5
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Strategi
Strategi merupakan langkah kompetitif dan pendekatan bisnis yang
dilakukan oleh manager untuk menarik dan memenuhi kebutuhan pelanggan, yang
apabila dilakukan dengan benar dapat meningkatkan pertumbuhan bisnis,
memperlancar operasi dan mencapai target perusahaan. (Thompson, Strickland,
2005).
Strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para
pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai
penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dicapai (Umar,
2005).
Terdapat 4 strategi yang umum digunakan perusahaan untuk
membedakannyadari pesaing dan mencapai keunggulan kompetitif (Thompson,
Strickland, 2005)yaitu:
1. Menjadi perusahaan low cost yang memberikan keunggulan dalam hal biaya
dibandingkan dengan saingan.
2. Melebihi pesaing dengan memberikan produk yang lebih berkualitas, jasa
yang lebih baik, pilihan produk yang lebih luas, atau kemampuan teknologi
yang lebih baik.
6
6
3. Memfokuskan diri pada pasar yang kecil dimana tidak banyak pesaing yang
ikut bermain dan menjadi pemimpin pada pasar tersebut.
4. Mengembangkan keunggulan kompetitif, keahlian, dan kekuatan sumber
daya perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.
Untuk melaksanakan strategi, maka harus dibuat pondasi dari pelaksanaan
strategi tersebut (Ross et al, 2006). Indikasi-indikasi dari perusahaan yang tidak
memiliki pondasi yang baik untuk mendukung strateginya:
Divisi yang berbeda dari perusahaan memberi jawaban yang berbeda terhadap
pertanyaan yang sama dari pelanggan.
Memenuhi kebutuhan regulasi atau pelaporan yang baru, membutuhkan usaha
yang besar dan membutuhkan tekanan dari atas, dan investasi infrastruktur
yang besar.
Bisnis tidak bisa bergerak secara bebas, setiap inisiatif strategis terasa seperti
memulai dari baru.
Teknologi informasi secara konsisten merupakan bottleneck.
Aktivitas yang sama diproses oleh unit bisnis yang berbeda-beda di dalam unit
bisnis perusahaan, dengan sistem yang berbeda pula.
Informasi yang dibutuhkan untuk membuat produk kunci dan keputusan
nasabah tidak tersedia.
Porsi proses manual untuk men-download data dari satu sistem,
memanipulasinya, dan meng-upload data tersebut ke sistem yang sama atau ke
sistem lain masih sangat besar.
7
7
Senior manajemen kurang suka mendiskusikan item-item agenda teknologi
informasi.
Value teknologi informasi terhadap perusahaan tidak dapat diketahui.
2.1.1 Perencanaan Strategis Sistem Informasi
O’Brien (2005, p6) mendefinisikan sistem informasi sebagai kombinasi
dari people, hardware, software, network dan sumberdaya terorganisir yang
mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi.
Sedangkan menurut Laudon dan Laudon (2009, p8), sistem informasi
merupakan serangkaian komponen yang saling berhubungan untuk
mengumpulkan, memproses, menyimpan dan menyebarkan informasi untuk
pengambilan keputusan dan mengendalikan organisasi.
Menurut UK Academy Information System (Ward and Peppard, 2002,
p3): “information systems as the means by which people and organizations,
utilizing technology, gather, process, store, use, and disseminateinformation”.
Yang perlu diingat, pengeluaran yang diperlukan untuk melakukan
investasi dalam bidang SI merupakan salah satu pengeluaran yang terbesar dalam
perusahaan, terutama untuk perusahaan yang bergerak dalam bidang teknologi
informasi, seperti konsultan teknologi informasi. Hal ini dikarenakan banyak
perusahaan yang melihat teknologi informasi sebagai komponen yang
memungkinkan peru
Agar penerapan teknologi informasi optimal, dibutuhkan suatu strategi
sistem informasi yang selaras dengan strategi bisnis organisasi. Hal ini diperlukan
8
8
agar investasi yang dikeluarkan untuk teknologi informasi sesuai dengan
kebutuhan dan memberi manfaat yang diukur dari pencapaian tujuan dan sasaran
organisasi.
Earl (1997) membedakan antara strategi SI dan TI: strategi sistem
informasi menekankan pada penentuan aplikasi sistem informasi yang dibutuhkan
organisasi. Esensi dari strategi sistem informasi adalah menjawab pertanyaan
“apa?”. Sedangkan strategi teknologi informasi lebih menekankan pada pemilihan
teknologi, infrastruktur, dan keahlian khusus yang terkait atau menjawab
pertanyaan “bagaimana?”.
Secara garis besar, Ward dan Peppard (2002) juga membedakan antara
Strategi sistem informasi dan Strategi teknologi informasi. Strategi sistem
informasi didasarkan pada kegiatan bisnis, mencakup portfolio aplikasi dan
berorientasi pada permintaan (demand). Sedangkan strategi teknologi informasi
didasarkan pada aktivitas yang ada, mencakup teknologi yang digunakan dan
berorientasi pada persediaan (supply).
2.1.2 Penyelarasan Strategi Bisnis dan Teknologi Informasi
Penyelarasan Bisnis dan Teknologi Informasi (PBT), mengacu pada
penyelarasan strategi, perencanaan dan prioritas pada bisnis, dengan penyelarasan
strategi, perencanaan dan prioritas pada teknologi informasi (Chan and Reich,
2007).
9
9
Organisasi yang telah berhasil menyelaraskan strategi bisnis dan teknologi
informasi mereka, telah berhasil mengungguli organisasi lainnya (Chan et
al.,1997; Irani, 2002; Kearns and Lederer, 2004).
Untuk menentukan strategi sistem informasi yang dapat mendukung
pencapaian visi dan misi organisasi, maka perlu pemahaman tentang strategi
bisnis organisasi. Pemahaman tersebut mencakup penjelasan terhadap hal-hal
berikut: mengapa suatu bisnis dijalankan, kemana tujuan, dan arah bisnis, kapan
tujuan tersebut dicapai, bagaimana cara mencapai tujuan dan adakah perubahan
yang harus dilakukan. Jadi dalam membangun suatu strategi sistem informasi,
yang menjadi isu sentral adalah penyelarasan (alignment) strategi sistem
informasi dengan strategi bisnis organisasi.
Pondasi pelaksanaan strategi dihasilkan dari pemilihan selektif proses dan
sistem teknologi informasi mana yang akan distandarisasi dan diintegrasi.
Menurut Ross (2006), untuk membuat pondasi pelaksanaan bisnis, perusahaan
harus menguasai tiga kekuatan:
1. Operating model. Operating model merupakan tingkatan yang diperlukan
bagi integrasi dan standarisasi proses bisnis untuk mengantarkan barang
dan layanan yang baik bagi pelanggan. Setiap perusahaan memiliki level
integrasi proses bisnis yang berbeda-beda di antara unit bisnisnya.
Integrasi memungkinkan penggabungan proses end-to-end dan
menghasilkan satu interface untuk pelanggan. Hal ini membutuhkan
pemahaman proyeksi data antar unit bisnis yang berbeda. Jadi manajemen
perlu memberikan penerangan mengenai pentingnya proses integrasi.
Manajemen juga harus menentukan target level yang tepat untuk
10
10
standarisasi proses bisnis (misalnya, level dimana proses bisnis minimal
berjalan sama seperti sebelumnya). Proses standarisasi menghasilkan
efisiensi antar unit bisnis, tetapi opportunity yang terbatas bagi customer
service. Operating modelini memerlukan komitmen terhadap cara
perusahaan akan beroperasi.
2. Enterprise architecture. Enterprise architecture merupakan tata cara
pengaturan proses bisnis dan infrastruktur teknologi informasi, yang
mencerminkan integrasi dan standarisasi yang diperlukan oleh operating
model perusahaan. Enterprise architecture ini menyediakan gambaran
jangka panjang dari proses, sistem dan teknologi perusahaan sehingga tiap
proyek dapat membangun kapabilitas jangka panjang – tidak hanya
mencukupi kebutuhan jangka pendek. Perusahaan melalui empat fase
dalam menggunakan pendekatan enterprise architecture untuk merancang
proses bisnis: Business Silos, Standardized Technology, Optimized Core,
dan Business Modularity.
3. IT engagement model. IT engagement model merupakan suatu mekanisme
sistem pengaturan yang memastikan bisnis dan proyek IT mencapai tujuan
lokal maupun tujuan perusahaan. IT engagement model mempengaruhi
pengambilan keputusan proyek sehingga setiap solusi dipandu oleh
enterprise architecture. Engagement modelini menyediakan penyelarasan
antara IT dengan tujuan bisnis proyek dan mengkoordinasikan antara IT
dan keputusan proses bisnis yang dibuat pada level organisasional yang
berbeda. (misalnya, level perusahaan, unit bisnis, proyek). Untuk
mencapai hal ini, model memberikan relasi antara keputusan IT tingkat
11
11
atas, seperti prioritasi proyek dan perancangan proses tingkat perusahaan
dan pengambilan keputusan implementasi tingkat proyek.
2.2 Enterprise Architecture
2.2.1Pengertian Enterprise
Menurut Bernard (2005, p31),enterprise adalah suatu area tempatsegala
aktifitas dan tujuan-tujuannya dalam suatu organisasi atau antarabeberapa
organisasi dimana informasi dan sumber daya lainnya salingbertukar dan
berinteraksi.
2.2.2 Pengertian Enterprise Architecture
Menurut Bernard (2005, p31) Enterprise Architecturemerupakan aktivitas
yang secara strategis berorientasi pada bisnis, yang mendukung perencanaan
manajemen dan pengambilan keputusan dengan menyediakan pandangan holistik
dan terintegrasi terhadap seluruh enterprise.
EA dimaksudkan untuk membantu pembaca mengingat perbedaanjelas
antara EA dan jenis lain dari perencanaan teknologi informasi, bahwa EA di
dorongoleh tujuan strategis dan kebutuhan bisnis.
EA = S + B + T
Enterprise Architecture = Strategi + Bussiness + Technology
12
12
EA berfungsi sebagai Program Manajemen dan Metode
Dokumentasiyangbersama-sama memberikan pandangan, ditindak lanjuti secara
terarah menuju pencapaian strategis suatu perusahaan, layanan bisnis, arus
informasi danpemanfaatan sumber daya.
2.2.2.1 EA Sebagai Program Manajemen
EA sebagai program manajemen menyediakan:
- Resources Aligment: Sumber daya perencanaan dan penetapan standar.
- Standardized Policy: Tata keloloa sumber daya dan implementasi
- Decision Support: Pengawasan keuangan dan manajemenkonfigurasi
- Resource Oversight: Pendekatan dari siklus development/manajemen.
EA menyediakan strategi dan bisnis berbasis pendekatan
kebijakan,perencanaan, pengambilan keputusan, dan pengembangan sumber
dayayang berguna untuk eksekutif, manajer, dan staf pendukung. Untukmenjadi
efektif, EA harus menjadi bagian dari sebuah kelompok yangterintegrasi
kebijakan manajemen dan proses yang dari strukturpemerintahan secara
keseluruhan yang mencakup strategic planning,enterprise architecture, program
management, capital planning, security,dan workforce planning, seperti terlihat
pada:
13
13
Gambar 2.1: Area Utama dari Integrated Governance Sumber: Bernard (2005, p33)
2.2.2.2 EA Sebagai Metode Dokumentasi
EA sebagai metode dokumentasi menyediakan:
- EA Approach: suatu kerangka dan metodologi pelaksanaan
- Current Views: pandangan sebagai strategi, proses dansumber daya
- Future Views: pandangan menjadi strategi, proses dansumber daya
- EA Management Plan: sebuah rencana manajemen EA untuk transisi darisaat
ini dari EA saat ini ke EA masa depan
Pendekatan untuk EA dokumentasi di dasarkan pada penetapankerangka
kerja dokumentasi dan metodologi pelaksanaan yang terkait.Mendokumentasikan
pandangan EA saat ini dan masa depan membantuperusahaan untuk
mengidentifikasikan dan mengelola sumber daya saatini, memilih dan
mengimplementasikan sumber daya masa depan danmengelola transisi EA secara
efektif. Transisi saat ini untuk arsitekturmasa depan adalah suatu aspek yang
berkelanjutan dari program EA.
2.2.3 Hubungan Strategi, Bisnis, dan Teknologi
Menurut Bernard (2005, p72) EA yang mendukung perusahaan
secaramenyeluruh, harus menghubungkan strategi, bisnis dan teknologi. EA
palingefektif jika secara bersamaan mendukung perencanaan top-down eksekutif
dalampengambilan keputusan di perusahaan dan perencanaan bottom-up
manajemendalam pengambilan keputusan dalam setiap LOB. Dengan cara ini, EA
14
14
membantuuntuk memastikan bahwa strategi bisnis dorongan dan perencanaan
teknologi. Dariperspektif bisnis, EA menyediakan konteks dan tujuan dari
kegiatan bisnis denganmemastikan teknologi diterapkan setelah kebutuhan bisnis
diidentifikasi. Dariperspektif teknologi, EA menyediakan strategi dan konteks
bisnis untukperencanaan sumber daya.
2.2.3.1Hubungan EA dan Strategi
Menurut Bernard (2005, p72) kerangka dan metodologi EA dan
mengatur dokumentasi EA sedemikian rupa sehinggamemungkinkan strategi
untuk mempengaruhi bisnis dan perencanaanteknologi serta
pengambilankeputusan. Hal ini penting terutama padadokumentasi model EA
masa depan. Dengan terlebih dahulumengidentifikasi perubahan apa saja yang
telah diantisipasi dalam tujuan strategisdan inisiatif, dokumentasi berikutnya dari
aktivitas bisnis dan sumber dayateknologi dapat diselesaikan sedemikian rupa
untuk menghasilkan keselarasan, efisiensi, dan efektifitas.Dalam
mendokumentasikan strategi, dibutuhkan identifikasi goals, initiatives, dan
outcome measures.
Strategic Goals
Ini adalah tujuan utama dari perusahaan. Tujuan strategis
biasanyamemerlukan beberapa tahun untuk penyelesaian. Perubahan terhadap
tujuanstrategis yang dibuat merupakanhasil dari perubahan dan dorongan
bisnis internal daneksternal serta teknologi dan/atau perubahan hukum
danperaturan.
Strategic Initiatives
15
15
Ini adalah kegiatan bisnis dan teknologi, program, dan proyek
yangmemungkinkan pencapaian tujuan strategis, sehingga mereka
dapatmempengaruhi arah dari perusahaan.
Strategic Measures
Ini merupakan hasil pengukuran yang mengidentifikasi ketika sebuah
inisiatifstrategis telah berhasil memenuhi sebuah tujuan strategis. Hasil
tujuanmenentukan kapan suatu perusahaan mencapai misinya.
2.2.3.2Hubungan EA dan Rencana Bisnis
Menurut Bernard (2005, p73), seperti tercermin pada
perancangankerangka EA, strategi menghasilkan kebutuhan bisnis dan teknologi
yangmendukung solusi untuk pencapaian kebutuhan tersebut. EA
mendokumentasikan tiga hal utama pada level bisnis:
Mendukung tujuan strategis
Berhubung poin antara inisiatif strategis dan kegiatan bisnis
perludidokumentasikan secara jelas. Tidak semuanya aktifitas bisnisyang
strategis, dan penting untuk membedakannya dalamdokumentasi EA antara
mereka yang secara langsungmenghubungkan ke inisiatif strategis dan mereka
yangmenyediakan fungsi dukungan umum untuk perusahaan.
Dokumentasi kegiatan bisnis
Mendokumentasikan pembuatan dan delivery produk dan layanan bisnis
merupakan hal yang penting dalam mendukung proyek Business Process
Improvement (BPI) dan Business Process Reengineering (BPR), dan dalam
mendokumentasikan aktifitas bisnis yang bisa menggambarkan input, output,
16
16
outcomes, dan unsur lain yang mempengaruhi proses bisnis. Ini juga
sangatpenting dalam mengidentifikasi bagaimana proses bisnis salingterkait
satu sama lain.
Mengidentifikasi dukungan teknologi
Menganalisis kebutuhan bisnis dan kegiatan dapat menunjukkan teknologi
pendukung kritis (misalnya aktifitas pemasaran memerlukan analisa trenddata
penjualan, dan prosesproduksi membutuhkan berbagai jenis sumber termasuk
bahanbaku, fasilitas, tenaga kerja, komputer, data, dan mesin. EAmembantu
untuk mengidentifikasi dan mendokumentasi teknologi pendukung.
2.2.3.3Hubungan EA dan Rencana Teknologi
Menurut Bernard (2005, p73) teknologi adalah jenis sumber dayayang
memungkinkan informasi dan sumber daya lainnya didapat untukmendukung
terciptanya dan delivery produk bisnis dan layanan, yangpada akhirnya
mendukung tercapainya tujuan strategis. Sangatlah penting bahwateknologi tidak
mengarahkan bisnis dan perencanaan strategi, terutama diperusahaan yang sumber
dayanya terbatas, di mana biaya duplikasi teknologinon-strategis tidak dapat
diberikan. Perencanaan bottom-up(misalnya dimana teknologi adalah katalis
untuk perubahan) adalahbentuk penggunaan EA yang memungkinkan, namun hal
tersebut bukanlah proses normal untukimplementasi sumber daya. Bagi
perusahaan lebih penting untukmemahami arah utama dan prioritas,
merencanakan kegiatan bisnis yangdiperlukan, dan kemudian mengidentifikasi
dukungan sumber daya, termasuk TI.
17
17
Keuntungan Enterprise Architecture terkait dengan teknologi informasi
dan bisnis dideskripsikan pada tabel berikut:
Tabel 2.1: Keuntungan Enterprise Architecture
Sumber: Shah (2007)
2.2.4 EA Sebagai Program Manajemen
Menurut Bernard (2005, p34) EA adalah program manajemen
yangmenyediakan pendekatan strategis terpadu untuk perencanaan dan
pengambilan keputusan terhadap sumber daya. EA adalah bagian dari proses tata
kelola secara keseluruhan yangmenentukan penyelarasan sumber daya,
mengembangkan kebijakan standar,meningkatkan dukungan keputusan, dan
mengawasi kegiatan sumberpengembangan. EA dapat membantu
mengidentifikasi kesenjangan dalam kinerjajalur kegiatan usaha dan kemampuan
mendukung layanan IT, sistem, dan jaringan.
Benefit Description
IT‐relatedComplexity Management Facilitate the scoping and coordination of programs and
information system projects.Manage complexity and describe the interdepencies in a usable manner.
Technical resource oversight Identify and remove redundancy.Knowledge management Manage and share knowledge modularly so it can be visualized
accross different level.IT visibility IT resources and systems are more aligned to
business strategies and are better placed forresponsiveness.
Business‐relatedReduction in impact of staff turnover
Capture knowledge from employees and consultants.Provide business solutions from third party organizations consistently so they can conform to the current models.
Faster adaptability Facilitate knowledge acquisition necessary for changing systems and adopting new components.
Operating procedures improvement
Understand and model business processes.Review and reengineer processes.
Decision making Represent an enterprise's layers and components modulartly to let the organization make business decisions in the context of a whole instead of a stand‐alone part.
18
18
2.2.4.1 Strategic Alignment
EA mendukung perencanaan strategis dan proses perencanaan sumberdaya
operasional lainnya dengan menyediakan pandangan secara makro dan
mikrotentang bagaimana sumber daya dimanfaatkan dalammencapai tujuan
perusahaan. Hal ini membantu untuk memaksimalkanefisiensi dan efektivitas
sumber daya tersebut, yang pada gilirannya akanmembantu peningkatan
kemampuan kompetitif perusahaan.
Sumber daya TI dan proyek yang terkait dalam pencapaian tujuan
perusahaanharus ditinjau untuk menentukan apakah mereka mendukung (dan
sesuai)satu atau lebih tujuan strategis perusahaan. Jika sumber daya
dan/atauproyek ada yang tidak selaras, maka nilainya bagi perusahaan akan tetap
dipertanyakan. Gambar di bawah menunjukkan bagaimana proyek TI (dansumber
daya terkait) selaras dengan tujuan sub-perusahaan, dan padaakhirnya seluruh
perusahaan dapat mencapai tujuan dan inisiatif.
Gambar 2.2: Penyelarasan Strategis antara Sumber Daya dan Kapabilitas Sumber: Bernard (2005, p35)
19
19
2.2.4.2 Standardized Policy
EA mendukung pelaksanaan standarisasi kebijakan manajemen yang
berhubungan dengan pengembangan dan pemanfaatan TI dan sumber
dayalainnya. Dengan menyediakan pandangan holistik dan hirarkis dari
sumberdaya saat ini dan masa depan, EA mendukung pembentukan
kebijakanuntuk:
- Mengidentifikasi kebutuhan strategis dan operasional
- Menentukan penyelarasan strategis antaraaktivitas dan sumber daya
- Mengembangkan sumber daya bisnis dan teknologi pada level enterprise
- Memprioritaskan pendanaan program dan proyek
- Mengawasi pengelolaan program dan proyek
- Mengidentifikasi matriks kinerja untuk program dan proyek
- Mengidentifikasi dan menegakkan standar dan manajemenkonfigurasi
2.2.4.3 Decision Support
EA menyediakan dukungan untuk sumber daya TI dalampengambilan
keputusan di tingkat eksekutif, manajemen, dan stafperusahaan itu. Di tingkat
eksekutif, EA menyediakan visibilitas untukinisiatif TI yang besar dan
mendukung penetapan keselarasan strategis. Ditingkat manajemen, EA
mendukung desain dan keputusan manajemenkonfigurasi, serta penyelarasan
inisiatif TI dengan standar teknis untuksuara, data, video, dan keamanan. Di
tingkat staff, EA mendukungkeputusan mengenai operasi, pemeliharaan, dan
pengembangan sumberdaya TI dan jasa.
20
20
2.2.4.4Resource Oversight
EA mendukung standarisasi pendekatan dalam mengembangkan TI
dansumber daya lainnya. Bergantung pada ruang lingkup sumber daya
yangterlibat dan rentang waktu yang tersedia untuk development, berbagai metode
SDLC dapat digunakan untuk mengurangirisiko biaya, jadwal, atau parameter
kinerja mungkin tidak terpenuhi.EA mendukung proses standarisasi untuk
menseleksi dan mengevaluasi investasi sumberdaya TI dari perspektif bisnis dan
finansial.
2.2.5 EA Sebagai Metode Analisis dan Perancangan
Perancangan dan analisis EA dapat dicapai melalui enam elemen dasar
sebagai berikut: (1)Kerangka EA, (2) Komponen EA, (3) Arsitektur saat ini,
(4)Arsitektur masa depan, (5) Rencana pengelolaan EA, dan (6) Threads.Elemen
dari dokumentasi EA dapat dilihat pada Gambar 2.3 dan penjelasannyaadalah
sebagai berikut:
Gambar 2.3: Elemen Dasar dari Perancangan dan Analisis EA Sumber: Bernard, 2005, p37
21
21
2.2.5.1 Elemen dokumentasi EA: Kerangka EA
Kerangka EA mengidentifikasi ruang lingkuparsitektur yang harus
didokumentasikan dan menetapkan hubungan antardaerah pada arsitektur. Sebuah
contoh yang akan digunakan adalahkerangka yang diilustrasikan dalam Gambar
2.4 yang memiliki bentukkubik dalam tiga dimensi yang berhubungan dengan
aspek dokumentasi yang berbedadari perusahaan tersebut.
Gambar 2.4: The EA Cube Analysis & Design Framework Sumber: Bernard, 2005, p38
Penjelasan dari kerangka dokumentasienterprise architectureEA3cube:
1. Line of Business (LOB): Area yang terpisah dari aktifitas di dalam
perusahaan yang mungkin mempengaruhi developmentdari beberapa
produk, syarat dari suatu layanan, atau fungsi administratif internal.
2. Goals and Initiatives: Kekuatan pendorong di belakang enterprise
architecture. Mengidentifikasi arah strategis, tujuan dan inisiatif
22
22
organisasi, dan memberikan gambaran yang jelas tentang kontribusi yang
akan dibuat dalam mencapai tujuan-tujuan.
3. Process and Services: Identifikasi jalur bisnis dan proses organisasi dan
menunjukkan kontribusi TI untuk proses. Perencanaan strategis membantu
untuk mengarahkan dan memprioritaskan proses bisnis dan kegiatan untuk
memastikan bahwa mereka secara kolektif terlibat dalam arah strategis
organisasi yang ditetapkan dalam rencana strategis.
4. Data and Information: Dokumen bagaimana informasi saat ini sedang
digunakan oleh organisasi dan bagaimana melihat masa depan arus
informasi.
5. Systems and Application: Dokumen dari kelompok sistem informasi dan
layanan aplikasi saat ini, yang digunakan organsisasi untuk menyampaikan
kemampuan teknologi informasi.
6. Networks and Infrastructure: Dokumen dimana organisasi mengatur
dokumen di masa sekarang dan masa yang akan datang yang berupa suara,
data, dan video jaringan dimana organisasi menggunakan host system,
aplikasi, website dan database.
2.2.5.2 Elemen dokumentasi EA: Komponen EA
Komponen EA adalah tujuan berubah, proses, standar dan sumberdaya
yang dapat memperpanjang lebar perusahaan atau terkandung dalamgaris bisnis
yang spesifik. Gambar 2.6 memberikan contoh komponen EAvertikal dan lintas
sektor pada setiap tingkat dari kerangka cube EA3 danrincian tambahannya.
23
23
Gambar 2.5: Contoh dari komponen EA Sumber: Bernard (2005, p40)
2.2.5.3 Elemen dokumentasi EA: Arsitektur saat ini
Arsitektur saat ini berisi komponen-komponen EA yang saat ini adadi
dalam perusahaan pada setiap tingkatan dari framework. Pandangan EAsaat ini
adalah terdiri dari artifak (dokumen, spreadsheet, grafik, dll) padasetiap kerangka,
yang diarsipkan dalam repositori EA untuk membantumereka bisa digunakan oleh
berbagai pemangku kepentingan EA.
2.2.5.4 Elemen dokumentasi EA: Arsitektur masa depan
Arsitektur masa depan mendokumentasikan EA baru atau memodifikasi
komponen yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menutupkesenjangan kinerja
yang ada atau mendukung sebuah inisiatif strategisbaru, kebutuhan operasional,
atau solusi teknologi.Seperti ditunjukan pada Gambar 2.6, arsitektur masa depan
didorongbaik di tingkat strategis dan taktis dalam tiga cara: arah baru dan
tujuan,mengubah prioritas bisnis, dan teknologi.
24
24
Gambar 2.6:Drivers of Change Sumber: Bernard (2005, p41)
2.2.5.5 Elemen dokumentasi EA: Rencana Pengelolaan EA
Rencana manajemen EAakan mengartikulasikan program EA
danpendekatan yang digunakan untuk dokumentasi. Rencana manajemen EA ini
juga memberikandeskripsi dari pandangan saat ini dan masa depan terhadap
arsitektur dan rencanasekuential untuk mengelola transisi ke lingkungan bisnis
atau teknologioperasi masa depan. Rencana manajemen EA merupakan dokumen
nyata yangsangat penting untuk mewujudkan manfaat dari EA sebagai
programmanajemen.
2.2.5.6 Elemen dokumentasi EA: Threads
EA dokumentasi mencakup threads, berupa aktifitas umum yang hadir
disemua tingkat kerangka. Threads ini termasuk IT terkait keamanan,standar dan
pertimbangan sumber daya manusia.
Keamanan IT
Keamanan merupakan hal yang paling efektif bila merupakan bagian integral
dariprogram manajemen EA dan metodologi dokumentasi. Sebuahprogram
keamanan komprehensif IT telah difokuskan di beberapa daerah termasuk:
informasi, personal, operasional, dan fasilitas. Agar efektif,keamanan IT harus
bekerja di semua tingkat dari kerangka EA dandalam semua komponen EA.
25
25
Standar IT
Salah satu fungsi yang paling penting dari EA adalah bahwa iamenyediakan
teknologi yang berhubungan dengan standar di semuatingkat kerangka EA.
EA harus menarik internasional yang diterima,nasional, dan standar industri
dalam rangka untuk mempromosikanpenggunaan non proprietary solusi
dalam komponen EA. Hal inipada gilirannya meningkatkan integritas
komponen EA, serta lebihbaik mendukung saklar keluar dari komponen bila
diperlukan.
Tenaga kerja IT
Sumber daya terbesar yang dimiliki perusahaan mungkin adalah sumber daya
manusia.Oleh karena itu penting untuk memastikan bahwa staff terkaitIT,
keterampilan, dan persyaratan pelatihan identifikasi untuk LOBdan kegiatan
dukungan layanan pada setiap tingkat dari kerangka EA,dan solusi yang tepat
yang tercermin dalam arsitektur saat ini danmasa depan.
2.2.6 Struktur dan Budaya Dari Perusahaan
Struktur dan budaya penting dimasukan kedalam EA untuk mencerminkan
secara akurat hakikat tujuan organisasi, proses, dan struktur informal
yangmempengaruhi pandangan saat ini dan masa depan dalam arsitektur.
Memahamistruktur dan budaya perusahaan sangat penting dalam hubungan kerja
denganstakeholder untuk mendapatkan dukungan dari mereka dan
mengelolapengharapan mereka untuk mengembangkan dan
mengimplemantasikan program EA.
26
26
2.2.7 Struktur dari Perusahaan
Konsep teori organisasi juga berlaku bagi perusahaan karenaperusahaan
juga merupakan organisasi sosial. Organisasi dan perusahaanadalah sistem sosial
yang pada dasarnya kompleks yang terlepas dari misi,dan mempunyai banyak
kesamaan dalam struktur dan fungsi.
2.2.7.1 Model Leavitt Diamond
Salah satu model awal dari struktur organisasi umum adalah “Leavitt
Diamond” yang dihadirkan tahun 1965. Leavitt berargumentasi bahwa perubahan
pada keempat komponen ini akan memiliki efek pada yang lain dan interaksi dari
komponen tersebut akan mendukung kesuksesan organisasi.
Gambar 2.7: Leavitt Diamond Sumber: Bernard (2005, p48)
2.2.7.2 Model Parsons/Thompson
Salah satu model yang lebih dewasa dari struktur organisasi yang
lainadalah perspektif tiga tingkat yang awalnya dicetuskan oleh sosiologTalcott
Parsons di tahun 1950an dan selajutnya dikembangkan olehsosiolog Jamis
Thompson ditahun 1960an. Penelitian Parsonsmengidentifikasikan tiga tingkat
umum yang pada umumnya diterapkan untuk kebanyakanorganisasi sosial (teknis,
27
27
manajerial, institusional), berdasarkanpengamatan dari berbagai jenis
kegiatan.yang terjadi di setiap tingkat.
Tabel 2.2:Model Parson/Thompson
Organizational Level
Structure Parson’s Purpose of Each Level
Function Thompson’s Activities of the Level
Institusional
Ketika organisasi menetapkan aturan dan menghubungkan diri dengan masyarakat yang lebih besar yang diturunkan dari legitimasi, arti, dan dukungan dari level manajemen yang lebih tinggi, sehingga memungkinkan dalam mengimplementasikan tujuan organisasi.
Organisasi ini sangat terbuka akan lingkungan dengan tujuan menentukan domainnya, menetapkan batas‐batas dan mengamankan legitimasinya.
Managerial
Ketika mediasi antara organisasi dan lingkungan tugas sering terjadi, dimana urusan internal organisasi diatur, dan dimana produk‐produk organisasi dikonsumsi dan sumber daya disediakan.
Mediasi dinamik muncul pada saat kurangnya aktivitas formalisasi dan munculnya lebih banyak aktivitas politikal.
Technical Ketika produk sesungguhnya dari organisasi diproses.
Organisasinya bersifat rasional karena melakukan fungsi produksi (input/output) dan berusaha menutup fungsi‐fungsi tersebut dari luar untuk melindunginya dari ketidaktentuan eksternal sebanyak mungkin.
Sumber: Bernard (2005, p51)
Geometri dari model Parson/Thompson telah diadaptasi sehingga
menyerupai serangkaian lingkaran konsentris. Ini dapatmemberikan citra yang
lebih berguna untuk menggambarkan sebuah organisasi sosial yang berinteraksi
dengan lingkungannya melalui tingkat institusional model, memfasilitasi sumber
daya internal melalui tingkatmanajerial, dan melindungi inti dari proses penting
dan sumber dayaditingkat teknis. Gambar ini menunjukan versi bulat dari
modelParson/Thompson, yang juga lebih berguna dalam dalam
berhubungandengan bagaimana kerangka EA dapat mendokumentasikan fungsi
organisasi.
28
28
Gambar 2.8:Relating Models of Organizational Function and Structure Sumber: Bernard (2005, p52)
2.2.8 Organisasi (Organization) dan Perusahaan (Enterprise)
Organisasi dan perusahaan adalah serupa bahwa mereka adalahkedua jenis
entitas sosial yang memiliki budaya, struktur formal daninformal, tujuan,
kegiatan, dan sumber daya. Perbedaannya adalah bahwasuatu perusahaan dapat
didefinisikan sebagai subset dari sebuah organisasiatau dapat melibatkan beberapa
organisasi.
Perusahaan biasanya terdiri dari komponen vertikal, horisontal, dan
diperpanjang (extended). Komponen vertikal (juga dikenal sebagai bidang usaha
atausegmen) adalah kegiatan daerah yang khusus ke salah satu bidang
usaha(misalnya penelitian dan pengembangan). Komponen horisontal
(jugadikenal sebagai perusahaan crosscutting) adalah area yang lebih umumdari
kegiatan yang melayani beberapa baris bisnis. Komponen diperpanjang (extended)
terdiri lebih dari satu organisasi (misalnya extranet danrantai pasokan).
2.2.8.1 Pemahaman Budaya
29
29
Memahami budaya suatu perusahaan sangat penting
untukmengembangkan pandangan yang realistis tentang bagaimana
tujuanstrategis ditetapkan, bagaimana fungsi proses, dan bagaimana sumber
dayadigunakan. Efek dari program EA adalah untuk
mengkoordinasikanperubahan tersebut yang didorong oleh strategi barudan
kebutuhan bisnis, dan bukan oleh teknologi baru.
2.3 EA Artifacts
Berikut ini merupakan artifak-artifak yang direkomendasikan untuk
digunakan ketika mendokumentasikan suatu enterprise dengan menggunakan
kerangka EA3Cube menurut Bernard, 2005.
Sangatlah penting untuk memilih artifak dokumentasi yang akan
menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan sumber daya dan
pengambilan keputusan. Oleh karena itu, diharapkan untuk berkonsultasi dengan
stakeholders untuk menentukan jenis informasi yang akan dikumpulkan, sesuai
dengan kondisi perusahaan.
30
30
Tabel 2.3: Contoh Artifak EA3 Cube
Sumber: Bernard (2005)
2.3.1 Thread: Goals And Initiatives
Menurut Bernard (2005, p106), goals and initiative adalahkekuatan
pendorongan di belakang arsitektur. Tingkat atas dari kerangkaarsitektur
perusahaan ini mengidentifikasi arah strategis, tujuan, dan inisiatifdari perusahaan
EA3 Cube Level/Thread Artifact ID # Artifact Name (* Composite Artifact)
S‐1 Strategic Plan*S‐2 SWOT AnalysisS‐3 Concept of Operations ScenarioS‐4 Concept of Operations DiagramS‐5 Balanced Scorecard™ *B‐1 Business Plan*B‐2 Node Connectivity DiagramB‐3 Swim Lane Process Diagram *B‐4 Business Process/Service ModelB‐5 Business Process/Product Matrix *B‐6 Use Case Narrative & DiagramB‐7 Investment Business Case*D‐1 Knowledge Management PlanD‐2 Information Exchange Matrix*D‐3 Object State‐Transition DiagramD‐4 Object Event Sequence DiagramD‐5 Logical Data ModelD‐6 Physical Data ModelD‐7 Activity/Entity (CRUD) Matrix *D‐8 Data Dictionary / Object LibrarySA‐1 System Interface DiagramSA‐2 System Communication DescriptionSA‐3 System Interface Matrix *SA‐4 System Data Flow DiagramSA‐5 System/Operations Matrix *SA‐6 Systems Data Exchange Matrix *SA‐7 System Performance Matrix *SA‐8 System Evolution DiagramSA‐9 Web Application DiagramNI‐1 Network Connectivity DiagramNI‐2 Network InventoryNI‐3 Capital Equipment InventoryNI‐4 Building Blueprints *NI‐5 Network Center DiagramNI‐6 Cable Plant DiagramNI‐7 Rack Elevation DiagramSP‐1 Security and Privacy Plan*SP‐2 Security Solutions DescriptionSP‐3 System Accreditation Document*SP‐4 Continuity Of Operations Plan*SP‐5 Disaster Recovery Procedures *ST‐1 Technical Standards ProfileST‐2 Technology ForecastW‐1 Workforce Plan*W‐2 Organization ChartW‐3 Knowledge and Skills Profile
Strategic Goals & Initiatives (I)
Business Products & Services (B)
Workforce Skills (W)
Data & Information (D)
Systems & Applications (SA)
Networks & Infrastructure (NI)
Security (SP)
Standards (ST)
31
31
dan memberikan gambaran yang jelas dari kontribusibahwa TI akan membantu
dalam mencapai tujuan-tujuan ini.
2.3.1.1Strategic Plan
Menurut Bernard (2005, p115), strategic plan merupakan arsitektur
kompositperusahaan yang harus memandu arah perusahaanselama periode 3-5
tahun di masa depan dengan menyediakanitem berikut, yang masing-masing dari
primitif (dasar) arsitektur artifak perusahaan.
- Mendukung sebuah Mission Statement dan sebuah Vision Statement, yang
meringkas tujuan dan arahan pada perusahaan
- Mengembangkan sebuah Statement of Strategic Direction yang cocok
dengan tujuan perusahaan, mempertahankan loyalitas, memberikan
fleksibilitas dan mempromosikan keberhasilan kompetitif.
- Meringkas hasil analisis SWOT yang berbasis pada statement of strategic
directiondan yang mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman pada perusahaan.
- Meringkas situasi dan asumsi perencanaan dari beberapa konsep operasi
yaitu CONOPS Scenario, yang mendukung arah strategi perusahaan.
- Mengembangkan sebuah CONOPS Diagram, yang memberikan gambaran
akan esensi dan partisipasi kegiatan operasional saat ini.
- Mengembangkan strategi umum yang kompetitif untuk perusahaan dalam
penggabungan CONOPS Scenario saat ini dan yang akan datang dan
menggerakkan perusahaan yang dimaksudkan dalam arahan strategi
32
32
perusahaan dan menggerakkan dalah arahan internal/eksternal seperti
budaya, persyaratan LOB, kondisi pasar, strategi kompetitior dan resiko.
- Mengidentifikasi strategic goals yang menyelesaikan strategi kompetitif
dan menentukan sponsor eksekutif yang bertanggung jawab dalam meraih
pencapaian yang diinginkan.
- Mengidentifikasi strategic initiatives dan sumber daya sponsor untuk
inisiatif tersebut dimana program yang sedang berjalan atau
pengembangan beberapa proyek dalam menyelesaikan setiap tujuan
strategis.
Meringkas outcome measures untuk setiap strategic goals dan initiatives dengan
menggunakan Balanced Scorecard atau pendekatan lainnya.
2.3.1.2SWOT Analysis
Menurut Bernard (2005, p118), salah satu kegiatan yangpaling awal
dilakukan perusahaan dalam mengembangkanrencana strategis adalah “Strength,
Weakness, Opportunity, Threat” (Analisis SWOT). Analisis ini melihat pada
faktorinternal dan eksternal untuk menentukan area yangharus difokuskan oleh
perusahaan dalam rangka meningkatkan kemampuanbertahan dan kesuksesan,
serta area yang harus dihindari perusahaan, atau dikurangi eksplorasinya.Seluruh
hasil analisa SWOTdiarsipkan di EA repositori sebagai artifak primitif secara
terpisah.
SWOT dapat didefinisikan sebagai berikut (Thompson &
Strickland,2005):
33
33
1. Strength: adalah sesuatu hal yang dapat dilakukan dengan baik dalam
perusahaan atau suatu karakteristik yang dapat meningkatkan kompetisi
perusahaan.
2. Weaknesses: adalah kekurangan yang ada pada perusahaan dibandingkan
dengan perusahaan lain atau kondisi yang menempatkan perusahaan pada
suatu kerugian.
3. Opportunities: merupakan faktor penting dalam membentuk strategi
perusahaan. Tergantung pada keadaan perusahaan, opportunities dapat
bervariasi, mulai dari cukup hingga berlebih, cukup menarik hingga sangat
menarik.
4. Threats: dapat terbentuk dari munculnya teknologi baru yang lebih murah
atau lebih baik, pesaing yang memperkenalkan produk baru yang lebih
baik masuknya kompetitor baru, peraturan-peraturan baru yang lebih
membebani perusahaan daripada kompetitor, kenaikan suku bunga,
potensi pengambil alihan perusahaan secara paksa, dan lain-lain.
Diagram analisis SWOT adalah diagram yang digunakan untuk
mengidentifikasikan posisi dan situasi yang dihadapi oleh perusahaan dalam
persaingan bisnis, berdasar pada faktor-faktor strategi internal (kekuatan dan
kelemahan) yang dimiliki perusahaan dan faktor-faktor strategi eksternal (peluang
dan ancaman) yang dihadapi oleh perusahaan. Diagram SWOT seperti
digambarkan oleh Rangkuti (2006) terlihat pada gambar di bawah ini.
34
34
Gambar 2.9: Analisis SWOT (Rangkuti, 2006) Sumber: Rangkuti (2006)
- Kuadron 1: ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan
tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan
peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).
- Kuadron 2: meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan peluang jangka panjang dengan cara diversifikasi (produk atau
pasar).
- Kuadron 3: perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi
dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala internal. Fokus strategi
perusahaan ini adalah menyelesaikan lebih dahulu masalah-masalah internal
perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
- Kuadron 4: ini adalah situasi yang sangat tidak menguntungkan perusahaan
tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Strategi yang
disarankan adalah strategi bertahan sambil terus mengurangi kelemahan
internal (damage control).
35
35
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan
adalah matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan
ancaman eskternal (EFAS) yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan
kekuatan dan kelemahan (IFAS) yang dimilikinya. Matriks ini dapat
menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti, 2006).
Cara membuat matrik SWOT adalah dengan menggunakan faktor-faktor
strategi eksternal maupun internal, yaitu dengan mentransfer peluang dan
ancaman dari tabel EFAS serta mentransfer kekuatan dan kelemahan dari tabel
IFAS ke dalam sel yang sesuai dalam matriks SWOT. Kemudian dengan
membandingkan faktor-faktor strategis tersebut lalu dibuatkan 4 set kemungkinan
alternatif strategi (SO, ST, WO, WT) (Rangkuti, 2006).
Penjelasan Matrik SWOT:
- Strategi SO: strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu
dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar-besarnya.
- Strategi WO: strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang
yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
- Strategi ST: strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
- Strategi WT: strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif
dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.
36
36
Tabel 2.4: Contoh Ringkasan Analisis SWOT
Sumber: Bernard (2005, p118)
2.3.1.3 Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (1996), BSC didefinisikan sebagai berikut:
suatu pengukuran yang memberikan pandangan yang komprehensif terhadap
bisnis perusahaan untuk top manajemen, termasuk pengukuran finansial yang
memperlihatkan hasil dari aktivitas yang telah dilakukan, dilengkapi dengan
pengukuran operasional terhadap kepuasan pelanggan, proses internal, dan
inovasi organisasi dan aktivitas perbaikan.
Gambar 2.10: Balanced Scorecard Sumber:Ward dan Peppard (2002)
37
37
BSC memberikan kerangka kerja dengan empat perspektif agar dapat
menjabarkan kinerja organisasi/perusahaan dengan baik. Keempat perspektif itu
adalah:
1. Perspektif Finansial
Perspektif finansial digunakan sebagai suatu petunjuk apakah strategi yang
digunakan memberikan kontribusi dalam meningkatkan pendapatan
organisasi.
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan digunakan untuk mengidentifikasi kondisi pelanggan
yang ditargetkan oleh perusahaan atau organisasi dalam suatu persaingan
bisnis.
3. Perspektif Proses Internal Bisnis
Perspektif ini digunakan untuk mengidentifikasi proses-proses bisnis yang
bersifat kritis/penting baik untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi
pelanggan (perspektif pelanggan) maupun bagi tujuan peningkatan nilai
finansial (perspektif finansial).
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif
sebelumnya dan bagaimanakita dapat meningkatkan dan menciptakan
value secara terus menerus, terutama dalam hubungannya dengan
kemampuan dan motivasi karyawan.
38
38
2.3.1.4 Blue Ocean
Blue Ocean Strategy (BOS), yang ditulis oleh W. Chan Kim dan Renee
Mauborgne (2006) adalah bagian dari proses strategi bisnis. Dari segi definisi
BOS adalah strategi bisnis yang menerapkan penguasaan ruang pasar yang tidak
diperebutkan (uncontested market space) sehingga membuat persaingan menjadi
tidak relevan. Pasar yang tidak diperebutkan tersebut dianalogikan sebagai Blue
Ocean dimana suatu organisasi bermain dengan persaingan yang relatif kecil.
Sebaliknya kondisi dimana ruang pasar saling diperebutkan oleh berbagai pihak
dengan cara apapun seakan-akan sampai berdarah-darah, maka kondisi ini
dianalogikan sebagai Red Ocean.
Kerangka kerja Blue Ocean menyediakan pendekatan yang sistematis
untuk membuat kompetisi menjaditidak relevan lagi. Dimana dapat digunakan
beberapa kerangka kerja dan alat-alat untukmenganalisa, guna mencapai
kesuksesan dalam pelaksanaan Blue Ocean.
a. Strategi Kanvas (Canvas Strategy)
Strategi kanvas merupakan alat diagnosa dan kerangka kerja yang berfungsi
untuk memetakan kondisi pasar saat ini sehingga dapat memudahkan
pemahaman akan faktor-faktor apa saja yang perlu diinvestasi untuk menarik
pembeli, level saat ini untuk faktor-faktor product, service, delivery, dan apa
yang diterima oleh pembeli dari kompetisi saat ini.
39
39
Gambar 2.11: Contoh Strategi Kanvas: Southwest Airlines Sumber: Kim and Mauborgne (2006)
b. Kerangka Kerja Enam Langkah (six paths framework)
1. Mencermati industri-industri alternatif.
Pada dasarnya kompetisi yang terjadi dalam suatu industri tidak hanya
terbatasdengan kompetitor. Namun bila lebih dicermati konsumen
terkadang dihadapkandengan pilihan produk substitusi ataupun
produk alternatif. Alternatif mencakupproduk baru atau jasa yang
memiliki fungsi dan bentuk berbeda tapi satu tujuan.
2. Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri.
Kelompok strategis secara umum diperingkatkan dalam sebuah tatanan
hierarki kasaryang dibangun berdasarkan dua dimensi yaitu harga dan
kinerja. Setiap lonjakanharga cenderung melonjakkan pula sejumlah
dimensi kerja (Kim and Mauborgne, 2006). Kunci menciptakan
samudra baru melintasi kelompok-kelompok strategisyang ada adalah
mendobrak wawasan sempit dengan memahami faktor-faktor
40
40
yangmenjadi pertimbangan konsumen untuk berpindah naik atau turun
dari satu kelompokke kelompok yang lain.
3. Mencermati rantai pembeli.
Pada umumnya sebagian besar industri memiliki kesamaan dalam
mendefiniskantarget pasar mereka. Tetapi dalam dunia nyatanya
terdapat rantai ”pembeli”yang baik secara langsung atau tidak
langsung terlibat dalam keputusan pembelian.Terdapat tiga kelompok
dalam rantai pembeli yaitu purchaser, user dan influencer.Ketiganya
memiliki definisi yang berbeda tentang pandangan suatu nilai.
Menentangkebijaksanaan konvensional suatu industri mengenai
kelompok pembeli mana yangharus dibidik dapat mengarahkan
industri tersebut ke dalam penciptaan BOS.
4. Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap.
Pada umumnya dalam persaingan dunia industri para pesaing memiliki
batas-bataspenawaran barang dan jasa yang sama dengan kompetitor.
Nilai yang belum tergalisering tersembunyi di dalam produk dan jasa
pelengkap.
5. Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli.
Dalam dunia industri terdapat dua macam daya tarik yang ditawarkan
yaitu functional benefit, dimana harga menjadi salah satu
pertimbangan rasional yang signifikan. Danterdapat pula industri yang
menawarkan emotional benefit, yaitu dalam konsepnyaindustri ini
menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga
tanpameningkatkan fungsionalitas. Bilamana perusahaan bersedia
41
41
menentang orientasifungsional-emosional, maka mereka sering
menemukan ruang pasar baru.
6. Mencermati waktu.
Kepasifan perusahaan dalam beradaptasi pada perkembangan
teknologi akanmembuat mereka ketinggalan dan akan sulit untuk
menciptakan situasi “driving customer“. Dengan lebih mencermati
waktu dari nilai yang diberikan kepada pasarsaat ini ke nilai yang
mungkin diberikan pasar ke masa depan manajer bisa secaraaktif
membentuk masa depan mereka dengan membuka samudra biru baru.
Dalampenciptaan ruang pasar yang baru dengan melihat waktu ini,
terdapat tiga hal pentinguntuk menjadi proaktif melihat jalur waktu
adalah:
Perjalanan servis/produk akan merubah industri kita
Tidak dapat dikembalikan lagi
Arahnya sudah jelas
c. Kerangka Kerja Empat Langkah (four paths framework)
untuk mendobrak dilema antara diferensiasi dan biaya rendah, terdapat empat
langkah dan pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model
bisnis sebuah industri (Kim & Mauborgne, 2006), yaitu:
1. Hapuskan (eliminate).
Faktor-faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah
diterima begitu saja oleh industri?
2. Kurangi (reduce).
42
42
Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga dibawah standar
industri?
3. Tingkatkan (raise).
Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar
industri?
4. Ciptakan (create).
Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri sehingga
harus diciptakan?
Gambar 2.12: Kerangka Kerja Empat Langkah BOS Sumber: Kim and Mauborgne (2006)
2.3.2 Thread: Products and Service
Menurut Bernard (2005, p106), ini adalah area arsitektur yangtermasuk
dalam area primer. Tingkat kedua dari kerangka EAmengidentifikasi layanan
produk bisnis dari perusahaan dan kontribusiteknologi untuk mendukung proses
tersebut.
43
43
2.3.2.1Business Process/Product Model
Business process model menunjukkan secara detil perincian dari suatu
aktivitas, termasuk bagaimana setiap langkah dalam aktivitas tersebut terkait satu
sama lain. Diagram B-4 mengikuti teknik pemodelan IDEF-0 untuk menunjukkan
mana yang merupakan input, kontrol, output, dan mekanisme untuk setiap
langkah di dalam proses.
2.3.2.2Business Process/Product Matrix
Matriks proses bisnis/produk memetakan siklus dari produk-produk
penghasil keuntungan pada berbagai unit bisnis secara menyeluruh di
enterprise.Matriks ini menyoroti siapa yang memiliki proses bisnis dan produk,
sertaluasnya rantai pasokan.
2.3.3 Thread: Data and Information
Menurut Bernard (2005, p107), mengoptimalkan data danmenukarkan
informasi adalah tujuan sekunder dari arsitektur. Tingkatketiga dari kerangka
arsitektur perusahaan dimaksudkan untukmendokumentasikan pengambilan
informasi yang saat ini sedangdigunakan dalam perusahaan dan bagaimana
informasi akan terlihat dimasa depan.
2.3.3.1 Logical Data Model
Menurut Bernard (2005, p308), model data semanticdapat dikembangkan
dengan menggunakan metode terstrukturtradisional dan simbologi (diagram
44
44
hubungan entitas), atau dapat menggunakan suatu metode object-oriented dan
simbologi dariUML, yang menghasilkan diagram kelas atau diagram objek.
2.3.4 Thread: Systems and Applications
Level keempat dari framework EA3 ini dimaksudkan untuk mengatur dan
mendokumentasikan kelompok sistem informasi dan aplikasi-aplikasi dalam
perusahaan.
2.3.4.1 System Interface Diagram
Sistem TI merupakan sekumpulan aplikasi, database, sistem operasi, dan
perangkat keras yang berbeda yang memenuhi kebutuhan bisnis atau teknologi
perusahaan. Sistem ini dibutuhkan untuk secara langsung maupun tidak langsung
untuk berhubungan dengan sistem TI lainnya supaya pendistribusian informasi ke
seluruh perusahaan bisa berlangsung. Systems interface diagram merupakan
gambaran fisikal dan logikal bagaimana interface ini bisa muncul.
2.3.5Thread: Networks and Infrastructures
Menurut Bernard (2005, p107), ini adalah tulang punggungarsitektur.
Tingkat kelima dari kerangka EA dimaksudkan untuk mengaturdan
mendokumentasikan pandangan saat ini dan masa depan dari voice,data dan video
networkyang digunakan perusahaan untuk hostsystems, aplikasi, website, dan
database.
45
45
2.3.5.1 Network Connectivity Diagram
Menurut Bernard (2005, p321), diagram konektivitasjaringan
menunjukkan koneksi fisik antara voice, data, dan video jaringan,termasuk
ekternal wide area network (WAN) dan local areanetwork (LAN) yang juga
disebut ekstranet dan intranet.
EA menyediakan dasar teknologi dan infrastruktur proses untuk membuat
strategi IT dan menyelaraskannya dengan strategi dan implementasi bisnis. Dilihat
dari perspektif secara organisasional, keuntungan EA terkait dengan IT dan bisnis,
seperti dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
2.3.6Thread: Security
Security paling efektif apabila security merupakan bagian yang terintegrasi
ke setiap level kerangka kerja EA dan semua komponen EA.
2.3.6.1 Security and Privacy Plan
Security Plan menyediakan deskripsi high level maupun detil dari sektor
security yang lingkupnya meliputi seluruh enterprise. Ini termasuk physical, data,
personnal, dan prosedur dan elemen keamanan operasional
2.3.7 Thread: Standards
46
46
Salah satu fungsi penting dari EA adalah menyediakan standar yang terkait
teknologi untuk semua level EA. Standar EA ini harus bisa diakui baik secara
internasional, nasional, dan standar industri lainnya dengan maksud supaya bisa
menjadi solusi pada komponen EA lainnya.
2.3.7.1 Technology Forecast
Technology Forecast mendokumentasikan perubahan yang diharapkan,
dimana perubahan masa depan diharapkan terjadi atau akan terjadi.
2.3.8 Thread: Workforce Skills
Sumber daya manusia merupakan salah satu bagian terpenting perusahaan.
Karenanya, sangatlah penting untuk memastikan staff, keahlian, dan kebutuhan
training teridentifikasi pada setiap level kerangka kerja EA.
2.3.8.1 Workforce Plan
Workforce plan menyediakan deskripsi mengenai bagaimana human
capital diatur secara menyeluruh di enterprise. Workforce plan mencantumkan
strategi untuk perekrutan, retensi, dan pengembangan profesional pada tingkat
eksekutif, manajemen, dan level staf di enterprise.
2.3.8.2 Organization Chart
47
47
Organization chart menunjukkan bagaimana posisi dan personel
diorganisasikan secara diagram hirarkis atau format matriks. Organization chart
membantu menunjukkan line of authority, working relationships, dan juga
kepemilikan sumber daya, products and process.
2.4 Critical Success Factor (CSF) & Key Performance Indicator (KPI)
Berikut ini merupakan pengertian CSF dan KPI.
Menurut Amberg (2005) CSF adalah “the limited number of areas in which
results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive
performance for the organization”.
Menurut Caralli (2004) “CSF define key areas of performance that are
essential for the organization to accomplish its mission”.
Menurut Knoll (2006) CSF mengacu pada “an element which is necessary for
an organization or project to achieve its mission”.
Knoll (2006) mendefinisikan KPI sebagai “measures that quantify objectives
and enable the measurement of strategic performance”.
Dari definisi-definisi diatas,dapat kita simpulkan bahwa CSF adalah
faktor-faktor yang menjadi penentu area apa saja yang merupakan keberhasilan
sebuah perusahaan dalam pencapaian tujuannya. Untuk itu diperlukan suatu
ukuran yaitu KPI yang dapat memberitahukan perusahaan sudah sejauh mana
kinerja mereka dalam mencapai faktor-faktor keberhasilan tersebut.
Analisa CSF merupakan suatu ketentuan dari organisasi dan
lingkungannya yang berpengaruh pada keberhasilan atau kegagalan. CSF dapat
48
48
ditentukan jika objektif organisasi telah diidentifikasi. Tujuan dari CSF adalah
menginterpretasikan objektif secara lebih jelas untuk menentukan aktivitas yang
harus dilakukan dan informasi apa yang dibutuhkan.
Peranan CSF dalam perencanaan strategis adalah sebagai penghubung
antara strategi bisnis organisasi dengan strategi SI-nya, memfokuskan proses
perencanaan strategis SI pada area yang strategis, memprioritaskan usulan aplikasi
SI dan mengevaluasi strategi SI.
2.5 McFarlan Strategic Grid
McFarlan strategic grid digunakan untuk memetakan aplikasi sistem
informasi berdasarkan konstribusinya terhadap organisasi. Pemetaan dilakukan
pada empat kuadran (strategic, high potential, key operation, dan support). Dari
hasil pemetaan tersebut didapat gambaran konstribusi sebuah aplikasi sistem
informasi terhadap organisasi dan pengembangan dimasa depan (Ward dan
Peppard, 2002). Keempat kuadran tersebut dapat dilihat pada gambar dibawah ini.
Gambar 2.13: McFarlan Strategic Grid Sumber: Ward dan Peppard (2002)
2.6 Pemasaran (Marketing)
49
49
Menurut Kottler dan Keller (2009), pemasaran adalah hal-hal mengenai
identifikasi dan menemukan kebutuhan manusia dan masyarakat. Dalam
pengertian yang lebih luas yaitu fungsi dari sebuah organisasi dan sebuah
kumpulan proses dalam membuat, mengkomunikasikan, dan memberikan nilai
kepada pelanggan dan untuk mengatur hubungan pelanggan dalam jalur-jalur
yang dapat memberikan keuntungan kepada organisasi dan stakeholder.
2.6.1 Bauran Pemasaran (Marketing Mix)
McCarthy (1960) mempopulerkan sebuah klasifikasi empat unsur dari
alat-alat iniyang dikenal dengan empat P (four Ps): produk, harga, tempat, dan
promosi (product, price, place, promotion).
2.6.2 Atribut Produk
Atribut sebagai sifat yang menjadi ciri khas suatu benda.
Sedangkandefinisi produk yaitu barang atau jasa yang dibuat dan ditambah
gunanya ataunilainya dalam proses produksi dan menjadi hasil akhir dari proses
produksi itu(Kamus Besar Bahasa Indonesia, 2008). Bila digabungkan secara
bebas, definisiatribut produk adalah sifat yang menjadi ciri khas pada suatu
barang atau jasayang dibuat atau ditambah kegunaannya.
Atribut produk adalah karakteristik dengan produk yang diidentifikasi dan
dibedakan. Atribut produk biasanya terdiri dari fitur, fungsi, manfaat,
dankegunaan (The American Marketing Association, 2012). Pengembangaan
produkmelibatkan penetapan manfaat yang akan ditawarkan pada suatu produk.
50
50
Keputusan tentang atribut-atribut ini sangat penting karena mereka
sangatmempengaruhi reaksi konsumen terhadap suatu produk (Kotler, P.,
Armstrong,G., Saunders, J. dan Wong, V. , 2005: 545).
Sedangkan Ferrinadewi,E. (2005: 130), berpendapat bahwa atribut produk
dapatdiartikan sebagai karakteristik nyata dan tidak nyata dari produk
yangmemberikan kepuasan subjektif atau pemuasan kebutuhan bagi konsumen.
Menurut Simamora dalam Wahyudi,H.D. (2005: 165), mendefinisikan
atributproduk adalah faktor-faktor yang dipertimbangkan oleh pembeli pada
saatmembeli poduk, seperti: harga, kualitas, kemasan, kelengkapan fungsi
(fitur),desain, layanan purna jual, dan lain-lain.
2.6.3 Jasa
Jasa didefinisikan sebagai kegiatan atau perbuatan yang dilakukan oleh
satupihak kepada pihak lain yang sifatnya tidak berwujud (intangible) dan
tidakmenghasilkan kepemilikan terhadap sesuatu. Produk jasa dapat berhubungan
atautidak berhubungan dengan produk fisik. Oleh karena itu, jasa memerlukan
lebihbanyak pengendalian kualitas dan sangat bergantung pada penilaian
konsumenterhadap kinerja yang dilakukan perusahaan (Kotler, 1997).
2.6.3.1 Dimensi Kualitas Jasa
Melalui serangkaian penelitian terhadap berbagai macam industri
jasa,Parasuraman et.al., (1985) berhasil mengidentifikasi sepuluh dimensi
51
51
pokokkualitas jasa yang kemudian di sederhanakan menjadi lima dimensi utama
yangdisusun sesuai dengan urutan tingkat kepentingan relatifnya, yaitu:
1. Reliabilitas (reliability)
Berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memberikanlayanan
yangakurat sejak pertama kali tanpa membuat kesalahan apapun
danmenyampaikan jasanya sesuai dengan waktu yang disepakati.
2. Daya tanggap (responsiveness)
Berkenaan dengan kesediaan dan kemampuan para karyawan untuk
membantupara pelanggan dan merespons permintaan mereka, serta
menginformasikankapan jasa akan diberikan dan kemudian memberikan
jasa secara cepat.
3. Jaminan (assurance)
Yakni perilaku para karyawan mampu menumbuhkan kepercayaan
pelangganterhadap perusahaan dan perusahaan bias menciptakan rasa
aman bagi parapelanggannya. Jaminan juga berarti bahwa para karyawan
selalu bersikapsopan dan menguasai pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan untukmenangani setiap pertanyaan atau masalah pelanggan.
4. Empati (empathy)
Berarti perusahaan memahami masalah para pelanggannya dan bertindak
demikepentingan pelanggan, serta memberikan perhatian personal kepada
parapelanggan dan memiliki jam operasi yang nyaman.
5. Bukti fisik (tangible)
Berkenaan dengan daya tarik fasilitas fisik, perlengkapan, dan material
yangdigunakan perusahaan, serta penampilan karyawan.
52
52
2.7 Value Chain
Untuk mendapatkan pengertian yang lebih baik tentang aktifitas-aktifitas
perusahaan yang memberikan keunggulan kompetitif dan menciptakan nilai bagi
shareholder, kita dapat memila-milah sistem bisnis menjadi sebuah urut-urutan
akfititas yang menghasilkan nilai (value). Michael Porter memperkenalkan
metode Value Chain yang merupakan metode sistematis untuk memeriksa seluruh
kegiatan organisasi dan untuk mengetahui interaksi yang digunakan organisasi
sebagai sumber kegiatan bersaing. Hasil analisis Value Chain suatu organisasi
digunakan untuk identifikasi peluang pemanfaatan SI/TI yang dapat
meningkatkan keunggulan kompetitifnya. Diagram value chain terlihat pada
gambar 2.14.
Gambar 2.14: Competitive Advantage Sumber: Porter 1985, p.87
Berikut ini penjelasan dari gambar komponen Value Chain.
Tabel 2.5: Penjelasan Analisis Value Chain
53
53
Aktivitas Deskripsi
Supporting Activities
Inbound Logistic Merupakan kegiatan menerima, menyimpan, memilah dan mendistribusikan bahan baku dalam organisasi.
Operation Merupakan kegiatan mengubah bahan baku menjadi produk akhir.
Outbond Logistic Merupakan kegiatan menyimpan dan mendistribusikan produk
Marketing & Sales Merupakan kegiatan promosi dan penjualan
Service Merupakan kegiatan untuk mempertahankan/meningkatkan manfaat produk
Support Activities
Corporate Infrastructure Merupakan dukungan terhadap value chain, berupa manajemen, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, hubungan dengan pemerintah, dan manajemen kualitas
Human Resource Management Merupakan kegiatan perekrutan, peatihan, dan pengembangan SDM.
Technology Development Merupakan kegiatan menyempurnakan produk dan proses produksi
Procurement Merupakan kegiatan pengadaan atau pembelian
Sumber: Porter (1985)