Download - Atps gestão da qualidade atualizado
ANHANGUERA EDUCACIONAL S/A
FACULDADE DE BELO HORIZONTE
Cássio Rodrigo
Edna Freitas
Fernanda Andrade
Julimar Araújo
Marcos Vinícius
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
GESTÃO DA QUALIDADE
BELO HORIZONTE
2014
1
Cássio Rodrigo
Edna Freitas
Fernanda Andrade
Julimar Araújo
Marcos Vinícius
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
GESTÃO DA QUALIDADE
Os alunos do curso de Administração de
Empresas da Faculdade Anhanguera
Educacional de Belo Horizonte apresenta o
trabalho à matéria de Gestão da Qualidade
Professor: Nilson Borges
BELO HORIZONTE
2014
2
SUMÁRIO
01. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE ..............................................................................03
02. ABORDAGEM DA QUALIDADE E SUAS CARACTERÍSTICAS.....................04
03. GESTÃO DA QUALIDADE .....................................................................................04
04. MODELOS DE TQM E SUAS CARACTERÍSTICAS..........................................07
05. SEIS SIGMA ...............................................................................................................08
06. EXPLICAR O MODELO
DMAIC............................................................................10
07. COMPARATIVO ENTRE ISSO 9000 E 14001.......................................................11
08. FLUXOGRAMA DA EMPRESA GAMBIARRA SERVIÇOS.............................12
09. GRÁFICO DE CEP - CONTROLE ESTATÍSTICO DO
PROCESSO.................14
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................17
3
01. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
ERA PRINCIPAIS
CARACTERISTICAS
ÊNFASE MÉTODOS RESPOSÁVEL
PELA
QUALIDADE
Inspeção Verificação
Uniformidade
do produto
Exceção e
Medição
Departamento de
Inspeção
Controle
Estatístico
do
Processo
Controle
Uniformidade
do produto
com mais
exceção
Ferramentas
técnicas e
estatísticas
Controle de
qualidade
Garantia
da
Qualidade
Coordenação
Toda cadeia
de fabricação
desde o
projeto até o
mercado
Programas e
Sistemas
Todas as áreas da
empresa, com a
alta administração
dando as diretrizes
do planejamento e
execução das
atividades.
Gestão
total da
Qualidade
Impacto Estratégico
As
necessidades
do mercado e
do cliente
Planejamento
Estratégico,
estabelecimento
de objetivos e a
mobilização da
organização.
Todos na empresa,
com a alta
administração
exercendo forte
liderança.
4
02. ABORDAGEM DA QUALIDADE E SUAS CARACTERÍSTICAS
ABORDAGEM CARACTERISTICAS DA ABORDAGEM
Transcendental
Qualidade é um sinônimo de excelência. É absoluta e universalmente
reconhecível. Há pouca orientação prática
Baseada no produto
Qualidade é uma variável que precisa ser mensurável. Só existe uma
melhor qualidade com um maior custo.
Nem sempre existe uma correspondência nítida entre os atributos dos
produtos e a qualidade
Baseada no usuário
Qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de melhor qualidade
atende melhor aos desejos dos consumidores
Baseada na
Produção
Qualidade é uma variável que precisa ser mensurável, oriunda do
grau de conformidade do planejamento com o executado. Esta
abordagem dá ênfase a ferramentas estatísticas. (Controle do
processo). Tem o seu foco voltado para a eficiência e não a eficácia
Baseada no valor
Abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois conceitos distintos:
qualidade x preço. Esta abordagem dá ênfase à análise de valor.
3. GESTÃO DA QUALIDADE
A qualidade tem existido desde tempos em que os chefes tribais e reis gorvenavam. Inspetores
aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações
governamentais. O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias
atuais na obtenção de vantagem competitiva junto às empresas.
Feigenbaum (1994:20-22) tem uma visão mais abrangente com relação da evolução da
qualidade e pode ser analisada sob várias etapas, tais como:
5
3.1. Etapa (1900) – CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR – Um trabalhador
ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que
cada um controlasse a qualidade do seu serviço.
3.2. Etapa (1918) – CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR – Um supervisor
assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as ações e
executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso.
3.3. Etapa (1937) – CONTROLE DE QUALIDADE POR INSPEÇÃO – Esta fase surgiu
com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão
de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas
organizações.
3.4. Etapa (1960) – CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE – Essa etapa ocorreu
através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma
variação a matéria-prima, operários, equipamentos, etc. A questão não era distinguir a
variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicasse problemas.
Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os
problemas. Surgiram também os setes ferramentas básicas da qualidade a utilização na
produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e
Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu
restrita a área de produção e no nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é
aplicada nas organizações até os dias de hoje.
3.5. Etapa (1980) – CONTROLE DA QUALIDADE – A qualidade passou de método
restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mais ainda continuou com o seu objetivo
principal de prevenir e atacar os problemas, apesar dos instrumentos se expandirem além da
estatística tais como: quantificação dos custos de qualidade, controle da qualidade, engenharia
da confiabilidade e zero defeitos.
3.6.ERA DA INSPEÇÃO
Na era da inspeção o produto era verificado pelo produtor e pelo cliente, o que ocorreu pouco
antes da Revolução Industrial, período que atingiu seu auge. Os principais responsáveis pela
6
inspeção eram os próprios artesãos. Nessa época, o foco principal estava na detecção de
eventuais defeitos de fabricação, sem haver metodologia preestabelecida para aplicá-la.
3.7. ERA DO CONTROLE ESTÁTISTICO
Na era seguinte o controle da inspeção foi aprimorado por meio de utilização de técnicas
estatísticas. Em função do crescimento da demanda mundial por produtos manufaturados
inviabilizou-se a execução da inspeção produto a produto, como na era anterior, e a técnica de
amostragem passou a ser utilizada. Nesse novo sistema que obedecia a cálculos estatísticos,
certo número de produto era selecionado aleatoriamente para ser inspecionado, de forma que
representasse todo o grupo, e a parti deles, verificava-se a qualidade de todo lote.
3.8.ERA DA GARANTIA TOTAL
Em 1950 Deming (estatístico especialista em qualidade) foi convidado para capacitar lideres
industriais japoneses, com o objetivo de reconstruir o país após a 2º guerra mundial e sua
contribuição foi muita expressiva.
Em 1954 Juran visitou o Japão e introduziu uma nova era no controle de qualidade tirando o
foco apenas dos aspectos tecnológicos das fabricas para uma preocupação global, abrangendo
toda a organização e todos os aspectos do seu gerenciamento.
3.9. ERA DA QUALIDADE TOTAL
Na era da qualidade total na qual se enquadra o período em estamos vivendo a ênfase passa
ser o cliente, tornando-se o centro das atenções das organizações que dirigem seus esforços
para satisfazer as suas expectativas. A principal característica dessa era é que toda a empresa
passa a ser responsável pela garantia da qualidade dos produtos e serviços, todos os
funcionários e todos os setores. Para tanto, é necessário que se pense sobre os processos
relacionados à gestão da qualidade de forma sistêmica, de tal modo que os inter-relacionados
e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa.
A gestão da qualidade total está embasada em alguns conceitos e teorias dentre os quais se
destacam; custos da qualidade, engenharia de confiabilidade e defeitos zero. A teoria da
engenharia da confiabilidade reconhece que as taxas de falhas não são constantes nem variam
regulamente. Em vez disso, há um período de adaptação (quando as taxas de falhas são altas),
7
de operação normal (quando as falhas aumentam constantemente e o produto se deteriora). A
análise dessas relações foi associada a programas de testes meticulosos, visando simular
condições extremas de operação para estimar níveis de confiabilidade, mesmo antes de os
produtos atingirem uma produção em plena escala. Já a teoria do Zero defeito parte do
principio de que o ser humano tem capacidade para executar tarefas sem a incidência de erros,
o que está estritamente relacionado treinamento técnico e capacitação psicológica do
funcionário. Segundo Garvin (1992) muitas vezes a perfeição não é alcançada por não se
acreditar que possa ser realmente conseguida e, portanto uma das principais atitudes
responsáveis pelo sucesso dessa teoria é a conscientização.
4. MODELOS DE TQM E SUAS CARACTERÍSTICAS
MERLI
Destaca principalmente o relacionamento com o cliente
Abordagem Convencional – Qualidade e ênfase em inspeção
Aperfeiçoamento – Controle dos processos; equipes em melhoria; equipes dinâmicas.
Gerência de Processos – Gerência por processos; benchmarking
Implementação do TQM – Análise de custos globais; gestão de tempo; desmembramento ou
análise da qualidade.
SHIBAOrientação – Missão e visão; objetivos; infra-estrutura da qualidade
Empowerment – Capacitação; aplicação das ferramentas de qualidade.
Alinhamento – Alinhamento de políticas e objetivos; gerência por processos
KAPLANConscientização – Fomentar o trabalho em equipe;
Embasamento – Cautela aos defeitos; diminuição dos ciclos.
Gerência – Planejamento estratégico;
Integração – Estratégia com foco no cliente.
8
5. SEIS SIGMA
O Seis Sigma foi popularizado pela Motorola e GE, nos setores de manufatura e serviços.
Possui foco no cliente, utilizando ferramentas estatísticas e sistema de análise da
variabilidade, o que reduz drasticamente a variabilidade dos processos, otimizando produtos e
processos. Implicando em um processo, praticamente isento de erro.
Os seis desvios padrão lhe conferem o nome Seis Sigma.
As perspectivas estratégicas dos projetos Seis Sigma se dá por meio do alinhamento da área
da qualidade com as estratégias da organização.
As caracterizações dos projetos Seis Sigma:
Início do Seis Sigma:
Mercado: Oportunidades ou demandas;
Exigências: Necessidade, pedido do cliente, obrigações legais; avanço tecnológico.
Alocação adequada dos recursos: CTQ
O que é crítico para o mercado
Quais são os processos críticos
Seleção dos Projetos Seis Sigma: Fator Limitação de Recursos:
9
Gestão da Qualidade: Modelo Seis Sigma. MOELLMANN, A.H
Características Internas: (CTQ in) – Vem da análise de processos críticos da empresa.
Características Externas: (CTQ ex) – Oriundas das demandas de mercado
a. Explicar a equipe Seis Sigma e seus papéis
A equipe Seis Sigma e seus respectivos papéis:
O executivo Líder
Responsável pela implantação do Seis Sigma, supervisiona, conduz e incentiva a
empresa.Além disso, seleciona os campeões (diretores e gerentes)
Campeão
Organizar o desdobramento do Seis Sigma, dominar a teoria e prática, propiciando as
mudanças necessárias, defini os disseminadores
Master Black Belts
Suporta ao campeão na implantação e organização.
Escolha de novos projetos.
100 % de dedicação aos projetos.
10
Habilidades de comunicação e didática.
Black Belts
Respondem aos Mster Black Belts e lideram equipes.
Habilidades:
Iniciativa, entusiasmo, relacionamento interpessoal e comunicação;
Motivação para resultados e mudanças;
Influência positiva;
Capacidade de trabalho em equipe;
Conhecimento técnico robusto da área de trabalho;
Domínio avançado das ferramentas estatísticas e da metodologia Seis Sigma em projetos
específicos.
Green Belts
São parcialmente envolvidos com as atividades
Suporte aos Black Belts na coleta de dados
Lidera pequenos projetos de melhoria
6. EXPLICAR O MODELO DMAIC
DAMIC é o aperfeiçoamento do processo a serem melhorados e das pessoas a serem treinadas
para obtenção dos resultados. Esse aperfeiçoamento passa por cinco fases:
Definir – (Define) - Definir prioridades
Ouvir a voz do cliente.
Mapear os processos críticos que estão afetando diretamente os CTQs, como reclamações de
clientes, problemas funcionais e trabalhistas, ajuste etc.
Medir – ( Measure) - Como o processo é medido e como é executado
A equipe é assessorada pelo Black Belt para desenhar os processos críticos para a qualidade,
definindo as entradas e as saídas e Coleta de dados, por meio de sistemas que produzam
amostras representativas.
Analisar – (Analyse) - Identificação das principais causas
11
Análise estruturada dos dados coletados, utilizando ferramentas estatísticas e de qualidade,
identificando suas causas.
Melhorar – ( Improve) - Eliminação das causas dos defeitos
Transformar os dados estatísticos em dados do processo. Estudar as transformações que se
deve executar. Atuar sobre as causar – raiz.
Fase em que a equipe vai até quem executa as atividades.
Controlar – (Control) - Manutenção das melhorias
Definição e formalização dos processos.
Esclarecimento e uso dos métodos que garantirão melhores resultados.
Eliminar o desperdício, reduzindo as variações do processo.
7. COMPARATIVO ENTRE ISSO 9000 E 14001
Tabela 3- Comparativo entre ISO 9000 e 4001
Características ISO 9000 ISO 14001
Objetivos Tem como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações.
O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países
do mundo. A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços, para
que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.
A norma é desenvolvida com objetivo de criar o
equilíbrio entre a manutenção da
rentabilidade e a redução do impacto ambiental; com
o comprometimento de toda a organização.
Aplicação Elas podem ser aplicadas em diversos tipos de organização: indústrias, empresas,
instituições e afins e se referem apenas a qualidade dos processos da organização e
não dos produtos ou serviços.
A aplicação da norma depende de fatores como a
política ambiental da organização, da natureza
das atividades por ela desenvolvidas, dos seus produtos e serviços, dos
locais e das condições nas quais o sistema funciona.
Princípios Foco no cliente Liderança
A ISO 14001 dispõe de diretrizes básicas de um sistema de gestão ambiental
12
Envolvimento das pessoas Abordagem por processos Abordagem sistêmica para a gestão Melhoria contínua Abordagem factual para tomada de
decisão
Relações mutuamente benéficas com fornecedores
para as empresas. Ter o ISO 14001 é o suficiente para demonstrar o comprometimento com a pratica sustentável como um todo.
Estrutura A primeira versão criou uma estrutura de três normas sujeitas à certificação, a ISO 9001, 9002 e 9003, além da ISO 9000 que era uma espécie de guia para seleção da norma mais adequada ao tipo de organização. Em Dezembro de 2000 a série foi totalmente revisada; além das alterações em sua estrutura, agora temos apenas uma norma sujeita à certificação, a ISO 9001, a norma trouxe o enfoque de gerenciamento de processos.
Melhoria continua, política ambiental, planejamento, implementação e operação, verificação e ação corretiva, e analise de administração.
8. FLUXOGRAMA DA EMPRESA GAMBIARRA SERVIÇOS
8.1. Possíveis variáveis críticas do processo.
13
As variáveis do processo devem se manter constantes, ou variando dentro dos limites
esperados.
Podemos considerar algumas variáveis críticas de um processo como o seu custo,
duração, a satisfação do consumidor, impacto financeiro e aumento da produtividade.
Dentro dos custos, ainda considera-se o custo de má qualidade, de inventário,
produção, transporte, manutenção, serviço e marketing.
Analisando o nosso fluxograma, considera-se uma variável crítica, o serviço
terceirizado, pois, o cumprimento do prazo de entrega é essencial para que o processo atinja
um dos seus principais objetivos que é a satisfação do cliente.
8.2. Análise das principais causa de melhoria
Para que seja possível a excelência de um processo, é fundamental a analise de
melhorias para o desenvolvimento da organização por meio deste.
Tratando os problemas de forma adequada, com o objetivo de obter uma garantia da
qualidade, é necessário observar as principais causas de melhoria, desse ou de qualquer outro
projeto.
Satisfação total dos clientes;
Gerencia participativa, uma interação com todos os envolvidos a fim de alcançar um
melhor desempenho;
Desenvolvimento Humano;
Constância de propósitos, consiste em saber onde e como chegar por meio da
metodologia e sua aplicação;
Melhoria contínua;
Gestão de Processos;
Gestão de informação e comunicação. Cuidar para que as informações sejam passadas
corretamente para a pessoa certa, no momento certo de forma correta.
14
Garantia da qualidade;
Busca de excelência, evitar os erros e suas causas.
8.3. Resultado da análise das variáveis
De acordo com as variáveis críticas do processo, no caso específico desse fluxograma, a
terceirização foi identificada como um possível dificultador do processo. Podendo causar
atrasos e, consequentemente na insatisfação do cliente.
8.4. Propostas para ações de melhoria no processo
Algumas propostas foram desenvolvidas a fim de otimizar o processo melhorando a
produção:
Realização periódica de uma reunião com os responsáveis de todos os setores
envolvidos, expondo os problemas na tentativa de minimizar os possíveis
desencontros setoriais dentro do processo;
Reavaliar a necessidade de treinamentos específicos para os funcionários envolvidos;
Realização de um Brainstorming a fim de verificar a viabilidade econômica e
funcional de trazer para dentro da fábrica a pintura, que hoje é um serviço terceirizado.
9. ELABORAR O GRÁFICO DE CEP - CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO, COM BASE NOS DADOS PRODUTIVOS ABAIXO:
Tabela - Dados de ProduçãoLote Montagem Trave
Tempo (min)Montagem Pés Tempo (min)
Montagem Total Tempo (min)
Quantidade Produzida
0 12 12 12 801 6 6 12 802 5,3 4,3 9,6 963 4,5 4,8 9,3 364 7,5 8,5 16 605 9,5 9,5 19 766 12,5 12 24,5 1007 12,5 6,5 19 100
15
8 2,5 3,5 6 209 13 2,3 15,3 104
10 15 15 30 120
ANÁLISE DE VARIÁVEIS DO CEP
DADOS DO PROCESSO
Gráfico X-Barra
LimitesLimite Superior: 66,87426364Linha de centro 23,35272727
Limite Inferior:-
20,16880909
Gráfico de amplitudeDesvio padrão: 32,42886619
LimitesLimite Superior: 159,4532545Linha de centro 75,42727273Limite Inferior: 0
16
-20
0
20
40
60
80
Gráfico X-Barra
Peças
Médias
-20.168809
23.352727
66.874264
0
50
100
150
Gráfico de amplitude
Peças
Amplitude
0
75.427273
159.453255
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
CARVALHO, Marly Monteiro; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: Teoria
e Casos. 10 Ed. Rio de Janeiro; Elsevier, 2005.
17
Disponível em:<Gestão da Qualidade: Modelo Seis Sigma. MOELLMANN, A.H> Acesso
em: 03 de out. de 2014
Disponível em:<http://www.bsibrasil.com.br/certificacao/sistemas_gestao/normas/iso14001/: Acesso em: 19 de Novembro 2014.
Disponível em:<http://www.pgpconsultoria.com.br/servicos_iso9000.php : Acesso em: 19 de Novembro 2014.
Disponível em:<http://gestao-de-qualidade.info/mos/view/ISO_9000/ : Acesso em: 19 de Novembro 2014.
Disponível em:<http://certificacaoiso.com.br/iso-14001/: Acesso em: 19 de Novembro 2014.
Disponível em:<http://www.bwsconsultoria.com/2012/02/principios-de-gestao-de-qualidade.html : Acesso em: 19 de Novembro 2014.
Disponível em:<http://www.iso9000.com.br/consultoria-sgq-perguntas-frequentes.html: Acesso em: 19 de Novembro 2014.
Disponível em:<
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STO_177_007_23058.pdf: Acesso em:
20 de Novembro 2014.
Disponível em:< http://www.decex.ensino.eb.br/pdfs_/analise1.pdf Acesso em: 20 de
Novembro 2014.