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CAPÍTULO 3: AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVAJ. B. BARNEY, W. S. HESTERLY
GRUPO:CECÍLIA MONFERRARIHADASSA FONTESLUIZA GARRETTO
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AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
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AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
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MODELO VBR Visão Baseada em Recursos (do inglês RBV):
Recursos e capacidades são fonte de vantagem competitiva
Recursos: ativos tangíveis e intangíveis controlados por uma empresa
Capacidades: recursos que permitem aproveitar outros recursos
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MODELO VBR Recursos:
Financeiros Físicos Individuais Organizacionais
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SUPOSIÇÕES CRÍTICAS DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS
Heterogeneidade dos recursos
Imobilidade dos recursos
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AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VRIO: Modelo teórico que surge para explicar como capacidades internas podem gerar uma vantagem competitiva sustentada
Pressupõe-se que os recursos são heterogêneos e imóveis
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
permitem à empresa beneficiar-se das oportunidades ou neutralizar as ameaças em seu ambiente externo
são possuídos por poucos ou mesmo nenhum dos concorrentes atuais ou em potencial
outras empresas não conseguem obtê-los ou necessitam incorrer em uma desvantagem de custos para obtê-los
podem ser explorados pela organização
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
Exploram oportunidades e neutralizam ameaças.
Aumentam os lucros da organização reduzindo custos ou aumentando a vontade do consumidor de pagar mais pelo(s) produto(s).
Ex: Nova tecnologia
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
Um recurso valioso não gera vantagem competitiva sustentada quando muitas empresas o possuem.
Para que um recurso seja raro menos da metade dos concorrentes podem tê-lo.
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
Outras empresas não podem ser capazes de duplicar ou substituir o mesmo recurso.
Um recurso inimitável usualmente se origina em:
a) Condições Históricasb) Ambiguidade casualc) Complexidade Social
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
Condições Históricas: Condições únicas referentes a
tempo ou local. Ex: Localização Física
Ambiguidade casual:O recurso que gera a vantagem
competitiva não pode ser identificado
Complexidade Social:Referente à relações sociais,
cultura da organização, reputação, entre outros.
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
A organização deve estar bem estruturada para explorar ao máximo o potencial oferecido por seus recursos e capacidades internas.
Ex: XEROX
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AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
RECURSOS HETEROGÊNEOS E
IMÓVEIS
VALIOSOSRAROS
INIMITÁVEISORGANIZAÇÃO
VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTADA
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VRIO Framework
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AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
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IMITAÇÃO E DINÂMICA COMPETITIVA EM UM SETOR Considerando que determinada empresa tem
vantagem competitiva, com deveriam responder as outras empresas do setor?
As decisões das demais empresas definem a natureza das dinâmicas competitivas: Não responder Mudar algumas de suas táticas de negócio Mudar sua estratégia
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NÃO RESPONDER À VANTAGEM COMPETITIVA DE OUTRA EMPRESA A empresa pode ter sua própria vantagem
competitiva Não possuir os recursos necessários e
capacidade para responder Desejar diminuir o nível de rivalidade do
setor: cooperação tácita Pequeno numero de empresas Produtos e custos homogêneos Líder de mercado Altas barreiras de entrada
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MUDAR A TÁTICA EM RESPOSTA À VANTAGEM COMPETITIVA Táticas: ações especificas que a empresa
empenha para implementar sua estratégia.
Paridade competitiva e vantagem competitiva temporária
Capacidade inovadora como vantagem competitiva sustentável
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MUDANDO ESTRATÉGIAS EM RESPOSTA À VANTAGEM COMPETITIVA Acontece quando a estratégia de uma
empresa tira a vantagem competitiva da outra
Mudanças no mercado
Dificuldade de abandonar as estratégias tradicional
Mudanças planejadas
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AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
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IMPLICAÇÃO DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS Vantagem competitiva é responsabilidade de
todos os funcionários Paridade competitiva e vantagem competitiva
Fazer o que a concorrência faz X explorar seus próprios recursos
Custo de implementação da estratégia menor que o valor de sua implementação
Recursos socialmente complexos: autonomia dos funcionários, cultura empresarial e trabalho em equipe
Papel da organização: estrutura, sistema de controle e políticas de remuneração
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AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
![Page 26: CAPÍTULO 3: AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA J. B. BARNEY, W. S. HESTERLY G RUPO : C](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022013106/570638631a28abb82390147a/html5/thumbnails/26.jpg)
ANÁLISE INTERNA EM UM CONTEXTO INTERNACIONAL Tirar proveito das vantagens dos recursos e
capacidades atuais em novos mercados geográficos
Desenvolver novas vantagens de recursos e capacidades ao operar em novos mercados geográficos
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FIM