferramentas e Técnicas•Contratação ou mobilização: Quando a
organização executora não possui o pessoal interno necessário, os serviços exigidos podem ser adquiridos de fontes externas.
![Page 413: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/413.jpg)
Ferramentas e Técnicas• Equipes Virtuais: Podem ser definidas como grupos de
pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. A utilização desse formato possibilita:▫Formar equipes da mesma empresa que moram em locais
geograficamente distantes▫Adicionar especialização a uma equipe do projeto, embora o
especialista não esteja na mesma área geográfica▫ Incorporar funcionários que trabalham em home office▫Formar equipes de pessoas que trabalham em diferentes
turnos ou horas▫ Incluir pessoas com deficiência de locomoção▫Avançar em projetos que seriam ignorados devido a
despesas de viagens
![Page 414: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/414.jpg)
Saídas•Designações de pessoal para o projeto: O
projeto terá o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas.
![Page 415: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/415.jpg)
Número:9.3Processo: Desenvolver a equipe do projeto
II PP
CC EE
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.1 Designação de pessoal para o projeto.2 Plano de gerenciamento do projeto.3 Calendário de recursos
Entradas.1 Habilidades de gerenciamento geral.2 Treinamento.3 Atividades de formação de equipe.4 Regras básicas.5 Agrupamento.6 Reconhecimento e premiações
Ferramentas e técnicas
.1 Avaliação do desempenho da equipe.2 Atualizações dos fatores ambientais da empresa
Saídas
Recursos Humanos
![Page 416: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/416.jpg)
Desenvolver a equipe do projeto
•Processo de melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto
•Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto
•Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre membros da equipe para aumentar a produtividade através de um trabalho em equipe de melhor qualidade▫Ajuda mútua quando houver desequilibrio da carga de
trabalho▫Comunicação adequada às preferências individuais e
compartilhamento de informações e recursos
![Page 417: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/417.jpg)
Ferramentas e Técnicas•Habilidades de gerenciamento geral:
Conhecidas como “soft skills”.▫Compreensão dos sentimentos dos membros da
equipe do projeto▫Antecipação de suas ações▫Reconhecimento de suas preocupações▫Acompanhamento de seus problemas▫Habilidades como empatia, influência, criatividade
e facilitação de grupos.
![Page 418: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/418.jpg)
Ferramentas e Técnicas•Treinamento: Inclui todas as atividades criadas
para aprimorar as competências dos membros da equipe do projeto. Pode ser formal ou informal.
•Atividades de formação da equipe: Podem variar de um item de pauta em uma reunião de avaliação do andamento até uma experiência externa com facilitadores profissionais.
•Regras básicas: Estabelecem expectativas claras relativas ao comportamento aceitável de membros da equipe do projeto.
![Page 419: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/419.jpg)
Ferramentas e Técnicas•Agrupamento: Envolve a colocação de muitos
ou todos os mais ativos membros da equipe do projeto no mesmo local físico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe.
•Reconhecimento e premiações: Reconhecimento e premiação de comportamentos desejáveis. Devem considerar as diferenças culturais.
![Page 420: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/420.jpg)
Saídas•Avaliação do desempenho da equipe:
Resultados de avaliações formais ou informais da eficácia da equipe, pode incluir indicadores como:▫Melhorias nas habilidades que permitem que uma
pessoa realize as atividades atribuídas de modo mais eficaz
▫Melhorias nas competências e nos sentimentos que ajudam a equipe a atuar melhor como um grupo
▫Taxa de rotatividade de pessoal reduzida
![Page 421: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/421.jpg)
Número:9.4Processo: Gerenciar a equipe do projeto
II PP
CC EE
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.1 Designação de pessoal para o projeto.2 Plano de gerenciamento do projeto.3 Avaliação do desempenho da equipe.4Relatórios de desempenho.5 Ativos de processo organizacional
Entradas.1 Observações e conversas.2 Avaliações de desempenho do projeto.3 Gerenciamento de conflitos.4 Registro de problemas.5 Habilidades interpessoais
Ferramentas e técnicas
.1 Atualizações dos ativos de processos organizacionais.2 Atualizações dos fatores organizacionais da empresa.3 Solicitações de mudanças.4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Saídas
Recursos Humanos
![Page 422: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/422.jpg)
Gerenciar a equipe do projeto•Acompanhamento do desempenho da equipe,
fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
•Observação do comportamento da equipe, gerenciamento de conflitos, resolução de problemas e avaliação de desempenho de membros da equipe.
•Requer diversas habilidades de gerenciamento para estimular o trabalho em equipe e integrar os esforços dos membros para criar equipes de alto desempenho.
![Page 423: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/423.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Observações e conversas: São usadas para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto.
•Avaliações de desempenho do projeto: As necessidades de avaliações formais ou informais de desempenho do projeto depende da extensão e da complexidade do projeto, da política organizacional.
![Page 424: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/424.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Gerenciamento de conflitos: Bem sucedido resulta em maior produtividade e relações de trabalho mais positivas.▫O conflito é natural e força uma busca de alternativas▫O conflito é uma questão de equipe▫A abertura resolve conflitos▫A resolução de conflitos deve se concentrar em
questões e não em personalidades▫A resolução de conflitos deve se concentrar no
presente e não no passado
![Page 425: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/425.jpg)
Ferramentas e Técnicas• Gerenciamento de conflitos: Técnicas gerais para resolver
conflitos:▫Retirada/Evitar: recuar de uma situação de conflito efetivo ou
potencial▫Panos quentes/Acomodação: Enfatizar as áreas de acordo e
não as diferenças▫Negociação: Encontrar soluções que trazem algum grau de
satisfação para todas as partes ▫ Imposição: Forçar um ponto de vista às custas de outro;
oferece apenas situações ganha-perde▫Colaboração: Incorporar diversos pontos de vista e opiniões de
diferentes perspectivas; resulta em consenso e compromisso▫Confronto/Solução de problemas: Tratar o conflito como um
problema que deve ser solucionado como exame de alternativas; requer uma atitude de troca e diálogo aberto
![Page 426: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/426.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Registro de problemas: Conforme surgem problemas um registro por escrito pode documentar pessoas responsáveis pela resolução de problemas específicos até uma data alvo.
•Habilidades interpessoais: combinação de habilidades técnicas, humanas e conceituais para analisar situações e interagir de forma apropriada com os membros da equipe
![Page 427: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/427.jpg)
Dúvidas?
![Page 428: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/428.jpg)
Simulado!!!
![Page 429: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/429.jpg)
Questão 1O estilo de liderança do gerente de projetos ao
longo de todo o projeto deverá ser:A. Direcionador, orientador (coaching), suporte e
delegadorB. Planejar a equipe, contratar, gerenciar e
delegarC. Disciplinador, orientador e suporteD. Participativo, orientador, suporte e controle
![Page 430: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/430.jpg)
Questão 2Um gerente de projetos é responsável por um
projeto cujo objetivo é lançar no mercado um produto inovador. As habilidades gerenciais deste gerente são questionadas, ao mesmo tempo em que seu conhecimento técnico neste assunto o torna respeitado por todos. Qual a forma de poder neste caso?
A. Expertise TécnicaB. FormalC. ApadrinhamentoD. Recompensa
![Page 431: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/431.jpg)
Questão 3O Nível mais alto da hierarquia de Maslow é:A. SegurançaB. AssociaçãoC. RespeitoD. Auto-realização
![Page 432: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/432.jpg)
Questão 4Um gerente de projetos foi designado para
gerenciar um grande e importante projeto não por suas qualificações, mas por ter boas relações de amizade com o diretor da empresa empreendedora. Qual a forma de poder neste caso?
A. Expertise TécnicaB. FormalC. ApadrinhamentoD. Recompensa
![Page 433: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/433.jpg)
Questão 5Dois membros de sua equipe estão se
desentendendo com relação a maneira de executar uma determinada atividade. Quem num primeiro momento deve resolver este conflito?
A. O gerente funcionalB. Os próprios membros da equipeC. O Gerente de ProjetosD. O patrocinador
![Page 434: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/434.jpg)
Questão 6Qual a principal causa de conflitos nos projetos?A. Diferenças de personalidadesB. Entendimento ou opiniões divergentes sobre o
cronogramaC. Questões TécnicasD. Falta de recursos
![Page 435: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/435.jpg)
Questão 7Qual é um dos maiores problemas enfrentados
pelo gerente de projetos durante a fase de encerramento?
A. Obter o aceite do projetoB. As auditorias na qualidadeC. A desmobilização da equipeD. Obter a assinatura do termo de abertura do
projeto
![Page 436: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/436.jpg)
Questão 8Em que fase do projeto o gerente deve ser mais
direcionador nas atividades?A. IniciaçãoB. PlanejamentoC. Monitoração e ControleD. Execução
![Page 437: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/437.jpg)
Questão 9O desenvolvimento da equipe de projetos é
realizado em qual processo de gestão de projetos?
A. IniciaçãoB. PlanejamentoC. Monitoração e ControleD. Execução
![Page 438: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/438.jpg)
Questão 10Um gerente de projetos discute com um subordinado
sobre a melhor maneira de executar uma atividade. Para encerrar a discussão o gerente ordena que seja feita da sua maneira. Qual a técnica empregada na resolução de conflitos?
A. ConfrontaçãoB. PoderC. RetiradaD. Conciliação
![Page 439: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/439.jpg)
Seção III - As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
PMBoK®, Capítulo 10 Gerenciamento das comunicações do projeto
![Page 440: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/440.jpg)
Introdução•Emprega os processos necessários para
garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
•Os gerentes de projetos normalmente gastam um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador.
![Page 441: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/441.jpg)
Cap 10 – Gerenciamento de comunicações do projeto
10.1 Identificar as partes interessadas
10.2 Planejar as comunicações
10.3 Distribuir informações
10.4Gerenciar as expectativas das partes interessadas
10.5 Reportar o desempenho
![Page 442: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/442.jpg)
Habilidades de comunicação • Faz parte das habilidades de gerenciamento geral e
são usadas para trocar informações.• Garante que as pessoas certas obtenham as
informações certas na hora certa, conforme definido no plano de gerenciamento das comunicações.
• Como parte do processo de comunicações, o emissor é responsável por garantir que as informações estejam claras e completas, de forma que o receptor possa recebê-las corretamente, e pela confirmação de que elas são adequadamente entendidas.
![Page 443: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/443.jpg)
Habilidades de Comunicações
•O emissor é responsável por tornar as informações claras, não ambíguas e completas de forma que o receptor possa não só recebe-las corretamente, mas também confirmar que elas foram adequadamente entendidas. A comunicação possui muitas dimensões: ▫Escrita e oral, ouvida e falada.▫Interna (dentro do projeto) e externa (cliente,
mídia, público, etc.)▫Formal e informal▫Vertical e Horizontal
![Page 444: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/444.jpg)
Métodos de comunicação
Método Quando é utilizado
Formal escrito Problemas complexos, planos do projeto, documentos como Project Charter, etc
Formal verbal Apresentações, reuniões, etc
Informal escrita Notas, e-mails, etc.
Informal verbal Conversas, discussões técnicas, etc.
![Page 445: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/445.jpg)
Para a prova• O gerente do projeto consegue gerenciar todas as
comunicações?▫Não, é impossível.
• Ele deve tentar controlar?▫Sim, senão problemas relacionados a falta de
comunicação como solicitações não formais, não entendimento claro do escopo, etc podem acontecer
• Que percentual o gerente do projeto gasta com a comunicação?▫90%
![Page 446: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/446.jpg)
Canais de comunicação
•Calculado pela fórmula: N * ( N-1) 2•Onde N = número de pessoas
Canal de comunicaçã
o
![Page 447: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/447.jpg)
Número:10.1Processo: Identificar as partes interessadas
.1 Termo de abertura do projeto
.2 Documentos de aquisição
.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processo organizacionais
Entradas.1 Análise das partes interessadas.2 Opinião especializada
Ferramentas e técnicas
.1 Registro das partes interessadas.2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas
Saídas
ComunicaçãoII PP
CC EE
EE
![Page 448: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/448.jpg)
Identificar as partes interessadas
• É o processo de identifidação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto, documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto
• As partes interessadas são pessoas e organizações, tais como clientes, patrocinadores, a organização executora e o público, que estão ativamente envolvidos, ou podem ser afetados positiva ou negativamente pelos resultados do projeto.
• É fundamental para o projeto identificar as partes interessadas desde o início e analisar seus níveis de interesse, expectativas, importância e influência. Com isso é possível estabelecer uma estratégia para abordar cada parte interessada e determinar o nível e a oportunidade para seu envolvimento.
![Page 449: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/449.jpg)
Entradas•Documentos de aquisição: se um projeto for o
resultado de uma aquisição ou estiver baseado em um contrato estabelecido, as partes desse contrato são as principais partes interessadas do projeto.
![Page 450: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/450.jpg)
Ferramentas e Técnicas •Análise das partes interessadas:
▫É o processo de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para determinar quais os interesses devem ser considerados durante o projeto
▫Identifica os interesses, as expectativas e a influência das partes interessadas e determina seu relacionamento com a finalidade do projeto
▫Também utilizado para identificar os relacionamentos das partes interessadas que podem ser alavancados para construir coalizões e parcerias potenciais para aumentar a possibilidade de êxito do projeto
![Page 451: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/451.jpg)
Ferramentas e Técnicas • Análise das partes interessadas:
▫Etapa 1: Identificar todas as partes interessadas potenciais do projeto e as informações relevantes, como papéis, departamentos, interesses, níveis de conhecimentos, expectativas e níveis de influência.
▫Etapa 2: Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem. Alguns modelos de classificação: Grau de poder/interesse Grau de poder/influência Grau de influência/impacto Modelo de importância relativa
▫Etapa 3: Avaliar como as principais partes interessadas vão reagir ou responder em várias situações
![Page 452: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/452.jpg)
Saídas•Registro das partes interessadas: é o registro das
partes interessadas, que contém todos os detalhes relativos às partes identificadas, incluindo:▫Informações de identificação: nome, posição na
organização, local, papel no projeto, informação de contato
▫Informações de avaliação: requisitos essenciais, principais expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida
▫Classificação das partes interessadas: interna/externa, apoiadora/neutra/resistente, etc.
![Page 453: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/453.jpg)
Saídas•Estratégia para gerenciamento das partes
interessadas: define uma abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos negativos, inclui:▫Principais partes interessadas que podem afetar o
projeto de modo significativo▫Nível de participação no projeto desejado para cada
parte interessada identificada▫Grupos de partes interessadas e sua administração
![Page 454: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/454.jpg)
Número:10.2Processo: Planejar as comunicações
II PP
CC EE
EE
.1 Registro das partes interessadas.2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Análise dos requisitos das comunicações.2 Tecnologia das comunicações.3 Modelos de comunicação.4 Métodos de comunicação
Ferramentas e técnicas
.1 Plano de gerenciamento das comunicações.2 Atualizações na documentação do projeto
Saídas
Comunicação
![Page 455: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/455.jpg)
Planejar as comunicações•Determina as necessidades de informações e
comunicações das partes interessadas. ▫Por exemplo, quem precisa de qual informação,
quando precisarão dela, como ela será fornecida e por quem.
•Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações das partes interessadas e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades.
![Page 456: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/456.jpg)
Planejar as comunicações
•Definir as informações necessárias▫Formato▫Tipo de comunicação
•Perguntas que devem ser feitas:▫O que comunicar?▫A quem?▫Como? Melhor meio....▫Qual freqüência?
![Page 457: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/457.jpg)
Entradas•Registro das partes interessadas: é o registro das
partes interessadas, que contém todos os detalhes relativos às partes identificadas, incluindo:▫Informações de identificação: nome, posição na
organização, local, papel no projeto, informação de contato
▫Informações de avaliação: requisitos essenciais, principais expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida
▫Classificação das partes interessadas: interna/externa, apoiadora/neutra/resistente, etc.
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Entradas•Estratégia para gerenciamento das partes
interessadas: define uma abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos negativos, inclui:▫Principais partes interessadas que podem afetar o
projeto de modo significativo▫Nível de participação no projeto desejado para cada
parte interessada identificada▫Grupos de partes interessadas e sua administração
![Page 459: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/459.jpg)
Técnicas e Ferramentas• Análise dos requisitos de comunicação: determinar os
requisitos de informação das partes interessadas do projeto. Informações normalmente utilizadas para determinar os requisitos de comunicação:▫Organogramas▫Organização do projeto e relacionamento das partes
interessadas▫Disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas no
projeto▫Logística de quantas pessoas estarão envolvidas no
projeto e em que locais▫Necessidades de informação internas▫Necessidades de informação externas▫ Informações do registro das partes interessadas e da
estratégia de gerenciamento das partes interessadas
![Page 460: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/460.jpg)
Técnicas e Ferramentas•Tecnologia das comunicações: métodos usados
para transferir informações entre as partes interessadas do projeto podem variar de forma significativa, desde conversas rápidas até reuniões longas, ou desde simples documentos escritos até materias que só possam ser acessados on-line. Fatores que podem afetar o projeto:▫Urgência da necessidade de informação▫Disponibilidade de tecnologia▫Equipe do projeto esperada▫Duração do projeto▫Ambiente do projeto
![Page 461: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/461.jpg)
Técnicas e Ferramentas•Modelos de comunicação: demonstra como as
informações são enviadas e recebidas entre duas partes definidas como o emissor e o receptor. Os principais componentes do modelo incluem:▫Codificação: traduzir pensamentos ou idéias em uma
linguagem que seja compreendida por outros▫Mensagem e feedback: a saída da codificação▫Meio: o método usado para transmitir a mensagem▫Ruído: Qualquer fator que interfira na transmissão e na
codificação da mensagem(como distância, tecnologia desconhecida, falta de informações prévias)
▫Decodificação: Reconverter a mensagem em pensamentos ou idéias significativas
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Técnicas e Ferramentas• Modelos de comunicação
Codificação
Decodificação
Decodificação
Codificação
Ruído
Ruído
Mensagem
Meio
Feedback
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Técnicas e Ferramentas•Métodos de comunicação: métodos usados para
compartilhar informações entre as partes interessadas no projeto. Podem ser classificados de um modo geral em: ▫Comunicação interativa: entre duas ou mais partes
que estão realizando uma troca de informações multidirecional.
▫Comunicação ativa(push): encaminhada para destinatários específicos que precisam saber das informações.
▫Comunicação passiva(pull): usada para volumes muito grandes de informações ou para um público muito grande, requer destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério.
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Saída• Plano de gerenciamento das comunicações: pode ser
formal ou informal, altamente detalhado ou amplamento estruturado, dependendo da necessidade do projeto. Normalmente fornece, entre outros: ▫ Requisitos de comunicação das partes interessada▫ Informações a serem comunicadas▫ Motivo da distribuição daquela informação▫ Intervalo de tempo e freqüência para a distribuição das
informações▫ Pessoa responsável pela comunicação▫ Pessoa responsável por liberar informações confidenciais▫ Pessoa ou grupos que receberão a informação▫ Métodos ou tecnologia para distribuição▫ Recursos alocados para as atividades de comunicação
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Número:10.3Processo: Distribuir informações
II PP
CC EE
EE
.1 Plano de gerenciamento do projeto.2Relatórios de desempenho.3 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Métodos de comunicação.2 Ferramentas de distribuição das informações
Ferramentas e técnicas
.1 Atualização em ativos de processos organizacionais
Saídas
Comunicação
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Distribuição das informações
• Tem como objetivo colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno.
• Nada mais é do que implementar / executar o plano de comunicação do projeto.
• A distribuição eficaz das informações inclui diversas técnicas, tais como: ▫Modelos de emissor-receptor▫Escolha dos meios de comunicação▫Estilo de redação▫Técnicas de gerenciamento de reuniões▫Técnicas de apresentação▫Técnicas de facilitação
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Algumas técnicas para Reuniões
• Especifique uma data/hora e mantenha essa data/hora• Agenda reuniões com antecedência• Se reuna com o time regularmente, mas não com
muita frequência• Tenho um propósito para cada reunião• Crie uma agenda para cada reunião• Distribua a agenda com antecedência• Siga a agenda da reunião• Os participantes da reunião devem estar cientes das
suas responsabilidades antes da reunião• Documente e distribua a minuta da reunião
![Page 468: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/468.jpg)
Lições aprendidas•Documenta o que foi feito certo, errado e o que
foi feito diferente do planejado no projeto.•É responsabilidade do GP
Lições aprendidas no banco
de dados da organizaçã
o
Outros projetos
Lições aprendidas
Seu projeto
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Entradas•Relatórios de desempenho: são usados para
distribuir informações sobre o andamento e o desempenho do projeto, devem estar disponíveis antes das reuniões do projeto e devem ter o máximo de precisão e atualização possível.
![Page 470: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/470.jpg)
Técnicas e Ferramentas•Métodos de comunicação: métodos usados para
compartilhar informações entre as partes interessadas no projeto. Podem ser classificados de um modo geral em: ▫Comunicação interativa: entre duas ou mais partes
que estão realizando uma troca de informações multidirecional.
▫Comunicação ativa(push): encaminhada para destinatários específicos que precisam saber das informações.
▫Comunicação passiva(pull): usada para volumes muito grandes de informações ou para um público muito grande, requer destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério.
![Page 471: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/471.jpg)
Número:10.4Processo: Gerenciar as expectativas das partes interessadas
.1 Registro das partes interessadas.2 Estratégia de gerenciamento das partes interessadas.3 Plano de gerenciamento do projeto.4 Registro de questões.5 Registro de Mudanças.6 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Métodos de comunicação.2 Habilidades interpessoais.3 Habilidades de gerenciamento
Ferramentas e técnicas
.1 Atualizações dos ativos dos processos organizacionais.2 Solicitações de mudança.3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.4 Atualizações nos documentos do projeto
Saídas
ComunicaçãoII PP
CC EE
EE
![Page 472: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/472.jpg)
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
•Gerenciar a comunicação de forma a satisfazer as necessidades e resolver problemas dos interessados no projeto (stakeholders)
•Gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas
•Abordar as preocupações que ainda não se tornaram questões, geralmente relacionadas com a prevenção de problemas futuros
•Esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas
![Page 473: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/473.jpg)
Entradas•Registro das partes interessadas: é o registro das
partes interessadas, que contém todos os detalhes relativos às partes identificadas, incluindo:▫Informações de identificação: nome, posição na
organização, local, papel no projeto, informação de contato
▫Informações de avaliação: requisitos essenciais, principais expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida
▫Classificação das partes interessadas: interna/externa, apoiadora/neutra/resistente, etc.
![Page 474: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/474.jpg)
Entradas•Estratégia para gerenciamento das partes
interessadas: define uma abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos negativos, inclui:▫Principais partes interessadas que podem afetar o
projeto de modo significativo▫Nível de participação no projeto desejado para cada
parte interessada identificada▫Grupos de partes interessadas e sua administração
![Page 475: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/475.jpg)
Ferramentas e Técnicas
• Métodos de Comunicação: identificar qual o melhor métodos para cada Stakeholder do projeto.▫ Reuniões presenciais▫ Telefonemas▫ E-mails, etc
• Habilidades Interpessoais: aplicação das habilidades adquadas para gerenciar as expectativas das partes interessadas, por exemplo:▫Estabelecimento de confiança▫Solução de conflitos▫Escuta ativa▫Superação da resistência à mudança
![Page 476: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/476.jpg)
Ferramentas e Técnicas• Habilidades de gerenciamento: é o ato de dirigir e
controlar um grupo de pessoas com objetivo de coordenar e harmonizar o grupo para atingir uma meta além do escopo do esforço individual. Inclue, entre outras:▫Habilidades de apresentação▫Negociação▫Habilidade de redação▫Capacidade de falar em público
![Page 477: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/477.jpg)
Número:10.5Processo: Reportar o desempenho
II PP
CC EE
EE
.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Informações sobre o desempenho do trabalho.3 Medições de desempenho do trabalho.4 Previsões de orçamentos.5 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Análise de variação.2 Método de previsão.3 Métodos de comunicação.4 Sistemas de distribuição de informações
Ferramentas e técnicas
.1 Relatórios de desempenho
.2 Atualizações em ativos de processos organizacionais.3 Solicitações de mudanças
Saídas
Comunicação
![Page 478: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/478.jpg)
Reportar o desempenho
•Processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
•Relatórios de desempenho podem conter:▫Análise do desempenho anterior▫Situação atual dos riscos e questões▫Trabalho concluído durante o período▫Trabalho a ser concluído no próximo período▫Resumo das mudanças aprovadas no período▫Outras informações relevantes
![Page 479: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/479.jpg)
Entradas• Informações sobre o desempenho do trabalho:
informações coletadas sobre as atividades do projeto com os resultados de desempenho, tais como: ▫Andamento das entregas▫Progresso do cronograma▫Custos incorridos
• Medições de desempenho: informações sobre o desempenho do trabalho são usadas para produzir métricas das atividades do projeto a fim de avaliar o progresso real versus o planejado, incluem, entre outras:▫Desempenho do cronograma planejado X real▫Desempenho dos custos planejados X reais▫Desempenho técnico planejado X real
![Page 480: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/480.jpg)
Entradas•Previsões de orçamento: informações de
previsão de orçamentos presentes no controle de custos fornecem informações sobre os recursos financeiros adicionais que podem ser requeridos para o trabalho restante, bem como estimativas para o término do trabalho total do projeto
![Page 481: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/481.jpg)
Ferramentas e Técnicas•Análise de variação: é uma visão do que causou
a diferença entre o desempenho da linha de base e o real
•Métodos de previsão: é o processo de prever o desempenho futuro do projeto com base no desempenho real até a data. Podem ser classificados em: ▫Métodos de séries temporais▫Métodos causais/econométricos▫Métodos subjetivos▫Outros métodos
![Page 482: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/482.jpg)
Ferramentas e Técnicas•Sistema de distribuição de informações: fornece
uma ferramenta padrão para que o gerente de projetos possa coletar, armazenar e distribuir informações para as partes interessadas sobre os custos, o andamento do cronograma e o desempenho do projeto.
![Page 483: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/483.jpg)
Saídas•Relatórios de desempenho: organizam e resumem
as informações coletadas e apresentam os resultados das análises em comparação com a linha de base da medição do desempenho, podem incluir: ▫Análise do desempenho anterior▫Situação atual dos riscos e questões▫Trabalho concluído durante o período dos relatórios▫Trabalho a ser concluído durante o próximo período de
relatórios▫Resumo das mudanças aprovadas no período▫Resultados da análise de variação▫Término previsto do projeto▫Outras informações relevantes
![Page 484: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/484.jpg)
Dúvidas?
![Page 485: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/485.jpg)
Simulado!!!
![Page 486: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/486.jpg)
Questão 1Um determinado projeto possui 6 pessoas
envolvidas. Quantos são os canais de comunicação:
A. 5B. 10C. 15D. 20
![Page 487: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/487.jpg)
Questão 2Um determinado projeto possui 6 pessoas
envolvidas. Após três meses de execução, mais 4 pessoas estão participando do projeto. Quantos canais de comunicação foram adicionados ao projeto?
A. 6B. 10C. 20D. 30
![Page 488: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/488.jpg)
Questão 3O gerente de projetos está conduzindo uma reunião
para resolver um problema que está ocorrendo no projeto. As causas já foram determinadas, bem como a solução do problema. Após 2 meses o problema volta a acontecer. Qual a causa mais provável para este fato?
A. As causas do problema não foram totalmente determinadas
B. As pessoas envolvidas na resolução do problema não eram as mais indicadas
C. Não foi confirmado se a solução empregada resolveu o problema de imediato
D. A solução não foi implementada corretamente
![Page 489: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/489.jpg)
Questão 4Todas as alternativas abaixo são verdadeiras
sobre lições aprendidas, exceto:A. São utilizadas para aumentar a performance
da equipeB. Aumentam as chances de sucesso de projetos
posterioresC. São utilizadas para determinar as causas de
um problema e possíveis responsáveisD. Podem ser aplicadas em todos os processos
de gerenciamento de projetos
![Page 490: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/490.jpg)
Questão 5O patrocinador necessita de informações sobre o
status atual do projeto. Qual o relatório mais indicado para esta finalidade?
A. Relatório de StatusB. Relatório de ProgressoC. Relatório de TendênciaD. Relatório de Variação
![Page 491: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/491.jpg)
Questão 6Um determinado projeto está sendo executado
em vários continentes ao mesmo tempo. Qual a melhor forma de comunicação do gerente de projetos para sua equipe?
A. Verbal informalB. Verbal formalC. Escrita formalD. Escrita informal
![Page 492: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/492.jpg)
Questão 7Todas as alternativas abaixo são entradas para o
processo de relatórios de desempenho, exceto:A. Informações sobre o desempenho do trabalhoB. Ações corretivasC. Previsões de orçamentoD. Plano de gerenciamento do projeto
![Page 493: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/493.jpg)
Questão 8O gerente de projetos quer verificar o andamento
do projeto e comparar com o plano de linha de base. Em qual documento o gerente de projetos pode obter esta informação?
A. Relatório de variaçãoB. Relatório de valor agregadoC. Relatório de progressoD. Relatório de status
![Page 494: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/494.jpg)
Questão 9O cliente solicitou um novo requerimento para o
projeto que não faz parte do escopo. Qual a melhor forma de comunicação?
A. Verbal informalB. Verbal formalC. Escrita formalD. Escrita informal
![Page 495: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/495.jpg)
Questão 10Você está reunido com a sua equipe para discutir
os principais problemas encontrados na qualidade do projeto. Qual a melhor forma de comunicaçao?
A. Verbal informalB. Verbal formalC. Escrita formalD. Escrita informal
![Page 496: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/496.jpg)
Questão 11Qual a forma de comunicação utilizada para
distribuir o documento de abertura do projeto?A. Verbal informalB. Verbal formalC. Escrita formalD. Escrita informal
![Page 497: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/497.jpg)
Questão 12Você recebeu a tarefa de gerenciar um novo
projeto do qual você não sabe nada a respeito. Por onde você deve começar?
A. Negociar com os gerentes funcionais os recursos para sua equipe
B. Fazer uma EAP inicial junto com os stakeholders para saber mais sobre o projeto
C. Determinar qual a verba disponível que a empresa reservou para este projeto
D. Determinar quem são os stakeholders e quais as suas necessidades de comunicação.
![Page 498: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/498.jpg)
Seção III - As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
PMBoK®, Capítulo 11 Gerenciamento dos riscos do projeto
![Page 499: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/499.jpg)
Introdução
•Realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto
•A maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto
•Os objetivos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos (negativos) ao projeto
![Page 500: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/500.jpg)
Cap 11 – Gerenciamento de riscos do projeto
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
11.2 Identificar os riscos
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos
11.5 Planejar as respostas aos riscos
11.6 Monitorar e controlar os riscos
![Page 501: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/501.jpg)
Risco X Problema•Problemas
▫São resultados indesejados.▫Passado.
•Risco▫Eventos que podem afetar o projeto.▫Futuro.▫Podem ser positivos ou negativos (4th Edition).
![Page 502: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/502.jpg)
Definição
•Risco é um evento ou condição incerta que, caso ocorra, provoca um efeito (positivo ou negativo) nos objetivos do projeto.
•Todo risco tem uma causa e, caso ocorra, uma consequencia.
![Page 503: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/503.jpg)
Risco x Causa x Consequência
Risco Causa Conseqüência
Escassez de mão de obra especializada
1-Oferta de muitas oportunidades na área
2- Tecnologia Obsoleta3- Local de Alto risco
para trabalho
1- Atraso no cronograma do projeto
2- Aumento de preço da mão-de-obra disponível
3- Necessidade de Treinamento de pessoal
Chuvas no período de realização da Atividade
1- Época das chuvas no ano
2- Condições sazonais do El Niño
1- Atraso no cronograma de projeto
2- Desperdício de materiais
3- Aumento de custo fixo
![Page 504: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/504.jpg)
Tipos de Risco•Negócio X Puro
▫Negócio: risco normal de fazer negócios, que podem acarretar em ganho ou perda.
▫Puro (ou Segurável): apresenta apenas oportunidade de perda.
•Conhecido X Desconhecido▫Conhecido: podemos identificar o risco
antecipadamente▫Desconhecido: não reconhecido antecipadamente
e, portanto, não planejado.
![Page 505: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/505.jpg)
Dimensões
•Todo risco apresenta 2 dimensões-chave:▫Probabilidade:
Chance de ocorrência do evento.▫Impacto:
Efeito sobre os objetivos do projeto, se o risco ocorrer.
![Page 506: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/506.jpg)
Qualificação
• Grau de risco = f (probabilidade de ocorrência, impacto no projeto)
![Page 507: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/507.jpg)
Impacto no Ciclo de Vida
•Quanto mais cedo o risco é identificado, qualificado e planejado, menor o seu impacto no projeto.
![Page 508: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/508.jpg)
Teoria da Decisão
• Tomadores de decisão selecionam entre alternativas baseados em condições que pode ser classificadas como certeza, riscos ou incerteza.▫Certeza:
O tomador de decisão sabe exatamente as conseqüências de cada alternativa.
▫Risco: O tomador de decisão sabe as conseqüências de cada
alternativa e a probabilidade de cada uma.▫ Incerteza:
O tomador de decisão não conhece todas as conseqüências de cada alternativa ou a probabilidade de alguma ou todas alternativas.
![Page 509: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/509.jpg)
Teoria da Decisão
Total incerteza
Incertezageral
Incertezaespecífica
Totalcerteza
Sem informação Completa informação
Espectro de Incertezas
UnknownUnknowns
KnownUnknowns
Knowns
Informação parcial
Incerteza Risco Certeza
Escopo do gerenciamento de riscos
![Page 510: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/510.jpg)
Número: 11.1Processo:Planejamento de riscos
II PP
CC EE
EE
.1 Declaração do escopo do projeto.2 Plano de gerenciamento de custos.3 Plano de gerenciamento do cronograma.4 Plano de gerenciamento das comunicações.5 Fatores ambientais da empresa.6 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Reuniões e análises de planejamento
Ferramentas e técnicas
.1 Plano de gerenciamento de riscos
Saídas
Risco
![Page 511: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/511.jpg)
Plano de gerenciamento de riscos
• Descreve como o gerenciamento de riscos será estruturado e executado no projeto.
• Inclui:▫ Metodologia: Define as abordagens, ferramentas e fontes de
dados que podem ser usadas.▫ Funções e responsabilidades: Define a liderança, suporte e
participação da equipe em cada tipo de atividade do plano de gerenciamento de riscos.
▫ Orçamentação: Recursos e custos necessários para o gerenciamento de riscos.
▫ Tempos: Define quando e com que freqüência o processo de gerenciamento de riscos será executado durante todo o ciclo de vida do projeto.
![Page 512: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/512.jpg)
Plano de gerenciamento de riscos
• Inclui (cont.):▫Categorias de risco. Fornece uma estrutura que
garante um processo abrangente para identificar sistematicamente os riscos
▫Definições de probabilidade e impacto de riscos: definições gerais dos níveis de probabilidade e impacto são adequadas ao projeto para serem usadas no processo “Análise qualitativa de riscos”.
![Page 513: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/513.jpg)
Ferramentas e Técnicas
•Reuniões e análises de planejamento: reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento de riscos. Os planos de alto nível para conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos são definidos nessas reuniões
![Page 514: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/514.jpg)
Saídas• Plano de gerenciamento de riscos: descreve como o
gerenciamento de riscos será estruturado e executado no projeto. Contém as seguintes informações:▫Metodologia: define as abordagens, ferramentas e fontes
de dados que podem ser usadas para realizar o gerenciamento dos riscos no projeto
▫Papéis e responsabilidades: define o líder, o suporte e os membros da equipe de gerenciamento dos riscos
▫Orçamento: atribui recursos, estima os fundos necessários ao gerenciamento dos riscos
▫Prazos: define quando e com que frequencia o processo de gerenciamento dos riscos será realizado
▫Categorias de risco: Fornece uma estrutura que garante um processo abrangente de identificação sistemática de riscos
![Page 515: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/515.jpg)
Saídas•Plano de gerenciamento de riscos
▫Matriz de probabilidade e impacto: Os riscos são priorizados de acordo com suas implicações potenciais de afeta o objetivo do projeto.
▫Tolerâncias revisadas das partes interessadas: as tolerancias das partes interessadas, conforme se aplicam ao projeto específico, podem ser revisadas no processo de planejar o gerenciamento dos riscos
▫Formatos dos relatórios: definem como os resultados dos processos de gerenciamento dos riscos serão documentados, analisados e comunicados.
▫Acompanhamento: documenta como as atividades de risco serão registradas para benefício do projeto.
![Page 516: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/516.jpg)
Avaliando a probabilidade do risco
Probabilidade Definição
10%Muito baixa
(Muito provavelmente não ocorrerá)
30%Baixa
(Provavelmente não ocorrerá)
50%Média
(Provavelmente ocorrerá)
70%Alta
(Muito provavelmente ocorrerá)
90%Muito alta
(Certamente ocorrerá)
![Page 517: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/517.jpg)
Avaliando o impacto do risco nos objetivos
Impacto
Objetivos do projeto
0,05(Muito baixo)
0,1(Baixo)
0,2(Moderado)
0,4(Alto)
0,8(Muito alto)
CustoAumento de custo não significativo
Aumento de custo < 10%
Aumento de custo entre 10% e 20%
Aumento de custo entre 20% e 40%
Aumento de custo > 40%
TempoAumento de tempo não significativo
Aumento de tempo < 5%
Aumento de tempo entre 5% e 10%
Aumento de tempo entre 10% e 20%
Aumento de tempo > 20%
EscopoDiminuição do escopo quase imperceptível
Áreas menos importantes do escopo afetadas
Áreas do escopo importantes afetadas
Redução de escopo inaceitável para o sponsor
Item final do projeto sem nenhuma utilidade
QualidadeDegradação da qualidade quase imperceptível
Somente as aplicações mais críticas são afetadas
Redução de qualidade exige a aprovação do sponsor
Redução da qualidade inaceitável para o sponsor
Item final do projeto sem nenhuma utilidade
![Page 518: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/518.jpg)
Saídas
Impacto em um objetivo (custo, prazo, escopo ou qualidade)
Ameaças Oportunidades
Probabilidade 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 0,8 0,4 0,2 0,1 0,05
90% 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,045
70% 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,035
50% 0,025 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,025
30% 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,015
10% 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,005
• Matriz de probabilidade e impacto
![Page 519: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/519.jpg)
Saídas• Estrutura analítica dos riscos
![Page 520: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/520.jpg)
Número: 11.2Processo:Identificar os riscos
II PP
CC EE
EE
.1 Plano de gerenciamento de riscos.2 Estimativas de custos das atividades.3 Estimativa de duração das atividades.4 Linha de base do escopo.5 Registro das partes interessadas.6 Plano de gerenciamento dos custos.7 Plano de gerenciamento do cronograma.8 Plano de gerenciamento da qualidade.9 Documentos do projeto.10 Fatores ambientais da empresa.11 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Revisões de documentação.2 Técnica de coleta de informações.3 Análise da lista de verificações.4 Análise das premissas.5 Técnicas com diagramas.6 Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças(SWOT).7 Opinião especializada
Ferramentas e técnicas
.1 Registro de riscos
Saídas
Risco
![Page 521: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/521.jpg)
Identificar os Riscos•Processo de determinação dos riscos que
podem afetar o projeto e de documentação de suas características
![Page 522: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/522.jpg)
Dica•Quando voce encontrar na prova uma pergunta
questionando quem deveria ser envolvido no processo de identificação de riscos, a melhor resposta é “todos” ou os “envolvidos no projeto” (stakeholders).
•A identificação dos riscos acontece durante todas as fases do projeto. Não se esqueça que riscos devem ser identificados nas alterações do projeto (Mudanças).
![Page 523: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/523.jpg)
Ferramentas e técnicas• Técnicas de coleta de informações
▫ Brainstorming: Essa é, provavelmente, a técnica de identificação de risco mais usada. O objetivo é obter uma lista ampla dos riscos para ser encaminhadas depois como entrada para os processos de análise qualitativa e quantitativa de risco. A equipe de projeto normalmente executa brainstorming.
▫ Técnica Delphi: forma de obter um consenso de especialistas▫ Entrevistas: os riscos podem ser identificados por entrevistas com
experimentados gerentes de projetos ou especialistas no assunto. A pessoa responsável pela identificação dos riscos escolhe os indivíduos adequados, apresenta para eles o resumo do projeto. Os entrevistados identificam os riscos do projeto baseados na experiência própria de cada um, mais informações do projeto e outras fontes que acharem úteis.
▫ Análise de causa-raiz: é uma técnica específica para identificar um problema, descobrir as causas subjacentes que levaram a ele e desenvolver ações preventivas
![Page 524: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/524.jpg)
Técnica de Delphi•Os especialistas fornecem, isoladamente,
respostas a uma lista de questões (1ª rodada)•Em próximas rodadas, as respostas de cada um
são divulgadas e há um reposicionamento até que se obtenha um consenso
•Historicamente, o consenso acontece após 3 rodadas
•Os especialistas são identificados, mas o anonimato das opiniões é mantido
![Page 525: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/525.jpg)
Ferramentas e técnicas•Análise de Lista de Verificações:
▫Utilizada para identificação de riscos com base em informações históricas e no conhecimento que foi acumulado a partir de projetos anteriores semelhantes e outras fontes de informações.
▫O nível mais baixo da EAR também pode ser usado como uma lista de verificação de riscos
•Análise de Premissas: todos os projetos e riscos identificados do projeto são concebidos e desenvolvidos com base em um conjunto de hipóteses, cenários ou premissas
![Page 526: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/526.jpg)
Ferramentas e técnicas•Técnicas de diagramas:
▫Diagrama de causa e efeito: conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, são úteis para identificar as causas de riscos. Discutidos no capítulo de qualidade.
▫Diagrama do sistema ou fluxogramas: mostram como vários elementos de um sistema de interrelacionam e o mecanismo de causalidade. Discutidos no capítulo de qualidade.
▫Diagrama de influência: representação gráfica de situações que mostram influências causais, ordem de eventos no tempo e outras relações entre variáveis e resultados
![Page 527: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/527.jpg)
Análise SWOT
Definição da Meta / Objetivo
Pontos fortes Como tirar proveito deles
Pontos fracosComo minimizar o impacto deles
OportunidadesComo tirar melhor vantagem delas
AmeaçasComo conduzir cada uma delas
• Listar os pontos fortes e fracos• Listar as oportunidades que o projeto apresenta• Listar quais são as ameaças ou obstáculos ao projeto
![Page 528: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/528.jpg)
Saídas
•Registro de Riscos: contém basicamente os resultados dos outros processos de gerenciamento dos riscos, conforme são conduzidos, resultando em um aumento no nível e no tipo de informação contidas no registro dos riscos ao longo do tempo.▫Lista dos riscos identificados: contém os riscos
identificados com o maior número de detalhes possível.
▫Lista de respostas potenciais: pode ser identificadas durante o processo de Identificar os riscos, e podem ser úteis como entradas para o processo de Planejar as respostas aos riscos
![Page 529: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/529.jpg)
Identificar os riscos
• Informações que também podem ser identificadas:▫Sintoma do risco (gatilho): o sinal de alerta para o
risco▫Tolerância do risco: quantidade do risco que é
aceitável para o projeto. Normalmente definida pela organização.
▫Responsável (owner): quem irá executar as ações de mitigação
![Page 530: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/530.jpg)
Número: 11.3Processo:Realizar a análise qualitativa de riscos
II PP
CC EE
EE
.1 Registro de riscos
.2 Plano de gerenciamento dos riscos.3 Declaração do escopo do projeto.4 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Avaliação de probabilidade e impacto de riscos.2 Matriz de probabilidade e impacto.3 Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos.4 Categorização de riscos.5 Avaliação da urgência do risco.6 Opinião especializada
Ferramentas e técnicas
.1 Atualizações do registro dos riscos
Saídas
Risco
![Page 531: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/531.jpg)
Realizar a análise qualitativa de riscos
• A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem.
• A análise qualitativa de riscos é normalmente uma maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos, e estabelece a base para a análise quantitativa de riscos, se esta for necessária.
![Page 532: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/532.jpg)
Entradas
•Registro de Riscos: contém basicamente os resultados dos outros processos de gerenciamento dos riscos, conforme são conduzidos, resultando em um aumento no nível e no tipo de informação contidas no registro dos riscos ao longo do tempo.▫Lista dos riscos identificados: contém os riscos
identificados com o maior número de detalhes possível.
▫Lista de respostas potenciais: pode ser identificadas durante o processo de Identificar os riscos, e podem ser úteis como entradas para o processo de Planejar as respostas aos riscos
![Page 533: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/533.jpg)
Ferramentas e técnicas •Avaliação de probabilidade e impacto de
riscos ▫A avaliação de probabilidade de riscos investiga a
probabilidade de cada risco específico ocorrer. ▫A avaliação de impacto de riscos investiga o
efeito potencial sobre um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade, inclusive os efeitos negativos das ameaças e os efeitos positivos das oportunidades.
![Page 534: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/534.jpg)
Ferramentas e técnicas •Matriz de probabilidade e impacto
▫As classificações são atribuídas aos riscos com base em sua probabilidade e impacto avaliados
▫A organização deve determinar as combinações de probabilidade e impacto que resultam em uma classificação de risco alto (“condição vermelha”), risco moderado (“condição amarela”) e risco baixo (“condição verde”).
![Page 535: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/535.jpg)
Saídas
Impacto em um objetivo (custo, prazo, escopo ou qualidade)
Ameaças Oportunidades
Probabilidade 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 0,8 0,4 0,2 0,1 0,05
90% 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,045
70% 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,035
50% 0,025 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,025
30% 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,015
10% 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,005
• Matriz de probabilidade e impacto
![Page 536: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/536.jpg)
Número: 11.4Processo:Realizar a análise quantitativa de riscos
II PP
CC EE
EE
.1 Registro de riscos
.2 Plano de gerenciamento dos riscos.3 Plano de gerenciamento dos custos.4 Plano de gerenciamento do cronograma.5 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Técnicas de coleta e apresentação de dados.2 Técnica de modelagem e análise quantitava de riscos.3 Opinião especializada
Ferramentas e técnicas
.1 Atualização do registro de riscos
Saídas
Risco
![Page 537: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/537.jpg)
Realizar a análise quantitativa de riscos
•Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos.
•Auxilia na tomada de decisões na presença da incerteza.
•Este processo usa técnicas como a simulação de Monte Carlo e a análise da árvore de decisão
![Page 538: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/538.jpg)
Realizar a análise quantitativa de riscos
• Métricas possíveis:▫ Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas
probabilidades ▫ Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do
projeto ▫ Identificar os riscos que exigem mais atenção quantificando
sua contribuição relativa para o risco total do projeto. ▫ Identificar metas realistas e alcançáveis de custo,
cronograma ou escopo, quando fornecidos os riscos do projeto
▫ Determinar a melhor decisão de gerenciamento de projetos quando algumas condições ou resultados forem incertos.
![Page 539: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/539.jpg)
Lembrete•Fornece um valor numérico para os riscos. •Este processo não é requerido por todos os
projetos e pode ser “pulado”, indo diretamente para resposta a riscos.
![Page 540: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/540.jpg)
Valor monetário esperado (VME)
▫Expected Monetary Value – EMV É calculado multiplicando o valor de cada resultado
possível por sua probabilidade de ocorrência e adicionando os resultados
Pode ser positivo (oportunidade) ou negativo (ameaça)
![Page 541: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/541.jpg)
Valor monetário esperado (VME)
Risco Probabilidade Impacto Valor esperado
Quebra do principal fornecedor durante o projeto
50% + R$ 500.000,00 + R$ 250.000,00
Protótipo do sistema funcionando corretamente no 1º teste
20% - R$ 200.000,00 - R$ 40.000,00
Chuvas torrenciais no 2º mês do projeto 90% + R$ 5.000,00 + R$ 4.500,00
Total do valor esperado para os riscos + R$ 214.500,00
• Custo orçado preliminar: R$ 5.000.000,00• Lista dos riscos do projeto:
• Custo orçado ajustado: R$ 5.214.500,00
![Page 542: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/542.jpg)
Análise da árvore de decisão• Análise da árvore de decisão
▫ Utiliza um diagrama de árvore que descreve uma situação que está sendo considerada e as implicações de cada uma das escolhas e cenários possíveis
▫ Utiliza o conceito de Valor Monetário Esperado▫ Formato:
Decisão
Evento
Resultado
R1
R2
R3
R4
![Page 543: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/543.jpg)
Análise da árvore de decisão
Decisão
IncertezaX $100
X -$20
X -$20
X $10
Incerteza
Cronogramaagressivo
Cronogramaconservador
ResultadoProbabilidade
P=0,20
P=0,80
P=0,30
P=0,70
Valor esperado
= $ 20
= -$16
= -$6
= $7
= $4
= $1
![Page 544: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/544.jpg)
Orientações para a árvore de decisão
• A árvore deve ser desenhada da esquerda para a direita• Represente todos os caminhos (cenários) possíveis a partir
do nó de decisão• Coloque todos os valores, se existirem, para cada caminho• Atribua uma probabilidade para cada caminho, lembrando
que a soma das probabilidades deve ser igual a 1 (100%)• Determine o valor esperado para cada caminho,
multiplicando a probabilidade pelo valor financeiro associado ao risco
• Da direita para a esquerda, some os valores para cada caminho
• Escolha o caminho mais vantajoso
![Page 545: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/545.jpg)
Análise de Monte Carlo
•É considerada superior na análise do cronograma quando comparada ao PERT ou CPM, que tendem a subestimar a duração do projeto
•A escolha da distribuição estatística utilizada na rotina de Monte Carlo pode ter importantes efeitos nos resultados da simulação
• “Executa” o projeto várias vezes para fornecer uma distribuição estatísticas dos resultados calculados.
![Page 546: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/546.jpg)
Simulação de Monte Carlo - Cronograma
![Page 547: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/547.jpg)
Simulação de Monte Carlo
![Page 548: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/548.jpg)
Análise de Monte Carlo• Avalia o projeto, não as atividades• Fornece a probabilidade de se completar o projeto em
um determinado prazo ou a um determinado custo• Fornece a probabilidade de uma atividade estar no
caminho crítico• Traduz incertezas em impactos no projeto como um
todo• Pode ser usada para avaliar impactos em prazos ou
custos• Resulta em uma distribuição de probabilidades
![Page 549: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/549.jpg)
Distribuições• Distribuições de probabilidades mais usadas:
▫ Distribuição triangular: Média= (a + m + b) / 3 Variância (s2)= [(b – a)2 + (m – a)/(m – b)] / 18
▫ Distribuição beta (PERT): Média= (a + 4m + b)/6 Variância (s2)= [(b – a) / 6]2
▫ Distribuição normal: 1σ: 68,3% da população 2σ: 95,5% da população 3σ: 99,7% da populaçãoσ = Sigma
![Page 550: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/550.jpg)
Número: 11.5Processo:Planejar as resposta aos riscos
II PP
CC EE
EE
.1 Registro de riscos
.2 Plano de gerenciamento de riscos
Entradas.1 Estratégias para riscos negativos ou ameaças.2 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades.3 Estratégia para respostas de contingência .4 Opinião especializada
Ferramentas e técnicas
.1 Atualizações nos registro de riscos.2 Decisões contratuais relacionados a riscos.3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.4 Atualizações dos documentos do projeto
Saídas
Risco
![Page 551: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/551.jpg)
Planejar as resposta aos riscos•Desenvolve opções e determina ações para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
• Inclui a identificação e designação de uma ou mais pessoas (o(s) “responsável(eis) das respostas a riscos”) que irão assumir a responsabilidade sobre cada resposta a riscos
•Aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário.
![Page 552: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/552.jpg)
Ferramentas e Técnicas• Estratégias para riscos negativos ou ameaças
▫ Prevenção: Evitar o risco é mudar o plano do projeto para evitar o risco ou condição ameaçadora e aproximar o risco ou condição favorável. O primeiro para garantir que está criando a proteção para os objetivos de projeto; o segundo para aproveitar as oportunidades.Embora a equipe de projeto nunca consiga eliminar todos os eventos de risco, alguns riscos específicos podem ser evitados.
▫ Transferência: Transferência de risco é a tentativa de se passar as conseqüências de um risco, assim como a responsabilidade de sua resposta, para uma terceira parte. Transferir o risco simplesmente coloca na outra parte a responsabilidade de gerenciá-lo, mas não o elimina.
▫ Mitigação: A atenuação busca reduzir as conseqüências e/ou probabilidade de um evento de risco adverso para uma tolerância aceitável. Tomar antecipadamente ações para reduzir a probabilidade de um risco acontecer ou o seu impacto no projeto é mais efetivo do que tentar reparar as conseqüências depois que elas ocorrerem.
▫ Aceitação: Esta técnica indica que a equipe do projeto decidiu não mudar o plano de projeto para lidar com um risco ou é incapaz de identificar qualquer estratégia factível de resposta. Uma aceitação ativa pode ser um desenvolvimento de um plano de contingência a ser executado, se um risco ocorrer. Uma aceitação passiva não requer nenhuma ação, deixando a equipe de projeto com a responsabilidade de lidar com os riscos se eles ocorrerem.
![Page 553: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/553.jpg)
Ferramentas e Técnicas
• Estratégias para riscos positivos ou oportunidades▫ Explorar: Esta estratégia tenta eliminar a incerteza
associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça.
▫ Compartilhar: O compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuição da propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto.
▫ Melhorar: Esta estratégia tem como objetivo modificar o “tamanho” de uma oportunidade através do aumento da probabilidade e/ou dos impactos positivos.
▫ Aceitar: igual a riscos negativos.
![Page 554: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/554.jpg)
Dica•Comunicação é muito questionada na prova.
Não se esqueça da comunicação associada a riscos.
•Comunicar os riscos e as estratégias é essencial.
![Page 555: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/555.jpg)
Respostas à Riscos - Resultados
• Plano de respostas a riscos: o plano de respostas aos riscos (às vezes chamados de registro de risco) deve ser escrito no nível do detalhe no qual as ações serão tomadas
• Riscos residuais: riscos residuais são aqueles que permanecem depois das respostas aos riscos terem sido tomadas. Eles também incluem riscos menores que foram tolerados e tratados.
• Riscos secundários: são os riscos que surgem como um resultado direto da implementação de uma resposta a riscos maiores. Estes devem ser identificados e suas respostas planejadas.
• Acordos contratuais: acordos contratuais podem ser criados para especificar a responsabilidade de cada parte no caso da ocorrência de riscos específicos, quanto a seguros, serviços e outros itens conforme o caso, para evitar ou atenuar ameaças.
• Reserva de contingência: a análise probabilística do projeto e as tolerâncias de risco ajudam o gerente de projeto a definir quantidade de reserva ou contingência necessária para reduzir o risco de estouro nos objetivos do projeto a um nível aceitável para a organização.
• Dados para outros processos: a maioria das respostas a riscos, envolve gastos adicionais de tempo, custo ou recursos e requer mudanças no plano de projeto.
![Page 556: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/556.jpg)
Número: 11.6Processo:Monitorar e controlar os riscos
II PP
CC EE
EE
.1 Registro de riscos
.2 Plano de gerenciamento
.3 Informações sobre o desempenho do trabalho.4 Relatórios de desempenho
Entradas.1 Reavaliação de riscos.2 Auditoria de riscos.3 Análise das tendências e de variação .4 Medição do desempenho técnico.5 Análise de reservas.6 Reuniões de andamento
Ferramentas e técnicas
.1 Atualizações dos registos de riscos.2 Atualizações dos ativos de processos organizacionais.3 Solicitações de Mudanças.4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.5 Atualizações dos documentos do projeto
Saídas
Risco
![Page 557: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/557.jpg)
Monitorar e controlar os riscos • As respostas a riscos planejadas incluídas no plano de
gerenciamento do projeto são executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser monitorado continuamente para encontrar novos riscos e mudanças nos riscos.
• É o processo de identificação, análise e planejamento dos riscos recém-surgidos, reanálise dos riscos existentes, monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência, monitoramento dos riscos residuais e revisão da execução de respostas a riscos .
• Aplica técnicas, como análise das tendências e da variação, que exigem o uso dos dados de desempenho gerados durante a execução do projeto.
![Page 558: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/558.jpg)
Ferramentas e técnicas•Reavaliação periódica dos riscos do projeto
▫Identificação de novos riscos Mudanças: do cliente, na tecnologia, na
organização,nos recursos, no ambiente externo▫Velhos riscos reaparecem▫Revisões devem ser periódicas▫Riscos do projeto devem estar incluídos na
agenda de todas as reuniões da equipe
![Page 559: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/559.jpg)
Ferramentas e técnicas• Auditoria da riscos
▫ Examina e documenta a eficácia das respostas aos riscos assim como a eficácia do processo de gerenciamento de riscos
• Análise das tendências e da variação▫ Monitora o desempenho geral do projeto em relação a
linha de base
• Medição do desempenho técnico▫ Compara o progresso técnico com o plano: desvio podem
ajudar a prever o grau de sucesso da realização do escopo
• Análise das reservas
![Page 560: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/560.jpg)
Dúvidas?
![Page 561: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/561.jpg)
Simulado!!!
![Page 562: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/562.jpg)
Questão 1Um “quebra galho” (workaround) ocorre em qual
processo do gerenciamento de riscos?A. Monitoração e controleB. Planejamento das respostasC. Análise qualitativaD. Análise quantitativa
![Page 563: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/563.jpg)
Questão 2Uma equipe de projetos identificou um risco de
alguns produtos do projeto não saírem com a qualidade especificada. A causa mais provável deste risco é a falta de capacitação de alguns especialistas. A ação tomada pelo gerente de projetos foi enviar os especialistas para um treinamento. Qual foi o tipo de respostas ao risco adotada pelo gerente?
A. TransferirB. MitigarC. AceitarD. Explorar
![Page 564: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/564.jpg)
Questão 3O dono do risco é responsável por: A. Identificar novas repostas e novos riscosB. Monitorar os riscos identificados e comunicar
ao gerente de projetos sobre qualquer mudança de cenário.
C. Comunicar os stakeholders sobre as repostas adotadas para cada risco
D. Evitar que o risco ocorra e comunicar ao gerente de projetos caso ocorra
![Page 565: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/565.jpg)
Questão 4Todas as alternativas abaixo são estratégias de
resposta ao risco, exceto: A. MitigarB. EvitarC. CancelarD. Transferir
![Page 566: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/566.jpg)
Questão 5Um projeto está sendo executado em vários
países do mundo. Qual a melhor opção do gerente de projeto na identificação dos riscos:
A. BrainstormB. Simulação de Monte CarloC. Técnica DelphiD. Diagrama de Pareto
![Page 567: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/567.jpg)
Questão 6Que ação deve ser tomada para os riscos que
são considerados como não críticos?A. Documentar e revisar durante os processos de
controle e monitoramentoB. Documentar para os próximos projetos (lições
aprendidas)C. Documentar e manter junto com o plano de
gerenciamento de riscosD. Não fazer nada
![Page 568: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/568.jpg)
Questão 7Qual tratamento deve ser dado aos riscos
residuais?A. Documentar e revisar durante os processos de
controle e monitoramentoB. Documentar para os próximos projetos (lições
aprendidas)C. Documentar e manter junto com o plano de
gerenciamento de riscosD. Não fazer nada
![Page 569: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/569.jpg)
Questão 8Durante a execução do projeto a equipe identifica
um novo risco. O que deve ser feito?A. Documentar e revisar durante os processos de
controle e monitoramentoB. Determinar a resposta ao novo riscoC. Fazer a análise qualitativa e determinar a
resposta ao riscoD. Fazer a avaliação do risco
![Page 570: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/570.jpg)
Questão 9Durante a execução do projeto, alguns riscos
identificados acabaram não acontecendo. Qual o procedimento a ser feito?
A. Atualizar as estimativas de tempo e custoB. Documentar e alterar o plano de resposta para
refletir este fatoC. Diminuir a reserva de contingência destinada
para este riscoD. Incluir nas lições aprendidas do projeto
![Page 571: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/571.jpg)
Questão 10Um gerente de projetos está calculando a reserva de
contingência de um projeto que tem as seguintes características: 30% de probabilidade de o fornecedor entregar a matéria prima com atraso, ocasionando um prejuízo de R$ 24k, 10% de probabilidade de chover durante a execução, ocacionando um prejuízo de R$ 4k, e 15% de probabilidade do protótipo ficar pronto duas semanas antes do previsto, neste caso uma economia de R$ 3k. Qual a reserva de contingência necessária?
A. R$ 7.150,00B. R$ 7.000,00C. R$ 7.600,00D. Menor que R$ 7.000,00
![Page 572: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/572.jpg)
Questão 11Em qual processo do gerenciamento de riscos
utilizamos técnicas de modelagem?A. Planejamento dos riscosB. Identificação dos riscosC. Qualificação dos riscosD. Quantificação dos riscos
![Page 573: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/573.jpg)
Questão 12A contratação de um seguro é um exemplo de:A. MitigaçãoB. TransferênciaC. SimulaçãoD. Evitar
![Page 574: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/574.jpg)
Questão 13Qual ferramenta para análise de risco permite
determinar a data de entrega de um projeto em um dia específico?
A. Árvore de decisãoB. Diagrama de redeC. Simulação de Monte CarloD. Diagrama de dispersão
![Page 575: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/575.jpg)
Questão 14Em qual processo de gerenciamento de risco são
feitas as auditorias de risco?A. Identificação das respostasB. Análise QualitativaC. Controle e monitoramento dos riscosD. Processos de avaliação
![Page 576: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/576.jpg)
Questão 15Uma empresa gasta muito tempo reunindo
pessoas na elaboração de quebra-galhos. Qual a melhor explicação para este fato?
A. Existe uma equipe responsável pelo gerenciamento de riscos
B. O processo de gerenciamento dos riscos é falho
C. Os stakeholders não estão sendo envolvidos no momento adequado
D. A empresa apresenta um processo eficiente em gestão de riscos
![Page 577: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/577.jpg)
Questão 16Qual o principal resultado do processo de
identificação dos riscos?A. Lista dos riscos identificadosB. Donos dos riscos identificadosC. Premissas e restriçõesD. Plano de gerenciamento dos riscos
![Page 578: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/578.jpg)
Questão 17Qual das alternativas abaixo é a maior fonte para
possíveis riscos nos projetos?A. Diagrama de redesB. PremissasC. EAPD. Cronograma
![Page 579: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/579.jpg)
Questão 18Para reduzir os riscos associados ao projeto, os
riscos devem ser agrupados de que forma?A. De acordo com as consequênciasB. De acordo com as causasC. De acordo com o ImpactoD. De acordo com a probabilidade
![Page 580: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/580.jpg)
Questão 19Durante qual processo de gerenciamento de
projetos os riscos são maiores?A. IniciaçãoB. PlanejamentoC. ControleD. Monitoração
![Page 581: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/581.jpg)
Questão 20Qual das alternativas abaixo não pode ser
utilizada para a identificação dos riscos?A. Técnica de DelphiB. BrainstormC. Gráfico de ParetoD. Diagrama de Ishikawa
![Page 582: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/582.jpg)
Seção III - As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
PMBoK®, Capítulo 12 Gerenciamento de aquisições do projeto
![Page 583: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/583.jpg)
Introdução
• Inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários para realizar o trabalho.
•Também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.
![Page 584: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/584.jpg)
Cap 12 – Gerenciamento de aquisições do projeto
12.1 Planejar as aquisições
12.2 Realizar as contratações
12.3 Administrar as aquisições
12.4 Encerrar as aquisições
![Page 585: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/585.jpg)
Contrato•É um acordo que gera obrigações para as partes
que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra compensação de valor.
•A maior parte das organizações possui políticas e procedimentos documentados que definem especificamente quem pode assinar e administrar esses acordos em nome da organização.
![Page 586: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/586.jpg)
Contrato•Se a aquisição não for somente de materiais de
prateleira, mercadorias ou produtos comuns, o fornecedor em geral vai gerenciar o trabalho como um projeto. Nesses casos: ▫O comprador tornar-se o cliente e, portanto, é uma parte
interessada principal do projeto para o fornecedor▫A equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor
será envolvida em todos os processos de gerenciamento de projetos e não somente nos relativos a essa área de conhecimento
▫Os termos e as condições do contrato se tornam entradas principais para muitos dos processos de gerenciamento do fornecedor.
![Page 587: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/587.jpg)
Contrato•É um acordo que gera obrigações para as partes
que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra compensação de valor.
•A maior parte das organizações possui políticas e procedimentos documentados que definem especificamente quem pode assinar e administrar esses acordos em nome da organização.
![Page 588: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/588.jpg)
Dica•Se não especificado, as questões sobre aquisição
na prova são feitas sobre a perspectiva do comprador
•Também deve-se assumir que o fornecedor não estará “vendendo” pessoas para se juntar ao time do contratante.▫Significa que o vendedor será sempre externo ao
projeto.•O planejamento de riscos deve ser feito antes da
assinatura do contrato
![Page 589: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/589.jpg)
Lembrete
•Contratos são sempre formais•Todos os produtos e requisitos devem estar
especificados no contrato•Se não está no contrato, o trabalho somente será
executado através de uma mudança no contrato aprovada
•Todos os documentos relacionados, como uma mudança, devem estar devidamente registrados
•Contratos devem ser feitos para minimizar riscos do projeto
![Page 590: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/590.jpg)
Número: 12.1Processo:Planejar as aquisições
II PP
CC EE
EE
.1 Linha de base de escopo
.2 Documentação dos requisitos
.3 Acordos d ecooperação
.4 Registros de riscos
.5 Decisões contratuais relacionadas a riscos.6 Requisitos de recursos das atividades.7 Cronograma do projeto.8 Estimativas dos custos das atividades.9 Linha de base do desempenho de custos.10 Fatores ambientais da empresa .11 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Análise de fazer ou comprar.2 Opinião especializada.3 Tipos de contratos
Ferramentas e técnicas
.1 Plano de gerenciamento de aquisições.2 Declaração do trabalho das aquisições.3 Decisões de fazer ou comprar.4 Documentos de aquisição.5 Critérios para seleção de fontes.6 Solicitações de mudança
Saídas
Aquisições
![Page 591: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/591.jpg)
Planejamento das aquisições
• Identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisição de produtos ou serviços
•Envolve a consideração de como, o que, quanto, se e quando adquirir.
![Page 592: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/592.jpg)
Ferramentas e técnicas
•Fazer ou comprar (make or buy)▫Fundamentada na análise custo X benefício▫As restrições do orçamento do projeto são
consideradas▫A análise inclui os custos indiretos e também os
diretos.
![Page 593: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/593.jpg)
Fazer ou comprar• Exemplo: O gerente de projeto está participando da decisão de
comprar ou alugar um item para seu projeto. O custo diário do aluguel é $ 120. Para comprar o item é necessário um investimento de $ 1000 e um custo manutenção diário de $ 20. Quanto tempo será necessário para que o custo do aluguel seja o mesmo que o custo da aquisição?
Resposta: $ 120d = $ 1000 + $ 20d $ 120d - $ 20d = $ 1000 d = 10 dias
• Conclusão: Após 10 dias o custo do aluguel passa a ser superior ao custo da aquisição, assim sendo, se o gerente de projeto pretender utilizar o item por mais de 10 dias, torna-se mais vantajosa a aquisição do mesmo, pois haverá redução de custos.
![Page 594: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/594.jpg)
Tipos de contrato
•São considerados 3 tipos de contratos:▫Preço fixo (fixed price)▫Custos reembolsáveis (cost reimbursable)
Custos + remuneração (cost plus fee) ou Custos + % dos custos (cost plus percentage of costs)
Custos + remuneração fixa (cost plus fixed fee) Custos + remuneração de incentivo (cost plus
incentive fee)▫Tempo e material (time & material)
![Page 595: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/595.jpg)
Preço fixo•O contrato tem um preço total fixo para um
produto bem definido. •Os contratos de preço fixo podem também
incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados.
![Page 596: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/596.jpg)
Custos reembolsáveis
•Envolve o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor.
•Os custos são classificados como custos diretos ou indiretos. ▫Os custos indiretos também são chamados de
“overhead”
![Page 597: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/597.jpg)
Custos reembolsáveis - Tipos
• Custo mais remuneração (CMR) ou Custo mais percentual do custo (CMPC): o fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração calculada como um percentual acordado dos custos. A remuneração varia de acordo com o custo real.
• Custo mais remuneração fixa (CMRF): o fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe um pagamento de remuneração fixa calculado como um percentual dos custos estimados do projeto. A remuneração fixa não varia com os custos reais, a menos que ocorram mudanças no escopo do projeto.
• Custo mais remuneração de incentivo (CMRI): o fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos pela realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração predeterminada, um bônus de incentivo, com base na realização de determinados níveis de objetivos de desempenho definidos no contrato. Em alguns contratos CMRI, se os custos finais forem menores que os custos esperados, tanto o comprador quanto o fornecedor se beneficiarão da redução de custos com base em uma fórmula de divisão previamente negociada.
![Page 598: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/598.jpg)
Planejamento das AquisiçõesVantagens - Tipos de Contrato
Preço Fixo Custos Reembolsáveis Tempo e Material
•Menos trabalho para o comprador gerenciar
•O fornecedor tem um forte incentivo para controlar custos
•Organizações tem um maior experiência com este tipo de contrato
•O comprador sabe o preço total assim que o projeto começa
•Escopo de Trabalho Simplificado
•Frequentemente requer menos trabalho na descrição do escopo do que no contrato de preço fixo
•Geralmente, os custos do projeto são menores que o contrato de preço fixo, pois o fornecedor não tem necessidade de incluir riscos
•Rapidamente Criado
•A duração do contrato é rápida
•Uma boa opção quando está se contratando pessoas que vão ser gerenciadas como parte do seu staff
![Page 599: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/599.jpg)
Planejamento das AquisiçõesDesvantagens - Tipos de Contrato
Preço Fixo Custos Reembolsáveis Tempo e Material
•Fornecedor pode ter subestimado o custo do projeto e tentar recuperar a receita durante as requisições de mudança
•Fornecedor pode não completar o escopo do trabalho se ele começar a perder dinheiro
•Mais trabalho para documentação do escopo do trabalho
•Pode ser mais caro que o contrato CR, pois o fornecedor adicionará o risco
•Requer auditoria dos trabalhos/horas que estão sendo gastas para execução do projeto
•Mais trabalho para o comprador gerenciar.
•Fornecedor tem um incentivo moderado para o controle dos custos
•O custo total do projeto é desconhecido
•Cobrança é feita por hora
•O fornecedor não tem incentivo para controlar os custos
•Apropriado somente para pequenos projetos
•Requer verificação diária por parte do comprador
![Page 600: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/600.jpg)
Exercícios de Fixação
Situação Tipo do Contrato
Vc necessita que o trabalho comece imediatamente
T&M
Vc necessita comprar “expertise” e depois determinar o que deverá ser feito
Custo Reembolsável
Vc sabe exatamente o que precisa ser feito Preço Fixo
Vc está adquirindo um programador para fazer parte do seu staff
T&M
Vc precisa que o trabalho seja executado, porém vc não tem tempo para auditoria das faturas
Preço Fixo
![Page 601: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/601.jpg)
Saídas•Plano de gerenciamento de aquisições
▫Como serão geradas as propostas▫Tipos de contratos a serem usados ▫Quais os documentos formais▫Definição dos representantes▫Restrições e premissas que poderiam afetar as
compras e aquisições planejadas ▫Métricas de aquisição a serem usadas para
gerenciar contratos e avaliar fornecedores.
![Page 602: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/602.jpg)
Declaração do trabalho do contrato
• Statement of work – SoW• Define, para os itens que estão sendo comprados ou
adquiridos, apenas a parte do escopo do projeto incluída no contrato.
• É desenvolvida a partir da declaração do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto (EAP) e do dicionário da EAP.
• Descreve o item ou serviço de aquisição em detalhes suficientes para permitir que possíveis fornecedores determinem se são capazes de fornecê-lo. ▫ Redigida de forma que seja clara, completa e concisa.
![Page 603: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/603.jpg)
Decisões de fazer ou comprar
• Documentam de fazer ou comprar documentam as conclusões obtidas em relação a quais produtos, serviços ou resultados do projeto serão adquiridos fora da organização do projeto ou realizados internamente pela equipe do projeto.
• Podem incluir decisões de exigir apólices de seguros ou contratos de bônus de desempenho para abordar alguns dos riscos identificados
• Pode ser apenas uma lista contendo uma breve justificativa para as decisões, que podem ser alteradas caso as atividades subsequentes de aquisições indiquem a necessidade de outra abordagem
![Page 604: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/604.jpg)
Saídas - Critérios para seleção de fontes
• Em geral são incluídos como parte dos documentos de solicitação de aquisições
• Os critérios de seleção podem ser identificados e documentados para apoiar a avaliação no caso de produtos, serviços ou resultados mais complexos. Por exemplo:▫ Entendimento da necessidade▫ Custo geral ou do ciclo de vida▫ Capacidade técnica▫ Risco▫ Abordagem de gerenciamento▫ Abordagem técnica ▫ Garantia▫ Capacidade financeira▫ Capacidade de produção e interesse▫ Tamanho e tipo da empresa▫ Desempenho passado dos fornecedores▫ Referências ▫ Direitos de propriedade intelectual ▫ Direitos de propriedade
![Page 605: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/605.jpg)
Número: 12.2Processo:Realizar as aquisições
II PP
CC EE
EE
.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Documentos de aquisição.3 Critérios para seleção de fontes.4 Lista de fornecedores qualificados.5 Propostas de fornecedores.6 Documentos do projeto.7 Decisões de fazer ou comprar.8 Acordos de cooperação.9 Ativos de processos organizacionais
Entradas.1 Reuniões com licitantes.2 Técnicas de avaliação de propostas.3 Estimativas independentes.4 Opinião especializada.5 Publicidade.6 Pesquisa na internet.7 Negociação das aquisições
Ferramentas e técnicas
.1 Fornecedores selecionados
.2 Adjudicação do contrato de aquisição .3 Calendário de recursos.4 Solicitações de mudanças.5 Atualização do plano de gerenciamento do projeto.6 Atualização dos documentos do projeto
Saídas
Aquisições
![Page 606: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/606.jpg)
Realizar as aquisições•É o processo de obtenção de respostas de
fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
•A equipe receberá licitações ou propostas e aplicará critérios de seleção previamente definidos para escolher um ou mais fornecedores que sejam qualificados para realizar o trabalho e aceitáveis como fornecedor
![Page 607: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/607.jpg)
Entradas - Critérios para seleção de fontes • Em geral são incluídos como parte dos documentos de solicitação de
aquisições• Os critérios de seleção podem ser identificados e documentados para apoiar a
avaliação no caso de produtos, serviços ou resultados mais complexos. Por exemplo:▫ Entendimento da necessidade▫ Custo geral ou do ciclo de vida▫ Capacidade técnica▫ Risco▫ Abordagem de gerenciamento▫ Abordagem técnica ▫ Garantia▫ Capacidade financeira▫ Capacidade de produção e interesse▫ Tamanho e tipo da empresa▫ Desempenho passado dos fornecedores▫ Referências ▫ Direitos de propriedade intelectual ▫ Direitos de propriedade
![Page 608: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/608.jpg)
Entradas• Lista de fornecedores qualificados: listagem dos
fornecedores que foram pré-qualificados de acordo com qualificações e experiencia anterior, de modo que as aquisições seja dirigidas somente aos fornecedores que possam ter um bom desempenho nos contratos resultantes
• Propostas de fornecedores: documentos preparados em resposta a um pacote de documentos de aquisição, compõem o conjunto de informações básico que será usado por um grupo de avaliação para selecionar um ou mais licitantes bem-sucedidos
![Page 609: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/609.jpg)
Ferramentas e técnicas• Conferências/Reuniões de licitação
▫ São reuniões com os fornecedores potenciais, antes da preparação de suas propostas.
▫ Também chamadas conferências com terceiros, conferências com fornecedores ou conferências de pré-licitação.
▫ Têm o objetivo de assegurar que todos os fornecedores possuam uma compreensão clara e comum do processo de aquisição (requisitos técnicos, requisitos contratuais, etc. ).
▫ Todos os fornecedores potenciais devem receber o mesmo tratamento durante as conferências, onde é dada a oportunidade de apresentar todos os questionamentos e dúvidas.
▫ As respostas às questões devem ser incorporadas aos documentos de aquisição como emendas, de maneira que todos os fornecedores potenciais fiquem em situação de igualdade durante o processo.
▫ As reuniões com fornecedores podem ser a chave para garantir que a precificação na resposta do fornecedor estará de acordo com o trabalho a ser feito, conseqüentemente será o menor preço possível.
▫ Tais conferências trazem benefícios tanto para o comprador como para o fornecedor.
• A ética é muito importante nesta fase.
![Page 610: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/610.jpg)
Ferramentas e técnicas• Sistemas de Ponderação: um sistema de ponderação é um método
para quantificar dados qualitativos de forma a minimizar os efeitos de influências pessoais na seleção de fornecedores. A maioria destes sistemas envolve ▫ designar um peso numérico para cada critério de avaliação; ▫ atribuir notas para cada fornecedor em cada critério; ▫ multiplicar o peso pela nota e ▫ totalizar os produtos resultantes para o cálculo do resultado final
• Sistemas de Classificação: um sistema de classificação envolve o estabelecimento de requerimentos mínimos de desempenho para um ou mais critérios de avaliação
• Estimativas Independentes: em muitos documentos de aquisição, a organização contratante pode preparar suas próprias estimativas para servir de base para a avaliação dos preços propostos.
• Negociação das aquisições: envolve o esclarecimento e a concordância mútua sobre a estrutura e os requisitos do contrato antes de sua assinatura. A linguagem final do contrato deve refletir, o máximo possível, todos os acordos firmados.
![Page 611: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/611.jpg)
Saídas• Fornecedores selecionados: são aqueles que foram
julgados como estando em uma faixa competitiva de acordo com o resultado da avaliação da proposta ou da licitação e que negociaram uma minuta do contrato que se tornará o contrato real quando for feita a adjudicação.
• Adjudicação do contrato de aquisição: é a concessão do contrato para cada fornecedor selecionado. Pode ter uma forma simples de pedido de compra ou um documento complexo.
![Page 612: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/612.jpg)
Número: 12.3Processo:Administrar as aquisições
II PP
CC EE
EE
.1 Documentos de aquisição
.2 Plano de gerenciamento do projeto.3 Contrato.4 Relatórios de desempenho.5 Solicitações de mudanças aprovadas.6 Informações sobre o desempenho do trabalho
Entradas.1 Sistemas de controle de mudanças no contrato.2 Análise de desempenho das aquisições.3 Inspeções e auditorias.4 Relatórios de desempenho.5 Sistemas de pagamento.6 Administração de reivindicações .7 Sistema de gerenciamento de registro
Ferramentas e técnicas
.1 Documentação de aquisição
.2 Atualizações dos ativos de processos organizacionais.3 Solicitações de mudanças .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Saídas
Aquisições
![Page 613: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/613.jpg)
Ferramentas e Técnicas• Sistema de controle de mudanças no contrato: define o
processo pelo qual as aquisições podem ser modificadas. Engloba os documentos, sistemas de acompanhamento, procedimentos de resolução de disputas e os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças.
• Análise de desempenho das aquisições: é uma avaliação estruturada do progresso do fornecedor para entregar o escopo e a qualidade do projeto, dentro dos custos e do cronograma, em comparação com o contrato.
• Inspeções e auditorias: é possível realizar inspeções e auditorias solicitadas pelo comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme especificado no contrato de aquisição durante a execução do projeto, para verificar o grau de conformidade
![Page 614: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/614.jpg)
Ferramentas e Técnicas• Sistema de pagamentos: em geral são processados
pelo sistema de contas a pagar do comprador após a certificação de trabalho satisfatório por uma pessoa autorizada da equipe do projeto.
• Administração de reivindicações: mudanças contestadas e construtivas em potencial são as solicitadas em que o comprador e o fornecedor não conseguem chegar a um acordo sobre a remuneração ou não concordam que tenham ocorrido. Essas reivindicações são documentadas, processadas, monitoradas e gerenciadas comumente de acordo com os termos do contrato.
• Sistema de gerenciamento de registros: é usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentação do contrato de aquisição.
![Page 615: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/615.jpg)
Saídas• Documentação da aquisição: inclui, mas não se limita
ao contrato de aquisição com todos os cronogramas de apoio, as mudanças no contrato solicitadas mas não aprovadas e as solicitações de mudanças aprovadas. Também engloba toda a documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informações sobre o trabalho
![Page 616: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/616.jpg)
Número: 12.4Processo:Encerrar as aquisições
II PP
CC EE
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.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Documentação da aquisição
Entradas.1 Auditorias de aquisição.2 Acordos negociados.3 Sistema de gerenciamento de registros
Ferramentas e técnicas
.1 Aquisições encerrados
.2 Atualizações nos ativos de processos organizacionais
Saídas
Aquisições
![Page 617: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/617.jpg)
Encerramento de contrato
• Dá suporte ao processo Encerrar o projeto, pois envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis.
• Também envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro.
• O contrato pode ser encerrado nas seguintes situações▫Término (entrega) do trabalho. Fim do contrato▫Antes do término do trabalho. Rescisão do contrato.
![Page 618: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/618.jpg)
Entradas• Documentação da aquisição: inclui, mas não se limita
ao contrato de aquisição com todos os cronogramas de apoio, as mudanças no contrato solicitadas mas não aprovadas e as solicitações de mudanças aprovadas. Também engloba toda a documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informações sobre o trabalho
![Page 619: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/619.jpg)
Ferramentas e Técnicas• Auditorias de aquisições: é uma avaliação estruturada
do processo de aquisições, desde o processo de planejamento das aquisições até o de administração de aquisições. Seu objetivo é identificar êxitos e fracassos que possam ser identificados na preparação ou na administração de outros contratos de aquisições no projeto ou em projetos dentro da organização executora.
![Page 620: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/620.jpg)
Lembrete
•Todos os contratos devem ser encerrados, não importando a circunstância.
•Os requisitos para o encerramento formal do contrato geralmente são definidos nos termos do contrato e seriam incluídos no plano de gerenciamento de contratos.
•Também são realizadas “lições aprendidas” neste processo.
![Page 621: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/621.jpg)
Dúvidas?
![Page 622: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/622.jpg)
Simulado!!!
![Page 623: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/623.jpg)
Questão 1Um gerente de projetos está gerenciando um projeto
de desenvolvimento de sistemas utilizando técnicas de análise das quais sua equipe não tem conhecimento. Para executar as tarefas no prazo determinado pela empresa, a solução do Gerente é contratar uma empresa para fornecer recursos especializados por um período de tempo pequeno. Qual a melhor forma de contratação para esse tipo de situação?
A. Preço fixoB. Preço fixo com taxa de incentivoC. Custos ReembolsáveisD. Tempo e Material
![Page 624: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/624.jpg)
Questão 2Qual o objetivo de um contrato de preço fixo com
ajuste econômico?A. Controlar os custos do compradorB. Não permitir que o fornecedor aumente os
custos do projetoC. Garantir ao fornecedor um reajuste nos
valores contratuais para projetos com prazos muito longos
D. Todos os custos são de responsabilidade do fornecedor
![Page 625: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/625.jpg)
Questão 3A equipe de projeto passou os últimos dois meses
dedicados à tarefa de fazer uma declaração de trabalho completa para um grande projeto de construção. O trabalho será contratado de empresas especializadas neste tipo de empreendimento. Qual a melhor forma de contrato a ser empregado?
A. Preço FixoB. Custos reembolsáveisC. Tempo e MaterialD. Qualquer um dos três é indicado para este
projeto
![Page 626: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/626.jpg)
Questão 4Qual deve ser a maior preocupação num contrato
de Preço Fixo?A. Os custos não são totalmente conhecidos pelo
compradorB. O controle de mudanças de escopoC. O nível de detalhe da declaração do escopoD. A margem de lucro do fornecedor
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Questão 5Qual deve ser a maior preocupação num contrato
reembolsável?A. O controle dos gastos do fornecedorB. O nível de detalhe da declaração do escopoC. A margem de lucro do fornecedorD. O prazo de entrega dos serviços
![Page 628: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/628.jpg)
Questão 6Qual deve ser a maior preocupação num contrato
tempo e material?A. O controle dos gastos do fornecedorB. O nível de detalhe da declaração do escopoC. O prazo de entrega dos serviçosD. O controle de mudanças do escopo
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Questão 7Você está gerenciando um grande projeto. Neste
momento a declaração do trabalho ainda não está completa, e você não tem recursos necessários para a execução. O projeto já está atrasado e as atividades devem ser iniciadas o quanto antes. Qual a melhor forma de contratação a ser empregada neste caso?
A. Preço FixoB. Custo mais percentual do custoC. Custo mais remuneração fixaD. Tempo e material
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Questão 8Qual a maior desvantagem para um projeto que
tem uma equipe de contratos centralizada dentro da sua empresa?
A. Falta de recursos especializados em aquisições
B. Os recursos trabalham em mais de uma aquisição para vários projetos
C. Duplicidade de especialistas em aquisiçõesD. Falta de um plano de carreira adequado aos
especialistas em aquisições
![Page 631: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/631.jpg)
Questão 9Todas as alternativas abaixo descrevem os
objetivos da reunião com licitantes, exceto:A. Verifica se os licitantes entenderam o trabalho
a ser executadoB. Avaliação dos licitantes, podendo até ser uma
etapa da classificaçãoC. Negociar prazos de entrega com os licitantesD. Tirar dúvidas dos licitantes com relação à
declaração do trabalho
![Page 632: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/632.jpg)
Questão 10Uma negociação contratual faz parte de qual
processo de aquisição?A. Planejar as aquisiçõesB. Realizar as aquisiçõesC. Administrar as aquisiçõesD. Encerrar as aquisições
![Page 633: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/633.jpg)
Questão 11Todas essas etapas são necessárias para o
encerramento do contrato, exceto:A. Verificação do escopoB. Aceite do clienteC. Verificação da qualidadeD. Liberação dos recursos utilizados
![Page 634: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/634.jpg)
Questão 12Qual a melhor definição para o termo declaração
do trabalho?A. Documento que determina e limita o escopo
do trabalho do fornecedorB. Documento usado apenas em grandes
projetos para determinar o escopo do trabalho do fornecedor
C. Documento que determina em detalhes o trabalho a ser realizado pelo fornecedor
D. Documento que define as responsabilidades do fornecedor com relação ao trabalho, qualidade e recursos utilizados
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Questão 13Por que motivo uma empresa estaria contratando
bens e serviços de terceiros ao desenvolver um projeto dentro de casa com recursos próprios?
A. A empresa não tem recursos suficientes nem capacidade técnica
B. A empresa possui recursos suficientes e capacidade técnica
C. A empresa quer manter o projeto sob sigiloD. A empresa não possui experiência em
contratos
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Questão 14Qual das alternativas abaixo não faz parte dos
processos de aquisições?A. Negociação de contratoB. Envio de documentos de aquisições para os
fornecedoresC. Identificação dos riscosD. Auditoria dos processos de aquisições
![Page 637: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/637.jpg)
Questão 15O documento de aquisição cuja finalidade é obter
somente os preços dos fornecedores é:A. RFPB. RFIC. RFQD. RFB
![Page 638: Apostila PMI 4 Edicao_v01](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022102621/55721185497959fc0b8f15e2/html5/thumbnails/638.jpg)
Questão 16As reuniões com os licitantes ocorrem em qual
processo do gerenciamento de aquisições?A. Planejar as aquisiçõesB. Realizar as aquisiçõesC. Administrar as aquisiçõesD. Encerrar as aquisições