Autonomia e responsabilità sociale dell’università: governance ed accountability nel processo di riforma
Vercelli, 2 marzo 2012
Lorenzo Sacconi, Dipartimento di Economia, Università di Trento ed EconomEtica
L’università nella prospettiva RS:
un modello di governance multi-stakeholder
Obiettivo:Presentare un modello di governance duale basato sul primato della comunità accademica e sul ruolo di sorveglianza di stakeholder esterni
Un sistema di co-decisione in cui che prende le «decisioni essenziali per gli investimenti in capitale umano» sono i membri della comunità accademica mentre gli altri stakeholder controllano e verificano l’assenza di abusi e il bilanciamento equo con i loro interessi legittimi attraverso organi di sorveglianza
Struttura della presentazione1. Si presenta la visione istituzionalista
dell’impresa ed il modello di governance multi-stakeholder con focus su investimenti specifici ed essenzialità
2. Si presenta una mappa degli stakeholder universitari in relazione ad investimenti specifici e essenzialità
3. Si propone un modello di governance duale
1.La visione istituzionalista dell’impresa ed il modello Multi-stakeholder
(…)L’impresa rappresenta il tipico caso di team production tra più detentori di investimenti specifici (stakeholder in senso stretto) e con altri stakeholder che potenzialmente possono subire le esternalità (positivi o negativi) derivanti da essi (stakeholder in senso ampio). (Blair - Stout, 1999, Sacconi 2006,
La natura dell’impresa come team production tra risorse cognitive di investitori, manager e lavoratori (phisical asset PHA, managements’ cognitive assset MCA, workers’ cognitive asset WCA).
L’impresa è pensata come associational (or group level) cognitive system. (Aoki,2010)
Investimenti specifici (Williamson 1955, ) In presenza di investimenti specifici la relazione tra le parti è
soggetta al rischio di comportamenti opportunistici: Per investimento specifico si intende un IVESTIMENTO
prevalentemente in capitale umano o in un'altra risorsa che le parti effettuano in relazione ad una specifica
transazione legata idiosincraticamente alla relazione tra loro e all’impresa in cui avviene
ed il cui valore dipende strettamente dalla continuità di quella transazione e organizzazione
Dopo che gli investimenti specifici sono stati effettuati la parte che detiene la decisione discrezionale (sulle risorse
fisiche dell’impresa e sulle decisioni non note ex ante) può cambiare le condizioni contrattuali iniziali
appropriandosi dei benefici derivanti dall’investimento della controparte, minacciandola di esclusione..
Investimenti specifici (segue)
Per questo l’impresa prevede di allocare la proprietà alla parte responsabile del maggiore investimento specifico.
MA cosa succede se gli investimenti sono molteplici?
L’unilateralità del controllo implica il rischio di abuso di autorità (Sacconi 2000, 2006)
L’essenzialità delle risorse cognitive (Aoki, 2010)
All’interno di un organizzazione le risorse cognitive di manager e lavoratori possono essere reciprocamente essenziali
Se il controllo delle risorse finanziarie da parte di manager o lavoratori
non aumenta il prodotto marginale della risorsa cognitiva di cui ciascuno è proprietario (MHA e WHA rispettivamente) in assenza di cooperazione
allora la risorsa cognitiva dell’altra parte è essenziale.
I manager necessitano la collaborazione dei lavoratori per poter impiegare le risorse finanziarie in modo produttivo.
Allo stesso tempo quest’ultimi hanno bisogno delle strategie dei manager per utilizzare le loro risorse cognitive.
L’essenzialità delle risorse cognitive (segue)
Questa relazione mutualmente indispensabile risulta essere quindi di primaria importanza,.
Nessuna delle parti può trarre beneficio dal controllo sulle risorse finanziarie (PHA) finché non si consegue una mutua cooperazione.
Il controllo gerarchico in questi caso distrugge l’incentivo a mettere comune le risorse cognitive co- essenziali, poiché permette l’ espropriazione degli investimenti
Rende impossibile lo sfruttamento delle essenzialità reciporche
Determinanti in un contesto di incompletezza contrattuale poiché l’allocazione dell’autorità incide sugli incentivi all’investimento e sulla produttività delle risorse.
La presenza di investimenti specifici effettuati dalle parti crea interdipendenza strategica e la possibilità di ricontrattazione opportunista sul surplus creato dall’investimento
Titolarità di diritti decisionali a chi effettua i maggiori investimenti specifici al fine di mantenere gli incentivi all’investimento stesso (approccio normativo, soluzione standard).
Investimenti specifici e risorse cognitive nell’allocazione dell’autorità
Se le risorse di manager e lavoratori sono reciprocamente essenziali la mutua cooperazione tra gli stessi è obiettivo primario dell’impresa,
Esso è raggiunto attraverso un processo di co-decisione in cui i proprietari delle risorse finanziarie detengono il ruolo di verifica, cognitive sharing vs. hierarchical cognition (approccio positivo).
Investimenti specifici e risorse cognitive nell’allocazione dell’autorità
Investimenti specifici e risorse cognitive nell’allocazione dell’autorità
investimenti specifici e opportunismo
individuali: Titolarità di diritti decisionali a chi effettua i maggiori investimenti specifici al fine di mantenere gli incentivi all’investimento stesso (approccio normativo, soluzione standard).
Molteplici: abuso di autorità
Essenzialità reciproca e la mutua cooperazione
Esso è raggiunto attraverso un processo di co-decisione in cui i proprietari delle risorse finanziarie detengono il ruolo di verifica,
cognitive sharing vs. hierarchical cognition (approccio positivo).
La struttura di governo come allocazione dei diritti di decisione che determinano la divisione del surplus prodotto congiuntamente.
Insieme dei diritti e dei doveri che stabiliscono i rispettivi confini e le aree di azione delle parti nella la conduzione dell’impresa (La discrezionalità dell’imprenditore è limitata dai doveri fiduciari nei confronti degli stakeholder non controllanti).
La soluzione standard come soluzione unilaterale per l’allocazione dell’autorità.
Tuttavia in presenza stakeholder reciprocamente essenziali qual è l’assetto di proprietà efficiente?
Verso un approccio normativo al processo decisionale condiviso.
Governance: allocazione unilaterale o sahred ?
Un criterio di bilanciamento degli interessi: il social contract
L’allocazione dell’autorità all’interno dell’impresa viene legittimata attraverso l’idea di contratto sociale (o costituzionale) tra tutti gli stakeholder,
Essa deve essere mutualmente accettabile dalle parti, quindi all’ineguaglianza nella distribuzione della proprietà
deve corrispondere una forma di compensazione mutualmente accettata, vale a dire una compensazione tesa a rendere accettabile l’allocazione dell’autorità .
Un criterio di bilanciamento degli interessi: il social contract
La legittimità del contratto è quindi garantita dalla presenza di doveri fiduciari nei confronti degli stakeholder non controllanti, dando così una risposta al problema dell’abuso di autorità
Agli stakeholder non controllanti è affidato il diritto/dovere di sorveglianza
Modello a due stadi di bilanciamento degli interessi e allocazione dei diritti
1. STADIO: tutti gli stakeholder fanno un accordo in cui si
stabiliscono le dotazioni iniziali in termini di beni fondamentali e capacità che l’organizzzazione (unievrsità) deve creare e distribuire sulla base dei criterio dei bisogni
In base a tale accordo ogni agente ha incentivo a contribuire poiché è messo in condizione di farlo e sa di poter ottenere un equo benefico dal suo contributo basato sulle capacità
Bisogni di formazione delle capacità professionali e culturali, capacità di ricerca capacità di insegnamenti , capacità di sviluppo economico dei territorio, capacità di innovazione imprenditoriale e tecnologica
Modello a due stadi di bilanciamento degli interessi e allocazione dei diritti
beni principali: mezzi per perseguire ogni piano di vita significativo, conoscenza e sapere, mezzi per la ricerca, professioni significative, mezzo per o sviluppo lo cale (tr cui il capitale sociale)
Capabilities : capacità di usare i beni per funzionare coerentemente col un piano di vita; capacità di apprendere, conoscere, ricerca, formato capitale sociale ecc
Proporzionalità al bisogno definito dal piano di vita: Ogni piano di vita ha bisogno di mezzi , i bisogni sono l’utilità inter-personalmente comparabile in termini quanto un bene e una capacità è funzionale a perseguire piani di vita
Modello a due stadi: l’allocazione del controllo
2. STADIO: Si sceglie una struttura di controllo dell’impresa che
garantisca ad ognuno la distribuzione del surplus (benefici monetari e non monetari derivanti dalla didattica, dalla ricerca e dalla funzione di sostegno allo sviluppo economico locale) secondo il criterio di proporzionalità al contributo dato (merito)
in modo tale da non distruggere gli incentivi delle parti ad investire,
a sua volta però il si basa sulle dotazioni di capacità distribuite in base al bisogno.
Es. Docenti e ricercatori più meritevoli in base al contribuito alla didattica e alla ricerca
La comunità locale riceve un ritorno in termini di benefici dalla sua disponibilità a investire risorse
Il merito e il bisogno
Nel modello a due stadio se un agente merita col suo contributo un risultato, egli lo fa sfruttando una capacità che ha accumulato grazie al criterio costituzionale del bisogno
Il bisogno è la necessità di una capacità per un piano di vita
Ad es. il piano è un programma di ricerca La capacità è la libertà positiva di perseguire il
programma di ricerca Il ricercatore merita il prestigio e i risultati del suo
contributo se le dotazioni inziali sono stati attribuite in modo funzionale al bisogno di ciascuno (poter perseguire IL PORGRAMMA DI RICERCA), e tale da poter sviluppare e investire il suo capitale umano
Nella realtà le strutture di governo difficilmente distribuiscono l’autorità a tutti i componenti nella stessa proporzione
le allocazioni fattibili nelle organizzazioni sono quelle che allocano l’autorità nelle mani di una parte (ad esempio i professori , gli amministratori esterni, gli stakeholder locali ecc.
Tuttavia essa deve essere mutualmente accettabile dalle parti (l’autorità deve essere legittimata dal punto di vista di ciascuno)
quindi all’ineguaglianza nella distribuzione della proprietà deve corrispondere una forma di redress mutualmente accettata, vale a dire una compensazione tesa a rendere accettabile l’allocazione dell’autorità
Il modello nella realtà: allocazioni fattibili
Cosa succede nel caso di allocazione unilaterale senza redress?
Se nel secondo stadio si protegge l’investimento solamente di una sola parte, senza prevedere un meccanismo di redress, si produce una situazione di iniquità a causa dell’ abuso di autorità
Es.1 Potere allocato nelle mani di amministratori esterni : iniziative di breve periodo che sacrificano la ricerca di base in favore dei fabbisogni della comunità locale (+ training di base, -ricerca; + lavoratori base, -figure professionali innovative)
Es.2 Potere allocato nelle mani dei docenti: Proliferazione dei corsi di studio, delle sedi, ecc
Soluzione: social contract + redress La soluzione consiste quindi nel proteggere l’incentivo ad
investire della parte che effettua l’investimento specifico maggiore ed evitare l’abuso di autorità della parte che detiene il controllo.
Anziché che risarcire la parte in termini monetari, una possibile soluzione è rappresentata dal redress sotto forma di allocazione equilibrata di diritti che consento l’accesso ai benefici dell’organizzazione
veto power in grado di bloccare le decisioni che potrebbero comportare un espropriazione del valore dell’investimento.
Potere di sorveglianza degli stakeholder che detengono le risorse finanziarie
Stakeholder In senso stretto (narrow) In senso ampio (wide)
Definizione Individui che sono maggiormente influenzati dall’agire dell’impresa a causa degli investimenti specifici che intraprendono.Es. azionisti, impiegati, manager, dipendenti, clienti, consumatori, fornitori, e agenzie
Individui che sono meno influenzati dall’agire dell’impresa. A causa dei possibili effetti esterni positivi o negativi delle transazioni effettuate dall’impresa, che ricadono su di loro.Es. governo, consumatori meno dipendenti, la comunità generale ed altri gruppi periferici
Ambito Universitario
Forti (strong) portatori di asset strategici
Docenti, Ricercatori, Studenti di dottorato(risorse cognitive essenziali allo
svolgimento della didattica specialistica e ricerca)
Altre Università,, Comunità scientifica
Deboli (weak) non portano asset strategici,
Personale tecnico amministrativo, Fornitori, Studenti, Imprese, Finanziatori
Generazioni future, mass media, associazioni del territorio Comunità locale??
2. Gli Stakeholder dell’università
Allocazioni squilibrate del potere, quali i potenziali conflitti?
Stakeholder Causa Problemi
Docenti/comunità scientifica
Stakeholer interni/esterni responsabili del servizio (didattica e ricerca)
Minimizzazione dei servizi più costosi (in termini di sforzo?)(insegnamento ricerca, entrambi)
Studenti Stakeholder interni beneficiari e valutatori del servizio
Incoerenza intertemporale
Collusione con i docenti per la minimizzazione dei servizi più costosi che hanno ritorni differiti
Personale tecnico amministrativo
Stakeholder interno corresponsabile del servizio
Minimizzazione dei servizi più costosi
Stakeholder esterni
Incompetenza, informazione asimmetrica, assenza di investimenti specifici (interesse in quanto finanziatori )
Massimizzazione dei benefici privati dei servizi
Miopia rispetto alla ricerca di base e al lungo periodo
3. Il modello duale Il modello duale come modello multistakeholder di
governance per l’università: l’allocazione dell’autorità agli stakeholder essenziali (dotati di
competenza) il potere di sorveglianza nelle mani degli stakeholder non
controllanti.
Quale la struttura di governo possibile? un’articolazione interna degli organi di governo in grado di
mantenere incentivi all’investimento sistema di accountability in grado di assicurare il rispetto
dei doveri fiduciari
Chi sono gli stakeholder che dovrebbero essere decisori residuali? principi di legittimazione
Ricercatori e docenti sono gli stakeholder che effettuano il maggior investimento
specifico sono risorse essenziali alla produzione di didattica e ricerca
(funzione obiettivo dell’università) Costituiscono sia la domanda che l’offerta di ricerca
Studenti soprattutto quelli di dottorato o di LM partecipano alla
produzione di ricerca e di didattica specialistica Costituiscono sia la domanda che (in parte) l’ offerta di
didattica specialistica PTA che coopera alla gestione dei porgrammi didattici e di ricerca
Gli stakeholder con funzioni di verifica? principi di legittimazione
Famiglie e studenti dei primi anni che fanno investimento di localizzazione e di specializzazione difficilmente recuperabili in caso di exit
Comunità scientifica esterna Interesse alla produzione qualificata di didattica e
ricerca Finanziatori
Interesse nel raggiungimento degli obiettivi istituzionali Tessuto economico industriale
Interesse ai profili professionali, alla formazione di personale qualificato
Mondo del lavoro Mondo delle imprese
Comunità locale Interesse ai benefici es. capitale sociale
Relazioni elettive tra gli organi di governo
Fonte: Sacconi e Tamborini (2004)
Proprietà degli organi di governo Facoltà e dipartimenti (unità scientifico-didattica)
Accesso alle risorse materiali, finanziarie ed istituzionali per l’obiettivo istituzionale e realizzare gli nvestimenti specifici
Eleggono direttamente i propri rappresentanti nel consiglio accademico
Consiglio Accademico (Senato) E’ costituito dai vertici delle unità scientifico-didattiche o dai loro
rappresentanto
Rettore Eletto dai membri dalle unità di didattica e ricerca, dell’elettorato
attivo fanno parte anche una rappresentanza di studenti e del personale tecnico amministrativo
Monitorato dagli stakehodler esterni Il rettore elegge poi i alcuni suoi delegati
(segue) Proprietà degli organi di governo
Assemblea dell’università (degli stakehodler) Composta da stakehodler interni ed esterni Elegge il suo presidente
Consiglio di supervisione Composto dai delegati di tutti gli stakeholder dell’ateneo in
prevalenza esterni
Circuito decisionale: Unità-Consiglio accademico-Rettore
dipartimenti (unità scientifico-didattiche) Fanno proposte al rettore in merito al piano strategico
e si occupano dell’implementazione Pinificano le risorse umane
Consiglio Accademico Prende decisioni in rappresentanza delle unità (previa
consultazione) Indirizzo e coordinamento dei compiti delle Usd Elaborazione, proposta sulle strategie per la ricerca e
la didattica, tra cui i piani pluriennali e i bilanci dell'ateneo e delle Usd
Verifica dell'attuazione dei piani pluriennali Nonché decisioni vincolanti per le quali sia chiara la
prevalenza delle "internalità" rispetto alle "esternalità« Chimate , porgetti di riecrca porgrammi didattici
Circuito decisionale: Unità-Consiglio accademico-Rettore
Rettore Ha funzione di gestione e di iniziativa, propone il piano strategico la redazione del piano
pluriennale di ateneo,di cui è responsabile, che deve contenere l'indicazione di obiettivi e risorse concernenti didattica, ricerca e amministrazione
Proprone Il bilancio annuale L'approvazione delle principali decisioni gestionali, Rapporti con, e compiti previsti da, organi ministeriali Garantisce l’esecuzione via struttura ammonistrativa
Circuito decisionale: Assemblea-Comitato di supervisione-Rettore
Assemblea dell’università (degli stakehodler) Recepisce la rendicontazione del comitato di supervisione Approva l’operato del 1 circuito
Consiglio di sorveglianza Ha funzione di verifica (finanziaria, dei regolamenti),
approvazione e controllo) Bilancio di previsione e di consuntivo (dimensioni
finanziarie date le strategie scientifiche e didattiche) Rendiconta all’assemblea attraverso BS Esamina/approva gli atti fondamentali del Rettorato Esamina/approva la relazione annuale del Nucleo di
valutazione, che viene poi sottoposta all'Assemblea di ateneo
Osservazioni conclusive Questa architettura di governance si ispira al
principio “della distribuzione dei poteri e dei controlli” (checks and balances) tra i diversi organi che costituiscono il governo dell’Ateneo
Ma garantisse ala protezione degli investimenti e delle risorse cognitive essenziali e interdipendenti Apertura del CdA/CdS agli stakeholder esterni
Criteri di bilanciamento degli interessi interni