Download - BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS
![Page 1: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/1.jpg)
BAB 16DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISASI
1Kelompok 13:1.Willy Andersen Siahaan2.Misbun Siddik Rozali3.Alfian Prihanadi4.Udi Kuncoro
![Page 2: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/2.jpg)
OUTLINE2
![Page 3: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/3.jpg)
Struktur Organisasi?
Menentukan bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal
3
![Page 4: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/4.jpg)
ENAM ELEMEN KUNCI4
![Page 5: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/5.jpg)
SPESIALISASI PEKERJAAN
mendeskripsikan sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dipecah-pecah menjadi pekerjaan yang terpisah-pisah
5
![Page 6: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/6.jpg)
DEPARTEMENTALISASI
dasar yang dipakai dalam pengelompokkan pekerjaan sehingga tugas yang sama/mirip dapat dikoordinasikan.
Dasar pengelompokan Fungsi Wilayah Produk Proses Customer
6
![Page 7: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/7.jpg)
RANTAI KOMANDO garis kewenangan yang tidak
terputus dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa.
Wewenang (authority) mengacu pada hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manjerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintah itu dipatuhi
7
![Page 8: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/8.jpg)
RENTANG KENDALI
jumlah bawahan yang dapat diatur oleh manajer secara efektif dan efisien.
Semakin lebar atau besar rentangnya, semakin efisien organisasi.
8
![Page 9: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/9.jpg)
SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI
9
![Page 10: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/10.jpg)
FORMALISASI
Tingkat dimana pekerjaan dalam organisasi di standarisasi dan kadar dimana perilaku di arahkan oleh peraturan dan prosedur.
10
![Page 11: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/11.jpg)
DESAIN ORGANISASI11
![Page 12: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/12.jpg)
Struktur Sederhana
Kelebihan:CepatFleksibelTidak mahal untuk dikelolaAkuntabilitas jelas
Kelemahan:Sulit dijalankan selain di organisasi kecilTidak memadai saat organisasi berkembang, dapat mengakibatkan overload informasi di puncakSangat berisiko (bergantung pada satu orang)
12
tingkat departementalisasinya rendah, rentang kendali lebar, wewenang terpusat pada satu tangan, dan formalisasi kecil.
![Page 13: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/13.jpg)
Struktur Sederhana13
![Page 14: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/14.jpg)
Birokrasi
Kelebihan:Terstandar secara sangat efisienMenyatukan beberapa kekhususan dalam departemenMinim Duplikasi pada personel dan peralatanKaryawan memiliki kesempatan bicara “dengan bahasa yang sama”Berjalan cukup baik dengan manajer tingkat menengah dan bawah yang kuran berbakat
14
Kelemahan:Rentan terhadap konflik subunitBerlebihan dalam mengikuti aturan (minim modifikasi)
tugas-tugas rutin dengan spesialisasi tinggi, formalisasi tinggi, departementalisasi tinggi, wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando
![Page 15: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/15.jpg)
Struktur Matriks15
Kelebihan: Penyatuan para spesialis Memfasilitasi koordinasi
manakala organisasi tersebut memiliki banyak aktivitas yang rumit dan saling tergantung
Memudahkan penempatan para spesialis secara efisien
struktur yang menciptakan dua garis wewenang dengan menggabungkan departementalisasi produk dan fungsional
Kelemahan: Sulitnya mengoordinasikan
tugas para spesialis fungsional yang beragam
Kebingungan yang diciptakannya
Kecenderungan untuk menumbuhkan perjuangan meraih kekuasaan
Stres yang dirasakan para individu
![Page 16: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/16.jpg)
Pilihan-pilihan Desain Baru16
Struktur Tim
Struktur ini meniadakan kendala-kendala departementaldan mendesentralisasi pengambilan keputusan di tingkattim kerja
Organisasi Virtual
Merupakan organisasi inti kecil yang menyubkontrakkanfungsi fungsi utama bisnis. Organisasi virtual sangat sentralis dengan sedikit departementalisasi atau tidaksama sekali
Organisasi Nirbatas
Organisasi nirbatas berusaha menghilangkan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, danmengganti departemen dengan tim yang diberdayakan
![Page 17: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/17.jpg)
Mengapa Struktur Berbeda-beda?
17
Jika manajemen melakukan perubahan signifkan dalam startegiorganisasi, strukturpun perlu dimodifikasi untuk menampungdan mendukung perubahan ini. Terdapat tiga dimensi yaitu: Inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi
Ukuran Organisasi secara sigifikan mempengaruhi strukturnya.Organisasi besar cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi,departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan danketentuan dari pada organisasi kecil
Teknologi rutin akan diasosiasikan dengan struktur yang sentralis,sementara teknologi non-rutin akan dicirikan dengan wewenangkeputusan yang didelegasikan
Lingkungan organisasi terbentuk dari kekuatan-kekuatan di luarorganisasi yang mempengaruhi kinerja organisasi. Organisasi yangMengahadapi lingkungan yang relatif statis – tak banyak kekuatandi lingkungan mereka yang berubah
Startegi
Ukuran Organisasi
Teknologi
Lingkungan
![Page 18: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/18.jpg)
Mengapa Struktur Berbeda-beda?18
Strategi
Pilihan Struktur
Inovasi Organik: struktur longgar, spesialisasi rendah, formalisasi rendah, desentralisasi
Minimalisasi biaya
Mekanistis: pengendalian ketat, spesialisasi pekerjaan luas,formalisasi tinggi, sangat sentralis
Imitasi Mekanistis dan Organik: campuran sifat-sifat longgar dan ketat, pengendalian ketat atas kegiatan yang berjalan dan pengendalian lebih longgar atas tugas-tugas baru
Hubungan strategi dan struktur
Model Lingkungan berdimensi tiga
Sederhana
MelimpahStabil
Kompleks
LangkaDinamis
![Page 19: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/19.jpg)
Desain Organisasi dan Perilaku Karyawan
Kita tidak bisa melakukan generalisasi yang mengaitkan struktur organisasi dengan kinerja dan kepuasan karyawan
Spesialisasi pekerjaan produktivitas karyawan tinggi, tetapi mengurangi kepuasan kerja (pernyataan ini mengabaikan berbagai perbedaan individual dan jenis pekerjaan)
Sebuah penelitian tidak ada bukti yang menunjukan relasi antara rentang kendali dan kinerja karyawan
Organisasi-organisasi yang tidak terlalu sentralistis menjalankan proses pengambilan keputusan yang partisipatif. Pengambilan keputusan yang partisipatif behubungan positif dengan kepuasan kerja.
Kesimpulan kita: untuk memaksimalkan kinerja dan kepuasan karyawan berbagai perbedaan individual seperti pengalaman, kepribadian dan tugas kerja harus diperhitungkan. Selain itu, kultur nasional mempengaruhi preferensi atas struktur.
19
![Page 20: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/20.jpg)
Ringkasan dan Implikasi untuk Manajer20
Sebab-Sebab•Strategi•Ukuran•Teknologi•Lingkungan
Dimoderatkan oleh perbedaan-
perbedaan individual dan norma-norma
kultural
Kinerja dan Keputusan
Desain struktur•Mekanistis•Organik
menentukanDikaitkan dengan
![Page 21: BAB 16 DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISAS](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062302/587001471a28ab427f8b4ee9/html5/thumbnails/21.jpg)
Terima Kasih
21