Azienda Ospedaliera“G.Salvini”Viale Forlanini, 121 20024 Garbagnate Milanese
LE RESPONSABILITA’ MANAGERIALI LE RESPONSABILITA’ MANAGERIALI DEL COORDINATORE DEL COORDINATORE
Dott. Paolo BrunoDott. Paolo Bruno
3-10 maggio 20103-10 maggio 2010
Responsabilità Competenze AttivitàResponsabile di struttura organizzativa
- Specializzazione tecnica - Gestione efficiente ed efficace delle risorse assegnate
Responsabile di processo
- Responsabilizzazione sul risultato- Capacità relazionali con monte/valle
- Soddisfazione del paziente/cliente- Soddisfazione del cliente a valle- Coinvolgimento delle risorse umane- Gestione efficace ed efficiente delle risorse assegnate
Responsabile di progetto
- Capacità di gestire il cambiamento- Capacità previsionali
- Conseguimento degli obiettivi di progetto- Rispetto del budget di progetto- Rispetto dei tempi di progetto
LE TRE RESPONSABILITA’ MANAGERIALI
Fonte: adattato da Tonchia (2001)
Direttore generale
Direttore di Presidio ospedaliero Direttore di presidio ospedaliero
Direttore Dipartimento 1
DirettoreDipartimento 2
Direttore di struttura complessa 1
Direttore di struttura complessa 2
Responsabile di sruttura semplice
Direttore sanitario Direttore amministrativo
Alta direzione
Nucleo operativo
Tecnostruttura
Staff di supporto
Alta direzione
Direzione intermedia
LA RESPONSABILITA’ DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA
LA RESPONSABILITA’ DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Direttore di struttura
complessaGoverno manageriale (30%) Governo clinico (70%)
LA RESPONSABILITA’ DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Direttore di dipartimento
Governo manageriale (70%)
Governo clinico (30%)
I CENTRI DI RESPONSABILITA’
Centro di responsabilità
Centro di costo 1
Centro di costo 2
Centro di costo 3
Fonte: adattato da Zanetti (1996)
• Sistema operativo
• Breve periodo
• Equilibrio interno
• Responsabilizzazione
• Obiettivi definiti
IL SISTEMA DI GESTIONE BUDGETARIO
Fabbisogno di congruenza tra gli obiettivi aziendali di medio-lungo periodo e quelli annuali di budget.
COLLEGAMENTO TRA I PROCESSI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA E DI BUDGETING
• La direzione aziendale
• Il controllo di gestione
• Il personale
• Gli approvvigionamenti
• I flussi informativi
IL PROCESSO DI BUDGETING
• Il budget delle attività
• Il budget del costo del personale
• Il budget dei materiali consumati
• Il budget dei servizi generali
• Il budget dei costi di trasferimento
• Il budget degli investimenti
IL PIANO OPERATIVO
• Il report
• Gli scostamenti
• La previsione
IL CONTROLLO DEI RISULTATI E LORO PREVISIONE
• La scheda di budget
• I tempi
• I contenuti
• Gli attori
• Il report
IL BUDGET
Secondo Secondo l’approccio per processil’approccio per processi l’azienda l’azienda sanitaria deve sanitaria deve superare la tradizionale logica superare la tradizionale logica gerarchico-funzionalegerarchico-funzionale basata sulle strutture basata sulle strutture semplici e complesse, per concentrarsi invece sui semplici e complesse, per concentrarsi invece sui processi e sul modo con cui migliorarli processi e sul modo con cui migliorarli ottimizzandone le performance.ottimizzandone le performance.
L’APPROCCIO TRASVERSALE PER PROCESSI
Si definisce un processo come un insieme di attività che,causando la trasformazione di input in output, assume valore per i clienti.Un processo che ha come risultato finale un servizio si può descrivere come un insieme di attività tra loro correlate – con relazioni di sequenzialità e di parallelismo – e finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile corrispondente al servizio, che contribuisce alla realizzazione della missione dell’organizzazione e che trasferisce valore al fruitore del servizio stesso: il cliente.
IL PROCESSO - 1
L’approccio per processi consente l’attuazione di un reale processo di ottimizzazione.
I giri viziosi di taluni processi sono la conseguenza diretta di assegnazioni di responsabilità non corrette che conducono alla creazione di veri e propri meandri organizzativi.
Le barriere organizzative tra le diverse funzioni aziendali sono la causa di problemi di carattere gestionale.
A livello d’interfaccia tra responsabilità contigue, all’interno dello stesso flusso di attività, si creano talvolta anomalie di tipo comunicativo che possono condurre nel tempo al deterioramento della qualità, dei tempi e dei costi dell’intero processo produttivo.
IL PROCESSO - 2
Processo
Fu
nzio
ne
1
Input Output
Barriera interfunzionale
Fu
nzio
ne
2
Fu
nzio
ne
3
Fu
nzio
ne
4
IL PROCESSO - 3
I processi primari corrispondono ai processi aziendali a maggior impatto sui risultati di tipo economico-finanziario e sono tipici del settore in cui opera l’azienda.
Creano un valore riconosciuto dal cliente e sono in genere critici per ottenere successo.
I processi primari variano da settore a settore e da azienda ad azienda, anche in funzione del particolare momento evolutivo ed in genere sono limitati ad un numero massimo di 5-8.
I processi di supporto, pur necessari per la gestione
aziendale complessiva, non apportano valore aggiunto sul prodotto/servizio riconoscibile dal cliente finale.
IL PROCESSO - 4
InputProcesso primario
Output
Processi di supporto
IL PROCESSO - 5
Il process owner è responsabile della fase di monitoraggio e di miglioramento continuo del livello di performance raggiunto dal processo.
IL PROCESS OWNER
La gestione per processi inizia con un’attenta valutazione della situazione attuale dell’organizzazione. L’analisi conduce alla cosiddetta mappatura del processo o descrizione sequenziale e dettagliata delle diverse fasi del processo.
LA MAPPATURA DEL PROCESSO
Processo primarioInput Output
Sottoprocesso
Sotto-sottoprocesso
LA GERARCHIZZAZIONE DEI PROCESSI - 1
Livello aziendale
Livello dipartimentale
PROCESSI PRIMARIPROCESSI PRIMARI
SOTTOPROCESSISOTTOPROCESSI
Livello funzionale
Livello operativo
SOTTOPROCESSISOTTOPROCESSI
SOTTOPROCESSISOTTOPROCESSI
SOTTOPROCESSISOTTOPROCESSI
LA GERARCHIZZAZIONE DEI PROCESSI - 2
Una visione centrata sui processi e non sulle funzioni aziendali permette di definire:
i processi critici per la soddisfazione del paziente/cliente; i processi che generano inefficienze organizzative in termini di
ridondanze, duplicazioni, tempi morti o colli di bottiglia; le interfacce organizzative tra le diverse funzioni che
intervengono nello stesso processo (input/output); lo strumento gestionale corretto – ideale per quella specifica
realtà organizzativa – in grado di supportare gli operatori nell’attività di controllo dell’operatività;
la metodologia di miglioramento più idonea per quella specifica struttura organizzativa/dipartimento;
gli obiettivi concreti di miglioramento derivanti dall’analisi delle distanze organizzative esistenti tra il processo ideale e quello reale.
L’APPROCCIO PER PROCESSI
Le due metodologie di riferimento in campo di riprogettazione dei processi tradizionalmente corrispondono a:il Business process reengineering (Bpr);il Daily routine work (Drw).
L’ANALISI DI PROCESSO - 1
act
ACT Come migliorare
PLAN Cosa fare? Come farlo?
CHECK Si è fatto quanto pianificato?
DO Fare quanto pia-nificato
IL CICLO PDCA - 1
Il Il ciclo Pdcaciclo Pdca applicato in ambito sanitario prevede quattro applicato in ambito sanitario prevede quattro fasi fondamentali: fasi fondamentali: plan, do, check, act.plan, do, check, act.
Plan:Plan: definizione degli obiettivi e dei processi necessari per definizione degli obiettivi e dei processi necessari per stabilire risultati conformi ai requisiti del paziente/cliente e stabilire risultati conformi ai requisiti del paziente/cliente e alle politiche dell’organizzazione sanitaria.alle politiche dell’organizzazione sanitaria. Do:Do: attuazione dei processi e delle azioni precedentemente attuazione dei processi e delle azioni precedentemente pianificate.pianificate. Check:Check: verifica e misura dei processi e dei servizi sanitari a verifica e misura dei processi e dei servizi sanitari a fronte delle politiche, obiettivi e relativi requisiti adottati.fronte delle politiche, obiettivi e relativi requisiti adottati. Act:Act: adozione delle azioni per il miglioramento continuo adozione delle azioni per il miglioramento continuo dei livelli di performance dei processi ed eventuale dei livelli di performance dei processi ed eventuale ripetizione del ciclo Pdca se l’esito non è stato positivo.ripetizione del ciclo Pdca se l’esito non è stato positivo.
IL CICLO PDCA - 2
Il Business process reengineering (Bpr) si fonda sulla riprogettazione radicale dei processi aziendali al fine di ottenere forti miglioramenti della loro performance.Questa tecnica parte dal presupposto che per ottenere miglioramenti tangibili si debba ripensare il processo alla sua radice avendo come riferimento non il processo attuale ma quello ideale.Per ottenere i risultati desiderati non ci si deve limitare a modificare i processi esistenti ma si deve procedere ad una profonda e vera riprogettazione attuando un miglioramento discontinuo.
IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING - 1
1. Definizione del posizionamento competitivo aziendale
2. Individuazione dei processi determinanti e loro target
3. Progettazione della vision ideale del nuovo processo
7. Definizione del piano di azioni
4. Descrizione del nuovo flusso di processo
6. Descrizione delle configurazioni di passaggio
5. Confronto flussi ed individuazione dei delta
8. Realizzazione del programma di Bpr
IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING - 2
Il Daily routine work (Drw) rappresenta la metodologia in grado di promuovere il miglioramento dei processi in modo continuo. Mentre il Bpr punta ad un radicale miglioramento del processo con un’azione di profonda riprogettazione, il Drw si fonda sul concetto di miglioramento incrementale.
IL DAILY ROUTINE WORK - 1
3. Identificazione delle aspettative dei clienti a valle
4. Identificazione degli indicatori di qualità
6. Definizione del sistema di controllo
8. Attuazione delle azioni di miglioramento
7. Implementazione del sistema di controllo
5. Identificazione degli obiettivi degli indicatori di qualità
9. Attuazione delle contromisure
2. Esplicitazione delle finalità del processo
1. Identificazione del processo prioritario
10. Standardizzazione
IL DAILY ROUTINE WORK - 2
BPR E DRW A CONFRONTO
Bpr
Drw
Performance di processo
Tempo
Il miglioramento della performance nel tempo
Processi primari Significato
Prestazione di ricovero Prestazione in cui il paziente/cliente, nell’arco di alcune ore (day hospital) o di alcuni giorni (degenza ordinaria), riceve la diagnosi, la terapia e la riabilitazione rispetto al proprio specifico problema di salute
Prestazione di pronto soccorso
Prestazione in cui il paziente/cliente, nell’arco di alcuni minuti (emergenza) o di alcune ore (urgenza), riceve la diagnosi e la terapia rispetto al proprio problema di salute
Prestazione ambulatoriale
Prestazione in cui il paziente/cliente, nell’arco di una programmazione definita, riceve la diagnosi/terapia rispetto al proprio problema di salute
UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 1
Sottoprocessi Significato
Prestazione di sala operatoria
Prestazione in cui il paziente/cliente nell’ambito di una degenza (day hospital/ordinaria), di una prestazione di pronto soccorso o di una programmazione ambulatoriale, riceve la diagnosi/terapia chirurgica rispetto al proprio specifico problema di salute
Prestazione di sala parto
Prestazione in cui la paziente/cliente ed il nascituro, nell’ambito di una degenza ordinaria, ricevono il monitoraggio, la diagnosi e la terapia rispetto al loro specifico stato di salute
UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 2
Processi di supporto sanitari
Significato
Prestazione di medicina di laboratorio
Prestazione in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, le informazioni di laboratorio utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente/cliente
Prestazione di diagnostica per immagini
Prestazione in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, le informazioni di diagnostica per immagini utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente/cliente
Prestazione di produzione e somministrazione di emocomponenti
Prestazione in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, gli emocomponenti necessari alla terapia dello specifico problema di salute del paziente/cliente
Gestione delle tecnologie biomediche
Insieme di attività in cui i processi primari ricevono, nei tempi necessari, il controllo, la taratura e la manutenzione ordinaria / straordinaria delle tecnologie biomediche utili alla diagnosi / terapia / riabilitazione dello specifico problema di salute del paziente/cliente
Gestione dei farmaci Insieme di attività in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, i farmaci necessari alla terapia dello specifico problema di salute del paziente/cliente
Gestione della protezione da agenti fisici
Insieme di attività in cui i processi primari ricevono, nei tempi necessari: a) il controllo del personale esposto alle fonti radiogene; b) la taratura delle apparecchiature radiologiche utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente/cliente
UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 3
Processi di supporto per il miglioramento della
qualità
Significato
Monitoraggio della soddisfazione del paziente/cliente
Insieme di attività finalizzate alla quantificazione del livello di soddisfazione del paziente/cliente, utili alla definizione delle priorità negli interventi di miglioramento dei processi aziendali
Monitoraggio del miglioramento dei processi sanitari
Insieme di attività finalizzate alla quantificazione del livello di performance del processo, utili all’individuazione delle aree e delle modalità di miglioramento del processo stesso
Progettazione di un nuovo servizio sanitario
Insieme di attività in cui la progettazione di un nuovo servizio sanitario si esprime in termini di pianificazione, attuazione, verifica/misurazione, standardizzazione
UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 4
Processi di supporto manageriali
Significato
Pianificazione strategica Insieme di attività finalizzate all’individuazione ed alla distribuzione degli obiettivi aziendali in una prospettiva di medio-lungo termine
Budgeting Insieme di attività finalizzate all’individuazione ed alla distribuzione degli obiettivi aziendali in una prospettiva di breve termine (1 anno)
Comunicazione Insieme di attività finalizzate alla distribuzione delle informazioni utili sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione
Formazione Insieme di attività finalizzate all’individuazione dei bisogni formativi dell’organizzazione ed alla predisposizione di progetti di formazione atti a soddisfarli, coerenti con gli obiettivi aziendali
Gestione delle risorse umane Insieme di attività finalizzate all’analisi dei processi aziendali al fine d’individuare la quantità e la qualità delle risorse umane necessarie alla loro attuazione
Gestione degli acquisti Insieme di attività finalizzate all’analisi dei processi aziendali al fine d’individuare la quantità e la qualità delle risorse tecnico-strumentali necessarie alla loro attuazione
UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 5
Prestazione di ricovero - 1
Classe:Processo primario
Scopo:Diagnosi e terapia in regime di ricovero ordinario e DH/DS
Process owner:Responsabile UO di degenza
Attività Input Output Attore
Prenotazione ricovero Richiesta di ricovero Inserimento in lista di attesa UO di degenza
Programmazione del ricovero
Lista di attesaMovimento degenti
Inserimento in agenda ricoveri Responsabile UO di degenza
Convocazione Agenda ricoveri Registrazione conferma / rifiuto in agenda ricoveri
UO di degenza
Raccolta dati per l'accettazione
Richiesta di ricoveroDati anagrafici
Foglio provvisorio di accettazione
Dirigente medico UO di degenza
Registrazione amministrativa dell'accettazione
Foglio provvisorio di accettazione
Frontespizio definitivo cartella clinicaStampa Scheda di dimissione ospedaliera (Sdo)
UO Accettazione / dimissione amministrativa
Accoglienza Informativa al trattamento dei dati (L. 675/96)Informative generali sull’azienda e specifiche sull’UO di degenza ospitante
Consenso al trattamento dati espresso dal paziente/cliente
Capo sala UO di degenza
Prenotazione pasti Menù giornalieroMovimento degenti
Foglio personalizzato di prenotazione pasto
Capo sala UO di degenza
Raccolta dati clinici / valutazione iniziale
Frontespizio definitivo cartella clinicaDocumentazione clinica precedente
Cartella clinica: anamnesi, esame obiettivo, programmazione diagnostico-terapeutica, valutazione infermieristica
Dirigente medico e infermiere UO di degenza
UN ESEMPIO DI PROCESSO PRIMARIO - 1
Prestazione di ricovero - 2
Classe:Processo primario
Scopo:Diagnosi e terapia in regime di ricovero ordinario e DH/DS
Process owner:Responsabile UO di degenza
Attività Input Output Attore
Emissione richieste esami / consulenze / diete personalizzate
Valutazione e programmazione medico-infermieristica iniziale del paziente/cliente
Richiesta esami / consulenze / diete personalizzate
Dirigente medico e infermiere UO di degenza
Prenotazione esami / consulenze / diete personalizzate
Richiesta esami / consulenze / diete personalizzate
Lista prenotazione / richieste Infermiere UO di degenza
Esecuzione esami / consulenze / diete personalizzate
Richiesta di esami / consulenze
Referto di esami / consulenze UO / servizio consulente
Individuazione del responsabile complessivo del percorso diagnostico-terapeutico (Pdt)
Referti / linee guida Definizione e comunicazione del responsabile complessivo del Pdt
Responsabile UO di degenza
Analisi referti esami / consulenze
Referti / linee guida Definizione del trattamento medico-chirurgico
Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt
UN ESEMPIO DI PROCESSO PRIMARIO - 2
Prestazione di ricovero - 3
Classe:Processo primario
Scopo:Diagnosi e terapia in regime di ricovero ordinario e DH/DS
Process owner:Responsabile UO di degenza
Attività Input Output Attore
Proposta di trattamento Informativa sul trattamento Accettazione al trattamento Sottoscrizione del consenso informato laddove necessario
Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt
Prima pianificazione delle cure
Cartella clinica Prima prescrizione terapeutica Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt
Prima attuazione del trattamento medico
Cartella clinica Scheda terapeutica Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt
Prima attuazione del trattamento chirurgico
Cartella clinica / cartella anestesiologica / lista operatoria
Verbale atto operatorio:a) registro sala operatoriab) cartella clinica
Dirigente medico responsabile atto chirurgicoDirigente medico responsabile atto anestesiologico
Rivalutazione del trattamento
Cartella clinica Referti / richieste esami / consulenze / prescrizioni terapeutiche
Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt
Seconda pianificazione delle cure
Cartella clinica Seconda prescrizione terapeutica
Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt
Seconda attuazione del trattamento medico / chirurgico
Cartella clinica Seconda scheda terapeuticaSecondo verbale atto operatorio
Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt
UN ESEMPIO DI PROCESSO PRIMARIO - 3
Prestazione di ricovero - 4
Classe:Processo primario
Scopo:Diagnosi e terapia in regime di ricovero ordinario e DH/DS
Process owner:Responsabile UO di degenza
Attività Input Output Attore
Pianificazione della dimissione
Cartella clinica Pianificazione della continuità assistenziale:a)ritorno in cura al Mmg / Pls ed eventuale follow upb)trasferimento in altra struttura sanitaria idonea
Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt
Dimissione / trasferimento in altra struttura sanitaria idonea
Cartella clinica Sdo Lettera di dimissione al Mmg/Pls
Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt
Dimissione amministrativa Movimento degenti Certificato di ricovero Capo salaUO Accettazione / dimissione amministrativa
Archiviazione della documentazione
Cartella clinica comprensiva di referti ed immagini
Registrazione dell’acquisizione della cartella clinica comprensiva di referti ed immagini da parte dell’archivio clinico
Responsabile UO di degenzaCapo sala UO di degenzaDirettore sanitario
Follow up Cartella clinica / lettera di dimissione
Prescrizioni terapeutiche Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt
UN ESEMPIO DI PROCESSO PRIMARIO - 4
LA RESPONSABILITA’ DI PROCESSO
Approccio per processi
Governo clinico
Iso 9001:2000Efqm
Jcaho
Si definisce il project management come un insieme di attività tra loro collegate e finalizzate al raggiungimento di uno o più obiettivi definiti, raggiungibili entro un tempo predeterminato e con il consumo di un preciso ammontare di risorse umane e finanziarie.
IL PROJECT MANAGEMENT
Caratteristiche della prestazione aziendale
Processo gestionale operativo
Processo d’innovazione e project management
Qualità Conformità Livello / obiettivo
Tempo Tempi standard Time to market
Costo Costi standard Budget di spesa
CARATTERISTICHE DELLA PRESTAZIONE AZIENDALE
Caratteristiche della gestione aziendale
Processo gestionale operativo
Processo d’innovazione e project management
Attività Continuativa Intermittente
Attenzione Periodo Progetto
Controllo A consuntivo (feedback) A preventivo (feedforward)
CARATTERISTICHE DELLA GESTIONE AZIENDALE
Le diverse tipologie di progettoProgetti di ricerca e sviluppo
Progetti di management
Progetti di sistemi informativi
Progetti per la costruzione di impianti ed attrezzature
LE TIPOLOGIE DI PROGETTO - 1
Tempo
Costi
Funzione aziendale
Progetto
IL BUDGET DI PROGETTO - 2
LEADER E MANAGER
Leader ManagerSviluppa nuove idee e nuovi approcci
Mantiene la stabilità gestendo la complessità
Stabilisce gli orientamenti dell’organizzazione
Si adatta agli obiettivi aziendali
Incoraggia il personale ad assumere decisioni nelle attività di tutti i giorni
Conserva gli equilibri organizzando le attività per aree funzionali
Stabilisce con il personale relazioni intense orientate al futuro e ad alto livello di rischio e creatività
Interagisce con il personale all’interno di ruoli e responsabilità gerarchico-funzionali predefinite