1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Penyelenggaraan pemerintahan daerah tidak terlepas dari
kebijakan penyelenggaraan negara secara keseluruhan. Kebijakan
desentralisasi dan otonomi daerah yang dituangkan dalam Undang-
Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah sebagai
pengganti Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 pada dasarnya
merupakan amanat Undang-Undang Dasar 1945 sebagai upaya untuk
mewujudkan cita-cita nasional yang bertumpu pada nilai demokratisasi
dalam mengatur pelaksanaan otonomi yang berupa jaminan kepada
daerah secara luas, nyata dan bertanggung jawab untuk mampu menggali
dan mengembangkan seluruh potensi dan sumber daya yang dimilikinya
secara proporsional dan bertanggung jawab dalam mendukung kualitas
kedaulatan rakyat dan pelayanan publik dan dalam rangka meningkatkan
kesejahteraan masyarakat yang semakin baik, pengembangan kehidupan
berdemokrasi, berkeadilan dan pemerataan di segala bidang dengan tetap
menjaga keutuhan Negara Kesatuan Republik Indonesia.
Dengan adanya Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 Tentang
Pemerintahan Daerah , diharapkan dapat memberikan pengaruh yang
kondusif untuk terwujudnya kepemerintahan yang baik ( Good
Governance ) yaitu dimana terjadi proses penyelenggaraan pemerintahan
negara dan pembangunan, dengan mempraktekan prinsip-prinsip good
2
governance. Selain itu, masyarakat menuntut agar pemerintah
memberikan perhatian yang sungguh-sungguh dalam menanggulangi
Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN) sehingga tercipta pemerintahan
yang bersih dan menyediakan pelayanan publik yang baik (public goods
dan services) sebagaimana yang diharapkan oleh masyarakat.
Pemberian otonomi kepada daerah merupakan konsekuensi
kebijakan desentralisasi dalam sistem ketatanegaraan dalam bentuk
pemberian otonomi kepada daerah berupa pemberian hak, wewenang
dan kewajiban daerah untuk mengatur dan mengurus rumah tangganya
sendiri. Penyerahan sejumlah urusan tersebut kepada setiap daerah
bukan saja merupakan hak dan wewenang tetapi juga merupakan suatu
kewajiban dan tanggung jawab daerah yang menerimanya. Dengan
demikian desentralisasi dan otonomi daerah harus dilihat sebagai
perwujudan hak dan kewajiban bagi masyarakat yang mandiri dan terbuka
sebagai manifestasi peran serta masyarakat dalam pemerintahan yang
demokratis.
Otonomi daerah diharapkan dapat memberikan manfaat yang besar
dalam kehidupan masyarakat berbangsa dan bernegara, utamanya dalam
menumbuhkembangkan kehidupan yang demokratis, mendorong upaya
pemberdayaan masyarakat dalam proses pembangungan, memperkuat
kedudukan dan kemampuan Pemerintah Daerah serta meningkatkan
pelayanan umum dan penyelenggaraan kesejahteraan rakyat melalui
pembangunan daerah.
3
Otonomi daerah kiranya tidak membebani masyarakat tetapi
memberikan motivasi, memberdayakan dan membangkitkan prakarsa
serta mendorong partisipasi masyarakat dalam upaya pembangunan,
sehingga otonomi akan memberikan kemandirian dalam mengatur dan
mengurus rumah tangganya sendiri.
Seperti telah dikemukakan pada awal latar belakang ini bahwa
tujuan dari pemerintahan daerah dan pemberian otonomi daerah adalah
agar dapat terlaksana kepemerintahan yang baik ( good governance ).
Dan agar “good governance” dapat menjadi kenyataan dan berjalan
dengan baik, maka dibutuhkan komitmen dan keterlibatan semua pihak
yaitu pemerintah dan masyarakat. Good governance yang efektif
menuntut adanya “alignment” (koordinasi) yang baik dan integritas,
profesional serta etos kerja dan moral yang tinggi. Dengan demikian
penerapan kekuasaan pemerintah negara merupakan tantangan
tersendiri.
Sehubungan dengan hal tersebut, sebagai pelaksana Undang-
undang Nomor 32 tahun 2004, maka Pemerintah Daerah ...... berusaha
untuk melaksanakan usaha-usaha pembangunan demi untuk mewujudkan
masyarakat yang sejahtera Sebagai sebuah kabupaten baru, yang lahir
pada tanggal 2 Januari 2007 sebagaimana tercantum dalam Undang-
undang Nomor 12 Tahun 2007 tentang Pembentukan ...... di Provinsi
Jawa Barat, kabupaten dengan 15 ( Lima Belas ) kecamatan ini
mempunyai Visi Kabupaten Bandung Barat Cermat yaitu, ”bersama
4
membangun masyarakat yang cerdas, rasional, maju, agamis dan sehat
berbasis pada pengembangan kawasan agro industri dan wisata ramah
lingkungan”. Visi ...... Cermat ini dijabarkan dalam 6 (enam) misi, yaitu :
(1). Meningkatkan penyelenggaraan Pemerintahan yang amanah,
profesional, efektif, efisien dan ekonomis yang berbasis pada sistem
pengganggaran yang pro-publik, (2). Meningkatkan kualitas sumber daya
manusia yang berakhlak, cerdas, sehat dan berdaya saing, (3)
Memberdayakan perekonomian daerah berbasis ekonomi kerakyatan
yang berorientasi pada pengembangan sektor agribisnis dan agrowisata
dalam upaya pengentasan kemiskinan, (4) Mewujudkan pembangunan
berkelanjutan berwawasan lingkungan, (5) Meningkatkan kualitas derajat
kehidupan masyarakat yang berkeadilan, (6) Modernisasi desa melalui
peningkatan kapasitas pemerintahan desa dan pemberdayaan
masyarakat desa.
Dalam mengimplementasikan visi dan misi tersebut maka ......
melalui Sekretariat Daerah, memberdayakan beberapa faktor dan aktivitas
dalam rangka memberikan pelayanan prima kepada publik, serta
mensinergikan antara sumber daya manusia dan sumber daya material
seperti sarana dan fasilitas sebagai faktor penunjang kerja aparatur,
dengan demikian diharapkan dapat tercapai apa yang diinginkan
pemerintah daerah sesuai tujuan dari otonomi daerah.
Tjosvold dalam Sadu Wasistiono (2001:50) mengatakan bahwa melayani masyarakat baik sebagai kewajiban maupun sebagai kehormatan, merupakan dasar bagi terbentuknya masyarakat yang manusiawi. Tjosvold selanjutnya menambahkan bahwa bagi
5
organisasi, melayani konsumen merupakan ”saat yang menentukan” (moment of thrusts), peluang bagi organisasi untuk menunjukkan kredibilitas dan kapabilitasnya.
Salah satu agenda penting dalam rangka pelaksanaan
desentralisasi dan otonomi daerah adalah reformasi birokrasi.Untuk
melakukan reformasi birokrasi diperlukan adanya penguatan budaya
organisasi pemerintah daerah. Budaya organisasi merupakan sistem nilai-
nilai yang berkembang dalam suatu organisasi dan mengarahkan perilaku
anggota-anggotanya. Budaya organisasi dapat menjadi instrumen
keunggulan kompetitif apabila mendukung strategi organisasi, dan
mengatasi tantangan dengan cepat dan tepat
Sumber Daya Manusia merupakan modal utama dalam suatu
organisasi yang memberikan kontribusi sangat besar dalam strategi
pencapaian tujuan organisasi. Sebagai manusia yang memiliki pikiran dan
perilaku tertentu, pegawai atau Sumber Daya Manusia (SDM)
membutuhkan suatu perlakuan yang wajar dan keadilan dari Manajemen.
Era globalisasi telah memunculkan suatu keadaan dimana persaingan
semakin tajam dan menyentuh seluruh bidang usaha tanpa terkecuali,
dengan kondisi tersebut tuntutan peningkatan kualitas kerja pegawai
untuk meningkatkan produktivitas menjadi mutlak diperlukan oleh
organisasi/instansi saingan tersebut. Untuk memenangkan persaingan
tersebut diperlukan keunggulam kompentitif (competitive advantage)
tertentu dibandingkan dengan pesaingnya. Suatu organisasi yang
memberikan pelayanan publik seperti halnya instansi pemerintah,
6
berusaha agar semua sumber daya yang dimilikinya termasuk sumber
daya manusia dapat didayagunakan secara optimal sehingga perlu
pengelolaan yang efektif.
Dalam pasal 3 Undang-undang Nomor 28 Tahun 1999 dinyatakan
bahwa asas-asas umum penyelenggaraan Negara meliputi asas
kepastian hukum, asas tertib penyelenggara Negara, asas kepentingan
umum, asas keterbukaan, asas proporsionalitas, asas profesionalitas dan
asas akuntabilitas.
.Dalam melaksanakan strategi organisasi pemerintah Daerah,
diperlukan sumber Daya Manusia yang baik.Dalam sistem kepegawaian
secara nasional, Pegawai Negeri Sipil merupakan Sumber Daya Manusia
yang memiliki posisi penting dalam menyelenggarakan tugas-tugas
pemerintahan dan pembangunan, sehingga untuk mencapai tujuan
kepemerintahan yang baik dan menjadi kepercayaan masyarakat dalam
peningkatan pelayanan publik diperlukan Pegawai Negeri Sipil yang
berdisiplin dan berdedikasi tinggi.Akan tetapi dalam pelaksanaannya,
masih banyak Pegawai Negeri Sipil yang belum melaksanakan pelayanan
prima kepada masyarakat sertabelum melaksanakan segala ketentuan
disiplin pegawai sebagaimana yang telah diatur dalam Peraturan
Pemerintah Nomor 30 Tahun 1980 tentang Peraturan Disiplin Pegawai
Negeri Sipil.
Dalam pelaksanaan Otonomi Daerah,maka setiap daerah dituntut
untuk meningkatkan kualitas dan Produktifitas sumber daya manusia
7
dalam upaya untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.Pada
dasarnya kinerja pegawai negeri Sipil dipengaruhi oleh berbagai faktor
seperti tingkat pendidikan, latihan, motivasi kerja, etos kerja, pengalaman kerja,
sikap mental, kondisi fisik, teknologi, jaminan sosial dan kesejahteraan
kerja, Dari sekian banyak faktor, motivasi merupakan faktor yang menentukan
dan strategis, Selain itu juga Pimpinan instansi harus memberikan
perhatian, sering berkomunikasi, pegawai diikut sertakan berpartisipasi
tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan dan pendelegasian
wewenang agar timbul minat pegawai terhadap pelaksanaan pekerjaan,
jika telah timbul minatnya, maka tindakannya bekerja untuk pencapaian
tujuan instansi sesuai dengan yang diharapkan pimpinan, dengan
demikian pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas
terhadap hasil kerjanya.
Teori perilaku organisasi menyatakan bahwa orang akan melakukan
sesuatu kegiatan apabila orang tersebut diberi rangsangan atau dorongan
motivasi. Menumbuhkan motivasi pegawai untuk mau bekerja dalam
pencapaian tujuan dan sasaran instansi secara spesifik dan efisien bisa
berbeda karena perilaku tiap individu juga berbeda. Ada beberapa faktor
khusus yang menyebabkan perbedaan individu dalam perilaku
diantaranya adalah: persepsi, sikap dan kepribadian setiap individu. Motif
berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri pegawai untuk melakukan
suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai
kinerja yang optimal. Kebutuhan Pegawai sangat diperlukan dalam
8
pelaksanaan setiap kegiatan, tanpa memenuhi Kebutuhan Pegawai,
pegawai tidak akan dapat mencapai Kinerja yang diharapkan. Pada
dasarnya Motivasi dapat memacu pegawai untuk bekerja keras sehingga
mempengaruhi Kinerja pegawai dapat optimal dan tercapainya tujuan
instansi.
Berkaitan dengan pelaksanaan Otonomi Daerah di ......, sebagai
sebuah kabupaten baru Pemerintah Daerah ...... juga memiliki hak,
wewenang dan kewajiban untuk mengatur dan mengurus
penyelenggaraan pemerintahannya secara mandiri, serta mengelola
kepentingan masyarakat setempat sesuai peraturan perundang-
undangan.
Dalam penyelenggaraan roda pemerintahannya Pemerintah
Daerah ......, dibantu oleh pelaksana-pelaksana teknis sedangkan dalam
rangka pengkoordinasian di bidang pemerintahan, organisasi, hukum,
ekonomi, pembangunan, dan kesejahteraan Sosial, sesuai dengan
Peraturan Daerah nomor 10 tahun 2008, maka tugas tersebut
dilaksanakan oleh Sekretariat Daerah.
Sejalan dengan tugas pokok dan fungsinya, Sekretariat Daerah ......
merupakan unsur yang sangat strategis dalam pelaksanaan
penyelenggaraan pemerintahan daerah, pengelolaan pembangunan dan
pelayanan umum dengan tujuan memperlancar pelaksanaan tugas
aparatur pemerintah ......, unsur pimpinan dan unsur lainnya guna
menunjang pencapaian visi dan misi pemerintah .......
9
Dalam pelaksanaan Undang-undang Nomor 32 tahun 2004, setiap
daerah dituntut untuk meningkatkan kualitas dan prestasi kerja
aparaturnya, karena aparatur merupakan sumber daya manusia yang
memiliki posisi penting dalam menyelenggarakan tugas-tugas
pemerintahan dan pembangunan, sehingga untuk mencapai tujuan
kepemerintahan yang baik dan menjadi kepercayaan masyarakat dalam
peningkatan pelayanan publik diperlukan aparatur yang berdisiplin dan
berdedikasi tinggi. Akan tetapi dalam pelaksanaannya, masih banyak
aparatur pemerintah yang belum melaksanakan pelayanan prima kepada
masyarakat.
Menurut Sedarmayanti (2009:319) kondisi kualitas profesionalisme
rata-rata birokrasi yang masih belum memuaskan, salah satu
penyebabnya adalah karena praktek manajemen sumber daya manusia
yang belum benar. Manusia merupakan faktor paling menentukan dalam
setiap organisasi, termasuk dalam hal ini birokrasi pemerintah yang
diawaki sumber daya aparaturnya sebagai birokrat. Birokrat sebagai salah
satu unsur kekuatan daya saing bangsa, bahkan sebagai penentu
utamanya, harus memiliki kompetensi dan kinerja tinggi demi pencapaian
tujuan, tidak saja profesionalitas dan pembangunan citra pelayanan
publik, tetapi juga sebagai perekat pemersatu bangsa.
Birokrat adalah pegawai yang bertindak secara birokratis dengan
tujuan untuk menyelenggarakan tugas-tugas pemerintahan dan
pembangunan, sehingga untuk mencapai tujuan kepemerintahan yang
10
baik dan menjadi kepercayaan masyarakat dalam peningkatan pelayanan
publik.
Pada dasarnya prestasi kerja aparatur dipengaruhi oleh berbagai
faktor seperti tingkat pendidikan, latihan, motivasi kerja, etos kerja, pengalaman
kerja, sikap mental, kondisi fisik (lingkungan kerja), kepuasan kerja,
teknologi, jaminan sosial dan kesejahteraan kerja.
Motivasi muncul karena adanya kebutuhan baik materi maupun non-
materi dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Kebutuhan materi dapat
berupa pemenuhan kebutuhan fisiologi, atau kebutuhan fisik berupa
pakaian, rumah, fasilitas transportasi, uang dan lainnya. Sedangkan kebutuhan
bukan materi dapat berupa keamanan/ keselamatan, sosial,
penghargaan/harga diri, aktualisasi diri.
Berkaitan dengan pelaksanaan Otonomi Daerah sebagai
kabupaten baru, ...... memiliki hak, wewenang dan kewajiban untuk
mengatur dan mengurus penyelenggaraan pemerintahannya secara
mandiri, serta mengelola kepentingan masyarakat setempat sesuai
peraturan perundang-undangan. Pembentukan ...... diharapkan akan
dapat mendorong peningkatan pelayanan di bidang pemerintahan,
pembangunan, dan kemasyarakatan, serta memberikan kemampuan
dalam pemanfaatan potensi daerah.
Keberhasilan pencapaian visi dan misi ...... dalam hal ini melalui
Sekretariat Daerah ......, akan sangat dipengaruhi oleh tingkat sumber
daya manusia, oleh sebab itu manusia sebagai subjek pelaku sangat
11
berperan dan menentukan baik sebagai perencana, pelaksana, pengguna,
atau pun sebagai evaluator dari hasil kegiatan. Dengan demikian
Sekretariat Daerah ...... sebagai penyelenggara aparatur pemerintah
diharapkan meningkatkan kualitas sumber daya manusianya agar tujuan
organisasi dapat tercapai.
Pegawai Negeri Sipil di lingkungan Sekretariat Daerah ......
berjumlah 133 ( Seratus Tiga Puluh Tiga ) orang, untuk lebih jelasnya
dapat digambarkan melalui tabel berikut ini, yaitu :
Tabel 1.1 Komposisi Pegawai Setda Bandung Barat Tahun 2010 Berdasarkan Tingkat Pendidikan
No Pendidikan Jumlah Prosentase
(%)
1. S 2 28 21,05
2. S 1 67 50,38
3. Diploma 5 3,76
4. SLTA/sederajat 30 22,55
5. SLTP/sederajat 3 2,26
6. SD/sederajat 0 0
Jumlah Keseluruhan 133 100
Sumber : Subbagian Kepegawaian SETDA Setda ......
Dari tabel di atas menunjukan bahwa 100 Orang atau 75,19 %
pegawai di Lingkungan Sekretariat Daerah ...... adalah lulusan perguruan
tinggi (Magister,Sarjana dan Diploma).
Tabel 1.2. Komposisi Pegawai Setda Bandung Barat Tahun 2010 Berdasarkan Masa Kerja
No Masa kerja Jumlah Prosentase
(%)
1. Di Bawah 1 Tahun 27 20,30
2. 1 Tahun sampai dengan 5 Tahun 5 3.76
12
3. 5,1 Tahun sampai dengan 10 Tahun
6 4,51
4. 10,1 Tahun sampai dengan 15 Tahun
31 23,31
5. 15,1 tahun sampai dengan 20 tahun
43 32,33
6. 20,1 tahun sampai dengan 25 Tahun
16 12,03
7. Lebih dari 25,1 tahun 5 3,76
Jumlah Keseluruhan 133 100 Sumber : Subbag Kepegawaian SETDA Setda ......
Dari data di atas, komposisi masa kerja pegawai di lingkungan
Sekretariat Daerah ...... sebanyak 15,79 % memiliki masa kerja lebih dari
20 tahun.
Tabel.1.3. Komposisi Pegawai Setda Bandung Barat Tahun 2010 Berdasarkan Pangkat dan Golongan
No Pangkat (Golongan/Ruang) Jumlah Prosentase
(%)
1. Pembina Utama Muda (IV / c) 2 1,50
2. Pembina Tingkat I (IV / b) 8 6,02
3. Pembina (IV / a) 13 9,77
4. Penata Tingkat I (III / d) 16 12,03
5. Penata (III / c) 13 9,77
6. Penata Muda Tingkat I (III / b) 17 12,78
7. Penata Muda (III / a) 32 24,06
13
No Pangkat (Golongan/Ruang) Jumlah Prosentase
(%)
8. Pengatur Tingkat I (II / d) 5 3,75
9. Pengatur (II / c) 6 4,51
10. Pengatur Muda Tingkat I (II / b) 2 1,50
11. Pengatur Muda (II / a) 12 9,02
12. Juru Tingkat I (I / d) 1 0.75
13. Juru (I / c) 5 3,75
14. Juru Muda Tingkat I (I / b) 0 0,00
15. Juru Muda (I / a) 1 0,75
Jumlah 133 99,98
Sumber : Subbagian Kepegawaian SETDA Setda ......
Tabel 1.4. Komposisi Pegawai Setda Bandung Barat
Berdasarkan Jabatan
NO Jabatan Eselon Jumlah Prosentase
(%)
1. Sekretaris
Daerah II a 1 0,75
2. Asisten II b 3 2,26
3. Kepala Bagian III a 9 6,77
4. Kepala Sub
Bagian IV a 27 20,30
5. Pelaksana - 93 69,92
Jumlah 133 100,00 Sumber : Subbagian Kepegawaian SETDA Setda ......
Tabel.1.5. Persentase Ketidakhadiran Kerja Pegawai Tahun 2010
di Sekretariat Daerah ......
No Ketidakhadiran Februari Maret April
1. Sakit 3 % 7 % 4 %
2. Ijin 12 % 13 % 11 %
3. Tanpa Keterangan 13 % 14 % 16 %
Jumlah 28% 34% 31%
Sumber : Subbag Kepegawaian SETDA Setda ......
14
Dari data di atas, terlihat bahwa angka ketidakhadiran pegawai
masih cukup tinggi, yaitu setiap bulannya lebih dari 25%.
Sebagaimana diketahui sumber daya manusia memegang peranan
yang sangat vital dalam menjalankan aktivitas organisasi, oleh sebab itu
setiap aparatur harus memiliki kemampuan yang tinggi baik pengetahuan
maupun keahlian dalam bekerja sehingga akan menghasilkan kinerja
yang tinggi pula demi, tercapainya tujuan organisasi.
Kelangsungan hidup suatu instansi pemerintah sangat tergantung pada prestasi kerja aparaturnya dalam melaksanakan pekerjaan. Aparatur merupakan unsur yang sangat penting yang harus mendapat perhatian. Pencapaian tujuan instansi pemerintah kurang efektif apabila banyak aparatur yang tidak berprestasi dan ini akan menimbulkan kinerja yang rendah (Sedarmayanti, 2003). Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka penulis menganggap
penting untuk meneliti tentang “Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi
Kerja dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan
Sekretariat Daerah ......“.
1.2. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, terdapat beberapa
permasalahan yang dapat diidentifikasi, yakni sebagai berikut :
1. Kurang mampu melaksanakan kegiatan-kegiatan dalam rangka
peningkatan kualitas SDM .
2. Kurang mampu melaksanakan kegiatan-kegiatan pengawasan dan
pengendalian.
3. Masih belum optimalnya pimpinan dalam mendorong pegawai untuk
menerima responden atau pengaduan dari masyarakat.
15
4. Kinerja Pegawai di Lingkungan Sekretariat Daerah ...... belum optimal;
5. Produktivitas pegawai di Lingkungan Sekretariat Daerah Kabupaten
Bandung masih kurang;
6. Tingkat kehadiran masih rendah.
7. Rendahnya semangat pegawai untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan
8. Adanya keterlambatan dalam penyelesaian pekerjaan
9. Budaya Organisasi di Lingkungan Sekretariat Daerah ...... masih
lemah;
10. Motivasi Kerja Pegawai di Lingkungan Sekretariat Daerah ...... belum
optimal
11. Disiplin Kerja Pegawai di Lingkungan Sekretariat Daerah ...... belum
optimal;
12. Suasana kerja yang masih belum memberikan kenyamanan dalam
kerja
13. Lingkungan kerja yang belum optimal
14. Sarana dan Prasarana yang belum memadai
15. Kurang mampu menumbuh kembangkan Inovasi Kreasi dan Motivasi
Pegawai untuk mengoptimalkan Kinerja.
1.3. Pembatasan Masalah
Masalah utama yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah bahwa
kinerja pegawai di Lingkungan Sekretariat Daerah ...... belum optimal. Hal
16
ini diduga antara lain dipengaruhi oleh Kepemimpinan, motivasi kerja dan
budaya Kerja yang masih rendah.
Dari bahasan tersebut, peneliti tertarik untuk mengadakan
penelitian di Lingkungan Sekretariat Daerah ....... Masalah yang dibahas
perlu dibatasi yaitu sejauh mana pengaruh Kepemimpinan, motivasi kerja,
dan budaya kerja pegawai terhadap kinerja pegawai.
1.4. Perumusan Masalah
Berdasarkan hasil identifikasi masalah di atas, maka masalah
penelitian ini dirumuskan sebagai berikut :
1. Bagaimana Kepemimpinan di lingkungan Sekretariat Daerah ......
2. Bagaimana Motivasi kerja pegawai di lingkungan Sekretariat Daerah
......
3. Bagaimana Budaya kerja pegawai di Sekretariat Daerah ......
4. Bagaimana Kinerja pegawai di lingkungan Sekretariat Daerah ......
5. Seberapa besar pengaruh Kepemimpinan terhadap kinerja pegawai di
Lingkungan Sekretariat Daerah ......
6. Seberapa besar pengaruh Motivasi kerja terhadap peningkatan kinerja
pegawai di Lingkungan Sekretariat Daerah ......?
7. Seberapa besar pengaruh Budaya Kerja terhadap peningkatan kinerja
pegawai di Lingkungan Sekretariat Daerah ......?
8. Seberapa besar pengaruh Kepemimpinan motivasi, dan budaya kerja
terhadap kinerja pegawai di Lingkungan Sekretariat Daerah ......?
17
1.5. Tujuan Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui dan
menganalisis:
1. Kepemimpinan di lingkungan Sekretariat Daerah ......
2. Motivasi kerja pegawai di lingkungan Sekretariat Daerah ......
3. Budaya kerja pegawai di Sekretariat Daerah ......
4. Kinerja pegawai di lingkungan Sekretariat Daerah ......
5. Besarnya pengaruh kepemimpinan terhadap peningkatan kinerja
pegawai di Lingkungan Sekretariat Daerah ......
6. Besarnya pengaruh Motivasi kerja terhadap peningkatan kinerja
pegawai di Lingkungan Sekretariat Daerah ......
7. Besarnya pengaruh Budaya Kerja terhadap peningkatan kinerja
pegawai di Lingkungan Sekretariat Daerah ......
8. Besarnya pengaruh Kepemimpinan, motivasi,dan budaya kerja
terhadap kinerja pegawai di Lingkungan Sekretariat Daerah ......
1.6. Manfaat Penelitian
1. Kegunaan teoritis
Sebagai sumbangan bagi kajian dan pengembangan ilmu
manajemen sumber daya manusia sehingga dapat dijadikan rujukan
penelitian di masa yang akan datang.
2. Kegunaan Praktis
18
a. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai sumbangan pemikiran
bagi Sekretariat Daerah ...... dalam upaya meningkatkan kinerja
Pegawaimelalui upaya peningkatan disiplin kerja, motivasi kerja
dan lingkungan kerja.
b. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai tolok ukur kinerja
Pegawai, motivasi kerja Kepemimpinan, dan Budaya Organisasi
kerjadi Lingkungan Sekretariat Daerah ...... dalam
menyelenggarakan tugas secara profesional.
19
BAB II
KAJIAN TEORITIS, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
2.1. Tinjauan Umum Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen merupakan proses untuk mencapai tujuan organisasi,
baik manajemen sebagai suatu kumpulan pengetahuan yang logis dan
sistematis maupun sebagai suatu kreativitas pribadi yang disertai suatu
keterampilan.
Hani Handoko dalam bukunya Manajemen Personalia dan Sumber
Daya Manusia (2001 : 3) mengutip pendapat Edwin B. Flippo dalam
Personel Management memberikan pengertian sebagai berikut :
”Manajemen personalia adalah perencanaan, penggorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegitan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian konpensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.
Sedangkan French mendefinisikan manajemen personalia sebagai
penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan
sumber daya manusia oleh organisasi.
Dari definisi manajemen diatas maka dapat diketahui bahwa
Manajemen sumber daya manusia adalah proses penarikan, seleksi,
pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia
untuk mencapai tujuan-tujuan, baik individu maupun organisasi
Adapun Fungsi lima fungsi manajemen menurut Henry Fayol yang
dikutip Cantika Yuli dalam Manajemen Sumber Daya Manusia, adalah :
20
1. Perencanaan (Planning) adalah kegiatan menetapkan tujuan
organisasi dan memilih cara terbaik untuk mencapai tujuan tersebut.
2. Pengorganisasian (Organizing dan Staffing) adalah Kegiatan
mengkoordinir sumberdaya, tugas, dan otoritas diantara anggota
organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien dan
efektif.
3. Pengarahan (leading) adalah membuat bagaimana orang-orang
tersebut bekerja untuk mencapai tujuan organisasi tersebut.
4. Pengendalian (Controlling) bertujuan untuk melihat apakah organisasi
berjalan sesuai rencana.
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu
bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi : perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat
dalam fungsi/ bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun
kepegawaian. Karena sumber daya manusia mempunyai peranan penting
dalam mencapai tujuan perusahaan, maka pengalaman dan hasil
penelitian bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dengan apa yang
disebut manajemen sumber daya manusia. Menurut Veithzal Rivai, (2008 :
1) istilah manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan
tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber daya
manusia. Dengan manajemen maka pemanfaatan sumber daya yang ada
dapat lebih optimal guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh
perusahaan.
21
Dalam usaha mencapai tujuan perusahaan, permasalahan yang
dihadapi oleh manajemen semakin kompleks seiring dengan
perkembangan teknologi diera globalisasi ini. Dimana persoalan
manajemen tidak hanya terdapat pada bahan mentah atau bahan baku
akan tetapi juga menyangkut perilaku karyawan atau sumber daya
manusia seperti sumber daya lainnya, sumber daya manusia merupakan
masukan (input) yang diolah oleh perusahaan dan menghasilkan keluaran
(output). Sumber daya manusia merupakan asset bagi perusahaan yang
apabila di manage akan menghasilkan output kinerja bagi perusahaan
yang tentunya akan menguntungkan bagi perusahaan. Sumber daya
manusia yang belum mempunyai keahlian dan keterampilan yang
dibutuhkan perusahaan apabila dilatih, diberikan pengalaman dan
diberikan motivasi untuk berkembang maka akan menjadi asset yang
sangat menguntungkan bagi perusahaan. Pengelolaan sumber daya
manusia inilah yang disebut dengan manajemen sumber daya manusia.
Dengan kata lain manajemen sumber daya manusia adalah
pengembangan pegawai dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran
individu maupun organisasi.
Seperti telah dikemukakan diatas manajemen sumber daya manusia
merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen pada
umumnya, yang mengalami perkembangan sejak adanya hubungan
antara atasan dan bawahan. Dimulai pada abad ke dua puluh dimana
perhatian terhadap faktor produksi tenaga keraja sebagai sumber daya
22
manusia menjadi jauh lebih baik dibandingkan dari masa sebelumnya.
Dimana manusia yang merupakan bagian dari faktor produksi dianggap
sebagai manusia seutuhnya yang mempunyai pikiran, perasaan dan
kebutuhan psikologis lainnya. Dalam era globalisasi ini, kemajuan suatu
organisasi akan sangat bergantung pada upaya organisasi itu sendiri
untuk bekerjasama dengan organisasi-organisasi lainya. Dimana prestasi
suatu organisasi tidak akan melebihi prestasi sumber daya manusianya.
Maka sumber daya manusia merupakan aspek terpenting dalam
menentukan kemajuan suatu organisasi.
Sedarmayanti (2007, 13) mengatakan bahwa : ”Manajemen Sumber
Daya Manusia adalah : Kebijakan dan Praktik menentukan aspek
”manusia” atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk
merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan dan penilaian”.
Secara umum tujuan dari manajemen sumber daya manusia itu
sendiri adalah untuk memastikan bahwa organisasi mampu mencapai
keberhasilan melalui sumber daya manusianya. Sistem manajemen
sumber daya manusia dapat menjadi sumber kapabilitas organisasi yang
memungkinkan perusahaan atau organisasi dapat belajar dan
mempergunakan kesempatan untuk peluang baru. Maka sudah menjadi
tugas utama manajemen sumber daya manusia untuk mengelola pegawai
se-efisien dan se-efektif mungkin agar diperoleh pegawai yang produktif
dan dapat memberikan keuntungan yang maksimal bagi perusahaan.
23
Secara khusus Sedarmayanti (2007, 13) mengungkapkan bahwa
manajemen sumber daya manusia bertujuan untuk :
1. Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan
pegawai cakap, dapat dipercaya dan memiliki motivasi tinggi seperti
yang di perlukan.
2. Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat pada
manusia kontribusi, kemampuan dan kecakapan mereka.
3. Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi
prosedur perekrutan dan seleksi yang teliti, sistem kompensasi dan
insentif yang tergantung pada kinerja, pengembangan manajemen
serta aktifitas pelatihan yang terkait ”kebutuhan bisnis”.
4. Mengembangkan praktek manajemen dengan komitmen tinggi yang
menyadari bahwa karyawan adalah pihak terkait dalam organisasi
bernilai dan membantu dan membentuk mengembangkan iklim
kerjasama dan kepercayaan bersama.
5. Menciptakan iklim, dimana hubungan yang produktif dan harmonis
dapat dipertahankan melalui asosiasi antara manajemen dengan
karyawan.
6. Mengembangkan iklim lingkungan, dimana kerjasama tim dan
fleksibilitas dapat berkembang.
7. Membantu organisasi menyeimbangkan dan mengadaptasikan
kebutuhan pihak terkait (pemilik, lembaga atau wakil pemerintah,
manajemen,karyawan,pelanggan, pemasok dan masyarakat luas)
24
8. Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan apa yang
mereka lakukan dan mereka capai.
9. Mengelola karyawan yang beragam, memperhitungkan perbedaan
individu dan kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja dan
aspirasi.
10. Memastikan bahwa kesamaan tersedia untuk semua
11. Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang
didasarkan pada perhatian untuk karyawan, keadilan dan transportasi.
12. Mempertahankan dan memperbaiki kesejahtraan fisik dan mental
karyawan.
Maka untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut diatas manajemen
sumber daya manusia harus malaksanakan beberapa kelompok aktivitas
yang saling berhubungan yang kesemuanya saling terkait yang terjadi
dalam konteks organisasi, berhubungan dengan perencanaan sumber
daya manusia, kesetaraan kesempatan kerja, pengangkatan pegawai,
pengembangan sumber daya manusia, kompensasi dan tunjangan
kesehatan, keselamatan dan keamanan, hubungan karyawan dan buruh.
Namun diera globalisasi dimana teknologi membuat dunia seolah tanpa
batas maka lingkungan eksternal menjadi bagian penting yang harus
menjadi pertimbangan bagi semua pimpinan dalam melaksanakan aktifitas
sumber daya manusia diantaranya : hukum, politik, ekonomi, sosial,
budaya, dan tekhnologi. Karena limgkungan eksternal seolah menjadi
bagian tak terpisahkan dari organisasi itu sendiri.
25
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu
bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi : perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat
dalam fungsi/ bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun
kepegawaian. Karena sumber daya manusia mempunyai peranan penting
dalam mencapai tujuan perusahaan, maka pengalaman dan hasil
penelitian bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dengan apa yang
disebut manajemen sumber daya manusia. Menurut Veithzal Rivai
(2008:1) istilah manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan
pengetahuan tentang bagaimana seharusnya me-manage (mengelola)
sumber daya manusia. Dengan manajemen maka pemanfaatan sumber
daya yang ada dapat lebih optimal guna mencapai tujuan yang telah
ditetapkan oleh perusahaan.
Dalam usaha mencapai tujuan perusahaan, permasalahan yang
dihadapi oleh manajemen semakin kompleks seiring dengan
perkembangan teknologi diera globalisasi ini. Dimana persoalan
manajemen tidak hanya terdapat pada bahan mentah atau bahan baku
akan tetapi juga menyangkut perilaku karyawan atau sumber daya
manusia seperti sumber daya lainnya, sumber daya manusia merupakan
masukan (input) yang diolah oleh perusahaan dan menghasilkan keluaran
(output). Sumber daya manusia merupakan asset bagi perusahaan yang
apabila di manage akan menghasilkan output kinerja bagi perusahaan
yang tentunya akan menguntungkan bagi perusahaan. Sumber daya
26
manusia yang belum mempunyai keahlian dan keterampilan yang
dibutuhkan perusahaan apabila dilatih, diberikan pengalaman dan
diberikan motivasi untuk berkembang maka akan menjadi asset yang
sangat menguntungkan bagi perusahaan. Pengelolaan sumber daya
manusia inilah yang disebut dengan manajemen sumber daya manusia.
Dengan kata lain manajemen sumber daya manusia adalah
pengembangan pegawai dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran
individu maupun organisasi.
Dalam era globalisasi ini, kemajuan suatu organisasi akan sangat
bergantung pada upaya organisasi itu sendiri untuk bekerjasama dengan
organisasi-organisasi lainya. Dimana prestasi suatu organisasi tidak akan
melebihi prestasi sumber daya manusianya. Maka sumber daya manusia
merupakan aspek terpenting dalam menentukan kemajuan suatu
organisasi.
2.2. Tinjauan Umum tentang Kepemimpinan
Menurut Cantika Yuli dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
(2005:16) bahwa mengingat manajemen sumber daya manusia
merupakan bagian dari sebuah lingkungan manajemen, maka pengertian
Manajemen Sumber Daya Manusia itu dapat disimpulkan sebagai berikut ;
Manajemen sumber daya manusia merupakan kegiatan yang mengatur tentang tentang cara pengadaan tenaga kerja, melakukan pengembangan, memberikan konpensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja melalui proses-proses manajemen dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
27
Namun, keberhasilan sebuah organisasi tidak terbatas pada
kemampuan yang dikelola, peran pemimpin sebagai pengarah dan
pengendali juga sangat menentukan.
Menurut Cantika Yuli (2005:165) pentingnya pemimpin dalam
sebuah organisasi terungkap dalam suatu pernyataan berikut : bahwa
untuk menunjang keberhasilan fungsi manajemen dalam organisasi
tentunya membutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan
tugas atau fungsi manajemen. Kepemimpinan adalah suatu faktor
kemanusiaan, mengikat suatu kelompok bersama dan memberi motivasi
untuk tercapainya tujuan yang telah sitetapkan organisasi sebelumnya.
Tanpa kepemimpinan yang efektif (baik formal maupun informal) individu-
individu maupun kelompok cenderung tidak memiliki arah, tidak puas, dan
kurang termotivasi.
Tugas dan fungsi utama pemimpin pada zaman mana pun ia
berperan adalah memberikan jawaban secara arief, efektif, dan produktif
atas berbagai tantangan dan permasalahan yang dihadapi zamannya. Hal
tersebut dilakukan bersama-sama dengan orang-orang yang dipimpinnya,
sesuai dengan posisi dan peran masing-masing dari dan dalam organisasi
yang dipimpinnya, serta dengan nilai-nilai kemanusiaan dan peradaban
yang menghikmati kehidupan masyarakat. Kompetensi dan kualifikasi
kepemimpinan yang tersirat dalam tugas dan fungsi pemimpin tersebut
pada hakikatnya berlaku pada setiap zaman.
28
2.2.1. Pengertian dan Teori Kepemimpinan
Dalam suatu organisasi, kepemimpinan mempunyai hubungan
yang sangat erat dengan kerjasama antara seseorang dengan
sekelompok manusia lainnya yang mempunyai tujuan yang sama dan
bekerjasama untuk tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Pemimpin
atau kepemimpinan merupakan variabel yang sangat erat dengan tugas
manajer meskipun pemimpin berbeda dengan manajer. Seperti yang
Warren Bennis dalam bukunya berjudul On Becoming Leader,
menjelaskan perbedaan peran antara manager dan pemimpin sebagai
berikut :
Manager mengelola sedangkan pemimpin menginovasi
Manager adalah tiruan sediangkan pemimpin orisinal
Manager mempertahankan pemimpin mengembangkan
Manager berfokus pada sistem dan struktur sedangkan pemimpin
fokus kepada orang
Manager bergantung kepada pengawasan sedangkan pemimpin
membangkitkan kepercayaan
Manager melihat jangka pendek sedangkan pemimpin melihat
perspektif jangka panjang
Manager bertanya kapan dan bagaimana sedangkan pemimpin
bertanya apa dan mengapa
Manager melihat hasil pokok sedangkan pemimpin menatap masa
depan
29
Manager meniru sedangkan pemimpin melahirkan
Manager menerima status quo sedangkan pemimpin
menantangnya
Manager adalah prajurit yang baik sedangkan pemimpin adalah
dirinya sendiri
Manager melakukan hal-hal dengan benar sedangkan pemimpin
melakukan hal-hal yang benar
Dari perbedaan diatas kita bisa mengambil kesimpulan bahwa
seorang Manager hanya berurusan dengan benda-benda, struktur, sistem
dan efisiensi dan dengan authority-nya seorang manajer mengharapkan
bawahan untuk menjalankan semua perintahnya. Sedangkan seorang
Pemimpin berurusan dengan efektivitas orang, memberdayakan dan
menyalurkan potensi yang dimiliki oleh orang lain dan dengan power-nya
mengharapkan bawahannya tergantung kepadanya, sehingga mudah
diarahkan kemana saja pimpinan menghendaki.
Kepemimpinan berarti melibatkan orang lain, yaitu bawahan atau
karyawan yang akan dipimpin. Kepemimpinan juga melibatkan pembagian
kekuasaan (Power). Pemimpin mempunyai power yang lebih besar
dibandingkan dengan yang dipimpin. Power adalah merupakan sarana
kepemimpinan yang amat penting dalam rangka mencapai tujuan
organisasi. Tanpa adanya power seorang pemimpin akan kehilangan
basis untuk menjalankan pengaruhnya. Oleh karena itu power merupakan
suatu konsep yang teramat penting dalam sebuah kepemimpinan.
30
Terry dan Frankin dalam Cantika Yuli (2005:167) mendefinisikan
kepemimpinan dengan hubungan dimana seseorang (pemimpin)
mempengaruhi orang lain untuk mau bekerja sama melaksanakan tugas-
tugas yang saling berkaitan guna mencapai tujuan yang diinginkan
pemimpin atau kelompok. Definisi tersebut menekankan pada
permasalahan hubungan antara orang yang mempengaruhi (pemimpin)
dengan orang yang dipengaruhi (bawahan) Maka pada hakekatnya
kepemimpinan itu adalah proses untuk saling pengaruh mempengaruhi
(inter influence) antara dua orang atau lebih. Dimana seorang pemimpin
berusaha mempengaruhi yang dipimpin/bawahannya dalam rangka
mencapai tujuan tertentu. Esensi kepemimpinan adalah kemampuan
dalam mempengaruhi orang lain atau bawahan sehingga kemampuan
seorang pemimpin dalam mempengaruhi bawahannya manjadi ukuran
bagi efektifitas kepemimpinan.
George R. Terry yang dikutip oleh Sedarmayanti dalam Manajemen
Sumber Daya Manusia mendefiniskan kepemimpinan sebagai berikut :
” Leadership is activity of influencing people to strive willingly for mutual objectives (Kepemimpinan adalah keseluruhan kegiatan/aktivitas untuk mempengaruhi kemauan orang lain untuk mecapai tujuan bersama)
Sedangan Davis dalam Cantika Yuli (2005:167) mendefinisikan
kepemimpinan sebagai kemampuan untuk membujuk orang lain dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara antusias. Dengan demikian,
kepemimpinan merupakan kecakapan atau kemampuan seorang untuk
31
membujuk orang lain agar bersedia bekerja keras dalam mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan.
Veithzal Rivai (2004:2-5) menyimpulkan hakikat dari
kepemimpinan, bahwa kepemimpinan adalah:
Proses mempengaruhi atau memberi contoh dari pemimpin kepada
pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi.
Seni mempengaruhi dan mengarahkan orang dengan cara kepatuhan,
kepercayaan, kehormatan, dan kerja sama yang bersemangat dalam
mencapai tujuan.
Kemampuan untuk mempengaruhi, member inspirasi dan
mengarahkan tindakan seseorang atau kelompok untuk mencapai
tujuan yang diharapkan.
Melibatkan tiga hal yaitu pemimpin, pengikut dan situasi tertentu.
Kemampuan untuk mempengaruhi seatu kelompok untuk mencapai
tujuan.
Selanjutnya Rivai mendefinisikan, kepemimpian adalah proses
mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku
pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki
kelompok dan budayanya.
Untuk lebih memahami dan segala sesuatu yang berhubungan
dengan kepemimpinan. Maka bila dicermati secara spesifik pada
dasarnya kepemimpinan merupakan suatu proses dan fungsi yang dapat
ditinjau dari sudut pandang yang berbeda. Perbedaan sudut pandang
32
inilah yang menimbulkan definisi yang berbeda pula antara satu dengan
yang lainnya. Dengan demikian definisi kepemimpinan dapat dibuat
dengan bertitik tolak dari asal usul kepemimpinan. Dan apabila disoroti
dari tanggung jawab dan kewenangan, pendekatan lain dapat dilakukan
dengan peninjauan yang bersifat tipologis. berkaitan dengan hal tersebut,
Stogdill tergantung dari mana titik tolak pemikirannya sebagai berikut :
Leadership as a focus of group processes
Leadership as personality and its effects
Leadership as the art of including compliance
Leadership as the exercise of influence
Leadership as act of behavior
Leadership as a form of persuasion
Leadership as a power relation
Leadership as an instrument of goal achievement
Leadership as an effect of interaction
Leadership as a differentiated role
Leadership as the initiation of structure
Definisi-definisi tersebut mengandung makna sebagai berikut :
1. Setiap pemimpin melalui kerjasama yang baik mampu membuat
bawahan mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Disini pemimpin
mempunyai peranan mendorong para bawahan untuk mengerjakan
apa yang dikehendaki oleh pimpinan sesuai dengan tujuan organisasi.
33
2. Kepemimpinan memiliki kepribadian yang memiliki pengaruh.
Kepribadian dapat diartikan sifat-sifat dan watak yang dimiliki oleh
pemimpin sehingga dengan keunggulan kepribadian tersebut dapat
memiliki efek pengaruh positif terhadap para bawahannya.
3. Kepemimpinan merupakan suatu seni bagaimana orang lain mengikuti
serangkaian tindakan untuk mencapai tujuan.
4. Kepemimpinan adalah pelaksanaan dari pengaruh yang dimiliki oleh
pimpinan. Pengertian pengaruh disini mempunyai arti proses atau
tindakan mempengaruhi kegiatan-kegiatan suatau kelompok yang
terorganisir dalam usahanya menetapkan tujuan dan bagaimana
pencapaian tujuan tersebut.
5. Kepemimpinan merupakan tindakan dan prilaku. Kepemimpinan
dalam pengertiaan ini digambarkan sebagai rangkaian prilaku
seseorang yang mengarah pada kegiatan bersama. Dari serangkaian
prilaku tersebut dapat berupa menilai anggota kelompok, menentukan
hubungan kerja sama, maupun memperhatikan kepentingan bawahan
dan sebagainya.
6. Kepemimpinan adalah suatu kemampuan untuk mempengaruhi orang
lain, yang dilakukan bukan melalui bentuk paksaan akan tetapi melalui
persuasi.
7. Kepemimpinan sebagai suatu bentuk hubungan sekelompok orang,
dimana hubungan tersebut mencerminkan seseorang atau
sekelompok orang berperilaku karena adanya kewibawaan
34
/kekuasaan yang ada pada orang yang dipimpin. Maka orang yang
memimpin lebih mempengaruhi orang yang dipimpin.
8. Dalam hubungan ini pemimpin merupakan seseorang yang memilki
suatu program dan berprilaku secara bersama-sama dengan anggota
kelompoknya dengan mempergunakan cara atau gaya tertentu,
sehinggga kepemimpinan mempunyai peranan sebagai kekuatan
dinamik yang mendorong motivasi dan mengkoordoinasikan
organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
9. Kepemimpinan sebagai suatu proses sosial, merupakan hubungan
antar pribadi, dimana pihak lain mengadakan penyesuaian. Suatu
proses dimana saling mendorong dalam mencapai tujuan bersama.
Jadi pemimpin bukan merupakan suatu sebab melainkan sebagai
akibat atau hasil dari prilaku kelompok.
10. Kepemimpin muncul sebagai akibat interaksi hubungan organisasi,
karena kelebihan-kelebihan dan sumbangannya dia diangkat
peranannya menjadi pemimpin. Sejauh seseorang dipandang oleh
anggota-anggota lain sebagai sumber yang dapat memberikan
sumbangan yang tidak dapat diabaikan, ia diangkat dan dia akui
sebagai seorang pemimpin.
11. Kepemimpinan jangan dijadikan jabatan pasif, melainkan harus
berperan sebagai suatu jabatan yang terlibat dalam suatau tindakan
memenuhi pembentukan struktur dalam interaksi, sebagai bagian dari
proses pemecahan bersama.
35
Dalam mencermati tentang definisi kepemimpinan tersebut diatas
maka tidak dapat terlepas dari gaya kepemimpinan yang pada dasarnya
mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari
seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin.
Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu
yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai
gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin menurut Siagian dalam
bukunya Filsafat Administrasi yang dikutip oleh Sedarmayanti (2007:250)
pada dasarnya dapat diterangkan melalui tiga aliran teori berikut ini :
Teori Genetis (Keturunan). Inti dari teori menyatakan bahwa “Leader
are born and nor made” (pemimpin itu dilahirkan (bakat) bukannya dibuat).
Para penganut aliran teori ini mengetengahkan pendapatnya bahwa
seorang pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan
dengan bakat kepemimpinan. Dalam keadaan yang bagaimanapun
seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan menjadi pemimpin,
sesekali kelak ia akan timbul sebagai pemimpin.
Teori Sosial. Menurut teori sosial ini bahwa “Leader are made and
not born” (pemimpin itu dibuat atau dididik bukannya kodrati). Jadi teori ini
merupakan kebalikan inti teori genetika. Para penganut teori ini
mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang bisa
menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman yang
cukup.
36
Teori Ekologis atau sintesis . Kedua teori yang ekstrim di atas tidak
seluruhnya mengandung kebenaran, maka sebagai reaksi terhadap kedua
teori tersebut timbullah aliran teori ketiga. Teori yang disebut teori ekologis
ini pada intinya berarti bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi
pemimpin yang baik apabila ia telah memiliki bakat kepemimpinan. Bakat
tersebut kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan
pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut. Teori
ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori terdahulu sehingga
dapat dikatakan merupakan teori yang paling mendekati kebenaran.
Namun demikian, penelitian yang jauh lebih mendalam masih
diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa saja faktor yang
menyebabkan timbulnya sosok pemimpin yang baik. Hersey dan
Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada
dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu
sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut
diwujudkan. Bertolak dari pemikiran tersebut, Hersey dan Blanchard
mengajukan proposisi bahwa gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu
fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s)., yang dapat
dinotasikan sebagai : k = f (p, b, s).
Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang
yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan
unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan
organisasi. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan
37
mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan
mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis,
manusiawi dan konseptual.
Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang yang
merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap
saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati
bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan
mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya
seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh
sebab itu, seorang pimimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan
secermat mungkin. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard
adalah suatu keadaan yang kondusif, dimana seorang pimpinan berusaha
pada saat-saat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat
mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Dalam
satu situasi misalnya, tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu
tentunya tidak sama dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena
memang situasinya telah berlainan. Dengan demikian, ketiga unsur yang
mempengaruhi gaya kepemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawahan
dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya, dan
akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan.
Dalam praktiknya, menurut Siagian dari ketiga gaya kepemimpinan
tersebut berkembang beberapa tipe kepemimpinan di antaranya adalah
sebagai berikut :
38
Tipe Otokratis. Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin
yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut: Menganggap organisasi
sebagai pemilik pribadi, mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan
organisasi, menganggap bawahan sebagai alat semata-mata, tidak mau
menerima kritik, saran dan pendapat, terlalu tergantung kepada
kekuasaan formalnya, dalam tindakan penggerakkannya sering
mempergunakan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan
bersifat menghukum.
Tipe Militeristis. Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang
dimaksud dari seorang pemimpin tipe militerisme berbeda dengan
seorang pemimpin organisasi militer. Seorang pemimpin yang bertipe
militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat berikut : Dalam
menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering dipergunakan,
dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan
jabatannya, senang pada formalitas yang berlebih-lebihan, menuntut
disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan, sukar menerima kritikan dari
bawahannya, menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan.
Tipe Paternalistis. Seorang pemimpin yang tergolong sebagai
pemimpin yang paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai
berikut : menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa,
bersikap terlalu melindungi (overly protective); jarang memberikan
kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan, jarang
memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif,
39
jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk
mengembangkan daya kreasi dan fantasinya dan sering bersikap maha
tahu.
Tipe Karismatik. Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil
menemukan sebab-sebab-sebab mengapa seseorang pemimpin memiliki
karisma. Umumnya diketahui bahwa pemimpin yang demikian mempunyai
daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai
pengikut yang jumlahnya yang sangat besar, meskipun para pengikut itu
sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut
pemimpin itu. Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab musabab
seseorang menjadi pemimpin yang karismatik, maka sering hanya
dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan
gaib (supra natural powers). Kekayaan, umur, kesehatan, profil tidak dapat
dipergunakan sebagai kriteria untuk karisma.
Tipe Demokratis. Pengetahuan tentang kepemimpinan telah
membuktikan bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat
untuk organisasi modern. Hal ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini
memiliki karakteristik sebagai berikut : dalam proses penggerakan
bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah
makhluk yang termulia di dunia, selalu berusaha mensinkronisasikan
kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi
dari pada bawahannya, senang menerima saran, pendapat, dan bahkan
kritik dari bawahannya, selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan
40
teamwork dalam usaha mencapai tujuan, ikhlas memberikan kebebasan
yang seluas-luasnya kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang
kemudian diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat kesalahan yang
sama, tetapi lebih berani untuk berbuat kesalahan yang lain; selalu
berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya, dan
berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.
Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe demokratis
bukanlah hal yang mudah. Namun, karena pemimpin yang demikian
adalah yang paling ideal, alangkah baiknya jika semua pemimpin
berusaha menjadi seorang pemimpin yang demokratis.
2.2.2. Fungsi dan Sifat Kepemimpinan
Salah satu kriteria dalam menilai efektifitas kepemimpinan adalah
kemampuannya dalam mengambl keputusan. Tetapi kriteria itu saja,
tidaklah cukup, masih ada kriteria yang lain yang penting untuk
diperhatikan dalam menilai efektifitas kepemimpinan seseorang. Kriteria
yang dimaksud adalah kemampuan seorang pemimpin menjalankan
berbagai fungsi-fungsi kepemimpinan. Siagian dalam Cantika Yuli
(2005:167) mengemukakan, terdapat lima fungsi-fungsi kepemimpinan
yang hakiki, yaitu :
a. Fungsi Penentu Arah
Setiap organisasi, baik yang berskala besar, menengah, ataupun kecil
semuanya pasti dibentuk dalam rangka mencapai suatau tujuan
41
tertentu. Tujuan itu bisa bersifat jangka panjang, jangka menengah, dan
jangka pendek yang harus dicapai dengan melalui kerja sama yang
dipimpin oleh seorang pemimpin. Keterbatasan sumber daya organisasi
mengharuskan pemimpin untuk menngelolanya dengan efektif, dengan
kata lain arah yang hendak dicapai oleh organisasi menuju tujuannya
harus sedemikian rupa sehingga mengoptimalkan pemanfaatan dari
segala sarana dan prasarana yang ada. Arah yang dimaksud tertuang
dalam strategi dan taktik yang disusun oleh pimpinan dalam organisasi.
b. Fungsi sebagai Juru Bicara
Fungsi ini mengahruskan seorang pemimpin untuk berperan sebagai
penghubung antara organisasi dengan pihak-pihak luar yang
berkepentingan seperti pemilik saham, pemasok, penyalur, lembaga
keuangan, dan instansi pemerintah yang terkait. Peran ini sangat
penting karena disadarai bersama bahwa tidak ada satu pun organisasi
yang dapat hidup tanpa bantuan dari pihak lain. Adapaun sasaran
pemeliharaan hubungsn tersebut adalah agar berbagai pihak yang
berkepentingan, memiliki persepsi yang tepat tentang citra organisasi
yang bersangkutan
1) Memahami berbagai kebijaksanaan yang ditempuh oleh
organisasi dalam rangka pencapaian tujuannya.
2) Menghindarkan munculnya salah pengertian tentang arah yang
hendak dicapai oleh organisasi.
42
3) Memberikan dukungan kepada organisasi
Konsekuensi logis dari fungsi ini adalah bahwa seorang pemimpin
harus mengetahui bukan saja bagaimana merumuskan kebijakan
strategik, akan tetapi juga berbagai keputusan lain yang telah
diambil oleh level pimpina yang lebih rendah. Bahkan lebih dari itu,
dituntut pula pengetahuan yang memadai tentang berbagai
kegiatan yang berlangsung dalam organisasi. Pengetahuan
demikian akan memungkinkannya memberikan penjelasan yang
diperlukan sedemikian rupa sehingga berbagai sasaran yang telah
ditetapkan dapat tercapai.
c. Fungsi Sebagai komunikator
Berkomunikasi pada hakikatnya adalah mengalihkan suatu pesan dari
satu pihak kepada pihak lain. Suatu komunikasi dapat dikatakan
berlangsung dengan efektif apabika pesan yang ingin disampaikan
oleh sumber pesan tersebut diterima dan diartikan oleh sasaran
komunikator disini lebih ditekankan pada kemampuannya untuk
mengkomunikasikan sasaran-sasaran, strategi, dan tindakan yang
harus dilakukan oleh bawahan.
d. Fungsi Sebagai Mediator
Konflik-konflik yang terjadi atau adanya perbedaan-perbedaan
kepentingan dalam organisasi menuntut kehadiran seorang pemimpin
dalam menyelesaikan permaslahan yang ada. Kiranya sangat mudah
membayangkan bahwa tidak akan ada seorang pemimpin yang akan
43
membiarkan situasi demikian berlangsung dalam organisasi yang
dipimpinnya dan akan segera berusaha keras menanggulanginya.
Sikap yang demikian pasti diambil oleh seorang pemimpin, sebab jika
tidak citranya sebagai seorang pemimpin akan rusak, kepercayaan
terhadap kepemimpinannya akan merosot dan bahkan mungkin
hilang. Jadi kemampuan menjalankan fungsi kepemimpinan selaku
mediator yang rasional, objektif dan netral merupakan salah satu
indikator efektifitas kepemimpinan seseorang
e. Fungsi Sebagai Integrator
Adanya pembagian tugas, sistim alokasi daya, dana dan tenaga, serta
diperlukannya spesialisasi pengetahuan dan keterampilan dapat
menimbulkan.sikap, perilaku dan tindakan berkotak-kotak dan oleh
karenanya tidak boleh dibiarkan berlangsung terus menerus. Dengan
perkataan lain diperlukan integrator, terutama pada hirarki puncak
organisasi. Setiap pimpinan, terlepas dari hirarki jabatannya dalam
organisasi, sesungguhnya adalah intregator, hanya saja cakupannya
berbeda-beda. Semakin tinggi kedudukan seseorang dalam hirarki
kepemimpinan dalam organisasi, semakin penting pula makna hirarki,
maka semakin penting pula makna peranan tersebut.
2.3. Tinjauan Umum Tentang Motivasi
Manajemen sumber daya manusia pada dasarnya bertujuan untuk
pendayagunaan, pengembangan sumber daya, baik sumber daya
44
manusia maupun sumber daya alam agar dikelola secara efektif dan
efisien demi tercapainya tujuan organisasi. Orang yang mengelola
organisasi ataupun perusahaan akan mengolah berbagai sumber daya
yang dimiliki yang apabila dikategorikan menjadi enam tipe sumber daya
manusia, yaitu : man (manusia), money (Finansial), material (fisik),
machine (tekhnologi), method (metode), market (pasar). Aset paling
penting yang dimiliki oleh organisasi atau perusahaan dan harus
mendapatkan perhatian dalam manajemen adalah manusia (tenaga
kerja) atau orang-orang yang bekerja di dalam organisasi tersebut. Tanpa
orang-orang yang memilki kompetensi tidak mungkin organisasi bergerak
dan berjalan menuju yang diinginkan. Sumber daya manusia yang dikelola
dengan baik dan profesional akan menciptakan keseimbangan antara
kebutuhan dengan tuntutan kemajuan. Keseimbangan tersebut yang
merupakan kunci sukses utama bagi organisasi agar dapat berkembang
dan tumbuh secara produktif. Keberhasilan pengelolaan organisasi sangat
ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Dalam
hal ini seorang pemimpin atau manajer harus memiliki teknik-teknik untuk
dapat memelihara prestasi dan kepuasan kerja, antara lain dengan
memberikan motivasi kepada bawahan agar dapat melaksanakan tugas
sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
Motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan upaya tingkat tinggi
ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan untuk
memenuhi kebutuhan individual. (Sedarmayanti 2007:233). Dengan kata
45
lain motivasi merupakan sesuatu yang mendorong seseorang untuk
bertindak dan berperilaku. Menjadi salah satu prasyarat pemimpin untuk
memahami motivasi mengingat pemimpin tidak bekerja sendirian. Dengan
demikian, memahami motivasi orang lain, mendorong seseorang bertindak
dan bekerja penting dilakukan oleh seorang pemimpin. Pemahaman
tersebut merupakan kunci mendorong orang lain mengerjakan keinginan
pemimpin agar tujuan organisasi tercapai. Motivasi merupakan faktor
penting yang mendukung prestasi kerja, meskipun bukanlah satu-satunya
pendukung prestasi kerja, namun kemampuan (ability) yang baik dan
persepsi peranan (role perception) yang tepat, dan motivasi yang tinggi
merupakan kunci prestasi kerja.
2.3.1. Pengertian dan Teori Motivasi
Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai yang
mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan
tujuan individu. Sikap dan nilai tersebut merupakan suatu yang
invisible yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu
bertingkah laku dalam mencapai tujuan. Veithzal Rivai (2005: 455).
mengemukakan: "Dua hal yang dianggap sebagai dorongan individu
yaitu: arah perilaku (kerja untuk mencapai tujuan) dan kekuatan perilaku
(seberapa kuat usaha individu dalam bekerja)".
Dalam pengertiannya yang lebih longgar, motivasi mengacu pada
sebab-sebab munculnya sebuah perilaku, seperti faktor - faktor yang
46
mendorong seseorang untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu.
Dari sini lalu muncul perluasan makna tentang motivasi, di mana motivasi
lalu diartikan sebagai kehendak untuk mencapai status, kekuasaan dan
pengakuan yang lebih tinggi. Bagi setiap individu, motivasi justru dapat
dilihat sebagai basis untuk mencapai sukses pada berbagai segi
kehidupan melalui peningkatan kemampuan, pelatihan dan perluasan
pengetahuan. Sehingga motivasi (bahasa Latin motivus = alasan-alasan
untuk bergerak atau motus) merupakan hal mendasar dalam kehidupan
manusia. Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorang
yang dapat menimbulkan tingkat persistensi dan entusiasmenya dalam
melaksanakan suatu kegiatan, baik yang bersumber dari dalam diri
individu itu sendiri (motivasi intrinsik) maupun dari luar individu (motivasi
ekstrinsik). Seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan banyak
menentukan terhadap kualitas perilaku yang ditampilkannya, baik dalam
konteks belajar, bekerja maupun dalam kehidupan lainnya.. Kajian tentang
motivasi memiliki daya tarik tersendiri bagi kalangan pendidik, manajer,
dan peneliti, terutama dikaitkan dengan kepentingan upaya pencapaian
kinerja (prestasi) seseorang. Beberapa teori motivasi yang dikenal :
1. Teori Hierarkhi Kebutuhan ( Needs Heirarchi Theory)
Abraham Maslow menyatakan bahwa kebutuhan manusia
mengandung unsur bertingkat atau memiliki hierarkhi dari kebutuhan yang
rendah sampai yang prioritas tinggi. Kebutuhan manusia yang paling
47
dasar adalah kebutuhan fisik seperti makan, minum dan pakaian. Apabila
kebutuhan 4 dasar ini belum terpenuhi maka kebutuhan tersebut akan
menduduki hierarkhi yang tertinggi dan kebutuhan yang lain menduduki
hierarkhi rendah. Adapun kebutuhan manusia terdiri dari beberapa tingkat
dengan urutan sebagai berikut:
1). Fisik
2). Rasa aman
3). Sosial/ kemasyarakatan
4). Penghargaan
5). Aktualisasi diri
Gambar 2.1. Hierarki Teori Kebutuhan Dari Abraham Maslow
Kebutuhan fisik adalah kebutuhan yang paling dasar yaitu
kebutuhan yang berhubungan dengan biologis seperti makanan,
minuman, pakaian dan papan tempat berteduh. Kebutuhan rasa aman
Aktualisasi
Diri
Penghargaan Diri
Kepemilikan Sosial
Rasa Aman
Kebutuhan Fisiologis
48
adalah kebutuhan atas perlindungan dari gangguan pihak lain baik
yang berasal dari manusia lain maupun dari makhluk lain seperti
binatang buas dan sebagainya. Pemenuhan kebutuhan ini dapat
berupa pemilikan alat-alat perlindungan, alat pertahanan diri,
persenjataan, alat tanda bahaya, dan sebagainya. Kebutuhan rasa
aman akan muncul setelah kebutuhan fisik terpenuhi. Setelah
kebutuhan urutan kedua yaitu kebutuhan akan rasa aman terpenuhi
maka akan muncul kebutuhan urutan ketiga yaitu kebutuhan sosial.
Kebutuhan sosial adalah berupa kebutuhan untuk bergaul dengan
manusia lain atau anggota masyarakat yang lain. Kebutuhan ini dapat
berupa memberi dan menerima rasa cinta kasih, rasa diterima dalam
kelompok, rasa membutuhkan dan dibutuhkan, rasa berteman atau
bekerja sama. Apabila kebutuhan urutan ketiga ini telah terpenuhi maka
akan muncul kebutuhan berikutnya yaitu kebutuhan akan penghargaan
diri (harga diri). Kebutuhan ini dapat berupa 5 tuntutan atau keinginan
untuk dianggap sebagai pimpinan yang baik, sekretaris yang baik,
dosen yang rajin, karyawan yang berprestasi, mahasiswa teladan dan
sebagainya.
Kebutuhan pada urutan terakhir adalah kebutuhan atas
aktualisasi diri yaitu suatu kebutuhan untuk menunjukkan kepribadian
khusus seseorang, dengan mengembangkan seluruh potensi yang
dimilikinya. Kebutuhan ini dapat berupa keinginan seseorang untuk
menghasilkan sesuatu yang dapat diakui oleh umum bahwa hasil
49
karyanya sangat baik dan bermanfaat bagi masyarakat atau orang lain.
Dari beberapa urutan kebutuhan manusia tersebut di atas apabila
kebutuhan yang paling dasar sudah terpenuhi maka kebutuhan tingkat
berikutnya menjadi dominan dan kebutuhan yang lain akan menjadi
kurang dominan atau pada hierarkhi yang rendah.
2. Mc Clelland’s Theory of Needs
David McClelland’s seperti dikutip Sedarmayanti (2009:36)
memfokuskan kepada tiga kebutuhan dasar yang memotivasi manusia,
ketiga kebutuhan tersebut adalah :
1) Kebutuhan akan kekuasaan (Need for power or n-pow), manusia
ingin mempunyai kekuasaan. Orang semacan ini biasanya
menginginkan posisi kepemimpinan, lebih outspoken, agresif,
menuntut banyak, menyukai pembicaraan depan publik.
2) Kebutuhan untuk berafiliasi (Needs for affiliation or n-aff), manusia
ingin berinteraksi dengan orang lain, menyukai hubungan baik
dengan orang lain, mempunyai rasa cinta, dan ingin menghindari
penolakan dari kelompoknya. Orang semacam ini menyukai
hubungan yang akrab, saling memahami, bersedia menolong orang
lain dan menyukai hubungan baik dengan orang lain.
3) Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan (Need for achievement or
n-ach), Manusia ingin berprestasi dan mempunyai keinginan kuat
untuk sukses sekaligus kekhawatiran yang besar terhadap
50
kegagalan. Orang tersebut menginginkan tantangan, suka
bekerjasama lebih lama dan ingin menjalankan sendiri usahanya.
Menurut McClelland’s orang yang mempunyai n-ach yang tinggi
mempunyai ciri-ciri :
1. Suka mengambil tanggung jawab untuk menyelesaikan suatu
persoalan.
2. Suka menetapkan tanggung jawab yang moderat, tidak terlalu tinggi,
juga tidak terlalu rendah. Tujuan tersebut ditetapkan dengan realistik.
3. Suka feed-back yang cepat dengan feed-back tersebut akan diperoleh
informasi mengenai pekerjaannya, dan sekaligus melihat apakah
dapat diperbaiki atau tidak.
Mc Clelland’s berkesimpulan bahwa orang yang mempunyai n-
ach yang tinggi akan mempunyai motivasi yang tinggi dalam lingkungan
yang kompetitif. Orang-orang yang sukses dalam pekerjaannya yang
kompetitif mempunyai motivasi prestasi yang tinggi
3. Teori X dan Teori Y
Menurut Herzberg dalam Sedarmayanti (2009:235) terdapat dua
macam sikap dasar dari setiap orang yaitu :
1). Sikap dasar yang didasari oleh teori X
Dalam teori ini diasumsikan bahwa pada dasarnya manusia memiliki
sifat malas, lebih senang kepadanya diberikan petunjuk-petunjuk
praktis saja daripada diberikan kebebasan berfikir dan memilih atau
51
mengambil keputusan. Tidak senang menerima tanggung jawab, dan
harus dipaksa agar berprestasi. Motivasi kerja hanyalah untuk
mendapatkan uang atau finansial saja (motif finansial). Manajer yang
mendasarkan teori ini akan melakukan pengawasan sangat ketat
dengan tidak memberikan kebebasan kepada bawahan, pekerjaan
disusun dengan berstruktur secara rapi dan teliti, sedangkan pekerja
tinggal mengikuti petunjuk-petunjuk pelaksanaan kerja tanpa
kebebasan, kemudian memberikan hukuman atau paksaan dan hadiah
atau ganjaran. Kebijaksanaan manajer dengan teori X mengandung
bahaya karena pengawasan yang terlalu ketat dan tanpa kebebasan
akan menimbulkan perlawanan dan ketidakpuasan. Teori X banyak
menunjukkan kebenaran pada masyarakat yang masih berpendidikan
rendah yang pada umumnya mereka masih mendasarkan diri pada
motif fisik dan rasa aman saja. Penerapan teori X bagi seorang manajer
tercermin pada sikap atau pandangannya terhadap bawahan yang
berupa :
a) Karyawan secara inheren (tertanam dalam dirinya) tidak
menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan, akan mencoba
menghindarinya.
b) Karyawan harus dipaksa diarahkan, diawasi atau diancam
dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
c) Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari
pengarahan formal bilaman dimungkinkan.
52
d) Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua
faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan
memperagakan ambisi sedikit saja.
2). Sikap dasar yang dilandasi oleh teori Y
Teori Y berasumsi bahwa manusia pada dasarnya senang bekerja.
Bekerja adalah faktor alamiah bagi orang dewasa seperti halnya
bermain bagi anak-anak kecil. Oleh karena itu, sebenarnya
dimanapun dan kapanpun setiap orang dewasa akan selalu
mencoba untuk bekerja. Dalam hal ini, manusia akan selalu bekerja
untuk mencapai tujuannya. Pengendalian dan penempatan diri
sendiri merupakan dasar motivasi kerja guna mencapai tujuan
organisasi. Pencerminan dari manajer yang menerapkan teori Y ini
adalah berupa pemberian kelonggaran yang lebih besar kepada
bawahan untuk berinisiatif, mengembangkan kreasi-kreasi mereka
guna selalu meningkatkan efisiensi dan efektivitas pencapaian tujuan
organisasi. Di samping itu manajer akan bersifat terbuka (open
management), yaitu berusaha memberikan informasi-informasi yang
diperlukan untuk peningkatan kegiatan kerja baik diminta maupun
tidak diminta oleh bawahan atau karyawannya. Gejala ini akan
banyak dijumpai pada masyarakat yang memiliki pendidikan yang
lebih tinggi. Penerapan teori Y bagi seorang manajer tercermin
dalam sikap dan tindakannya yang berupa :
53
a) Karyawan diberi kebebasan untuk bekerja dan berinisiatif
karena bekerja adalah pada hakekatnya seperti halnya bermain
pada anak-anak kecil.
b) Paksaan dan pengawasan ketat tidak banyak dilakukan akan
tetapi lebih banyak diadakan komitmen atau persetujuan dan
kesepakatan bersama, karena dengan kesepakatan itu akan
timbul dorongan dari dalam diri karyawan itu sendiri, dorongan
yang timbul dari dalam diri adalah yang terbaik.
c) Kreativitas karyawan dikembangkan karena pada hakekatnya
karyawan tidak hanya ingin memperoleh tanggung jawab dari
orang lain akan tetapi mereka juga mencari tanggung jawab
dari dirinya sendiri.
Dalam teori X dan Y, Herzberg memandang bahwa hakikat
manusia, motif dan kebutuhannya sangat bermanfaat untuk digunakan
sebagai bahan analisis dalam rangka mengadakan pendekatan motivasi
untuk memperagakan kepemimpinan. Hasil penelitian Herzberg
menemukan dua kesimpulan pokok :
Pertama, ada serangkaian kondisi ekstrinsik, keadaan pekerjaan
yang menyebabkan rasa tidak puas bagi karyawan apabila kondisi ini
tidak baik atau tidak ada.
Kedua, ada serangkaian kondisi intrinsik, job content, kondisi ini
apabila terdapat dalam pekerjaan akan menimbulkan kepuasan kerja
54
karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi kerja karyawan dan
akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang pada gilirannya
akan meningkatkan prestasi karyawan.
Herzberg menemukan bahwa apabila serangkaian kondisi
ekstrinsik tidak baik atau tidak ada, maka akan mengakibatkan karyawan
merasa tidak puas terhadap lingkungan kerja. Mereka mengeluh dan
apabila kondisi ini demikian memburuk akan berakibat mereka tidak tahan
bekerja pada organisasi tersebut. Faktor ini disebut faktor iklim, baik faktor
hygiene dan juga disebut faktor pemeliharaan. Disebut faktor hygiene atau
iklim baik karena faktor ini mencerminkan lingkungan yang dapat
memberikan kepuasan dan disebut faktor pemeliharaan, karena iklim baik
harus terus dipelihara agar tidak menimbulkan rasa tidak puas.
4. Teori Dua Faktor (Motivator-Hygiene Theory)
Teori dua faktor dari Herzberg berusaha mencari sebab-sebab
adanya rasa puas dan rasa tidak puas dari seseorang terhadap pekerjaan
yang dilakukannya. Dengan diketahuinya sebab-sebab tersebut, maka
akan diusahakan untuk dapat diciptakan kepuasan sehingga para pekerja
dapat terdorong atau termotivasi untuk bekerja dengan lebih baik. Teori ini
memberikan gambaran bahwa kepuasan akan hasil pekerjaan seseorang
dipengaruhi oleh suatu faktor yang disebut faktor pemuas (satisfier faktor).
Faktor pemuas tersebut timbul di dalam diri (intrinsik) pekerja terhadap
hasil pekerjaannya dan kemudian menciptakan perasaan berprestasi,
55
dihargai, memperoleh kemajuan, telah mengerjakan yang cukup penting
serta rasa tanggung jawab. Di pihak lain pada diri pekerja juga terdapat
rasa ketidak-puasan yang disebut faktor kesehatan (hygiene faktor).
Hygiene faktor berupa pengaruh lingkungan kerja (ekstrinsik), yaitu antara
lain berupa hubungan dengan supervisor, hubungan dengan teman kerja,
rasa tidak aman dalam bekerja, kondisi kerja, status pekerjaan atau
jabatan, serta gaji yang cukup. Tersedianya faktor kesehatan berarti
terciptanya lingkungan kerja yang sehat baik sehat fisik maupun sehat
mental. Kedua faktor yaitu satisfier faktor dan hygiene faktor harus
tersedia atau disediakan oleh manajer sehingga terjadi dorongan untuk
bekerja bersama secara efektif dan efisien. Implikasi teori ini bahwa
seorang pekerja mempunyai dorongan untuk berkarya tidak sekedar
mencari nafkah akan tetapi sebagai wahana untuk memuaskan berbagai
kepentingan dan kebutuhannya, bagaimanapun kebutuhan itu
dikategorisasikan
5. Teori Harapan (Victor Vroom)
Menurut Victor Vroom seorang ahli psikologi dari Universitas
Yale seperti yang dikutip oleh Sedarmayanti (2007:237) dalam bukunya
Manajemen Sumber Daya Manusia, menjelaskan bahwa motivasi dalam
diri manusia ditentukan oleh adanya tiga hubungan :
1) Hubungan upaya-kinerja : probabilitas yang dipersepsikan oleh
individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu akan mendorong
56
kinerja. Inilah yang diistilahkan Vroom sebagai valency of the
outcome.
2) Hubungan kinerja-ganjaran : derajat sejauh mana individu meyakini
bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya
keluaran yang diinginkan (instrumen untuk mencapai valency of the
outcome). Di sini, kata Vroom dibutuhkan apa yang disebut
“instrumentalitas”.
3) Hubungan ganjaran-tujuan pribadi : derajat sejauh mana ganjaran
organisasional memenuhi tujuan/kebutuhan pribadi seseorang individu
dan daya tarik ganjaran potensial untuk individu. Kenyataan inilah
yang oleh Vroom diistilahkan sebagai expectancy. Sebagai sebuah
model, teori yang dikemukakan Vroom itu dapat diilustrasikan.
Dalam teori ini, kuatnya kecenderungan bertindak dalam cara
tertentu bergantung pada kekuatan pengharapan bahwa tindakan akan
diikuti keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi
individu. Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak
karyawan tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata
melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri.
Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan
tentang perilaku pada harapan mereka, bahwa satu perilaku atau perilaku
pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau
diinginkan.
57
1. Harapan usaha kinerja : merujuk pada keyakinan karyawan bahwa
bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja. Apabila orang tidak
percaya bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja, usaha
mereka mungkin berkurang.
2. Hubungan kinerja penghargaan mempertimbangkan harapan individu
bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan
penghargaan. Hubungan kinerja penghargaan mengindikasikan
bagaimana kinerja efektif yang instrumental atau penting membuahkan
hasil yang diinginkan.
3. Nilai penghargaan merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan
bagi karyawan. Satu faktor yang menentukan kesediaan para karyawan
untuk mengerahkan usahanya adalah tingkat sampai mana mereka
menilai penghargaan yang diberikan oleh organisasi.
2.3.2. Jenis dan Model Motivasi
Tujuan adalah sesuatu yang ingin dicapai yang berada di luar diri
individu, tujuan dapat diartikan pula sebagai suatu harapan untuk
mendapatkan suatu penghargaan. Tujuan Motivasi pada dasarnya untuk
meningkatkan produktivitas karyawan, meningkatkan loyalitas, kreativitas
dan partisipasi karyawan.
Miftah Thoha dalam bukunya Perilaku Organisasi Konsep Dasar
dan Aplikasinya (2004:220) mengutip pendapat J. Sterling Livingstone
menyatakan bahwa :
58
“Subordinates will not be motivated to reach high levels of productivity unless they consider the boss high expectations realistic and achievable, if they are encouraged to strive for unattainable goals, they eventually give up trying and settle for results that lower than they are capable of achieving”g.
“Para bawahan tidak akan termotivasi untuk mencapai suatu tingkat produktivitas yang tinggi, kecuali mereka mempertimbangkan harapan-harapan tinggi pimpinan tersebut benar-benar realistis dan bisa dicapai. Jika mereka didorong untuk berusaha mencapai tujuan-tujuan yang tidak bisa dicapai, kemungkinan sekali mereka akan berhenti mencoba dan menetapkan hasil-hasil yang lebih rendah dari yang mampu mereka hasilkan”.
Veithzal Rivai (2004:470) membicarakan Motivasi yang
dihubungkan dengan tahapan-tahapan pemikiran manajemen. Model
motivasi dapat dibagi dalam 3 bagian yaitu :
1) Model Tradisional, menurut tokoh Fredrick Taylor, untuk memberikan
dorongan kepada karyawan agar melakukan tugas mereka dengan
berhasil, para manajer menggunakan sistem upah insentif, semakin
banyak mereka menghasilkan atau mencapai hasil kerja yang
sempurna, semakin besar penghasilan mereka. Alat motivasi ini
didasarkan atas anggapan bahwa para karyawan adalah pemalas dan
bisa didorong hanya dengan imbalan keuangan. Dalam berbagai
situasi insentif tersebut cukup efektif. Para karyawan bersedia
menerima wewenang manajer dengan diberi imbalan upah yang
tinggi, menjalankan sistem kerja yang efisien yang dirancang oleh
para manajer.
2) Model Hubungan Manusia, Elton Mayo, menemukan bahwa kontak
sosial yang dialami karyawan dan kebosanan serta rutinitas pekerjaan
59
merupakan faktor pengurang motivasi mereka dalam bekerja,
sehingga dibutuhkan motivasi dengan mengakui kebutuhan sosial
mereka dan dengan membuat mereka merasa penting dan berguna.
Dengan model ini para karyawan diharapkan menerima wewenang
manajer karena atasan mereka memperlakukan mereka dengan baik
dan tenggang rasa juga penuh perhatian atas segala kebutuhan
mereka.
3) Model Sumber Daya Manusia, para karyawan mempunyai motivasi
yang sangat beraneka ragam, bukan hanya motivasi karena uang
ataupun keinginan akan kepuasan, tetapi juga kebutuhan untuk
berprestasi dan mempunyai arti dalam bekerja. Dengan model ini
manajer bukanlah menyuap para karyawan dengan upah atau uang
saja tetapi juga untuk mengembangkan rasa tanggung jawab bersama
dalam mencapai tujuan organisasi dan anggotanya, dimana setiap
karyawan menyumbangkan sesuai dengan kepentingan dan
kemampuannya masing-masing.
Jenis Motivasi dapat dibagi dalam 2 katagori yaitu :
a) Motivasi Negatif, adalah memotivasi dengan memberi hukuman
kepada karyawan yang tidak atau kurang menjalankan tugasnya
dengan baik. Dengan motivasi negatif ini semangat kerja karyawan
dalam jangka waktu pendek akan meningkat, karena timbulnya rasa
takut dihukum, tetapi dalam jangka waktu panjang akan berakibat
kurang baik.
60
b) Motivasi positif, adalah motivasi yang diberikan dengan penghargaan
terhadap karyawan yang berprestasi. Dengan motivasi ini diharapkan
semangat kerja karyawan akan meningkat.
Dalam prakteknya kedua jenis motivasi di atas sering
digunakan oleh perusahaan. Motivasi positif efektif untuk jangka
panjang sedangkan motivasi negatif efektif untuk jangka pendek. Yang
perlu diperhatikan adalah bahwa manajer harus konsisten dan adil
dalam menerapkannya kepada karyawan.
2.4 Tinjauan Umum Tentang Budaya Kerja
Sebelum memasuki wilayah pengertian Budaya Kerja, maka
terlebih dahulu kita perlu memahami pengertian budaya dalam organisasi
atau yang disingkat budaya organisasi.
Pengertian budaya organisasi menurut Andreas Lako (2004)
adalah sebagai berikut :
1). Stoner
Budaya organisasi sebagai suatu cognitive framework yang meliputi
sikap, nilai-nilai,norma prilaku dan harapan-harapan yang
disumbangkan oleh anggota organisasi.
2). Davis
Budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai
organisasi yang difahami, dijiwai dan dipraktikkan oleh organisasi
sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar
aturan berprilaku dalam organisasi.
61
3). Schein
Budaya organisasi sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang
ditemukan, diciptakan, atau dikembangkan oleh suatu kelompok
tertentu dengan maksud agar organisasi belajar mengatasi atau
menanggulangi masalah-masalahnya yang timbul akibat adaptasi
eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan dengan cukup
baik, sehingga perlu diajarkan kepada angota-anggota baru sebagai
cara yang benar untuk memahami, memikirkan dan merasakan
berkenaan dengan masalah-masalah tersebut,
4). Hodge
Budaya organisasi sebagai konstruksi dari dua tingkat karakteristik,
yaitu karakteristik organisasi yang kelihatan (observable) dan yang
tidak kelihatan (unobservable). Pada level observable, Budaya
Organisasi mencakup beberapa aspek organisasi seperti arsitektur,
seragam, pola prilaku, peraturan, legenda, mitos, bahasa, dan
seremoni yang dilakukan organisasi. Sementara pada level
unobservable, Budaya Organisasi mencakup shared values, norma-
norma, kepercayaan, asumsi-asumsi para anggota organisasi untuk
mengelola masalah-masalah dan keadaan-keadaan di sekitarnya.
Budaya Organisasi juga dianggap sebagai alat untuk menentukan
arah organisasi. Mengarahkan apa yang boleh dan tidak boleh
dilakukan, bagaimana mengalokasikan sumber daya dan mengelola
62
sumber daya organisasi, dan sebagai alat untuk menghadapi masalah
dan peluang dari lingkungan.
Pengertian budaya organisasi juga mempertegas dan
memperjelas peran budaya organisasi sebagai alat untuk menentukan
arah organisasi, mengarahkan apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan,
bagaimana mengalokasikan dan memanage sumber daya organisasional
(SDM, Teknologi, Uang, Material, Informasi, Metode, dll) dan juga sebagai
alat untuk menghadapi masalah dan peluang yang datang dari lingkungan
organisasi, terutama kekuatan ini bersumber dari nilai-nilai fundamental
organisasi, Martin, ( dalam Lako, 2004) seperti : sensitivitas terhadap
kebutuhan pelanggan dan karyawan; kemauan untuk menerima resiko;
kebebasan atau minat karyawan untuk memberi ide-ide baru; keterbukaan
untuk melakukan komunikasi secara bebas dan bertanggung jawab.
Tika dalam Kajian Terhadap Konsep Budaya Organisasi (2006)
mengemukakan unsur-unsur budaya organisasi, sebagai berikut:
1). Asumsi dasar
2). Keyakinan yang dianut
3). Pemimpin atau kelompok pencipta dan pengembangan budaya
organisasi
4). Pedoman mengatasi masalah
5). Berbagi nilai
6). Pewarisan
7). Penyesuaian
63
Ada beberapa unsur yang berpengaruh terhadap pembentukan
budaya organisasi. Deal & Kennedy (dalam Tika, 2006) membagi
beberapa unsur pembentuk budaya sebagai berikut :
a. Lingkungan Organisasi
Perkembangan organisasi ditentukan oleh kemampuan organisasi
memberi tanggapan atau respon yang tepat terhadap peluang dan
tantangan lingkungan. Lingkungan merupakan unsur yang menentukan
terhadap apa yang harus dilakukan organisasi agar bisa berhasil.
b. Nilai-Nilai
Nilai-nilai adalah keyakinan dasar yang dianut oleh sebuah organisasi.
Setiap organisasi mempunyai nilai-nilai inti sebagai pedoman berfikir
dan bertindak bagi semua warga dalam mencapai tujuan/misi
organisasi. Nilai-nilai inti yang dianut bersama oleh anggota organisasi
antara lain dapat berupa slogan atau motto yang dapat berfungsi
sebagai :
1) Slogan atau motto dapat berfungsi sebagai jati diri bagi orang yang
bekerja pada organisasi, rasa istimewa yang berbeda dengan
organisasi lainya.
2) Harapan Konsumen
Slogan atau motto dapat berupa ungkapan padat yang penuh makna
bagi konsumen atau sekaligus merupakan harapan baginya terhadap
organisasi tersebut seperti kualitas`produk, system pelayanan yang
baik, dan sebagainya.
64
Sebuah organisasi terutama jika keterkaitan dengan publik,
tentunya memiliki kebiasaan atau budaya yang merupakan ciptaan atas
aturan-aturan yang dibuat sebelumnya. Jika dirasakan peraturan-
peraturan sebelumnya tidak layak atau perlu diperbaiki, maka tentunya
akan dibuat peraturan – peraturan baru yang menjadi suatu budaya
organisasi.
Tolok ukur atau ukuran budaya organisasi yang harus dilakukan
adalah adanya tujuan akhir yang diinginkan oleh sebuah organisasi,
sehingga perlu adanya kebiasaan atau budaya yang telah mengakar dan
diakui oleh para pelaku yang menciptakan sebuah organisasi, baik
pemerintah ataupun swasta. Berkenaan dengan kondisi itulah banyak
para pakar melakukan penelitian dan kajian terhadap masyarakat
sejauhmana kebiasaan-kebiasaan yang dilakukannya baik secara individu
maupun kelompok.
Secara teoritis proses bagaimana suatu budaya organisasi
terbentuk, telah dijelaskan oleh Schein. Menurut Schein terbentuknya
suatu budaya organisasi dapat dianalisis dari tiga teori sebagai berikut:
1. Teori Sociodynamic
Teori ini menitikberatkan pengamatan secara detail mengenai
kelompok pelatihan, kelompok terapi, dan kelompok kerja yang
mempunyai proses interpersonal dan emosional guna membantu
menjelaskan apa yang dimaksud dengan share tersebut. Setiap
individu perlu merasakan bahwa ini adalah anggota kelompok dan
65
bagaimana setiap anggota kelompok menyelesaikan kembali konflik inti
antara keinginan yang diinginkan secara otonomi atau bebas dari
kelompoknya di mana bisa tersisih atau kehilangan sebagai anggota
kelompok.
2. Teori Kepemimpinan
Teori ini menekankan hubungan antara pemimpin dengan kelompok
dan efek peronalitas dan gaya kepemimpinan terhadap formasi
kelompok yang sangat relevan dengan pengertian bagaimana budaya
terbentuk. Untuk itu Schein membagi 2 (dua) hal, yaitu, tugas dan gaya
kepemimpinan dalam kelompok.
a). Tugas Kepemimpinan dan Kelompok
Tugas ini menekankan perbedaan antara fungsi kepemimpinan
yang berorientasi kepada tugas eksternal dan fungsi yang
berorientasi kepada kelompok internal. Fungsi kepemimpinan
meliputi fungsi dan tugas pemrakarsa, pemberian informasi,
pemberian opini, menyimpulkan, dan uji konsensus, sedangkan
fungsi kelompokmenyangkut bantuan (supporting), harmonisasi,
standar uji dan penempatan, dan penjagaan gawang (gate
keeping).
b). Gaya kepemimpinan dan kelompok
Asumsi bahwa pemimpin atau pendiri suatu kelompok merupakan
hubungan otoritas yang terbentuk dalam kelompok dan keadaaan
di mana pemimpin dan anggotanya berinteraksi pada level
66
emosional yang akan menentukan baik stadium evolusioner
kelompok maupun gaya budayanya. Gaya kepemimpinan terdiri
dari gaya paranoid, gaya pendorong, gaya dramatis, gaya depresif
dan gaya schizoid.
3. Teori Pembelajaran (Learning Theory)
Teori ini memberikan bagaimana kelompok mempelajari kognitif,
perasaan dan penilaian. Secara struktural, ada dua tipe
pembelajaran yaitu:
a). Situasi penyelesaian masalah secara positif
b). Situasi menghindari kegelisahan
Schein (dalam Tika, 2006) menyatakan bahwa “budaya organisasi
diciptakan oleh pemimpin dan salah satu fungsi pemimpin yang sangat
menentukan adalah kreasi, manajemen dan jika perlu bisa merusak
”budaya”. Pengaruh pemimpin pada pembentukan budaya organisasi
terutama ditentukan oleh para pendiri organisasi di mana tindakan pendiri
organisasi menjadi inti dari budaya awal organisasi. Faktor penting disini
adalah adanya kesempatan tertentu bagi pimpinan untuk mengatasi krisis
dan merencanakan proses perubahan budaya organisasi. Karena
pimpinan bertanggung jawab terhadap keberhasilan organisasi, maka dia
memiliki kesempatan-kesempatan untuk mentransformasikan budaya
organisasi dengan seperangkat artifak, perspektif, nilai, dan asumsi baru
yang dibawanya masuk organisasi.
67
Proses pembentukan budaya organisasi ini bisa cepat dan bisa
pula berangsur-angsur dengan menanamkan, menumbuhkan dan
mengembangkan budaya organisasi melalui gaya kepemimpinan dan iklim
kerja berdasarkan prinsip sama rata, sama rasa dan sama kuasa. Menurut
Pattigrew (dalam Tika) “besarnya peranan pendiri organisasi bukan saja
menciptakan aspek-aspek rasional dan teramati seperti struktur dan
teknologi organisasi, tetapi juga sebagai pencipta simbol-simbol, ideology,
keyakinan, ritual, mitos, aspek-aspek yang bersifat cultural, dan komponen
yang menyatakan perasaan kehidupan organisasi”.
Stephen P. Robbins mengemukakan bahwa ada tiga kekuatan
untuk mempertahankan suatu budaya organisasi.
a. Praktek Seleksi
Proses seleksi ini bertujuan mengidentifikasikan dan mempekerjakan
individu-individu yang mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan sukses dalam
organisasi. Proses seleksi mempunyai tujuan:
1). upaya memastikan kecocokan calon-calon pegawai dengan nilai-
nilai budaya organisasi.
2). memberikan informasi kepada calon-calon pegawai mengenai
keadaan organisasi. Jika cocok, mereka bertahan dan jika tidak,
mereka bisa memilih keluar.
68
b. Manajemen Puncak
Tindakan manajemen puncak mempunyai dampak besar pada budaya
organisasi.Ucapan-ucapan dan perilaku mereka dalam melaksanakan
norma-norma sangat berpengaruh terhadap anggota organisasi.
c. Sosialisasi
Sosialisasi dimaksudkan agar para karyawan baru dapat menyesuaikan
diri dengan budaya organisasi. Robbins mengemukakan bahwa proses
sosialisasi melalui tiga tahap, yaitu tahap kedatangan, tahap pertemuan
dan tahap metromofis.
Dari pendapat diatas, dapat diketahui bahwa proses pembentukan
budaya organisasi adalah sebagai berikut :
1. Interaksi antar pimpinan atau pendiri organisasi dengan
kelompok/perorangan dalam organisasi.
2. Interaksi ini menimbulkan ide yang ditransformasikan menjadi artifak,
nilai, dan asumsi.
3. Artifak, nilai, dan asumsi kemudian diimplementasikan sehingga
menjadi budaya organisasi.
Untuk mempertahankan budaya organisasi lalu dilakukan melalui
sosialisasi dan internalisasi serta melalui pembelajaran (learning) kepada
anggota baru dalam organisasi.
Shein mengemukakan fungsi budaya organisasi berdasarkan
tahapan pengembangannya, yaitu :
69
1) Fase awal merupakan tahap pertumbuhan suatu organisasi. Pada
tahap ini, fungsi budaya organisasi terletak pada pembeda , baik
terhadap lingkungan maupun terhadap kelompok atau organisasi lain.
2) Fase pertengahan hidup organisasi. Pada fase ini, budaya organisasi
berfungsi sebagai integrator, karena munculnya sub-sub budaya baru
sebagai penyelamat krisis identitas dan membuka kesempatan untuk
mengarahkan perubahan budaya organisasi.
3) Fase dewasa. Pada fase ini, budaya organisasi dapat dianggap
sebagai penghambat dalam berinovasi karena berorientasi pada
kebesaran masa lalu dan menjadi sumber nilai untuk berpuas diri.
Mengacu pada pendapat para pakar tersebut maka fungsi budaya
organisasi adalah sebagai berikut :
1). Sebagai pengikat atau pemersatu atau juga perekat para anggota
organisasi yang memiliki latar belakang budaya berbeda.
2). Sebagai pembentuk perilaku bagi karyawan. Dalam hal ini karyawan
dapat memahami bagaimana berperilaku yang terarah pada tujuan.
3). Sebagai sarana untuk memecahkan masalah-masalah yang dihadapi
oleh organisasi. Misalkan masalah kesulitan adaptasi organisasi
dengan lingkungan.
4). Sebagai mekanisme control dalam memandu dan membentuk sikap
serta perilaku orang-orang di dalam organisasi.
5). Sebagai acuan atau dasar dalam menyusun program kerja organisasi
: Visi, Misi, Goal, Objective dan action plan.
70
6). Sebagai alat promosi atau sosialisasi organisasi beserta program-
programnya kepada karyawan dan kepada masyarakat/lingkungan.
7). Sebagai media komunikasi antara atasan dengan bawahan, bawahan
dengan bawahan.
Budaya organisasi kuat berarti budaya yang menjadi sumber
kekuatan dan mendistribusikan kekuatan tersebut kepada organisasi.
Dengan demikian, maka organisasi yang memiliki budaya organisasi kuat
akan tegar dan mampu bertahan terhadap berbagai tekanan, terpaan,
desakan atau hambatan baik yang datang dari dalam maupun dari luar
organisasi , sehingga apapun kegiatan yang dilakukan akan terarah
secara konsisten menuju pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Robbins (1996:641) mengatakan bahwa budaya organisasi yang kuat
dapat meningkatkan konsistensi perilaku anggotanya.
Deal dan Kenedy (dalam Tika, 2006) mengatakan bahwa ciri-ciri
organisasi yang memiliki budaya organisasi kuat adalah sebagai berikut :
1). Anggota-anggota organisasi loyal kepada organisasi, tahu dan jelas
apa tujuan organisasi serta mengerti perilaku mana yang dipandang
baik dan tidak baik.
2) Pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam organisasi
digariskan dengan jelas, dimengerti, dipatuhi dan dilaksanakan oleh
orang-orang di dalam organisasi sehingga orang-orang yang bekerja
menjadi sangat kohesif.
71
3). Nilai-nilai yang dianut organisasi tidak hanya berhenti pada slogan,
tetapi dihayati dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari secara
konsisten oleh orang-orang yang bekerja dalam organisasi, dari
mereka yang berpangkat paling rendah sampai pada pimpinan
tertinggi.
4). Organisasi memberikan tempat khusus kepada pahlawan-pahlawan,
organisasi dan secara sistematis menciptakan bermacam-maam
tingkat kepahlawanan, misalnya, pramujual terbaik bulan ini, pemberi
saran terbaik, innovator tahun ini, dan sebagainya.
5). Dijumpai banyak ritual, mulai yang sangat sederhana sampai dengan
ritual yang mewah. Pemimpin organisasi selalu mengalokasikan waktu
untuk menghadiri acara-acara ritual ini.
6). Memiliki jaringan kultural yang menampung cerita-cerita kehebatan
para pahlawannya.
Menurut Reimann dan Weinner (1988), budaya organisasi yang
kuat akan membantu organisasi memberikan kepastian bagi seluruh
individu yang dalam organisasi untuk berkembang bersama organisasi
dan bersama meningkatkan kegiatan usaha dalam menghadapi
persaingan, walaupun tingkat pertumbuhan dari masing-masing individu
sangat bervariasi. Bahkan Ndraha dalam mengukur organisasi
berpedoman pada pendapat Sathe (1985) yang menyatakan bahwa
terdapat tiga ciri khas budaya kuat, yaitu ; kekokohan nilai-nilai inti
(thickness), penyebarluasan nilai-nilai (extent of sharing), dan kejelasan
72
nilai-nilai ( clarity of ordering), menurut beliau pendapat Sathe tersebut
mirip dengan pendapat Robbin (1997) yang mengatakan a strong culture
is characterized by organizations core values being intensely held, clearly
ordered and widely shared. Berdasarkan pendapat tersebut, Ndraha
mendefinisikan budaya organisasi kuat sebagai budaya organisasi yang
dipegang semakin intensif, semakin luas dianut dan semakin jelas
disosialisaikan dan diwariskan.
Adapun unsur-unsur budaya organisasi kuat, sebagai berikut :
1). Kejelasan Nilai-Nilai dan Keyakinan (Clarity of Ordering)
Nilai-nilai dan keyakinan yang disepakati oleh anggota organisasi
dapat ditentukan secara jelas. Kejelasan nilai-nilai ini ditentukan dalam
bentuk filosofi usaha, slogan/motto organisasi, asumsi dasar, tujuan
umum organisasi dan prinsip-prinsip yang menjelaskan usaha.
Organisasi yang mempunyai nilai-nilai budaya yang jelas dapat
memberikan pengaruh nyata dan jelas kepada perilaku anggota
organisasi/organisasi.
2). Penyebaran Nilai-Nilai dan Keyakinan (Extent Of Ordering)
Penyebarluasan nilai-nilai ini terkait dengan beberapa banyak
orang/anggota organisasi yang menganut nilai-nilai dan keyakinan
budaya organisasi. Penyebarluasan nilai-nilai sangat tergantung dari
system sosialisasi atau pewarisan yang diberikan oleh pimpinan
organisasi kepada anggota-anggota organisasi khususnya anggota-
anggota baru. Sistem sosialisasi/pewarisan dapat dilakukan melalui
73
orientasi yang menyangkut pemberian bimbingan anggota-anggota
organisasi secara berjenjang atau anggota senior organisasi kepada
anggota baru. Disamping itu, orientasi juga dapat dilakukan melalui
pelatihan-pelatihan kepada anggota organisasi secara
berkesinambungan. Keberhasilan orientasi (sosialisasi) ini sangat
tergantung banyak anggota organisasi yang menganut dan sekaligus
mempraktikan budaya organisasi dalam perilaku sehari-hari.
3). Intensitas Pelaksanaan Nilai-Nilai Inti (Core Values Being Intensely Held)
Intensitas dimaksudkan seberapa jauh nilai-nilai budaya organisasi
dihayati, dianut, dan dilaksanakan secara konsisten oleh anggota-
anggota organisasi. Adakah nilai-nilai dan keyakinan budaya
organisasi, dianut sepenuhnya oleh anggota organisasi atau hanya
sebagian atau tidak dilaksanakan sama sekali.Disamping itu, intensitas
juga dimaksudkan bagaimana cara organisasi /organisasi
memperlakukan anggota-anggota organisasi (karyawan) yang secara
konsekuen menjalankan nilai-nilai budaya organisasi dan anggota
organisasi yang hanya separuh atau sama sekali tidak menjalankan
nilai-nilai budaya. Apakah bagi mereka yang menjalankan nilai budaya
secara konsekuen diberi imbalan seperti kenaikan gaji, kenaikan
jabatan (pangkat), penghargaan, hadiah dan bentuk-bentuk imbalan
lainnya. Sedangkan bagi mereka yang tidak menjalankan sama sekali
apakah diberi hukuman.
74
Menurut Tika (2006) ciri-ciri budaya organisasi kuat tidak terbatas
pada ketiga unsur diatas saja (intensitas, kejelasan, dan ekstentitas),
akan tetapi masih ada unsur lain yang patut dipertimbangkan yaitu
unsur kohesi, komitmen, ritual, jaringan, budaya dan kinerja. Oleh
karena itu, jika hanya tiga unsur di atas yang digunakan, maka
kekuatan budaya organisasi belum sepenuhnya menggambarkan
kondisi sebenarnya.
1). Unsur Kohesi
Kohesi dari suatu kelompok yang kuat menyebabkan nilai-nilai budaya
organisasi dapat dipahami, dimengeti, dan dilaksanakan dengan penuh
kesadaran oleh anggota-anggota organisasi. Bahkan tidak segan-
segan mengorbankan diri dan kelompoknya untuk kepentingan
organisasi. Tingginya kohesi kelompok berakibat jarang ada perasaan
tertekan dan kesalahpahaman pada diri anggotanya. Mereka sangat
loyal kepada kepentingan organisasi.
2). Unsur Komitmen
Komitmen yang kuat menyebabkan seseorang bias mengidentifikasikan
dirinya sebagai bagian dari organisasi dan merasakan adanya ikatan
batin dengan organisasi tersebut. Tumbuhnya komitmen seseorang
dapat disebabkan oleh beberapa faktor, yaitu imbalan, penghargaan,
prestise, pekerjaan yang dilakukan sangat besar bagi dirinya, motivasi,
dan sebagainya.
75
3). Demikian pula ritual, jaringan budaya dan kinerja Unsur ini merupakan
ciri-ciri budaya organisasi kuat yang tidak bisa diabaikan.
2.4.1 Budaya Kerja
Budaya kerja didefinisikan sebagaimana yang dikutip oleh Eko B
Supriyanto dalam Jalan Lurus Menuju Integritas, (2006) adalah ide-ide
kolektif, tindakan, komunikasi, dan umpan balik dalam kelompok tertentu
yang terkristalisasi dalam nilai-nilai, norma dan kredo (Kuczmarski &
kuczmarski,. Menurut Bower (1996), budaya kerja menjalankan bisnis.
Jack Welch memandang budaya kerja sebagai perangkat lunak
(Softwares) suatu organisasi. Sedangkan Deal & Kennedy menyebut
budaya kerja sebagai tataran organisasi yang bersifat informal ( the
informal ). Perangkat keras ataupun tataran organisasi yang bersifat
formal sebagaimana dimaksud mereka adalah struktur, strategi, sistem
manajemen, visi dan misi, kebijakan-kebijakan, uraian jabatan dan standar
operasional prosedur dan aspek-aspek lain yang secara eksplisit
mengungkapkan karakteristik organisasi yang dapat diamati secara kasat
mata.
Sejauh manakah arti penting budaya kerja tersebut ? berdasarkan
studi yang dilakukan oleh mcKinsey & Company, Harvard Graduate
School of Education dan Standford University, struktur, strategi, dan
sistem manajemen yang merupakan perangkat keras atau tataran formal
organisasi sebenarnya tidak mengendalikan kegiatan-kegiatan kerja
sepenuhnya. Struktur, strategi, dan sistem organisasi justru seringkali
76
hanya menjadi simbol semata-mata ketimbang substansi organisasi (Deal
& Kennedy, 1982). Dalam praktek sehari-hari, organisasi ternyata lebih
dikemudikan oleh keyakinan bersama (common spirit) yang menopang
sruktur, strategi, dan sistem manajemen yang bersifat formal. Dengan kata
lain, budaya kerja atau kebiasaan-kebiasaan menjalankan bisnis justru
lebih mewarnai dan bahkan mengendalikan kegiatan kerja organisasi
sehari-hari. Oleh karena itu, menurut shaw dan juga Deal & kennedy,
pemberdayaan budaya kerja (managing the informal) juga menjadi
langkah yang strategis bagi kelangsungan organisasi dalam jangka
panjang. Pemberdayaan ini dilakukan tujuan utamanya, yaitu menciptakan
budaya kerja yang kuat dan kohesif untuk mendukung jalannya
organisasi.
Budaya kerja yang kuat dan kohesif adalah budaya kerja yang
menegaskan nilai-nilai dan norma imperatif untuk diwujudkan dalam
tindakan nyata sehari-hari (Kuczmarski & Kuczmarski, Nilai-nilai dan
norma imperatif dikomunikasikan dan disepakati untuk dijadikan pedoman
perilaku yang diharapkan bersama. Nilai-nilai dan norma-norma pada
dasarnya berakar pada kepentingan pihak-pihak dan kebutuhan
organisasi. Nilai-nilai dan norma-norma kemudian dijadikan alat
berinteraksi dalam pengelolaan bisnis sehari-hari. Sehingga bagi pelaku
organisasi terdapat pedoman yang jelas ketika melakukan tindakan atau
berperilaku sebagaiman yang diharapkan bersama baik terhadap kolega,
masyarakat, pimpinan, serta pihak yang berkepentingan lainnya.
77
2.4.2. Pengertian Budaya Kerja
Menurut Kroeber dan Kluckhohn, pengertian budaya secara
normatif adalah aturan atau jalan hidup yang membentuk pola-pola
perilaku dan tindakan yang nyata. Sedangkan, menurut Aileen Mitchel
Stewart, pengertian budaya yang paling mudah dimengerti adalah cara
bertindak di lingkungan ini. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI),
budaya didefinisikan sebagai hasil pikiran, adat istiadat yang diyakini dan
berlaku dalam kehidupan sehari-hari. Mengacu dari beberapa definisi
tersebut, pengertian budaya erat kaitannya dengan pola perilaku bertindak
dalam suatu lingkungan, organisasi atau perusahaan tertentu.
. Dengan bersandar pada beberapa pengertian tersebut, tampak bahwa
budaya memiliki beberapa fungsi. Menurut Ndraha sebagaimana dikutip
oleh Eko B Supriyanto (2006:104), fungsi budaya itu antara lain:
1. Sebagai identitas atau citra masyarakat.
Faktor-faktor yang membentuk identitas ini, antara lain sejarah, kondisi
geografis, sistem sosial, politik dan ekonomi.
2. Sebagai pengikat suatu masyarakat.
Adanya kebersamaan merupakan faktor pengikat yang kuat bagi
anggota masyarakat.
3. Sebagai sumber inspirasi, kebanggaan, dan sumber daya.
4. Sebagai kekuatan penggerak.
78
Budaya memiliki kekuatan untuk mengubah suatu masyarakat atau
organisasi karena proses internalisasinya berjalan dan diakui di dalam
masyarakat atau organisasi itu sendiri.
5. Sebagai kemampuan untuk membentuk nilai tambah.
6. Sebagai pola perilaku. Budaya berisi norma, tingkah laku dan
menggariskan batas-batas toleransi sosial.
Dengan mengacu kepada pada pengertian tersebut, budaya kerja
dapat dimaknai sebagai suatu cara pandang atau cara seseorang
memberikan makna terhadap suatu pekerjaan. Sedangkan menurut
Kepmenpan Nomor 25/KEP/M.PAN/04/2002 sebagaimana yang dikutip
oleh Eko B Supriyanto (2006:90), dijelaskan bahwa, budaya kerja adalah
cara kerja sehari-hari yang bermutu dan selalu mendasari nilai-nilai yang
penuh makna sehingga menjadi motivasi, memberi inspirasi, untuk
senantiasa bekerja lebih baik dan memuaskan bagi masyarakat yang
dilayani. Dengan demikian, setiap fungsi atau proses kerja harus
mempunyai perbedaan dalam cara kerjanya, yang mengakibatkan
berbeda pula nilai-nilai yang sesuai untuk diambil dalam rangka kerja
organisasi, misalnya nilai-nilai apa saja yang sepatutnya dimiliki,
bagaimana perilaku setiap orang dapat mempengaruhi kerja mereka,
kemudian falsafah yang dianutnya, seperti “Budaya Kerja” merupakan
suatu proses tanpa akhir atau terus menerus. Biech dalam Triguno (2004
:31) mengatakan, semuanya mempunyai arti proses yang panjang yang
79
terus menerus disempurnakan sesuai dengan tuntutan dan kemampuan
Sumber Daya Manusia itu sendiri sejalan dengan prinsip pedoman yang
diakui. Dari beberapa pengertian mengenai budaya kerja, dapat
disimpulkan bahwa budaya kerja adalah cara pandang yang
menumbuhkan keyakinan atas dasar nilai-nilai yang diyakini pegawai
untuk mewujudkan prestasi kerja terbaik.
Budaya kerja berasal dari kata budaya dan kerja, kata budaya
dalam bahasa Indonesia sama artinya dengan kebudayaan. Menurut
Kuntjoroningrat dalam buku Pengantar Ilmu Antropologi (1985: 15) budaya
kerja adalah : "Pengertian kebudayaan yaitu keseluruhan sistem gagasan.
tindakan dan hasil kerja manusia dalam rangka kehidupan masyarakat
yang dijadikan milik dari manusia dengan belajar".
Seminar KORPRI Daerah Istimewa Yogyakarta Nopemeber 1992
dalam buku Budaya Kerja ( 1996: 3 ) "Budaya kerja adalah salah satu
komponen kualitas manusia yang sangat melekat dengan identitas
bangsa dan menjadi tolak ukur dasar dalam pembangunan" Maka dapat
dikatakan bahwa budaya kerja merupakan suatu falsafah yang didasari
oleh pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan
dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok
masyarakat atau organisasi, kemudian tercermin dari sikap menjadi
perilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat dan tindakan yang terwujud
sebagai kerja atau bekerja.
80
Berdasarkan hal tersebut diatas, maka yang dapat diambil adalah
pola perilaku dari pegawai, kemudian adanya nilai-nilai atau norma-norma
yang berlaku dalam organisasi, yang sebenarnya berfungsi mengarahkan
atau membimbing pegawai dalam menyelesaikan pekerjaannya dan lebih
strategis lagi menjadi pedoman untuk menjawab bagaimana organisasi
akan mencapai sukses dalam usahanya. Hal ini yang terkandung dalam
budaya kerja adalah pola komunikasi yang dilakukan secara terbuka, baik
dari pihak pemimpin maupun pegawai komunikasi yang dilakukan secara
terbuka akan menjadi kelancaran arus informasi dalam organisasi.
Perilaku lain diharapkan dalam pelaksanaan budaya kerja ini
adalah "Mendukung penyempurnaan manajemen" yang sudah dilakukan
sejak tahun 1991 penyempurnaan manajemen itu sendiri mempunyai arti
sebagai penetapan langkah-langkah strategi berupa penataan kembali
organisasi dan manajemen secara mendasar dan terpadu. Program
penataan manajemen tersebut meliputi bidang organisasi, sumber daya
manusia, budaya kerja baru dan teknologi. Dalam pola perilaku yang
terpadu biasanya mencerminkan nilai-nilai atau norma-norma yang
berlaku dalam organisasi yang sebenarnya berfungsi mengarahkan atau
membimbing pegawai dalam menyelesaikan pekerjaannya, dan lebih
strategis lagi menjadi pedoman untuk menjawab bagaimana perusahaan
akan mencapai sukses dalam usaha.
81
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dengan SK Nomor
25/KEP/M.PAN/ 4/2002 tanggal 25 April 2002 menetapkan 17 pasang
nilai-nilai dasar budaya kerja bagi aparatur negara yaitu:
1. Komitmen & Konsisten
2. Wewenang & Tanggung jawab
3. Keikhlasan & Kejujuran
4. Integritas & Profesionalisme
5. Kreativitas & Kepekaan
6. Kepemimpinan & Keteladanan
7. Kebersamaan & Dinamika kelompok kerja
8. Ketepatan & Kecepatan
9. Rasionalitas & Kecerdasan Emosi
10. Keteguhan & Ketegasan
11. Disiplin & Keteraturan kerja
12. Keberanian & Kearifan
13. Dedikasi & Loyalitas
14. Semangat & Motivasi
15. Ketekunan & Kesabaran
16. Keadilan & Keterbukaan
17. Penguasaan ilmu pengetahuan & teknologi.
Adanya budaya kerja dalam organisasi karena ada unsur-unsur
yang membentuknya saling berintegrasi, unsur-unsur itu meliputi :
82
1. Lingkungan Usaha; Lingkungan dimana organisasi itu beroperasi
menentukan apa yang harus dilakukan agar menjadi sukses.
2. Nilai-nilai; merupakan konsep dasar dan kepercayaan dalam
organisasi. Budaya yang kuat dalam organisasi adalah yang
mempunyai sistem yang kaya dan komplek dan menyebar pada
pegawainya.
3.Teladan dan menyebar pada pegawainya; Orang-orang ini
mempersonifikasikan nilai-nilai budaya kerja dan menjadi teladan agar
para pegawai mengikuti perilaku bekerjanya. Budaya kerja organisasi
yang kuat didalamnya banyak terdapat orang-orang yang menjadi
teladan atau orang yang ditiru langkah lakunya.
4. Tata cara dalam organisasi; Ini adalah suatu sistematika dan program
rutin kehidupan sehari-hari yang berupa perilaku yang diharapkan dari
pegawai dan contoh potensial yang dapat dilihat, dikaitkan pada apa
yang ingin dicapai organisasi.
5. Jaringan budaya berupa komunikasi informasi dalam organisasi, yang
bisa dilakukan siapa saja, yaitu semua orang dalam hirarki organisasi.
Jaringan budaya ini membawa nilai-nilai organisasi dan mitologi
keteladanan.
Budaya kerja yang terbentuk dari jalinan interaksi unsur-unsur
tersebut, akhirnya akan merupakan suatu kekuasaan yang tidak terlihat
yang mempengaruhi baik pemikiran, pembicaraan, maupun tindakan
manusia yang bekerja dalam organisasi. Oleh karena itu budaya kerja
83
organisasi merupakan pengarah perilaku pegawai untuk tercapainya
tujuan organisasi.
2.4.3 Fungsi Budaya kerja
Fungsi budaya kerja pada umumnya sukar dibedakan dengan
budaya kelompok atau budaya organisasi, karena budaya merupakan
gejala sosial. Dari berbagai sumber termasuk definisi di atas dapat dipetik
beberapa fungsi budaya :
1. Sebagai identitas dan citra suatu masyarakat. Identitas ini terbentuk
oleh berbagai faktor seperti sejarah, kondisi dan sisi geografis, sistem-
sistem sosial, politik, ekonomi dan perubahan nilai-nilai di dalam
masyarakat. (Hampden-Turner 1994: 14). Perbedaan dan identitas
budaya (Kebudayaan) dapat mempengaruhi kebijaksanaan pemerintah
di berbagai bidang.
2. Sebagai pengikat suatu masyarkat. Kebersamaan (Sharing) adalah
faktor pengikat yang kuat seluruh anggota masyarakat.
3. Sebagai sumber. Budaya merupakan sumber insipirasi, kebanggan dan
sumber daya. Budaya dapat menjadi komoditi ekonomi misalnya
wisata.
4. Sebagai kekuatan penggerak. Karena (jika) budaya terbentuk melalui
proses belajar-mengajar (learning process) maka budaya itu dinamis.
5. Sebagai kemampuan membentuk nilai tambah. Webber mengaitkan
budaya dengan manajemen. Kotler dan Heskett menghubungkan
84
budaya dengan performance, Hamden-Turner dengan kekuatan
organisasional dan keunggulan bisnis.
6. Sebagai pola perilaku. Budaya berisi norma tingkah laku dan
menggariskan batas batas toleransi sosial ( ref. Hofstede dalam
Culture's Consequence, 1980 : 27).
7. Sebagai warisan. Budaya disosialisasikan dan ajaran kepada generasi
berikutnya. Isu ini dijadikan terra sentral International Converence on
Tourism and Heritage Management di Yogyakarta, 28 - 30 Oktober
1996, yang dihadiri antara lain oleh Geertz dan Toffler.
8. Sebagai substansi (pengganti) Formalisasi. Hal ini dikemukakan oleh
Robbins dalam Organizational Theory (1990 : 443) : "Strong Cultures
increase behavioral Consitency ", sehingga tanpa diperintah orang
melakukan tugasnya.
9. Sebagai mekanisme adaptasi terhadap perubahan. Dilihat dari sudut
ini, pembangunan seharusnya merupakan proses budaya.
10. Sebagai proses yang menjadikan bangsa kongruen dengan negara
sehingga terbentuk nation state.
2.4.4 Pelaku Budaya kerja
Budaya kerja setiap orang berbeda dengan orang lain. Budaya
kerja itu tidak dapat disebut buruk atau baik. Kesan buruk-baik timbul
tatkala seseorang berinteraksi (berkomunikasi) dengan orang lain dengan
menggunakan budayanya sendiri (encoder) tanpa memperhatikan dan
85
menyesuaikan dirinya dengan budaya orang lain itu (decoder). Setiap
orang terlibat di dalam proses perubahan nilai dan proses perubahan
budaya.
Budaya eksis karena ada pelakunya disebut pelaku budaya.
Posisi dan peran manusia di dalam sejarah kebudayaan, dapat
diidentifikasikan seperti di bawah ini :
1. Sebagai tenaga kerja, sejak zaman perbudakan sampai zaman
manusia dipandang sebagai alat (Objek), tak ubahnya seperti kerbau,
sapi, anjing, unta, keledai dan kuda.
2. Sebagai tenaga pengolah, dengan menggunakan alat sederhana
(Pembuat alat sederhana).
3. Sebagai pengguna produk orang lain
4. Sebagai peniru atau pelaksana cara orang lain
5. Sebagai penemu objek atau cara baru (discover, inventor), melalui trial
and error, Hypothesis and experimentation.
6. Sebagai engineer, designer atau pembaru (innovator)
7. Sebagai pemikir dan pencipta sesuatu yang belum ada dan menjadi
warisan budaya.
2.4.5 Terbentuknya Budaya Kerja
Budaya kerja terbentuk begitu satuan kerja atau organisasi itu
berdiri. “Being developed as they learn ti cope with problems of external
adaption and internal integration”. Artinya, pembentukan budaya kerja
terjadi tatkala lingkungan kerja atau organisasi belajar menghadapi
86
masalah, baik menyangkut perubahan-perubahan eksternal maupun
internal, yang berhubungan dengan persatuan dan keutuhan organisasi.
Pembentukan budaya diawali oleh pendiri (Founders) atau pimpinan
paling atas (top management) atau pejabat yang ditunjuk. Besarnya
pengaruh yang dimiliki mereka akan menentukan cara tersendiri apa yang
dijalankan dalam satuan kerja atau organisasi yang dipimpinnya. Gambar
berikut merupakan proses terbentuknya budaya kerja dalam satuan kerja
atau organisasi.
GAMBAR 2.2. Proses Terbentuknya Budaya Kerja
Filsafat dari
PimpinanKriteria Seleksi
Pimpinan Puncak
Sosialisasi
BUDAYA KERJA
SUMBER : Robbins (1996:302).
Robbins (1996:301-302) menjelaskan bagaimana budaya kerja
dibangun dan dipertahankan yang ditunjukkan dari filsafat pendiri atau
pimpinannya. Selanjutnya, budaya ini sangat dipengaruhi oleh kriteria
yang digunakan dalam mempekerjakan pegawai. Tindakan pimpinan akan
sangat berpengaruh terhadap prilaku yang dapat diterima, baik dan yang
87
tidak baik. Bagaimana bentuk sosialisasi akan tergantung pada
kesuksesan yang dicapai dalam menerapkan nilai-nilai pada proses
seleksi. Namun secara perlahan, nilai-nilai tersebut dengan sendirinya
akan terseleksi untuk melakukan penyesuain terhadap perubahan yang
pada akhirnya akan muncul budaya kerja yang diinginkan, meskipun
perubahan budaya kerja memakan waktu lama dan mahal. Satuan kerja
atau organisasi akan mampu mencapai sukses tertinggi jika memiliki (1)
sasaran-sasaran dan target-target; (2) keteguhan tetapi sekaligus
fleksibel; (3) budaya kerja yang dihayati secara fanatik; (4) daya inovasi
yang kreatif; (5) sistem pembangunan SDM dari dalam; (6) orientasi mutu
pada kesempurnaan; dan (7) kemampuan untuk terus menerus belajar
dan berubah secara damai.
2.4.6 Peran Budaya Kerja dalam Peningkatan Komitmen pribadi
Budaya yang kuat membantu pegawai mengerjakan tugasnya
dengan lebih baik. Dengan begitu, pegawai yang terlatih dalam budaya
kerja akan mampu memecahkan permasalahan secara mandiri dengan
bantuan keahliannya berdasarkan metode ilmu pengetahuan,
dibangkitkan oleh pemikiran yang kritis kreatif, tidak menghargai
penyimpangan akal bulus. Sifat-sifat khas budaya kerja, yaitu kemampuan
mengelola proses perubahan karena berdasar pada nilai-nilai ke
bersamaan/integritas sehingga sedikit demi sedikit sikap atau perilaku
yang negatif akan terkikis dan muncul nilai-nilai baru yang lebih baik untuk
88
mendorong menjadi lebih optimal (Trigono, 2004:64). Dengan kata lain,
budaya kerja menjadi pengarah perilaku pegawai untuk mencapai tujuan
organisasi.
Dalam Kepmenpan RI Nomor 25/2002 dinyatakan bahwa budaya
kerja dapat meningkatkan kemampuan, memecahkan masalah, lebih
memaknai makna hidup dan pengabdian sebagai aparatur negara dengan
bekerja sebaik-baiknya dan berprestasi dalam lingkungan kerjanya.
Kemampuan tanpa akhlak akan membuahkan sosok manusia yang
cerdas secara intelektual, tetapi bodoh secara moral sehingga kecerdasan
dan keahliannya digunakan untuk mengembangkan pikiran dan praktik
negatif yang merugikan masyarakat dan negara. Budaya kerja juga dapat
membangkitkan kesanggupan aparatur negara untuk mencari daya suai
(adaftability) dengan keadaan-keadaan yang berbeda. Oleh karena itu,
penghayatan nilai-nilai budaya kerja harus diarahkan untuk menciptakan
sikap kerja profesional, sedangkan apresiasi nilai-nilai yang aplikatif akan
membuahkan akhlak mulia.
Dari uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa kemampuan yang
meningkat menunjukkan kekuatan budaya dalam mempengaruhi perilaku
pegawai untuk mencapai tujuan. Sebaliknya, kemampuan yang rendah
menunjukkan lemahnya budaya mempengaruhi perilaku pegawai untuk
mencapai tujuan. Budaya yang dibangun dari nilai-nilai yang dianut
dianggap sebagai pemicu tumbuhnya komitmen pegawai sehingga
pagawai dengan mudah akan memahami nilai-nilai dan norma yang dianut
89
dalam satuan kerja dan menerapkannya dalam lingkungan kerja sebagai
pedoman dalam berperilaku.
Dalam Kepmenpan RI Nomor 05/2002 tentang Pedoman
Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara disebutkan bahwa untuk
melaksanakan pengembangan nilai-nilai dasar budaya kerja aparatur
negara di lingkungan instansi/lembaga penyelenggaraan pemerintahan
dan pembangunan diperlukan komitmen secara konsisten dalam kerangka
pelaksanaan tugas pokok dan fungsi sesuai dengan kewenangan pada
bidang masing-masing instansi. Pegawai yang mempunyai komitmen
terhadap satuan kerja akan menunjukkan sikap dan perilaku positip serta
cenderung mempertahankan keaggotaannya sebagai wujud kebanggaan
pada satuan kerja yang dianggap mampu memenuhi harapannya. Hasil
dari budaya adalah menekankan adanya etika kerja yang perlu dimiliki
setiap pegawai. Artinya, setiap pegawai harus mempunyai pandangan
bahwa bekerja adalah hal yang penting dalam tujuan hidup pegawai.
Pegawai cenderung menyukai kerja dan memperoleh kepuasan dari
pekerjaannya. Pegawai mempunyai komitmen yang lebih kuat terhadap
satuan kerja dan tujuannya. Komitmen juga akan tetap dipegang sebagai
bentuk kesetiaan. Satuan kerja atau organisasi dengan budaya yang
berorientasi kuat pada hubungan manusia diwarnai akan kepeduliaan dan
komitmen (West, 1997:130). Komitmen pegawai tidak akan tumbuh
dengan sendirinya. Ada hubungan yang signifikan antara budaya kerja
dan komitmen pegawai (Shadur, Kienzle, dan Rodwell, 1999). Budaya
90
dianggap sebagai pemicu tumbuhnya komitmen pegawai karena budaya
yang dibangun sejalan dengan nilai-nilai yang dianut pegawai. Atau,
dengan kata lain, pegawai yang komit akan bersedia memberikan diri
mereka dengan sukarela untuk memajukan satuan kerjanya. Dari uraian
tersebut disimpulkan, bahwa budaya mempunyai peran dalam mengikat
pegawai untuk selalu bekerja sama mencapai keberhasilan dengan tetap
menerapkan nilai-nilai yang mampu menggerakkan komitmen pegawai
2.5 Kinerja
2.5.1 Pengertian Kinerja
Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk
melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakanya sesuai dengan
tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan Rivai,
(2005:15). Sedangkan menurut Gibson Ivancevich dan Donelly , kinerja
adalah tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas dan kemampuan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Mathis dan Jackson (2002 : 78) menyatakan bahwa kinerja pada
dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan.
Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka
memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk :
a. Kuantitas Output
b. Kualitas Output
c. Jangka waktu Output
d. Kehadiran ditempat kerja
91
2.5.2 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan kajian sistematis tentang kondisi kerja
karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan
standar kerja yang telah ditentukan (Rivai, 2005:18).Kinerja sebagai suatu
sistem pengukuran dan evaluasi, mempengaruhi atribut-atribut yang
berhubungan dengan pekerjaan karyawan, perilaku, keluaran dan tingkat
absensi untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan.
2.5.3 Dimensi pengukuran Kinerja
Menurut Gomes (2003: 142 ), dalam melakukan penilaian kinerja
pegawai, ada beberapa dimensi/ kriteria pengukuran kinerja yang terdiri
dari:
1. Quantity of work; Jumlah pekerjaan yang dapat diselesailkan pada
periode tertentu.
2. Quality of work; Kualitas pekerjaan vang dicapai berdasarkan syarat
yang ditentukan
3. Jobknowledge; Pemahaman karyawan pada prosedur kerja dan
informasi teknis tentang pekerjaan.
4. Creativeness; Kemampuan menyesuaikan diri dengan kondisi dan
dapat diandalkan dalam pekerjaan
5. Cooperation; Kerja sama dengan rekan kerja dan atasan.
6. Dependability; Kemampuan menyelesalkan pekerjaan tanpa
tergantung kepada, orang lain.
7. Initiative; Kemampuan melahirkan ide-ide dalwn pekerjaan
92
8. Personal qualities; Kemampuan dalam berbagai bidang pekerjaan
Untuk mengukur kinerja pegawai di Lingkungan sekretariat Daerah
......, digunakan konsep pengukuran kinerja dari Gomes.
2.6 Hubungan Antar Variabel
2.6.1 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja
Motivasi kerja merupakan suatu cara yang dipakai pimpinan guna
mengarahkan pada bawahannya agar mereka bersedia mengikutinya.
Selanjutnya, motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan,
menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Berdasarkan hasil
penelitian Mcclelland , Edward Murray , Milan dan Gordon W. ,
Mangkunegara menyimpulkan bahwa ada hubungan yang positif antara
motivasi berprestasi dengan pencapaian kinerja. Seseorang yang
mempunyai motivasi berprestasi tinggi akan mencapai kinerja tinggi, dan
sebaliknya mereka yang kinerjanya rendah disebabkan motivasi kerjanya
rendah. (Mangkunegara, 2006: 76).
2.6.2 Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja
Untuk menjadi seorang manajer, pemimpin, atau professional yang baik,
seseorang perlu memiliki kemampuan untuk menggunakan pengetahuan
dan menjadikan sesuatu sungguh-sungguh terlaksana. Kompetensi
kepemimpinan akan mendongkrak terjadinya kinerja yang efektif dan luar
biasa. Sekolah Weatheerhead di Case Western Reserve University,
93
mengembangkan program kepemimpinan yang dirancang secara khusus
sesuai keperluan perusahaan, yang disebut Mengembangkan Terobosan
Kepemimpinan di Roadway. Direktur Utama Roadway, Jim Steley
mengatakan “ Gerak setiap orang adalah kreativitas sehingga pemimpin
dapat membantu meningkatkan kinerja individu dan organisasi secara
bahu membahu. (Lonce dan Dorothy, 2007:430-434).
Kepemimpinan begitu penting dalam suatu organisasi, bahkan ada
yang berpendapat, jika ditanya faktor apa yang terpenting dalam
organisasi untuk memajukan organisasi, mereka menjawab
kepemimpinan. Betapa pentingnya kepemimpinan yang efektif yang
mampu menggerakkan orang lain bekerja seefektif mungkin (Veithzal
Rivai,2004: 83).
2.6.3 Pengaruh Budaya Kerja terhadap Kinerja
Einsworth et. Al. (2003) berpendapat bahwa keberhasilan suatu kinerja
akan sangat tergantung dan ditentukan beberapa aspek dalam
melaksanakan pekerjaan antara lain kejelasan peran (role clarity), tingkat
kompetensi (comptencies), keadaan lingkungan (environment) dan faktor
lainnya seperti nilai (value), budaya (culture), kesuksesan (preference),
imbalan dan pengakuan (rewards and recognitions).
94
2.6.4 Hubungan Kepemimpinan dengan Budaya Organisasi
Schein (dalam Tika, 2006) menyatakan bahwa “budaya organisasi
diciptakan oleh pemimpin dan salah satu fungsi pemimpin yang sangat
menentukan adalah kreasi, manajemen dan jika perlu bisa merusak
”budaya”. Pengaruh pemimpin pada pembentukan budaya organisasi
terutama ditentukan oleh para pendiri organisasi di mana tindakan pendiri
organisasi menjadi inti dari budaya awal organisasi. Faktor penting disini
adalah adanya kesempatan tertentu bagi pimpinan untuk mengatasi krisis
dan merencanakan proses perubahan budaya organisasi. Karena
pimpinan bertanggung jawab terhadap keberhasilan organisasi, maka dia
memiliki kesempatan-kesempatan untuk mentransformasikan budaya
organisasi dengan seperangkat artifak, perspektif, nilai, dan asumsi baru
yang dibawanya masuk organisasi.
2.6.5 Hubungan Kepemimpinan dengan Motivasi
Menurut Cantika Yuli (2005:165) pentingnya pemimpin dalam sebuah
organisasi terungkap dalam suatu pernyataan berikut : bahwa untuk
menunjang keberhasilan fungsi manajemen dalam organisasi tentunya
membutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan tugas atau
fungsi manajemen. Kepemimpinan adalah suatu faktor kemanusiaan,
mengikat suatu kelompok bersama dan memberi motivasi untuk
tercapainya tujuan yang telah sitetapkan organisasi sebelumnya. Tanpa
kepemimpinan yang efektif (baik formal maupun informal) individu-individu
95
maupun kelompok cenderung tidak memiliki arah, tidak puas, dan kurang
termotivasi.
2.6.6 Hubungan Budaya Organisasi dengan Motivasi Kerja
Budaya kerja yang kuat dan kohesif adalah budaya kerja yang
menegaskan nilai-nilai dan norma imperatif untuk diwujudkan dalam
tindakan nyata sehari-hari dan mendorong untuk lebih memiliki motivasi
yang kuat pada setiap individu (Kuczmarski & Kuczmarski, Nilai-nilai dan
norma imperatif dikomunikasikan dan disepakati untuk dijadikan pedoman
perilaku yang diharapkan bersama. Nilai-nilai dan norma-norma pada
dasarnya berakar pada kepentingan pihak-pihak dan kebutuhan
organisasi. Nilai-nilai dan norma-norma kemudian dijadikan alat
berinteraksi dalam pengelolaan bisnis sehari-hari. Sehingga bagi pelaku
organisasi terdapat pedoman yang jelas ketika melakukan tindakan atau
berperilaku sebagaiman yang diharapkan bersama baik terhadap kolega,
masyarakat, pimpinan, serta pihak yang berkepentingan lainnya
96
2.7 Hasil Penelitian terdahulu.
Beberapa hasil penelitian terdahulu yang dipandang relevan dengan
penelitian ini, diuraikan di bawah ini;
Tabel 2.1. Hasil Penelitian Sebelumnya Yang Relevan Nama dan Judul
Penelitian Hasil Penelitian Perbedaan
Isnan Masyjui :
Pengaruh Motivasi
Dan Disiplin Kerja
Terhadap Kepuasan
Kerja Pegawai
Kantor Dinas
Pendidikan Nasional
Kabupaten
GroboganUniversitas
Negeri Semarang
Hasil penelitian
menunjukkan bahwa
motivasi kerja pegawai
Kantor DinasPendidikan
Nasional Kabupaten
Grobogan masih
termasuk kategori
rendah. Hal ini
ditunjukkan dari hasil
analisis data bahwa
thitung > t tabel yaitu
sebesar ( 2,729>
2,00)serta sumbangan
parsial sebesar 32,5 %.
Sedangkan variabel
disiplin kerja pegawai
Kantor Dinas Pendidikan
Nasional juga masih
tergolong dalam kategori
rendah, hal ini dapat
ditunjukkan dari hasil
analisis data t hitung> t
tabel yaitu sebesar
(2,206 > 2,00) serta
sumbangan parsial
sebesar 26,8 %.
Meneliti motivasi
dan disiplin
pegawai
terhadap
kepuasan kerja
di kantor dinas
pendidikan Kab
Grobogan
Meneliti
Motivasi dan
Kompetensi
terhadap
Kepuasan
kerja serta
implikasinya
pada kinerja
Lita Wulantika,
Pasca Unpad,
(Tesis,2005)
Pengaruh
pengembangan karir
dan kepuasan kerja
terhadap kinerja
karyawan pada PT.
Terdapat pengaruh
kepuasan kerja terhadap
kinerja karyawan
memberikan kontribusi
sebesar 0,27.
Kinerja
dipengaruhi
langsung oleh
pengembangan
karir dan
kepuasan kerja
Konsep kinerja
dari Faustino
Faktor kinerja
dipengaruhi
langsung
oleh
kepuasan
kerja dan
kepuasan
kerja di
97
Telkom Kandatel
Bandung.
Cardoso Gomes pengaruhi
oleh
motivasi,dan
Kompetensi
Widyantono
(Tesis,1997)
Pengaruh kondisi
tempat kerja dan
motivasi kerja
terhadap prestasi
kerja karyawan
Dinas Pekerjaan
Umum Kabupaten
Kulon Progo
Terdapat pengaruh
motivasi kerja terhadap
prestasi kerja
Prestasi kerja
dipengaruhi
langsung kondisi
fisik tempat kerja
dan motivasi
Kinerja
dipengaruhi
selain
motivasi,
kompetensi
dan
kepuasan
kerja
Bambang Suprayitno
(Tesis, 2004 UPI
Bandung) Pengaruh
Diklat Struktural
terhadap
Peningkatan Kinerja
Pegawai di
Lingkungan
Departemen Energi
dan Sumberdaya
Mineral
Terdapat pengaruh diklat
struktural terhadap
peningakatan kinerja
sebesar 34,625 %
Kinerja pegawai
dipengaruhi
langsung oleh
keikutsertaan
dalam diklat
Kinerja
dipengaruhi
motivasi,
kompetensi
dan
kepuasan
kerja
Dede Hasan
Kurniadi (Tesis,2002
UPI Bandung)
Kemampuan
Manajerial dalam
Memotivasi dan
Mendisiplinkan
Karyawan Dikaitkan
dengan Produktivitas
Kerjanya.Dinas
Pendidikan Prop.
Jawa Barat
Terdapat pengaruh
kemampuan manajerial
terhadap produktivitas
kerja sebesar 22,70 %,
dan mendisiplinkan
karyawan sebesar 37,40
%
Variabel bebas
terdiri dari
kamampuan
manajerial dan
mendisiplinkan
karyawan. Locus
Dinas
Pendidikan
Propinsi Jawa
Barat
Varaibel
bebas terdiri
dari motivasi,
dan
kompetensi
Widyo Yudo P
(2004), dalam
tesisnya berjudul
Analisis Budaya
hasil penelitiannya membuktikan bahwa besarnya pengaruh variabel bebas budaya
Menganalisis
budaya kerja,
kemampuan dan
komitmen kerja
Meneliti
budaya kerja
pegawai
negeri sipil di
98
Kerja Kemampuan
dan Komitmen
Pegawai Negeri Sipil
di Biro Kepegawaian
Sekretariat Daerah
Provinsi Jawa Timur”
kerja terdiri dari budaya kejujuran, budaya ketekunan,budaya kreativitas,budaya kedisiplinan dan budaya iptek terhadap kemampuanpegawai adalah 0,171 atau 17,1% dan nilai F hitung = 3.973 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,003 (p < 0,05) yang berarti budaya kerja mempunyai pengaruh signifikan terhadap kemampuan
pegawai negeri
sipil
sekretariat
daerah
Gusmana (2008),
dalam Tesisnya
yang berjudul “
Pengaruh Budaya
Organisasi, Disiplin
Kerja, dan Motivasi
Kerja terhadap
Kinerja Aparat
Kecamatan Batujajar
...... Barat
memperoleh temuan bahwa Budaya Organisasinal, disiplin kerja, dan motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja aparat sebesar 62,1 %. Budaya Organisasinal berpengaruh terhadap kinerja aparat sebesar 12,9 %.Disiplin kerja berpengaruh terhadap kinerja aparat 11,4 %. Motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja sebesar 37,8 %.
Lokasi
penelitian,
mengkaji
motivasi kerja
dan disiplin kerja
Meneliti
budaya kerja
pegawai
negeri sipil
Tata Kalsa (2008),
dalam tesisnya
berjudul “Pengaruh
Kompetensi, Sikap
kerja dan Disiplin
kerja terhadap
Kinerja pegawai
kantor Dinas
Kehutanan Provinsi
Jawa Barat
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh antara kompetensi, sikap kerja dan disiplin kerja yang secara parsial memberikan kontribusi sebesar 22,7 %, 18,1 %, dan 26,11 % terhadap kinerja
Mengkaji
kompetensi,
sikap kerja dan
disiplin kerja
pegawai
Meneliti
Kinerja
pegawai
negeri sipil
99
2.8 Kerangka Pemikiran
Pelaksanaan penyelenggaraan tugas pokok dan fungsi
pemerintahan di lingkungan Sekretariat Daerah ...... menunjukan
kurangnya motivasi kerja dalam melaksanakan pekerjaan, serta budaya
kerja yang belum berjalan optimal. Hal ini mengakibatkan kinerja pegawai
pada lingkungan Sekretariat Daerah ...... belum meningkat.
Dalam penyelenggaraan pemerintah daerah secara optimal, mutlak
diperlukan sumber daya manusia yang baik. Pegawai Negeri Sipil
(sebagai aparatur negara dan abdi negara) merupakan bagian yang tidak
terpisahkan dari Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).
Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki dua fungsi, yang tidak
dapat terpisahkan, bahkan sangat erat hubungannya, yakni fungsi
manajerial dan fungsi operasional. Fungsi manajerial berkenaan dengan
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian.
Sementara fungsi operasional berkenaan dengan proses penarikan,
seleksi, pendidikan dan pelatihan, penempatan, penilaian prestasi kerja,
pengembangan karier, kompensasi, dan pemisahan pensiun. Kedua
fungsi tersebut pada dasarnya dimaksudkan agar pegawai mampu dan
mau menunjukkan kinerja (performance) terbaiknya guna pencapaian
tujuan organisasi
Untuk pencapaian tujuan organisasi, diperlukan kinerja terbaik dari
pegawai. Kinerja merupakan catatan hasil outcome yang dihasilkan pada
100
fungsi pekerjaan tertentu selama periode waktu tertentu. Untuk
mengetahui baik atau tidaknya kinerja pegawai perlu dilakukan penilaian
kinerja pegawai. Menurut Gomes (2003: 142 ), dalam melakukan penilaian
kinerja pegawai, ada beberapa dimensi/ kriteria pengukuran kinerja yang
terdiri dari:
1. Quantity of work; Jumlah pekerjaan yang dapat diselesailkan pada
periode tertentu.
2. Quality of work; Kualitas pekerjaan vang dicapai berdasarkan syarat
yang ditentukan
3. Job knowledge; Pemahaman karyawan pada prosedur kerja dan
informasi teknis tentang pekerjaan.
4. Creativeness; Kemampuan menyesuaikan diri dengan kondisi dan
dapat diandalkan dalam pekerjaan
5. Cooperation; Kerja sama dengan rekan kerja dan atasan.
6. Dependability; Kemampuan menyelesalkan pekerjaan tanpa
tergantung kepada, orang lain.
7. Initiative; Kemampuan melahirkan ide-ide dalwn pekerjaan
8. Personal qualities; Kemampuan dalam berbagai bidang pekerjaan
Kinerja pegawai juga banyak dipengaruhi oleh sikap pimpinan
dalam kepemimpinannya. Kepemimpinan yang berhasil akan sangat
dipengaruhi oleh perilaku pemimpin (leadership behavior) atau gaya
kepemimpinan (leadership style) dimana seorang pemimpin
101
melibatkan/menempatkan diri pada proses memberi arah dan
mengkoordinasikan tugas-tugas dari anggota kelompoknya. Stoner et.al
(dalam Marwansyah dan Makaram,2000,h.172) mengemukakan ” gaya
kepemimpinan adalah berbagai pola perilaku yang sering digunakan oleh
pemimpin pada saat ia mengarahkan dan mempengaruhi orang lain”.
Kepemimpinan yang diterapkan dalam organisasi akan memberikan
pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan yang pada akhirnya bisa
berimplikasi terhadap kinerja karyawan, turnover tinggi, dan kemangkiran.
Untuk menjelaskan dua kategori gaya/perilaku di atas Ashar Sunyoto
Munandar (2001,h.180) menambahkan : Consideration didefinisikan sebagai
”derajat yang menunjukkan sejauh mana pemimpin memberi perhatian
terhadap bawahan dan bertindak dengan cara yang bersahabat dan
membantu”. Para pemimpin dengan gaya ini cenderung memiliki hubungan
dengan bawahan yang ditandai oleh sikap saling percaya, dan mereka
menunjukkan rasa hormat kepada gagasan dan perasaan bawahan mereka.
Contoh perilaku yang termasuk kategori ini adalah : menyediakan waktu
untuk mendengarkan masalah-masalah bawahan dan menindaklanjuti
saran-saran karyawan.
Initiating structure didefinisikan sebagai ”derajat yang menunjukkan
sejauhmana pemimpin mengorganisasikan dan menata pekerjaannya dan
pekerjaan bawahan mereka”. Para pemimpin dengan gaya ini cenderung
mengarahkan pekerjaan kelompok melalui kegiatan perencanaan,
pemberian tugas-tugas, penjadwalan, dan penetapan tengat waktu
102
(deadline). Contoh perilaku yang termasuk kategori ini adalah menetapkan
standar unjuk kerja yang jelas, mengecam pekerjaan yang buruk, meminta
bawahan untuk mengikuti prosedur standar, dan menawarkan
pendekatan baru untuk menyelesaikan masalah..
Kinerja pegawai salah satunya dipengaruhi oleh motivasi. Motivasi
Kerja didefinisikan sebagai kondisi yang pengaruhnya membangkitkan,
mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan
lingkungan kerja. Motivasi kerja merupakan suatu dorongan jiwa yang
membuat seseorang tergerak untuk melakukan tindakan yang produktif.
McClelland dan Atkinson dalam Marwansah (2000 :159)
mengemukakan bahwa pegawai memiliki cadangan energi potensial.
Energi tersebut dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan
dorongan motivasi pegawai yang bersangkutan dan situasi serta peluang
yang tersedia. Energi potensial tersebut didorong oleh motif, harapan, dan
insentif.
Berkenaan dengan dengan budaya kerja, teori yang digunakan
dalam budaya kerja merupakan sikap dan perilaku sebagai individu dan
kelompok yang berorientasi pada pencapaian visi dan misi , didasari atas
nilai-nilai luhur budaya kerja yang dimiliki dan diyakini kebenarannya
sehingga menjadi sifat dan kebiasaan dalam melaksanakan tugas dan
pekerjaannya sehari-hari. Karena itu dalam melaksanakan
pengembangan budaya kerja seperti yang diamanatkan dalam
103
Kepmenpan no. 25 tahun 2002 harus sesuai lingkungan tugas instansi
masing-masing dan menyebarluaskan budaya malu ber-KKN.
Sejalan dengan itu dalam penelitian ini teori yang digunakan
adalah teori menurut Kepmenpan No 25/KEP/M.PAN/04/2002 pada Eko
B. Supriyanto (2006:90) bahwa budaya kerja adalah cara kerja sehari-hari
yang bermutu dan selalu mendasari nilai-nilai yang penuh makna
sehingga menjadi motivasi, memberi inspirasi, untuk senantiasa bekerja
lebih baik dan memuaskan bagi masyarakat yang dilayani
Berdasarkan uraian di atas, dapat diperoleh gambaran bahwa
kinerja pegawai akan diperoleh lewat dukungan budaya kerja yang baik,
motivasi kerja yang tinggi dan kepemimpinan yang baik pada organisasi
pemerintahan di lingkungan Sekretariat Daerah ....... Dengan
meningkatnya kinerja pegawai berarti tujuan organisasi secara
keseluruhan dapat tercapai.
104
Kerangka berpikir dari fenomena di atas, digambarkan sebagai
berikut:
Gambar 2.3. Paradigma Penelitian
KEPEMIMPINAN (X1)
Fungsi intruksi
Fungsi konsultasi
Fungsi partisipasi
Fungsi delegasi
Fungsi pengendalian
(Veithzal Rivai,2004:53-56)
(Lonce dan Dorothy, 2007:430-434)
KINERJA PEGAWAI
Kualitas pekerjaan
Kuantitas pekerjaan
Pengetahuan akan pekerjaan
Kreativitas
Kerjasama
Inisiatif
Kemandirian
Kualitas Personal Cardoso Gomes
(2003 : 142)
MOTIVASI KERJA
Motivasi (X2) 1. Kebutuhan atas
Berprestasi 2. Kebutuhan untuk
berafiliasi 3. Kebutuhan untuk
kekuasaan Mc. Clelland’s dalam Mangkunegara
(2009:97)
BUDAYA KERJA (X3)
Ketekunan dan Kesabatan
Keiklasan Dan Kejujuran
Kreativitas Dan Kepekaan
Penguasaan Ilmu Dan Teknologi
Kepmenpan Nomor25/KEP/m.PAN/04/2002)
(Mangkunegara, 2006: 76).
einsworth et. Al. (2003)
(Ku
czm
ars
ki &
Ku
czm
ars
ki
(Ku
czm
ars
ki &
Ku
czm
ars
ki
Can
tika
Yu
li (2
005
:16
5)
Sch
ein
(d
ala
m T
ika, 2
00
6)
105
2.9 . Hipotesis Penelitian
Berdasarkan tinjauan teoritis, hasil penelitian yang relevan, dan
kerangka berfikir penelitian di atas, dirumuskan hipotesis penelitian
sebagai berikut :
1 Kepemimpinan Berpengaruh terhadap terhadap Kinerja Pegawai di
Lingkungan Sekretariat Daerah ......
2 Motivasi Kerja Berpengaruh terhadap terhadap Kinerja Pegawai di
Lingkungan Sekretariat Daerah ......
3 Budaya Kerja Berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan
Sekretariat Daerah ......
4 Terdapat pengaruh Kepemimpinan, Motivasi Kerja dan Budaya kerja
secara simultan terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan Sekretariat
Daerah .......
106
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Tempat dan waktu penelitian
Penelitian dilakukan di Lingkungan Sekretariat Daerah .......
Penelitian dilakukan selama empat bulan mulai bulanJuni 2010 sampai
dengan bulan Oktober 2011. Rincian waktu pelaksanaan penelitian seperti
terlihat dalam tabel sebagai berikut.
Tabel 3.1 Rencana Waktu Penelitian
di Lingkungan Sekretariat Daerah......
No Kegiatan Bulan
1 2 3 4
1 Persiapan √
2 Penyusunan proposal penelitian dan bimbingan
√
3 Seminar Usulan Penelitian dan bimbingan √
4 Penyusunan instrumen penelitian dan bimbingan
√
5 Pengumpulan data √
6 Pengolahan data √
7 Pelaporan hasil penelitian dan ujian sidang
√
3.2 Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah wilayah generalisasi yang
terdiri atas obyek /subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik
tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik
kesimpulan. Sugiyono (2005), berkaitan dengan penelitian yang akan
dilakukan, populasi dalam penelitian ini adalah seluruh aparatur
107
Sekretariat Daerah ...... yang berjumlah 133 orang (Sub Bagian
Kepegawaian Sekretaris Daerah, 2011).
Demikian pula menurut Sugiyono (2005) sampel adalah bagian
jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Ekosusilo
(2005) menyatakan bahwa Winarno Surakhmad menetapkan jika
populasinya sejenis (homogen) dan lebih besar dari 100 orang, maka
ditentukan sampelnya adalah 50%. Sedangkan tehnik penentuan sampel
yang digunakan adalah secara acak sederhana (Simple Random
sampling). Untuk menentukan banyaknya sampel pada penelitian ini
menggunakan metode Slovin dengan rumus sebagai berikut:.
N n = ────── 1 + Ne2
Keterangan :
N = Ukuran populasi
n = Ukuran sampel
e = Nilai ketelitian yang diinginkan. Besarnya 5%
Kemudian dapat dihitung ukuran sampel total
133
n = ───────────── 1 + 133 (0,05)2 n = 99,8 = 100 orang
Jadi pengambilan sampel dalam penelitian ini berjumlah 100 orang
aparatur.
108
3.3 Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode deskriptif analisis. Metode
deskriptif adalah Suatu metode dalam meneliti status kelompok manusia
suatu obyek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran ataupun suatu
kelas peristiwa pada masa sekarang. Tujuan penelitian deskkriptif ini
adalah untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara
sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta serta hubungan antar
fenomena yang diselidiki. Metoda deskriptif analisis digunakan untuk
menguji hipotesis atau menjawab pertanyaan penelitian.
Penggunaan metode deskriptif analitis dalam penelitian ini, adalah
untuk mendapatkan gambaran mengenai kepemimpinan, motivasi kerja,
budaya kerja, dan kinerja pegawai di lingkungan Sekretariat Daerah .......
Secara keseluruhan proses penelitian dapat digambarkan sebagai
berikut :
Studi
Pendahuluan
109
Y
Validitas dan
Gambar : 3.1 Design Penelitian
Sumber : Disertasi H.Azhar Affandi (2006)
3.4 Variabel dan Definisi Operasional
3.4.1. Variabel
Variabel dalam penelitian ini ditetapkan variabel sebagai berikut:
Kepemimpinan berfungsi sebagai variabel bebas (Independent variable)
yang kemudian diberi notasi X1
Motivasi Kerja berfungsi sebagai variabel bebas (Independent variable)
yang kemudian diberi notasi X2
Konseptualisasi Variabel Penelitian
Identifikasi
Masalah
Kerangka
Pemikiran
Hipotesis
Penelitian
Desain
Penelitian
Kesimpulan
Analisis Data
Pengumpulan
Data Operasionalisasi
Variabel
Penelitian
Populasi &
Sampling
110
Budaya Kerja berfungsi sebagai variabel bebas (Independent variable)
yang kemudian diberi notasi X3.
Kinerja berfungsi sebagai variabel terikat (Dependen variabel) yang
kemudian diberi notasi Y.
3.4.2 Definisi Operasional
Sesuai dengan variabel penelitian yaitu Kepemimpinan, Motivasi
kerja, budaya kerja, dan kinerja pegawai secara operasional dapat
didefinisikan sebagai berikut :
Tabel 3.2 .Definisi Opeasional Penelitian
Variabel Definisi Variabel Dimensi Indikator Skala
Kepemimpin
-an (X1)
Kepemimpinan adalah
proses mempengaruhi
dalam menentukan
tujuan organisasi,
memotivasi prilaku
pengikut untuk
mencapai tujuan,
mempengaruhi untuk
memperbaiki
kelompok dan
budayanya (Vithzal
Rivai: 53-36 )
Fungsi intruksi
Fungsi konsultasi
Fungsi partisipasi
Fungsi delegasi
Memberikan
informasi yang
jelas
Memberikan
motivasi kerja
Menerima saran
dan gagasan
Dukungan dari
bawahan
Memberi
kesempatan
bawahan dalam
keputusan
Membantu
kesulitan
bawahan
Memberikan
kewenangan
Memberikan
arahan
Ordinal
Ordinal
Ordinal
111
Fungsi pengendalian
Adanya
koordinasi
Melakukan
pengawasan
Ordinal
Motivasi (X2) Motivasi merupakan kekuatan yang mendorong seseorang melakukan sesuatu untuk mencapai tujual Teori Motivasi Mc Clelland dalam Mangkunegara (2009:97)
1. Kebutuhan atas pengakuan
2. Kebutuhan untuk berafiliasi
3. Kebutuhan untuk menunjuk-kan kekuatan
Kebutuhan untuk mengembang-kan kreativitas.
Kebutuhan untuk menggerakan kemampuan.
Kebutuhan untuk mencapai prestasi.
Kebutuhan untuk diterima.
Kebutuhan untuk dihormati.
Kebutuhan untuk ikut serta.
Kebutuhan untuk mencapai kekuasaan.
Kebutuhan untuk bersaing
Ordinal
Ordinal
Ordinal
Budaya Kerja (X3)
Cara kerja sehari-hari yang bermutu dan selalu mendasari nilai-nilai yang penuh makna sehingga menjadi motivasi, memberi inspirasi, untuk senantiasa bekerja lebih baik dan memuaskan bagi masyarakat yang dilayani.(Kepmenpan Nomor25/KEP/m.PAN/04/2002)
Ketekunan dan Kesabaran
Keiklasan dan Kejujuran
Kreativitas dan Kepekaan
Tindakan
Hasil kerja
Kualitas
Bersifat baik
Tanggungjawab
Bekerja sepenuh hati
Amanah
Tidak mengharap imbalan
Prilaku
Inisiatif
Inovatif
Empati
Ordinal
Ordinal
Ordinal
112
Penguasaan Ilmu dan Teknologi
Sikap positif dalam perkembangan iptek
Kemampuan iptek
Ordinal
Kinerja (y) Kinerja (prestasi kerja)
adalah hasil kerja
secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai
olehseseorang
pegawai dalam
melaksanakan
tugasnya sesuai
dengan tanggung
jawab yang diberikan
kepadanya.(A.A.
Anwar Prabu
Mangkunegara,
2004:67)
1. Kuantitas kerja
2. Kualitas kerja
3. Pengetahu-an kerja
4. Kreativitas
5. Kerjasama
6. Loyalitas kerja
7. Inisiatif
8. Kualitas Pribadi
Jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang telah ditentukan
Efisiensi waktu untuk mengerja-kan suatu pekerjaan
Kualitas kerja yang dicapai
Pengetahuan yang dimiliki mengenai pekerjaan
Gagasan/ide yang dimuncul-kan
Kerjasama dengan orang lain
Kehadiran
Penyelesaian kerja
Semangat untuk menyelesaikan tugas baru
Kepribadian
Keramahan
Integritas Pribadi
Ordinal
Ordinal
Ordinal
Ordinal
Ordinal
Ordinal
113
3.5 Instrumen Penelitian
Instrumen penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
kuesioner.Penggunaan Kuesioner dimaksudkan untuk menjaring data
primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari subyek penelitian
melalui pengisian angket/kuessoner.Angket yang digunakan dalam
penelitian ini merupakan angket langsung, yaitu angket yang secara
langsung diisi oleh responden.
3.6 Teknik Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah :
1) Studi Lapangan (field reseach)
Yaitu penelitian yang dilakukan dengan melakukan pengamatan
langsung terhadap objek yang diteliti, yaitu yang berkaitan dengan
Kepemimpinan, Motivasi, budaya Kerja dan Kinerja pegawai,
dengan cara :
a) Wawancara dengan pihak-pihak yang terkait secara langsung
dengan masalah yang diteliti.
b) Kuesioner, yaitu dengan menyebarkan angket yang berisikan
pertanyaan yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.
c) Observasi yaitu meninjau langsung kegiatan pegawai agar
dapat mengetahui bagaimana proses yang sebenarnya
dilakukan.
114
2) Penelitian Pustaka (library reseach)
Yaitu penelitian yang dilakukan dengan mempelajari literatur,
buku-buku, artikel-artikel dan catatan-catatan perkuliahan yang
ada hubungannya dengan masalah yang diteliti.
3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas
1. Uji Validitas
Validitas menggambarkan bagaimana kuesioner (pertanyaan
atau item) sunggung-sungguh mampu mengukur apa yang yang
akan diukur. Sehingga, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi
validitas suatu tes, maka alat tes tersebut semakin tepat mengenai
sasarannya.
Nilai validitas pada dasarnya adalah nilai korelasi.Untuk
menghitung item yang digunakan, dapat menggunakan metode
item diskrimination (daya pembeda item). Oleh karena itu tidak
pernah disarankan untuk mengadakan uji signifikansi pada analisis
item, maka teknik yang digunakan adalah korelasi item total yaitu
konsistensi antar skor item secara keseluruhan yang dapat dilihat
besarnya koefisien korelasi antara setiap item dengan skor secara
keseluruhan.
Uji validitas dimaksudkan untuk mengetahui sejauhmana
keakuratan dan ketelitian antara hasil pengukuran dari variabel
yang diteliti dibandingkan dengan teori yang ada.
115
Pengujian tingkat validitas tiap item mempergunakan
analsis item, yaitu mengkorelasikan skor tiap item dengan skor total
yang merupakan jumlah tiap skor item. Item yang mempunyai
korelasi positif dengan skor total serta korelasi yang tinggi,
menunjukkan bahwa item tersebut mempunyai validitas yang tinggi
pula (Sugiyono 2003 : 46).
Pengujian tingkat validitas menggunakan rumus korelasi
produk momen parson (Pearson Product-moment correlation
coefficient) Dengan Rumus sebagai berikut ;
))()()((
))((
2222yynx
yxxynrxy
x
Keterangan :
r = korelasi validasi item yang dicari
x = skor yang diperoleh subyek dari seluruh item
y = skor total yang diperoleh subyek dari seluruh item
∑x = jumlah skor dalam distribusi X
∑y = jumlah skor dalam distribusi Y
∑x2 = jumlah kwadrat skor dalam distribusi X
∑y2 = jumlah kwadrat skor dalam distribusi Y
n = banyaknya responden
Menurut Sugiyono, bila korelasi tiap faktor tersebut positif
dan besarnya 0,3 keatas, maka faktor tersebut merupakan
construct yang kuat (Sugiyono). Untuk mengukur tingkat validitas
116
dari setiap item kuisioner digunakan software SPSS yang
merupakan alat ukur dari penilaian.
2. Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah tingkat kepercayaan terhadap hasil
suatu pengukuran. Pengukuran yang memiliki reliabilitas tinggi
merupakan pengukuran yang mampu memberikan hasil ukur
terpercaya (reliable). Reliabilitas disebut juga sebagai
keterpercayaan, keterendahan, keajegan, konsistensi, kestabilan
dan sebagainya. Namun, ide pokok dalm konsep reliabilitas
adalah sejauh mana suatu pengukuran terbebas dari kekeliruan
pengukuran (measurement error).
Tinggi rendahnya reliabilitas, secara empiris ditunjukan oleh
besarnya koefisen reliabilitas yang berkisar antara 0,00-1,00.
Akan tetapi, pada kenyataannya koefisien reliabilitas sebesar
1,00 tidak pernah tercapai dalam pengukuran yang secara
psikologis merupakan sumber kekeliruan potensial. Disamping
itu walaupun koefesien korelasi dapat bertanda positif (+) atau (-)
tetapi dalam hal reliabilitas, koefisien reliabilitas yang besarnya
kurang dari nol tidak ada artinya karena interpretasi reliabilitas
selalu mengacu kepada koefisien reliabilitas yang positif.
Uji realibilitas instrumen dalam penelitian ini akan dilakukan
secara internal dengan menggunakan teknik belah dua (split
117
half) yaitu pengujian reliabilitas internal dilakukan dengan
membelah item-item instrumen menjadi dua kelompok (ganjil dan
genap), dijumlahkan dicari korelasinya dan kemudian dianalisis
dengan rumus koefisien Spearman Brown, dengan rumus
sebagaiberikut :
2 rb ri = 1+ rb
Keterangan :
rl = Reliabilitas internal seluruh instrument
rb = Korelasi product moment antar belahan pertama dan kedua
Koefisien reliabilitas yang besarnya antara 0,7-0,8
dianggap baik untuk digunakan menurut skala Guilford (Kaplan
dan Sacuzzo).
3.8 Teknik Analisa Data
Teknik analisis yang digunakan adalah teknik analisis deskriptif.
Teknik analisis deskriptif digunakan untuk mendiskripsikan variabel
Kepemimpinan (X1), Motivasi Kerja (X2), budaya Kerja (X3) dan Kinerja
Pegawai (Y), dengan cara menghitung rata-rata masing-masing variabel
penelitian.
a. r = -1, artinya terdapat hubungan linear negatif antara variabel
X1,X2 dan X3 terhadap Y.
118
b. r = 0, artinya tidak terdapat hubungan linear antara X1, X2, dan X3
terhadap Y.
c. r = 1, artinya terdapat hubungan positif antara X1, X2 dan X3
terhadap Y.
Tabel : 3.3. Kriteria penafsiran kondisi variabel penelitian
Rata-rata skor Penafsiran
4,21 - 5,00 3,41 - 4,20 2,61 - 3,40 1,81 - 2,60 1,00 - 1,80
Sangat baik Baik Cukup baik Kurang baik Tidak baik
a. Analisis Jalur
Analisis jalur digunakan untuk menunjukkan hubungan yang
memperlihatkan seberapa besar pengaruh sebuah variabel
tertentu baik pengaruh langsung maupun tidak langsung
terhadap variabel lainnya. Jadi dalam hal ini persoalannya
adalah sebab akibat. Istilah yang akan digunakan dalam analisis
jalur ini adalah variabel eksogen yang merupakan variabel
penyebab (X). variabel endogen yang merupakan akibat (Y) dan
variabel implisit (Є) yang merupakan faktor-faktor lain dari
variabel eksogen.
119
Gambar:3.2 Struktur jalur:
Persamaan jalur:
Y = ρyx1x1 + ρyx2x2 + ρyx3x3 + Єρyx
ρyx1x1 = Pengaruh X1 terhadap Y
ρyx2x2 = Pengaruh X2 terhadap Y
ρyx3x3 = Pengaruh X3 terhadap Y
Єρyx = Pengaruh lain yang tidak diteliti
X1 = Kepemimpinan
X2 = Motivasi
X3 = Budaya Kerja
Y = Kinerja Pegawai
b. Koefisien Determinasi
Berdasarkan perhitungan korelasi, maka diperoleh koefisien
determinasi yaitu suatu bilangan yang dinyatakan dalam persen
yang menunjukkan berapa besar proporsi variable
Kepemimpinan (X1), Motivasi (X2), Budaya Kerja (X3) dan Kinerja
Pegawai (Y) yang dirumuskan sebagai berikut:
X1
X3
Y
ρyx1
ρyx2 X2 rx1x3
rx1x2
rx2x3 ρyx2
120
KD = r2 x 100%
3.9 Pengujian Hipotesis
3.9.1 Rancangan Pengujian Hipotesis
Dalam penelitian ini yang akan diuji adalah seberapa besar
pengaruh Kepemimpinan, Motivasi kerja dan Budaya Kerja
terhadap Kinerja Pegawai Dinas ....... Gambaran dari diagram
jalur adalah regresi linear multiple, maka pengujian hipotesis
dilakukan dengan dua tahap, yaitu :
a. Hipotesis keseluruhan
Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut :Ho :ρyx1 =ρyx2 = ρyx3 =0
Tidak terdapat pengaruh signifikan motivasi, disiplin dan
kepuasan kerja terhadap kinerja Pegawai .......
Hi :ρyx1 ≠ρyx2 ≠ρyx3 ≠0
Terdapat pengaruh signifikanmotivasi, disiplin kerja dan
lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai .......
b. Hipotesis secara parsial
121
Apabila pada pengujian secara keseluruhan Ho ditolak, artinya
sekurang-kurangnya ada sebuah ρyx1≠0. Untuk mengetahui
ρyx1 yang mana sama dengan 0, atau untuk menguji hipotesis
konseptual yang diajukan, maka dilakukan pengujian individual.
Untuk menguji koefisien jalur secara individual, rumus
pengujiannya menggunakan matriks korelasi. Apabila hipotesis
utama dalam penelitian signifikan, maka selanjutnya dapat
dilakukan pengujian untuk sub hipotesis, yaitu :
Pengaruh X1 terhadap Y
1. Ho :ρyx1 =0 : Kepemimpinan tidak berpengaruh signifikan
terhadap Kinerja Pegawai
H1 :ρyx1 ≠0 : Kepemimpinan berpengaruh signifikan
terhadap
Kinerja Pegawai
Pengaruh X2 terhadap Y
2. Ho :ρyx2 =0 : Motivasi tidak berpengaruh signifikan terhadap
Kinerja Pegawai
H1 :ρyx2 ≠0 : Motivasi berpengaruh signifikan terhadap
Kinerja Pegawai
Pengaruh X3 terhadap Y
3. Ho :ρyx3v=0 : Budaya kerja tidak berpengaruh signifikan
terhadap Kinerja Pegawai
122
H1 : ρyx3 ≠0 : Budaya kerja berpengaruh signifikan
terhadap Kinerja Pegawai
c . Pengujian Hipotesis secara simultan:
Hipotesis ke satu digunakan uji F dengan rumus:
(n – k – l) R2 yx k
F = k(- R2
yx k)
Kriteria uji, Ho ditolak jika nilai F hitung ≥ F table, dengan
demikian H1 diterima.
Kriteria uji, Ho ditolak jika nilai t hitung ≥ t table, dengan demikian
H1 diterima.
123
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 . Gambaran Umum Objek Penelitian
4.1.1. Sejarah Singkat Sekretariat Daerah .......
Sekretariat Daerah ...... berdasarkan Peraturan Daerah ...... Nomor
8 Tahun 2008 tentang Pembentukan dan Susunan Organisasi Sekretariat
Daerah dan Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah,
a. Visi
Visi Sekretariat Daerah merupakan gambaran masa depan yang
diharapkan dan merupakan komitmen bersama yang akan memotivasi
segenap anggota organisasi dalam melakukan kegiatan dalam kurun
waktu 2008 – 2013. Visi tersebut adalah sebagai berikut :
“Terwujudnya profesionalisme aparatur dengan pelayanan terbaik,
serta efektifitas dan efisiensi penyelenggaraan administrasi
pemerintahan”
Visi tersebut di atas akan diwujudkan dalam rangka mendukung Visi ......,
yaitu : “Bersama Membangun Masyarakat yang Cerdas, Rasional, Maju,
Agamis dan Sehat berbasis pada Pengembangan Kawasan Agroindustri
dan Wisata Ramah Lingkungan”.
b. M i s i
Misi Sekretariat Daerah merupakan implementasi dari visi yang
memuat pernyataan tentang tujuan organisasi dalam bentuk produk dan
pelayanan, nilai-nilai yang dianut serta cita-cita di masa mendatang.
124
Sebagai upaya pencapaian tujuan sesuai dengan visi yang telah
ditetapkan, maka Sekretariat Daerah ...... mempunyai misi sebagai berikut
:
1) Meningkatkan kualitas dan mendayagunakan aparatur di lingkungan
Sekretariat Daerah ......;
2) Menata sistem dan prosedur penyelenggaraan pemerintahan;
3) Meningkatkan kualitas dan kapasitas prasarana dan sarana aparatur
dalam mendukung penyelenggaraan pemerintahan; dan
4) Meningkatkan kualitas pelayanan kepada masyarakat.
c. Tujuan dan Sasaran
1) Tujuan
Tujuan Sekretariat Daerah dijabarkan dari misi organisasi
menunjukkan arah strategis dan memfokuskan arah semua program dan
kegiatan dalam kurun waktu 5 (lima) tahun mendatang.
Tujuan tersebut adalah sebagai berikut :
a) Terwujudnya pembinaan dan pengembangan kapabilitas pegawai;
b) Tersedianya produk hukum daerah sesuai kondisi dan potensi daerah;
c) Terwujudnya optimalisasi pelaksanaan kewenangan pemerintah
kabupaten;
d) Terwujudnya sistem kerja perangkat daerah yang efisien dan efektif;
e) Meningkatnya sistem keuangan sekretariat daerah yang efektif, efisien,
transparan dan akuntabel;
f) Meningkatnya akuntabilitas kinerja;
125
g) Meningkatnya kualitas dan kapasitas prasarana dan sarana kerja
aparatur pemerintah kabupaten; dan
h) Meningkatnya kepuasan masyarakat akan pelayanan pemerintah
Kabupaten.
2) Sasaran
Sasaran Sekretariat Daerah ...... merupakan penjabaran dari tujuan
yang dirumuskan sebelumnya. Sasaran yang dikembangkan mencakup
konsep tujuan, ruang lingkup, arah dan kepastian dari tujuan yang ingin
dicapai.
Sasaran tersebut adalah sebagai berikut :
a) Terpenuhinya kuantitas dan kualitas pegawai sesuai kebutuhan dan
formasi;
b) Tersusunnya produk hukum daerah, perikatan hukum, jaringan
dokumentasi, sosialisasi produk hukum dan terlayaninya bantuan
hukum;
c) Terbentuknya organisasi perangkat daerah sesuai dengan
urusan/kewenangan, tersusun dan terwujudnya pelimpahan
kewenangan Bupati, dan terwujudnya analisis formasi jabatan dan
beban kerja;
d) Tersusun dan terlaksananya tugas pokok dan fungsi serta uraian tugas
jabatan;
126
e) Tersusun dan terlaksananya dokumen pelaksanaan anggaran serta
tersusunnya laporan keuangan secara berkala;
f) Tersusunnya laporan akuntabilitas kinerja;
g) Tersedianya bangunan kantor dan sarana prasarana lainnya sesuai
standar yang ditetapkan; dan
h) Terpenuhinya layanan masyarakat dengan baik.
d. Strategi Pencapaian Tujuan dan Sasaran
Strategi adalah rencana menyeluruh dan terpadu mengenai upaya-
upaya organisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran yang kemudian
dijabarkan ke dalam kebijakan, program dan kegiatan dengan
mempertimbangkan sumber daya Sekretariat Daerah ...... serta keadaan
lingkungan yang dihadapi dan akan dilakukan evaluasi setiap tahun
selama kurun waktu 2008 – 2013.
Kebijakan yang dijadikan pedoman dan petunjuk dalam
pengembangan atau pelaksanaan program dan kegiatan pada Sekretariat
Daerah ...... Tahun 2009 adalah sebagai berikut :
1) Pengelolaan sumber daya aparatur, dalam rangka meningkatkan
kualitas dan mendayagunakan aparatur di lingkungan pemerintah ......
pada umumnya dan di lingkungan Sekretariat Daerah pada khususnya;
2) Penataan kelembagaan, sistem dan prosedur penyelenggaraan
pemerintahan daerah;
127
3) Peningkatan kualitas dan kapasitas prasarana dan sarana aparatur
dalam mendukung penyelenggaraan pemerintahan daerah;
4) Peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat.
4.1.2. Stuktur Organisasi Sekretariat Daerah .......
Berdasarkan Peraturan Daerah ...... Nomor 8 Tahun 2008, tentang
Pembentukan dan Susunan Organisasi Sekretariat Daerah dan
Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah, strukutur organisasi dan
tata kerja Sekretariat Daerah ...... adalah sebagai berikut:
e. tugas pokok:
Membantu Bupati dalam menyusun kebijakan dan
mengkoordinasikan perangkat daerah.
f. fungsi :
1) penyusunan kebijakan pemerintah daerah;
2) pengkoordinasian pelaksanaan tugas perangkat daerah;
3) pemantauan dan evaluasi pelaksanaan kebijakan pemerintah daerah;
4) pembinaan administrasi dan aparatur pemerintahan daerah; dan
5) pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Bupati sesuai dengan
tugas dan fungsinya;
128
g. Susunan Organisasi Gambar 4
Struktur Organisasi Sekretariat Daerah ......
130
Sekretariat Daerah ...... mempunyai susunan organisasi sebagai
berikut:
a. Sekretaris Daerah
b. Asisten Pemerintahan, terdiri atas :
1. Bagian Tata Pemerintahan, membawahkan :
a) Subbagian Otonomi Daerah;
b) Subbagian Pemerintahan Umum; dan
c) Subbagian Keagrariaan.
2. Bagian Hukum, membawahkan :
a) Subbagian Perundang-undangan;
b) Subbagian Bantuan Hukum; dan
c) Subbagian Evaluasi dan Dokumentasi Hukum.
3. Bagian Organisasi, membawahkan :
a) Subbagian Kelembagaan;
b) Subbagian Ketatalaksanaan; dan
c) Subbagian Sistem Informasi dan Akuntabilitas Kinerja.
c. Asisten Perekonomian dan Pembangunan, terdiri atas :
1. Bagian Perekonomian, membawahkan :
a) Subbagian Bina Produksi dan Distribusi;
b) Subbagian Bina Potensi dan Sarana Prasarana; dan
c) Subbagian Pengembangan Usaha Daerah.
2. Bagian Pembangunan, membawahkan :
a) Subbagian Penyusunan Program;
b) Subbagian Pengendalian; dan
c) Subbagian Evaluasi dan Pelaporan.
3. Bagian Kesejahteraan Sosial, membawahkan :
a) Subbagian Bina Kesehatan Masyarakat;
b) Subbagian Bina Keagamaan,Pendidikan dan Olahraga;
c) Subbagian Bina Kesejahteraan Sosial.
d. Asisten Administrasi Umum
1. Bagian Umum, membawahkan :
a) Subbagian Sanditel;
131
b) Subbagian Urusan Dalam dan Rumah Tangga; dan
c) Subbagian Perlengkapan.
2. Bagian Tata Usaha, membawahkan :
a) Subbagian Tata Usaha Pimpinan;
b) Subbagian Kepegawaian; dan
c) Subbagian Keuangan.
3. Bagian Umum, membawahkan :
a) Subbagian Pengolahan Data dan Dokumentasi;
b) Subbagian Pemberitaan; dan
c) Subbagian Protokol.
Untuk melaksanakan program tersebut Sekretariat Daerah ...... di
dukung oleh 133 orang pegawai sebagai sumber daya manusia.
4.2. Karakteristik Responden
Responden dalam penelitian ini pegawai Sekretariat Daerah ......,
dengan karakteristik sebagai berikut :
Tabel 4. 1. Karakteristik Responden berdasarkan jenis kelamin
No Jenis kelamin F %
1. Laki-laki 93 93,00
2 Perempuan 27 27,00
Jumlah 100 100,00
Sumber : data primer yang telah diolah, 2010
Berdasarkan data yang tersaji pada tabel 4.1 diatas, maka Laki-laki
sebanyak 93 orang atau 93,00 % sedangkan Perempuan sebanyak 37
orang atau 37,00%. Dengan demikian perempuan lebih sedikit dari laki-
laki.
132
Tabel 4. 2. Karakteristik Responden berdasarkan tingkat pendidikan
No Strata Pendidikan Umum F %
2. SLTA 27 27,00
3. Diploma 5 5,00
4. Strata 1 50 50,00
5. Strata 2 18 18,00
Jumlah 100 100
Sumber : data primer yang telah diolah, 2010
Berdasarkan data yang tersaji pada tabel 4.2 diatas, maka tingkat
pendidikan umum responden di Sekretariat Daerah ...... yaitu; sebanyak
27 orang berpendidikan SLTA atau 27,00%, Diploma sebanyak 5 orang
atau 5,00% dan mayoritas sebanyak 68 orang ( 18 orang Pasca Sarjana
atau 18,00% dan 50 orang Sarjana atau 50,00%) adalah berpendidikan
tinggi.
Tabel 4. 3. Karakteristik Responden berdasarkan Pangkat/Golongan
No Golongan F %
1 IV 12 12,00
2 III 68 68,00
3 II 20 20,00
Jumlah 100
Sumber :data primer yang telah diolah, 2010
Berdasarkan data yang tersaji pada tabel 4.2. diatas, maka dapat
diketahui batas majoritas golongan kepangkatan pegawai Sekretariat
Daerah ...... adalah Golongan III yakni sebanyak 68 orang atau 68,00 %,
selanjutnya Golongan IV sebanyak 12 orang atau 17,00 %, dan Golongan
II sebanyak 20 orang atau 20,00 %.
133
4.3 Uji Kualitas Data
4.3.1 Uji Validitas dan Reliabilitas
Penelitian dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang terdiri
dari Variabel : Kepemimpinan (15 item), Motivasi (15 item), Budaya Kerja
(15 item), dan Kinerja Pegawai (15 item) pernyataan. Agar instrumen
penelitian ini layak digunakan, instrumen yang akan digunakan terlebih
dahulu diujicobakan kepada 25 responden yang memiliki karakteristik
yang sama dengan responden yang akan dijadikan sampel penelitian.
Dari pengujian reliabilitas teknik split half nampak bahwa masing-masing
instrumen pengukuran adalah reliabel dengan tingkat reliabilitas yang
tinggi (koefisien rata-rata diatas 0,7) dengan koefisien internal Spearman
Brown sesuai dengan yang direkomendasikan oleh Sugiyono (2003, h.
178) yang menyatakan bahwa batas minimum reliabilitas yang dapat
diterima adalah koefisien positif dan makin tinggi koefisien reliabilitas
maka makin handal instrumen pengukuran.
Reliabilitas untuk kuesioner masing-masing variabel disajikan pada tabel
di bawah ini :
Tabel 4.4 Reliabilitas
Variabel/subvariabel Reliabilitas Batas Minimal Kriteria
Kepemimpinan (X1) Motivasi Kerja (X2) Budaya Kerja (X3) Kinerja (Y)
0,831 0,839 0,794 0,837
0,7 0,7 0,7 0,7
Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
Sumber : data Kuesioner yang diolah
134
Pengujian tingkat validitas tiap item dipergunakan analisis item, artinya
mengkorelasikan skor tiap item dengan skor total yang merupakan jumlah
tiap skor item. Menurut Sugiyono (2005), item yang mempunyai korelasi
positif dengan skor total serta korelasi yang tinggi, menunjukkan bahwa
item tersebut mempunyai validitas yang tinggi pula. Persyaratan minimum
agar dapat dianggap valid apabila r = 0,3. Sehingga apabila korelasi antar
item dengan skor total kurang dari 0,3 maka item dalam instrument
tersebut dinyatakan tidak valid.
Tabel 4.5 Uji Validitas Variabel Kepemimpinan (X1)
Item r Batas Minimal Keterangan
x1.1 0,442 0,30 Valid
x1.2 0,434 0,30 Valid
x1.3 0,598 0,30 Valid
x1.4 0,443 0,30 Valid
x1.5 0,391 0,30 Valid
x1.6 0,436 0,30 Valid
x1.7 0,405 0,30 Valid
x1.8 0,489 Valid
x1.9 0,512 Valid
x1.10 0,496 Valid
x1.11 0,447 Valid
x1.12 0,364 Valid
x1.13 0,470 Valid
x1.14 0,511 Valid
x1.15 0,358 Valid Sumber : Hasil Olah Data SPSS
135
Tabel 4.6
Uji Validitas Variabel Motivasi Kerja (X2)
Item Validitas Keterangan
x2.1 0,380 Valid
x2.2 0,452 Valid
x2.3 0,412 Valid
x2.4 0,351 Valid
x2.5 0,337 Valid
x2.6 0,300 Valid
x2.7 0,331 Valid
x2.8 0,319 Valid
x2.9 0,306 Valid
x2.10 0,328 Valid
x2.11 0,416 Valid
x2.12 0,327 Valid
x2.13 0,460 Valid
x2.14 0,557 Valid
x2.15 0,531 Valid
Sumber : Hasil Olah Data SPSS
Tabel 4.7
Uji Validitas Variabel Budaya Kerja (X3)
Item Validitas Keterangan
x3.1 0,466 Valid
x3.2 0,470 Valid
x3.3 0,724 Valid
x3.4 0,709 Valid
x3.5 0,648 Valid
x3.6 0,685 Valid
x3.7 0,530 Valid
x3.8 0,483 Valid
x3.9 0,702 Valid
x3.10 0,657 Valid
x3.11 0,595 Valid
x3.12 0,629 Valid
x3.13 0,397 Valid
x3.14 0,610 Valid
x3.15 0,562 Valid Sumber : Hasil Olah Data SPSS
136
Tabel 4.8
Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai (Y)
Item Validitas Keterangan
y.1 0,711 Valid
y.2 0,586 Valid
y.3 0,737 Valid
y.4 0,709 Valid
y.5 0,737 Valid
y.6 0,559 Valid
y.7 0,514 Valid
y.8 0,523 Valid
y.9 0,671 Valid
y.10 0,512 Valid
y.11 0,447 Valid
y.12 0,725 Valid
y.13 0,635 Valid
y.14 0,639 Valid
y.15 0,532 Valid Sumber : Hasil Olah Data SPSS
Adapun hasil uji coba mengenai tingkat validitas butir pertanyaan disajikan
dalam tabel rekapaitulasi berikut :
Tabel 4.9 Rekapitulasi Uji validitas dan Reliabilitas Jawaban Responden
Variabel VALID TIDAK VALID TOTAL
Jumlah % Jumlah % Jumlah %
Kepemimpinan (X1) 15 100 - - 15 100
Motivasi Kerja (X2) 15 100 - - 15 100
Budaya Kerja (X3) 15 100 - - 15 100
Kinerja Pegawai (Y) 15 100 - - 15 100
Sumber : Hasil Olah data SPSS yang diolah kembali
Dari hasil olah data menggunakan Software SPSS Versi 17 diperoleh hasil
validitas keseluruhan variabel adalah valid karena berada diatas angka r
hitung yaitu sebesar 0.254 Hasil pengujian secara lengkap dapat dilihat
pada lampiran.
137
4.4 Analisis Deskriptif
Berikut ini adalah analisis deskriptif mengenai paparan jawaban
responden mengenai Kepemimpinan , Motivasi kerja, Budaya Kerja serta
Kinerja Pegawai di ....... berdasarkan kuesioner yang disebarkan, dan
berikut ini adalah paparan dari setiap pernyataan yang dinyatakan pada
deskripsi berikut ini
4.4.1 Deskripsi jawaban responden mengenai Kepemimpinan di .......
Tabel 4.11 Pendapat responden mengenai : Pimpinan dalam memberikan itruksi
jelas dan dapat dimengerti
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 18 90 18%
Setuju 4 43 172 43%
Cukup setuju 3 29 87 29%
Tidak Setuju 2 9 18 9%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 368 100%
Rata-rata skor 3,68
Sumber ; Data primer di olah
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Pimpinan dalam memberikan itruksi jelas dan
dapat dimengerti, yakni sebanyak 18% menyatakan Sangat Setuju, 43%
menyatakan Setuju, 29% menyatakan Ragu-ragu, 9% menyatakan Tidak
Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,68.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden
tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan dalam memberikan
itruksi jelas dan dapat dimengerti berada pada kategori Baik.
138
Tabel 4.12 Pendapat responden mengenai : Dalam pelaksanaannya pimpinan selalu
memberikan arahan yang jelas pada para pegawai
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 30 150 30%
Setuju 4 53 212 53%
Ragu-ragu 3 12 36 12%
Tidak Setuju 2 5 10 5%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 408 100%
Rata-rata skor 4,08
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Dalam pelaksanaannya pimpinan selalu
memberikan arahan yang jelas pada para pegawai , yakni sebanyak 30%
menyatakan Sangat Setuju, 53% menyatakan Setuju, 12% menyatakan
Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak
Setuju dengan rata-rata 4,08. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
Dalam pelaksanaannya pimpinan selalu memberikan arahan yang jelas
pada para pegawai berada pada kategori Baik.
Tabel 4.13 Pendapat responden mengenai : Setiap megerjakan tugas pemimpin selalu memberikan dorongan sehingga menambah semangat kerja
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 0 0 0%
Setuju 4 60 240 60%
Ragu-ragu 3 30 90 30%
Tidak Setuju 2 10 20 10%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 350 100%
Rata-rata skor 3,50
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
139
responden mengenai : Setiap megerjakan tugas pemimpin selalu
memberikan dorongan sehingga menambah semangat kerja, yakni
sebanyak 0% menyatakan Sangat Setuju, 60% menyatakan Setuju, 30%
menyatakan Ragu-ragu, 10% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan
Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,50. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden
mengenai : Setiap megerjakan tugas pemimpin selalu memberikan
dorongan sehingga menambah semangat kerja berada pada kategori
Baik.
Tabel 4.14 Pendapat responden mengenai : Pimpinan dalam keputusannya selalu
menerima saran dan gagasan pegawainya
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 4 20 4%
Setuju 4 65 260 65%
Ragu-ragu 3 26 78 26%
Tidak Setuju 2 5 10 5%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 368 100%
Rata-rata skor 3,68
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Pimpinan dalam keputusannya selalu menerima
saran dan gagasan pegawainya, yakni sebanyak 4% menyatakan Sangat
Setuju, 65% menyatakan Setuju, 26% menyatakan Ragu-ragu, 5%
menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan
rata-rata 3,68. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan
responden tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan dalam
keputusannya selalu menerima saran dan gagasan pegawainya berada
140
pada kategori Baik.
Tabel 4.15
Pendapat responden mengenai : Setiap memberikan keputusan, pemimpin didukung oleh sebagaian besar pegawai
Pendapat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 9 45 9%
Setuju 4 55 220 55%
Ragu-ragu 3 31 93 31%
Tidak Setuju 2 5 10 5%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 368 100%
Rata-rata skor 3,68
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Setiap memberikan keputusan, pemimpin
didukung oleh sebagaian besar pegawai, yakni sebanyak 9%
menyatakan Sangat Setuju, 55% menyatakan Setuju, 31% menyatakan
Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak
Setuju dengan rata-rata 3,68. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
Setiap memberikan keputusan, pemimpin didukung oleh sebagaian besar
pegawai berada pada kategori Baik.
Tabel 4.16 Pendapat responden mengenai : Dalam setiap keputusan pemimpin memberikan kebebasan kepada pegawainya untuk menyampaikan
keluhan
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 2 10 2%
Setuju 4 69 276 69%
Ragu-ragu 3 18 54 18%
Tidak Setuju 2 10 20 10%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 361 100%
141
Rata-rata skor 3,61
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Dalam setiap keputusan pemimpin memberikan
kebebasan kepada pegawainya untuk menyampaikan keluhan, yakni
sebanyak 2% menyatakan Sangat Setuju, 69% menyatakan Setuju, 18%
menyatakan Ragu-ragu, 10% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan
Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,61. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden
mengenai : Dalam setiap keputusan pemimpin memberikan kebebasan
kepada pegawainya untuk menyampaikan keluhan berada pada kategori
Baik.
Tabel 4.17 Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu bersikap demokratis
pada setiap pengambilan keputusan
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 6 30 6%
Setuju 4 65 260 65%
Ragu-ragu 3 23 69 23%
Tidak Setuju 2 5 10 5%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 370 100%
Rata-rata skor 3,70
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Pimpinan selalu bersikap demokratis pada setiap
pengambilan keputusan, yakni sebanyak 6% menyatakan Sangat Setuju,
65% menyatakan Setuju, 23% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan
Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata
3,70. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden
tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu bersikap
142
demokratis pada setiap pengambilan keputusan berada pada kategori
Baik.
Tabel 4.18 Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu berbaur dengan
seluruh pegawai dan selalu menanyakan keluhan para pegawai dalam bekerja
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 4 20 4%
Setuju 4 74 296 74%
Ragu-ragu 3 13 39 13%
Tidak Setuju 2 9 18 9%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 373 100%
Rata-rata skor 3,73
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Pimpinan selalu berbaur dengan seluruh pegawai
dan selalu menanyakan keluhan para pegawai dalam bekerja, yakni
sebanyak 4% menyatakan Sangat Setuju, 74% menyatakan Setuju, 13%
menyatakan Ragu-ragu, 9% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan
Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,73. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden
mengenai : Pimpinan selalu berbaur dengan seluruh pegawai dan selalu
menanyakan keluhan para pegawai dalam bekerja berada pada kategori
Baik.
Tabel 4.19 Pendapat responden mengenai : Setiap mengalami kesulitan dalam
tugas saya, pemimpin selalu berinisiatif membantu .
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 10 50 10%
Setuju 4 58 232 58%
Ragu-ragu 3 28 84 28%
Tidak Setuju 2 4 8 4%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
143
Jumlah 100 374 100%
Rata-rata skor 3,74
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Setiap mengalami kesulitan dalam tugas saya,
pemimpin selalu berinisiatif membantu ., yakni sebanyak 10%
menyatakan Sangat Setuju, 58% menyatakan Setuju, 28% menyatakan
Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak
Setuju dengan rata-rata 3,74. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
Setiap mengalami kesulitan dalam tugas saya, pemimpin selalu
berinisiatif membantu . berada pada kategori Baik.
Tabel 4.20 Pendapat responden mengenai : Pimpinan memberi kewenangan sesuai
dengan tugas yang saya pegang
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 5 25 5%
Setuju 4 58 232 58%
Ragu-ragu 3 32 96 32%
Tidak Setuju 2 5 10 5%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 363 100%
Rata-rata skor 3,63
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Pimpinan memberi kewenangan sesuai dengan
tugas yang saya pegang, yakni sebanyak 5% menyatakan Sangat
Setuju, 58% menyatakan Setuju, 32% menyatakan Ragu-ragu, 5%
menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan
rata-rata 3,63. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan
responden tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan memberi
144
kewenangan sesuai dengan tugas yang saya pegang berada pada
kategori Baik.
Tabel 4.21 Pendapat responden mengenai : Setiap memberikan kewenangan/ tugas
kepala dinas kepada staf pegawainya selalu disesuaikan dengan kemampuan dan prestasi yang dimiliki
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 4 20 4%
Setuju 4 64 256 64%
Ragu-ragu 3 20 60 20%
Tidak Setuju 2 11 22 11%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 359 100%
Rata-rata skor 3,59
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Setiap memberikan kewenangan/ tugas kepala
dinas kepada staf pegawainya selalu disesuaikan dengan
kemampuandan prestasi yang dimiliki, yakni sebanyak 4% menyatakan
Sangat Setuju, 64% menyatakan Setuju, 20% menyatakan Ragu-ragu,
11% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju
dengan rata-rata 3,59. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Setiap
memberikan kewenangan/ tugas kepala dinas kepada staf pegawainya
selalu disesuaikan dengan kemampuandan prestasi yang dimiliki berada
pada kategori Baik.
145
Tabel 4.22 Pendapat responden mengenai : Pimpinan secara terprogram
memberikan bimbingan kepada para pegawainya
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 2 10 2%
Setuju 4 69 276 69%
Ragu-ragu 3 24 72 24%
Tidak Setuju 2 5 10 5%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 368 100%
Rata-rata skor 3,68
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Pimpinan secara terprogram memberikan
bimbingan kepada para pegawainya, yakni sebanyak 2% menyatakan
Sangat Setuju, 69% menyatakan Setuju, 24% menyatakan Ragu-ragu,
5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju
dengan rata-rata 3,68. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
Pimpinan secara terprogram memberikan bimbingan kepada para
pegawainya berada pada kategori Baik.
Tabel 4.23 Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu mengarahkan
pegawainya yang menyimpang dari rencana program dinas
Pendapat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 3 15 3%
Setuju 4 57 228 57%
Ragu-ragu 3 34 102 34%
Tidak Setuju 2 6 12 6%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 357 100%
Rata-rata skor 3,57
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
146
responden mengenai : Pimpinan selalu mengarahkan pegawainya yang
menyimpang dari rencana program dinas, yakni sebanyak 3%
menyatakan Sangat Setuju, 57% menyatakan Setuju, 34% menyatakan
Ragu-ragu, 6% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak
Setuju dengan rata-rata 3,57. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
Pimpinan selalu mengarahkan pegawainya yang menyimpang dari
rencana program dinas berada pada kategori Baik.
Tabel 4.24 Pendapat responden mengenai : Pimpinan mengutamakan koordinasi
kerja team dalam setiap pekerjaan
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 36 180 36%
Setuju 4 38 152 38%
Ragu-ragu 3 21 63 21%
Tidak Setuju 2 5 10 5%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 405 100%
Rata-rata skor 4,05
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Pimpinan mengutamakan koordinasi kerja team
dalam setiap pekerjaan, yakni sebanyak 36% menyatakan Sangat
Setuju, 38% menyatakan Setuju, 21% menyatakan Ragu-ragu, 5%
menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan
rata-rata 4,05. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan
responden tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan
mengutamakan koordinasi kerja team dalam setiap pekerjaan berada
pada kategori Baik.
147
Tabel 4.25
Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu melakukan pengawasan dan evaluasi dalam setiap pekerjaan
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 27 135 27%
Setuju 4 51 204 51%
Ragu-ragu 3 11 33 11%
Tidak Setuju 2 10 20 10%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 393 100%
Rata-rata skor 3,93
Kriteria Penafsiran Kondisi Variabel Penelitian
Rata-rata Skor Penafsiran
4.2 – 5.0 Sangat baik/Sangat tinggi
3.4 – 4.1 Baik/tinggi
2.6 – 3.3 Cukup baik/Cukup tinggi
1.8 – 2.5 Tidak baik/rendah
1.0 - 1.7 Sangat tidak baik/sangat rendah
Model pengontrolan kualitas (J.Supranto, 2001)
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Pimpinan selalu melakukan pengawasan dan
evaluasi dalam setiap pekerjaan, yakni sebanyak 27% menyatakan
Sangat Setuju, 51% menyatakan Setuju, 11% menyatakan Ragu-ragu,
10% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju
dengan rata-rata 3,93. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
Pimpinan selalu melakukan pengawasan dan evaluasi dalam setiap
pekerjaan berada pada kategori Baik.
148
4.4.2 Deskripsi jawaban responden mengenai Motivasi Kerja di .......
Tabel 4.26 Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas selalu
memberikan pelayanan terbaik,
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 0 0 0%
Setuju 4 73 292 73%
Ragu-ragu 3 16 48 16%
Tidak Setuju 2 10 20 10%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 361 100%
Rata-rata skor 3,61
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas selalu memberikan
pelayanan terbaik, , yakni sebanyak 0% menyatakan Sangat Setuju,
73% menyatakan Setuju, 16% menyatakan Ragu-ragu, 10%
menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan
rata-rata 3,61. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan
responden tentang Pendapat responden mengenai : Dalam
melaksanakan tugas selalu memberikan pelayanan terbaik, berada
pada kategori Baik.
Tabel 4.27 Pendapat responden mengenai : Kadang saya harus mengambil resiko
tinggi untuk mencapai prestasi kerja
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 3 15 3%
Setuju 4 87 348 87%
Ragu-ragu 3 2 6 2%
Tidak Setuju 2 7 14 7%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 384 100%
Rata-rata skor 3,84
149
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Kadang saya harus mengambil resiko tinggi
untuk mencapai prestasi kerja, yakni sebanyak 3% menyatakan Sangat
Setuju, 87% menyatakan Setuju, 2% menyatakan Ragu-ragu, 7%
menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan
rata-rata 3,84. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan
responden tentang Pendapat responden mengenai : Kadang saya harus
mengambil resiko tinggi untuk mencapai prestasi kerja berada pada
kategori Baik.
Tabel 4.28 Pendapat responden mengenai : Hasil pekerjaan saya dijadikan umpan
balik, baik kekurangan atau kelebihan menjadi tolak ukur untuk meningkatkan prestasi kerja yang lebih baik
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 7 35 7%
Setuju 4 75 300 75%
Ragu-ragu 3 5 15 5%
Tidak Setuju 2 12 24 12%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 375 100%
Rata-rata skor 3,75
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Hasil pekerjaan saya dijadikan umpan balik, baik
kekurangan atau kelebihan menjadi tolak ukur untuk meningkatkan
prestasi kerja yang lebih baik, yakni sebanyak 7% menyatakan Sangat
Setuju, 75% menyatakan Setuju, 5% menyatakan Ragu-ragu, 12%
menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan
rata-rata 3,75. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan
responden tentang Pendapat responden mengenai : Hasil pekerjaan
saya dijadikan umpan balik, baik kekurangan atau kelebihan menjadi
tolak ukur untuk meningkatkan prestasi kerja yang lebih baik berada
pada kategori Baik.
150
Tabel 4.29
Pendapat responden mengenai : saya suka melakukan inovasi-inovasi dan prakarsa baru
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 8 40 8%
Setuju 4 80 320 80%
Ragu-ragu 3 7 21 7%
Tidak Setuju 2 5 10 5%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 391 100%
Rata-rata skor 3,91
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : saya suka melakukan inovasi-inovasi dan
prakarsa baru, yakni sebanyak 8% menyatakan Sangat Setuju, 80%
menyatakan Setuju, 7% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak
Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,91.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden
tentang Pendapat responden mengenai : saya suka melakukan inovasi-
inovasi dan prakarsa baru berada pada kategori Baik.
Tabel 4.30 Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas lebih puas dengan segi-segi intrinsik (kepuasan batin) dari pada imbalan
materi atau hadiah.
Pendapat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 10 50 10%
Setuju 4 75 300 75%
Ragu-ragu 3 9 27 9%
Tidak Setuju 2 5 10 5%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 388 100%
Rata-rata skor 3,88
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
151
responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas lebih puas dengan
segi-segi intrinsik (kepuasan batin) dari pada imbalan materi atau
hadiah., yakni sebanyak 10% menyatakan Sangat Setuju, 75%
menyatakan Setuju, 9% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak
Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,88.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden
tentang Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas
lebih puas dengan segi-segi intrinsik (kepuasan batin) dari pada imbalan
materi atau hadiah. berada pada kategori Baik.
Tabel 4.31 Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas saya
selalu dengan sepenuh hati, agar hasil yang dicapai maksimal
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 10 50 10%
Setuju 4 65 260 65%
Ragu-ragu 3 10 30 10%
Tidak Setuju 2 14 28 14%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 369 100%
Rata-rata skor 3,69
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas saya selalu dengan
sepenuh hati, agar hasil yang dicapai maksimal, yakni sebanyak 10%
menyatakan Sangat Setuju, 65% menyatakan Setuju, 10% menyatakan
Ragu-ragu, 14% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat
Tidak Setuju dengan rata-rata 3,69. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden
mengenai : Dalam melaksanakan tugas saya selalu dengan sepenuh
152
hati, agar hasil yang dicapai maksimal berada pada kategori Baik.
Tabel 4.32 Pendapat responden mengenai : Saya menganggap aspek material
hanya merupakan efek sampingan saja dari prestasi kerja yang saya capai
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 18 90 18%
Setuju 4 57 228 57%
Ragu-ragu 3 16 48 16%
Tidak Setuju 2 8 16 8%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 383 100%
Rata-rata skor 3,83
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Saya menganggap aspek material hanya
merupakan efek sampingan saja dari prestasi kerja yang saya capai,
yakni sebanyak 18% menyatakan Sangat Setuju, 57% menyatakan
Setuju, 16% menyatakan Ragu-ragu, 8% menyatakan Tidak Setuju, 1%
menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,83. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang
Pendapat responden mengenai : Saya menganggap aspek material
hanya merupakan efek sampingan saja dari prestasi kerja yang saya
capai berada pada kategori Baik.
Tabel 4.33 Pendapat responden mengenai : Sarana pendukung dalam melaksanakan tugas pegawai buat saya, cukup memadai
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 12 60 12%
Setuju 4 69 276 69%
Ragu-ragu 3 7 21 7%
Tidak Setuju 2 11 22 11%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 380 100%
153
Rata-rata skor 3,80
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Sarana pendukung dalam melaksanakan tugas
pegawai buat saya, cukup memadai, yakni sebanyak 12% menyatakan
Sangat Setuju, 69% menyatakan Setuju, 7% menyatakan Ragu-ragu,
11% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju
dengan rata-rata 3,80. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Sarana
pendukung dalam melaksanakan tugas pegawai buat saya, cukup
memadai berada pada kategori Baik.
Tabel 4.34 Pendapat responden mengenai : Tugas atau pekerjaan buat saya bukan
sebagai beban tetapi panggilan jiwa sebagai penyuluh.
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 15 75 15%
Setuju 4 66 264 66%
Ragu-ragu 3 9 27 9%
Tidak Setuju 2 9 18 9%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 385 100%
Rata-rata skor 3,85
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Tugas atau pekerjaan buat saya bukan sebagai
beban tetapi panggilan jiwa sebagai penyuluh., yakni sebanyak 15%
menyatakan Sangat Setuju, 66% menyatakan Setuju, 9% menyatakan
Ragu-ragu, 9% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat
Tidak Setuju dengan rata-rata 3,85. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden
mengenai : Tugas atau pekerjaan buat saya bukan sebagai beban tetapi
154
panggilan jiwa sebagai penyuluh. berada pada kategori Baik.
Tabel 4.35 Pendapat responden mengenai : Tugas sebagai pegawai yang saya
kerjakan sudah menjadi bagian dari hidup saya
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 18 90 18%
Setuju 4 68 272 68%
Ragu-ragu 3 7 21 7%
Tidak Setuju 2 7 14 7%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 397 100%
Rata-rata skor 3,97
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Tugas sebagai pegawai yang saya kerjakan
sudah menjadi bagian dari hidup saya, yakni sebanyak 18%
menyatakan Sangat Setuju, 68% menyatakan Setuju, 7% menyatakan
Ragu-ragu, 7% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat
Tidak Setuju dengan rata-rata 3,97. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden
mengenai : Tugas sebagai pegawai yang saya kerjakan sudah menjadi
bagian dari hidup saya berada pada kategori Baik.
Tabel 4.36 Pendapat responden mengenai : Saya punya prinsip pekerjaan hari ini
harus selesai hari ini, karena besok akan datang pekerjaan baru
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 16 80 16%
Setuju 4 70 280 70%
Ragu-ragu 3 3 9 3%
Tidak Setuju 2 5 10 5%
Sangat Tidak Setuju 1 6 6 6%
Jumlah 100 385 100%
Rata-rata skor 3,85
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
155
responden mengenai : Saya punya prinsip pekerjaan hari ini harus
selesai hari ini, karena besok akan datang pekerjaan baru, yakni
sebanyak 16% menyatakan Sangat Setuju, 70% menyatakan Setuju,
3% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 6%
menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,85. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang
Pendapat responden mengenai : Saya punya prinsip pekerjaan hari ini
harus selesai hari ini, karena besok akan datang pekerjaan baru berada
pada kategori Baik.
Tabel 4.37 Pendapat responden mengenai : Jika menghadapi kesulitan dalam
tugas saya atau dalam setiap melaksanakan kegiatan di lapangan saya selalu bekerja sama dengan teman sejawat
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 9 45 9%
Setuju 4 68 272 68%
Ragu-ragu 3 11 33 11%
Tidak Setuju 2 11 22 11%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 373 100%
Rata-rata skor 3,73
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Jika menghadapi kesulitan dalam tugas saya
atau dalam setiap melaksanakan kegiatan di lapangan saya selalu
bekerja sama dengan teman sejawat, yakni sebanyak 9% menyatakan
Sangat Setuju, 68% menyatakan Setuju, 11% menyatakan Ragu-ragu,
11% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju
dengan rata-rata 3,73. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Jika
menghadapi kesulitan dalam tugas saya atau dalam setiap
melaksanakan kegiatan di lapangan saya selalu bekerja sama dengan
teman sejawat berada pada kategori Baik.
156
Tabel 4.38 Pendapat responden mengenai : Setiap menyampaikan informasi, saya
selalu memahami kemampuan dan kelemahan orang lain.
Pendapat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 10 50 10%
Setuju 4 79 316 79%
Ragu-ragu 3 7 21 7%
Tidak Setuju 2 4 8 4%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 395 100%
Rata-rata skor 3,95
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Setiap menyampaikan informasi, saya selalu
memahami kemampuan dan kelemahan orang lain., yakni sebanyak
10% menyatakan Sangat Setuju, 79% menyatakan Setuju, 7%
menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan
Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,95. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden
mengenai : Setiap menyampaikan informasi, saya selalu memahami
kemampuan dan kelemahan orang lain. berada pada kategori Baik.
Tabel 4.39 Pendapat responden mengenai : Kinerja saya mendapat pengakuan
baik dari pimpinan maupun teman sejawat
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 2 10 2%
Setuju 4 85 340 85%
Ragu-ragu 3 4 12 4%
Tidak Setuju 2 9 18 9%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 380 100%
Rata-rata skor 3,80
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Kinerja saya mendapat pengakuan baik dari
157
pimpinan maupun teman sejawat, yakni sebanyak 2% menyatakan
Sangat Setuju, 85% menyatakan Setuju, 4% menyatakan Ragu-ragu,
9% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju
dengan rata-rata 3,80. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Kinerja
saya mendapat pengakuan baik dari pimpinan maupun teman sejawat
berada pada kategori Baik.
Tabel 4.40 Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas \saya
bebas untuk menentukan inovasi-inovasi dalam memberikan pelayanan
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 10 50 10%
Setuju 4 75 300 75%
Ragu-ragu 3 9 27 9%
Tidak Setuju 2 4 8 4%
Sangat Tidak Setuju 1 2 2 2%
Jumlah 100 387 100%
Rata-rata skor 3,87
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas \saya bebas untuk
menentukan inovasi-inovasi dalam memberikan pelayanan, yakni
sebanyak 10% menyatakan Sangat Setuju, 75% menyatakan Setuju,
9% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 2%
menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,87. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang
Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas \saya
bebas untuk menentukan inovasi-inovasi dalam memberikan pelayanan
berada pada kategori Baik.
158
4.4.3 Deskripsi jawaban responden mengenai Budaya Kerja di
Sekertariat
Tabel 4.41 Pendapat responden mengenai : Jika atasan anda memerintahkan suatu
tugas, anda menerima dengan baik
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 0 0 0%
Setuju 4 49 196 49%
Ragu-ragu 3 43 129 43%
Tidak Setuju 2 7 14 7%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 340 100%
Rata-rata skor 3,40
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Jika atasan anda memerintahkan suatu tugas,
anda menerima dengan baik, yakni sebanyak 0% menyatakan Sangat
Setuju, 49% menyatakan Setuju, 43% menyatakan Ragu-ragu, 7%
menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan
rata-rata 3,40. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan
responden tentang Pendapat responden mengenai : Jika atasan anda
memerintahkan suatu tugas, anda menerima dengan baik berada pada
kategori Cukup Baik
Tabel 4.42 Pendapat responden mengenai : Sikap masa bodoh terhadap pekerjaan,
sebaiknya dihindari” bagaimana menurut anda?
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 0 0 0%
Setuju 4 61 244 61%
159
Ragu-ragu 3 35 105 35%
Tidak Setuju 2 4 8 4%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 357 100%
Rata-rata skor 3,57
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Sikap masa bodoh terhadap pekerjaan, sebaiknya
dihindari” bagaimana menurut anda?, yakni sebanyak 0% menyatakan
Sangat Setuju, 61% menyatakan Setuju, 35% menyatakan Ragu-ragu,
4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju
dengan rata-rata 3,57. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Sikap
masa bodoh terhadap pekerjaan, sebaiknya dihindari” bagaimana
menurut anda? berada pada kategori Baik.
Tabel 4.43 Pendapat responden mengenai : Anda dalam melaksanakan pekerjaan
berdasarkan kesadaran.
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 4 20 4%
Setuju 4 78 312 78%
Ragu-ragu 3 12 36 12%
Tidak Setuju 2 6 12 6%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 380 100%
Rata-rata skor 3,80
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Anda dalam melaksanakan pekerjaan
berdasarkan kesadaran., yakni sebanyak 4% menyatakan Sangat
Setuju, 78% menyatakan Setuju, 12% menyatakan Ragu-ragu, 6%
menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan
160
rata-rata 3,80. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan
responden tentang Pendapat responden mengenai : Anda dalam
melaksanakan pekerjaan berdasarkan kesadaran. berada pada kategori
Baik.
Tabel 4.44 Pendapat responden mengenai : pemahaman dan informasi tentang
pekerjaan dapat diterima dengan baik .
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 4 20 4%
Setuju 4 45 180 45%
Ragu-ragu 3 47 141 47%
Tidak Setuju 2 4 8 4%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 349 100%
Rata-rata skor 3,49
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : pemahaman dan informasi tentang pekerjaan
dapat diterima dengan baik ., yakni sebanyak 4% menyatakan Sangat
Setuju, 45% menyatakan Setuju, 47% menyatakan Ragu-ragu, 4%
menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan
rata-rata 3,49. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan
responden tentang Pendapat responden mengenai : pemahaman dan
informasi tentang pekerjaan dapat diterima dengan baik . berada pada
kategori Baik.
Tabel 4.45 Pendapat responden mengenai : Semangat anda ketika bekerja dapat
berjalan dengan baik
Pendapat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 11 55 11%
Setuju 4 46 184 46%
161
Ragu-ragu 3 39 117 39%
Tidak Setuju 2 4 8 4%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 364 100%
Rata-rata skor 3,64
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Semangat anda ketika bekerja dapat berjalan
dengan baik, yakni sebanyak 11% menyatakan Sangat Setuju, 46%
menyatakan Setuju, 39% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak
Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,64.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden
tentang Pendapat responden mengenai : Semangat anda ketika bekerja
dapat berjalan dengan baik berada pada kategori Baik
Tabel 4.46 Pendapat responden mengenai : Apabila melihat teman anda dalam
bekerja sangat rajin bagaimana tanggapan anda?
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 11 55 11%
Setuju 4 51 204 51%
Ragu-ragu 3 32 96 32%
Tidak Setuju 2 5 10 5%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 366 100%
Rata-rata skor 3,66
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Apabila melihat teman anda dalam bekerja sangat
rajin bagaimana tanggapan anda?, yakni sebanyak 11% menyatakan
Sangat Setuju, 51% menyatakan Setuju, 32% menyatakan Ragu-ragu,
5% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju
dengan rata-rata 3,66. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
162
pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Apabila
melihat teman anda dalam bekerja sangat rajin bagaimana tanggapan
anda? Berada pada kategori Baik.
Tabel 4.47 Pendapat responden mengenai : Dalam bekerja, tanggung jawab anda
terhadap penyelesaian pekerjaan cukup baik.
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 10 50 10%
Setuju 4 50 200 50%
Ragu-ragu 3 36 108 36%
Tidak Setuju 2 4 8 4%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 366 100%
Rata-rata skor 3,66
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Dalam bekerja, tanggung jawab anda terhadap
penyelesaian pekerjaan cukup baik., yakni sebanyak 10% menyatakan
Sangat Setuju, 50% menyatakan Setuju, 36% menyatakan Ragu-ragu,
4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju
dengan rata-rata 3,66. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Dalam
bekerja, tanggung jawab anda terhadap penyelesaian pekerjaan cukup
baik. berada pada kategori Baik.
Tabel 4.48 Pendapat responden mengenai : sikap keramahan tetap anda tunjukkan
walaupun menemui kesulitan dalam melaksanakan pekerjaan.
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 5 25 5%
Setuju 4 69 276 69%
163
Ragu-ragu 3 21 63 21%
Tidak Setuju 2 5 10 5%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 374 100%
Rata-rata skor 3,74
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : sikap keramahan tetap anda tunjukkan walaupun
menemui kesulitan dalam melaksanakan pekerjaan., yakni sebanyak 5%
menyatakan Sangat Setuju, 69% menyatakan Setuju, 21% menyatakan
Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak
Setuju dengan rata-rata 3,74. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
sikap keramahan tetap anda tunjukkan walaupun menemui kesulitan
dalam melaksanakan pekerjaan. berada pada kategori Baik.
Tabel 4.49 Pendapat responden mengenai : Hasil kerja sebaiknya dapat diukur
bagaimana menurut anda?.
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 39 195 39%
Setuju 4 54 216 54%
Ragu-ragu 3 1 3 1%
Tidak Setuju 2 5 10 5%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 425 100%
Rata-rata skor 4,25
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Hasil kerja sebaiknya dapat diukur bagaimana
menurut anda?., yakni sebanyak 39% menyatakan Sangat Setuju, 54%
menyatakan Setuju, 1% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak
Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,25.
164
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden
tentang Pendapat responden mengenai : Hasil kerja sebaiknya dapat
diukur bagaimana menurut anda?. Berada pada kategori Sangat Baik.
Tabel 4.50 Pendapat responden mengenai : Sarana peralatan yang baik adalah
yang dapat digunakan dengan aman. Bagaimana menurut anda?
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 44 220 44%
Setuju 4 50 200 50%
Ragu-ragu 3 2 6 2%
Tidak Setuju 2 4 8 4%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 434 100%
Rata-rata skor 4,34
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Sarana peralatan yang baik adalah yang dapat
digunakan dengan aman. Bagaimana menurut anda?, yakni sebanyak
44% menyatakan Sangat Setuju, 50% menyatakan Setuju, 2%
menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan
Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,34. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden
mengenai : Sarana peralatan yang baik adalah yang dapat digunakan
dengan aman. Bagaimana menurut anda? Berada pada kategori Sangat
Baik.
Tabel 4.51 Pendapat responden mengenai : Sebaiknya ada sistem informasi yang
berhubungan dengan pekerjaan anda.
165
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 21 105 21%
Setuju 4 73 292 73%
Ragu-ragu 3 1 3 1%
Tidak Setuju 2 5 10 5%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 410 100%
Rata-rata skor 4,10
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Sebaiknya ada sistem informasi yang
berhubungan dengan pekerjaan anda., yakni sebanyak 21% menyatakan
Sangat Setuju, 73% menyatakan Setuju, 1% menyatakan Ragu-ragu, 5%
menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan
rata-rata 4,10. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan
responden tentang Pendapat responden mengenai : Sebaiknya ada
sistem informasi yang berhubungan dengan pekerjaan anda. berada
pada kategori Baik.
Tabel 4.52 Pendapat responden mengenai : Kepatuhan karyawan terhadap aturan
kerja yang ada ditempat anda bekerja sudah baik.
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 7 35 7%
Setuju 4 44 176 44%
Ragu-ragu 3 46 138 46%
Tidak Setuju 2 3 6 3%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 355 100%
Rata-rata skor 3,55
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Kepatuhan karyawan terhadap aturan kerja yang
ada ditempat anda bekerja sudah baik., yakni sebanyak 7% menyatakan
Sangat Setuju, 44% menyatakan Setuju, 46% menyatakan Ragu-ragu,
166
3% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju
dengan rata-rata 3,55. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
Kepatuhan karyawan terhadap aturan kerja yang ada ditempat anda
bekerja sudah baik. berada pada kategori Baik.
Tabel 4.53 Pendapat responden mengenai : Semangat bekerja seharusnya dijaga
setiap saat bagaiamana menurut anda?
Pendapat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 4 20 4%
Setuju 4 49 196 49%
Ragu-ragu 3 43 129 43%
Tidak Setuju 2 4 8 4%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 353 100%
Rata-rata skor 3,53
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Semangat bekerja seharusnya dijaga setiap saat
bagaiamana menurut anda?, yakni sebanyak 4% menyatakan Sangat
Setuju, 49% menyatakan Setuju, 43% menyatakan Ragu-ragu, 4%
menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan
rata-rata 3,53. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan
responden tentang Pendapat responden mengenai : Semangat bekerja
seharusnya dijaga setiap saat bagaiamana menurut anda? Berada pada
kategori Baik.
Tabel 4.54 Pendapat responden mengenai : Malas-malasan dalam bekerja
”sebaiknya dihindari” bagaimana menurut anda?
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 3 15 3%
Setuju 4 49 196 49%
167
Ragu-ragu 3 44 132 44%
Tidak Setuju 2 4 8 4%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 351 100%
Rata-rata skor 3,51
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Malas-malasan dalam bekerja ”sebaiknya
dihindari” bagaimana menurut anda?, yakni sebanyak 3% menyatakan
Sangat Setuju, 49% menyatakan Setuju, 44% menyatakan Ragu-ragu,
4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju
dengan rata-rata 3,51. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Malas-
malasan dalam bekerja ”sebaiknya dihindari” bagaimana menurut anda?
berada pada kategori Baik.
Tabel 4.55 Pendapat responden mengenai : Jika terjadi masalah dalam pekerjaan,
tim kerja harus terlibat dalam penyelesaiannya bagiamana menurut anda?
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 1 5 1%
Setuju 4 57 228 57%
Ragu-ragu 3 34 102 34%
Tidak Setuju 2 7 14 7%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 350 100%
Rata-rata skor 3,50
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Jika terjadi masalah dalam pekerjaan, tim kerja
harus terlibat dalam penyelesaiannya bagiamana menurut anda?, yakni
sebanyak 1% menyatakan Sangat Setuju, 57% menyatakan Setuju, 34%
menyatakan Ragu-ragu, 7% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan
168
Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,50. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden
mengenai : Jika terjadi masalah dalam pekerjaan, tim kerja harus terlibat
dalam penyelesaiannya bagiamana menurut anda? berada pada kategori
Baik.
4.4.4 Deskripsi jawaban responden mengenai Kinerja Pegawai di .......
Tabel 4.56 Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan
sesuai mekanisme kerja yang ada di Setda KBB
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 28 140 28%
Setuju 4 71 284 71%
Ragu-ragu 3 0 0 0%
Tidak Setuju 2 0 0 0%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 425 100%
Rata-rata skor 4,25
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai
mekanisme kerja yang ada di Setda KBB, yakni sebanyak 28%
menyatakan Sangat Setuju, 71% menyatakan Setuju, 0% menyatakan
Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat
Tidak Setuju dengan rata-rata 4,25. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai mekanisme kerja yang ada
di Setda KBB berada pada kategori Sangat Baik.
169
Tabel 4.57 Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesikan dengan baik
setiap pekerjaan yang dilakukan di Setda KBB
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 33 165 33%
Setuju 4 67 268 67%
Ragu-ragu 3 0 0 0%
Tidak Setuju 2 0 0 0%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 433 100%
Rata-rata skor 4,33
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Anda dapat menyelesikan dengan baik setiap
pekerjaan yang dilakukan di Setda KBB, yakni sebanyak 33%
menyatakan Sangat Setuju, 67% menyatakan Setuju, 0% menyatakan
Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat
Tidak Setuju dengan rata-rata 4,33. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
Anda dapat menyelesikan dengan baik setiap pekerjaan yang dilakukan
di Setda KBB berada pada kategori Sangat Baik.
Tabel 4.58 Pendapat responden mengenai : Anda selalu bekerja keras dalam
menyelesaikan pekerjaan di Setda KBB
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 16 80 16%
Setuju 4 84 336 84%
Ragu-ragu 3 0 0 0%
Tidak Setuju 2 0 0 0%
170
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 416 100%
Rata-rata skor 4,16
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Anda selalu bekerja keras dalam menyelesaikan
pekerjaan di Setda KBB, yakni sebanyak 16% menyatakan Sangat
Setuju, 84% menyatakan Setuju, 0% menyatakan Ragu-ragu, 0%
menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan
rata-rata 4,16. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan
responden tentang Pendapat responden mengenai : Anda selalu
bekerja keras dalam menyelesaikan pekerjaan di Setda KBB berada
pada kategori Baik.
Tabel 4.59 Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan
sesuai dengan target jumlah pekerjaan yang diberikan .
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 37 185 37%
Setuju 4 63 252 63%
Ragu-ragu 3 0 0 0%
Tidak Setuju 2 0 0 0%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 437 100%
Rata-rata skor 4,37
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai
dengan target jumlah pekerjaan yang diberikan ., yakni sebanyak 37%
menyatakan Sangat Setuju, 63% menyatakan Setuju, 0% menyatakan
Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat
Tidak Setuju dengan rata-rata 4,37. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
171
Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target jumlah
pekerjaan yang diberikan . berada pada kategori Sangat Baik.
Tabel 4.60 Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan
sesuai dengan target waktu yang ditentukan.
Pendapat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 52 260 52%
Setuju 4 48 192 48%
Ragu-ragu 3 0 0 0%
Tidak Setuju 2 0 0 0%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 452 100%
Rata-rata skor 4,52
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai
dengan target waktu yang ditentukan., yakni sebanyak 52% menyatakan
Sangat Setuju, 48% menyatakan Setuju, 0% menyatakan Ragu-ragu,
0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju
dengan rata-rata 4,52. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Anda
dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target waktu yang
ditentukan. berada pada kategori Sangat Baik.
Tabel 4.61 Pendapat responden mengenai : Tingkat kesalahan Anda dalam melaksanakan pekerjaan semakin berkurang dari waktu ke waktu
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 7 35 7%
Setuju 4 51 204 51%
Ragu-ragu 3 38 114 38%
Tidak Setuju 2 4 8 4%
172
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 361 100%
Rata-rata skor 3,61
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Tingkat kesalahan Anda dalam melaksanakan
pekerjaan semakin berkurang dari waktu ke waktu, yakni sebanyak 7%
menyatakan Sangat Setuju, 51% menyatakan Setuju, 38% menyatakan
Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat
Tidak Setuju dengan rata-rata 3,61. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
Tingkat kesalahan Anda dalam melaksanakan pekerjaan semakin
berkurang dari waktu ke waktu berada pada kategori Baik.
Tabel 4.62 Pendapat responden mengenai : Anda selalu masuk dan pulang kerja
sesuai dengan peraturan jam kerja di Setda KBB
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 15 75 15%
Setuju 4 47 188 47%
Ragu-ragu 3 34 102 34%
Tidak Setuju 2 4 8 4%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 373 100%
Rata-rata skor 3,73
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Anda selalu masuk dan pulang kerja sesuai
dengan peraturan jam kerja di Setda KBB, yakni sebanyak 15%
menyatakan Sangat Setuju, 47% menyatakan Setuju, 34% menyatakan
Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat
Tidak Setuju dengan rata-rata 3,73. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
173
Anda selalu masuk dan pulang kerja sesuai dengan peraturan jam kerja
di Setda KBB berada pada kategori Baik.
Tabel 4.63 Pendapat responden mengenai : Tingkat absensi Anda selalu baik dari
tahun ke tahun
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 15 75 15%
Setuju 4 49 196 49%
Ragu-ragu 3 31 93 31%
Tidak Setuju 2 4 8 4%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 373 100%
Rata-rata skor 3,73
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Tingkat absensi Anda selalu baik dari tahun ke
tahun, yakni sebanyak 15% menyatakan Sangat Setuju, 49%
menyatakan Setuju, 31% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan
Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata
3,73. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden
tentang Pendapat responden mengenai : Tingkat absensi Anda selalu
baik dari tahun ke tahun berada pada kategori Baik.
Tabel 4.64 Pendapat responden mengenai : Anda merasa nyaman bekerja di Setda
KBB
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 11 55 11%
Setuju 4 52 208 52%
Ragu-ragu 3 33 99 33%
Tidak Setuju 2 4 8 4%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 370 100%
Rata-rata skor 3,70
174
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Anda merasa nyaman bekerja di Setda KBB,
yakni sebanyak 11% menyatakan Sangat Setuju, 52% menyatakan
Setuju, 33% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0%
menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,70. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang
Pendapat responden mengenai : Anda merasa nyaman bekerja di Setda
KBB berada pada kategori Baik.
Tabel 4.65 Pendapat responden mengenai : Anda dapat saling mengisi dengan
pegawai lain apabila ada pekerjaan yang belum dapat dikerjakan
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 10 50 10%
Setuju 4 67 268 67%
Ragu-ragu 3 19 57 19%
Tidak Setuju 2 4 8 4%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 383 100%
Rata-rata skor 3,83
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Anda dapat saling mengisi dengan pegawai lain
apabila ada pekerjaan yang belum dapat dikerjakan, yakni sebanyak
10% menyatakan Sangat Setuju, 67% menyatakan Setuju, 19%
menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan
Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,83. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden
mengenai : Anda dapat saling mengisi dengan pegawai lain apabila ada
pekerjaan yang belum dapat dikerjakan berada pada kategori Baik.
175
Tabel 4.66
Pendapat responden mengenai : Atasan Anda memberikan tanggungjawab penuh dalam menyelesaikan pekerjaan
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 34 170 34%
Setuju 4 64 256 64%
Ragu-ragu 3 1 3 1%
Tidak Setuju 2 0 0 0%
Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%
Jumlah 100 430 100%
Rata-rata skor 4,30
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Atasan Anda memberikan tanggungjawab penuh
dalam menyelesaikan pekerjaan, yakni sebanyak 34% menyatakan
Sangat Setuju, 64% menyatakan Setuju, 1% menyatakan Ragu-ragu,
0% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju
dengan rata-rata 4,30. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Atasan
Anda memberikan tanggungjawab penuh dalam menyelesaikan
pekerjaan berada pada kategori Sangat Baik.
Tabel 4.67 Pendapat responden mengenai : Atasan Anda memberi penjelasan
dengan baik apabila ada pekerjaan yang kurang dipahami
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 45 225 45%
Setuju 4 55 220 55%
Ragu-ragu 3 0 0 0%
Tidak Setuju 2 0 0 0%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 445 100%
176
Rata-rata skor 4,45
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Atasan Anda memberi penjelasan dengan baik
apabila ada pekerjaan yang kurang dipahami, yakni sebanyak 45%
menyatakan Sangat Setuju, 55% menyatakan Setuju, 0% menyatakan
Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat
Tidak Setuju dengan rata-rata 4,45. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
Atasan Anda memberi penjelasan dengan baik apabila ada pekerjaan
yang kurang dipahami berada pada kategori Sangat Baik
Tabel 4.68 Pendapat responden mengenai : Atasan Anda memberi tugas sesuai
dengan kemampuan
Pendapat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 29 145 29%
Setuju 4 70 280 70%
Ragu-ragu 3 1 3 1%
Tidak Setuju 2 0 0 0%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 428 100%
Rata-rata skor 4,28
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Atasan Anda memberi tugas sesuai dengan
kemampuan, yakni sebanyak 29% menyatakan Sangat Setuju, 70%
menyatakan Setuju, 1% menyatakan Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak
Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,28.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden
tentang Pendapat responden mengenai : Atasan Anda memberi tugas
sesuai dengan kemampuan berada pada kategori Sangat Baik.
177
Tabel 4.69 Pendapat responden mengenai : Pada saat selesai tugas yang
diberikan anda berusaha untuk pulang lebih cepat
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 40 200 40%
Setuju 4 60 240 60%
Ragu-ragu 3 0 0 0%
Tidak Setuju 2 0 0 0%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 440 100%
Rata-rata skor 4,40
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Pada saat selesai tugas yang diberikan anda
berusaha untuk pulang lebih cepat, yakni sebanyak 40% menyatakan
Sangat Setuju, 60% menyatakan Setuju, 0% menyatakan Ragu-ragu,
0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju
dengan rata-rata 4,40. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Pada
saat selesai tugas yang diberikan anda berusaha untuk pulang lebih
cepat berada pada kategori Sangat Baik.
Tabel 4.70 Pendapat responden mengenai : Anda lebih menyukai datang dan
pulang tepat waktu.
Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase
Sangat Setuju 5 41 205 41%
Setuju 4 56 224 56%
Ragu-ragu 3 3 9 3%
Tidak Setuju 2 0 0 0%
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%
Jumlah 100 438 100%
Rata-rata skor 4,38
178
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
responden mengenai : Anda lebih menyukai datang dan pulang tepat
waktu., yakni sebanyak 41% menyatakan Sangat Setuju, 56%
menyatakan Setuju, 3% menyatakan Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak
Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4.38.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden
tentang Pendapat responden mengenai : Anda lebih menyukai datang
dan pulang tepat waktu. berada pada kategori Sangat Baik.
4.4.5 Statistik Deskriptif
Tabel 4.71 Deskriptif Statistik
Variabel Responden Rata-rata
Kepemimpinan 100 4.076
Motivasi Kerja 100 4,080
Budaya Kerja 100 3.975
Kinerja Pegawai 100 4,191
Valid N (listwise) 135
Sumber : Hasil perhitungan SPSS 17. Yang diolah kembali
Tabel di atas menunjukkan skor rata-rata variabel kinerja lebih
tinggi bandingkan tiga variabel lainnya. Sedangkan skor rata-rata untuk
variabel Motivasi kerja lebih tinggi dibandingkan variabel Budaya Kerja.
Tabel di atas juga menginformasikan bahwa variabel Budaya Kerja
mempunyai variasi paling rendah dibandingkan variabel lainnya. . Untuk
memberikan gambaran yang lebih jelas mengenai makna hasil
perhitungan statistik deskriptif di atas, selanjutnya dibandingkan dengan
tabel kriteria penafsiran kondisi variabel penelitian pada masing-masing
179
variabel yang diteliti. Model yang dipakai mengadaptasi model tentang
pengontrolan kualitas (J.Supranto, 2001) sebagai berikut :
Tabel 4.72 Kriteria penafsiran kondisi variabel penelitian
Rata-rata Skor Penafsiran
4,2 – 5,0 Sangat baik/Sangat tinggi
3,4 – 4,1 Baik/tinggi
2,6 – 3,3 Cukup baik/Cukup tinggi
1,8 – 2,5 Tidak baik/rendah
1,0 - 1,7 Sangat tidak baik/sangat rendah
Berdasarkan hasil perhitungan deskriptive dibandingkan dengan
kriteria di atas, maka diperoleh hasil sebagai berikut :
Tabel 4.73 Kriteria Ketercapaian Skor tiap Variabel
Variabel Rata-rata Kriteria
Kepemimpinan 4,076 Baik
Motivasi 4,080 Baik
Budaya Kerja 3,975 Baik
Kinerja 4,191 Baik
Sumber : perhitungan statistik
Berdasarkan tabel di atas, telihat bahwa semua variabel
dikategorikan baik.
180
4.5 Analisis Verifikatif 4.5.1 Hubungan Antar Variabel
Tabel dibawah ini menampilkan hasil pengolahan data mengenai
keterkaitan antar variabel yang diteliti, seperti disajikan sebagai berikut :
Tabel 4.74
Korelasi antar variabel
Kepemimpinan Motivasi Budaya Kerja
Kepemimpinan Pearson Correlation 1 0,426** 0,277*
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000
N 100 100 100
Motivasi Pearson Correlation 0,426** 1 0,449**
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000
N 100 100 100
Budaya Kerja Pearson Correlation 0,277* 0,449** 1
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000
N 100 100 100
Sumber : Lampiran SPSS yang diolah Kembali
Dari tabel terlihat bahwa korelasi bi-variate seluruh variabel adalah
signifikan pada level 10% (**) dan 5% (*), hasil uji korelasi tersebut
menunjukkan semua variabel berkorelasi signifikan dengan demikian
semua hipotesis tetap disertakan dalam pengujian selanjutnya.
Dari data di atas dapat di intepretasikan bahwa setiap peningkatan satu
satuan dari Kepemimpinan maka akan meningkatkan Motivasi sebesar
0,426 hubungannya berada pada kategori kuat dan searah karena nilainya
positif. Hubungan yang kedua adalah setiap peningkatan satu satuan dari
kepemimpinan maka akan meningkatkan Budaya Kerja sebesar 0,277
hubungannya berada pada kategori lemah namun searah karena nilainya
181
positif.dan yang terahir hubungan antara Motivasi kerja dengan Budaya
Kerja, setiap peningkatan satu satuan dari motivasi kerja maka akan
meningkatkan Budaya Kerja sebesar 0,449 hubungannya berada pada
kategori Kuat namun searah karena nilainya positif.
4.5.2. Analisis Jalur
Hasil pengujian jalur (Path analysis) melalui software SPSS diperoleh
hasil sebagai berikut :
Gambar 4.2 Hasil Pengujian Jalur
Melalui gambar 4.2 di atas, dapat diformulasikan hasil pengujian melalui
tabel sebagai berikut :
Tabel 4.75 Hasil Perhitungan Jalur
Variabel Koefisien Jalur
Kepemimpinan (X1) 0,222
Motivasi (X2) 0,587
Budaya Kerja (X3) 0,369
Sumber : Hasil perhitungan statistik
ε=0,118
0,222 X1
0,429
0,587 0,277 Y
X2
0,449
R2= 0,882 X3
0,369
182
Tabel 4.76
Nilai Koefisien Jalur
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 18.958 11.279 1.681 .000
Kepemimpinan (X1) .221 .109 .222 6.612 .000
Motivasi kerja (X2) .575 .152 .587 16.316 .000
Budaya Kerja (X3) .328 .085 .369 10.871 .009
a. Dependent Variable: Kinerja (Y)
Tabel di atas menggambarkan persamaan jalur. Dengan memperhatikan
tabel di atas, maka dapat diperoleh persamaan jalur, yaitu :
Y = 0,222 X1 + 0,587 X2+ 0,369X3 + ε
Sesuai dengan dengan hipotesis penelitian maka hasil pengolahan data
untuk membuktikan pengaruh langsung dan tidak langsung setiap variabel
disajikan dalam tabel sebagai berikut :
Tabel 4.76 PengaruhTotal, Langsung dan Tidak langsung
Variabel Pengaruh langsung
ke Y
Pengaruh tidak langsung
Total pengaruh
tidak langsung
Total pengaruh
X1 X2 X3
X1 0.049 0.056 0.023 0.079 0.128
X2 0.345 0.056 0.097 0.153 0.498
X3 0.136 0.023 0.097 0.120 0.256
Total pengaruh 0,882
Sumber: Hasil Perhitungan yang diolah
183
Dari perhitungan diatas dapat di intepretasikan sebagai berikut, pengaruh
langsung kepemimpinan terhadap kinerja adalah 4,9% pengaruh tidak
langsung melalui motivasi sebesar 5,6% dan pengaruh tidak langsung
melalui Budaya Kerja sebesar 2,3%, total pengaruh kepemimpinan
terhadap kinerja adalah sebesar 12,8% sedangkan pengaruh langsung
motivasi kerja terhadap kinerja adalah sebesar 34,5% pengaruh tidak
langsung melalui kepemimpinan adalah sebesar 5,6% dan pengaruh
tidak langsung melalui Budaya Kerja terhadap kinerja adalah 9,7%. Total
pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja adalah sebesar 49,8% dan yang
terakhir pengaruh langsung Budaya Kerja terhadap kinerja adalah 13,6%
pengaruh tidak langsung melalui kepemimpinan tranformasional adalah
sebesar 2,3%, pengaruh tidak langsung melalui motivasi kerja adalah
sebesar 9,7% dan total pengaruh Budaya Kerja terhadap kinerja adalah
sebesar 25,6% dan total pengaruh secara simultan terhadap kinerja
adalah sebesar 88,2%.
4.4.3 Koefisien Determinasi
Tabel 4.77 Tabel Koefisien Determinasi (R2)
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 .939 .882 .867 4.11892
Koefisien Determinasi (Square Multiple Corelation) merupakan koefisien
yang digunakan untuk mengetahui besarnya kontribusi variable
independen terhadap perubahan variable dependen. Sesuai dengan hasil
perhitungan total pengaruh langsung dan tidak langsung diperoleh 0.882.,
dengan demikian kontribusi ketiga variabel tersebut sebesar 88,2%
184
sedangkan sisanya sebesar 11,8% merupakan kontribusi variabel lain
yang tidak diteliti.
4.6 Pengujian Hipotesis
Tabel 4.78
RekapitulasPerbandingan t hitung dan t tabel
Berdasarkan tabel pengujian hipotesis diatas, maka dapat disimpulkan
terdapat pengaruh secara signifikan baik secara parsial maupun simultan.
Variabel T
Hitung T Tabel Kesimpulan Artinya
ρyx1 6.612 1.974 H0 ditolak Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai .......
ρyx2 16.316 1.974 H0 ditolak Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai .......
ρyx3 10.871 1.974 H0 ditolak Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai .......
Variabel F
Hitung F Tabel Kesimpulan Artinya
ρyx1 =
ρyx2 = ρyx3 =
5.901 3.3192 H0 ditolak
Terdapat pengaruh signifikan Kepemimpinan , Motivasi kerja dan Budaya Kerja terhadap kinerja Pegawai .......
185
4.7 Pembahasan Hasil Penelitian
4.7.1 Gambaran Kepemimpinan di Lingkungan Sekertariat Daerah
.......
Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai
kepemimpinan di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... di peroleh rata-
rata jawaban responden sebesar 4,076 dengan kriteria Baik,
kepemimpinan di definisikan (Bass, dalam Robbins 2007), sebagai
kemampuan pemimpin mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, dan
pola kerja, dan nilai-nilai kerja yang dipersepsikan bawahan sehingga
mereka lebih mampu mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan
organisasi. Berarti, sebuah proses terjadi dalam hubungan
kepemimpinan manakala pemimpin membangun kesadaran bawahan
akan pentingnya nilai kerja, memperluas dan meningkatkan kebutuhan
melampaui minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah
kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi (Bass, dalam
Robbins 2008 ). Peran kepemimpinan di lingkungan Sekretariat Daerah
...... secara nyata sudah baik, fungsi instruksi, konsultasi dan partisipasi
sebagai pimpinan dapat diterima dengan baik oleh seluruh pegawai di
Sekretariat Daerah ....... Terutama dalam penyampaian instruksi,
pimpinan sangat tegas, dan jelas dalam memberikan instruksi-instruksi
kepada seluruh pegawai sehingga dapat dimengerti dan proses
kegiatan organisasi berjalan dengan baik.
186
4.7.2 Gambaran Motivasi di Lingkungan Sekertariat Daerah .......
Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai motivasi kerja
di Lingkungan ....... di peroleh rata-rata jawaban responden sebesar 4,080
engan kriteria Baik, dimensi yang diambil dalam variabel motivasi kerja
adalah motivasi menurut (Mc.Clelland dalam Veithzal Rivai, 2004 : 145),
dimensi tersebut terdiri atas kebutuhan akan berprestasi, kebutuhan akan
kekuasaan dan kebutuhan dalam berafiliasi, secara keseluruhan dari
variabel motivasi bedasarkan dimensi yang di ambil, pada umumnya
responden memberikan pandangan yang positif terhadap motivasi dalam
berprestasi di Lingkungan Sekertariat Daerah .......
4.7.3 Gambaran Budaya Kerja di Lingkungan ........
Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai Budaya Kerja
di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... di peroleh rata-rata jawaban
responden sebesar 3,975 dengan kriteria Baik.
Budaya kerja merupakan pola dasar dan merupakan pemahaman
bersama tentang nilai dan keyakinan membenarkan cara berfikir dan
bertindak untuk menyelesaikan masalah dan peluang dalam organisasi.
187
Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Widyo.
Yudo. P (2004), dalam tesisnya berjudul Budaya Kerja, Kemampuan dan
Komitmen Pegawai Negeri Sipil di Biro Kepegawaian Sekretariat Daerah
Provinsi Jawa Timur. Hasil penelitiannya membuktikan bahwa besarnya
pengaruh variabel bebas budaya kerja terdiri dari budaya kejujuran,
budaya ketekunan, budaya kreativitas, budaya kedisiplinan dan budaya
iptek terhadap kemampuan pegawai adalah 0,171 atau 17,1 % dan nilai F
hitung = 3.973 dengan tingkat signifikan sebesar 0,003, yang berarti
buadaya kerja mempunyai pengaruh signifikan terhadap kemampuan. Hal
ini menunjukan betapa pentingnya faktor Budaya Kerja dalam kaitannya
dengan pekerjaan atau tugas yang diemban oleh pegawai, agar kebijakan
yang diberikan tidak keliru dalam mengimplementasikan. Semakin jelas
budaya kerja yang diberikan, maka diharapkan kinerja pegawai yang
memberikan pelayanan perizinan di lingkup Sekretariat Daerah akan
meningkat.
4.7.4 Gambaran kinerja Pegawai di Lingkungan ........
Berdasarkan paparan dari jawaban responden mengenai kinerja
pegawai di Lingkungan ......., diperoleh angka sebesar 4,191 dengan
kriteria sangat baik. Dimensi yang diambil pada variabel kinerja adalah
sesuai dengan teori dari Faustino Cardoso Gomez (2003 : 142) yaitu :
Kuantitas pekerjaan, Kualitas Pekerjaan, Pengetahuan, Kreativitas,
Kerjasama, Inisiatif, Kemandirian dan Kualitas Personal, secara
keseluruhan berada pada kategori baik, responden menganggap kinerja di
188
....... sudah berjalan sebagai mestinya dan pada umumnya para pegawai
di sini sudah memahami dengan baik semua pekerjaannya.
Hal ini menunjukkan bahwa responden memberikan nilai positif terhadap
kinerja pegawai setda ....... Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan
dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Lebih lanjut dinyatakan oleh Rivai (2005), kinerja
adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan
dalam periode waktu tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan
dengan berbagai kemungkinan seperti standar hasil kerja, target atau
sasaran yang telah ditentukan. Kenyataan di lapangan, bahwa para
pegawai di ...... mengenai frekuensi pekerjaan yang harus diselesaikan,
kualitas kerja pelayanan , pemahaman tugas kerja, kreativitas pelayanan
, kerja tim, loyalitas terhadap pekerjaan, inisiatif terhadap pekerjaan, dan
kualitas kemampuan diri sudah dianggap baik. Akan tetapi masih perlu
pembenahan dalam hal administrasi hasil kerja, para pegawai masih
lemah pengelolaan dokumentasi pekerjaannya. Untuk itu dibutuhkan
pengembangan kombinasi kompetensi peran sebagai pelaksana,
pengelola dan penanggung jawab untuk peningkatan kinerja.
4.7.5 Pengaruh Kepemimpinan terhadap kinerja pegawai
Berdasarkan perhitungan analisis jalur, diperoleh besarnya
pengaruh langsung kepemimpinan terhadap kinerja adalah 4,9%
pengaruh tidak langsung melalui motivasi sebesar 5,6% dan pengaruh
189
tidak langsung melalui Budaya Kerja sebesar 2,3%, total pengaruh
kepemimpinan terhadap kinerja adalah sebesar 12,8%.
Untuk menjadi seorang manajer, pemimpin atau professional yang baik,
seseorang perlu memliki kemampuan untuk menggunakan pengetahuan
dan menjadikan sesuatu sungguh-sungguh terlaksana. Kompetensi
kepemimpinan akan mendongkrak terjadinya kinerja yang efektif dan luar
biasa. Sekolah Weatheerhead di Case western Reserve University,
mengembangkan program kepemimpinan yang dirancang secara khusus
sesuai keperluan perusahaan, yang disebutkan Mengembangkan
Terobosan Kepemimpinan di Roadway. Direktur Utama Roadway. Jim
Steley mengatakan “ Gerak setiap orang adalah kreativitas sehingga
pemimpin dapat membantu meningkatkan kinerka individu dan organisasi
secara bahu membahu (Lonce dan Dorothy, 2007: 430-434)
Kepemimpinan begitu penting dalam suatu organisasi, bahkan ada
yang berpendapat, jika ditanya factor apa yang terpenting dalam
organisasi untuk memajukan organisasi, maka mereka menjawab
kepemimpina. Betapa pentingnya kepemimpinan yang efektif yang
mampu menggerakkan orang lain bekerja seefektif mungkin ( Veitzhal
Rivai, 2004:83)
4.7.6 Pengaruh Motivasi kerja terhadap kinerja pegawai
Berdasarkan hasil pengolahan data pengaruh langsung motivasi
kerja terhadap kinerja adalah sebesar 34,5% pengaruh tidak langsung
190
melalui kepemimpinan adalah sebesar 5,6% dan pengaruh tidak
langsung melalui Budaya Kerja terhadap kinerja adalah 9,7%. Total
pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja adalah sebesar 49,8% Motivasi
memberikan kontribusi yang paling kuat terhadap kinerja. Motivasi
pegawai di pada umumnya sudah baik, para pegawai cenderung memiliki
motivasi kerja yang paling tinggi, terbukti dengan banyaknya pegawai
yang melanjutkan pendidikannya ke jenjang yang lebih tinggi. Hal ini
sejalan dengan teori yang menyatakan bahwa terdapat hubungan dari
motivasi dengan kinerja Teori Alderfer yang mirip dengan teori Maslaw ,
yang memiliki pandangan yang didukung oleh pengalaman banyak
manajer dalam menggerakan para bawahan menyatakan bahwa
kelompok kebutuhan motivasi secara simultan menjadi pendorong yang
kuat bagi para karyawan dalam meningkatkan prodiktivitas kerjanya
Siagian (2002:107) Penting untuk mendapat perhatian dalam memahami
teori motivasi karena akan mengantarkan seseorang untuk mencapai
tujuan-tujuan tertentu , meliputi tujuan organisasi, satuan kerja, bahkan
tujuan pribadi juga ikut tercapai.
Tingkat motivasi kerja pegawai Setda ...... termasuk baik dan
pengaruhnya paling besar, hal ini karena motivasi kerja yang timbul pada
diri sendiri dan yang timbul dari luar mendukung terutama kondisi
pemerintahan ...... yang masih penataan, sehingga para pegawai merasa
terdorong untuk memberikan kontribusi prestasi kerja yang lebih baik
dengan harapan mendapat kepercayaan untuk menduduki jabatan
tertentu.
191
Data di atas mendukung hasil penelitian Mc.Clelland (1961),
Edward Murray (1957), Milan dan Gordon W. (1970) dalam Anwar Prabu
Mangkunegara (2000), menyimpulkan bahwa ada hubungan yang positif
antara motivasi berprestasi dengan pencapaian kinerja. Seseorang yang
mempunyai motivasi berprestasi tinggi akan mencapai kinerja tinggi, dan
sebaliknya mereka yang kinerjanya rendah disebabkan motivasi kerjanya
rendah. (Mangkunegara, 2006: 76).
Motivasi berprestasi berperan mempengaruhi kinerja , pegawai
yang termotivasi akan memberikan kontribusi hasil kerja yang maksimal.
Hal ini mendukung teori yang sampaikan Siagian (2004:138-140 )
menyatakan bahwa seseorang yang merasa berhasil menuaikan
kewajibannya dengan sangat memuaskan memperoleh dorongan positif
untuk bekerja lebih keras lagi di masa yang akan datang sehingga ia
meraih keberhasilan yang lebih besar dalam kariernya . Akan sangat
sukar untuk menyanggah bahwa motivasi merupakan proses yang amat
penting dalam pemuasan berbagai kebutuhan dan menjamin berbagai
kepentingan para anggota organisasi. Memang benar bahwa pemuasan
kebutuhan seseorang tidak dapat dijelaskan dan dipahami semata-mata
berdasarkan pemahaman motivasi saja kerena memang ada faktor-faktor
lain yang turut berpengaruh. Akan tertapi begitu eratnya antara motivasi
dan pemuasan kebutuhan para anggota organisasi, sehingga pemberian
motivasi oleh para ahli bahkan digolongkan sebagai salah satu fungsi
organik manajemen, meskipun istilah yang digunakan berbeda-beda .
192
4.7.7 Pengaruh Budaya Kerja kerja terhadap kinerja pegawai
Hasil penelitian diperoleh bahwa secara parsial terdapat pengaruh
pengaruh langsung Budaya Kerja terhadap kinerja adalah 13,6%
pengaruh tidak langsung melalui kepemimpinan adalah sebesar 2,3%,
pengaruh tidak langsung melalui motivasi kerja adalah sebesar 9,7% dan
total pengaruh Budaya Kerja terhadap kinerja adalah sebesar 25,6.
Einsworth et. Al (2003) berpendapat bahwa keberhasilan suatu
kinerja akan sangat tergantung dan ditentukan beberapa aspek dalam
melaksanakan pekerjaan antara lain kejelasan peran ( role clarity), tingkat
kompetensi (comptencies), keadaan lingkungan (environment) dan faktor
lainnya seperti nilai (value), budaya (culture), kesuksesan (preference),
imbalan dan pengakuan (rewards ang recognitions).
4.7.8 Pengaruh secara simultan dari Kepemimpinan, Motivasi kerja
dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan
.......
Secara simultan, pengaruh dari kepemimpinan , motivasi kerja dan
Budaya Kerja terhadap kinerja pegawai adalah sebesar 88,2% dan
sisanya sebesar 11,8% merupakan variabel yang mempengaruhi kinerja
pegawai yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Adanya Keterkaitan antara
variabel kepemimpinan, motivasi, dan Budaya Kerja dengan kinerja
dikemukakan Gibson, Kopelman, Robinson dan Larsen, Timpe dalam
Cokroaminoto, (2007). Kelompok variabel organisasi menurut Gibson
terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan
193
desain pekerjaan. Menurut Kopelman, variabel imbalan akan berpengaruh
terhadap variabel motivasi, yang pada akhirnya secara langsung
mempengaruhi kinerja individu. Penelitian Robinson dan Larsen terhadap
para pegawai penyuluh kesehatan pedesaan di Columbia menunjukkan
bahwa pemberian imbalan mempunyai pengaruh yang lebih besar
terhadap kinerja pegawai dibanding pada kelompok pegawai yang tidak
diberi. Menurut Mitchell dalam Timpe, motivasi bersifat individual, dalam
arti bahwa setiap orang termotivasi oleh berbagai pengaruh hingga
berbagai tingkat. Mengingat sifatnya ini, untuk peningkatan kinerja individu
dalam organisasi, menuntut para manajer untuk mengambil pendekatan
tidak langsung, menciptakan motivasi melalui suasana organisasi yang
mendorong para pegawai untuk lebih produktif. Suasana ini tercipta
melalui pengelolaan faktor-faktor organisasi dalam bentuk pengaturan
sistem imbalan, struktur, desain pekerjaan serta pemeliharaan komunikasi
melalui praktek kepemimpinan yang mendorong rasa saling percaya.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
194
Berdasarkan hasil analisis data yang kemudian dilakukan
pembahasan terhadap hasil penelitian sebagaimana yang telah
diuraikan di muka, dapatlah ditarik beberapa kesimpulan sebagai
berikut :
1. Gambaran Kepemimpinan di Lingkungan Sekertariat
Daerah .......
Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai
kepemimpinan di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... secara
keseluruhan memperoleh skor 4,076 pada kategori baik,
dengan demikian responden menganggap positif kepemimpinan
yang berjalan di Lingkungan Sekertariat Daerah .......
2. Gambaran Motivasi Kerja di Lingkungan Sekertariat Daerah
.......
Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai motivasi
kerja di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... diperoleh skor
sebesar 4,080 berada pada kategori baik, pada umumnya
responden mempunyai motivasi kerja dalam melaksanakan
tugasnya di Lingkungan Sekertariat Daerah ......,
3. Gambaran Budaya Kerja di Lingkungan Sekertariat Daerah
.......
Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai Budaya
Kerja kerja di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... di peroleh
jawaban responden dengan skor 3,975 dengan kriteria baik,
195
yang menjelaskan bahwa dalam pelaksanaan kegiatannya
responden mengakui adanya budaya kerja yang harus
dilakukan demi berjalannya pelayanan publik yang baik.
4. Gambaran kinerja Pegawai di Lingkungan Sekertariat
Daerah .......
Berdasarkan paparan dari jawaban responden mengenai
kinerja pegawai di Lingkungan Sekertariat Daerah ......, di
peroleh jawaban responden dengan skor 4,191 dengan kriteria
baik,
5. Pengaruh Kepemimpinan terhadap kinerja pegawai
Sekertariat Daerah ......
Berdasarkan hasil olah data melalui metode analisis jalur,
kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja
pegawai Sekertariat Daerah ....... pengaruh langsung
kepemimpinan terhadap kinerja adalah 4,9% pengaruh tidak
langsung melalui motivasi sebesar 5,6% dan pengaruh tidak
langsung melalui budaya kerja sebesar 2,3%, total pengaruh
kepemimpinan terhadap kinerja adalah sebesar 12,8% berada
pada kategori lemah
6. Pengaruh Motivasi kerja terhadap kinerja pegawai
Sekertariat Daerah ......
Berdasarkan hasil pengolahan data, motivasi kerja
berpengaruh terhadap kinerja pegawai Sekertariat Daerah .......
Motivasi memberikan kontribusi yang paling dominan terhadap
196
kinerja. Pengaruh langsung motivasi kerja terhadap kinerja
adalah sebesar 34,5% pengaruh tidak langsung melalui
kepemimpinan adalah sebesar 5,6% dan pengaruh tidak
langsung melalui Budaya Kerja terhadap kinerja adalah 9,7%.
Total pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja adalah sebesar
49,8%
7. Pengaruh Budaya kerja terhadap kinerja pegawai
Sekertariat Daerah .......
Hasil penelitian diperoleh bahwa secara parsial terdapat
pengaruh signifikan Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai
Sekertariat Daerah ....... Budaya Kerja memberikan kontribusi
yang paling kecil terhadap kinerja pegawai Sekertariat Daerah
....... Pengaruh langsung budaya kerja terhadap kinerja adalah
13,6% pengaruh tidak langsung melalui kepemimpinan adalah
sebesar 2,3%, pengaruh tidak langsung melalui motivasi kerja
adalah sebesar 9,7% dan total pengaruh budaya kerja terhadap
kinerja adalah sebesar 25,6% dan total pengaruh secara
simultan terhadap kinerja adalah sebesar 88,2%.
8. Pengaruh secara simultan dari Kepemimpinan , Motivasi
kerja dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai di
Lingkungan Sekertariat Daerah ......
Secara simultan, terdapat pengaruh yang signifikan dari
Kepemimpinan , motivasi kerja dan Budaya Kerja terhadap
kinerja pegawai adalah sebesar 0,882, namun masih terdapat
197
variabel lain yang mempengaruhi kinerja pegawai yang tidak
diteliti dalam penelitian ini yaitu sebesar 0,118.
5.2 Saran- Saran
Berdasarkan pada beberapa kesimpulan di atas, dapat
dikemukakan beberapa saran sebagai berikut :
1. Kepemimpinan termasuk katagori baik, namun tetap kondisi ini
harus tetap dijaga melalui pendekatan dan hubungan kerjasama
yang baik antara pimpinan dan bawahan, serta selalu
meningkatkan pengawasan dan dorongan kepada bawahan agar
bekerja sesuai dengan rencana program dinas, dan juga
memberikan lebih banyak kesempatan kepada bawahan dalam
menyampaikan keluhan atau masukan agar terpacu dalam
menjalankan tugasnya yang sekaligus dapat meningkatkan
semangat kerja prestasi pegawai Sekertariat Daerah .......
2. Motivasi kerja di Sekertariat Daerah ...... sudah berada pada
kategori baik, namun masih perlu peningkatan motivasi para
pegawai, Karena berdasarkan kenyataan dilapangan para
pegawai belum memberikan pelayanan terbaik. Untuk itu
peningkatan motivasi kerja pegawai dapat dilakukan dengan
memberikan penghargaan atas prestasi kerja; adanya kebijakan
atasan yang mendukung peningkatan motivasi kerja;
mengembangkan diri untuk berkarier; mengutamakan
persaingan yang sehat; kerjasama dengan rekan kerja yang
solid; memperkuat kerjasama dengan pimpinan; meningkatkan
198
inisiatif dalam mencari solusi untuk pemecahan masalah kerja
serta mengutamakan kemandirian dalam mengatasi masalah
pekerjaan..
3. Budaya kerja berada pada kategori baik namun masih perlu
peningkatan, budaya kerja merupakan ide-ide kolektif, tindakan,
komunikasi, dan umpan balik dalam kelompok tertentu yang
terkristalisasi dalam nilai-nilai, norma dan juga tindakan atau
perilaku. Peningkatan kinerja pegawai terutama dalam
penyelesaian pekerjaan dapat dilakukan dengan meningkatkan
penyampain informasi dan pemahaman terhadap tugas pokok
masing-masing pegawai, disertai adanya penghargaan terhadap
pekerjaan yang baik. Adanya teguran apabila ada kekeliruan,
serta pemberian sanksi sesuai jenis pelanggaran yang dilakukan
pegawai.
4. Kinerja sudah berada pada kategori baik, namun perlu adanya
upaya peningkatan. Hal ini dapat dilakukan melalui upaya
pemenuhan kebutuhan berupa reward dan kesempatan dalam
pengembangan karier bagi pegawai yang mempunyai prestasi
tinggi. Meningkatkan kepuasan pimpinan, rekan kerja dan pihak-
pihak yang dilayani, disiplin dalam mematuhi peraturan
kedinasan dan menyelesaikan semua tugas tepat waktu, tidak
menangguhkan pekerjaan, melakukan perencanaan dan
pelaksanaan anggaran seefektif mungkin, melakukan
pengawasan oleh rekan sejawat, atasan dan instansi
199
pengawasan pemerintah, mencari cara yang dapat diterima oleh
semua pihak dalam memperoleh hasil kerja terbaik, berupaya
mengatasi masalah kerja dengan rekan kerja, ketaatan terhadap
pekerjaan serta mengutamakan kejujuran dalam bekerja.
.5. Kepemimpinan mempunyai pengaruh yang besar terhadap
kinerja pegawai, untuk itu perlu peran serta pemimpin dalam
meningkatkan kinerja pegawai yaitu dengan memberikan
penghargaan terhadap kenerja pegawai oleh pimpinan dari
penerimaan pendapatan perizinan, diberikan keleluasaan dalam
menangani pelayanan perizinan tanpa keluar dari prosedur.
6. Motivasi memberikan kontribusi paling dominan dalam upaya
peningkatan kinerja, untuk itu perlu upaya yang optimal dalam
meningkatakan kinerja para pegawai dari aspek motivasi
berprestasi, berafiliasi dan kebutuhan akan kekuasaan,
khususnya motivasi berprestasi perlu mendapat perhatian yang
lebih seperti memberikan keleluasaan dalam peningkatan
jenjang pendidikan, memberikan informasi yang jelas mengenai
pelatihan pelatihan yang
7. Budaya kerja mempunyai pengaruh paling kecil terhadap Kinerja
pegawai, namun demikian respon penilaian budaya kerja oleh
pegawai termasuk katagori baik. Peningkatan budaya kerja bisa
dilakukan dengan memberikan contoh yang baik dalam bertindak
dari atasan kepada bawahannya, sehingga nilai yang ada dalam
diri pegawai akan tumbuh dengan sendirinya.
200
8. Kepemimpinan, motivasi dan budaya kerja secara simultan
berpengaruh terhadap Kinerja pegawai di Lingkungan Setda .......
Namun masih banyak variabel lainnya yang mempengaruhi
kinerja yang perlu diperhatikan dan perlu upaya pengembangan
dan peningkatan kinerja dari aspek aspek lainnya seperti
kompensasi, disiplin dan yang paling penting adalah lingkungan
kerja.