BALANCED SCORECARD: UMA
PROPOSTA DE APLICAÇÃO
INTEGRADA AO PLANO DE
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
DE UM CENTRO UNIVERSITÁRIO
PARTICULAR
ANDREA BORGES BRITO
(UFF)
Jose Francisco Zanca
(UFF)
Resumo O Ministério da Educação (MEC) tem criado diversos mecanismos
para promover e assegurar a qualidade das Instituições de Ensino
Superior (IES) brasileiras. Um destes mecanismos é vincular o
credenciamento ou recredenciamento destas instituiçções a um Plano
de Desenvolvimento Institucional (PDI). Elaborado pelas próprias IES,
este plano contempla objetivos e metas que pautarão o
desenvolvimento destas por um período de cinco anos. Frente à
importância deste mecanismo no contexto atual das IES, observou-se a
necessidade de se estabelecer formas eficazes para promover o
acompanhamento de sua implantação. Neste sentido, este estudo teve
como objetivo geral propor um sistema de medição de desempenho
baseado nos conceitos do Balanced Scorecard (BSC) integrado ao
PDI. Para tanto, realizou-se uma pesquisa de natureza aplicada, com
abordagem qualitativa, utilizando-se como meios investigativos um
estudo de caso em um centro universitário particular. Foram definidas
as perspectivas estratégicas de desempenho, nas quais foram
classificados os objetivos, as metas e as iniciativas previamente
propostas no PDI, sendo desenvolvidos ainda os mecanismos de
controle institucionais. Em seguida, por meio do estabelecimento das
relações de causa e efeito entre os objetivos nas perspectivas, criou-se
um mapa estratégico para a instituição. Os resultados desta pesquisa
demonstram que é possível acompanhar a execução do PDI por meio
da utilização da metodologia do BSC, o que permitirá às IES o
direcionamento dos esforços de sua comunidade acadêmica para o
desenvolvimento institucional, tornando mais clara à proposição de
valor pretendida aos alunos e a sociedade.
Palavras-chaves: Plano de Desenvolvimento Institucional. Balanced
Scorecard. Instituição de Ensino Superior.
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
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INTRODUÇÃO
De acordo com dados do Resumo Técnico do Censo da Educação Superior (INEP, 2008), em
menos de duas décadas o setor do ensino superior privado no Brasil vivenciou um processo de
expansão acelerado, caracterizado pelo aumento do número de Instituições de Ensino
Superior (IES) particulares e de cursos e, conseqüentemente, pela ampliação do número de
vagas oferecidas nestas instituições.
Este cenário de significativas mudanças fez com que as IES particulares mergulhassem em
um ambiente altamente competitivo e experimentassem com maior profundidade as regras do
mercado, que pareciam, até bem pouco tempo, não afligi-las.
Para assegurar a qualidade do ensino das vagas oferecidas pelas IES brasileiras, o Ministério
da Educação (MEC) em sintonia com a legislação estabelecida pelo Governo Federal
desenvolveu uma série de mecanismos de avaliação que servem de base para o processo de
credenciamento ou recredenciamento destas instituições. Entre estes, destaca-se o Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI), criado pela Portaria n.º 637, de 13 de junho de 1997
(BRASIL, 1997).
O PDI, conforme o art. 6 da resolução nº 10, de 11 de junho de 2002 (Brasil, 2002),
representa um compromisso da IES com o Ministério da Educação. Nele devem ser
estabelecidos os objetivos e as metas que nortearão no desenvolvimento das atividades da
IES, sua expansão e a ampliação da oferta de novos cursos e de novas vagas para o ensino
superior.
Os custos para atender às exigências do MEC são altos e não há mais espaço para erros. Para
se manter no mercado de forma competitiva, é preciso que as IES planejem e executem
estratégias, vinculadas a mecanismos de acompanhamento da implementação dessas, a fim de
verificar em tempo hábil, mudanças de rumos necessárias para a consecução dos objetivos e
metas previstos em seu PDI.
Neste sentido, considerando a importância do cumprimento do PDI nos atos autorizativos que
permitirão às IES continuar exercendo suas atividades, a questão principal desta pesquisa é:
como acompanhar a execução dos objetivos e das metas institucionais propostos em um PDI
de um Centro Universitário particular?
OBJETIVOS
O presente trabalho tem como objetivo geral propor um sistema de medição de desempenho
gerencial para o acompanhamento da execução dos objetivos estratégicos de um Centro
Universitário particular, estabelecidos no seu Plano de Desenvolvimento Institucional para o
período quinquenal de 2008 a 2012. Não fazem parte do escopo desta pesquisa analisar os
objetivos previamente estabelecidos neste plano.
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METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa caracteriza-se como aplicada por gerar conhecimentos para aplicação prática,
objetivando a solução de problemas específicos. O seu caráter qualitativo advém do fato de
considerar que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, de não requerer a
utilização de métodos e técnicas estatísticas e de se tomar o ambiente natural como fonte
direta para coleta de dados. Em relação aos objetivos, a pesquisa é exploratória, porque visa
proporcionar maior familiaridade com o problema, no intuito de torná-lo explícito ou
construir hipóteses, a partir de levantamento bibliográfico e entrevistas com pessoas que
vivenciem a questão estudada (SILVA; MENEZES, 2000).
Em relação aos procedimentos técnicos, a pesquisa classifica-se como um estudo de caso por
conter resultados provenientes do levantamento de dados específicos de um período de tempo
definido, relativo ao planejamento estratégico e ao plano de desenvolvimento institucional do
Centro Universitário em que foi realizado o estudo. De acordo com Yin (2005, p. 32): “Um
estudo de caso é uma investigação empírica que: investiga um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos.”
REFERENCIAL TEÓRICO
1.1 Planejamento Estratégico
A partir da década de 1950, os desafios no mercado dos negócios foram se tornando cada vez
mais simultâneos: a necessidade de reativação do espírito empreendedor, de resposta à
intensidade crescente da competição em nível mundial, e de envolvimento em nível social
quanto à determinação de como a empresa deve ser gerida, e de que papel deve desempenhar
na sociedade pós-industrial. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993, p. 26).
Outra característica marcante de século vinte tem sido a aceleração tanto da
incidência quanto da difusão da mudança. A mudança tornou-se menos previsível e
as surpresas passaram a ser mais freqüentes. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993, p.
34).
Essas mudanças geraram uma preocupação com as relações existentes entre a organização e o
seu meio, servindo de base para a elaboração de um modelo de planejamento que incorporasse
uma análise racional das oportunidades e das ameaças geradas pelo ambiente, em consonância
com os pontos fortes e fracos da organização. Assim, ao final da década de 1960 os estudos
do russo H. Igor Ansoff originaram o planejamento estratégico, que vem sendo amplamente
utilizado até os dias de hoje. (RODRIGUES, 2006, p.26).
O planejamento estratégico representa um processo destinado a garantir um ajustamento entre
os objetivos e os recursos da organização, e as demandas de um ambiente externo em
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constante mutação. Neste sentido, Drucker (1984 apud Braga e Monteiro, 2005, p.19), define
planejamento estratégico como:
[...] processo contínuo de, com o maior conhecimento possível do futuro
considerado, tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados
esperados, organizar as atividades necessárias à execução das decisões e, através de
uma reavaliação sistemática, medir os resultados face às expectativas alimentadas.
Oliveira (2004 p.34) salienta a complexidade do planejamento, pois o mesmo deve ser
elaborado a partir de um conhecimento sobre o futuro traçará um estado desejado, também
futuro, a partir de uma avaliação de alternativas a serem seguidas para se alcançar esse estado.
Tudo isso dentro de um contexto ambiental interdependente e altamente mutável.
Assim, o objetivo do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as
implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que
facilitação a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz
(OLIVEIRA, 2004, p. 36).
Oliveira (2004) destaca que a implantação de um planejamento estratégico deve ter como
meta a busca de: a) conhecer seus pontos fortes e como melhor utilizá-los; b) conhecer e
eliminar seus pontos fracos; c) conhecer e usufruir das oportunidades externas; d) conhecer e
evitas as ameaças externas; e) buscar um efetivo plano de trabalho.
2.2 Planejamento Estratégico Em Instituições De Ensino
Superior
O setor do ensino superior, até o fim da década de 1980, apresentava um cenário estável, com
níveis de competitividade muito baixos, decorrentes do lento crescimento vivenciado pelo
setor até então e pelo fato de que a demanda suplantava a oferta. Este cenário, fez com que os
gestores das IES brasileiras não se preocupassem tanto em aprimorar seus processos
gerenciais (CARDOSO, 2006, p.52). Desta forma, no Brasil, os primeiros registros de
implementação de planejamento estratégico em instituições de ensino superior ocorreram na
década de 1990 (GIANOTTI, 2004).
No entanto, ainda no ano de 2004, mesmo tendo o setor passado por um período de
crescimento acentuado que gerou níveis de instabilidade e de competitividade altíssimos, os
estudos de Braga e Monteiro (2005, p.25), revelavam que menos de 20% da IES particulares
brasileiras possuíam um planejamento estratégico.
Este resultado corrobora para a afirmação de Gianotti (2004), que considera a adoção do
planejamento estratégico por instituições de ensino superior um desafio, pois essa
metodologia ainda pode ser considerada experimental.
2.3 Plano De Desenvolvimento Institucional
O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) é um documento que identifica a Instituição
de Ensino Superior, no que diz respeito à sua filosofia de trabalho, à missão a que se propõe,
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às diretrizes pedagógicas que orientam suas ações, à sua estrutura organizacional e às
atividades acadêmicas que desenvolve e/ou que pretende desenvolver. O PDI identifica a
instituição junto ao MEC, constituindo-se no principal instrumento para as avaliações de
recredenciamento da instituição e de renovação de reconhecimento dos cursos de graduação
(BRASIL, 2004).
Elaborado para um período de cinco anos, o PDI traz em sua composição os objetivos e metas
que a IES se compromete a realizar durante este período, de modo a assegurar que o seu
desenvolvimento se dará respeitando os critérios mínimos de qualidade exigidos pelo MEC.
Neste sentido, o PDI representa uma carta de compromisso firmada entre a Instituição e o
MEC (BRASIL, 2004).
A partir da promulgação da Lei Nº 9.394 - Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) - em
1996, foram publicados diversos dispositivos legais relacionados ao PDI e sua importância no
processo regulatório das IES, mas foi com a publicação da Resolução CNE n. 10, de 11 de
junho de 2002 (Brasil, 2002), que oficial e efetivamente se condicionou uma série de
restrições a todos os tipos de Instituição de ensino superior, caso as mesmas não
apresentassem seu PDI.
Para Cardoso (2006, p.51), esta obrigatoriedade imposta pelo governo às IES proporcionou
aos gestores destas instituições um “despertar” para o processo de aprendizagem de
procedimentos administrativos relevantes a condução mais ampla deste tipo de negócio. Este
fato tem tornado o PDI uma ferramenta de gestão bem adequada ao ambiente competitivo e
turbulento do presente. Para o autor, “o resultado deste processo, ainda em curso, é altamente
positivo, porque tem induzido a uma maior profissionalização das IES, fundamental à sua
sobrevivência e crescimento”.
No entanto, Schmitt e Mafra (2003, p.8) observam que o planejamento estratégico é um
documento mais completo que o PDI, em nível de gestão, e deve servir de base para a
construção do mesmo. Ainda segundo os autores, o PDI por si só não leva a Instituição a um
pensamento estratégico.
Sobre esta afirmação, Cella (2006, p.75) corrobora comentando que:
Uma IES, para elaborar o seu PDI deverá desenvolver inicialmente o seu
Planejamento Estratégico Institucional. Portanto, além das exigências legais, uma
instituição que não identificou: a sua missão, a visão de futuro, os valores
institucionais, as oportunidades de mercado, as ameaças da concorrência, os seus
pontos fortes, as fraquezas internas, as opções estratégicas, os objetivos estratégicos
e seus projetos estratégicos, dificilmente sobreviverá neste ambiente de altíssima
competitividade e incertezas, que é o setor da educação superior particular.
Para elaborar o PDI, a instituição deve lança um olhar crítico sobre o presente e traçar metas
realistas para o futuro, baseadas no seu planejamento estratégico. Essas metas imprimem
direção à gestão dos cursos e programas e, mediante acompanhamento e avaliação, permitem
que a sociedade tenha uma percepção clara e articulada dos rumos acadêmicos da instituição.
(GIANOTTI, 2004, p.108).
Entende-se assim que um PDI coerentemente elaborado em função de análises realizadas no
planejamento estratégico da IES é extremamente importante. No entanto, deve-se ter em vista
que a consecução dos objetivos e metas propostas neste plano é tão importante quanto a sua
elaboração para que a Instituição possa criar valores verdadeiros para a sociedade e para os
seus mantenedores.
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1.4 Balanced Scorecard - BSC
As medidas de desempenho oferecem importantes sinais para a organização, comunicando às
pessoas como elas estão se saindo e se estão integradas ao todo para a consecução dos
objetivos organizacionais (HRONEC, 1994, p.5). No entanto, medidas exclusivamente
financeiras atuam de forma reativa retratando apenas os acontecimentos passados, sendo
inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as organizações da era da informação
devem seguir na geração de valor futuro (KAPLAN; NORTON, 1997, p.8).
As abordagens de caráter unicamente financeiro não eram mais capazes de informar aos
gestores o “quanto” da estratégia estava sendo efetivamente realizada e “quais” os aspectos
dessa estratégia não estariam atingindo os resultados previamente almejados. Desta forma, em
meados dos anos 1990, o Instituto Nolan Norton, uma unidade de pesquisa da KPMG,
patrocinou um estudo, de duração de um ano, intitulado Measuring Performance in the
Organization of the Future. Este estudo resultou no Balanced Scorecard – BSC (KAPLAN;
NORTON, 1997, p.VII).
O BSC vai além de uma simples análise de indicadores financeiros, contemplando também a
construção de capacidades e a aquisição de ativos intangíveis para a organização. Para tanto,
aborda outras três perspectivas, não-financeiras: clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. Desta forma, combina medidas do desempenho passado da empresa com
indicadores de tendências de seu desempenho futuro, complementando os controles
financeiros com uma visão de longo prazo essencial para o sucesso da organização.
No entanto, Kaplan e Norton (1997, 2000) ressaltam que o BSC não é um simples painel de
indicadores financeiros e não-financeiros: os objetivos e medidas devem ser articulados e
coerentes, e se reforçar mutuamente, de forma a gerar consistência. O BSC deve tornar
explícitas as relações entre os objetivos e as medidas nas diversas perspectivas, gerando uma
cadeia de causa e efeito que as permeia e identifica como cada perspectiva impacta as demais.
O BSC traduz a missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas, distribuídos
nestas quatro perspectivas, criando assim, uma estrutura que possibilita comunicar a missão e
a estratégia, a partir da utilização de indicadores, que irão informar aos funcionários os
vetores do sucesso atual e futuro. Para Kaplan e Norton (1997, p. 10), este processo ocorre
por meio das respostas às seguintes questões feitas para cada perspectiva: a) Para sermos bem
sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? b) Para
alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? c) Para
satisfazermos nossos clientes e acionistas, em que processos de negócio devemos alcançar a
excelência? d) Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar
e melhorar?
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Figura 1 - Perspectivas do BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan; Norton, 1997, p.10
O método de mensuração de desempenho é realizado a partir do desdobramento das
perspectivas que compõem o BSC em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas
(ver figura 1).
No desdobramento das perspectivas em objetivos, definem-se os indicadores e as iniciativas
estratégicas. Os indicadores possuem metas que são confrontadas com o ambiente real. A
periodicidade de monitoramento e revisão de cada indicador é definida conforme a natureza
específica de cada um. Cada indicador do BSC é desdobrado em iniciativas estratégicas
necessárias para o alcance das metas traçadas. As iniciativas são responsáveis pela obtenção
dos resultados e, por conseguinte, a execução da estratégia.
Por fim, Kaplan e Norton (1997, p.2), destacam que com a utilização do BSC, as empresas
terão maiores probabilidades de executar as estratégias estabelecidas pois conseguirão
transmitir com maior clareza os objetivos e as metas desejados.
2.4.1 Mapa Estratégico
As quatro perspectivas em que o BSC está fundamentado são interligadas por meio de
relações de causa e efeito entre os seus objetivos. Buscando tornar estas ligações mais claras,
para auxiliar os executivos na definição da estratégia, Kaplan e Norton desenvolveram uma
forma de representação gráfica dessas conexões: o mapa estratégico.
Kaplan e Norton (2004, p. 10) afirmam que “o mapa estratégico representa o elo perdido entre
a formulação e a execução da estratégia”, oferecendo um método uniforme e consistente de
descrição da estratégia, que facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores
das quatro perspectivas.
O mapa estratégico é a representação gráfica das relações de causa e efeito entre os
componentes da estratégia de uma organização, permitindo que se descreva de forma
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consistente e uniforme a estratégia, o que facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos
e indicadores.
Neste sentido, toda a medida do BSC deve estar integrada em uma cadeia de relações de causa
e efeito que comunica estratégia da empresa às unidades do negócio.
ESTUDO DE CASO
A instituição em estudo é um Centro Universitário particular, sem fins lucrativos localizado
no estado do Rio de Janeiro. Com 41 anos de existência, iniciou suas atividades em 1969
como faculdades isoladas oferecendo os cursos de Administração e Ciências Contábeis. Em
2003 consolidou um grande objetivo de seus fundadores, sendo credenciada como Centro
Universitário.
Em 2007, o Centro Universitário, com o apoio de uma consultoria externa desenvolveu o seu
primeiro Planejamento Estratégico. Neste mesmo ano, elaborou o segundo Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) que está em vigor desde o ano de 2008 até o ano de
2012. A elaboração deste PDI se deu para atender ao seu processo de recredenciamento junto
ao Ministério da Educação (MEC).
Verificou-se por meio de entrevistas não-estruturadas e análises de documentos que o
acompanhamento do PDI tem sido promovido por meio de reuniões semestrais entre a Pró-
reitoria Administrativa, a Pró-reitoria Acadêmica e a Coordenação da CPA. Nestas ocasiões, a
Coordenação da CPA apresenta um relatório contendo uma análise quantitativa e qualitativa
dos objetivos alcançados no período, em relação ao previsto, até então. Não foram observadas
formas sistematizadas de avaliação do desempenho destes objetivos. Tão pouco foram
previstos no próprio PDI os indicadores que seriam utilizados para acompanhar a
implementação dos objetivos institucionais propostos neste documento.
3.1 Proposta do BSC para o Centro Universitário
Para a classificação dos objetivos descritos no PDI, foi realizada uma reunião com os
dirigentes do Centro Universitário onde foram apresentados os conceitos do BSC, com o
intuito de se classificar os objetivos nas perspectivas do BSC. Nesta ocasião, foram definidas
as seguintes perspectivas: 1) Perspectiva Financeira; 2) Perspectiva dos Alunos/ Sociedade; 3)
Perspectiva dos Processos Internos; e 4) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.
A adaptação da Perspectiva Clientes, no BSC proposto por Kaplan e Norton, para a
Perspectiva Aluno/Sociedade é justificada pelo tipo específico de clientes atendidos em
instituições de ensino superior.
Os quadros 02, 03, 04 e 05 apresentam a proposta do BSC gerada a partir desta reunião. Onde,
os quadros 02, 03, 04 e 05 correspondem respectivamente à perspectiva financeira, a
perspectiva dos alunos/sociedade, perspectiva dos processos internos e a perspectiva do
aprendizado e crescimento. Os objetivos estratégicos elencados nestes quadros foram
extraídos do PDI da instituição em estudo.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
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OBJETIVO ESTRATÉGICO METAS MECANISMOS DE
CONTROLE
19 – Melhorar os resultados
financeiros
1 - Reduzir a inadimplência em
30%;
2 - Ampliar a receita em 10%
por ano;
3 – Aumentar em 20% a
rentabilidade por curso.
- Percentual de inadimplência
trimestral;
- Receita anual;
- Rentabilidade por curso, por
semestre.
16 – Reduzir os custos internos
1 - Reduzir até 10% dos custos
internos relativos à telefonia, ao
consumo de energia elétrica e
aos demais produtos utilizados
na Instituição.
- Índice de redução dos custos
internos, por semestre
04 – Reduzir os índices de evasão
discente
1 - Reduzir os índices de evasão
em 30% nos dois primeiros
períodos de cada curso
- Taxa de trancamentos e
cancelamentos no período
(categorizados por motivo), por
trimestre
- Taxa de abandonos, por trimestre
02 – Ampliar a oferta de cursos de
graduação
1 - Implantar seis cursos de
graduação tecnológica, dois
cursos de Licenciatura e dois
cursos de Bacharelado
- Número de cursos implantados na
graduação, por semestre.
03 – Aumentar a captação de
alunos
1 - Aumentar o número de
alunos ingressantes em 50%;
2 - Recuperar 25% dos alunos
evadidos.
3 - Aumentar em 30% o número
de alunos Portadores de
Diploma de nível superior e
transferências externas.
- Número de alunos ingressantes
(categorizados por tipo de
ingresso), por semestre.
05 – Implantar cursos de Pós-
graduação lato sensu.
1 - Implantar, pelo menos dois
cursos em cada área do
conhecimento.
- Número de cursos implantados na
pós-graduação, por semestre.
Quadro 1 - Objetivos da Perspectiva Financeira
Fonte: Elaborado pela autora com base no PDI do Centro Universitário e nas entrevistas
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PERSPECTIVA DO ALUNO / SOCIEDADE
OBJETIVO ESTRATÉGICO METAS MECANISMO DE
CONTROLE
07 – Ampliar a oferta de
atividades de extensão
1 - Ampliar em 100% o número
de atividades de extensão
oferecidas à comunidade.
- Número de atividades de
extensão oferecidas por semestre
08 – Promover o desenvolvimento
cultural, artístico e esportivo da
região
1 - Desenvolver, no mínimo
cinco projetos de cunho
artístico-cultural;
2 - Desenvolver, no mínimo,
dois eventos esportivos por ano
na Instituição;
3 - Patrocinar, no mínimo, duas
ações culturais regionais por
semestre.
- Número de projetos de cunho
artístico-cultural desenvolvidos
por ano;
- Número de eventos esportivos
realizados por ano;
- Número de projetos culturais
patrocinados
12 – Aumentar a satisfação do
aluno
1 - Reduzir em 80% o número
de reclamações e recorrência
feitas por alunos;
2 - Alcançar índice de 80% de
satisfação dos alunos com
relação aos serviços prestados.
- Número de reclamações e
recorrências recolhidas pela
Ouvidoria;
- Índice de satisfação do aluno na
Avaliação Institucional.
13 - Melhorar a qualidade da
biblioteca
1 - Atender plenamente os
critérios quantitativos
recomendados pelos MEC;
2 - Aumentar a satisfação por
parte de alunos, professores e
funcionários com relação aos
serviços da biblioteca;
3 - Aumentar em 15% os
investimentos para atualização e
ampliação do acervo.
- Número de reclamações
recebidas por parte de alunos,
professores e funcionários;
- Índice de satisfação com os
serviços da biblioteca;
- Índices quantitativos
recomendados pelos MEC;
- Número de livros adquiridos/
ano;
- Percentual do orçamento
geral/custeio investido em
compras de livros e periódicos.
17 – Melhorar a qualidade dos
espaços físicos
1 - Ampliar em 15% o espaço
físico construído na sede;
2 - Adequar e recuperar 70% dos
espaços físicos;
3 - Aperfeiçoar 100% dos
espaços físicos.
- Área construída por semestre;
- Número de espaços físicos
recuperados, por ano;
- Número de espaços otimizados,
por ano.
15 – Fortalecer a imagem
institucional
1 - Aumentar a visibilidade e o
reconhecimento da marca
institucional.
- Número de projetos de extensão
realizados junto à comunidade por
semestre
- Índice de veiculações da instituição na imprensa, com ênfase em projetos desenvolvidos junto à sociedade; - Índice de acessos e opiniões na
página do Centro Universitário;
- Relação de candidato versus vaga e origem dos vestibulandos.
Quadro 2 - Objetivos da Perspectiva dos alunos/sociedade
Fonte: Elaborado pela autora com base no PDI do Centro Universitário e nas entrevistas
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PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO METAS MECANISMO DE
CONTROLE
01 – Melhorar a qualidade do
ensino
1 - Aumentar em 20% o
desempenho acadêmico dos
alunos;
2 - Obter nota superior a 3 no
ENADE de todos os cursos;
3 - Aumentar em 20% a taxa de
Conclusão da Graduação
- Nota do ENADE
- Índice de desempenho
acadêmico dos estudantes
- Taxa de Conclusão da
Graduação
09 – Otimizar o quadro de
docente
1 - Otimizar a carga horária em
sala de aula de todos os docentes
em tempo integral e parcial.
- Média de carga horária em sala
de aula dos docentes por semestre
14 – Melhorar o fluxo dos
processos internos
1 - Otimizar 100% dos
processos internos.
- Percentual de processos internos
reformulados por semestre
18 – Modernizar os sistemas de
Informação
1 – Atualizar e integrar 100%
dos sistemas auxiliares. - Número de sistemas auxiliares integrados
Quadro 3 – Objetivos da Perspectiva dos Processos Internos
Fonte: Elaborado pela autora com base no PDI do Centro Universitário e nas entrevistas
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CONHECIMENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO METAS MECANISMO DE
CONTROLE
06 – Promover o desenvolvimento
dos programas de iniciação
científica
1 - Desenvolver, pelo menos
dois programas de iniciação
científica em cada curso de
graduação;
2 - Expandir em 30% a
publicação da produção do
conhecimento científico
3 - Promover dois eventos
anuais para divulgação dos
trabalhos
- Número de programas de
iniciação científica por curso;
- Número de professores e alunos
envolvidos nos programas de
iniciação científica;
- Número de publicações da
produção do conhecimento
científico por ano;
- Número de eventos promovidos
para difusão dos resultados das
pesquisas por ano.
10 – Promover o desenvolvimento
do corpo docente e técnico-
administrativo
1 – Melhorar a atuação de
100% do corpo docente e
técnico-administrativo de acordo
com as demandas institucionais.
- Número de funcionários
treinados por semestre;
- índice de satisfação dos alunos
com os serviços prestados;
11 – Aumentar a satisfação do
corpo docente e técnico-
administrativo
1 - Aumentar para 80% os
índices de satisfação do corpo
docente e técnico administrativo.
- Índice de satisfação do corpo
docente e técnico-administrativo.
Quadro 4 – Objetivos da Perspectiva do Aprendizado e Conhecimento
Fonte: Elaborado pela autora com base no PDI do Centro Universitário e nas entrevistas
3.2 Construção Do Mapa Estratégico
Por meio da estruturação do mapa estratégico é possível entender como a estratégia liga os
ativos intangíveis a processos que criam valor, fazendo com que os objetivos de cada
perspectiva sejam conectados uns com os outros por relações de causa e efeito. (KAPLAN;
NORTON, 2004, p. 34). Neste sentido, apresenta-se a seguir a construção do mapa estratégico
do Centro Universitário.
A proposta do BSC do Centro Universitário, vista na seção anterior, apresentou os objetivos
institucionais dispostos nas quatro perspectivas: financeira; alunos/sociedade; processos
internos; aprendizado e crescimento. No entanto, esta proposta não deixa explícitas as
relações de causa e efeito entre os objetivos.
Com o objetivo de tornar mais clara a estratégia do Centro Universitário, tendo como base a
proposta do BSC, chegou-se à estrutura do mapa estratégico por meio do estabelecimento das
relações de causa e efeito entre os objetivos institucionais. O mapa estratégico seguiu a
mesma estrutura de objetivos da proposta de BSC dispostos nos quadros 02, 03, 04 e 05 na
seção 3.1, e os apresenta de forma gráfica. Desta forma é possível que se identifique de forma
visual as relações de causa e efeito responsáveis pela tradução dos objetivos em resultados.
As relações causais da perspectiva do Aprendizado e Crescimento procuraram assegurar o
capital intangível necessário à execução dos processos internos com a máxima eficiência e
eficácia. Já, as relações estabelecidas na perspectiva dos Processos Internos foram
estabelecidas de modo a adequar às necessidades dos clientes, permitindo que a instituição
crie valor para os mesmos. Na perspectiva dos alunos/sociedade, as relações estabelecidas
procuraram garantir a satisfação dos mesmos, o que possibilitará melhores resultados
financeiros e a projeção da instituição junto à sociedade.
A figura 2 mostra o Mapa Estratégico Institucional elaborado pela autora e validado junto aos
dirigentes da instituição.
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OPÇÕES ESTRATÉGICAS
MISSÃO
Contribuir para a construção do conhecimento, capacitando o cidadão para a vida
profissional e social.
VISÃO DE FUTURO
Ser reconhecida como uma Instituição comprometida socialmente com a educação e a
cultura, agindo com inovação e pró-atividade para o desenvolvimento de competências e
talentos, visando à formação de cidadãos e profissionais qualificados e empreendedores.
Excelência
AcadêmicaInovação Crescimento
FIN
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3 – Aumentar a captação
de alunos
01 – Melhorar a
qualidade do ensino
14 – Melhorar
o fluxo dos
processos
internos
10 – Promover o
desenvolvImento do corpo
docente e técnico-
administrativo
2 – Ampliar a oferta de
cursos de graduação
5 – Implantar cursos de
pós-graduação lato sensu
7 – Ampliar a oferta de
atividades de extensão8 – Promover o
desenvolvimento
cultural, artístico e
esportivo da região
11 – Aumentar a satisfação
do corpo docente e
técnico-administrativo
17 - Expandir, reorganizar
e melhorar os espaços
físicos e serviços
16 – Reduzir os custos
internos
18 – Modernizar
os sistemas de
Informação
6 – Promover o
desenvolvimento dos
programas de iniciação
científica
9 – Otimizar o
quadro de docente
12 – Aumentar a
satisfação do aluno
4 – Reduzir os índices
de evasão discente
19 - Melhorar os
resultados
financeiros
15 - Fortalecer a imagem
institucional
13 – Melhorar a
qualidade da biblioteca
Figura 2 – Mapa estratégico do Centro Universitário
Fonte: Elaborado pela autora com base no PDI do Centro Universitário e nas entrevistas
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CONCLUSÃO
Esta pesquisa teve como objetivo geral propor um sistema de medição de desempenho
gerencial, baseado nos conceitos do Balanced Scorecard, para um Centro Universitário
particular, tendo como ponto de partida os objetivos, metas e iniciativas previamente
definidos em seu Plano de Desenvolvimento Institucional. Para tanto, estabeleceu-se uma
referência conceitual sobre as seguintes práticas de gestão: Planejamento Estratégico, Plano
de Desenvolvimento Institucional e Balanced Scorecard, e realizou-se um estudo de caso.
A construção da presente proposta, possibilitou observar a relação direta entre a prática e a
teoria, evidenciando aspectos necessários ao emprego mais eficiente do BSC no Centro
Universitário estudado.
Constata-se que, frente à importância do cumprimento do PDI nos atos autorizativos que
permitirão à IES continuar exercendo suas atividades, existe a necessidade de se estabelecer
formas sistematizadas de acompanhamento do mesmo. Neste sentido, com base nos resultados
apresentados no capítulo 3 e nas abordagens teóricas apresentadas no capítulo 2 da revisão da
literatura, foi possível responder a questão que deu início a esta pesquisa. Ou seja, por meio
da construção de um sistema de medição de desempenho baseado nos fundamentos do BSC e
de um mapa estratégico é possível acompanhar a consecução dos objetivos institucionais
previamente estabelecidos no PDI.
Entende-se que a utilização do BSC e do Mapa Estratégico proposto para o Centro
Universitário alinhará os esforços da comunidade acadêmica no sentido de promover o seu
desenvolvimento institucional, definindo com clareza a proposição de valor pretendida aos
alunos e à sociedade, os processos internos necessários ao atendimento dessa proposição de
valor e os ativos intangíveis, que serão a base para a execução desses processos de forma
excelente.
Conclui-se que as IES particulares, mesmo considerando sua vocação social, devem estar
atentas às questões relacionadas a sua sustentabilidade. Neste sentido, estas instituições não
diferem de empresas de negócios e devem por meio da adoção de práticas de gestão
consagradas em outros segmentos, adaptadas às suas realidades, promover a melhoria
constante da qualidade de sua gestão e de seus resultados, criando assim valores sólidos para
seus alunos, a sociedade e seus mantenedores.
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