Download - Capítulo 3 Formulación de la estrategia
Dr Gunnar Zapata ZuritaProfesor Asignatura
Estrategia Empresarial
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Unidad 3:Formulación de la Estrategia
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02/05/2023Estratega
Empresarial
Introducción: Considerando
Misión y metas
Selección estratégica
DOFAFortalezas ydebilidades
Oportunidades yamenazas
Estrategia a nivel funcional
Estrategia globalEstrategia a nivel de negocios
Estrategia a nivel corporativo
Diseño de sistemas de control
estratégico MODELO: HILL-JONES
3.1 Estrategia: Niveles de la Estrategia
4
Conceptos Estratégicos
PolíticasAcciones
Misión
ProgramasEstra
tegia
Empresarial Objetivos
Visión
Mercado
3.1 Niveles de Estrategia en Compañía Diversificada
Corporate Strategy
Business Strategies
Functional Strategies
Operating Strategies
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Corporate-Level Managers
Business-Level Managers
OperatingManagers
Functional Managers
Níveles de Estrategia en una Compañía de un Solo-negocio
Business Strategy
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Functional Strategies
Operating Strategies
Executive-Level Managers
OperatingManagers
Functional Managers
la Estrategia Corporativa para una Compañía Diversificada
Estrategia Corporativa
Enfoque para Asignar la inversion
Que clase de diversificacion (relacionada, o no , o ambas)
Esfuerzos para vincularLa diversificacion con unTema que genere una Poderosa identidadcorporativa
Esfuerzos para desarrollarUna ventaja competitivaMediante la diversificacionHacia negocios relacionadosCaptando las sinergiasdisponibles
Acciones recientesPara reforzar las posiciones
Competitivas de los negocios a losQue se ha diversificado
Medidas para Añadir nuevosnegocios
Medidas para deshacerce de Negocios debiles o no atractivos
Si la diversificacionTiene base limitadaEn pocas industrias o Varias industrias
Tareas de la Estrategia Corporativa
Los movimientos para lograr la diversificación
Las acciones para empujar la actuación de negocios individuales
¡ Capturar los ataques estratégicos valiosos que producen efectos 1 + 1 = 3!
Establecer las prioridades de la inversión y los recursos corporativos dirigiendolos a los negocios más atractivos
Figura 2.3: Identificando los Componentes de la Estrategia de una Compañía de Solo negocio
Los esfuerzos por construir La ventaja competitiva
Enfoque competitivo basico Costo bajo/precio bajo Diferenciacion o Enfoque en un nicho de mercado
Medidas para responder Al cambio de las condiciones en la industria
Cobertura de Mercado geograficoy grado de integracionvertical
Asociaciones de Colaboracion yAlianzasestrategicas
La estrategia de [R&D]
Estrategia de manejo de La cadena de suministros
La estrategia de manufactura
La estrategia de los recursos Humanos La estrategia de la finanzas
Estrategia De
Negocios
Estrate
gias fu
ncionale
s
La estrategia Comercial
Figura 2.4: Conectando una red de de Misiones, Objetivos, y Estrategias
Nivel 1ResponsabilidadDe los gerentes corporativos
Nivel 2ResponsabilidadDe los gerentes De negocio
Nivel 3ResponsabilidadDe los gerntes funcionales
Nivel 4Gerentes de planta,Supervisores de1a linea o de areasgeograficas
Objetivos aNivel corporativo
Esfera de accionCorporativa
Total (Vision)
Estrategia aNivel corporativo
Objetivos aNivel de negocio
Vision estrategicaY mision a nivel
De negocio
Estrategia a Nivel denegocio
Objetivos Funcionales
Misiones Funcionales
Estrategias Funcionales
Objetivos De la
unidad deOperacion
Misiones deLa unidad de
operacion
EstrategiasDe la unidad De operacion
Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos
Figura 2.5: Factores que moldean la eleccion de Estrategia de la Compañía
La Situación Estratégica de La compañía
Creacion de Una
Estrategia que
Se ajusteA la
Situacion general
Los Factores externos
Los Factores internos
Sociales, políticas,
reguladoras y de
pertenencia a la comunidad
Las condiciones competitivas y atractivo de la industria
Oportunidades de la compañía y amenazas a su bienestar
Fortalezas yDebilidades de
los recursosCompetencias y
CapacidadesDe la
compañia
Las influencias de
ejecutivos importantes
Los valores compartidos y cultura de la compañía
Identifica y evalúa las
alternativas
Determina relevancia
de factores
interiores y externos
Factores Sociales, Políticos y Reguladores de la Comunidad
Las presiones de los grupos de interés especiales Reportes de investigacion Procupaciones sobre la salud y por la nutrición Las preocupaciones sobre el alcohol y abuso de
drogas El acoso sexual Reduccion del volumen corporativo El impacto de cierres de la planta en las
comunidades Las tasas de interés (alza o caida ) Las condiciones Económicas (buenas o malas) Las restricciones comerciales, aranceles, y cuotas de
importación La cuestion ambiental
Las Condiciones competitivas y Atractivo de la Industria
La estrategia de una compañía tiene que ser sensible a
◦ Los movimientos de competidores◦ Los cambios en la economía de precio-costo-ganancia de industria ◦ Los cambios en necesidades y expectativas del
consumidor◦ Los Nuevos desarrollos tecnológicos ◦ El crecimiento o caida del mercado
Fortalezas de la compañía, Competencias, y las Capacidades Competitivas
Una compañía debe tener o debe poder adquirir los recursos, competencias, y las capacidades competitivas necesarios para ejecutar la estrategia escogida
Las deficiencias de recursos , las fallas en las habilidades, y debilidades en la posición competitiva hacen arriesgadas ciertas estrategias o totalmente imprudentes
Las Responsabilidades Éticas de una Empresa con sus demandantes
Dueños/accionistas Legítimamente espera algún retorno en su inversión
Empleados - Legítimamente esperan el respeto a su valor y consagran sus energias a la empresa
Clientes - Legítimamente esperan que un vendedor les proporcione un producto o servicio fiable, seguro
Los proveedores - Legítimamente esperan tener una relación justa con las empresas a que ellos proveen
La Comunidad - Legítimamente esperan que los negocios sean buenos ciudadanos en su comunidad
Conjunto de servicios y soluciones que reúnen aplicaciones y procesos
de negocios desiguales y los integran según se necesite para cubrir los diferentes requisitos de
información de sus clientes, empleados, socios y proveedores.
1.1Estrategias de Integración
1+1__1
Integración Vertical
Proveedores
Distribuidores
Producción
Backward Integration Forward Integration
1.1Estrategias de Integración
Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño.
Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común.
Esa necesidad común proviene de generar economías de escala en cada compañía.
Todo ello traducido en la búsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor final.
1.1Estrategias de Integración
3) Integración vertical compensada:
La empresa establece subsidiarias que le suministran
materiales a la vez que distribuyen los productos
fabricados-
2) Integración vertical hacia delante:
Establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para
consumidores como para su propio consumo. Ej. Los
cines.
1) Integración vertical hacia atrás:
La compañía crea subsidiarias que producen algunos de los
materiales utilizados en la fabricación de sus productos. Ej. Empresa automovilística.
1.1Estrategias de Integración
Estrategia de integración hacia adelante
1.1Estrategias de Integración
Implica la obtención de la propiedad o aumento del control de distribuidores a consumidores, para aumentar el conocimiento de éste como activo estratégico.
Busca la obtención de la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa.
Estrategia de integración hacia atrás
1.1Estrategias de Integración
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1.1Estrategias de Integración
1.1Estrategias de Integración
Es el proceso de adquirir o fusionarse con los competidores para lograr ventajas competitivas (controlar, absorber y eliminar la competencia.
1.1Estrategias de Integración
Integración Horizontal
Adquisición se da cuando una empresa usa recursos de capital (deuda, acciones o efectivo) para comprar otra, y una fusión es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva aplicabilidad
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1.1Estrategias de Integración
La empresa se integrará verticalmente cuando los costes de utilizar el mercado sean superiores a los costes de realizar la actividad dentro de la empresa.
Costes de Transacción
Costes de Gestión
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Empresas
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1.1Estrategias de Integración
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Empresas
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1.1Estrategias de Integración
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Empresas
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1.1Estrategias de Integración
Situación (A): las empresas minoristas adquieren, contratan o mantienen bajo su control unidades de producción directamente del fabricante, asegurando la fabricación de productos con marca propia.
Situación (B): los minoristas se asocian organizadamente con mayoristas para lograr ventajas de compra y ventas, que no obtendrían operando en el mercado de forma individual, pudiendo realizar funciones de mayorista.
Situación (C): los fabricantes intentan comercializar sus productos con empresarios minoristas para incursionar en mercados en el que antes no habían accedido.
Situación (D): los mayoristas tratan de mejorar su salida al mercado asociando a su estructura, empresas minoristas.
1.1Estrategias de Integración
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Empresas
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1.1Estrategias de Integración
Beneficios en la integración
• Economías de escala• Economías de alcance• Reducción de costes• Competitividad• De igual modo puede considerarse como una opción estratégica.
1.1Estrategias de Integración
Desventajas de la integración
• Pérdida de flexibilidad•No existe la empresa totalmente integrada o totalmente no integrada• Se elevan los costos de gestión.• Mientras la integración vertical puede solucionar un problema, la firma puede adquirir un manojo de otros.
1.1Estrategias de Integración
Dr Gunnar Zapata
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Estrategias de Cooperación: Alianzas Estratégicas
La relación más que el negocio puntual es el
propósito de la Alianza:
Unir esfuerzos para desarrollar la
visión compartida y posteriormente
una misión compartida.
RedGrupo de personas unidas informalmente que se comunican entre sí para compartir ideas e información para cubrir sus necesidades individuales.
1.2 Alianzas con Otras Empresas
No implica alianza, no implica fusión, ni adquisición, implica intercomunicación.
Acuerdos de cooperación entre dos o más organizaciones en la cual cada parte busca agregar a sus competencias los factores objeto de la cooperación, con una visión compartida de largo plazo.
Alianza Estratégica: Sinergia
1.2 Alianzas con Otras Empresas
Red: Sólo comparten información. Red CDT…. Red Uno + Grupo Líder
Diferencias1.2 Alianzas con Otras Empresas
Fusión: Dos empresas se unen y mueren y emergiendo un tercero: Banco Mercantil Santa Cruz.
Alianza: Cooperación e interacción agregando competencias Visión Compartida. Grupo Líder: Canelas + Rivero
Adquisición: Una empresa compra a Otra. El Pez grande… Caso Grupo Centro.
Integración estratégica. Acuerdo mutuos sobre la orientación estratégica de la compañías de la cooperación. Contactos al nivel estratégico para compartir orientaciones Corporativas.
Integración Táctica Conformación de equipos con ejecutivos del segundo nivel en el desarrollo de proyectos o actividades en las que puedan cooperar o acortar curvas de aprendizaje dos o más empresas.
Integración Operacional Compartir recursos o infraestructura operativa
Integración Cultural Aprendizaje mutuo. Desarrollo de una cultura Común
Niveles de Integración1.2 Alianzas con Otras Empresas
Autoconocimiento En qué somos buenos, en qué tenemos limitaciones.
Empatía entre las partes. Intereses comunes. Misión y visión
compartidos. Objetivos, estrategias, flexibles. Conocimiento integral entre las Instituciones
que acuerdan la cooperación. Mercados, recursos, cultura
Condiciones necesarias en el desarrollo de una Alianza Estratégica
1.2 Alianzas con Otras Empresas
PROCESO DE DESARROLLO DE UNA
ALIANZA ESTRATEGICA
Selección del Aliado Objetivos Comunes Acortar curvas de
Aprendizaje
1.3 Proceso para Desarrollar una Alianza Estratégica
FORTALEZASALIADO 1 +DEBILIDADESALIADO 2
ALIANZA EXITOSA
FORTALEZASALIADO 2+DEBILIDADESALIADO 1
Proceso de Negociación
1.3 Proceso para Desarrollar una Alianza Estratégica
Las alianzas deben concretarse en acuerdos con carácter vinculante para los miembros de la cooperación.
La Informalidad no consolida la alianza
Formalización de la Alianza
1.3 Proceso para Desarrollar una Alianza Estratégica
Para que la alianza sea exitosa se requiere que los objetivos de cada Aliado sean congruentes y por tanto no interfieran con los de la alianza
Congruencia de Objetivos
1.3 Proceso para Desarrollar una Alianza Estratégica
OBJETIVOSALIANZA
OBJETIVOSALIADO 1
OBJETIVOSALIADO 2
EXITO
Definición de reglas roles , procedimientos y sistemas de decisión que facilten el
desarrollo de la Alianza
Problemas Operativos
1.3 Proceso para Desarrollar una Alianza Estratégica
Complemento De Fuerzas y Recursos
Las alianzas deben la integración de recursos, acortar curvas de aprendizajes
RecursosCapacidades y
Habilidades
Aliado 1
RecursosCapacidades y
HabilidadesAliado 2
Complemento deFuerzas
SINERGIAS
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Los 7 Elementos1. Opciones
2. Intereses - Posiciones
3. Alternativas
4. Criterios de Legitimidad
5. Relación
6. Comunicación
7. Compromiso
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1. OPCIONES: MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO
BATNA (Best Alternative to a Negotiation Agreement)Son los recursos de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo
Ej. “Nos reservamos el derecho de ejercitar las acciones legales oportunas”
Objetivo.- Determinar y desarrollar las mejores alternativas que cada una de las partes tiene en caso de no llegar a un acuerdo
El MAAN me indicará sobre la conveniencia o no de continuar con la negociación.
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Enumerar las posibles alternativas
Nosotros + - Ellos + -1.2.3.
1.2.3.
Mejor MAANNosotros Ellos
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Mejorar nuestro MAAN◦ 1.◦ 2.◦ 3.◦ 4.◦ 5
Empeorar su MAAN◦ 1.◦ 2.◦ 3.◦ 4.◦ 5
► Si mi MAAN es MEJOR que el resultado que previsiblemente puedo conseguir con la negociación, lo más adecuado será romper la negociación y ejecutar el MAAN.
► Si el MAAN de la parte contraria es PEOR que el resultado que previsiblemente pueda conseguir en la negociación hará todo lo posible por alcanzar un acuerdo.
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Intereses vs. Posiciones Posiciones:
◦ Puntos de partida, motivaciones iniciales◦ Se han da convertir en intereses
Intereses:
◦ Motivaciones reales Pragmáticas
Interiores
2. INTERESES - POSICIONES
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“Los intereses son la materia prima de la negociación. Sobre su
intercambio se fundamenta el juego de la negociación”
• Diferentes• Comunes
Listado
• Para mi• Para la otra
parte
Priorización • Ceder en un
interés a cambio de otro
Intercambio
Roger Fisher.Harvard Business School
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Centrarse en INTERESES olvidando las posiciones facilita la CREACIÓN DE VALOR y la consecución de ACUERDOS
Intereses sutiles: reputación, justicia, estrategia, precedentes
Peor y mejor resultado en cada caso antes de ofrecerlo como intercambio
Alejarse de los puntos de conflicto
EMPATIA. Rol contrario
Todos los intereses no son opuestos
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Intereses DiferentesNosotros Ellos
1.2.3.
1.2.3.
Intereses CompartidosNosotros Ellos
1.2.3.
1.2.3.
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3. ALTERNATIVAS
a) Definición► Puntos sobre los cuales un acuerdo podría ser posible.► Maneras diferentes de satisfacer los intereses de ambas partes► Son la traducción física de los intereses
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3. ALTERNATIVASb) Premisas para generar opciones► El pastel siempre se puede agrandar.► En las diferencias están los valores perseguidos.► Separar el proceso de generación de ideas del de toma de decisiones.► Adecuar las ideas surgidas a la estrategia elegida.
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ACUERDOS DE CAMP DAVIDIntereses de
EgiptoOpciones posibles Intereses de
Israel1.Máximo interés:
SOBERANIA
1. Diferencias intercambiables:
- Egipto desmilitarizar la zona
- Israel ceder la soberanía.
1. Máximo interés:
SEGURIDAD
2. Interés normal:- Obtener la paz- Prestigio de los mandatarios
2. Diferencias intercambiables:
2. Interés normal- Obtener la paz.- Prestigio de los
mandatarios
3. Mínimo interés:Disponer de fuerzas armadas en el Sinaí
3. Diferencias intercambiables:
3. Mínimo interés:Soberanía en el Sinaí
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4. CRITERIOS DE LEGITIMIDAD
Es preciso perseguir la LEGITIMIDAD del
acuerdo alcanzado.
Cada parte debe tener la SENSACIÓN de haber
logrado cubrir sus expectativas.
El acuerdo debe ser JUSTO.
Referentes externos OBJETIVOS: ley,
antecedentes, tratados internacionales,
costumbre.
Escribir el Discurso de la Victoria. Tratado de Versalles
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5. RELACIÓN
El Estado nace cuando la
organización política deja de
basarse en relaciones
personales y se funda en
relaciones territoriales e
institucionales.
Un acuerdo perdura en el
tiempo cuando esta basado en el objeto no en los
sujetos.
Elementos de una buena relación:RazónDialogarConvencerConfianzaInfluenciaAceptación
EmociónPredicarImponerReceloCoacciónNegación
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La negociación eficiente requiere de una eficaz comunicación bilateral.
Definir un sistema de comunicación dominado por ambas partes.
Considerar las diferencias culturales. No tener prisa. Mensajes pausados y claros. Fondo y Forma
6. COMUNICACIÓN
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METODOLOGIA
Mis suposiciones
Que pueden entender ellos
Nuevo planteamiento
1.2.3.4.5.
1.2.3.4.5.
1.2.3.4.5.
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Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará
PLANTEAMIENTO
ESTRUCTURACIÓN
EJECUCIÓN
COMPROMISO
7. COMPROMISO
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METODOLOGÍA1. Borrador del compromiso final2. Compromiso final.
A. Pasos previos: ¿Autoridad?, ¿Quiénes y qué hará cada uno?, ¿Incentivos para el cumplimiento?
B. Redacción documental y fehaciente de las obligaciones de cada una de las partes.
7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva
Primer Hábito: Sea Proactivo Sea Proactivo. Principios de la Visión Personal.
◦ Ejercite su poder de autoconciencia, esto es, la aptitud humana para pensar en nuestros propios procesos de pensamiento. Esta capacidad permite evaluar y aprender de la experiencia de otros tanto como la nuestra. Nos permite crear y destruir nuestros hábitos.
◦ La autoconciencia nos permite distanciarnos y examinar el modo en que nos "vemos"; ver el paradigma de nosotros mismos, es fundamental para lograr la eficacia.
Definición de Proactividad
◦ Ser proactivo no sólo significa tomar la iniciativa. Significa que como seres humanos, somos responsables de nuestras propias decisiones.
◦ Las personas reactivas dependen del ambiente físico. Las proactivas llevan su propio ambiente.
◦ Las personas proactivas son la solución a los problemas, y no ellas mismas un problema.
◦ La persona proactiva tiene claro que está comprometida responsablemente a actuar y no que se actúe sobre ella.
Primer Hábito – Sea Proactivo
Empiece pensando en un objetivo. Principio de liderazgo personal.
◦ Empezar con un objetivo en mente significa iniciar con una clara comprensión de nuestro destino. Entender dónde estamos y los pasos necesarios para dirigirnos a donde vamos.
◦ El hábito de "empezar pensando en un objetivo", se basa en el principio humano que todas las cosas se crean dos veces. Una es la creación mental y la otra es física. Ese es el orden de la creación.
Segundo Hábito: Comience con un fin en mente
Reescribir el guión: Conviértase en su Primer Creador
◦ La proactividad se basa en el privilegio humano de la autoconciencia. Los otros dos privilegios humanos que nos permiten ampliar la proactividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la imaginación y la conciencia moral.
◦ Tenemos la responsabilidad de usar la imaginación y creatividad para escribir nuevos guiones, más eficaces, más congruentes con nuestros valores profundos y con los principios que apoyan a esos valores.
◦ Si soy autoconsciente y ejerzo mi imaginación y conciencia moral, puedo examinar mis valores más profundos, comprender el guión con el que vivo y verificar si la primera creación está en mis manos o en las de otras personas.
Segundo Hábito: Comience con un fin en mente
Tercer Hábito: Primero lo Primero
Lo Primero es lo Primero. Principio de la Administración Personal.
◦El propósito del tercer hábito es autoadministrarse. La administración es la fragmentación, el análisis, la puesta en secuencia, la aplicación específica, la actividad cerebral del hemisferio izquierdo, ligada al tiempo, el auto gobierno eficaz.
MATRIZ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTE
I IIACTIVIDADES: ACTIVIDADES:
CrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechas vencen
Prevención, actividades de CPConstruir relacionesReconocer nuevas oportunidadesPlanificación, recreación
NO IMPORTANTE
III IVACTIVIDADES: ACTIVIDADES:
Interrupciones, algunas llamadasCorreo, algunos informesAlgunas reunionesCuestiones inmediatas, acuciantesActividades populares
Trivialidades, ajetreo inútil Algunas cartasAlgunas llamadas telefónicasPérdidas de tiempoActividades agradables
Tercer Hábito: Primero lo Primero
Cuarto Hábito: Pensar En Ganar Ganar
Nuestras interacciones con otros seres humanos siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe otra opción.
Nuestra relación con un cliente debe ser ganar-ganar, si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra opción, aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son ineficaces y perjudiciales para ambas partes.
Si después de razonar con nuestro interlocutor no logramos un acuerdo ganar-ganar, nos queda la opción de "no hay trato".
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Ganar/Ganar
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Ganar/Perder
Perder/Ganar
Perder/Perder
La interacción hum
ana
Quinto habito: Comprender antes de ser comprendido
Este hábito es el de la comunicación efectiva.Requiere aprender a escuchar empáticamente, sin emitir respuestas autobiográficas ni prescripciones a las que no les precede un diagnóstico. Después exige esforzarnos en ser comprendidos.
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Existen cuatro niveles de escucha: Ignorándola. No escucharla en absoluto. Fingir. “Sí. Ya. Correcto”. Es seguir la corriente. Escucha selectiva. Oyendo sólo ciertas partes
de la conversación como loa hacemos con el parloteo incesante de un niño.
Escucha atenta. Centrando nuestra energía en las palabras que se pronuncian.
Escucha empática. Significa escuchar con la intención de comprender, entrando en el marco de referencia de la otra persona, para comprender lo que siente.
Quinto habito: Comprender antes de ser comprendido
Sexto habito: La sinergia Sinergia significa que el todo es más que
la suma de las partes, que la relación de las partes entre sí es otra parte, la más catalizadora, la que genera más poder, la más unificadora y estimulante.
La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias y respetarlas. Para crear grupos sinérgicos se requiere superar varios niveles de comunicación
Defensivo (gano/pierdes ó pierdo/ganas). - Se caracteriza por baja confianza y cooperación entre las partes.
Respetuoso (transacción). - Se produce en circunstancias de confianza y cooperación medias.
Sinérgico (ganar/ganar). - Es el resultado de relaciones estrechas, con mucha comprensión producto de altos niveles de confianza y cooperación. En este tipo de comunicación se buscan soluciones que favorecen a ambas partes.
Tipos de relaciónSexto habito: La sinergia
Séptimo Hábito: AFILAR LA SIERRA
Preservar y fortalecer el mayor bien que posee cada cual: uno mismo.
Significa renovar las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza: la física, la espiritual, la mental y la social/emocional.
ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN
Dr Gunnar Zapata
Recursos y Capacidades de la Empresa Cultura Corporativa Recursos Financieros. Recursos Materiales. Recursos Tecnológicos. Imagen Institucional
Entorno Nacional Imagen País Recursos nacionales. Tasas de Cambio y
Variables Macroeconómicas.
Políticas Gubernamentales
Entorno SectorialFactores Críticos del Éxito
Ventaja Competitiv
a
1. Análisis Estratégico Internacional
Características de la empresa exportadora Boliviana(1) Concentración de la exportación en
las grandes empresas(2) Escasa estructura de exportación(3) Concentración en pocos mercados(4) Escasa capacidad de planificación y
control de canales(5) Diferencias abismales por sectores
1. Análisis Estratégico Internacional
Cómo internacionalizarse?
1. Tomar conciencia e involucrarse2. Pensar estratégicamente3. Cooperar4. Comprometer y optimizar recursos5. Perseverar
1. Análisis Estratégico Internacional
5
Las 5 decisiones (Kotler)
1- Opción por la internacionalización2- Qué mercados penetrar3- Qué formas de acceso utilizar
4- Mix de marketing5- Ejecución e implantación
1 42 3
1. Análisis Estratégico Internacional
INDUSTRIASGLOBALES
INDUSTRIASMULTIPAÍS
ACCESIBILIDADAL MERCADO
ESTRUCTURA DE LA OFERTA
Mercadosfáciles
Mercadosmoderadamentedifíciles
Mercadosdifíciles
NIVEL DE GLOBALIDAD DE UNA INDUSTRIA
NacionalRegional Global
INDUSTRIAS POTENCIALMENTE GLOBALESFuente: SOLBERG (1991: 13).
1. Análisis Estratégico Internacional
Exportación de productos
1. Análisis Estratégico Internacional
Internacionalización de la empresa
• Es algo más que la mera exportación
• Realización de actividades fuera del entorno geográfico natural u original de la empresa.
• La empresa pretende obtener un beneficio, aprovechando las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores y haciendo frente a la competencia internacional.INTERNACIONALIZACIÓ
N
1. Análisis Estratégico Internacional
• Supone una transformación profunda en la filosofía y los procedimientos de la empresa y un cambio desde posiciones reactivas a proactivas y estratégicas.
• Ya no es un patrimonio de grandes empresas o de las consolidadas, sino de las más ágiles.INTERNACIONALIZACIÓN
1. Análisis Estratégico Internacional
1. Análisis Estratégico Internacional
• Oferta de productos con bajos costos arancelarios.• Importación de materias primas a menor costo.• Créditos a tasas más favorables.• Cooperación técnica y transferencia de tecnología• Adopción de estándares exigentes que
conllevan a mejorar la eficiencia.• Potencialidad de acuerdos de licencias o de
franquicias, acuerdos de subcontratación y alianzas.
• Los sectores más favorecidos serán el textil, el alimentario y el de insumos para la construcción de viviendas.
1. Análisis Estratégico Internacional
• Conformación de la zona de libre comercio andina, libre del pago de aranceles para el 100% de los productos.
• Cerca del 80% del comercio intracomunario es de productos manufacturados. En 2012, el 73% de dicho comercio correspondió a bienes manufacturados (7 511 millones de dólares).
• El comercio creció cerca de 200 veces en 44 años, al pasar las exportaciones intra-andinas de 80 millones en el año 1969 a más 10 349 millones en el año 2012.
1. Análisis Estratégico Internacional
• El comercio entre los países de la CAN la realizan alrededor de 9 000 empresas, la mayoría pequeñas y medianas.
• Existen normas y mecanismos que facilitan el comercio: sistemas andinos de calidad y sanidad agropecuaria, la armonización y estandarización de documentación y regímenes aduaneros armonizados, de normas de origen.
• Los Países Miembros cuentan con un régimen común para evitar la doble tributación y para prevenir la evasión fiscal
INDUSTRIASGLOBALES
INDUSTRIASMULTIPAÍS
ACCESIBILIDADAL MERCADO
ESTRUCTURA DE LA OFERTA
Mercadosfáciles
Mercadosmoderadamentedifíciles
Mercadosdifíciles
NIVEL DE GLOBALIDAD DE UNA INDUSTRIA
NacionalRegional Global
INDUSTRIAS POTENCIALMENTE GLOBALESFuente: SOLBERG (1991: 13).
1. Análisis Estratégico Internacional
Menos Compromiso.
Bajo riesgo. No necesita
demasiada inversión
Primer paso de la internacionalización
Ayuda de los gobiernos: Políticas Públicas
Quien quiere ganar más debe arriesgar más.
Lo competitivo radica en aprovechar las oportunidades del mercado interno y externo .
Beneficiarme políticas 2 naciones
1. Análisis Estratégico Internacional
(1) Exportación ocasional o pasiva
(2) Exportación experimental o activa
(3) Exportación regular
(4) Establecimiento de filiales de venta
(5) Establecimiento de subsidiarias de producción
1. Formulación de Estrategias Internacionales
1. Formulación de Estrategias Internacionales
EXPORTACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN
1. Análisis Estratégico Internacional
EXPORTACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN
1. Análisis Estratégico Internacional
EXPORTACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN
2. Formulación de Estrategias Internacionales
EXPORTACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN
2. Formulación de Estrategias Internacionales
EXPORTACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN
2. Formulación de Estrategias Internacionales
2. Formulación de Estrategias Internacionales
Piggyback: Cuando un fabricante utiliza sus canales o subsidarios en otros mercados para vender productos de otros fabricantes, conjuntamente los suyos
Consorcio de Exportación: Empresas domésticas competidoras o complementarias que cooperan entre sí para realizar una exportación común
Joint Ventures Internacionales: Empresas constituidos por 2 compañías de distintos países.
Franquicias: Cesión del producto o línea del producto, nombres, marcas, know how sobre los procedimientos de gestión y comercialización de un negocio a una empresa extranjera
2. Formulación de Estrategias Internacionales
2. Formulación de Estrategias Internacionales
2. Formulación de Estrategias Internacionales