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    Budgetisation(

    Bote Outils sur la Budgtisation (Premire partie)par Janet Shapiro (email: [email protected]) 1

    Premire partie

    PRESENTATION

    Description

    Cette bote outils vous donne des informations sur la marche suivre pour dvelopper etsuivre un budget. Cela vous permettra de vous aider pour constituer le budget gnral devotre organisation ainsi que pour constituer le budget pour un projet spcifique. Nous vousdonnons aussi des outils qui vous permettront destimer les cots ainsi que des petits trucspour que vous soyez srs que vos budgets servent aux besoins de votre projet ou de votreorganisation. Dans le chapitre consacr aux exemples, nous vous donnons des exemples

    de budgets rels ainsi que la marche suivre pour les contrler.

    Pourquoi une bote outils sur la budgtisation ?

    La budgtisation est la cl de la gestion financire. La bote outil va vous aider prvoir, dvelopper, et utiliser les budgets de manire efficace dans votre organisation. Si vouscomprenez parfaitement bien les principes de la budgtisation, alors vous tes sur la voiedune excellente gestion financire. Si vous utilisez cette bote outils en conjonction avecdautres botes outils, comme nous vous le recommandons, vous augmenterez la capacitde votre organisation grer ses finances de manire efficace. Vous augmenterezgalement sa capacit survivre aux prvisions et la planification.

    A qui sadresse cette bote outils ?

    Cette bote outils est destine tout particulirement ceux qui nont que peu ou pasdexprience en manire de budgtisation. Peut-tre navez-vous jamais auparavantparticip au fonctionnement dune organisation, dun projet ou dun service. Ou peut-trenavez-vous jamais auparavant particip la gestion financire des activits. Maintenantvous vous retrouvez confront la tche de devoir dvelopper un budget, ou des budgets,et vous ne savez pas vraiment par o commencer. Si vous tes dans une de ces situations,alors cette bote outils vous sera utile.

    A quel moment cette bote outils sera-t-elle utile ?

    ? Une fois que vous aurez ralis la planification stratgique pour votre organisation,ainsi que votre programme daction (voir les botes outils sur la planification), carvous devez alors savoir de combien vous aurez besoin afin de raliser les objectifsque vous avez planifi.

    ? Lorsque vous devez dterminer le cot de fonctionnement dun projet ou dun serviceparticulier.

    ? Lorsque vous voulez demander un donateur de vous apporter son soutienconcernant un aspect particulier de vos activits.

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    PRESENTATION

    p.1

    PRINCIPES DE BASE

    pp.3-31

    EXERCICESREUSSIS

    pp.32-45

    SOURCES

    p.46GLOSSAIRE p.47

    Exemples

    Avant dedvelopper un

    budget p.3

    Recommandation pour la

    budgtisation p.13 Le budget p.21Contrler lebudget p.27

    Quest-ce quun

    budget? p.4

    Budgtisation desprojets

    rmunrateurs p.20

    Rgles de

    budgtisation p.13

    Techniques de

    budgtisation p.17

    Format du budget

    Ajout p.23

    Notes p.24

    Ractions p.25

    Finalisation p.26

    Budgtiser pour le

    suivi p.27

    Prendre des

    dcisions p.31

    Rapports sur le

    budget pp.27-29

    Diffrents types de

    budgets p.17

    Problmes de

    budgtisation p.18

    Les

    Programmes

    dAction p.7

    Estimer lanature des frais

    p.8

    Do viennent

    les revenus du

    budget ? p.12

    Pourquoi un

    budget? p.5

    Augmentation des

    frais du budget p.18 Surveiller votre

    marge brutedautofinancement.30

    Dtail du

    budgetmensuel

    Dfinir vos sous-

    catgories p.15

    Budget

    gnral

    Dclaration

    de lcart

    Qui devrait

    participer ? p.6

    Structure pourestimer les cots

    p.10

    Niveau de dtail

    ncessaire p.18

    Montant des

    im rvus .20

    Dures p.20

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    PRINCIPES DE BASE

    Avant de dvelopper un budget

    Une chose ne pas faire lorsque vous dveloppez un budget est de le monter au fur et mesure. De mme que pour la plupart des exercices russis en gestion et en organisation, unebonne gestion en budgtisation demande que les objectifs soient clairs, que la planification soitdtaille, et un temps de rflexion considrable.

    Au cours des tapes de prparation la budgtisation, et au cours du dveloppement de votrebudget, vous pouvez vous poser les questions suivantes :

    ? Aurions-nous pu dpenser moins lanne dernire et avoir obtenu quand mme les

    mmes rsultats, voir mieux ?? Avons-nous gaspill de largent par le pass ? Si oui, est-ce quelque chose que nous

    pouvons viter dans le futur ?

    Dans ce chapitre, nous nous penchons sur les questions suivantes :

    ? Quest-ce quun budget, qui devrait participer la budgtisation, et pourquoibudgtiser ?

    ? Les programmes daction? Lestimation des cots? Les sources financires.

    Vous devrez vous poser toutes ces questions avant de commencer dvelopper votre budget.Elles sont une extension de la planification, sur laquelle toute budgtisation se fonde. (Voirgalement les botes outils sur la Vue dEnsemble de la Planification ; la PlanificationStratgique ; le Dveloppement dun Programme dAction)

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    QUEST-CE QUUN BUDGET ?

    Un budget est un document qui transforme les plans en argent largent quil faudra dpenserpour que les activits que vous avez planifies puissent tre ralises (dpenses) et largentquil faudra obtenir pour couvrir les frais engendrs par la ralisation des activits (revenu).Cest une estimation ou une supposition claire, sur ce dont vous aurez besoin en termesmontaires pour raliser votre travail :

    Un budget nest pas :

    ? Grav dans la pierre lorsque cela est ncessaire, le budget peut tre modifi, partirdu moment ou vous suivez les tapes ncessaires pour grer les implications deschangements. Par exemple, si vous avez prvu un budget pour acqurir dix nouveauxordinateurs mais que vous ralisez que vous avez besoin dun gnrateur, vouspourriez acheter moins dordinateurs afin de pouvoir acheter le gnrateur.

    ? Simplement un compte-rendu des dpenses de lanne prcdente, auxquelles 15% ontt ajouts pour couvrir le taux dinflation. Chaque anne est diffrente. (Consultezgalement le chapitre sur les techniques de budgtisation.) Il faut que les organisationsutilisent la budgtisation pour explorer ce qui est vraiment ncessaire la mise enuvre de leurs plans.

    ? Juste une exigence administrative et financire de la part des donateurs. Le budget nedevrait pas tre prpar dans le cadre dune proposition de financement puis ressorti detemps en temps et dpoussir lorsque lheure arrive de raliser un rapport financierpour le donateur. Cest un outil vivant quil faut consulter quotidiennement, vrifier tousles mois, suivre constamment, et utiliser avec crativit.

    ?

    Un tableau optimiste et irraliste du prix des choses ne sous-estimez pas le prix deschoses dans lespoir que cela vous permettra de collecter largent dont vous avezbesoin. Il vaut mieux rendre largent non dpens aux donateurs que de devoir rclamer un peu plus pour pouvoir terminer le travail.

    Les deux questions cls auxquelles vous devriez tre capable de rpondre concernant laquestion de la budgtisation sont :

    ? Pourquoi un budget ?? Qui devrait participer la budgtisation ?

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    Pourquoi un budget ?

    Pourquoi est-il important pour une organisation, un projet ou un service davoir unbudget ?

    Le budget est un instrument de gestion essentiel. Sans budget, vous tes comme un pilote quiessayerait de se diriger dans le noir sans le moindre instrument.

    ? Le budget vous indique combien dargent vous avez besoin pour pouvoir mener bienvos activits.

    ? Le budget vous oblige tre rigoureux en rflchissant aux implications de ce que vousavez planifi pour votre activit. Il arrive parfois que les ralits du processus debudgtisation vous forcent repenser vos programmes daction.

    ? Utilis correctement, le budget vous indique quel moment vous aurez besoin de

    certaines sommes dargent pour mener bien vos activits.? Le budget vous permet de contrler vos revenus et vos dpenses et didentifier tout

    problme.? Le budget constitue une base la responsabilit et la transparence financire. Quand

    tout le monde peut voir combien vous avez dpens et combien vous avez reu, ilspeuvent questionner les anomalies de manire claire.

    ? Vous ne pouvez collecter dargent des donateurs moins davoir un budget. Lesdonateurs utilisent le budget comme une base pour leur permettre de dcider si ce quevous demandez est raisonnable et correctement planifi.

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    Qui devrait participer la budgtisation ?

    La budgtisation est un travail difficile qui demande des responsabilits. La capacit de votreorganisation raliser les activits planifies et survivre financirement dpend de labudgtisation. La personne qui sen charge doit :

    ? Comprendre les valeurs, la stratgie et les plans de lorganisation ou du projet;? Comprendre ce que signifie ce que sont la rentabilit et le bon rapport cot/performance

    (voir Glossaire) ;? Comprendre ce quimpliquent la cration et la collecte de fond.

    Pour vous assurer que vous comprenez bien tous ces lments, cest souvent une bonne ideque de monter une petite quipe charge de la budgtisation. Il se peut que cela signifie quuneseule personne prpare un budget provisoire qui est ensuite discut et comment par lquipe.

    Lorsque le personnel est suffisamment comptent pour endosser lintgralit de laresponsabilit de laspect financier de lorganisation ou du projet, les personnes qui suiventseront normalement impliques dans la budgtisation :

    ? Le Directeur Financier et/ou lAide-comptable ;? Le directeur de Projet et/ou le Directeur de lorganisation ou du service.

    Lorsque le personnel nest pas suffisamment confiant pour pouvoir entreprendre labudgtisation, alors les membres du conseil dadministration peuvent tre intgr au processus.Certains conseils dadministration sont dots dune Commission des finances ou de Sous-commissions Budgtaires. Cest une bonne ide que lun des membres du conseildadministration ait des comptences financires. Il ou elle peut alors aider le personnel budgtiser.

    Le budget est laffaire de chacun dans lorganisation. Les cadres au moins devraientcomprendre le budget, la manire dont il a t tabli, pourquoi cest important, et comment lecontrler.

    Lorsquune organisation a plusieurs branches et/ou domaines, ou divers services, alors chaquebranche, domaine ou service devrait raliser le budget pour ses propres activits. Ces budgetsdoivent ensuite tre consolids (runis) dans un budget gnral pour dorganisation. Chaquebranche, domaine ou service devrait tre capable de voir comment son budget sinsre dans le

    budget gnral, et devrait tre capable de contrler leur budget un rythme mensuel. Lecontrle financier fonctionne mieux lorsque ceux qui soccupent le plus des dpensesendossent la responsabilit du budget.

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    LES PROGRAMMES DACTION

    Vos programmes daction sont les programmes de vos activits. Ils sont aussi appels plansdaction ou plans stratgiques. Dans un cycle de planification normal, lorganisation ou le projetva dbuter par une planification stratgique. Au cours de ce processus, vous vous penchez surle problme que vous souhaitez rsoudre et sur le rle de votre organisation ou de votre projetdans la rsolution de ce problme. Ceci est ensuite rattach aux activits qui doivent treentreprises pour avoir limpact prvu. Cest ce quon appelle le programme daction et cest ceprogramme daction qui doit tre valu en terme de cot. Vous ne pouvez pas prparer unbudget avant de savoir ce que vous planifiez de faire. Les frais dexploitation seront seulementengags lorsque vous procderez au travail en lui-mme. On appelle aussi ces frais les cotsdirects.

    Il se peut que vous demandiez pourquoi vous ne pourriez pas au moins prparer unbudget pour les cots que vous connaissez davance comme le loyer, le tlphone, lesfournitures avant de dmarrer le plan stratgique ?

    La rponse est non. Vos frais gnraux devraient dpendre de ce que vous avez lintention defaire. Par exemple, si vous dcidez de concentrer vos activits dans des zones urbaines, il sepeut que vous dcidiez que vous avez besoin de bureaux bien plus petits dans la zone urbainequi tait votre base de travail lorigine. Vos frais gnraux ou frais principaux sont affectspar vos programmes daction.

    Il faudrait que le cycle de planification ressemble quelque chose comme a :

    ?Passez en revue ce

    que vous avez fait parle pass, en termes

    dimpact etdefficacit.

    ?Rvisez et

    claircissez votrevision, mission,

    stratgie, et objectifs

    ?Prparez vosprogrammes

    daction.

    ?Mettez en oeuvre les

    programmes, contrlezlimpact, les revenus et

    les dpenses ajustez si

    ncessaire.

    ?Etablissez un budget

    de vos activits.Discutez, modifiez et

    finalisez le budget.

    ?Evaluez les ressources

    dont vous aurezbesoin pour pouvoir

    raliser cesprogrammes

    estimations des cots.

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    ESTIMER LA NATURE DES FRAIS

    Le devis estimatif est ce qui vous aide dterminer ralistiquement combien votre programmedaction cotera mettre en place.

    Lorsque vous tablissez vos progammes, vous aurez probablement besoin dutiliser une vastesrie dapports. Les apports sont constitus par les individus, les informations, lquipement lessavoir-faire. La plupart de ces apports ont un cot. Ce sont ces cots que vous devez estimerafin de dvelopper un budget. Une estimation prudente est utile pour les raisons suivantes :

    ? Cela vous aide dvelopper un budget prcis ;? Cela vous aide dans le suivi et le contrle du cot rel de ces activits.

    Les cots que vous devez estimer sont rpartis selon les catgories suivantes :? Frais dexploitation les cots directs engendrs par la ralisation des activits, cest--dire le

    cot de la location dune salle de confrence, ou de limpression dune publication, ou desdplacements sur les sites o doit avoir lieu le travail de terrain. Vous y incluerez galement le

    matriel, lquipement, le transport et les services.

    ? Les frais dorganisation (galement appels frais gnraux) les frais de votre organisation, ycompris de la direction, de ladministrationt et de gestion. Une fois que vous avez dcid quelletait la meilleure fondation pour votre organisation pour soutenir vos programmes oprationnels,vous pourrez engager les dpenses de lorganisation de manire rgulire mme si vous ne

    ralisez pas vos programmes ou si les niveaux dactivit ne sont pas aussi importants que vouslaviez espr. Par exemple, si vous louez des locaux pour quatre projets mais ne parvenez enmener seulement deux terme, vous devrez toujours payer le loyer pour lespace

    supplmentaire. Si vous avez embauch une rceptionniste plein temps pour les mmesraisons, vous devrez toujours lui verser son salaire, mais si elle nest pas utilise autant quelle ledevrait.

    ? Les frais de personnel il sagit des frais pour votre personnel principal les personnesparticipant la gestion, les personnes qui ralisent un travail recoupant plusieurs projets. (cesfrais peuvent tre inclus dans une catgorie sous le terme frais dorganisation ). Ces fraisincluent leurs salaires et toutes indemnits telles que la scurit social ou la retraite, pour

    lesquelles lorganisation est responsable. Vous pouvez dlguer les frais de personnel auxdivers projets sur lesquels les membres du personnel travaillent. Par exemple, si le Responsabledes Publications va passer la moiti de son temps travailler aux publications dun projet

    particulier, alors vous pouvez inclure la moiti de son salaire et de ses indemnits dans le cotdu projet. Si votre Directeur va passer 15% de son temps apporter un soutien en gestion auresponsable du mme projet, alors 15% de son salaire et de ses bnfices peuvent galement

    tre facturs au projet.

    ? Dpenses dinfrastructure il sagit des dpenses pour les investissements importants qui, siil se peut quils soient ncessaires en raison dun ou de projets, resteront proprit delorganisation une fois les projets achevs. Les vhicules et le matriel comme les ordinateurs oules photocopieuses font partie de cette catgorie. Il peuvent tre utiliss pour tous les projets, ou

    seulement pour un projet spcifique. En fonction de la manire dont vous avez lintentiondutiliser cet quipement, vous pouvez le faire entrer dans le budget sous la catgorie fraisdexploitation ou frais de lorganisation.

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    Pourquoi la catgorie dans laquelle vous choisissez destimer vos frais est importante ?

    Parce que de nombreux donateurs prfrent financer les frais dexploitation (ou, comme ils lesappellent parfois, les cots directs du projet) plutt que les frais gnraux de lorganisation oules frais de personnel.

    Consultez le chapitre sur la structure pour estimer les cots pour plus daide.

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    Structure pour estimer les cots

    Note : En fonction des besoins de votre organisation ou de votre projet, il se peut que vosintituls soient quelques peu diffrents. Ceci devrait vous apporter des directives.

    Estimer les frais dexploitation:Activit :

    Cot unitaire Quantit Cot total

    ? Matriel

    ? Equipement

    ? Services

    ? Transport

    Le cot unitaire est lecot dun seullment, ou dune

    unit.

    e.g.Cot par jour, au

    kilomtre, parpersonne.

    Cest le nombredunits (combien)dont vous aurez

    besoin pour lactivit.e.g. 200 forfaits deformation, 130 jours

    du temps du formateur

    Multipliez le nombre totaldunits par le cotunitaire.

    Cot total delActivit

    La somme de tous lescots individuels

    Estimer les frais de lorganisation :Une fois que vous avez procd vos estimations, il se peut que vous dcidiez dassigner unpourcentage des divers lments des services ou projets spcifiques. Cest une pratique tout fait accepte.

    2003 2004 2005Direction :Salaires/indemnits :

    Liaison avec le donateur :Liaison avec la gestion :Relations publiques :

    Collecte de fonds :Ressources humaines :

    Administration:Salaires/indemnits :

    Equipement :Logiciels :Fournitures :

    Gestion et dveloppement delorganisation :Runions du conseil dadministration:Processus organisationnels :

    Centre de ressources :

    Cots indirects :Location des bureaux :Eau et lectricit :

    Assurance :Maintenance:Frais juridiques et daudit :

    Totals annuels :

    Total :

    (Nous remercions vivement Olive Publications pour ces structures et ces ides. Voir galement

    le chapitre Sources.)

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    DOU VIENNENT LES REVENUS DU BUDGET ?

    Do vient largent ?

    Dans la bote outils sur le Dveloppement dune stratgie financire, vous trouverez un grandnombre dides sur la manire dont une organisation peut sy prendre pour gnrer desrevenus. Dans la bote outils consacre la rdaction dune proposition de financement, voustrouverez de nombreuses ides sur la manire dont vous pouvez vous y prendre pour attirerlattention des donateurs et sur la marche suivre pour prparer une proposition definancement qui fonctionne collecter des fonds pour vos activits.

    Ici, nous voulons tudier comment inclure des revenus dans votre budget.

    Quels types de catgories devraient tre insres dans les revenus budgtaires ?

    Cela va dpendre de votre source de revenus habituelle ou de celle que vous prvoyez. Voiciune srie de catgories relativement large :

    ? Donations promises? Donations probables? Donations possibles? Revenu gnrs par les ventes? Revenus gnrs par les services? Cotisations

    ? Droits dentre? Evnements particuliers? Investissements? Campagnes

    Dans votre budget, vous devez estimer le revenu que vous pouvez esprer gnrer pourchaque catgorie mentionne. Ceci servira de cible pour gnrer vos revenus.

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    Recommandations pour la budgtisation

    Alors que votre budget dpend dans une certaine mesure des particularits de votreorganisation ou de votre projet, certaines recommandations peuvent sappliquer, quels quesoient les projets ou les organisations.

    REGLES DE BUDGETISATION

    Ces rgles ne sont pas fixes indfiniment. Elle permettent de donner des directives qui vouspermettront de grer les situations les plus courantes.

    ? Habituellement, les organisations et les projets long terme tablissent des projections

    pour plusieurs annes conscutives. Alors quhabituellement, uniquement le budget delanne venir est vraiment assez prcis, les projections pour les annes suivantesapportent des indications sur les niveaux de financement qui seront probablementncessaires. On ralise habituellement une dprciation en raison de linflation pour lesannes suivantes, ainsi que pour les activits anticipes qui pourraient diffrer de cellesde la premire anne. Un budget de trois ans devrait se fonder sur un plan de trois ans.

    ? Les contributions en nature (pas en argent, mais en biens) devraient tre inclues ennotes dans le budget (pour davantage dinformations sur les notes de budget, consultezle budget gnral donn dans les exemples). Mme sils ne font pas partie du budget,ils rduisent les frais du budget et donc devraient tre mentionns. Ceci comprend lacontribution des volontaires par leur apport personnel sous forme de travail manuel (voirGlossaire).

    ? Certains frais qui doivent tre estims mais qui sont souvent oublis :

    o Les frais dtablissement pour une nouvelle organisation ou un nouveau projet,comme par exemple le recrutement grande chelle, le dmnagement, larfection du batiment, le lancement du projet ou de lorganisation.

    o La recherche et le dveloppement consultation, valuation des besoins,processus de planification.

    o Dmocratie et gestion tablir les structures, recruter pour ces structures,

    dvelopper une constitution qui soit accepte, former les membres desstructures volontaires.o Marketing ou relations publiques tablir une image professionnelle.o Remplacement des biens dquipement.o Frais de suivi et dvaluation des projets.

    ? Les estimations sont des suggestionsclaires, et non pas seulement des suggestions.Faites votre travail, obtenez des devis, tlphonez ici et l pour obtenir un cot qui soitsusceptible dtre le bon. Vrifiez les chiffres que vous avez des annes prcdentes etqui pourraient constituer une information utile. Notez toute augmentation de prix quevous connaissez dj (e.g. une augmentation de 10% des salaires qui aurait dj putre dcide). Notez toutes les dpenses inhabituelles qui sont susceptibles de survenir

    (e.g. dmnager vos bureaux). Quelques dollars peuvent sembler tre une petite

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    somme mais multiplis de nombreuses fois, cela peut entraner une grande diffrence dans

    votre budget.

    ? Conservez vos notes ! A mesure que vous planifiez votre budget et prenez desdcisions sur la manire dont vous aller estimer vos frais, gardez vos notes porte demain afin que vous puissiez y retourner et vrifier do viennent les sommes que vousavez notes. Vous pourriez, par exemple, calculer le cots de vos ateliers sur la phasedun certain montant attribu aux photocopies, sur la base dune estimation du cot parpage. Lorsque, un an plus tard, les cots sont plus levs que ce que vous aviezanticip, vous devriez retourner vos notes et voir do vient lanomalie. Ou, dans unautre scnario, un donateur pourrait vous demander comment vous en tes arriv votre cot par participant aux ateliers.

    ? Pour des raisons de gestion, dtaillez le budget de lanne venir mois par mois. Cecivous aidera lorsque vous surveillerez votre marge brute dautofinancement (voir lechapitre portant sur la surveillance de votre marge brute dautofinancement). Ceci vousaidera aussi remarquer rapidement les carts (voir Glossaire).

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    ? SI vous collectez des fonds pour couvrir une catgorie particulire, alors, bien entendu,

    cette catgorie doit apparatre distinctement dans votre budget. Par exemple, si vousvoulez collecter des fonds pour dvelopper les savoir-faires dans des communauts,alors il vous faut dans votre budget une catgorie intitule Dveloppement des savoir-faires dans les communauts . Sous cette catgorie, il peut y avoir des sous-catgories tels que ateliers , salaires des employs sur le terrain , transports ,etc. Les notes de votre budget expliqueront comment vous en tes parvenus aumontant indiqu pour la sous-catgorie ateliers (consultez les rgles debudgtisation et lexemple de budget gnral pour les notes de budget).

    Comment dcider quelles catgories et quelles sous-catgories vous devriez incluredans le budget de vos revenus ?

    Consultez la section portant sur do viennent les revenus de votre budget ? Ce sont lescatgories possibles que vous pouvez choisir pour vos revenus budgtaires. Sous unecatgorie telle que ventes , vous pourriez avoir des sous-catgories telles que formation , publications , travail artisanal , en fonction de ce que vous vendez. Sous la catgorie donations possibles , vous pourriez avoir des sous-catgories telles que collecte de botesde conserve , campagnes , appels directs par courrier , donateurs , etc. (Consultezgalement la bote outils sur le Dveloppement dune Stratgie Financire, optionsstratgiques pour obtenir des financements.)

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    DIFFERENTS TYPES DE BUDGETISATION

    En plus de votre principal budget oprationnel le montant que vous esprez ralistiquementgnrer ou collecter, et la manire dont il sera dpens vous pouvez galement avoir desoptions budgtaires pour les et si . Les budgets et si vous permettent de vous prparer linattendu que ce soit bon ou mauvais. Vos budgets et si peuvent comprendre :

    ? Un budget de survie . Cest le minimum ncessaire pour que lorganisation ou le projetsurvive et que son travail soit utile.

    ? Un budget garanti. Ceci se base sur les revenus garantis au moment ou le budget estplanifi. Habituellement, les garanties se trouvent sous forme de promesses dedonateurs. Cependant, des situations inattendues, comme par exemple le don dudonateur arrivant trs tard, peuvent vous imposer de puiser dans votre budget de survie.

    ? Un budget optimal. Ceci couvre ce que vous aimeriez faire si vous pouviez collecter

    des fonds supplmentaires. Une fois que les fonds supplmentaires arrivent ou sontpromis, alors ils passent dans votre budget oprationnel.

    Les deux principales techniques pour budgtiser sont celle du budget par reconduction etcelle du budget base zro.

    ? Les budgets par reconduction sont des budgets dans lesquels les chiffres se basent surceux des dpenses de lanne prcdente, en y ajoutant un pourcentage en raison delaugmentation de linflation pour la nouvelle anne. Cest une mthode simple quipermet de faire des conomies de temps mais cest une mthode paresseuse et estsouvent peut prcise. Cette technique de budgtisqtion ne peut convenir quauxorganisations dans lesquelles tous les ans se ressemblent beaucoup les uns les autresen termes dactivits. Trs peu dorganisations ou de projets dynamiques sont assezstables pour que cette technique de budgtisation leur convienne vraiment.

    ? Dans les budgets base zro, les chiffres des annes prcdentes ne sont pas utilisscomme points de dpart. Le processus commence de zro avec les activitsproposes pour lanne. Le rsultat est un budget plus dtaill et plus prcis, mais cettemthode demande plus de temps et dnergie. Cette technique est essentielle pour lesnouvelles organisations et les nouveaux projets, mais cest probablement aussi lameilleure mthode suivre dans une organisation dynamique proactive lorsquelle envient relever de nouveaux dfis.

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    PROBLEMES DE BUDGETISATION

    Dans ce chapitre, nous nous penchons sur des questions qui sont souvent poses propos dela budgtisation :

    Budgtiser les augmentations des frais

    Comment prendre en compte les augmentations de prix dans notre budget ?

    Les budgets sont prpars lavance. Il y a des chances pour que les prix augmentent entre lemoment o vous prparez votre budget et le moment o largent est dpens ou reu. Cestquelque chose que vous devez prendre en compte lorsque vous budgtisez en estimant ce queles cots ou la valeur seront au moment o largent sera dpens ou que le revenu sera peru.

    Sil y a des chances pour que les cots augmentent, alors assurez-vous que vous pouvezgalement prvoir une augmentation de vos tarifs pour vos services ou la vente de vosproduits.

    Vous devez conserver les calculs que vous avez raliss pour obtenir votre budget car certainsdonateurs pourraient souhaiter vous attribuer des fonds supplmentaires si vous pouvezdmontrer de manire claire que vos calculs taient bass sur un taux dinflation infrieur autaux rel.

    Le niveau de dtail ncessaire

    Combien de dtails devez-vous inclure dans votre budget ?

    Il nest pas facile de rpondre cette question. Dun ct, moins vous donnez de dtails, plusvous tes flexible. Dun autre ct, si le budget est trop flou, alors ce sera un outil de gestioninutile. Cela ne veut pas dire que vous devez y inclure les moindres ides et dtails comme dessous-catgories. Par exemple, vous pouvez indiquer le montant total rserv la formation dans le cadre dun projet, du moment que vous disposez de vos propres notes indiquantcomment vous avez obtenu ce rsultat. En gnral cependant, le dtail, sil peut vousrestreindre dans les ngociations avec les donateurs, vous apportent une information utile enmatire de gestion.

    Lune des manires de rgler ce problme est de crer diffrentes versions du budget, unepour vous et une pour les donateurs et les donateurs potentiels. La version donnes auxdonateurs sera plus flexible et comportera moins de dtails, linverse de votre propre version.

    En gnral, il faut que la version que vous remettez au donateur suive les directives donnespar lorganisme donateur par rapport la manire dont il veut que vous prsentiez votrebudget. Si lorganisme en question ne dispose pas de directives crites, discutez avec leresponsable des projets ou du bureau qui soccupe de votre champ dactivits et demandez-luides conseils pour la prparation du budget.

    La version du budget rserve votre organisation est traduite dans le systme de comptabilit

    et, selon le degr de dtails de votre budget, votre systme de comptabilit sera dtaill et

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    pourra vous fournir des informations prcieuses sur o et comment vous dpensez votre argentou vous gnrez des revenus.

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    Montants des imprvus

    Quest-ce que le montant des imprvus ?

    Le montant des imprvus est le montant que vous mettez de ct pour pouvoir faire face auxvnements non prvus. Alors que les budgets peuvent tre des suppositions claires, ilscomportent toujours un lment de supposition . Le futur est incertain et les organisations etles projets doivent survivre dans des poques incertaines. Cest pourquoi certainesorganisations prvoient une sous-catgorie imprvus dans leur budget habituellementdun montant denviron 10% du montant total du budget annuel.

    Cependant, de nombreuses agences de donation naiment pas cela et refuse de financer unesous-catgorie imprvus, probablement parce quil pensent que les organisations et les

    projets devraient budgtiser de manire plus prcise. Un moyen de contourner ce problme estdinsrer les imprvus dans les catgories principales de votre budget, en ajoutant 10% voscalculs.

    Budgtisation des projets rmunrateurs

    Comment budgtiser pour un projet qui dun ct cote de largent mais de lautre estrmunrateur pour lorganisation ?

    Un exemple pourrait tre celui dun cours de formation que vous faites payer et grce auquelvous esprez raliser un profit au bout de quelques temps. (Consultez galement la bote outils sur le Dveloppement dune stratgie financire, revenus gnrs.)

    Dans le budget gnral de votre projet ou de votre organisation, vous pouvez inclure les cotsdans les sous-catgories refltant les dpenses, et les revenus dans les sous-catgoriesrefltant les dpenses. Cependant, pour des raisons de gestion, vous voudrez pouvoir contrlerplus prcisment que cela afin de pouvoir tablir quel moment vous avez atteind un seuil derentabilit. Votre comptabilit devrait tre tenue de manire ce quil soit ais pour la direction(voir Glossaire) daccder aux informations.

    Dures

    Les budgets de lorganisation (pour lensemble de lorganisation) sont habituellement calculspour une anne la fois (sur la base de lanne fiscale de lorganisation). Ceci sappliquegalement aux budgets continus des services. Une fois que vous avez votre budget annuel, ilvaut mieux le diviser en mensualits, pour des questions de gestion. Un dtail mois par moisfacilite le suivi (voir les chapitres consacrs la budgtisation pour suivre et surveiller votremarge brute dautofinancement).

    Lorsque vous prsentez un budget recouvrant plusieurs annes, assurez-vous que ce budgetest bas sur un plan moyen ou long terme, et quil ne sagit pas dune supposition claire.

    Les budgets des projets spcifiques, limits dans le temps, peuvent tre calculs pour la totalit

    de la dure du projet. Pour une question de suivi, il vaut probablement mieux dtailler le budget

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    gnral du projet en annes (lorsque le projet se droule sur plusieurs annes). Vous pouvezaussi dcider de le diviser en mensualits.

    Le budget

    Maintenant vous devriez avoir termin tout le travail de prparation et tre prt faire votrebudget. Au fur et mesure de votre progression dans ce chapitre, il se peut que voussouhaitiez vous rfrer au budget donn en exemple le budget consolid.

    Il est utile de considrer et de rflchir au processus de dveloppement dun budget enprocdant par tapes. A ce stage vous devriez dj avoir ralis les trois premires tapesdans votre travail de prparation pour dvelopper le budget.

    1 Faites une listes des lments pour lesquels vous dpensez de largent. Vous les

    connatrez en consultant votre programme daction (voir la bote outil sur leDveloppement de Programmes dAction). Rassemblez ces lments en catgories ouen centres de cots. (Consultez le chapitre sur la dfinition des sous-catgories.)

    2 Faites une estimation du cot unitaire des sous-catgories puis des cots annuels.(Consultez les chapitres sur lestimation des cots catgories et structure pour estimerles cots.)

    3 Faites une liste des sources de revenus probables. Rpartissez-les dans diffrentescatgories. Ceci constitue la base de vos revenus budgtaires. (Consultez galementDo viennent les revenus du budget ?)

    Vous tes maintenant prts mettre votre budget au format ncessaire. Les tapes quil vousreste sont :

    4 Prparez le format de votre budget.5 Faites vos additions6 Ajoutez des notes explicatives pour les lments qui pourraient ne pas tre trs clairs.7 Rassemblez les ractions sur votre budget.8 Finalisez votre budget.

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    FORMAT DU BUDGET

    Vous pouvez prparer votre budget en utilisant un logiciel de traitement de texte ordinaire. Sivous avez accs un tableur comme Lotus 123 ou Excel, et que vous savez lutiliser, cela vousfacilitera la tache, mais ce nest pas essentiel.

    Le format de votre budget doit permettre de reflter la fois vos revenus et vos dpenses.Consultez le budget consolid donn en exemple pour voir comment procder.

    Le format du budget doit reflter les catgories et les sous-catgories que vous considrezcomme importants pour votre organisation ou votre projet. (Voir les chapitres Estimer la naturedes frais, structure pour estimer les cots, et dfinir les sous-catgories.)

    Le format du budget de votre organisation devrait vous permettre dy insrer les montantsprvus pour au moins trois ans, comme vous pouvez le voir dans lexemple du budgetconsolid.

    Votre format doit galement permettre de faire apparatre les sous-totaux, les montants totauxdes dpenses et des revenus.

    Souvenez-vous que le format que vous utilisez pour un donateur peut-tre diffrent du formatque vous utilisez pour vos propres objectifs de gestion. (Consultez le chapitre sur le niveau dedtails ncessaire) Dans lexemple de budget consolid, il sagit dune version gestion pluttquune version donateur. Pour la plupart des donateurs, vous pourrez simplifier votre budget,dans une certaine mesure. Par exemple, vous pouvez regrouper toutes les ventes dans lacatgorie revenus et en faire un montant gnral sous la sous-catgorie ventes . Nousavons ralis un budget plus dtaill parce que de notre point de vue, cest la version gestionqui est la plus importante.

    La diffrence entre les revenus budgtiss et les dpenses budgtises vous montre soit quil ya des chances pour que vous ayez un dficit (pas assez dargent) soit un excdent (plus quevous nen avez besoin). Si votre dficit est important, soit vous devrez rduire les dpenses,soit vous devrez collecter plus de fonds, soit vous devrez gnrer un revenu plus important. Sivotre excdent est important, alors vous devrez probablement ajuster le montant que vousdemandez vos donateurs. Les donateurs napprcient gnralement pas de financer unsurplus. Cependant, si vous essayez dtablir un fond de capital et demprunt pour investir,

    alors vous devrez expliquer ceci aux donateurs et leur demander sils sont prts apporter leurcontributions aux intrts long terme de lorganisation. (Consultez galement la bote outilsDvelopper une stratgie financire, investissements.)

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    Ajouts

    Il est maintenant temps dinsrer les cots rels dans votre budget. Si vous avez dj ralis letravail prliminaire destimation, alors cela ne devrait pas tre trop difficile. (Voir le chaptire surla structure pour estimer les cots.)

    ? Inscrivez les montants que vous avez estims pour chaque sous-catgorie du budget,sur les trois ans. Utilisez vos estimations et faites attention bien inscrire les montants.Assurez-vous que vos notes de travail pourront vous permettre de justifier tout montantsi un donateur ou un membre du conseil vous le demande.

    ? Ajoutez vos sous-totaux. Vrifiez-les.

    ? Ajoutez vos totaux gnraux. Vrifiez-les.

    ? Calculez si vous avez un surplus ou un excs. Dcidez de la manire dont vous allezgrer cette situation. (Voir le chapitre sur le format du budget.)

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    NOTES

    Dans votre budget, il faudrait que vous insriez des notes. Celles-ci ont pour fonctiondexpliquer les montants ou les sous-catgories qui pourraient surprendre un donateur, unmembre du conseil dadministration ou tout autre membre du personnel ou de lquipe dedirection. Anticipez les questions quils pourraient vous poser et utilisez les notes pour fournirdes explications. Vous navez pas besoin de surcharger votre budget de notes, mais lorsquil sepeut que quelque chose soit surprenant, expliquez-le au moyen dune note. Cela vousconomisera le temps que vous auriez passer rpondre aux questions.

    Dans lexemple du budget consolodit, vous verrez que les notes sont donnes sparments,mais avec une rfrence au budget. Par exemple, une note explique pourquoi le cot dutransport dans la sous-catgorie Formation diminue au cours de la 2me Anne. Il se peutgalement que vous fassiez une note expliquant quune socit ou une agence

    gouvernementale apportait sa contribution par un don en nature (consultez le chapitre sur lesrgles de budgtisation), et par consquent une sous-catgorie particulire tait moins leveque ce quoi on aurait pu normalement sattendre. Il se peut que vous ayez une note serapportant aux augmentations de salaires et la politique de lorganisation ce sujet pourexpliquer laugmentation des salaires sur la priode des trois ans.

    Lintrt dinclure des notes est de rendre le budget plus clair et plus transparent, et deprempter les questions. Lisez le budget comme si vous tiez un donateur potentiel. Ceci vousaidera identifier les notes qui seront utiles.

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    REACTIONS

    Une fois que vous avez rdig votre budget, vrifiez vos additions et ajoutez en notesexpliquative ce qui vous parrait ncessaire, il est temps de rassembler les ractions.

    Qui devrait vous faire part de leurs commentaires ?

    ? Les personnes avec qui vous avez travaill ltablissement du budget.? Les autres personnes du projet ou du service.? Votre service financier, votre comptable ou aide-comptable.? Votre Directeur ( moins que vous ne soyez le Directeur).? Votre conseil dadministration, la sous-commission financire ou la sous-commission de

    budgtisation du conseil dadministration.

    A quoi les ractions doivent-elles se rapporter ?

    ? Aux catgories et aux sous-catgories est-ce que tout ce qui devait tre inclut la t ?? Aux notes expliquent-elles tout ce qui ncessite une explication spcifique ?? Aux additions sont-elles justes ?

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    FINALISATION

    Une fois que vous avez rassembl les commentaires, ralisez les ajustements ncessaires auxbudget, vrifiez vos calculs une fois de plus et finalisez le budget.

    FInaliser votre budget ne veut pas dire que vous devez le classer sans plus jamais le consulter.

    Une fois le budget finalis, il est temps de le mettre en uvre la fois pour gnrer lesrevenus ncessaires et pour que les activits entranant des dpenses soient ralises. Lebudget vous fournit une base pour contrler votre travail dun point de vue financier, questionsur laquelle nous nous penchons dans le prochain chapitre sur le suivi du budget.

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    Contrler le budget

    Le budget est loutil le plus important dont vous disposez pour surveiller les finances de votreorganisation, de votre projet ou de votre service. Vous utilisez le budget pour :

    ? Suivre vos revenus et vos dpenses pour voir si vous respectez vos objectifs ;? Transmettre votre personnel, votre conseil dadministration et vos donateurs ;? Raliser vos projections de marge brute dautofinancement ;? Prendre des dcisions financires.

    BUDGETER POUR LE SUIVI

    On utilise le contrle du budget pour mesurer dans quelle mesure une organisation atteint ses

    objectifs en termes financiers. Il est ncessaire de comparer rgulirement les revenus et lesdpenses relles par rapport aux revenus et aux dpenses budgts.pour cela, vous deveztre capable de prparer un rapport danalyse des carts (consultez le Glossaire et lexemplesur la dclaration des carts). Ceci vous montrera, mois aprs mois, dans quels domaines vousdpensez trop, quels domaines ou la ralisation de quels objectifs vous ne consacrez passuffisament dargent. Afin de pouvoir raliser un rapport danalyse des carts et les projectionsde vos marges brutes dautofinancement, vous devrez dtailler votre budget gnral en unbudget mensualis.

    Le budget mensualis est en fait ce qui constitue votre outil de gestion. Vous pouvez consulterun exemple de budget mensualis dans lexemple qui vous est fournit.

    RAPPORTS SUR LE BUDGET

    Lobject des rapports sur le budget est de mettre les points importants en vidence pour ceuxenvers qui vous tes responsables ou avec lesquels vous travaillez dans vos activits, si vousralisez le travail pour lequel vous vous tes engags et si vous aurez les ressourcesdisponibles pour mener bien vos activits. Lorsque vous ralisez un rapport sur le budget,vous vrifiez dans quelle mesure votre programme financier tait similaire vos performancesfinancires relles.

    La dclaration de lcart compare les revenus et les dpenses attendues et les revenus et les

    dpenses relles. La dclaration de lcart vous donne un aperu de ce qui sest produit aucours de la priode couverte par le rapport (un mois, trois mois, etc.). Cela vous donne aussi unaperu des performances financires de lanne jusqu prsent ( cumul annuel jusqu ce

    jour ). Une dclaration de lcart vous montre si des tendances se dveloppent au niveau devos performances financires, tendances dont vous devriez tre conscients. Cela vous donnelopportunit de prendre des mesures pour rsoudre les bons problmes. Par exemple, si ladclaration de lcart vous montre que vous dpensez constamment trop en fournitures tous lesmois, vous pourriez :

    ? Contrler davantage les fournitures;? Admettre que vous avez sous-estim votre budget en matire de fourniture et que vous

    devez soit y attribuer plus dargent en effectuant un transfert entre deux sous-catgories

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    ?

    du budget, soit essayer de collecter ou de gnrer plus dargent pour couvrir le dficit anticip.

    Limportant est que vous ayez conscience que tout ne va pas bien et que vous soyez capablede prendre des mesures correctives avant que le problme ne devienne ingrable.

    Le fait de dpenser trop nest pas le seul problme. Parfois, lorsque vous ne dpensez pasassez, cest aussi un problme. Par exemple, une organisation qui ralise quelle est loin dedpenser le budget quelle a attribu aux dpenses de formation pourrait raliser que leproblme est que le Service de Formation nest pas suffisamment actif. Ce qui peut vouloir direquil est ncessaire de replanifier pour le reste de lanne afin de sassurer que les objectifssont atteints.

    Lorsque vous faites un compte-rendu votre service, vos suprieurs hirarchiques et au

    conseil dadministration, cela doit se faire sur la base dune analyse de lcart.

    A la page suivante, vous trouverez un format utile pour raliser une analyse de lcart.(Consultez galement lexemple danalyse de variance.) Lorsque lcart slve 10% ou plus(soit trop, soit pas assez), vous devez en chercher lexplication et, si ncessaire, prendre desmesures correctives

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    Format pour une analyse de lcart :

    Priode couvertepar ce compte-

    rendu

    Cumul annueljusqu ce jour

    Budget Ralit Budget RelRevenus Ventes

    Conseils

    Rcupration des cots

    Intrts perus grce auxinvestissements

    DonationsTotal desRevenus

    Dpenses Projet 1

    Projet 2

    Conseildadministration

    Frais dexploitation

    Frais delorganisation

    Frais de personnelTotal desDpenses

    (Les diffrentes sous-catgories devraient provenir de votre propre budget.)

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    SURVEILLER VOTRE MARGE BRUTE DAUTOFINANCEMENT

    La marge brute dautofinancement est un outil qui vous permet danticiper les revenus et lesdpenses attendus mois par mois. Cela permet de dterminer comment largent va entrer etsortir de votre compte en banque. En surveillant votre marge brute dautofinancement, vouspouvez savoir quand vous naurez pas assez dargent dans votre compte et prendre desmesures correctives. La carte dont vous aurez besoin est le dtail de votre budget mois parmois, en y ajoutant des rangs supplmentaires la fin pour y faire figurer les projections nettesdaffluence et de sortie de fonds, et les soldes douverture et de fermeture.

    Totaux J F M A M J J A S O N DAffluence/sortie nettesSolde douvertureSolde de fermeture

    Ces ranges rsument ce que votre situation financire (combien vous avez dargent enbanque) sera probablement la fin de chaque mois.

    Les informations sur les affluences et les sorties de fonds devront provenir de votre budgetmensualis, puis en soustrayant les dpenses attendues aux revenus attendus. (Consultezlexemple du budget mensualis.)

    Etapes suivre pour raliser une projection de marge brute dautofinancement :

    1 Divisez votre budget annuel en un budget mensualis, sur la base des revenus et desdpenses attendus pour chaque mois.2 Faites le total de vos revenus et de vos dpenses mensuels et soustrayez les uns aux

    autres pour obtenir les affluences et les sorties nettes.3 Ajoutez largent du solde douverture tout excdent, ou soustrayez tout dficit de la

    balance douverture.4 Vous obtiendrez alors votre solde de fermeture qui vous dira de quelle somme dargent

    vous disposerez probablement sur votre compte la fin de chaque mois.5 Mettez tout ceci jour chaque mois partir de vos chiffres rels.6 Comparez vos dpenses attendues pour le mois suivant votre solde la fin du moins

    prcdent.7 Lorsque vos dpenses excdent largent disponible, alors vous devez prendre des

    mesures correctives immdiatement.

    Quelle forme peut prendre une mesure corrective ?

    Quelques suggestions :

    ? Ajuster vos dpenses.? Essayer dacclrer les donations ou les affluences possibles de fonds.? Demander une autorisation de dcouvert la banque sur la base de revenus promis. (il

    vaut mieux ngocier une autorisation de dcouvert avec la banque avant den avoirbesoin juste au cas o. Mais ne lutilisez pas moins dtre certains que largent varentrer).

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    PRENDRE DES DECISIONS

    Le contrle du budget nest pas quelque chose que vous faites afin den savoir plus sur vosperformances financires en tant quorganisation ou que projet. Vous avez besoin de cesinformations pour pouvoir prendre des dcisions.

    Le cycle est similaire ce qui suit :

    Le succs de ce processus dpend de la capacit de ceux qui ont des responsabilits dedirection de prendre des dcision et de passer laction. Voici les tapes que vous devezsuivre :

    1 Prparez vos informations de base (budget, dtail mois par mois)2 Rassemblez des informations sur vos performances financires.3 Analysez ces informations et dterminez ce quelles vous disent.4 Dterminez les consquences possibles pour votre stratgie financire ou pour vos

    plans.5 Etablissez une liste doptions pour entreprendre une action.6 Obtenez un consensus et un mandat pour pouvoir entreprendre une action.7 Faites partager les ajustements et les plans que vous avez raliss avec le reste de

    lorganisation, et, si ncessaire, avec vos donateurs.8 Mettez en place.9 Contrlez.10 Dveloppez vos connaissances pour pouvoir dvelopper vos futurs budgets.

    Budget Mise en

    placeContrle

    Prise de

    dcisionsMise en

    place

    Contrle

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    CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne

    Fonde en 1933, CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne, est une alliance internationale quivise favoriser lmergence, la croissance et la protection de laction citoyenne, plus particuliment dans lesregions o la dmocratie participatoire et la libert dassociation des citoyens sont menaces.

    Pour plus dinformations:CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne24 Pim Street, corner Quinn StreetNewtown, Johannesburg 2001Afrique du SudP.O. Box 933Southdale, 2135Afrique du SudTel: +27 11 833 5959Fax:+27 11 833 79971112 16

    thNW, Suite 540

    Washington D.C. 20036

    USATel: +202 331-8518Fax: +202 331-8774

    http://www.civicus.org


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