Avaliação de DesempenhoModelo 20 – 70 – 10
FAMA – Escola Superior de Marketing
Disciplina: Avaliação de Desempenho
Professora: Kelly Cristini
RH – 3° Período – Noite – Turma A
Alunos: André Paulino
André Romero
Leidiane Pereira
Marília Gomes
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOCONCEITOS
• É uma sistemática apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para estimar ou julgar o valor, a excelência, as qualidades ou o status de alguma pessoa. (CHIAVENATO)
• É o processo que mede o desempenho do empregado, o qual é definido pelo grau de realização das exigências de seu trabalho. (MILKOVICH)
• É um sistema que visa obter informações sobre o comportamento funcional, comparando-o com padrões preestabelecidos, objetivando orientar e avaliar as decisões sobre os Recursos Humanos (BOOG)
PARA QUE AVALIAR O DESEMPENHO? • melhorar os recursos humanos da empresa;
• retornar informações sobre pontos fortes e fracos;
• diferenciar os indivíduos, visando a recompensas;
• avaliar e manter o sistema de recursos humanos da organização;
• gerar um arquivo documental para apoiar determinadas ações, como a
demissão de um funcionário ou a readaptação ou transferência;
• aprimorar o relacionamento entre chefia e subordinados;
• Comparar o resultado alcançado com o resultado esperado para corrigir
desvios, manter a uniformidade e obter melhores resultados.
• levantar necessidades de treinamento e desenvolvimento.
Início da era Welch
No início de sua gestão na GE, Jack Welch implantou a estratégia de ser a número 1 ou a número 2 em mercados de alto crescimento.
O diagnóstico da organização no início do mandato de Welch na GE era de uma estrutura voltada para o comando e controle, onde os processos tinham importância superior a dos clientes. O organograma estava excessivamente verticalizado, com diversos níveis de gerência sobrepostos, o que estimulou o controle e o distanciamento entre níveis hierárquicos e contribuiu para tolher a criatividade.
Os processos eram extremamente burocratizados, detectando-se que uma decisão, continha ao final do processo dezesseis assinaturas anteriores a deste. Desta forma, as decisões se tornavam extremamente lentas. As pessoas não estavam envolvidas com a organização.
Na visão de Welch, era necessário transformar a cultura burocrática, de
passividade e veneração da hierarquia para algo dinâmico, envolvente, com paixão,
compromisso de desempenho elevado, velocidade nas ações e foco no cliente. Era
necessária uma grande revolução.
Em cinco anos a GE reduziu a quantidade de funcionários em 118.000 (cento e
dezoito mil), ficando com 299.000 empregados em fins de 1985.
O objetivo era manter somente as pessoas mais talentosas, capazes e
motivadas para tornar a GE o melhor emprego do mundo para pessoas competitivas.
Welch estava convicto de que a mudança
só acontece quando se colocam as pessoas certas
nos lugares certos. As pessoas precisam vir primeiro;
a estratégia e o restante, depois.
Neste propósito e direção, foi implementada a “Curva da Vitalidade” que consistia em diferenciar os funcionários e definir o encarreiramento e remuneração a partir desta classificação, que se compunha de três categorias de funcionários:
• “As” = 20% (superiores são as estrelas da empresa e brilham mais do que as outras. São superiores e tratados como tais.);
• “Bs” = 70% (intermediários são pessoas extremamente valiosas para qualquer empresa; demonstram habilidades, energia e comprometimento.);
• “Cs” = 10% (Quanto aos 10% inferiores, apresentam condições potenciais gerais limitadas, falta de visão do futuro, estagnação profissional, individualismo, insegurança para assumir desafios, centralizador, medo de compartilhar informações, prolixo (enrolador), visão simplista e limitada da realidade.).
A dedicação e o entusiasmo são o grande fator de diferenciação entre as pessoas.
Segundo aquela visão, as pessoas “As” são cheias de entusiasmo,
empenhadas em fazer acontecer, abertas a idéias de qualquer procedência e com
muita determinação para o futuro.
Os “Bs” são a essência da empresa e sua contribuição é vital para o sucesso
operacional. O grande desafio dos líderes é desenvolver as competências
necessárias para que os “Bs” se transformem em “As”.
Welch tinha por princípio que os gerentes incapazes de estabelecer
distinções logo seriam eles próprios enquadrados na categoria “C”.
Já os outros 70% de médio desempenho, normalmente se dividem em dois grupos, sendo o primeiro com bom nível de desempenho, porém com pouco nível de engajamento aos valores da corporação e neste caso passam a ser doutrinados no sentido de se obter este engajamento.
O segundo grupo habitualmente possui esta afinidade e exteriorizam os valores corporativos, porém apresentam baixo desempenho e neste caso o foco da organização para este grupo específico, se resume a fornecer treinamento e desenvolvimento para se conquistar o equilíbrio mínimo necessário à manutenção.
A “Curva da Vitalidade” estava respaldada pelo sistema de
recompensas: aumentos salariais, opções sobre ações e promoções:
os “As” faziam jus a receber aumentos percentuais duas ou três vezes
maiores do que os concedidos aos “Bs”.
Os “As” e cerca de 60 a 70% dos “Bs” recebiam opções sobre
ações, em reconhecimento à constância de suas contribuições.
Na opinião de Welch, a Curva da Vitalidade sempre funcionou porque estava baseada na
cultura do desempenho. Esta cultura se baseava nos valores de honestidade e franqueza.
As pessoas sempre foram tratadas com respeito e justiça, no pressuposto de que nunca
pode haver surpresa quando o empregado é enquadrado no grupamento desfavorável, pois o
“feedback” deve ser constante e permanente, bem como o estímulo à melhoria de desempenho.
A Sessão “C” foi outro instrumento de Welch para comunicar a cultura desejada para a
organização. Consistia em uma sessão de avaliação dos executivos pelos líderes de negócio.
Cada gerente era classificado em uma grade de nove quadrados de acordo com o potencial e o
desempenho. Eram relacionados os pontos fortes e os fracos que necessitavam de
aprimoramento.
Todos os gerentes tinham uma indicação de ponto para melhoria. Os dois
sistemas citados visavam a comunicação de que a organização sempre
reconheceria a geração de resultados e a paixão com que estes são
conquistados, com vistas a transformar a organização num time com 100% de
“craques”, de pessoas de excelência.
Ao treinamento dos funcionários foi concedida prioridade absoluta, em
especial, qualitativa. Todos os líderes de negócio deveriam atuar como
instrutores em, pelo menos, uma sessão de programas de treinamento, por ano.
Benefícios da regra 20 -70 -10 Neste sentido, entre os principais benefícios da regra 20 – 70 – 10,
estão:
• criar uma cultura de aprendizado;• promover uma verdadeira obsessão pela qualidade;• reforçar a sustentabilidade.
Uma vez que a regra inspira a alta performance daqueles que querem e podem entregar alta performance, fomenta o downsizing dos membros que não querem ou não tem condição de estar na organização e eleva ano após ano os padrões de desempenho e qualidade esperados pela organização.
Trata-se de uma regra que devolve as pessoas o que se obtém delas, promove o crescimento empresarial e social, uma vez que faz o sistema girar, envolvendo funcionários , seus familiares, fornecedores, terceiros, e comunidades.
DESEMPENHO
ITEM DESCRIÇÃO P
PRODUTIVIDADE Quantidade e qualidade do trabalho apresentado
DISPOSIÇÃO Disponibilidade para colaboração com o trabalho da equipe
INICIATIVA Colaboração espontânea para tomar providências e solucionar problemas
AUTONOMIA Atitudes de resolução diante das dificuldades de execução de procedimentos
LIDERANÇA Modo como influencia os colegas na direção dos objetivos e metas de trabalho
METAS Alcance de objetivos e metas de trabalho com eficácia
COMPORTAMENTO EMPRESARIAL
ITEM DESCRIÇÃO P
RESPONSABILIDADE Atitudes de obediência às normas e procedimentos determinados pela empresa
ÉTICA Atitudes de idoneidade, cidadania e integridade com relação à empresa, aos clientes e à comunidade
ASSIDUIDADE Ausência de faltas e atrasos
INTERAÇÃO Comunicação positiva e bom relacionamento com superiores, colegas e clientes
GESTÃO DE CONFLITOS
Solução de problemas e dificuldades dos funcionários entre si e com relação aos procedimentos
GESTÃO DE RECURSOS
Utiliza os recursos da empresa com eficiencia e cuidado evitando desperdício e desgaste de equipamentos
NEGÓCIO
ITEM DESCRIÇÃO P
NEGÓCIO Demonstrações de atitudes relacionadas com os diversos serviços da empresa e os interesses do cliente
INDICADORES Demonstra interesse na busca de resultados pelos processos e procedimentos operacionais
Formulário de avaliação de desempenho
RELATÓRIO FINAL DAS NOTAS E CLASSIFICAÇÃO
QTD ID NOME FUNÇÃO ADMISSÃODESEMP
.COMPORTAMENTO
NEGÓCIO
TOTAL
MAPA
POSIÇÃO
11ESCA
LA
1 12/01/00 22 23 6 51 70% 8 70%
2 07/01/04 19 22 8 49 70% 4 20%
3 04/01/99 16 19 5 40 70% 2 10%
5 01/02/06 22 22 8 52 20% 9 MAPA QTD
6 08/01/86 19 22 8 49 70% 4 20% 3
7 01/13/00 20 22 7 49 70% 4 70% 7
8 11/16/99 21 23 8 52 20% 9 10% 1
9 05/03/04 20 23 6 49 70% 4 TOTAL 11
10 07/06/06 22 22 8 52 20% 9
11 02/01/88 11 16 3 30 10% 1
12 09/05/00 15 22 6 43 70% 3
RESULTADO ESPERADO X RESULTADO REAL
225
789
113
1127
221
776
130
1127
0 200 400 600 800 1000 1200
20%
70%
10%
TOTAL FUNCIONÁRIOS
ESPERADO REAL
REPRESENTATIVIDADE POR INDICADOR PARA FUNCIONÁRIOS 10% QTD %
BAIXO: DESEMPENHO E COMPORTAMENTO EMPRESARIAL 21 16,15%
BAIXO: DESEMPENHO E ENVOLVIMENTO COM O NEGÓCIO 8 6,15%
BAIXO: DESEMPENHO, COMPORTAMENTO EMPRESARIAL E ENVOLVIMENTO COM O NEGÓCIO 101 77,69%
TOTAL GERAL 130 100,00%
REPRESENTATIVIDADE POR INDICADOR PARA FUNCIONÁRIOS 20% QTD %
ALTO: DESEMPENHO E COMPORTAMENTO EMPRESARIAL 43 19,46%
ALTO:DESEMPENHO, COMPORTAMENTO EMPRESARIAL E ENVOLVIMENTO COM O NEGÓCIO 152 68,78%
ATENDE ÀS EXPECTATIVAS DA EMPRESA EM TODOS OS INDICADORES 26 11,76%
TOTAL GERAL 221 100,00%
REPRESENTATIVIDADE POR INDICADOR PARA FUNCIONÁRIOS 70% QTD %
BOM: DESEMPENHO E COMPORTAMENTO EMPRESARIAL 455 58,63%
BOM: DESEMPENHO, COMPORTAMENTO EMPRESARIAL E ENVOLVIMENTO COM O NEGÓCIO 321 41,37%
TOTAL GERAL 776 100,00%
Tabela de representação por indicadores
% ATINGIMENTO POR INDICADOR
65,35%
62,78%
67,61%
DESEMPENHO
COMPORTAMENTO EMPRESARIAL
NEGÓCIO
% ATINGIMENTO
AÇÕES DE RH PARA FUNCIONÁRIOS CLASSIFICADOS NOS 10% QTD
DESLIGAMENTO 104
FUNCIONÁRIOS AFASTADOS RECENTEMENTE PELO INSS - SERÃO REAVALIADOS APÓS O RETORNO 5
FUNCIONÁRIO COM ESTABILIDADE - AUXILIO ACIDENTÁRIO ATÉ 01/12/2010 1
INVESTIR EM TREINAMENTO SOBRE DESEMPENHO E COMPORTAMENTO EMPRESARIAL 7
INVESTIR EM TREINAMENTO SOBRE DESEMPENHO E ENVOLVIMENTO COM NEGÓCIO 1
INVESTIR EM TREINAMENTO SOBRE DESEPENHO, COMPORTAMENTO EMPRESARIAL E NEGÓCIO 12
TOTAL GERAL 130