7
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Knowledge Management (KM)
Definisi KM Menurut Dalkir (2011:4), KM adalah sebuah koordinasi sitematis
dalam sebuah organisasi yang mengatur sumber daya manusia, teknologi, proses dan
struktur organisasi dalam rangka meningkatkan value melalui penggunaan ulang dan
inovasi. Koordinasi ini bisa dicapai melalui menciptakan, membagi dan
mengaplikasikan pengetahuan dengan menggunakan pengalaman dan tindakan yang
telah diambil perusahaan demi kelangsungan pembelajaran organisasi.
Menurut Rigby (2009) dalam buku Dalkir (2011:5-6), KM mengembangkan
sistem dan proses untuk mendapatkan dan berbagi aset kepandaian. Ini meningkatkan
generasi berdasarkan kegunaan, dapat dipertanggungjawabkan, dan informasi penuh
arti, dan mencari agar meningkatkan kedua hal, individu serta kelompok belajar.
Selain itu dapat memaksimalkan nilai dari sebuah dasar kepandaian organisasi
melewati fungsi berbeda dan lokasi berbeda. KM mengatur bahwa keberhasilan
bisnis berupa koleksi bukan produk tapi dasar pengetahuan khusus. Kepandaian
adalah kunci yang akan memberikan daya saing perusahaan.
Menurut Grey (1996) di dalam buku Dalkir (2011:5) KM merupakan
penggabungan dan pendekatan terpadu untuk membuat, menangkap, organisasi, jalan
masuk, dan kegunaan dari kepandaian aset perusahaan.
Menurut Groff, et al di dalam buku Dalkir (2011:7), KM merupakan alat, teknik,
dan strategi untuk menguasai, analisis, mengatur, mengembangkan, dan berbagi
keahlian bisnis.
8
Menurut Turban, et al (2010:41), KM merupakan sebuah proses membantu
identitas perusahaan, memilih, mengatur, menyebarkan, dan mengirim informasi
penting serta keahlian termasuk bagian dari ingatan organisasi yang terletak secara
khas dalam organisasi di area tersusun.
Menurut Chen et al (2010), menekankan bahwa knowledge management adalah
proses aktivitas manusia yang berhubungan dengan pengetahuan, namun tidak
berurusan dengan sifat istimewa dari berbagai jenis pengetahuan, atau relative
pentingnya pengetahuan yang berbeda dalam suatu organisasi. Menjaga
keseimbangan pengetahuan yang berbeda dalam suatu organisasi. Menjaga
keseimbangan pengetahuan yang berbeda dalam suatu organisasi sangatlah penting.
Definisi lain tentang knowledge management adalah sebagai proses yang
menciptakan atau menempatkan pengetahuan, mengelola penyebaran serta
penggunaan pengetahuan dalam organisasi, teori ini dikutip dari Darroch. Dari
penelitian tentang menujukan, knowledge management secara positif terkait dengan
keberhasilan suatu organisasi, terutama di perusahaan manufactur (Gregory, et al,
2010).
Mengutip dari pendapat Davenport dan Prusak, knowledge management
difokuskan pada proses dan mekanisme untuk menemukan serta berbagi pa yang
dikenal oleh organisasi atau stakeholder external. Kemampuan untuk berbagi
pengalaman internal yang baik, dianggap penting untuk kinerja organisasi secara
keseluruhan. Michael et al (2009) juga mengemukakan bahwa memanfaatkan
pengetahuan external sangat penting dalam mengarahkan inovasi produk baru serta
kinerja organisasi secara umum.
Knowledge management membantu sebuah organisasi membeli, menyimpan dan
menggunakan pengetahuan untuk hal-hal seperti pemecahan masalah, pembelajaran
9
yang dinamis, perencanaan strategis, dan pengambilan keputusan. Knowledge
management juga membantu perusahaan untuk melindungi aset intelektual dan
menerapkan budaya sharing knowledge antara karyawan dalam perusahaan.
Menurut Turban (2008:390) mendefinisikan knowledge management sebagai
sebuah proses yang membantu perusahaan mengidentifikasi, memilih,
mengorganisasikan, menyebarkan, dan mentransfer informasi dan keahlian yang
merupakan bagian dari memori perusahaan dan biasanya berada di dalam perusahaan
dalam bentuk tidak terstruktur.
Jadi dapat disimpulkan dari KM yaitu berupa tempat untuk penyimpanan
berisikan data, skill, dan informasi untuk dikelola oleh organisasi untuk
menjalankan tugas dan proses pengambilan keputusan.
2.1.1 Manfaat KM
Menurut Fernandez dan Sabherwal (2010:71), KM bermanfaat untuk People,
Process, Product, dan Organization Performance yang dapat dilihat di tabel di
bawah ini.
Tabel 2.1 manfaat KM
People � Memberi fasilitas pembelajaran kepada employee (baik dari
antar karyawan atau sumber eksternal) agar berkembang
secara bertahap sebagai bentuk respon terhadap pasar dan
teknologi.
� Meningkatkan employee learning dan kepekaan terhadap
knowledge terbaru pada bidang mereka
� Employee lebih mudah mendapatkan informasi dan
10
pengetahuan yang dibutuhkan untuk beradaptasi pada
lingkungan organisasi.
� Employee lebih mudah belajar dari pada organisasi lain yang
tidak menerapkan KM dan lebih siap dalam menghadapi
perubahan.
� KM menyediakan employee sebuah solusi yang baik atas
permasalahan yang telah dihadapi sebelumnya.
Process � Membantu organisasi menjadi lebih baik dengan
menentukan dan melaksanakan proses yang tepat.
� Mengurangi biaya untuk mendapatkan dan mengakses
pengetahuan yang berharga.
� Membantu individu menciptakan solusi inovatif atas
masalah yang dihadapi untuk mengembangkan proses
organisasi.
� Membantu organisasi untuk pengambilan keputusan
strategis serta pengembangan produk dalam lingkungan
dinamis.
Products � Membantu organisasi menawarkan produk baru yang
menyediakan penambahan value yang signifikan
dibandingkan produk sebelumnya.
� Memudahkan organisasi mengakses dan mengkombinasikan
knowledge terbaik untuk mencegah produksi yang terlalu
mahal atau terlalu time-consuming.
Organizational � Direct Impacts: KM digunakan untuk menciptakan produk y
11
Performance inovatif yang menciptakan keuntungan, ketika dihubungkan
dengan strategi bisnis.
� Indirect Impacts: KM membantu organisasi untuk
mengembangkan serta mengeksploitasi sumber daya
tangible dan intangible lebih baik daripada kompetitor lain.
Sumber : Fernandez dan Sabherwal (2010:71)
2.1.2 Tipe – Tipe Knowledge
Menurut Widayana (2005:14-15), ada dua jenis knowledge yang terdapat pada
perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Tacit Knowledge merupakan knowledge yang sebagian besar berada dalam
perusahaan. Tacit knowledge adalah sesuatu yang kita ketahui dan alami, namun
sulit untuk diungkapkan secara jelas dan lengkap. Tacit knowledge sangat sulit
untuk dipindahkan kepada orang lain, karena knowledge tersebut tersimpan
dalam perusahaan sesuai dengan kompetensinya.
2. Explicit Knowledge adalah knowledge dan pengalaman tentang “Bagaimana
Untuk”, yang diuraikan secara lugas dan sistematis. Contoh konkretnya, yakni
sebuah buku petunjuk pengoperasian sebuah mesin atau penjelasan yang
diberikan oleh seorang instruktur dalam sebuah program pelatihan.
Menurut Nonaka, et al (1995) di dalam buku Munir (2008:26) pengetahuan
explicit dan pengetahuan tacit dapat diekspresikan dengan rumus sebagai berikut
Pengetahuan = explicit + Tacit
12
Pengetahuan eksplisit dapat diekspresikan dalam kata dan angka, serta dapat di
sampaikan dalam bentuk formula ilmiah, spesifikasi, prosedur operasi standar,
bagan, manual-manual, dan sebagainya. Pengetahuan tacit terletak dalam benak
manusia, bersifat sangat profesional dan sulit untuk dirumuskan, sehingga
membuatnya sulit untuk dikomunikasikan atau disampaikan pada orang lain.(Tabel
2.2)
Tabel 2.2 Perbedaan mendasar antara kedua jenis pengetahuan.
Pengetahuan tacit
(subjektif)
Pengetahuan explicit
(objektif)
Knowledge of experience Knowledge of rationality
Simultaneous knowledge Sequential knowledge
Analog knowledge Digital knowledge
Sumber : Nonaka, et al (1995) di dalam buku Munir (2008:26)
Menurut Polanyi (1966) di dalam buku Dalkir (2011:9) ada dua jenis knowledge
utama yaitu (Tabel 2.3):
a. Tacit knowledge
Sulit untuk dikatakan dengan jelas dan sulit untuk di masukan dalam kata, teks,
atau gambar biasanya ini seperti idea tau gagasan.
b. Explicit Knowledge
Isi gambaran yang telah di tangkap di beberapa bentuk nyata seperti kata,
rekaman suara, atau gambar.
13
Tabel 2.3 Perbandingan antara Tacit Knowledge melawan Explicit Knowledge
Tacit Knowledge Explicit Knowledge
Kemampuan untuk beradaptasi, mengahadapi
situasi baru dan luar biasa
Kemampuan untuk menyebarkan, membuat ulang,
mengakses dan menerapkan ke seluruh organisasi
Keahlian, tahu-bagaimana, tahu-kenapa, dan
peduli-kenapa
Kemampuan untuk mengajar, melatih
Kemampuan untuk bekerja sama, berbagi
visi, dan mengirim budaya
Kemampuan untuk mengatur, menyusun,
menerjamahkan visi kedalam pernyataan misi,
menjadi pedoman operasional.
Pelatihan dan menasehati untuk
memindahkan pengetahuan pengalaman
dalam satu ke satu, dasar tatap muka
Memindahkan pengetahuan lewat produk, pelayanan,
dan proses pendokumentasian.
Sumber : Dalkir (2011:10)
2.1.3 Proses Konversi (Kreasi) KM
Menurut Nonaka, et al (1995) dalam buku Munir (2008:30), interaksi dinamis
antara satu bentuk pengetahuan ke bentuk lainnyandi sebut konversi pengetahuan.
Terdapat empat cara konversi pengetahuan, yaitu, sosialisasi (Socialization),
eksternalisasi (Externalization), kombinasi (Combination), dan internalisasi
(Internalization). Keempat modus konversi pengetahuan ini sering disebut sebagai
SPIRAL SECI bukan siklus SECI untuk menunjukan bahwa semakin sering proses
konversi pengetahuan tersebut terjadi, semakin mendalam pula pemahaman
bersangkutan.(Gambar 2.1)
14
Gambar 2.1 Spiral SECI menggambarkan empat cara konversi pengetahuan
Sumber : Munir (2008:31)
Menurut Munir (2008:30-33) uraian masing-masing cara konversi pengetahuan.
a. Sosialisasi
Merujuk pada konversi pengetahuan (Tacit-Tacit). Istilah sosialisasi ini
digunakan untuk menekankan pada pentingnya kegiatan bersama antara sumber
pengetahuan dan penerima pengetahuan dalam proses konversi pengetahuan tacit.
Karena pengetahuan tacit sangat dipengaruhi oleh konteksnya dan sulit sekali
diformalkan, maka untuk menularkan pengetahuan tacit dari satu individu lain
dibutuhkan pengalaman yang terbentuk melalui kegiatan-kegiatan bersama, seperti
berada bersama di dalam satu tempat, menghabiskan waktu bersama, atau hidup
dalam lingkungan yang sama.
Dalam lingkungan bisnis, pengetahuan tacit bisa diakumulasikan melalui
kegiatan pertemuan formal, atau informal dengan pemasok dan pelanggan, bahkan
Tac
it
Tacit Tacit
Eksplisit
Eksplisit
Eksplisit
Tac
it
SOSIALISASI EKSTERNALISASI
INTERNALISASI KOMBINASI
Eksplisit
15
juga dengan pesaing. Kegiatan juga dianggap berharga adalah pertemuan, para ahli
dibidangnya, baik ahli dari internal perusahaan, maupun dari lingkungan eksternal,
misal dari universitas. Secara internal, individu-individu dalam perusahaan dapat
saling berbagi pengetahuan tacit melalui kegiatan rapat, sumbang-saran, magang, on-
the-job-training.
b. Eksternalisasi
Merujuk pada konversi pengetahuan tacit kepengetahuan eksplisit (Tacit
Eksplisit). Melalui cara ini, pengetahuan menjadi terkristalkan sehingga dapat
didistribusikan, kepihak lain dan menjadi basis bagi pengetahuan baru, dalam proses
eksternalisasi, pengetahuan tacit diekspresikan dan diterjemahkan menjadi metafora,
konsep, hipotesis, diagram, model, atau prototipe sehingga dapat dimengerti oleh
pihak lain.
c. Kombinasi
Merujuk pada konversi pengetahuan eksplisit ke pengetahuan eksplisit (Eksplisit
Eksplisit). Dengan cara ini, pengetahuan dipertukarkan dan dikombinasikan melalui
media seperti dokumen-dokumen, rapat-rapat, percakapan telepon, dan komunikasi
melalui jaringan komputer. Dalam praktiknya, kombinasi bergantung pada tiga
proses. Pertama, pengetahuan eksplisit dikumpulkan dari dalam dan dari luar
perusahaan, kemudian dikombinasikan. Kedua, pengetahuan eksplisit disunting atau
diproses agar dapat lebih bermanfaat bagi perusahaan. Ketiga, pengetahuan-
pengetahuan eksplisit tersebut diserbarkan ke seluruh perusahaan melalui berbagai
media.
d. Internalisasi
Merujuk pada konversi pengetahuan eksplisit menjadi pengetahuan tacit
(Eksplisit Tacit). Cara ini mirip sekali dengan kegiatan yang disebut dengan
16
belajar sambil melakukan, atau learning by doing. Melalui pembelajaran yang
terjadi, pengetahuan eksplisit (dalam bentuk manual pengoperasian mesin dan resep
di buku masakan) akan terinternalisasi pada karyawan atau tukang masak. Bila
internalisasi terjadi pada banyak orang, maka pengetahuan eksplisit tersebut
terdistribusi ke seluruh perusahaan.
Seperti telah disampaikan dalam uraian terdahulu, terutama pada bagian yang
menjelaskan hubungan antara pembelajaran organisasi dan pembelajaran individu,
menginternalisasi pengetahuan digunakan untuk memperluas, memperdalam, serta
mengubah pengetahuan tacit yang dimiliki oleh setiap anggota perusahaan.
Bila pengetahuan tacit para individu dalam bentuk model mental bersama maka
pengetahuan ini akan menjadi aset yang luar biasa berharga bagi perusahaan. Di
tingkat individu, pengetahuan tacit yang terakumulasi ini selanjutnya ditularkan ke
individu lain melalui sosialisasi, sehingga spiral proses kreasi pengetahuan pun terus
berputar.
2.1.4 Hambatan KM
Menurut Setiarso didalam jurnal yang berjudul “Manajemen Pengetahuan
(Knowledge Management) dan Proses Penciptaan Pengetahuan”, hambatan dalam
KM adalah :
• Sistem informasi (SI) cenderung menyimpan pengetahuan yang tidak selalu
sesuai dengan perubahan di lingkungan eksternal kalau lingkungan sekitar
organisasi serba bergejolak dan perubahan tidak berkesinambungan
(discontinuous).
• Model manajemen informasi cenderung memusatkan pengetahuan di sebuah
pangkalan data yang cenderung statis.
17
2.1.5 KM Models
2.1.5.1 The Inukshuk KM Model
Menurut Girard (2005) dalam buku Dalkir (2011:90-91) Inukshuk KM model
dikembangkan untuk membantu departemen pemerintah Canada dalam mengelola
pengetahuan menjadi lebih baik. Model ini dikembangkan dengan cara meninjau
ulang model utama yang ada untuk mencari inti sari lima kunci yang memungkinkan
(teknologi, kepemimpinan, budaya, ukuran, dan proses) dan dengan melaksanakan
banyak penelitian untuk mensahkan kemungkinan ini.
Nama Inukshuk diperoleh dari bentuk pola badan manusia yang di buat dengan
cara menimbun batu pada bagian lainnya oleh Inuit di pagian paling utara Canada
untuk melayani alat bantu navigasi. Ada tiga alasan utama memilih simbol ini untuk
menggambarkan KM : Inukshuk sudah cukup terkenal di Canada, dapat menjadi
kunci penting yang di lakukan masyarakat dalam KM, dan ketika semua Inukshuk
mirip tidaklah sama. Variasi pemikiran KM di terapkan pada berbeda
organisasi.(Gambar 2.2)
Gambar 2.2 Komponen utama Inukshuk KM Model
MEASUREMENT
Tacit Knowledge Explicit Knowledge
Socialization
Internalization Combination
Externalization
LEADERSHIP
TECHNOLOGY CULTURE
18
Sumber : Dalkir (2011:91)
Proses unsur Inukshuk secara langsung didapatkan dari Model SECI (Nonaka, et
al (1995)) technology dan culture merupakan unsur struktur penting yang membantu
mengatur integritas pola badan manusia (Inukshuk). Measurement dan leadership
ditempatkan pada bagian paling atas untuk mewakili fungsi penting yang
mencangkup keseluruhan dalam mengukur dampak dari KM dan menyediakan
kepemimpinan dan dukungan dalam pelaksanaannya.
2.1.5.2 KM untuk Individu, Komunitas, dan Organisasi
Menurut Dalkir (2011:25) KM menyediakan keuntungan untuk pegawai individu,
komunitas dari praktek, dan organisasinya sendiri.
a) Untuk Individu
• Membantu individu dalam pekerjaanya dan menghemat waktu untuk
pembuatan keputusan yang lebih baik dan penyelesaian masalah.
• Bembangun ikatan komunitas dalam organisasi.
• Membantu agar individu tetap up to date
• Penyediakan tantangan dan kesempatan untuk berkontribusi.
b) Untuk komunitas praktek
• Mengembangkan kemampuan profesional.
• Menyediakan proses belajar mengajar.
• Fasilitas lebih baik dalam jaringan dan berkolaborasi.
• Mengembangkan kode etik yang dapat dipatuhi oleh anggota.
• Mengembangkan bahasa umum.
c) Untuk organisasi
19
• Membantu menjalankan strategi
• Menyelesaikan masalah dengan cepat.
• Menjalankan praktek terbaik.
• Meningkatkan pengetahuan dalam produk dan pelayanan.
• Mengumpulkan ide dan meningkatkan kesempatan dalam inovasi.
• Memungkinkan organisasi untuk lebih maju dalam persaingan.
• Membangun ingatan organisasi.
2.1.5.3 Knowledge Management Cycle (KMC)
Menurut Bukowitz et al dalam buku Dalkir (2011:38) KMC adalah proses
kerangka kerja yang terdiri dari tempat penyimpanan pengetahuan, hubungan, TI,
infrastuktur komunikasi, keahlian fungsi, lingkungan, kecerdasan organisasi dan
sumber daya eksternal. Cara urutan kerja KMC menurut Turban et al (2010:394)
sebagai berikut (gambar 2.3):
a. Create Knowledge. Pengetahuan diciptakan oleh individu agar mendapatkan
sesuatu yang baru atau mengembangkan keterampilan, terkadang pengetahuan
didapatkan dalam luar organisasi.
b. Capture Knowledge. Pengetahuan baru haruslah memiliki peranan penting dan
masuk akal dalam logika.
c. Refine Knowledge. Pengetahuan harus ditempatkan dalam suatu konteks agar
dapat ditindak-lanjuti, pengetahuan harus berdasarkan fakta,
d. Store Knowledge. Pengetahuan yang memiliki peran harus disimpan dalam
bentuk teks, artikel, atau rekaman video dalam repository sehingga individu lain
dapat mengaksesnya.
20
e. Manage Knowledge. Pengetahuan harus disimpan dan dapat di vertifikasi bahwa
itu adalah relevan dan akurat.
f. Disseminate Knowledge. Pengetahuan harus dibuat dalam bentuk yang dapat
diakses oleh individu dalam organisasi yang membutuhkan.
Gambar 2.3 Urutan Knowledge Management Cycle.
Sumber : Turban (2010:394)
2.1.6 Tahapan Identifikasi Knowledge
Menurut Probst et al, identifikasi knowledge dibagi menjadi tiga tahap, yaitu:
1. Structural knowledge
Merupakakan explicit knowldege dan sudah terdokumentasi dalam bentuk kertas
(hardcopy) maupun secara digital (softcopy). Structural knowledge yang ada dalam
perusahaan ini yaitu hal-hal yang terkait dalam struktur organisasi seperti job
description dan proses bisnis.
2. Functional knowledge
Bertujuan untuk mengidentifikasi knowledge yang ada di diri seseorang
karyawan, yaitu melalui fungsi-fungsi pekerjaan tiap karyawannya. Functional
knowledge yang bersifat tacit harus didokumentasikan, sedangkan knowledge yang
bersifat explicit harus berada pada satu aplikasi yang sama, sehingga memudahkan
21
karyawannya dalam mengakses dan menggunakan knowledge tersebut untuk
diimplementasikan dalam proses kerja.
3. Behavioral knowledge
Ditujukan untuk mengidentifikasi tata cara dalam membagi atau
mendistribusikan knowledge dari individu ke karyawan lain, yang biasanya diperoleh
melalui diskusi antar karyawannya. Knowledge yang bersifat behavioural, biasanya
telah menjadi kebiasaan dan membudaya di perusahaan.
2.1.7 Knowledge Taxonomy (KT)
Menurut Dalkir (2011:124) konsep dapat di perkirakan seperti bangunan dari
pengetahuan dan keahlian, konsep dapat diidentifikasi dan di tangkap serta di atur
dalam hierarchy sebagai struktur pengetahuan taxonomy.(gambar 2.4)
Gambar 2.4 Example of Knowledge Taxonomy
Sumber : Dalkir (2011:125)
Plants
House Plants Landscaping plants
Native/wild plants
Foliage Flowering
Cacti
Trees Ground
cover
Deciduous Evergreen
22
Taksonomi adalah suatu skema klasifikasi kelompok yang saling terkait, sering
dinamai sebagai suatu jenis konsep hubungan kepada satu sama lain dan memberikan
pengertian tentang kategori secara umum dibandingkan contoh atau kategori kasus
khusus. Skema klasifikasi dapat sangat bersifat pribadi, seperti contoh penamaan
pada sebuah email folder pribadi.
Menurut Lambe (2007:13) berbagai macam model untuk mempertimbangkan
agar dapat mewakili taksonomi, seperti :
a. Lists merupakan kumpulan hubungan hal hal yang ditentukan oleh tujuan
organisasi dalam membuat list, maka nama dari list (‘shopping list’, ‘ people’, ‘ I
dislike’, ‘ to – do list’) sering mendefinisikan hubungan antara item dari list. List
biasanya menggambarkan hubungan kesamaan atau urutan sehingga memenuhi
list pertama dan ada dua syarat untuk taksonomi, seperti
• Dapat mengklasifikasikan hal yang berhubungan tentang organisasi dapat
dilakukan bersama – sama
• Dapat membuat hubungan organisasi menjadi
b. Trees merupakan transisi dari yang umum ke seluruh spesifik atau untuk bagian
dari the ‘broader term/narrower term’ in a thesaurus ada cara yang ampuh
mewakili relasi.(table 2.4)
Tabel 2.4 Jenis hubungan yang dinyatakan dalam suatu Tree Structure
Taxonomy Superordinate
term
Subordinate term Relationship term
Military rank General Colonel Power/authority
Biology Genus Species Common
23
evolutionary
history
Family Parent Child Geneaelogical
Vehicles Car Steering wheel Whole : part
History 1960s Assassination of
JFK
Period : event
Geography United States Alaska Whole : Part
LandScape Mauntain Evrest General : Specific
Terrorism Al Qaeda Osama Bin Laden Group : member
Disease control Infection Symptoms Causality,
sequence
Sumber : Lambe (2007:17)
c. Hierarchies merupakan jenis yang sangat spesifik dari tree structure. hal itu
menyebabkan masalah dalam membangun taksonomi untuk KM karena
banyak orang berpikir bahwa taksonomi perlu memiliki fitur khusus dari
struktur Hierarchies berfungsi dengan baik.(gambar 2.5)
24
Gambar 2.5 Hierarchical tree used to represent a corporate structure
Sumber : Lambe (2007:21)
d. Polyhierarchies merupakan upaya untuk mengatasi masalah dengan fakta yg
ada di dunia, Hierarchies dan bahkan tree structure lebih fleksibel. Terkadang
item termasuk dalam lebih dari satu kelas, seperti yang telah kita lihat. dalam
polyhierarchy, item yang termasuk dalam lebih dari satu kelas memiliki
hubungan yang dipetakan ke lebih dari satu konsep superordinat.
25
e. Matrices merupakan salah satu cara alternatif yang paling menarik untuk
mewakili taksonomi adalah matrices structure. matriks juga dikenal dalam
adalah seciences sosial sebagai tipologi, dalam ilmu perpustakaan sebagai
paradigma dan kadang-kadang muncul sebagai polyhierarchies yang saling
terkait dalam information structure.
2.2 Konsep Sistem Informasi
2.2.1 Pengertian Sistem
Definisi sistem yang dibahas oleh O’Brien dan Marakas (2008:24) sistem adalah
sekumpulan komponen yang saling berhubungan dengan batasan tertentu, saling
bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama dengan menampung input. Serta
menghasilkan output dalam proses transformasi, menurutnya sistem memiliki tiga
fungsi dasar, yaitu: input, process, dan output.
Sementara menurut pendapat Stair dan Reynolds (2010:8) sistem adalah sebuah
set elemen dan komponen yang berinteraksi untuk mencapai tujuan tertentu.
Hubungan tersebut menentukan bagaimana sisstem tersebut bekerja mulai dari input,
mekanisme proses, output hingga feedback.
Dari pendapat di atas pengertian sistem itu kumpulan komponen yang bekerja
dengan 3 fungsi dasar, yaitu: input, process, dan menghasilkan output.
2.2.2 Pengertian Sistem Informasi
Definisi sistem informasi menurut Turban dan Volonino (2010:11) sistem
informasi sebagai proses yang mendukung perusahaan dalam mengumpulkan,
memproses, menyimpan, dan menganalisis data serta menyebarkan informasi
keseluruh organisasi.
26
Sementara menurut Stair dan Reynold (2010:10) mendefinisikan sistem
informasi sebagai seperangkat element-element yang saling terkait untuk di-input,
diproses, disimpan, serta disebarkan guna mendapatkan feedback dalam memenuhi
tujuan tertentu pada perusahaan.
Jadi dapat disimpulkan sistem informasi itu proses mengumpulkan, memproses,
menyimpan, dan menganalisis data dan menyebarkan informasi.
2.2.3 Pengertian Data
Definisi data menurut Laudon dan Laudon (2010:46) data adalah aliran fakta-
fakta mentah yang merupakan peristiwa yang terjadi dalam organisasi atau
lingkungan fisik sebelum mereka terorganisir dan disusun menjadi bentuk yang
orang-orang dapat memahami dan menggunakannya.
Sedangkan Turban dan Volonino (2010:41) bahwa data merupakan segala
sesuatu, peristiwa, aktivitas, dan transaksi yang dicatat, diklasifikasi, serta disimpan,
tetapi tidak diatur untuk mengungkapkan makna tertentu.
Jadi dapat disimpulkan bahwa data merupakan fakta mentah yang berupa
fenomena fisik atau transaksi bisnis yang akan diorganisir dan disusun menjadi
bentuk yang dapat dipahami dan digunakan.
2.2.4 Pengertian Perancangan dan Analisis Sistem
Pengertian dari analisis sistem sendiri itu menurut Satzinger, et al (2010:4)
analisis sistem merupakan sebuah proses dari pengertian dan menetapkan secara
terperinci mengenai yang harus diselesaikan oleh sistem informasi
Dan pengertian perancangan sistem Menurut Satzinger, et al (2010:4)
perancangan sistem merupakan sebuah proses dari penetapan secara terperinci
27
mengenai berapa banyak komponen dari sistem informasi yang harus secara fisik
diterapkan.
Dapat disimpulkan bahwa analisis sistem proses dari pengertian dan menetapkan
secara perinci yang diselesaikan oleh sistem informasi. Dan perancangan sistem
merupakan sebuah proses secara terperinci mengenai banyaknya komponen dari
sistem informasi yang secara fisik diterapkan
2.2.5 Pengertian Object-Oriented Analysis and Design
Pengertian dari object-oriented analysis and desing menurut Satzinger, et al
(2010:60) pengertian Object-Oriented Analysis and Design (OOAD) adalah :
a. Object-Oriented Analysis (OOA) menjelaskan semua jenis dari objek yang
melakukan pekerjaan di dalam sistem dan menampilkan apa saja yang
dibutuhkan oleh use cases untuk menyelesaikan tugas.
b. Object-Oriented Design (OOD) menjelaskan semua jenis dari objek penting
untuk komunikasi dengan orang dan alat di dalam sistem, menampilkan
bagaimana objek berinteraksi untuk menyelesaikan tugas, dan menyaring
pengertian dari setiap jenis objek sehingga dapat di terapkan dengan bahasa dan
lingkungan yang spesifik.
c. Object-Oriented Programming (OOP) menulis kalimat di sebuah bahasa program
untuk menjelaskan mengenai setiap jenis objek telah lakukan, termasuk pesan
yang dikirim kepada setiap orang lain.
Jadi dapat disimpulkan OOA itu dapat menampilkan yang dibutuhkan oleh
usecases untuk menyelesaikan tugas. OOD dapat menampilkan bagaimana objek
dapat berinteraksi dan menyaring sehingga dapat di terapkan dengan bahasa dan
28
lingkungan yang spesifik, dan selanjutnya OOP yaitu menuliskan kalimat di sebuh
bahasa program untuk menjelaskan mengenai setiap jenis objek.
2.2.6 Pemodelan Analisis dan Perancangan Sistem Informasi
2.2.6.1 Unified Modeling Language (UML)
Pengertian UML menurut Satzinger, et al (2010:240) Unified Modeling
Language (UML) merupakan bahasa industri model Object-Oriented yang telah
diterima. Dikelola oleh Object Management Group (OMG), yang bertujuan untuk
menpromosikan teori dan praktek yang berorientasi objek.
UML berarti bahasa industry OO yang diterima, dikelola oleh OMG untuk
mempromosikan teori dan praktek yang berorintasi objek.
2.2.6.2 Activity Diagram
Menurut Satzinger, et al (2010:141) Activity Diagram merupakan sebuah jenis
diagram alur kerja yang menjelaskan aktivitas pengguna dan urutan kerja dapat
dilihat di gambar 2.6 .
Gambar 2.6 Activity Diagram Symbols
Sumber : Satzinger, et al (2010:142)
[ y e s ]
[ n o ]
R e v ie w f in a n c ia ls
P r e p a r e r e p o r t
S y n c h r o n iz a t io n b a r ( S p l i t)
S y n c h r o n iz a t io n b a r ( jo in )
A n o th e r w a y to s h o w d e c is io n
D e c is io n a c t iv i t y
M a n a g e r
S w i m l in e
S ta r t i n g a c t i v i t y ( P s e u d o )
T r a n s i t io n a r r o w
A c t iv i t y
E n d in g a c t v i t y ( P s e u d o )
M e s s a g e 1
29
2.2.6.3 Class Diagram
Menurut Satzinger, et al (2010:60) Class Diagram merupakan sebuah model
grafik yang digunakan di pendekatan Object-Oriented untuk menunjukan kelas dari
objek di dalam sistem dan dapat dilihat didalam gambar 2.7.
Gambar 2.7 Class Diagram
Sumber : Satzinger, et al (2010:60)
30
2.2.6.4 Domain Model Class Diagram
Menurut Satzinger, et al (2010:195) Domain Model Class Diagram merupakan
pendekatan tradisional mengunakan entity relationship diagram untuk menunjukan
data entity, attributes, dan relationship yang dapat dilihat di gambar 2.8.
1 0..* 1 1..*
Gambar 2.8 a simple domain model class diagram
Sumber : Satzinger, et al (2010:188)
2.2.6.5 Use Case Diagram
Menurut Satzinger, et al (2010:242) merupakan sebuah diagram untuk
menunjukan peran pengguna yang berbeda dan bagaimana peran dalam
menggunakan sistem dapat dilihat di gambar 2.9.
Gambar 2.9 a simple use case with an actor
Sumber : Satzinger, et al (2010:243)
Customer
custNumber
name
billAddress
homePhone
officePhone
Order
orderID
orderDate
amount
Orderite
itemID
Quantity
price
31
2.2.6.6 System Sequence Diagram
Menurut Satzinger, et al (2010:242) System Sequence Diagram merupakan
sebuah diagram yang menampilkan urutan messages antara aktor external dan sistem
ketika sebuah use case atau scenario. Gambar dapat dilihat di gambar 2.10.
Gambar 2.10 sequence diagram for updating student name
Sumber : Satzinger, et al (2010:404)
2.2.6.7 User Interface
User Interface menurut Satzinger, et al (2010:47) User Interface (UI) merupakan
komponen penting dari sistem baru, saat aktivitas analisis, prototyping mungkin telah
di definisikan beberapa unsur dari UI. Saat design, semua unsur di kombinasikan
untuk menghasilkan UI yang dalam bentuk konsisten, laporan, layar, dan urutan
interaksinya.
32
Dan menurut Shneiderman dalam buku Brensen yang berjudul multimodal
useability (2009:251) ada delapan aturan emas dalam menrancang UI yang baik,
yaitu:
a. Konsistensi
Konsistensi dilakukan pada urutan tindakan, perintah, dan istilah yang
digunakan pada prompt, menu, serta layar bantuan.
b. Memungkinkan pengguna untuk menggunakan shortcut Ada kebutuhan dari
pengguna yang sudah ahli untuk meningkatkan kecepatan interaksi, sehingga
diperlukan singkatan, tombol fungsi, perintah tersembunyi, dan fasilitas
makro.
c. Memberikan umpan balik yang informative Untuk setiap tindakan operator,
sebaiknya disertakan suatu sistem umpan balik. Untuk tindakan yang sering
dilakukan dan tidak terlalu penting, dapat diberikan umpan balik yang
sederhana. Tetapi ketika tindakan merupakan hal yang penting, maka umpan
balik sebaiknya lebih substansial. Misalnya muncul suatu suara ketika salah
menekan tombol pada waktu input data atau muncul pesan kesalahannya.
d. Merancang dialog untuk menghasilkan suatu penutupan Urutan tindakan
sebaiknya diorganisir dalam suatu kelompok dengan bagian awal, tengah, dan
akhir. Umpan balik yang informatif akan meberikan indikasi bahwa cara yang
dilakukan sudah benar dan dapat mempersiapkan kelompok tindakan
berikutnya.
e. Memberikan penanganan kesalahan yang sederhana Sedapat mungkin sistem
dirancang sehingga pengguna tidak dapat melakukan kesalahan fatal. Jika
kesalahan terjadi, sistem dapat mendeteksi kesalahan dengan cepat dan
33
memberikan mekanisme yang sedehana dan mudah dipahami untuk
penanganan kesalahan.
f. Mudah kembali ketindakan sebelumnya Hal ini dapat mengurangi kekuatiran
pengguna karena pengguna mengetahui kesalahan yang dilakukan dapat
dibatalkan; sehingga pengguna tidak takut untuk mengekplorasi pilihan-
pilihan lain yang belum biasa digunakan.
g. Mendukung tempat pengendali internal (internal locusof control) Pengguna
ingin menjadipengontrol sistem dan sistem akan merespon tindakan yang
dilakukan pengguna daripada pengguna merasa bahwa sistem mengontrol
pengguna. Sebaiknya sistem dirancang sedemikan rupa sehingga pengguna
menjadi inisiator daripada responden.
h. Mengurangi beban ingatan jangka pendek Keterbatasan ingatan manusia
membutuhkan tampilan yang sederhana atau banyak tampilan halaman yang
sebaiknya disatukan, serta diberikan cukup waktu pelatihan untuk kode,
mnemonic, dan urutan tindakan.
2.2.7 Delapan Aturan Emas Dalam Perancangan Interface
Berdasarkan pendapat Shneiderman (2010:88-89), terdapat delapan aturan emas
dalam perancangan interface, yaitu:
1. Berusaha untuk konsisten
Urutan aksi yang konsisten diperlukan dalam situasi lain yang sama.
Terminology identic harus digunakan dalam prompt, menu, dan help screen.
Dan warna, tata letak, kapitalisasi, font, dan sebagainya harus digunakan
seluruhnya secara konsisten. Kecuali seperti konfirmasi yang diperlukan dari
34
perintah menghapus atau tidak bergema password, harus dapat dimengerti
dan terbatas jumlahnya.
2. Melayani kegunaan universal
Mengenali kebutuhan pengguna yang beragam dan desain untuk
plastisitas, memfasilitasi transofrmasi konten. Perbedaan pemula dan ahli,
rentang usia, cacat dan keragaman masing – masing teknologi memperkaya
spektrum persyaratan panduan desain. Menambahkan fitur bagi para pemula
seperti penjelasan dan fitur untuk para ahli seperti shotcuts dan faster pacing,
dapat memperkaya desain interface dan meningkatkan persepsi kualitas
sistem.
3. Memberikan feedback yang inovatif
Untuk setiap aksi user, harus ada sistem umpan balik. Untuk aksi yang
kruagn pentign dan sering, respon bisa sederhana. Sedangkan untuk aksi
utama dan bersifat jarang, respon harus lebih besar. Presentasi visual dari
objek kepentingan, menyediakan lingkungan yang nyaman untuk
menunjukkan perubahan secara eksplisit.
4. Merancang dialog untuk menghasilkan keadaan akhir
Urutan aksi harus tersusun dalam bagian awal, tengah dan akhir suatu
grup. Feedback penyelesaian aksi yang inovatif, memberikan kepuasan pada
operator atau pengguna, perasaan lega, sinyal untuk mendapatkan
kemungkinan rencana dan pilihan dari pikiran pengguna, serta indikasi bahwa
cara tersebut jelas mempersiapkan aksi berikutnya.
5. Mencegah kesalahan
Sebanyak mungkin dalam perancangan sistem, harus memungkinkan
pengguna tidak membuat kesalahan serius. Jika pengguna membuat
35
kesalahan, interface harus mendeteksi kesalahan dan menawarkan instruksi
sederhana, konstruktif dan spesifik untuk pemulihan. Tindakan salah harus
meninggalkan keadaan sistem tidak berubah, atau interface harus
memberikan instruksi tentang pemulihan.
6. Mengijinkan pembalikan aksi (undo) dengan mudah
Sedapat mungkin, aksi harus dapat diulang (undo). Hal ini dapat
mengurangi, menghilangkan kecemasan karena pengguna tahu bahwa
kesalahan dapat dihilangkan. Dengan demikian dapat mendorong pemakai
untuk menjelajahi pilihan – pilihan yang tidak dikenal.
7. Mendukung fokus kontrol internal
Pengguna harus merasa bahwa ia berkuasa atas sistem dan sistem selalu
menuruti perintahnya. Tindakan sistem yang mengejutkan, data yang rutin,
kesulitan dalam memperoleh informasi penting dan ketidakmampuan untuk
melakukan tindakan yang diinginkan akan membuat kecemasan dan
ketidakpuasan.
8. Mengurangi beban ingatan jangka pendek
Manusia mempunyai keterbatasan dalam menghafal. Maka tampilan
sebaiknya dibuat sederhana, tampilan informasi dikelompokkan dan frekuensi
gerakan windows sebaiknya dikurangi.
2.3 Pengertian Management
2.3.1 Management
Menurut Robbins dan Coutler (2009:22), Manajemen melibatkan koordinasi dan
mengawasi aktivitas pekerjaan orang lain sehingga aktivitas mereka menjadi efisien
dan efektif.
36
Sedangkan menurut Bateman dan Snell (2004:14), Manajeman merupakan proses
bekerja dengan orang – orang dan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi.
Kesimpulan dari pengertian Manajemen menurut Robbins dan Coutler (2009:22)
dan Batemen dan Snell (2004:14), Manajemen adalah suatu proses bekerja yang
mengkoordinasikan dan mengawasi pekerjaan orang lain untuk mencapai tujuan
organisasi.
Menurut Robbins dan Coutler (2009:24), Manajemen mempunyai empat fungsi
dasar yaitu:
1. Planning
Mencakup proses merumuskan sasaran dan tujuan organisasi, menetapkan suatu
strategi untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan dan menyusun rencana untuk
mengintegrasikan dan mengkoordinasikan aktifitas – aktifitas.
2. Organizing
Mencakup proses menentukan pekerjaan apa dan seperti apa yang harus
dikerjakan, siapa dan dengan siapa, bagaimana tugas-tugas tersebut dikerjakan,
bagaimana arus komunikasi yang ada, dan apa keputusan yang diambil.
3. Leading
Mencakup cara memimpin, memotivasi karyawan, memberi pengarahan,
meyeleksi saluran komunikasi yang efektif dan memecahkan suatu masalah untuk
mencapai tujuan perusahaan.
4. Controling
Mencakup kegiatan memantau dan mengawasi aktifitas-aktifitas yang ada untuk
memastikan bahwa semua mencapai apa yang telah direncanakan dan mengoreksi
penyimpangan-penyimpangan serta kesalahan-kesalahan yang terjadi.
37
Potensi pengembangan produk pengganti
Persaingan antar perusahaan saingan
Potensi masuknya pesaing baru
Daya tawar konsumen
Daya tawar pemasok
2.3.2 Porter’s Five Forces Model Analysis
Menurut David (2009:145) pengertian dari model Lima kekuatan Porter (Porter’s
Five Forces Model) adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk
mengembangkan strategi di banyak industry. Intensitas persaingan antara perusahaan
sangat beragam dari satu industry lain. Di bawah ini gambar Porter’s Five Force
Model Analysis.
Gambar 2.11 Model Lima Kekuatan Porter’s menurut David (2009:146)
Menurut porter di dalam buku David (2009:146-151) hakikat persaingan di suatu
industry tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan yaitu:
1. Persaingan antara perusahaan saingan
Persaingan ini biasanya merupakan kekuatan terbesar dari lima kekuatan
kompetitif karena sebuah strategi perusahaan dapat berhasil apabila
menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan
pesaingnya.
Konsumen atau pelanggan, menjadi alasan utama dalam persaingan antara
perusahaan. Ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau berpindah ke
produksi/jasa pesaing, maka perusahaan akan berupaya sekerasnya dalam
38
merebut kembali dan meningkatkan daya konsumsi pelanggan ketimbang
perusahaan lain.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Intensitas persaingan antara perusahaan akan meningkat bila pesaing baru
dapat masuk ke suatu industry dengan mudah. Hambatan masuknya bagi pesaing
baru berupa pencapaian skala ekonomis secara cepat, kebutuhan untuk
menguasai teknologi, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat,
persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai,
kebijakan regulative pemerintah. Selain itu perusahaan yang merupakan pemain
lama, biasanya akan melakukan serangan balik diam-diam dan juga penyaringan
pasar, untuk mencegah masuknya pesaing baru.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Tekanan kompotitif dari produk subtitusi bertambah ketika harga produk
pengganti relative lebih murah dan jumlah permintaan konsumen terhadap
produk pengganti tersebut meningkat. Produk pengganti dapat berakibat secara
signifikan pada produk perusahaan jika dengan adanya produk tersebut
mempengaruhi tingkat penjualan perusahaan. Jika produk pengganti dapat
menggantikan produk perusahaan secara sempurna maka produk pengganti
merupakan ancaman yang serius bagi perusahaan.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengeruhi intensitas persaingan di suatu industri
ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan
mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah
lainnya semakin tinggi. Pada banyak indutri, dilakukan hubungan kemitraan
antara perusahaan dan pemasok, dengan tujuan:
39
a. Mengurangi biaya persediaan dan logistic
b. Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya.
c. Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasol serta
mengurangi tingkat kecacatannya.
d. Menekan pengeluaran baik untuk perusahaan maupun pemasok.
5. Daya tawar konsumen
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang
mempengaruhi keunggulan kompetitif apabila:
a. Konsumen dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau produk
pengganti,
b. Komsumen memegang informasi tentang produk, harga dan biaya dari
penjual.
c. Perusahaan tidak dapat menyelesaikan masalah penurunan permintaan
konsumen.
d. Konsumen memiliki posisi penting untuk tiap perusahaan.
e. Konsumen yang menentukan apa, dan kapan mereka akan membeli suatu
produk.
2.3.3 Pengertian Management Strategis
Definisi manajemen strategis menurut David (2009:5), management strategis
dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional
yang menampilkan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
2.3.3.1 Istilah-istilah Kunci Dalam Management Strategis
Menurut David (2009:11-20), istilah kunci dalam management strategis, yaitu:
40
1. Keunggulan Kompetitif
Segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan
dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat, atau memiliki
sesuatu yang diinginkan pesaingnya.
2. Penyusun Strategis
Orang yang paling bertanggung jawab akan sukses atau gagalnya suatu
organisasi.
3. Penyertaan Misi
Pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan suatu bisnis
dari perusahaan lain yang serupa. Perusahaan misi yang jelas menguraikan
nilai-nilai dan prioritas dari suatu organisasi.
4. Peluang dan Ancaman Ekternal
Menunjukan pada berbagai trend an kejadian ekonomi, social, budaya,
demografis, lingkungan hidup, politik, hokum, pemerintah, teknologi, dan
kompetitif yang dapat secara signifikan menguntungkanatau merugikan suatu
organisasi di masa yang akan datang.
5. Kekuatan dan Kelemahan Internal
Merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan
dengan sangat baik atau buruk.
6. Tujuan Jangka Panjang
Sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait
dengan misi dasarnya dalam waktu lebih dari suatu tahun.
7. Strategis
41
Sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai strategi bisnis
mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk,
penetrasi pasar, likuidasi dan usaha patungan
8. Tujuan Tahunan
Patokan jangka pendek yang harus dicapai dalam organisasi dalam rangka
mencapai sasaran jangka panjang. Sasaran tahunan harus menyatakan dalam
aspek manajemen, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan
pengembangan dan sistem informasi komputer suatu bisnis.
9. Kebijakan
Cara untuk mencapai sasaran tahunan. Kebijakan termasuk pedoman,
peraturan dan prosedur yang ditetapkan untuk mendukung usaha mencapai
sasaran yang sudah dinyatakan. Kebijakan adalah pedoman untuk membuat
keputusan dan menghadapi situasi yang berulang atau terjadi lagi.
Jadi dapat disimpulkan bahwa komponen model manajemen strategi merupakan
suatu proses dan satu kesatuan yang saling terkait untuk mencapai tujuan atau cita-
cita. Dalam mencapai suatu tujuan diperlukan suatu perencanaan streategis bisnis,
agar tujuan suatu perusahaan dapat dipantau dan dikendalikan, untuk memastikan
bahwa rencana strategi dilaksanakan dengan baik.
2.3.3.2 Jenis Strategis
Menurut David (2009, p251) strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan
dikategorikan sebagai berikut :
a) Strategi Integrasi
• Integrasi ke depan
Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor.
42
• Integrasi ke belakang
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok.
• Integrasi horizontal
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing.
b) Strategi Intensif
• Penetrasi pasar
Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di
pasar yang ada sekarang melalui upaya upaya pemasaran yang lebih baik.
• Pengembangan pasar
Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.
• Pengembangan produk
Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa
saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.
c) Strategi Diversifikasi
• Diversifikasi terkait
Menambah produk atau jasa baru yang masih berkaitan.
• Diversifikasi tak terkait
Menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan.
d) Strategi difensif
• Penciutan
Pengelompokan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset
untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
43
• Likuidasi
Penjualana seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah untuk kekayaan
berwujudnya.
2.3.3.3 Tahapan Perumusan Strategi
Perumusan strategi menurut David terdiri dari tiga tahapan, yaitu meliputi:
a) Tahap Input
• Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Menurut David (2009, p158) matriks EFE memungkinkan para penyusun
strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi dan ekonomi, sosial,
budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan
kompetitif. Matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah :
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagimana yang disebutkan dalam
proses audit eksternal. Masukkan sepuluh sampai 20 faktor, termasuk peluang
dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Daftar terlebih dahulu
peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan
persentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan signifikansi
relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering
mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa
diberi bobot tinggi jika perusahaan sangat parah atau mengancam.
3. Berilah peringkat antara sampai satu sampai empat pada setiap faktor
eksternal utama menunjukkan seberapa baik strategi perusahaan saat ini
dalam merespons faktor tersebut, dimana 4 = respon sangat bagus, 3 = respon
di atas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = respon di bawah rata-rata.
44
Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Peringkat tersebut
berbeda antarperusahaan, bobot dilangkah nomor dua berbasis industri.
Penting bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1,
2, 3, atau 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan total skor.
6. Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam
Matriks EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah
organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor
bobot total adalah 2,5.
• Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Menurut David (2009, p229) matriks IFE meringkas dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis dan juga
menjadi landasan utama mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara
area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks IFE.
Mariks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah :
1. Buatlah daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan
dalam proses audit proses audit internal. Masukkan sepuluh sampai 20 faktor
internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih
dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin
dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor
tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan
perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau
45
kelemahan internal, faktor faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling
besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah
seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat satu sampai empat pada setiap faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah
(peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4).
Kekuatan harus mendapat peringkat tiga atau empat dan kelemahan haru
mendapat peringkat satu atau dua. Peringkat diberikan berdasarkan
perusahaan, sedangkan bobot di langkah dua berbasis industri.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot bagi masing-masing variabel.
5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot
total organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor dimasukkan ke dalam Matriks IFE, skor
bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi,
dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total dibawah 2,5 mencirikan oraganisasi
yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara siginifikan berada di atas
2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
b) Tahap Pencocokan
• Matriks SWOT
Menurut David (2009, p327) matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan
penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi :
1. Strategi SO (Strength – Opportunities)
Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari
peluang eksternal. Jika perusahaan memiliki kelemahan, maka perusahaan
46
akan berjuang untuk mengatasi dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika
perusahaan dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan
berusaha untuk menghindari untuk berkonsentrasi pada peluang.
2. Strategi WO (Weakness – Opportunities)
Bertujuan utnuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil
keuntungan dari peluang eksternal.
3. Strategi ST (Strength – Threats)
Menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi
yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam
lingkungan eksternal.
4. Strategi WT (Weakness – Threats)
Merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan
internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah perusahaan yang
menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal
sesungguhnya berada dalam posisi yang membahayakan, oleh sebab itu
perusahaan harus berjuang untuk bertahan
Dapat dilihat pada Tabel 2.5 Matriks SWOT yang terdiri atas sembilan sel.
Empat sel faktor utama, empat sel strategi, dan satu sel kosong (sel kiri atas).
Keempat sel strategi (SO, WO, ST, dan WT) dikembangkan setelah melengkapi
keempat sel faktor utama (S, W, O, T).
47
Tabel 2.5 Matriks SWOT menurut David (2009:328-329)
Kekuatan ( S ) Kelemahan ( W )
Peluang ( O ) Strategi SO
Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang.
Strategi WO
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang.
Ancaman ( T ) Strategi ST
Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman
Strategi WT
Meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk Matriks SWOT:
• Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
• Buat ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
• Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.
• Buat daftar kekuatan internal utama perusahaan.
• Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya
pada sel strategi SO.
• Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan cata hasilanya
pada sel strategi WO.
• Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilanya
pada sel strategi ST
• Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya
pada sel strategi WT.
• Matriks Internal-Eksternal (IE)
48
Menurut David (2009, p344) Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu
organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi
kunci : skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu
y. Pada sumbu x, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menujukkan posisi internal
yang lemah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0
adalah kuat. Pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang
rendah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah
tinggi.
Pada Tabel 2.6 dijabarkan Matriks IE yang dibagi menjadi tiga bagian besar
dan mempunyai implikasi strategi yang berbeda, yaitu:
1. Ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi
yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,dan pengembangan
produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.
2. Divisi-divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan
baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and retain).
Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah strategi yang paling banyak
digunakan dalam jenis divisi ini.
3. Ketentuan umum untuk divisi masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah
panen atau divestasi (harvest or divest).
Tabel 2.6 Matriks IE menurut David (2009:344)
49
c) Tahap Keputusan
• Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Matriks Perencanaan Strategis Kuatitatif (QSPM) menunjukkan strategi mana
yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari tahap satu dan hasil
pencocokan dari analisis tahap dua. Menurut David (2009:351) QSPM adalah alat
yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi
alaternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Pada Tabel 2.7 dapat dilihat
kolom-kolom yang harus diisi pada matriks QSPM. Enam langkah yang
diperlukan untuk mengembangkan QSPM, yaitu:
1. Buatlah daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau
kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi harus diambil dari
Matriks EFE dan Matriks IFE..
50
2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot
ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE.
3. Cermati matriks tahap dua, identifikasi strategi alternatif yang harus
dipertimbangkan untuk diterapakan oleh organisasi. Catat strategi ini di baris
teratas QSPM dan kelompokkan dalam satu rangkaian ekslusif.
4. Tentukan skor daya tarik (Attractivenesss Score – AS). Skor AS adalah nilai
numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian
alternatif tertentu. Skor AS ditentukan dengan cara mengamati faktor
eksternal atau internal dengan mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini
mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawabannya ya, strategi
kemudian perlu diperbandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut. Skor
AS harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan dara tarik relatif
satu strategi atas strategi lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu.
Kisaran skor AS adalah = 1 tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tarik rendah,
3 = daya tarik sedang. 4 = daya tarik tinggi. Faktor utama tidak memiliki
pengaruh terhadap pilihan spesisfik yang dibuat jika jawaban atas pertanyaan
adalah tidak. Gunakan tanda “ – “ untuk menujukkan faktor utama tidak
mempengaruhi pilihan.
5. Hitunglah Skor AS total, hasil kali antara bobot langkah dua dengan skor AS
langkah 4 di setiap baris. Skor AS total menunjukkan daya tarik relatif dari
setiap strategi alternatif. Semakin tinggi skor AS total, semakin menarik pula
strategi alternatif tersebut.
6. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total (Sum Total Attractiveness
Scores – STAS) di setiap kolom strategi QSPM. STAS menunjukkan strategi
yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi
51
menunjukkan srategi yang lebih menarik. Besarnya selisih STAS di
rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu
strategi terhadap strategi lain.
Tabel 2.7 Matriks QSPM
Alternatif Strategi
Faktor-faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2
AS STAS AS STAS
Peluang
Ancaman
Kekuatan
Ancaman
Total
Sumber : David (2009:353)