Marketing del turismoMarketing del turismoDestinazione turistica e territorio
01/03/2013 1Marketing del turismo ‐ capitolo 2
Destinazione turistica
La destinazione è un luogo obiettivo di viaggio che il turista desidera visitare grazie alle attrazioni naturali e/o artificiali
Un luogo diviene destinazione quando il mercato ne acquisisce consapevolezza e quando essa si traduce in domanda effettiva grazie alla capacità di comunicare i servizi offerti.
01/03/2013 1Marketing del turismo ‐ capitolo 2
Destinazione turistica
Offerta e
Spazio geografico
Risorse
Offerta e mercato
g g
Risorse, strutture, attività e attori
Amalgama di prodotti, servizi e attrazioni variamente composto in uno spazio
geografico
01/03/2013 1Marketing del turismo ‐ capitolo 2
Destinazione turistica
La destinazione intesa come amalgama di prodotti diviene prodotto unitario attraverso la fruizione del turista che seleziona gli elementi che compongono la vacanza in base alle proprie preferenze.
Il turista, quindi, diviene essenziale nella definizione e composizione del prodotto turistico offerto dalla destinazione.
Una destinazione è un insieme di prestazioni possibili disponibili in potenza per determinati nuclei turistici i quali compongono i singoli fattori in base ai propri gusti, bisogni e necessità.
Le destinazioni vengono definite dalla domanda attraverso meccanismi che variano nel tempo e nello spazio; una destinazione, quindi, diviene tale solo grazie all’interazione con il mercato
01/03/2013 1Marketing del turismo ‐ capitolo 2
Destinazione turistica
La destinazione turistica è la meta del viaggio compiuto da persone partite dalle rispettive zone d’origine attraverso le zone di transito. (Leiper 1995)
FATTORI PUSH FATTORI PULLFATTORI PUSHStimoli alla domandaprovenienti dall’internodella regione di generazione
FATTORI PULLStimoli alla domanda
provenienti dall’internodella regione di destinazione
01/03/2013 5Marketing del turismo ‐ capitolo 2
FATTORI PUSHLe caratteristiche interne alla regione di generazioneLe caratteristiche interne alla regione di generazione
FATTORI ECONOMICI:
reddito disponibile
distribuzione del reddito
propensione alla spesaGrado di sviluppo economico
p p p
Valore del cambio monetario
FATTORI SOCIALI:
attività economica prevalente
Industriale domanda fortemente stagionale Industriale domanda fortemente stagionale
Post‐industriale destagionalizzazione
livello di istruzione
Nuova struttura della domanda Nuova struttura della domanda
Finalità della vacanza
Motivazioni del viaggio
01/03/2013 6Marketing del turismo ‐ capitolo 2
FATTORI PUSHLe caratteristiche interne alla regione di generazioneLe caratteristiche interne alla regione di generazione
FATTORI DEMOGRAFICI:
età media
aspettativa di vita
dimensione media del nucleo familiare
FATTORI AMBIENTALI:
caratteristiche climatiche e geo‐morfologiche
urbanizzazione urbanizzazione
01/03/2013 7Marketing del turismo ‐ capitolo 2
FATTORI PUSHIl rapporto tra regione generatrice e regione di destinazioneIl rapporto tra regione generatrice e regione di destinazione
FATTORI GEOGRAFICI:
distanza tra le regioni
Chilometri terrestri
Miglia marine
Ore di volo (linea, charter, low cost) FATTORI STORICI: scambi tra regioni
migrazioni migrazioni
visite a parenti/amici e rientri in patria
passaparola
conoscenza linguistica e culturale FATTORI CULTURALI:
conoscenza linguistica e culturale similitudine e compatibilità/diversità
Cultura
Costumi
Tradizione
lingua
01/03/2013 8Marketing del turismo ‐ capitolo 2
FATTORI PULLLe caratteristiche interne alla regione di destinazioneLe caratteristiche interne alla regione di destinazione
ATTRAZIONI: ATTRAZIONI:
elementi naturali
San PietroQuanto più un’attrazione è unica eINIMITABILE tanto più sarà capace di
cascate delle Marmore
Capri
generare flussi divenendo BENEPOSIZIONALE
elementi artificiali
tempo libero
musei e centri culturali
eventi e manifestazioni
Strutture sportive indoor e outdoor
Le attrazioni artificiali sono centrali nel processo di sviluppo turistico ma hanno una minore capacità distintiva
dell’offerta conferendo un vantaggio competitivo meno durevole
01/03/2013 9Marketing del turismo ‐ capitolo 2
FATTORI PULLLe caratteristiche interne alla regione di destinazioneLe caratteristiche interne alla regione di destinazione
Le attrazioni artificiali possono essere replicate e realizzate ovunque Quando la forza attrattiva di una destinazione siLe attrazioni artificiali possono essere replicate e realizzate ovunque. Quando la forza attrattiva di una destinazione si
basa esclusivamente su di esse risulta debole la sua competitività strategica.
Risulta vincente l’equilibrata miscela di elementi naturali e artificiali che connotano una destinazione nel lungo
termine.
In mancanza di un’efficace combinazione di elementi naturali e artificiali alto risulta il rischio di di standardizzazione e
di tit ibilità i b d i i l f i ldi sostituibilità in base a prezzo, moda, pressione commerciale, forza promozionale.
01/03/2013 10Marketing del turismo ‐ capitolo 2
FATTORI PULLLe caratteristiche interne alla regione di destinazioneLe caratteristiche interne alla regione di destinazione
ACCESSIBILITA’:
accessibilità geografica
accessibilità socio/politica
i tt d ll d ( i ti i) rispetto delle procedure (visti, permessi)
libera circolazione
Servizi a supporto (sicurezza servizi finanziari assistenza sanitaria) Servizi a supporto (sicurezza, servizi finanziari, assistenza sanitaria)
accessibilità economica (regolazione da massa ad esclusività)
01/03/2013 11Marketing del turismo ‐ capitolo 2
FATTORI PULLLe caratteristiche interne alla regione di destinazioneLe caratteristiche interne alla regione di destinazione
INFORMAZIONE, ACCOGLIENZA, RICETTIVITA’:
Questi fattori rappresentano importanti elementi di marketing della destinazione turistica essendo
contemporaneamente fattori di supporto e di attrazione/diversificazione. Informazione e accoglienza sono
principalmente compiti degli enti pubblici locali e delle rappresentanze imprenditoriali mentre nell’ambito ricettivo
operano :operano :
• operatori professionali della ricettività (catene alberghiere, società immobiliari)
• imprenditorialità locale
01/03/2013 12Marketing del turismo ‐ capitolo 2
FATTORI PULLLe caratteristiche interne alla regione di destinazioneLe caratteristiche interne alla regione di destinazione
IMMAGINE TURISTICA:
Elemento determinante per il successo di una destinazione turistica è la considerazione positiva che i mercati
potenziali hanno in termini di idoneità ad essere visitato.
L’elemento che serve al viaggio è la “cosa da vedere”.
Il turista costruisce il suo viaggio in termini simbolici prima di partire lasciando poi alla realizzazione del viaggio la
conferma delle aspettative riposte.
01/03/2013 13Marketing del turismo ‐ capitolo 2
FATTORI PULL e PUSHLe differenzeLe differenze
I fattori PUSH sono relativamente modificabili soprattutto nel breve termine e rispetto ad essi la Regione può solo
cercare di adattare le proprie strategie.
I fattori PULL invece, pur dipendendo dalle caratteristiche naturali, storiche e antropologiche della Regione, sono
influenzabili dal comportamento strategico assunto per influenzare ed intercettare i flussi turistici più congeniali.
01/03/2013 14Marketing del turismo ‐ capitolo 2
FATTORI PULL e PUSHOutgoing e incomingOutgoing e incoming
L’esistenza di fattori PUSH e PULL è alla base della nascita e dello sviluppo di flussi turistici tra due Regioni. Rispetto
all’organizzazione di tali flussi assume rilevanza l’azione di organizzazioni del turismo che svolgono attività di outgoing
nelle regioni generatrici e di incoming in quelle di destinazione
01/03/2013 15Marketing del turismo ‐ capitolo 2
DELIMITAZIONE GEOGRAFICA DELLA DESTINAZIONE
La destinazione turistica può essere vista da due diverse prospettive:
1. da sé medesima – i confini e le limitazioni sono ben definite, tendono a coincidere con i confini amministrativi
della valle, della provincia, della regione, dello stato
2. dalle regioni generatrici della domanda – la destinazione assume confini e contorni meno netti, la domanda tende
ad unire territori anche molto differenti in base a considerazioni qualitative basate sulla fruizione, le destinazioni
diventano spazi geografici noti e percepiti nella loro unicità indipendentemente dalle limitazioni logiche e/o
amministrativeamministrative.
Più specificamente la destinazione turistica assume contorni propri che poco o niente hanno in comune con i
confini ufficiali al punto che lo spazio turistico/geografico si affranca e prevale rispetto allo spazio amministrativo.
ÈÈ fondamentale che si generi un fenomeno di “sense‐making” che porti a far coincidere la definizione auto
prodotta con l’etero‐percezione da parte del mercato.
questo porta a confermare la supremazia della domanda nel processo di definizione e posizionamento dell’offerta
nonché dell’affermazione di un luogo come destinazione turistica
01/03/2013 16Marketing del turismo ‐ capitolo 2
DELIMITAZIONE GEOGRAFICA DELLA DESTINAZIONE
La definizione del sense‐making tra offerta e domanda deve tener conto di alcuni passaggi delicati:
1. la definizione del sense‐making risulta tanto più complessa quanto maggiore è la distanza (geografica e/o
culturale) tra domanda e offerta
2.La percezione risulta disassata in caso di mancato allineamento tra spazio turistico/geografico e amministrativo
(es. Dolomiti – un’immagine turistica unica si scontra con uno spazio amministrativo diviso in comuni, province e
regioni e nazioni differenti Grazie all’intenso lavoro di comunicazione valorizzazione omogeneizzazioneregioni e nazioni differenti. Grazie all intenso lavoro di comunicazione, valorizzazione, omogeneizzazione
dell’offerta, definizione e valorizzazione del brand la percezione unitaria ha nettamente prevalso rispetto alla
situazione amministrativa)
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IL CICLO DI VITA DELLA DESTINAZIONE
Analogamente a quanto accade per i vari prodotti e servizi esiste un ciclo di vita della destinazione turistica, ovvero
un avvicendarsi di fasi che scandiscono la nascita sul mercato turistico fino alla maturità.
Le fasi vengono influenzate da vari fattori quali:
• L’offerta in termini strutturali , infrastrutturali e del grado di capacità operativa
• La notorietà della destinazione
• Il consumo del territorio ossia la porzione di spazio dedicata all’attività turistica
• L’impatto del turismo sulla cultura localeL impatto del turismo sulla cultura locale
Dal punto di vista del Marketing è di tutta evidenza come la possibilità di gestire e coordinare il percorso evolutivo
della destinazione rappresenti un arma notevolissima di stimolo o rallentamento dello sviluppo locale.
01/03/2013 18Marketing del turismo ‐ capitolo 2
IL CICLO DI VITA DELLA DESTINAZIONE
1. ESPLORAZIONE: pochi servizi, prevalgono l’originalità e la naturalezza. Opportunità ricettive scarse,
l’integrazione del turista con le attività presenti è rapida come rapida è la nascita di nuove opportunità
professionali
2. COINVOLGIMENTO: le nuove attività sviluppano nuovi servizi e il turismo diviene una fonte di lavoro credibile. Si
avviano le prime iniziative promozionali e il ricettivo inizia a svilupparsi pur mantenendo caratteristiche
pionieristiche. L’impatto ambientale inizia a farsi notare.
3 SVILUPPO: i servizi crescono rapidamente la promozione diventa elemento determinante per aumentare i flussi3. SVILUPPO: i servizi crescono rapidamente, la promozione diventa elemento determinante per aumentare i flussi.
A causa dei volumi la capacità di integrazione si riduce e affiorano i primi segnali di antagonismo. I turisti
diventano “clienti”.
4. CONSOLIDAMENTO: il turismo diviene parte integrante del sistema economico, l’offerta si amplia nel tentativo
di estendere la durata della stagione turistica e stabilizzare i picchi. Affiorano i primi problemi di inquinamento e
deterioramento.
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IL CICLO DI VITA DELLA DESTINAZIONE
5. STAGNAZIONE: lo sfruttamento è al massimo e la destinazione comincia a diventare “fuori moda”. Il turismo è di
massa , le strutture necessitano di aggiornamenti e ammodernamenti, l’ambiente risulta fortemente impattato
6. POST‐STAGNAZIONE: in questa fase il management della destinazione gioca un ruolo fondamentale potendo
determinare il declino della destinazione e la conseguente uscita di essa dal mercato turistico ovvero il suo
rilancio attraverso un serio e coraggioso processo di change management e di riposizionamento.
01/03/2013 20Marketing del turismo ‐ capitolo 2
IL CICLO DI VITA DELLA DESTINAZIONE
Pur considerando inevitabile l’avvicendarsi delle fasi descritte risulta determinante l’attività di indirizzo e controllo da
parte del management nel tentativo di ottimizzare risultati e ricadute in considerazione anche del consistente
impatto sociale e ambientale del turismo sul territorio. Le attività da svolgersi mutano in relazione alla fase
attraversata:
• nelle fasi di lancio prevarrà l’opera di definizione della destinazione, di valorizzazione e sviluppo della notorietà
• In fase di sviluppo determinante è lo sviluppo e la professionalizzazione delle categorie operanti nel settore
• Nella maturità infine risulta fondamentale controllare e contenere l’impatto dei flussi turistici sull’ambiente e sulNella maturità, infine, risulta fondamentale controllare e contenere l impatto dei flussi turistici sull ambiente e sul
paesaggio così come sostenere la competitività e la notorietà del brand.
• Nel declino, infine, è prioritario rilanciare la destinazione scoprendo nuove offerte, ringiovanendo e adeguando
l’offerta anche infrastrutturale, riposizionando adeguatamente la destinazione sul mercato ormai mutato.
01/03/2013 21Marketing del turismo ‐ capitolo 2
LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONE
La nascita e l’evoluzione di una destinazione turistica può legarsi con maggiore o minore intensità a motivazioni e
processi spontanei ovvero da attenta e scrupolosa pianificazione:
• SPONTANEISMO
• Grand Tour (XVII e XVIII sec.)
• Costa Azzurra
• TaorminaTaormina
• Monte Bianco
• Dolomiti
•PIANIFICAZIONE
• Costiera Romagnola
• Stazioni sciistiche
• Stazioni Termali
01/03/2013 22Marketing del turismo ‐ capitolo 2
LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEDESTINAZIONI CORPORATEDESTINAZIONI CORPORATE
Le destinazioni “Corporate” sono luoghi dove l’offerta economica è progettata e promossa sul mercato in base a
logiche di marketing da parte di un’organizzazione in possesso dei fattori attrattivi, delle strutture e delle
infrastrutture turistiche:
• imprese immobiliari specializzate nella costruzione di villaggi, residence, strutture alberghiere (villaggi turistici)
• rami d’azienda di grandi tour operator che aggregano e coordinano strutture per l’ospitalità, vettori, supporto al
turismo (Consorzio Costa Smeralda, stazioni sciistiche)
• divisioni di holding finanziarie (parchi tematici es “Disneyland Paris”)divisioni di holding finanziarie (parchi tematici es. Disneyland Paris )
Unica è la gestione, il controllo e la gerarchia è di tipo aziendale/proprietaria. La logica di gestione è quella tipica
delle “business unit” attraverso piani strategici, piani di marketing, piani operativi e finanziari. In questo modo è
agevole impostare e far evolvere l’offerta turistica seguendo efficacemente la tendenza del mercato e la domanda
turistica, praticare efficacemente il cross‐selling, l’up‐selling e comunque varie strategie di marketing che consentono
l’integrazione e l’efficientamento del processo di offerta e di vendita. È inoltre possibile controllare efficacemente la
leva del prezzo. Le politiche commerciali e di marketing risultano di stampo tipicamente aziendale con preferenza
verso la formula “all inclusive” che ben si conforma alle esigenze di vendita del canale Tour Operator e webverso la formula all inclusive che ben si conforma alle esigenze di vendita del canale Tour Operator e web.
01/03/2013 23Marketing del turismo ‐ capitolo 2
LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEDESTINAZIONI CORPORATEDESTINAZIONI CORPORATE
I luoghi di insediamento, dovendo fungere da “contenitore”, devono avere alcune determinanti caratteristiche
“location factor” quali:
• clima (piacevolezza del soggiorno, stagionalità, attività praticabili, esigenze costruttive)
• dimensioni, spazi, acqua, ecc.
• attrazioni naturali e artificiali
• accessibilità fisica e di mercato
• norme regolamentatrici per l’uso del territorio (piani regolatori vincoli paesaggistici)norme regolamentatrici per l uso del territorio (piani regolatori, vincoli paesaggistici)
• altri elementi quali le politiche governative (supporto e sostegno amministrativo, normativo e logistico) la
predisposizione sociale e culturale della popolazione residente, la capacità di carico antropico, presenza di risorse
umane adatte all’impiego, ecc.
01/03/2013 24Marketing del turismo ‐ capitolo 2
LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEDESTINAZIONI CORPORATEDESTINAZIONI CORPORATE
Per la struttura stessa del modello corporate i benefici provenienti dal fenomeno turistico tendono a ricadere sugli
investitori e molto limitatamente sul contesto sociale che accoglie l’iniziativa. In effetti :
• i profitti operativi ricadono sugli investitori, spesso operanti all’esterno del paese che accoglie la struttura
• la maggior parte dei servizi turistici viene offerta all’interno dell’insediamento con conseguente limitato
coinvolgimento economico dei residenti
• il personale specializzato e professionalmente preparato è solitamente dipendente dell’investitore e solo la mano
d’opera generica viene acquisita sul postod opera generica viene acquisita sul posto
• una volta completato il periodo di recupero dell’investimento (pay‐back period), può mancare la volontà di
rinnovare l’investimento a beneficio di nuovi investimenti in altri siti
• il sostegno promozionale e commerciale si realizza solitamente per periodi relativamente brevi trascorsi i quali la
location non viene ulteriormente sostenuta
01/03/2013 25Marketing del turismo ‐ capitolo 2
LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEDESTINAZIONI CORPORATEDESTINAZIONI CORPORATE
Le caratteristiche connotanti le destinazioni Corporate ne fanno un esempio molto tipico di insediamento esogeno
apparentemente poco in grado di favorire e sostenere lo sviluppo economico, sociale ed ecologico della comunità
che accoglie l’iniziativa.
Pur essendo questo senza dubbio vero, altrettanto inconfutabile è il ruolo di motore e di stimolo che
l’insediamento corporate svolge soprattutto in contesti socialmente ed economicamente poco sviluppati.
Qual’è dunque la componente in grado di impostare il processo in modo tale da farne discendere effetti positivi
ovvero negativi?ovvero negativi?
È evidente come il ruolo della funzione pubblica è in questo ambito del tutto fondamentale e irrinunciabile. Un
struttura pubblica in grado di influenzare positivamente l’istituzione che gestisce l’investimento potrà portare
enormi benefici alla comunità che rappresenta in termini di sviluppo, infrastrutturale, economico. Potrà negoziare
efficacemente sostegni all’imprenditorialità locale, opportunità di incentivazione e di indennizzo, di formazione
professionale, ecc. infine la conclusione dell’investimento e la conseguente uscita del privato potrà rappresentare
l’opportunità di subentro per l’impresa locale avviando una fase di sviluppo e rilancio. (Seychelles, Capo Verde)
01/03/2013 26Marketing del turismo ‐ capitolo 2
LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEDESTINAZIONI COMMUNITYDESTINAZIONI COMMUNITY
Tali destinazioni sono configurate da integrazioni di più operatori locali che agiscono e si propongono al mercato
turistico sotto un medesimo brand. Le caratteristiche principali sono:
• quello che si propone è un territorio nel suo insieme (riviera, valle alpina, ecc.) offrendo un insieme di attrazioni
naturali ed artificiali che determinano una versatile offerta turistica
• L’intero territorio (la valle, la città, la riviera) si propone al mercato turistico offrendo un sistema integrato di
attrazioni naturali e artificiali che tutte concorrono alla definizione dell’offerta
• le risorse e le attività ancorché riunite all’interno di un unico contenitore di marketing sono diffuse e quindile risorse e le attività, ancorché riunite all interno di un unico contenitore di marketing, sono diffuse e quindi
possedute da diversi attori indipendenti in termini di obiettivi imprenditoriali e reddituali
• l’ente pubblico ha un ruolo determinante controllando le risorse paesaggistiche e i beni pubblici ma anche
attraverso il sostegno e lo stimolo della nascita e dello sviluppo delle diverse iniziative imprenditoriali
01/03/2013 27Marketing del turismo ‐ capitolo 2
LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEDESTINAZIONI COMMUNITYDESTINAZIONI COMMUNITY
La gestione di una destinazione community risulta più complessa del caso precedente in quanto:
• il management deve operare secondo strategie unitarie e rispettose di obiettivi e finalità imprenditoriali affatto
distinte e individuali
• il conferimento di un aspetto sistemico a ciò che per definizione nasce individuale e personale diviene elemento
chiave imprescindibile
• la necessità di considerazione e rispetto della prospettiva pubblica come impostazione di lungo termine si
aggiunge alla prospettiva privatistica e individualistica rendendo assai più complesso il quadro d’insiemeaggiunge alla prospettiva privatistica e individualistica rendendo assai più complesso il quadro d insieme.
• Forte è l’interazione tra territorio e turista che non rimane all’interno della struttura ricettiva bensì si immerge ed
occupa l’intero territorio fruendone in maniera individuale, soggettiva e, almeno per certi aspetti, non prevedibile
né codificabile.
01/03/2013 28Marketing del turismo ‐ capitolo 2
LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEDESTINAZIONI COMMUNITYDESTINAZIONI COMMUNITY
La fruizione dell’offerta turistica in un contesto di tipo community da parte del turista può avvenire secondo tre
configurazioni:
• configurazione punto‐punto: tipico setup della fase spontaneista, il turista fruisce e beneficia dei servizi in virtù di
singole e specifiche relazioni con altrettanti specifici attori – il target è il turista esploratore
• configurazione package: un operatore (tour operator, agenzia di incoming) opera da tramite e propone al turista
un’offerta completa riducendo se non annullando la personale opera di ricerca e composizione della vacanza – il
target è il turista efficientetarget è il turista efficiente
• configurazione network: è la composizione più complicata nella quale un gruppo di attori locali offre al turista una
combinazione dei propri servizi valorizzandoli in termini di assortimento, complementarietà e varietà – il target è il
turista residente
01/03/2013 29Marketing del turismo ‐ capitolo 2
LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEDESTINAZIONI COMMUNITYDESTINAZIONI COMMUNITY
L’affermarsi di una delle tre configurazioni dipende principalmente dalla capacità/possibilità della destinazione –
intesa principalmente in termini sociali – di affermare sul mercato un’offerta integrata e sinergica.
Nel primo caso gli operatori affidano di fatto al turista il ruolo di compositore della propria vacanza; la scarsezza
dell’offerta e dei servizi viene ‐ per quel tipo di turista – abbondantemente sostituita dalla possibilità di plasmare la
vacanza sui propri interessi e sulle proprie motivazioni in maniera non precostituita ma del tutto improvvisata
facendo prevalere il senso di avventura e di scoperta.
Nella configurazione package invece prevale nettamente la comodità di trovare una risposta a qualsiasi necessitàNella configurazione package, invece, prevale nettamente la comodità di trovare una risposta a qualsiasi necessità
non dovendo, quindi, improvvisare nulla . Il turista qui cerca maggiore strutturazione dell’offerta, maggiore ampiezza
della gamma dei servizi offerti, una cura e un’assistenza continue anche e soprattutto con personale esperto e
professionalmente formato.
La terza configurazione, infine, è appartenente a quelle destinazioni in grado di miscelare quanto di buono c’è nelle
precedenti. In pratica alla spontaneità e all’imprevedibilità della prima si somma la semplicità di fruizione e la
tranquillità della seconda trasformando la vacanza in un’esperienza di condivisione di vita locale.
01/03/2013 30Marketing del turismo ‐ capitolo 2
LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEDESTINAZIONI COMMUNITYDESTINAZIONI COMMUNITY
La destinazione che riesce a porre in essere una configurazione di tipo network deve affermare una forte logica di
collaborazione tra i diversi operatori ed enfatizza il ruolo dell’ente pubblico quale promotore e facilitatore delle
relazioni tra gli operatori.
Questa situazione organizzativa rappresenta il punto di partenza per la realizzazione di un sistema locale di offerta
turistica (SLOT). Con tale termine si intende un insieme di attività e fattori attrattivi che, in uno spazio limitato, sono
in grado di proporre un’offerta turistica articolata e integrata, ossia un sistema di ospitalità turistica distintiva che
valorizza le risorse e la cultura localivalorizza le risorse e la cultura locali.
01/03/2013 31Marketing del turismo ‐ capitolo 2
LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEDESTINAZIONI COMMUNITYDESTINAZIONI COMMUNITY
In tale contesto l’ente pubblico rappresenta, in ogni configurazione, un elemento di fondo per lo sviluppo. In tale
veste l’ente preposto dovrà:
• sostenere in maniera unitaria un’industria tipicamente individuale e frammentata
• massimizzare i benefici per la comunità
• monitorare e gestire gli impatti sul territorio
• regolamentare e coordinare lo svolgimento delle attività sul territorio
• correggere se non pervenire eventuali effetti disfunzionali eventuali imperfezioni e fallimenti individuali affinchècorreggere se non pervenire eventuali effetti disfunzionali, eventuali imperfezioni e fallimenti individuali affinchè
non si propaghino ad altri operatori
• stimolare o promuovere lo sviluppo attraverso la realizzazione di opere strutturali e infrastrutturali
• sostenere e potenziare l’iniziativa imprenditoriale locale qualora composta prevalentemente da operatori di
dimensioni così ridotte da non consentire loro le operatività elementari quali, per esempio, il ricorso al credito e
l’investimento in innovazione e risorse umane
01/03/2013 32Marketing del turismo ‐ capitolo 2
LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEDESTINAZIONI COMMUNITYDESTINAZIONI COMMUNITY
La capacità di una destinazione Community di porre in essere un’offerta sistemica esalta la fondamentale differenza
rispetto alla destinazione Corporate:
l’esigenza di coordinamento dei diversi attori che, nel rispetto della loro autonomia operativa e istituzionale, sono
parte integrante e insostituibile dell’offerta stessa dato che in tale contesto la vacanza si configura come un mix
(amalgama) di servizi che nel loro insieme portano il turista a soddisfare le proprie esigenze di svago (relax, sport,
socializzazione, cultura)
È quindi necessario individuare le diverse forme di coordinamento che portino le destinazioni community ad operareÈ quindi necessario individuare le diverse forme di coordinamento che portino le destinazioni community ad operare
come sistemi integrati di offerta.
La necessità di coordinamento è direttamente proporzionale alla varietà della domanda.
Se la domanda è concentrata verso un’unica attività specifica il coordinamento sarà più semplice
Quando viceversa la domanda spazia tra diverse attività il sistema spontaneo di offerta degli operatori individuali va
rapidamente in crisi e affiora imponente il bisogno di coordinamento
01/03/2013 33Marketing del turismo ‐ capitolo 2
LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEDESTINAZIONI COMMUNITYDESTINAZIONI COMMUNITY
In questa situazione di stress la capacità di operare dei singoli imprenditori (o sedicenti tali) non è particolarmente
utile per trovare la strada della collaborazione sistemica. L’imprenditore singolo si trova più a proprio agio con la
struttura punto a punto, trovando agevole il decidere e il valutare per sé e per il proprio cliente. La maggiore
complessità sta nel fatto che:
• La visione strategica di una destinazione deve risultare dalla sommatoria delle visioni strategiche dei singoli
operatori coinvolti
• Il livello di coinvolgimento dei singoli operatori è diverso sia in termini di contributo al risultato complessivo dellaIl livello di coinvolgimento dei singoli operatori è diverso sia in termini di contributo al risultato complessivo della
corsa alla generazione di valore
• La definizione di una visione strategica per una destinazione implica la presa di decisioni che impattano su un
orizzonte temporale diverso e più ampio rispetto a quello della singola impresa fino a doversi confrontare con
decisioni pressoché irreversibili
01/03/2013 34Marketing del turismo ‐ capitolo 2
LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEIL NETWORK APPROACHIL NETWORK APPROACH
La teoria del “Network Approach” proviene in realtà dal marketing industriale.
Un network è in pratica un insieme di legami e relazioni i cui partecipanti tendono a sviluppare una competenza e/o
una capacità che consenta loro di acquisire un ruolo dominante all’interno del sistema delle relazioni strategiche.
Nel network, l’evoluzione degli scambi e delle relazioni tende rapidamente ad aumentare peso e frequenza dei
contatti e degli scambi fino al punto in cui, pur mantenendo una sostanziale unicità e indipendenza, si configura una
sostanziale dipendenza da tutti gli altri attori in base da un lato alle risorse possedute da altri e necessarie per lui,
dall’altro dal volume di investimenti realizzati per entrare e rimanere nel network Le forze che operano sono:dall altro dal volume di investimenti realizzati per entrare e rimanere nel network. Le forze che operano sono:
• interdipendenza funzionale
• il controllo delle risorse disponibili che genera la struttura del potere
• la struttura della conoscenza interna al network che porta a forme di apprendimento individuale e collettivo
• il fattore tempo per cui il network prende senso e rilevanza dalla propria stessa storia
01/03/2013 35Marketing del turismo ‐ capitolo 2
LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEIL NETWORK APPROACHIL NETWORK APPROACH
In questo intreccio di relazioni, al contempo collaborative e competitive, l’impresa tenta di acquisire posizione
dominante. Tale posizione dipende dalla capacità di influenzare e coinvolgere quindi, in ultima analisi, dalla capacità
di “investire” nella relazione.
Quella del potere (che si traduce infine in rilevanza e affermazione economica) è solo una delle dimensioni rilevanti;
ad essa si aggiunge la fiducia. Essa unisce i membri del network nella convinzione che tutti operino a vantaggio
esclusivo del network, privi di spinte autonomiste o di velleità opportunistiche. Il binomio potere/trust, quindi,
influisce in ogni momento sulle relazioni come nella teoria degli scacchi per la quale la forza e l’importanza di ciascuninfluisce in ogni momento sulle relazioni come nella teoria degli scacchi per la quale la forza e l importanza di ciascun
pezzo è, ad ogni mossa, funzione della sua posizione, della posizione di tutti gli altri, della strategia generale e della
tattica specifica.
L’interazione tra imprese all’interno di un network è un processo che dipende:
• Dai partecipanti
• Dalle condizioni interne in cui si opera
• Conflitto – Collaborazione – Fiducia – vicinanza o distanza dei rispettivi obiettivi
• Dalle condizioni esterne in cui si opera
01/03/2013 36Marketing del turismo ‐ capitolo 2