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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (CEAD)
Tecnologia em Gestão Comercial
Pilar do Sul
Marilza Machado de Souza Lourenzon - RA 361164
Silvia da Costa – RA 365783
Roberta de Oliveira Neto RA 361172
Tecnologias de Gestão
“Principais Tecnologias e Ferramentas de Gestão da Atualidade”
Turma N 20 – 2º Semestre
Pilar do Sul/ SP
Novembro / 2012
Marilza Machado de Souza Lourenzon - RA 361164
Silvia da Costa – RA 365783
Roberta de Oliveira Neto - RA 361172
Tecnologias de Gestão
“Principais Tecnologias e Ferramentas de Gestão a Atualidade”
Turma N 20 – 2º Semestre
Relatório apresentado como atividade avaliativa da disciplina de Tecnologias de
Gestão do Curso de Tecnologia em Gestão Comercial do Centro de Educação a
Distância da Universidade Anhanguera-Uniderp, sob a orientação do professor-
tutor presencial Heila Elisa de Góis Vieira
Pilar do Sul / 2012
Novembro / 2012
SUMÁRIO
.
1.0 Introdução-----------------------------------------------------------------------04
1.1Apresentação---------------------------------------------------------------------04
1.2 Mudança Orgazicional---------------------------------------------------------05
1.3 Paradigmas-----------------------------------------------------------------------05
1.4 Quebra de Paradigmas----------------------------------------------------------06
1.5 Preparar-se para mudar sempre que necessário-----------------------------06
1.6 conceito e papel do gestor organizacional ----------------------------------06
1.7 Primeira entrevista com o gestor----------------------------------------------07
1.8 Relatorio da entrevista----------------------------------------------------------08
1.9 Gestão de Qualidade total------------------------------------------------------09
2.0 Terceirização---------------------------------------------------------------------09
2.1 Considerações finais------------------------------------------------------------14
2.2 Gestão e Organização Horizontal---------------------------------------------14
2.3 Cnsiderações Finais ------------------------------------------------------------14
2.4 Aprendizagem Organizacional-----------------------------------------------15
2.5 Gestão do Conhecimento------------------------------------------------------15
2.6 Considerações finais-----------------------------------------------------------16
2.7 Demanda e meio ambiente para o gestor-----------------------------------16
2.8 A ètica na governança corporativa------------------------------------------18
2.9 Assedio Moral -----------------------------------------------------------------20
3.0 Segunda entrevista com o gestor da empresa------------------------------22
3.1 Gestão socioambieental-------------------------------------------------------24
3.2 Segurança e saúde-------------------------------------------------------------25
3.3Considerações finais----------------------------------------------------------26
Referencias Bibliograficas-------------------------------------------------------28
1.0 Introdução
Escolhemos este tipo de empresa, pois nos da grande base para discutições, estudos,
pois ela abrange agroindústria e o cooperativismo, embora seja uma empresa fictícia, no
nosso trabalho, aqui em nossa cidade esta crescendo por conta de vários cooperados
neste segmento.
A empresa a ser apresentada é do ramo da agroindústria, cooperativa voltada para soja,
trigo, milho, e seus derivados. A cooperativa dispõe de silos para secagem e
armazenamento de grãos.
No segmento industrial, mantém as fábricas de rações, e caminha para a conclusão da
unidade industrial de aves (abatedouro), sementes, citros e o reflorestamento.
Segmento: Agroindústria de secagem e estocagem de grãos, distribuição, plantação etc.
Abordaremos ao decorrer deste trabalho uma microempresa no ramo da agroindústria.
1.1APRESE
NTAÇÃO
Razão Social: Cooperativa Agroindustrial Safra Ouro Ltda.
Nome fantasia: Safra Ouro
Tipo de Sociedade: LTDA
CNPJ. 16.876.500/0001-62
I.E. 322.015.488.118
Data da Constituição: 10/09/12
Endereço sede: Rodovia Nestor Fogaça, Km 86, sentido São Miguel Arcanjo.
Pilar do Sul, SP.
Sócios: Marilza Lourenzon, Silvia da Costa, Roberta Neto.
Porte: Espalhadas em mais de 05 municípios de Sorocaba e região, são mais de 10
unidades, sendo 15 entrepostos que dispõem de uma vasta linha de insumos, necessários
desde o plantio até a colheita, além de o Centro Tecnológico Pilar (CTC), as Unidades
de Beneficiamento de Sementes (UBSs) e o Centro de Treinamento Avícola (CTA).
Missão: Ser conduzida profissionalmente gerando resultados positivos, para assim,
promover o crescimento de seus cooperados e colaboradores, integrados na
comunidade, buscando seu desenvolvimento sustentável e evolução social.
Valores: Cidadania: Contribuir para o desenvolvimento sustentável da sociedade.
Desempenho: Alcançar resultados que entendam e superem as expectativas dos nossos
cooperados, colaboradores e comunidade.
Satisfação: Trabalhar com orgulho e prazer.
Competência: Buscar níveis cada vez maiores de conhecimento.
Participação e Cooperação: Cultivar um ambiente onde prevaleça o trabalho em
equipe e o respeito às opiniões, favorecendo a criatividade e a iniciativa.
Disciplina: Cumprir normas e padrões que garantam a estabilidade dos processos, a
segurança do homem e o respeito ao meio ambiente.
Comprometimento: Cultivar a lealdade e integrar as ações que priorizem os objetivos
globais da Cooperativa.
1.2 MUDANÇAS ORGAZICIONAL
É o processo de modificar a ordem existente, melhorando a eficiência da empresa,
mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. Essas mudanças
afetam principalmente as linhas de autoridade, níveis de responsabilidade de vários
membros e as linhas de comunicação. As novas organizações precisam estar atentas às
novas demandas da moderna sociedade, pois ela esta mais exigente não só quanto aos
avanços tecnológicos e inovações, mas também quanto às ações empresariais, pois tem
cobrado transparência e responsabilidade. Projetos sociais e instituições beneficentes
são fundamentais para a conquista dos mercados local e internacional, pois os
consumidores valorizam os produtos de empresas com atuação socialmente responsável.
De acordo com Grayson e Hodges (2002, p. 42) criação de riqueza e as necessidades
dos empregados e o meio ambiente. Criar riqueza não somente para a empresa, mas
também à comunidade como um todo, possibilitando melhores condições de vida e de
preservação do meio ambiente, ou seja, proporcionar o bem ao maior número de
pessoas é o grande desafio do administrador contemporâneo.
Mudança organizacional modifica a ordem existente para melhorar a eficiência.
1.3 PARADIGMAS
Pode-se dizer que eles são um conjunto de crenças, valores, forma de ver o
mundo e um padrão. Paradigmas pode ser entendido por um exemplo, um modelo, uma
referencia, uma diretriz, um parâmetro, um rumo, uma estrutura, ou até mesmo um
ideal. Podemos dizer que um paradigma é a percepção geral e comum – não
necessariamente a melhor – de se ver determinada coisa, seja um objeto, seja um
fenômeno, seja um conjunto de idéias. Ao mesmo tempo, ao ser aceito, um paradigma
serve como critério de verdade e de validação e reconhecimento nos meios onde é
adotado. Um novo paradigma precisa ser constituído para a ciência, para educação, para
a tecnologia e para a sociedade. A fragmentação é viável e aceitável na medida em que
a mesma pense no todo, porem não é isto que esta acontecendo tanto no meio cientifico
como no social, cultural e político. Nos dias atuais as tecnologias e os conceitos vêm
sendo substituídos de maneira muito rápida, caberá aos indivíduos acompanhar essas
mudanças.
1.4 QUEBRAM DE PARADIGMAS
O termo “paradigmas” serve para indicar modelos ou padrões, servindo como referência
para explicar às pessoas como lidar com diferentes situações e ajudá-las nisso. Criando
um critério para as escolhas de problemas que poderemos considerar como dotados de
uma solução possível. O paradigma oferece uma visão acerca do mundo e também um
conjunto de problemas para serem resolvidos, contudo, quando muitas questões surgem
e já não são solucionadas pelo paradigma vigente.
1.5 PREPARAR-SE PARA MUDAR SEMPRE QUE NECESSÁRIO
Devem ser sempre ter cada vez mais flexibilidade e agilidade, esperando que os custos
sejam menores, que a satisfação dos clientes e a lucratividade sejam maiores.
O cenário apresenta-se como um grande desafio aos gestores que deverão liderar,
devendo estimular cada trabalhador para que confie em seus pares, equipe. Permitindo
que cada pessoa possa se desenvolver profissionalmente, pois assim os processos de
trabalho tendem a ser mais produtivos, mediar conflitos, assegurando os interesses
individuais, e os organizacionais estejam alinhados para que as partes ganhem e se
conquiste e então tenham um bom clima organizacional.
1.6 CONCEITO E PAPEL DO GESTOR ORGANIZACIONAL
A palavra gestão vem do Latin gestioone – ato de gerenciar, administrar e para tanto o
gestor organizacional terá de adotar um modelo orientado por princípios e valores
expressos na missão e que reflitam a cultura da empresa para administrá-la rumo ao
objetivo traçado. De ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos
humanos, materiais e naturais de tal forma que viabilize o alcance dos objetivos
traçados pela organização e materializados na visão. Gestor é conhecido como
“administrador”, com uma nova roupagem, imbuído de novas responsabilidades que
vieram complementares suas funções ou habilidades, que devem estar alinhadas às
necessidades e exigências do mundo contemporâneo. O papel do administrador.
As funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação
bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de
forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e
controlar.
A chave para tal está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio
ambiente que atua. Na gestão não basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que
tenha nascido para vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de
desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de
seus colaboradores e de seus supervisores. A chave para tal está na utilização da sua
afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado).
Princípios para um bom administrador
* Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;
* Saber decidir e solucionar problemas;
* Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças,
obter cooperação e solucionar conflitos.
* Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização;
* Ser proativo, ousado e criativo;
* Ser um bom líder;
* Gerir com responsabilidade e profissionalismo.
* Ter visão de futuro
1.7 Entrevistas com gestor da empresa de estudo sobre o que ele pensa sobre este
tema.
ENTREVISTADO: Privado
CARGO: Privado
OPINIÃO A RESPEITO DO ASSUNTO:
O gestor em si tem um papel extremamente difícil e de muita importância, devido ao
bom andamento de toda a organização, pois depende dele toda a estrutura de maneira
organizada e de bom funcionamento. Os setores são divididos por tarefas e
importâncias, e damos as devidas precauções para cada um deles. Todos devidamente
regulares e de acordo com procedimentos elaborados pelos próprios gestores das áreas e
revisados pelo gestor organizacional. Cada empresa tem seu gestor e cabe a ele observar
e entender o andamento de cada área e como funciona sabendo como lidar e como
modificar certas coisas para o bom rendimento. A organização depende
fundamentalmente dos funcionários motivados e suas perspectivas futuras para melhor
atender sempre e trabalhando sem a estrutura adequada, as demandas não são atendidas
a ponto de atingir a excelência, trazendo assim conseqüências negativas e de péssima
imagem para a empresa. O papel fundamental de um gestor organizacional é administrar
o bom andamento dos setores para o bom andamento da empresa, a organização e seus
colaboradores onde em princípio fundamental é buscar atingir a excelência operacional.
1.8 Relatório com as anotações da entrevista comparada com a teoria que consta
no PLT.
Tanto na empresa entrevistada como o PLT demonstra, o papel fundamental de um
gestor é a clareza com sua ética e responsabilidade sempre disposto a aprender
baseando-se nas decisões. Muitos conceitos são usados como forma de network e
entendimento sobre os aspectos abrangentes na empresa.
O gestor deve avaliar conceitos e traçar planos de ações para cada método a ser seguido
dentro da empresa, em base a missão principal da empresa avaliando todo o conceito,
determinando objetivos principais e visando sempre a mudança para melhor. Para ser
um grande gestor necessita ter um conhecimento amplo para sempre materializá-los em
sua missão.
Sofrem grande pressão interna, pois são os reais responsáveis pelos lucros e mudanças
principais dentro da empresa, mais devem manter ao máximo sua ética e princípios
morais, seguindo os códigos de conduta. Manter a imagem corporativa preservando sua
moral promovendo ações de inovação e mudanças.
As empresas precisam ter visão para o longo prazo, ou seja, planejamento estratégico, e
também referente ao meio ambiente, assumir responsabilidades que poderá,
eventualmente, sofrer com as atividades produtivas da organização. Também promover
ações sociais pelo bem da comunidade em torno da empresa.
Sempre dividir seu conhecimento e aprendizado, um gestor moderno também aplica
suas lições para os funcionários visando o crescimento pessoal de cada um,
aprimorando quando assim, um crescimento individual e de retorno positivo para a
empresa.
Comparando os dois lados, o gestor capacitado é aquele que compreende todas as
situações tanto dentro como fora da empresa, para lidar com os paradoxos da economia
em escala global, mesmo que suas ações estejam concentradas apenas no mercado
nacional. O dinamismo para o conhecimento técnico e conceitual, responsável por criar
e operacionalizar empresas e produtos sensíveis ao consumidor.
1.9 GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL
Também conhecida como TQM e citada GQT ou TQC, foi desenvolvida entre as
décadas 1950 e 1980 e baseia-se nos trabalhos dos autores Crosby, Deming,
Feigenbaum, Ishikawa e Juran. Ele é focado nas necessidades dos clientes, além de
tornar a qualidade prioridade nas empresas, tornam-se um processo de melhoria
contínua, envolvendo todas as áreas sãs organizações. O termo TQC evolui no inicio da
década de 1980, para, Gestão de Qualidade Total ( TQM ).
Segundo Campos ( 1992, p. 193 ) o TQC é o controle exercido por todas as pessoas
para a satisfação das necessidades de todas as pessoas.
Lean Manufacturing ( manufatura enxuta)
Com inicio na Toyota, na década de 1950 e, atualmente, é uma referência mundial no
que diz respeito à produção enxuta. É um sistema de manufatura enxuta, versátil e
flexível que, por meio da aplicação de uma série de ferramentas, torna a empresa mais
ágil para enfrentar as demandas de mercado, reduzindo suas perdas, por meio da
diminuição de inventários, redução de custos operacionais, atendimento às necessidades
dos clientes e motivação dos colaboradores, resultando na geração de lucros. O foco
principal é a redução dos desperdícios.
2.0 TERCEIRIZAÇÃO
Embora a terceirização não seja recente na história do Brasil, a adoção deste processo foi
intensificada e disseminada no âmbito da reestruturação produtiva que marcou os anos 90,
quando o tema ganhou destaque na agenda de governos, trabalhadores e empresários e
tornou-se objeto de inúmeras análises. Passado esse período, ainda que a terceirização
tenha assumido dimensões significativas, sendo utilizada como um dos principais
instrumentos para a precarização das relações de trabalho, a presença do tema no debate
nacional diminuiu gradativamente. Os efeitos negativos que a questão exerce sobre as
condições de trabalho, em vez de provocarem reflexão e discussão, incorporaram-se ao
cotidiano das empresas. Essa naturalização perversa das condições de trabalho precárias
impõe a necessidade de retomada da discussão. O trabalho de pesquisa e análise aqui
apresentado responde a essa demanda ao desenhar um panorama de diferentes dimensões e
aspectos da terceirização, tratada como instrumento para a organização e gestão da
produção e do trabalho.
Sobre a terceirização, na empresa de estudo:
Os serviços terceirizados em base são operacionais, onde os funcionários trabalham
atentamente na área de produção e manutenção, ou seja, áreas secagem e
armazenamento. As áreas mais comuns de atuação de serviço terceirizado se encontram
em: Manutenção Geral, Limpeza, Carregamento, Laboratório, Segurança e Meio
Ambiente.
Vantagens para a empresa contratante
• Concentração de esforços na atividade-fim;
• Aumento dos índices de produtividade;
• Maior agilidade, flexibilidade e competitividade;
• Maior eficiência na cadeia produtiva;
• Controle de qualidade assegurado pelo fornecedor;
• Expansão sem grandes investimentos;
• Diminuição dos recursos investidos em infraestrutura;
• Liberação de capital imobilizado;
• Redução de custo final do produto;
• Transformações dos custos fixos em custos variáveis;
• Redução dos níveis hierárquicos e controles;
• Melhoria na imagem institucional.
Vantagens para a empresa contratada.
• Abertura de novos mercados;
• Expansão dos negócios;
• Desenvolvimento do senso de parceria;
• Maior especialização em seu segmento;
• Desenvolvimento gerencial do empresário;
• Aprimoramento da vocação empreendedora.
• Desenvolvimento da visão de longo prazo.
Desvantagens.
• Risco de desemprego e não absorção da mão-de-obra na mesma proporção;
• Resistências e conservadorismo;
• Risco de coordenação dos contratos;
• Falta de parâmetros de custos internos;
• Demissões na fase inicial;
• Custo de demissões;
• Dificuldade de encontrar a parceria ideal;
• Falta de cuidado na escolha dos fornecedores;
• Aumento do risco a ser administrado;
• Conflito com os sindicatos;
• Mudanças na estrutura do poder;
• Aumento da dependência de terceiros;
• Perca do vínculo para com o empregado;
• Desconhecimento da legislação trabalhista;
• Dificuldade de aproveitamento dos empregados já treinados;
• Perda da identidade cultural da empresa, em longo prazo, por parte dos
funcionários.
O custo seria alto devido aos funcionários que já trabalham diretamente para a empresa
nos setores há anos por conta da rescisão e da busca iminente de um funcionário com as
mesmas qualificações, definindo assim, o mesmo funcionário ser contratado como
terceiro não iria trabalhar de mesmo ritmo e motivação.
Entre as principais tecnologias que têm sido aplicadas nas ultimas décadas estão:
Benchmarking, Gerenciamento com o Livro Aberto ou Open-Book Management,
Reengenharia, Empowerment, Gestão e Organização Horizontal e o tema
Aprendizagem Organizacional: capital intelectual e gestão do conhecimento.
BENCHMARKTING
Conforme estudado no PLT: Tecnologias e Ferramentas de Gestão do organizador
Décio Henrique Franco, Edna de Almeida Rodrigues e Moises Miguel Cazela, no
capítulo V, entendemos que benchmarking é o processo utilizado pelas empresas para
avaliar o desempenho de seus processos, sistemas e procedimentos de gestão,
comparando com outras organizações. É dos mais úteis instrumentos de gestão para
melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à
concorrência.
É necessário que haja preparo para aplicar o benchmarking, pois deverão ser analisadas
as informações coletadas e saber usar somente o que irá ajudar a empresa. Trata-se de
um processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas, onde são
apontadas as práticas erradas dentro da organização. É um método sistemático de
procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação
mais eficazes que resultem em um desempenho superior.
OPEN-BOOK MANAGEMENT (OBM)
O tema Open-book Management ou OBM que se trata de uma tecnologia de gestão
bastante simples de ser utilizada e apresenta resultados notáveis. Para aplicar o OBM é
importante que as pessoas envolvidas saibam tudo o que acontece na organização, como
esta deve ser operada e quais os resultados a serem alcançados.
É necessário que as pessoas tenham capacidade para executar as tarefas que lhe foram
delegadas, ou seja, que cada um tenha potencial suficiente para exercer sua função de
maneira satisfatória. Para a execução de o OBM funcionar, é necessário que toda
desconfiança seja banida, todos devem agir com transparência, que todos percebam que
um depende de outro não somente para a própria sobrevivência, mas sim de toda a
empresa.
Para finalizar, é importante ressaltar que para implementar o Open-book Management
não pode existir meio termo, a organização deve agir com total transparência, no sentido
de passar todas as informações necessárias a todo seu corpo funcional.
REENGENHARIA
No capítulo VII, iniciamos com uma comparação sobre o que é Reengenharia entre
Currid (1995) e Petrozzo e Stepper (1996). Para Currid, Reengenharia é o ato de
analisar e modificar os processos da empresa, permitindo a criação de uma nova
organização, muito melhor que a antiga. Já Petrozzo e Stepper defendem que
Reengenharia é a modificação, ao mesmo tempo, de processos, organizações e sistemas
de informações de apoio, como o objetivo de conseguir melhoria, radical, no tempo, no
custo, na qualidade e na satisfação dos clientes.
Na prática Reengenharia é a reformulação do modo como são executadas as tarefas na
organização, para que desta forma se mantenham competitivas e alcancem suas metas
sendo que tal reformulação não deve ser confundida com simples melhorias.
O professor Chiavenato destaca que Reengenharia está fundamentada em quatro termos:
1. Fundamental: entender como e por que a empresa trabalha de determinada maneira;
2. Radical: agir de forma diferente, adotar novos procedimentos;
3. Drástica: eliminar o que existe e reformular o modo de trabalhar;
4. Processos: dar maior importância aos processos e não as tarefas, entender como e por
que são realizados os processos.
A Reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando
mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os
Sistemas de Informação. A Reengenharia assumia o principio de “fazer mais, e
eventualmente diferente, por menos”. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos
colaboradores que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande
dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam
os benefícios deste novo sistema.
O principal elemento destacado na Reengenharia é o processo, pois a maioria dos
problemas organizacionais está relacionada como o baixo desempenho e lentidão na
geração de resultados, e estes decorrentes de seus processos.
Conforme destacado no PLT:
Atividade que agrega valor é o trabalho executado pelo qual o cliente está disposto a
pagar, são atividades que contribuem efetivamente na produção do bem ou serviço.
Atividade que não agrega valor está relacionada ao desperdício, ou ao trabalho pelo qual
o cliente não está disposto a pagar, ou ao trabalho que não serve nem como apoio à
realização da atividade que agrega valor. .
Na Reengenharia, a empresa tem que analisar um método de trabalho observando os
resultados desse processo e avaliando o desempenho final. Vale a pena lembrar que
Reengenharia é diferente de “melhoria”, pois a Reengenharia muda o processo de forma
radical, enquanto a melhoria visa obter incrementos de performance nos processos de
negócios.
EMPOWERMENT
Conceito: Empowerment do inglês para o português empedramento constitui a idéia
básica de dar a alguém o poder de comandar a equipe ou a área de trabalho onde o líder
atua. Quando falamos em Empowerment é impossível não o associarmos a liderança e
cultura organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas
como o Empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de
decisões centralizada.
É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder ou
liderança; pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem
mais úteis, fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação
dos líderes para as vantagens do Empowerment é um dos primeiros passos a dar, face
aos receios sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação.
Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou
equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a
conclusão das tarefas e processos da sua empresa.
2.1 Considerações finais
De acordo com o tema visto Empowerment é um importante instrumento para as
organizações atuais, e sua aplicação pode melhorar muito a forma de atuação das
empresas no mercado de trabalho e no próprio convívio dos funcionários.
2.2 GESTÃO E ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
Conceito:
Para Maximiliano (2004, p. 26) uma organização é um sistema de recursos que procura
realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos ), ou seja, é um grupo de
pessoas que combinam seus próprios esforços e outros tipos de recursos para realizar
objetivos comuns.
As empresas, nos tempos atuais, adotaram esse tipo de organização pois torna os setores
da empresa cada vez mais autônomos e dessa forma o papel do administrador é dividido
com lideres de cada setor, dessa forma, a gestão da empresa torna-se descentralizada e
mais produtiva.
O enriquecimento de cargos
Nesse tipo de gestão, cada cargo passa ter valor diferente dentro de uma organização.
1) Rotação de cargos a gestão horizontal visa a rotatividade de cada cargo por um
espaço variável de tempo.
2) Ampliação horizontal -Na aplicação horizontal cada trabalhador precisa saber todos
os tipos de atividades, nesse caso a mão de obra precisa ser conhecedora de todas as
atividades já que irá atuar em todos (ou na maioria) dos setores principais
3) Ampliação vertical: esse de cargo exerce todo tipo de atividade onde o trabalhador
aplica o controle e a execução das tarefas
4) Enriquecimento de cargos- aplica-se a ampliação horizontal e vertical a um mesmo
cargo, acumulando-se os efeitos benéficos das duas .
2.3Considerações finais
De acordo com as exigências do mercado as empresas procuram da melhor forma
descentralizar a liderança e passar a operar com maior velocidade e exatidão para evitar
desperdícios, para isso a exigência de um representante de cada setor tem a função de
supervisionar e dividir as equipes de forma a explorar o melhor de cada um trabalhador,
o qual operará na área onde se destaca.
2.4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Capital intelectual e gestão do conhecimento
Neste capitulo iremos ver por que as empresas com suas maquinas e equipamentos de
alta tecnologia, ou clientes fieis e ótimos fornecedores não são absolutamente nada sem
seus funcionários e seus respectivos conhecimentos sobre suas funções.
Conceito
Para que se possa gerir uma empresa, os funcionários as maquinam e todo o andamento
das empresas é necessário um bem na empresa que não se pode quantificar e/ou
qualificar, esse bem é o capital intelectual, bem esse que cada um possui de uma forma
diferente de aplicar o capital social, e, a partir dessa idéia, estudiosos como Stewart,
Sveiy e Edivinsson e Malone pesquisaram e implementaram seus conceitos sobre o
capital intelectual.
Stewart refere-se à vantagem competitiva, Sveiby menciona o valor acionário e
Edvinsson e Malone reporta-se a criação de valor. Então, podemos definir capital
intelectual como conjunto de elementos organizacionais intangíveis capazes de criar
valor organizacional no futuro e, assim proporcionar vantagem competitiva para as
empresas que tem competência para gerir o conhecimento de seus funcionários notáveis.
2.5 GESTÃO DO COMHECIMENTO
O conhecimento é o núcleo do capital social, pois, a partir do momento que nos
comprometemos a nos introduzir num novo trabalho, nos passamos a conhecê-lo, a
estudá-lo e a aprender sobre ele, dessa forma, o capital social que cada um de nós
possuiu, aumenta conforme nossas experiências e vivências dentro de uma área de
trabalho,
O bem da empresa chamado de INTANGIVEL também faz parte do capital social de
cada empresa, pois como diz o próprio nome não podemos tocá-lo, pois, ele não existe
em matéria e tal como o capital intelectual, é formado por conjuntos de idéias que
representam algo, muitas vezes o bem intangível da empresa pode ter valor imensurável
ou se mensurável pode ter valor comercial maior de que todas as ações da empresa tal
como a marca Coca-Cola, que é uma se não a mais das valiosas marcas do mundo.
Processo SECI
O processo de criação do conhecimento organizacional denominado SECI -
Socialização, Externalização, Combinação e Internalização – ocorre mediante a
interação continua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explicito.
Socialização: a socialização configura o processo de compartilhamento de
experiências e viabiliza a criação do conhecimento tácito. Como esse tipo de
conhecimento é difícil de ser formalizado em tempo e lugar específicos, ele só pode ser
adquirido por troca de experiências, via convivência direta. Por exemplo, como ocorria
na produção artesanal com os aprendizes e os mestres.
Externalização: na externalização, o processo de sistema de aprendizagem passa
do teórico para o pratico, pois, é nesse processo que se comunica com os demais para
haver uma troca de idéias e vivencia.
Combinação: nesse processo os indivíduos das organizações trocam e combinam suas
idéias dentro e fora de suas áreas de trabalho e suas organizações,
Internalizações: o processo de internalização pode ser descrito por aprender fazendo,
pois o conhecimento que se adquire se transmite para o outro da empresa para que cada
um aprenda uma nova função.
2.6 Considerações finais
Neste capitulo aprendemos que as empresas precisam focar-se nos melhores
funcionários para que estes ajudem aos demais a crescer e se tornarem tão bons quanto
eles, e assim, tornar a equipe forte como um todo.
O capital intelectual de cada funcionário é de extrema importância para todos os
funcionários, mas principalmente para as organizações que utilizam disso para o maior
crescimento e desenvolvimento de suas equipes, pois, as empresas sem bons
funcionários simplesmente não funciona.
2.7 DEMANDA E MEIO AMBIENTE PARA O GESTOR
A demanda por bons profissionais em qualquer setor de uma organização é um fator
intrínseco para que a empresa chegue ao sucesso. Essa demanda cresceu
consideravelmente na área ambiental nas últimas décadas, impulsionada pelo avanço de
leis e normas que regem a conduta das organizações nesse segmento.
. As atribuições são as mais variadas. É ele quem realiza a gestão de resíduos da
empresa, o controle de insumos adequado e ambientalmente correto, o treinamento dos
colaboradores nas questões ambientais, o auxílio aos setores de planejamento e
engenharia na escolha de locais adequados para futuras expansões, bem como o
atendimento de solicitações referentes à qualidade ambiental, orientando sobre as
exigências legais existentes, a realização de atividades internas e externas que visem à
preservação e, mais do que tudo, a integração da comunidade para a melhoria da
imagem da empresa.
Com isso, a figura do gestor ambiental ganha cada vez mais importância nesse cenário,
pois é ele quem analisa desde os processos que precisam ser implementados até as
conseqüências dessas ações para a empresa e para a sociedade. O papel do gestor é
cuidar da parte ambiental da empresa, administrando os diferentes recursos para o
atendimento das questões relativas ao meio ambiente exigidas pelos diversos órgãos
fiscalizadores.
Outro ponto importante, apontado por Oliveira, é a profissionalização dos gestores. "A
capacitação desses profissionais é um fator fundamental, pois isso faz com que ele
compartilhe informações e conhecimentos sobre as metodologias e ferramentas
utilizadas no gerenciamento ambiental com os demais profissionais da empresa, além de
aplicar as melhores práticas de planejamento, execução e controle de projetos voltados à
sustentabilidade"..
Diante do mercado competitivo atual, é de suma importância que o empreendedor se
atente ao ambiente externo da organização.
O ambiente externo, que são todos os elementos fora de umas organizações relevantes
para sua operação, passa por mudanças rápidas e contínuas, exigindo cada vez mais
atenção dos administradores nas estratégias de análise externa. Por meio da análise do
ambiente externo se identificam as oportunidades e os riscos atuais e futuros. Por esse
motivo, aprender a lidar com os elementos externos pode ser o diferencial para o
sucesso de uma empresa.
Por estar intimamente vinculado à empresa, acredita-se que o ambiente externo é o
elemento crucial na realização de determinado empreendimento. Dessa forma, o
empreendedor.
, ao considerar todas as variáveis que se inter-relacionam com o seu negócio, pode
ampliar sua visão do futuro. Por esse motivo, futuros administradores precisam
identificar e aprender a reconhecer no ambiente externo as possibilidades e ameaças às
empresas para, no dia-a-dia das organizações em que trabalham explorar as
oportunidades e minimizar os riscos, com a visão no cenário dinâmico em que as
empresas operam.
Sabe-se que no ambiente estão inseridos diversos fatores: os concorrentes, os clientes,
os fornecedores, o governo, a sociedade, dentre outros. A empresa necessita adaptar-se
ao ambiente para conseguir estruturar, pensando nas suas estratégias, sua organização,
seus processos de gestão e seguir as regras impostas pelo governo, assumindo postura
ética para com o seu ambiente, pois é através deste ambiente que ela alcança seus
objetivos.
Analisando o mundo, vê-se que, a cada dia, os efeitos da globalização são mais
evidentes. As tecnologias precisam ser implantadas de forma mais rápida, para que todo
o ambiente se integre com mais facilidade. Os efeitos sobre a economia mostram que a
capacidade de se experimentar o novo é a chave para a sobrevivência e se tornar um
empreendedor de sucesso gerador de um determinado número.
Foram necessários muitos anos de tropeços para que as empresas começassem a
perceber que algo muito mais importante que a simples geração de um número estava
por trás das atividades de previsão. As empresas começaram a descobrir a verdadeira
questão: previsão é e está se tornando cada vez mais fundamental para ganhos na cadeia
de suprimentos, sobretudo no contexto da empresa moderna, onde há uma forte
exigência de integração de diferentes operações; e integração que não mais se limita ao
interior das empresas. Nos anos sessenta e especialmente nos anos setenta, falava-se
com entusiasmo da luta pela integração da operação em torno de uma máquina isolada.
Era algo fantástico. Hoje, integração, flexibilidade e velocidade, elementos de base do
planejamento contemporâneo, são questões que se discute olhando o conjunto da cadeia,
com milhares de fluxos suportados por inúmeros equipamentos e sistemas integrados. É
aí que se encontra o real desafio. A questão passou a ser como fazer previsão em um
ambiente que se tornou muito maior, mais complexo e que está submetido à inércia de
reações totalmente diferenciadas. Pensando na dinâmica das cadeias que se deve pensar
e construir os novos sistemas de previsões de vendas.
2.8 A ÉTICA NA GOVERNANÇA CORPORATIVA
Ética, no senso comum, se refere a um conjunto de regras e princípios que procuram
classificar a conduta humana como correta ou equivocada. No sentido epistemológico, a
palavra “ética” vem do grego “ethos” que quer dizer morada, onde nós nos sentimos em
casa, protegidos, conhecedor de todos e das regras e conhecido por todos. A função do
“ethos” passa a ser então promover, além da proteção e segurança dos indivíduos, a
busca, através da prática virtuosa, da excelência moral. “A importância da ética
empresarial cresceu muito a partir da década de 80, como conseqüência do incremento
ao comércio exterior, da globalização, do cruzamento das fronteiras de pessoas e
capitais”.
A governança corporativa surge no contexto da ética pessoal e empresarial e se refere a
um conjunto de ações através das quais “as sociedades são dirigidas e monitoradas”.
Envolvendo os relacionamentos entre acionistas, conselho de administração, diretoria,
auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa
acabam tendo por finalidade aumentar o valor da sociedade, facilitando seu acesso ao
capital e contribuindo para sua perenidade.
A governança corporativa das companhias tem sido objeto de vários estudos nacionais
e internacionais e é amplamente reconhecida como um fator essencial para o acesso das
empresas ao mercado de capitais. Ao procurar definir princípios que visam compor os
diversos interesses afetados pelas leis, regras e regulamentos internos que regem o
governo das companhias sua conceituação apresenta grande abrangência podendo
incluir apenas os interesses dos acionistas da sociedade ou, de maneira mais ampla,
outros interesses que não exclusivamente o interesse dos acionistas, mas também dos
empregados, consumidores, membros da comunidade em que a companhia está inserida
e outros.
Também se quisermos podemos sintetizar o processo de governança corporativa em
qualquer tipo de empresa podendo fazer através do entendimento do que Rossetti &
Andrade (2011) denominam os oito Pôs da Governança: Propriedade, Princípios,
Propósitos, Poder, Papéis, Práticas, Perpetuidade e Pessoas. Em empresas familiares a
abordagem conceitual pode ser assim compreendida:
Propriedade- Atributo fundamental diferenciador das sociedades que define as razões
de ser e as diretrizes da governança. Estamos falando de sua estrutura: consorciada,
pulverizada, concentrada, aberta ou fechada. A implantação de uma ambiência de
governança corporativa em empresas familiares passa inicialmente pela garantia da
coesão societária e do direcionamento dos negócios. Todo o desconforto com a estrutura
societária e com o Acordo de Sócios precisa ser trabalhado e removido. Os grandes
desafios para qualquer família nesta dimensão são a transição do comando e a sucessão.
Princípios- Nas empresas familiares, os Princípios constituem um dos mais importantes
legados dos fundadores. Valores herdados impressos ao longo do tempo nas formas do
exercício do poder, na condução dos negócios, e nos relacionamentos internos e
externos. Aliam-se a esses, os princípios universais da boa governança: conformidade,
transparência, equidade e prestação responsável de contas. Base ética do processo de
governança.
.
2.9Assedio moral ou sexual dentro da empresa a e suas conseqüências
Mas ate mesmo dentro de grandes empresas podem existir abusos de poder entre
trabalhadores principalmente o assedio independente de ser moral ou sexual hoje
em e mais comum do oque-se pensa muitas vezes e cometido por pessoas dentro
da empresa que possui um caro elevado que se no direito de aproveita da
oportunidade em cima do funcionário que esta abaixo de seu nível acaba
humilhando com isso acaba cometendo o assedio o que e mais comum nas
empresas o moral.
O assédio moral remete a práticas de humilhações, perseguição e ameaças nos
locais de trabalho, componentes todos de um processo de violência psicológica
que pode chegar até arriscar a vida da vítima. As atitudes hostis como a
deterioração proposital das condições de trabalho, o isolamento e recusa de
comunicação, atentados contra dignidade e o uso da violência verbal, física ou
sexual - uma das modalidades do assédio moral que não será tratada aqui -
constituem os meios pelos quais o agressor atinge as vítimas do assédio moral.
As pessoas mais susceptíveis de se tornarem vítimas do assédio moral são
aqueles empregados que apresentam algumas diferenças com respeito aos
padrões estabelecidos que acabe definindo os seguintes tipos discriminatórios;
assedio moral por motivos raciais ou religiosos; assédio em função de
deficiência física ou doença; assédio em função de orientações sexuais; assédio
discriminatório de representantes de funcionários representantes sindicais.
Uma vez implantado o assédio moral, com a dominação psicológica do agressor e a
submissão forçada da vítima, a dor e o sentimento de perseguição passam para a esfera
do individual, sem uma participação do coletivo. A presença do individualismo nas
relações de trabalho tem uma função desarticuladora: "cada um sofre no seu canto sem
compartilhar suas dificuldades com um grupo solidário",
Quando a vítima, de fato, começa a sentir os sinais da doença, aparece outro sintoma: a
ocultação do problema. A atitude está diretamente relacionada ao medo de perder o
emprego ã vitima acaba ocultando o assédio por isso, como tática, o trabalhador não
declara abertamente a sua doença e prefere sofrer sozinho. Uma vez adoecido, sem
nenhuma alternativa, o caminho para o trabalhador é afastamento do trabalho que, ao
princípio, é por licença para tratamento da doença apresentada; em seguida, a demissão
propriamente dita, como. Conseqüência da inadequação do trabalhador adoecido aos
padrões de produção dá organização.
O assédio moral pode ser praticado por colega de serviço, pelo empregador ou superior
hierárquico, contaminando o ambiente de trabalho, tornando-o degradante, hostil,
ofensivo e violador dos direitos de personalidade do ofendido. Verifica-se, dessa forma,
que as figuras do empregado e do empregador ou superior-hierárquico não possuem
posições definidas de vítima e agente agressor, respectivamente, em relação ao assédio
moral. Isso porque as posições podem ser alteradas, de acordo com a relação
estabelecida em cada caso concreto.
Muitas empresas tentam abafar casos d e assédio para evitar que saiam comentários por
fora algumas vezes oferecem suborno as vitimas para que permaneçam caladas
ameaçam a despedir se o assunto se espalhar pois temem pelo respeito que a empresa
vem conquistando no decorrer dos anos de sua existência ,com isso
A humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do trabalhador e
trabalhadora de modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade e relações
afetivas e sociais, ocasionando graves danos à saúde física e mental*, que podem
evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou mesmo a morte, constituindo um
risco invisível, porém concreto, nas relações e condições de trabalho. É o próprio
assédio que pode vir a apologizar as vítimas, desencadeando um processo mimético em
relação a que o agressor, individualmente ou em grupo, afirma sobre elas: que são
desatentas, inseguras (daí serem hipersensíveis às críticas), quase paranoicas.
Referimos- nos ao agressor agindo sozinho ou em grupos, porque, de fato, no caso de
um agressor que atue dentro de uma empresa, este pode aliciar colegas que, por receio
ou interesse, aliem-se a ele em sua “perseguição” a um determinado funcionário,
considerando que, agindo dessa forma, demonstram certa cumplicidade, na esperança da
recompensa de uma não agressão futura em relação a si próprios. É o “espritd´équipe”
que, particularmente nessa situação, traduz a falsa idéia de que a “solidariedade” ao
chefe pôde conduzir à segurança e mesmo à ascensão dentro da empresa.
Embora muitas das grandes empresas possuam código de ética, mas– só essa conquista
não é suficiente. O simples fato de termos um código penal que condene furtos, roubos,
homicídios, latrocínios, seqüestros etc. não impedem a sua ampla ocorrência. O que
pode ser atestado e confirmado empiricamente pela simples leitura diária das manchetes
de jornal.
Além dos códigos de ética, podem-se criar mecanismos, por meio do departamento
Recursos.
Humanos da empresa, para dar ao trabalhador agredido o direito de denunciar a
agressão de que tenha sido vítima, por escrito e sigilosamente; com esse fim, o
indivíduo agredido pode utilizar caixas postais e mesmo “urnas” em dependências
isoladas dentro da organização, para que, em tese, possa ter seu anonimato garantido.
São passos para amenizar o problema, mas não bastam.
3.0 Segunda entrevista com o gestor da empresa
ENTREVISTADO: Privado
CARGO: Privado
Pensamento Sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma
organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
Aprendizado Organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
Cultura de Inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação
de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Liderança e Constância de Propósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o
desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a
proteção dos interesses das partes interessadas.
Orientação por Processos e Informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que
agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução
de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em
consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
Visão de Futuro
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente
externo no curto e no longo prazo.
Geração de Valor
Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma
sustentada para todas as partes interessadas.
Valorização das Pessoas
Criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente,
maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de
competências e de espaços para empreender.
Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de
forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade
nos mercados.
Desenvolvimento de Parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena
utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas
as partes.
Responsabilidade Social
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os
públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no
desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais
para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das
desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
A nossa Empresa têm todos e esta em todas as vias e fundamentos acima, todas
respeitando todas as normas para o que é melhor para a Empresa e também para os
funcionários, para que a Empresa caminhe para frente e crescendo cada vez mais.
Os processos e procedimentos que a Empresa tem nos aspectos socioambientais são
todos muito preocupados com o meio ambiente, como coletas de embalagens para
produtos químicos entre outros. E com isso temos uma política Ambiental documentada
e divulgada conforme a lei. E todos os funcionários conhecem o código de ética que esta
disponível a todos, através de palestras entre outros.
3.1 Gestão socioambiental
O sistema certificava de gestão ambiental, como a norma ISO 14001, tem sido uma
opção cada vez mais utilizada pelas organizações para equacionarem suas demandas
ambientais, padronizarem seu processo produtivo, reduzirem custos de produção e
melhorarem sua imagem. Entretanto, seu processo de implantação em indústrias gera
mudanças significativas na cultura e estrutura destas empresas e devem ser devidamente
consideradas por gestores e consultores. Pelo exposto, o principal objetivo deste artigo é
apresentar práticas, sistematizadas à luz da teoria com especial contribuição da área de
gestão de pessoas e com base em dois estudos de caso, para implantação de sistemas de
gestão ambiental ISO 14001 em empresas industriais. Para tanto, foram realizados dois
estudos de caso: um em uma empresa de baterias automotivas e outro em uma empresa
moveleira. Os dados foram coletados a partir de entrevistas semi-estruturados com os
gestores diretamente responsáveis por estes sistemas e com colaboradora-chave,
observação in loco e análise de documentos. Ao final do artigo são apresentadas
sugestões de práticas relacionadas aos seguintes elementos: alta direção, gestão de
pessoas, comitê de gestão ambiental, missão e políticas, treinamento e comunicação.
Diante da necessidade de redução de custos e adequação dos produtos e processos de
produção às necessidades do mercado, as organizações, sobretudo as industriais – objeto
de estudo deste trabalho –, são pressionadas a modernizarem seus sistemas de gestão
para que proporcionem maior qualidade de produtos, viabilizem e suportem inovações
tecnológicas, contribuam com o desenvolvimento sustentável, garantam o aumento da
competitividade e, conseqüentemente, da lucratividade. Os sistemas de gestão ambiental
(SGAs) têm sido uma das alternativas utilizadas pelas empresas para alcançarem estes
objetivos. Eles exigem, em geral, a formalização dos procedimentos operacionais,
instituem o seu monitoramento e incentivam a melhoria contínua, possibilitando a
redução da emissão de resíduos e o menor consumo de recursos naturais.
A nossa empresa proporciona o treinamento para os membros da CIPA, com os
seguintes itens:
· Estudo do ambiente, das condições de trabalho, bem como dos riscos originados do
processo produtivo;
-Metodologia de investigação e análise de acidentes e doenças do trabalho;
-Noções sobre acidentes e doenças do trabalho decorrentes de exposição aos riscos
existentes na empresa;
-Noções sobre a Síndrome da Imunodeficiência Adquirida – AIDS, e medidas de
prevenção;
-Noções sobre a legislação trabalhista e previdenciária relativas à segurança e saúde no
trabalho;
-Princípios gerais de higiene do trabalho e de medidas de controle dos riscos;
-Organização da CIPA e outros assuntos necessários ao exercício das atribuições da
Comissão.
Dentre as atribuições da CIPA, vale destacar a elaboração de plano de trabalho que
possibilite a ação preventiva na solução de problemas de segurança e saúde no trabalho,
participação na implementação e controle da qualidade das medidas de prevenção
necessárias, assim como da avaliação das prioridades de ação nos locais de trabalho,
verificações nos ambientes e condições de trabalho visando identificar situações que
possam trazer riscos para a segurança e saúde dos trabalhadores e divulgação aos
trabalhadores de informações relativas à segurança e saúde no trabalho.
Dessa forma, todos os estabelecimentos que admitam trabalhadores como empregados,
deverão compor a CIPA conforme os requisitos estabelecidos na Norma
Regulamentadora nº. 5.
A CLT determina em seu artigo 162 que as empresas deverão manter serviços
especializados em segurança e medicina do trabalho, conforme normas expedidas pelo
Ministério do Trabalho.
O MTE trouxe as Normas Regulamentadoras de que o presente artigo trata como a NR -
5, que traz a obrigatoriedade da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA,
que tem como finalidade prevenir acidentes e doenças decorrentes do trabalho,
acarretando na preservação da vida e na promoção da saúde do trabalhador.
3.2 Segurança, saúde e higiene no trabalho
Análise do estado de saúde da população laboral através de exames médicos de
admissão, periódicos e ocasionais.
Caracterização e encaminhamento de situações de doença profissional e de patologia do
trabalho.
Formação/sensibilização e visitas aos locais de trabalho por iniciativa do Serviço de
Segurança Higiene e Saúde no Trabalho.
São também realizadas avaliações relativamente aos fatores psicossociais e às relações
laborais que interferem no trabalho dos profissionais de saúde. Pretende-se apoiar os
profissionais e criar programas de apoio específicos que promovam melhorias no bem-
estar psicológico dos funcionários (ex. violência no local de trabalho e stress).
Periodicidade dos exames de saúde no trabalho
Os exames periódicos são realizados de 2 em 2 anos aos trabalhadores com menos de 50
anos e anualmente aos que têm mais de 50 anos ou menos de 18 anos. Estes exames são
completos e incluem exame pelo Médico do Trabalho, entrevista de saúde pelo
Enfermeiro, e Psicólogo. São pedidas várias análises e exames, de acordo com a
exposição ao risco no trabalho.
São também recomendadas as vacinas indicadas na proteção de riscos biológicos de
acordo com o Plano de Vacinação.
Benefícios do exame de saúde
O exame de saúde no trabalho tem por finalidade a promoção da saúde e a prevenção
das doenças, em especial as doenças profissionais e as agravadas pelo trabalho.
O exame periódico é um exame global de saúde que permite identificar precocemente
desvios de saúde e doenças, que por serem detectadas cedo terão uma resolução mais
rápida e eficaz.
Todas as pessoas têm dentro de si um fragmento de boas notícias. A boa notícia é que
você não sabe quão extraordinário pode ser! O quanto pode amar! O que pode fazer e o
seu potencial para tudo!
3.3Considerações Finais
Neste relatório abordamos as principais questões sobre a ética empresarial e seus
conceitos , o assedio moral e a governança corporativa , onde podemos analisar o
comportamento das empresa quando surge o assedio entre seu funcionário de que
maneira controlar o assunto sair de, dentro da empresa sem causar escândalos umas das
maneira que as empresa encontram para lida com o assedio e elaborando um
treinamento e desenvolvendo pessoas para resolver conflitos implantar campanhas que
conscientize e aponte consequências adotando regras que possam solucionar os
problemas. Aprendemos também que com a governança corporativa abordamos e
definimos regras que regem relacionamento dentro de uma corporação empresarial
assim denominando a renovação dentro da entidade
.
Referencias Bibliográficas
Ética e Governança Corporativa. Jones Lang La Salle.
http://www.americanas.com.br/produtos/manuais/2808671.pdf
http://www.simpep.feb.unesp.br/an
http://www.assedio moral.org-Assedio Moral no Trabalho
http://www.eticaempresarial.com.br/-Etica Empresarial
http:/www.ibgc.org.br/Home.aspx-Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
.