BAB 2
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Manajemen
Kata manajemen sendiri berasal dari bahasa perancis kuno yaitu management, yang
memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Menurut Robbins dan Coulter (2007, p8)
manajemen adalah proses pengoordinasian kegiatan – kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan
tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengn dan melalui orang lain. Efisiensi mengacu
pada memperoleh output terbesar dengan input terkecil, digambarkan sebagai “melakukan segala
sesuatu secara benar”. Sedangkan efektivitas mengacu pada menyelesaikan kegiatan – kegiatan
sehingga sasaran organisasi dapat tercapai, digambarkan sebagai “ melakukan segala sesuatu
yang benar “.
Menurut pendapat Dyck dan Neubert (2010), management is the process of planning,
organizing, leading, and controlling human and other organizational recources in order to
effetively achive organizational goals. Manajemen adalah proses perencanaan, mengorganisir,
memimpin, dan pengontrolan manusia dan sumber organisasi lainnya untuk mencapai tujuan
organisasi.
Wiliams (2011) berpendapat bahwa, management is getting work done through others.
Manajemen adalah menyelesaikan suatu pekerjaan melalui orang lain.
Menurut solihin (2009,p4) manajemen dapat didefinisikan sebagai “proses perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk
mencapai tujuan secara efektif dan efisien”.
Menurut Heene dan Desmidt (2010, p8) manajemen adalah serangkaian aktivitas manusia
yang berkesinambungan dalam mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkannya.
Berdasarkan tanggapan para ahli tentang definisi dari manajemen, penulis menyimpulkan
bahwa manajemen adalah sebuah proses yang dimulai dari perencanaan, pengaplikasian, hingga
pengawasan semua sumber daya yang berada dalam suatu organisasi sehingga dapat mencapai
tujuan dari organisasi tersebut secara efektif dan efisien.
2.2 Fungsi – Fungsi Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2007, p9) fungsi manajemen terdiri dari:
1. Merencanakan
Fungsi manajemen yang mencakup proses mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi
untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan
mengoordinasikan sejumlah kegiatan.
2. Mengorganisasi
Fungsi manajemen yang ada mencakup proses menentukan tugas apa yang harus
dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelompokkan tugas – tugas
itu, siapa harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat.
3. Memimpin
Fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau
tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang paling efektif, dan
memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan.
4. Mengendalikan
Fungsi manajemen yang mencakup memantau kinerja actual, membandingkan actual
dengan standar, dan membuat kroeksinya, jika perlu.
2.3 Tingkatan – Tingkatan Manajemen
Menurut Solihin (2009, p11) dalam sebuah perusahaan terdapat tiga tingkatan manager,
yaitu :
1. Manajemen puncak ( Top Management)
Manajemen puncak atau biasa disebut dengan Top Management merupakana eksekutif
tertinggi diperusahaan yang akan menetapkan tujuan dan strategi perusahaan secara
keseluruhan.
2. Manajemen Menengah (Middle Management)
Manajer menengah bertanggung jawab mengimplementasikan berbagai kebijakan yang
telah dibuat oleh manajemen puncak.
3. Manajemen lini pertama (First Line Management)
Merupakan manajemen jenjang pertama yang memimpin karyawan non manajer dan
berada dibawah pengendalian manajemen menengah.
2.4 Pengertian Akuntansi Manajemen
Manajemen memerlukan suatu sistem informasi yang dapat mengidentifikasi masalah,
memecahkan masalah, dan mengevaluasi kinerja. Sistem informasi akuntasi dalam organisasi
dikelompokkan dalam dua kelompok, yaitu sistem akuntansi manajemen dan sistem akuntansi
keuangan. Dalam perkembangannya, informasi yang disediakan akuntansi keuangan tidak
relevan lagi untuk pengambilan keputusan bagi pihak manajemen.
Akuntansi manajemen menyediakan informasi bagi manajemen dalam melakukan proses
manajemen yang meliputi aktivitas perencanaan, pengambilan, keputusan dan pengendalian.
Menurut Wayne (1991,p18) “management accounting is concerned with providing financial
information to person inside the organization, especially manager” yang artinya akuntansi
manajemen berkaitan dengan penyediaan informasi keuangan kepada orang dalam organisasi,
terutama manajer.
2.5 Pengertian Manajemen Strategis
Menurut Luis dan Biromo (2007, p52), strategi adalah serangkaian aktivitas yang
dilakukan secara berbeda dibandingkan dengan pesaing untuk memberikan nilai tambah kepada
pelanggan
Menurut Pearce dan Robinson (1997), manajemen strategi didefinisikan sebagai
sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan
(implementasi) rencana – rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran – sasaran perusahaan.
Ini terdiri dari Sembilan tugas penting :
1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan
(purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goals)
2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan
kapabilitasnya,
3. Menilai lingkungan system perusahaan, meliputi baik pesaing maupun factor – factor
kontekstual umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokan sumber dayanya dengan lingkungan
ekstern
5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang
ada berdasarjan misi perusahaan.
6. Memilih seperangkat perusahaan jangka panjang dan strategi umum (gran strategi) yang
akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran
jangka panjang dan strategi umum yang dipilih
8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan cara mengalokasikan sdm, struktur,
tekhnologi, dan system imbalan
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebgai masukan bagi pengambilan keputusan
yang akan datang.
Seperti ditunjukan oleh kesembilan tugas ini, menejemen meliputi perencnaan,
pengarahan, pengorganisasian, pengendalian atas keputusan - keputusan dan tindakan – tindakan
perusahaan yang berkaitan dengan strategi. Strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana
mereka yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan
lingkungan persaingan guna mencapai sasaran – sasaran perusahaan. Strategi adalah “rencana
main” suatu perusahaan. Meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua pemanfaatan
SDM, keuangan, dan bahan dimasa mendatang, ia memberikan kerangka untuk keputusa –
keputusan manejerisan. Strategi mencerinkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana,
kapan, dan dimana ia harus bersaint ; melawan siapa ; dan untuk maksud (purpose) apa.
Sedangkan menurut David (2009) strategi adalah saran bersama tujuan jangka panjang
yang hendak dicapai. Menurut Solihin (2009) strategi tidak didefinisikan semata – semata
sebagai cara untuk mencapai tujuan karena strategi dalam konsep manajemen strategi
mencangkup juga pada penetapan berbgai tujuan itu sendiri (melalui keputusan strategi yang
dibuat oleh menejemen perusahaan) yang diharapkan akan menjamin terpeliharanya keunggulan
bersaing perusahaan.
Menurut Wheelen dan Hunger (2006) manajemen strategic merupakan serangkaian
keputusan dan tindakan manajerial yang akan menentukan kinerja jangka panjang perusahaan.
Menurut Robbins dan Coulter (2007) manajemen strategic adalah sekelompok keputusan
dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi.
Menurut Heene dan Desmidt (2010) manajemen strategic adalah kesatuan proses
manajemen pada suatu organisasi yang berulang – ulang dalam mencptakan nilai serta
kemampuan untuk menghantar dan memperluas distribusinya kepada pemangku kepentingan
ataupun pihak lain yang berkepentingan.
2.6 Tahap – tahap Manajemen Strategi
Tahap – tahap management strategic menurut Wheelen dan Hunger (2006) mencakup:
1. Environmental Scanning
Suatu kegiatan monitoring, pengevaluasian sertapenyebaran informasi yang berasal
dari lingkungan internal maupun eksternal perusahaan kepada personel kunci di dalam
perusahaan.
2. Perumusan strategi (strategy Formulation)
Pada tahap ini perusahaan secara berkala mengkaji kembali misi dan tujuan
perusahaan serta merumuskan strategi yang sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan.
3. Implementasi Strategi (Strategy Implementation)
Tujuan dan strategi perusahaan yang telah dibuat akan dapat diimplementasikan
dengan baik apabila tujuan dan strategi tersebut dituangkan kedalam rangkaian kegiatan
dalam bentuk program yang terjadwal dengan jelas serta memperoleh alokasi sumber
daya yang memadai yang telah dituangkan dalam bentuk anggaran (budget) yang akan
mendukung setiap program.
4. Evaluasi dan Pengadilan (Evaluation dan Control)
Pada tahap evaluasi, perusahaan akan membandingkan kinerja actual (actual
performance) yang dicapai perusahaan dengan stadart kinerja. Hasil evaluasi dan
pengendalian selanjutnya menjadi umpan balik (feedback) bagi perusahaan sehingga
memungkinkan perusahaan melakukan perbaikan dalam setiap langkah proses strategic
management sejak environmental scanning sampai tahap evaluation and control.
Berdasarkan pendapat para ahli, penulis menyimpulkan bahwa manajemen strategi
merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau
strategi – strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
2.7 Hubungan antara Manajemen Strategi dan Akuntansi Manajemen
Manajemen dalam mengambil keputusan bisnis juga harus dilandasi oleh pemikiran yang
bersifat strategic. Hal – hal yang bersifat strategic ini sangat dipengaruhi oleh keadaan
lingkungan yang dihadapi badan usaha.
Hansen dan Mowen (1994) mengatakan bahwa sistem informasi manajemen, termasuk
sistem akuntansi biaya, harus memberikan informasi yang tepat waktu dan relevan untuk
mendukung misi strategis manajemen dan itu merupakan operasi yang terkait. Dalam hal ini,
akuntansi manajemen yang ada di dalam suatu perusahaan dapat memberikan informasi untuk
membantu dalam pengembangan dan penerapan manajemen strategi yang ada di dalam suatu
perusahaan.
Menurut Shank dan Govindarajan (1993,p6) manajemen bisnis adalah proses bersepeda
kelanjutan dari:
1. Merumuskan Strategis
2. mengkomunikasikan strategi seluruh organisasi
3. mengembangkan dan melaksanakan taktik untuk menerapkan satu strategi
4. mengembangkan dan mengimplementasikan kontrol untuk memantau keberhasilan
dari langkah-langkah implementasi dan karenanya keberhasilan dalam memenuhi
tujuan strategis
Dalam hal ini manajemen akuntansi memainkan suatu peranan penting pada tiap tahapan
siklus tersebut.
Menurut Hansen dan Mowen (1994) strategi biaya adalah penggunaan data biaya untuk
mengembangkan dan mengidentifikasi strategi-strategi unggul yang akan menghasilkan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dimana Manajemen biaya strategi merupakan analisa
biaya dalam konteks yang lebih luas, dimana elemen – elemen strategi menjadi lebih explisit dan
formal.
Menurut Porter (1985,p11) ada 3 kunci utama dalam pengelolaan biaya secara efektif
yang berkaitan dengan manajemen strategi:
1. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analisis)
Analisis yang memecah badan usaha menjadi aktivitas – aktivitas yang relevan dalam
rangka untuk memahami perilaku biaya dan sumber – sumber potensial untuk
deferensiasi.
2. Analisis Strategi Penempatan (Strategic positioning Analysis)
Analisis penempatan posisi strategis hingga kemampuan badan usaha dapat
memberikan pertahanan yang terbaik untuk menghadapi rangkaian kekuatan
persaingan yang ada.
3. Cost Driver analysis
Merupakan analisis atas factor – factor yang menyebabkan timbulnya biaya, dengan
demikian perlu dipelajari cost behavior.
2.8 Pengertian Strategi Bersaing
Menurut Hunger dan Wheelen (2006) strategi bersaing adalah strategi bisnis yang
berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau
segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan dan mengatasi masalah bagaimana
perusahaan dan pesaingnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri.
Menurut Kotler dan Amstrong (2003, p274) pesaing sangat penting untuk dipelajari
supaya bisa membuat suatu strategi pemasaran yang efektif. Suatu perusahaan perlu untuk
mengidentifikasi strategi, tujuan, kekuatan, kelemahan dan pola reaksi pesaingnya.
Jadi dapat disimpulkan dari beberapa teori yang ada bahwa strategi bersaing adalah
menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan
sangat luas, meliputi kekuatan-kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekuatan ekonomi,
aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri dimana perusahaan tersebut
bersaing. Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan
permainan persaingan selain juga strategi- strategi yang secara potensial tersedia bagi
perusahaan, maka kuncinya terletak pada kemampuan yang berlainan diantara perusahaan-
perusahaan yang bersangkutan untuk menanggulanginya.
Menurut Porter (1985), ada dua hal yang mendasari strategi bersaing adalah daya tarik
industri untuk mendapatkan kemampuan laba jangka panjang dan posisi bersaing relative dalam
industrinya entah itu dalam negara maupun luar negara bidang produksi maupun jasa, aturan
persaingan dicakup didalam lima kekuatan bersaing antara lain: masuknya pesaing baru,
ancaman dari produk pengganti (subtitusi), kekuatan penawaran (tawar-menawar) pembelian,
kekuatan penawaran pemasok, dan persaingan diantara pesaing – pesaing yang ada. Lima
kekuatan tersebut ditujukan pada gambar ini:
Gambar 2.1 Kelima Kekuatan Bersaing Yang Menentukan Kemampuan Laba Industri
Sumber: Michael E. Porter (1994,p5)
2.9 Keunggulan Kompetitif
Menurut Heizer dan Render (2003, p103) ada tiga bentuk rekomendasi yang dapat
menciptakan keunggulan kompetitif (competitive advantage) diantaranya :
a. Strategi bersaing dengan diferensiasi
Strategi bersaing dengan diferensiasi dilakukan agar dapat menciptakan perbedaan
yang jelas dalam penawaran barang atau jasa sehingga para pelanggan merasakannya
sebagai pertambahan nilai. Dengan perkataan lain pelanggan menganggap barang
atau jasa yang dibelinya lebih baik daripada barang atau jasa lainnya.
Pertambahan nilai barang atau jasa tersebut akan menjadi alasan bagi para pelanggan
untuk meninggalkan barang atau jasa yang diproduksi oleh perusahaan lain.
b. Strategi bersaing dengan biaya
Strategi biaya rendah tidak mengandung arti bahwa perusahaan menghasilkan
produk dengan mutu dan nilai yang buruk. Strategi bersaing dengan biaya merupakan
upaya agar perusahaan dapat memberikan nilai maksimum kepada para
pelanggan dengan biaya tertentu. Kepemimpinan biaya rendah dipasar memerlukan
pencapaian nilai maksimum seperti yang ditentukan, diapresiasi dan diharapkan oleh
para pelanggan tersebut. Strategi harga rendah adalah upaya untuk memasarkan
produk yang lebih murah dibandingkan dengan produk lainnya. Untuk itu
diperlukan peningkatan produktivitas.
c. Strategi bersaing dengan tanggapan
Strategi bersaing dengan tanggapan merupakan strategi yang dilakukan dengan
reaksi yang luwes, cepat dan dapat dipercaya. Kemampuan untuk menanggapi sesuatu
dari suatu perusahaan tampak dari kemampuannya membangun rentang nilai
yang berkaitan dengan pengembangan produk dan penyerahan yang tepat waktu dan
penjadwalan yang dapat diandalkan, serta kinerja yang luas. Oleh karena itu,
perusahaan yang bersaing dengan tanggapan perlu melakukan tiga jenis kebijakan:
• Kebijakan pengembangan produk yang lebih cepat
• Kebijakan penyerahan produk yang tepat waktu, lebih cepat dan dapat diandalkan
• Kebijakan untuk meningkatkan keluwesan dalam jumlah dan keluwesan dalam
desain produk yang dipasarkannya.
2.10 Strategi Bersaing Generik Versi Porter
Menurut Porter (1994,p9) keunggulan kompetitif hanya akan diperoleh lewat salah satu
dari dua sumber: bisa dari keunggulan menciptakan biaya yang rendah (cost leadership) atau
dari kemampuan organisasi untuk menjadi berbeda (differentiation) dibandingkan para
pesaingnya. Faktor kedua dalam pendekatan ini adalah cakupan produk pasar (competitif
scope) dimana organisasi saling bersaing satu sama lain dalam pasar yang luas dan sempit.
Gabungan dari dua faktor ini membentuk dasar dari strategi bersaing generik Porter (lihat
Gambar2.3) yaitu (a) Kepemimpinan biaya (cost leadership), (b) Diferensiasi (differentiation)
dan (c) Fokus (berbasis biaya atau diferensiasi).
a. Strategi kepemimpinan biaya
Strategi yang digunakan organisasi apabila organisasi ingin menjadi pemimpin pasar
berbasis biaya rendah dengan basis pelanggan yang luas. Biaya disini merupakan
total biaya produksi dan bukan pada harga.
Keuntungan kepemimpinan biaya:
• Perusahaan yang berbasis biaya rendah dapat memperoleh pendapatan diatas
rata-rata meskipun persaingan dipasar sangat kuat.
• Posisi sebagai pemimpin pasar berbasis biaya juga memberikan fleksibilitas
kepada perusahaan untuk bekerja sama dengan pemasoknya.
Kerugian kepemimpinan biaya:
• Strategi ini sangat tergantung dengan kemampuan pesaing dalam
mengimitasi dan meniru kesuksesan diferensiasi strategi produk.
• Perusahaan bisa terjebak dengan memberikan diferensiasi yang terlalu
banyak pada produknya.
b. Strategi diferensiasi
Perusahaan akan menggunakan strategi diferensiasi bila ingin bersaing dengan
persaing-pesaing dalam hal keunikan produk dan jasa yang ditawarkan.
Diferensiasi dapat dilakukan dalam banyak bentuk, seperti diferensiasi dalam:
• Gengsi
• Teknologi
• Inovasi
• Fitur
• Jasa pelayanan pelanggan
• Jaringan dealer
Kekurangan dari strategi diferensiasi:
• Strategi ini sangat tergantung dengan kemampuan pesaing dalam
mengimitasi dan meniru kesuksesan diferensiasi strategi produk.
• Perusahaan bisa terjebak dengan memberikan diferensiasi yang terlalu
banyak bagi produknya.
• Dengan memberikan diferensiasi yang salah, perusahaan bisa merusak citra
perusahaan itu sendiri.
c. Strategi Fokus
Perusahaan dengan strategi fokus melayani kebutuhan spesifik ceruk pasar (market
niche). Perusahaan dapat memilih strategi fokus berbasis biaya atau diferensiasi.
Perbedaannya terletak pada segmentasinya yang lebih kecil. (Gambar 2.2)
memperlihatkan tiga cara melakukan segmentasi celah pasar: (1) Geografis, (2) Tipe
konsumen, (3) Segmen lini produk.
Keunggulan strategi fokus :
• Perusahaan bisa mendapatkan sedikit pesaing dan penjual yang mempunyai
kekuatan tawar yang lemah apabila perusahaan menargetkan produknya pada
segmen pasar yang kurang sensitif terhadap harga
• Perusahaan dengan strategi fokus, paham mengenai ceruk pasarnya dan
mengenalnya dengan baik
Kerugian strategi fokus:
• Adanya ancaman dari perusahaan berbasis diferensiasi yang mungkin akan
mengambil celah pasar dari perusahaan strategi fokus.
• Kemungkinan perubahan rasa atau kebutuhan dari konsumen pada celah pasar
• Kenyataan bahwa perusahaan pengadopsi strategi focus masih beroperasi pada
skala kecil menyulitkan perusahaan untuk menurunkan biaya produksi secara
signifikan.
Gambar 2.2 Strategi Generik Porter
Sumber : Michael E. Porter (1985)
Berikut merupakan perbedaan antara strategi Cost Leadership, strategi diferensiasi, dan
strategi fokus :
Tabel 2.1 Perbedaan 3 Strategi Generik
Cost Leadership Differentiation Focus
Definisi Sebagai produsen
yang berbiaya
rendah dalam
industrinya
Berusaha menjadi
sebuah
perusahaan yang
unik di dalam
perindustriannya
Perusahaan yang
bersaing dalam
cakupan
persaingan yang
sempit dalam
suatu industri
Cangkupan
Pangsa Pasar
Besar Besar/Kecil Kecil
Cangkupan Besar Besar/Kecil Kecil
pesaing
Strategi yang
digunakan
Fokus terhadap
perilaku biaya
terhadap konsumen
Fokus terhadap
permintaan
konsumen
Fokus terhadap
satu lini
produk/jasa
Hasil yang dicapai Biaya produk/jasa
rendah, sehingga
harga penjualan
produk/jasa paling
rendah diantara
pesaing lainnya
Produk/jasa yang
dihasilkan unik,
berbeda dengan
produk/jasa yang
dihasilkan oleh
para pesaing
lainnya
Produk/jasa yang
dihasilkan lebih
unggul
disbanding
dengan pesaing
lainnya, karena
khusus concern
pada satu lini
produk saja
Harga Penjualan Harga rendah Harga Tinggi
(karena tidak
mempedulikan
harga penjualan)
Harga bisa
rendah bisa juga
tinggi,
tergantung fokus
terhadap biaya
atau
differentiation
Sumber: diolah oleh peneliti dari buku “Keunggulan Bersaing”, Michael E. Porter
2.11 Pengertian Value Chain
Menurut Porter di dalam buku Strategic Management yang ditulis oleh David (2009),
bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai nilai (value chain), dimana
total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan
dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai. Semua perusahaan di suatu industry
memiliki rantai nilai yang serupa, yang mencakup berbagai aktivitas seperti memperoleh bahan
mentah, merancang produk, membangun fasilitas manufaktur, mengembangkan perjanjian kerja
sama, dan menyediakan layanan konsumen.
Menurut David (2009, p227) Analisis rantai nilai (value chain analysis – VCA) mengacu
pada proses yang dengannya perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas
organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran produk tersebut.
Menurut Shank dan Govindaraja (1993) mengatakan bahwa analisis rantai nilai
merupakan alat untuk memahami rantai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal
dari aktivitas – aktivitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku sampai ketangan konsumen,
termasuk juga pelayanan dalam penjualan.
Menurut Porter (1985) menjelaskan bahwa, analisis value chain merupakan analisis
strategic yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif
untuk mengindentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkat atau penurunan biaya, dan
untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasuk/supplier, pelanggan,
dan perusahaan lain dalam industry.
Hansen dan Mowen (1994) rantai nilai mengidentifikasikan dan menghubungkan
berbagai aktivitas strategic di suatu perusahaan. Sifat value chain tergantung pada sifat industry
dan berbeda – beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak
berorientasi pada laba.
2.12 Konsep Value Chain
Menurut Porter (1993,p36) aktivitas value chain dibagi menjadi 2
1. Aktivitas primer
Aktivitas primer merupakan aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk
penjualan, penyampai kepada pembeli, dan pelayanan purna jualnya, dimana aktivitas ini
dibagi menjadi:
• Logistic ke dalam (Inbound Logistic)
Aktivitas ini berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran
masukkan ke produk, seperti penanganan material, pergudangan, pengendalian
persediaan, penjadwalan kendaraan pengangkut, dan pengembalian barang kepada
pemasok.
• Operasi (Operating)
Aktivitas yang menyangkut pengubahan masukan menjadi produk akhir, seperti
permesinan, pengemasan, perakitan, pemeliharaan alat-alat, pengujian, pencetakan,
dan pengoperasian fasilitas.
• Logistik ke luar (Outbound Logistic)
Aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan, pendistribusian
fisik produk kepada pembeli, seperti pergudangan barang jadi, penanganan material,
operasi kendaraan pengirim, pengolahan pesanan, penjadwalan.
• Pemasaran dan Penjualan (Marketing & Sales)
Aktivitas yang menyangkut persedian sarana agar para pembeli dapat membeli
produk dan aktivitas yang mempengaruhi pembeli agar mereka mau membelinya,
seperti periklanan, promosi, wiraniaga, penentuan kuota, pemilihan penyalur,
hubungan dengan penyalur, dan penetapan harga.
• Pelayanan (Service)
Aktivitas yang menyangkut penyediaan layanan untuk memperkuat atau menjaga
nilai produk, seperti pemasangan, perbaikan, pelatihan, pasokan suku cadang, dan
penyesuaian produk.
2. Aktivitas Pendukung :
Aktivitas yang mendukung aktivitas primer dan juga mendukung keseluruhan rantai.
Aktivitas pendukung dibagi menjadi :
• Pembelian / Pengadaan (Procurement)
Mengacu pada fungsi pembelian masukan yang digunakan pada rantai nilai
perusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri
• Pengembangan Teknologi (Technology department)
Setiap aktivitas yang mendukung teknologi, baik berupa pengetahuan prosedur, atau
teknologi yang terlekat dalam peralatan proses. Ragam teknologi yang digunakan
sangat luas, mulai dari teknologi yang digunakan dalam menyiapkan dokumen dan
mengangkut barang sampai teknologi yang terlekat dalam produk yang dihasilkan itu
sendiri.
• Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Management)
Terdiri atas beberapa aktivitas yang meliputi perekrutan, penerimaan, pelatihan
pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis tenaga kerja.
• Infrastruktur Perusahaan (Firm Infrastructure)
Terdiri atas sejumlah aktivitas yang meliputi manajemen umum, perencanaan,
keuangan, akuntasi, hukum, hubungan dengan pemerintah dan manajemen mutu
Porter (1985,p37) menggambarkan penggolongan aktivitas – aktivitas nilai dalam
value chain badan usaha seperti pada gambar ini:
Gambar 2.3 The Generic Value Chain
Sumber: Michael E. Porter (1985,p37), Competitive Advantage
3. Jenis Aktivitas
Dalam setiap kelompok aktivitas primer dan pendukung, ada tiga jenis aktivitas yang
memainkan peran yang berbeda dalam keunggulan bersaing:
� Langsung:
Aktivitas yang secara langsung terlibat dalam menghasilkan nilai bagi pembeli
seperti: perakitan, pembuatan komponen, operasi wiraniaga, periklanan, desain
produk, perekrutan, dan lain – lain
� Tidak Langsung
Aktivitas yang memungkinkan dilakukannya aktivitas langsung secara teratur,
seperti pemeliharaan, penjadwalan, operasi fasilitas pabrik, administrasi tenaga
penjualan, administrasi penelitian pencatatan kegiatan pemasok, dan sebagainya.
� Pemastian mutu
Aktivitas yang menjamin mutu aktivitas lain, seperti pemantauan, inspeksi,
pengujian, peninjauan, pemeriksaan, penyesuaian, dan pengerjaan – perbaikan
produk.
2.13 Pengertian Pemasaran
Menurut Kotler (2002, p9) pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi
oleh berbagai faktor sosial, kebudayaan, politik, ekonomi dan manajerial. Akibat dari pengaruh
berbagai faktor tersebut masing-masing maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan
keinginan dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan produk yang memiliki nilai
komoditas.
Menurut Kotler (2002, p9) pemasaran adalah suatu proses sosial yang didalam
individunya dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan
menciptakan, menawarkan dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak
lain.
Berdasarkan definisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa pengertian pemasaran adalah
kegiatan dalam menukarkan dan menawarkan produk kepada pihak lain untuk memenuhi
kebutuhan.
2.14 Pengertian Operasi
Pada bidang konstruksi operations adalah aktivitas yang berhubungan dengan
pelaksanaan suatu proyek. Kualitas produk dalam perusahaan kontraktor ditentukan oleh banyak
faktor, diantara keistimewaan perlengkapan yang dimiliki serta ciri – ciri dari produk, proses
pelaksanaan, pelayanan dan keterampilan kerja dari pada pekerja (Sanvido,1994). Sehingga
dapat dikatakan operation yang unggul memudahkan perusahaan untuk menjaga cara kerja dan
kualitas yang dihasilkan
2.15 Pengertian Akuntansi
Menurut David (2009,p 204) kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran
tunggal terbaik posisi kompetitif perusahaan dan daya tariknya bagi investor. Menentukan
kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk merumuskan strategi
secara efektif. Likuiditas , pengungkit (Leverage), modal kerja, profitabilitas, utilisasi asset, arus
kas, dan ekuitas dapat mengeliminasi strategi – strategi tertentu sebagai alternatif yang mungkin.
Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan.
2.16 Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu merupakan telaah pustaka yang berasal dari penelitian penelitian
yang sudah pernah dilakukan. Fakta-fakta atau data yang dikemukakan diambil dari sumber
aslinya. Adapun penelitian terdahulu yang digunakan sebagai acuan telaah pustaka penelitian ini
adalah sebagai
Berikut:
Tabel 2.2 Tabel Penelitian Terdahulu
Penulis/Tahun Judul Hasil Penelitian Hubungan Dengan Penelitian
WU Yanfang Research on Cost Meningkatkan analisis Penelitian ini
(2012) Strategies in Railway Rantai nilai perusahaan sama-sama Construction Konstruksi kereta api & Mengeksplorasi
Business Based on Penurunan biaya proyek Konsep
Value Chain Analysis Tidak hanya kebutuhan Analisis Value
Persaingan pasar tetapi Chain
Juga kebutuhan perusahaan konstruksi kereta api
John A. Parnell Generic Strategies Tipologi yang disajikan Penelitian ini
(2006) After two decades: a Disini adalah konsisten sama-sama Reconceptualization of Dengan prinsip-prinsip Mengeksplorasi Competitive Strategy Kunci dari perspektif Strategi generic Berbasis sumber daya, Guna untuk
Unik, dan strategi Keunggulan Bisnis yang paling bersaing Sukses.
Sumber: diolah oleh penulis
2.17 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
Sumber : diolah oleh peneliti
PT. XYZ
Pengumpulan Data
Analisis Value Chain
Aktivitas Primer
• Inbound logistic • Operasi • Outbound
Logistic • Pemasaran • Pelayanan
Aktivitas Sekunder
• Infrastruktur • Pengadaan • Manajemen
Sumber Daya Manusia
• Pengembangan & tekhnologi
Perhitungan nilai margin
Penentuan Strategi Generik