CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DISEÑO DE UN PLAN DE MOTIVACIÓN E INCENTIVOS, PARA
MEJORAR EL CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR
EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
2017.
Proyecto de investigación previo a la obtención del título de Tecnólogo en
Administración de Recursos Humanos-Personal
Autora: Caiza Cadena Silvia Marisol
Tutor: Ing. Ramiro Toro
Quito, 201
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DISEÑO DE UN PLAN DE MOTIVACIÓN E INCENTIVOS, PARA MEJORAR EL
CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO 2017.
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CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO 2017.
DECLARATORIA
Declaro que la investigación es absolutamente original, autentica, personal, que
se han citado las fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron
las disposiciones legales que protegen los derechos de autor vigente. Las ideas,
doctrinas resultados y conclusiones a los que he llegado son de mi absoluta
responsabilidad.
___________________________
Silvia Marisol Caiza Cadena
CC: 172116927-2
LICENCIA DE USO NO COMERCIAL
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CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO 2017.
Yo, Silvia Marisol Caiza Cadena portador de la cédula de ciudadanía signada
con el No 1721169272 de conformidad con lo establecido en el artículo 110 del
Código de Economía Social de los Conocimientos, la Creatividad y la
Innovación (INGENIOS) que dice: “En el caso de las obras creadas en centros
educativos, universidades escuelas politécnicas, institutos superiores técnicos,
tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos
públicos de investigación como resultado de su actividad académica o de
investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o
innovación, artículos académicos , u otros análogos, sin perjuicio de que pueda
existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales
corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia
gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con
fines académicos. Sin perjuicio de los derechos reconocidos en el párrafo
precedente, el establecimiento podrá realizar un uso comercial de la obra previa
autorización a los titulares y notificación a los autores en caso que se traten de
distintas personas. En cuyo caso corresponderá a los autores un porcentaje no
inferior al cuarenta por ciento de los beneficios económicos resultantes de esta
explotación. El mismo beneficio se aplicará a los autores que hayan transferido
sus derechos a instituciones de educación superior o centros educativos.”, otorgo
licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial del
proyecto denominado DISEÑO DE UN PLAN DE MOTIVACIÓN E
INCENTIVOS PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL DE
FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA, DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO 2017. con fines académicos al Instituto
Tecnológico Superior Cordillera.
FIRMA ______________________
NOMBRE Silvia Marisol Caiza Cadena
CÉDULA CC 172116927-2
Quito. Octubre del 2017
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AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por la vida y por haberme otorgado la oportunidad de cumplir
con uno de mis objetivos, culminar mis estudios. También agradezco a mis
padres por todo su amor y por haberme inculcado valores que me han servido a
lo largo de mi vida. Gracias a mi esposo por su amor incondicional y por todo
su apoyo y comprensión en mis estudios y por impulsarme a seguir siempre
adelante. Agradezco al Instituto Cordillera por abrirme sus puertas y a todos mis
maestros que han impartido todos sus conocimientos para ser una buena
profesional. Gracias a mis hermanos, compañeros y a todas las personas que de
alguna manera me apoyaron en mis estudios.
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DEDICATORIA
A Dios por darme sabiduría y su bendición. A mis padres por su amor y todo su
esfuerzo puesto en mí. A mis hermanos por su apoyo moral y su amor fraternal.
A mi esposo por todo su amor, comprensión y apoyo absoluto, por ser mí pilar.
A la bendición de Dios que es mi bebé, por ser mi motivación e inspiración.
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ÍNDICE GENERAL
Contenido ÍNDICE GENERAL .......................................................................................... vi
ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................... viii
ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................... ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................... x
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. xi
ABSTRACT ..................................................................................................... xii
CAPÍTULO I ...................................................................................................... 1
1 Antecedentes ........................................................................................... 1
1.01 Contexto ................................................................................................. 1
1.02 Justificación ............................................................................................ 3
1.03 Definición del Problema Central (Matriz T) .......................................... 4
1.04 Análisis de la Matriz T ........................................................................... 5
CAPÍTULO II ..................................................................................................... 8
2. Análisis de Involucrados ............................................................................ 8
2.01 Mapeo de Involucrados .......................................................................... 8
2.02 Matriz de Análisis de Involucrados ...................................................... 10
2.02.01 Análisis de la Matriz de Involucrados ............................................. 10
CAPÍTULO III ................................................................................................. 13
3. Problemas y Objetivos .............................................................................. 13
3.01 Árbol de Problemas .............................................................................. 13
3.02 Árbol de Objetivos ............................................................................... 16
CAPÍTULO IV ................................................................................................. 19
4. Análisis de Alternativas ............................................................................ 19
4.01 Matriz de Análisis de Alternativas ....................................................... 19
4.02 Matriz de Análisis del Impacto de los Objetivos ................................. 22
4.03 Diagrama de Estrategias ....................................................................... 24
4.04 Matriz de Marco Lógico ....................................................................... 26
CAPÍTULO V .................................................................................................. 28
5 Propuesta ................................................................................................... 28
5.01 Antecedentes ........................................................................................ 28
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5.02 Metodología de la Investigación .......................................................... 32
5.03 Formulación del proceso de aplicación de la propuesta ....................... 44
CAPÍTULO VI ................................................................................................. 86
6. Aspectos Administrativos ......................................................................... 86
6.01 Recursos ............................................................................................... 86
6.02 Presupuesto ........................................................................................... 86
6.03 Cronograma .......................................................................................... 88
CAPÍTULO VII ................................................................................................ 90
7. Conclusiones y Recomendaciones ........................................................... 90
7.01 Conclusiones ........................................................................................ 90
7.02 Recomendaciones ................................................................................. 91
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Matriz T ................................................................................................. 4
Tabla 2 Matriz de Análisis de Involucrados ..................................................... 10
Tabla 3 Matriz de Análisis de Alternativas ...................................................... 20
Tabla 4 Matriz de Análisis del Impacto de los Objetivos ................................ 22
Tabla 5 Matriz de Marco Lógico ...................................................................... 26
Tabla 6 Modelo Encuesta ................................................................................. 34
Tabla 7 Tabulación encuesta ............................................................................ 36
Tabla 8 Clima laboral, condiciones de trabajo ................................................. 38
Tabla 9 Relación con superiores ...................................................................... 40
Tabla 10 Empoderamiento y enriquecimiento de puesto ................................. 42
Tabla 11 Taller N° 1 ......................................................................................... 59
Tabla 12 Cronograma taller N° 2 ..................................................................... 66
Tabla 13 Cronograma campeonato Indor fútbol .............................................. 72
Tabla 14 Cronograma Dinámica el mejor equipo ............................................ 74
Tabla 15 Cronograma dinámica El comunicador ............................................. 76
Tabla 16 Presupuesto ........................................................................................ 86
Tabla 17 Cronograma ....................................................................................... 88
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Mapeo de Involucrados ........................................................................ 9
Figura 2 Árbol de problemas ............................................................................ 14
Figura 3 Árbol de Objetivos ............................................................................. 17
Figura 4 Diagrama de Estrategias .................................................................... 25
Figura 5 Estructura orgánica funcional ............................................................ 32
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Clima laboral, condiciones de trabajo .............................................. 39
Gráfico 2 Relación con superiores ................................................................... 41
Gráfico 3 Empoderamiento y enriquecimiento de puesto ................................ 43
Gráfico 4 Video Actitud positiva ..................................................................... 59
Gráfico 5 Video El error más común de los líderes ......................................... 60
Gráfico 6 Video Charla motivacional mi villano favorito ............................... 67
Gráfico 7 Video El mejor video de motivación ............................................... 68
Gráfico 8 Campeonato Indor fútbol ................................................................. 72
Gráfico 9 El mejor equipo ................................................................................ 74
Gráfico 10 El comunicador .............................................................................. 76
Gráfico 11 Reconocimiento personal y laboral ................................................ 78
Gráfico 12 Cultura y valoración del compromiso ............................................ 80
Gráfico 13 Flexibilidad laboral ........................................................................ 81
Gráfico 14 Tiempo libre por cumpleaños ......................................................... 83
Gráfico 15 Ayuda escolar ................................................................................. 84
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto tiene como objetivo mejorar el clima laboral de Fabricamos
Ecuador, donde se denota una escasa motivación y por ende un deteriorado clima
laboral, por lo que se propone realizar un plan de motivación e incentivos, el cual
también permitirá que el personal mejore su calidad de vida laboral. En el diseño
del plan se especificará la propuesta, las actividades, el tiempo, los objetivos, y
los resultados esperados.
La motivación influye en el clima laboral, así como en el desempeño laboral por
lo que se analizarán algunas teorías como la de Frederick Herzberg, el modelo
contingencial de motivación de Vroom y la teoría de las expectativas de Lawler
Edward, para poder realizar el plan de motivación e incentivos basados en estas
teorías y en resultados obtenidos de encuestas aplicadas al personal.
Se hace hincapié en que al tener un personal motivado no solo mejora el clima
laboral, sino que también mejora el desempeño y se ve reflejado en el desarrollo
de la empresa lo que conlleva a que sea más competitiva en el mercado.
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ABSTRACT
The present project aims to improve the work environment of Fabricamos
Ecuador, where there is a low motivation and therefore a deteriorating working
environment, so it is proposed to carry out a motivation and incentives plan,
which will also allow staff to improve their quality of working life. The design
of the plan will specify the proposal, the activities, the time, the objectives, and
the expected results.
The motivation influences the work climate, as well as the work performance,
so we will analyze some theories such as Frederick Herzberg, Vroom's
contingent motivation model and Lawler Edward's theory of expectations, in
order to carry out the plan. motivation and incentives based on these theories and
results obtained from personnel surveys.
It is emphasized that having a motivated staff not only improves the working
environment, but also improves performance and is reflected in the development
of the company which leads to make it more competitive in the market.
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CAPÍTULO I
1 Antecedentes
1.01 Contexto
Werther & Davis (2008, pág. 436) aseguran: La calidad de vida
organizacional es el entorno, el ambiente que se respira en una organización.
Hay empresas que tienen “buen ambiente” y otras que lo tienen “malo”. Por
desgracia, se piensa que poco se puede hacer para modificar los factores que
conforman el clima laboral; pero, son muchas las medidas que pueden tomarse
para mejorarlo.
Idalberto Chiavenato (2007, pág. 349) afirma: Las condiciones físicas del
trabajo no son lo único que importa, sino que se necesita algo más. Las
condiciones sociales y psicológicas también forman parte del ambiente laboral.
Investigaciones recientes demuestran que, para alcanzar la calidad y la
productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se
involucren en los trabajos que realizan y recompensadas adecuadamente por su
contribución. Así, la competitividad de la organización pasa, obligatoriamente,
por la calidad de vida en el trabajo.
Para atender al cliente externo, no se debe olvidar al cliente interno, para
conseguir satisfacer al cliente externo, las organizaciones primero deben
satisfacer a sus trabajadores responsables del producto o servicio que ofrecen.
Según Krech, Crutchfield & Ballachey, (2011, pág. 41) los actos del ser
humano están guiados por su cognición por lo que piensa, cree y prevé. Pero al
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preguntarse el motivo por el que actúa de cierta forma, surge la cuestión de la
motivación. La motivación funciona en términos de fuerzas activas e impulsoras
que se traducen en palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza y
sospecha). La persona desea poder y estatus, teme la exclusión social y las
amenazas a su autoestima. Además, la motivación busca una meta determinada,
para cuyo alcance el ser humano gasta energía.
La empresa Colombina de Colombia, (2014, pág. 2) implementó
estrategias de motivación, desde el 2012 comenzaron el “Programa de
Reconocimientos”, que busca valorar el trabajo de cada uno de los empleados e
incentivar la práctica de los valores corporativos. Ya han sido exaltadas más de
2.800 personas. Luis Eugenio Cucalón Vicepresidente de Gestión Humana
asegura que el talento humano es el grupo de interés más importante, pues se
sabe que los buenos resultados y logros no son posibles sin el compromiso de
los empleados. Por eso tienen el firme propósito de generar constantemente
estrategias para el desarrollo profesional y personal de los trabajadores.
Por lo antes expuesto se argumenta que la motivación laboral es un factor
importante, donde también interviene la conducta de los trabajadores, que
repercute notablemente en el contexto del clima laboral. Cuando se cuenta con
un personal motivado se obtiene calidad y productividad que es el objetivo de la
organización. Cabe recalcar el testimonio de la empresa Colombina, el mismo
que da un sentido de orientación a lo valioso que es el talento humano de la
organización y que al trabajar por el bienestar de ellos se obtiene también el
bienestar de la empresa y posteriormente el desarrollo de la misma.
Según Maquiavelo en el año 1430 argumenta que mediante un
experimento empírico con el personal dio realce al estudio científico de la
importancia de la motivación laboral, es relevante hacer hincapié en este primer
paso a la evolución que hoy en día es la motivación laboral, en su experimento
demostró que las personas incrementan la productividad laboral cuando se
fortalece de forma positiva su lado emotivo.
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La empresa inicia sus operaciones en 1986 bajo la denominación del Sr.
Carlos Cevallos Silva. En 1988 decide constituir a escritura pública como
TECNISTAMP CIA. Ltda. En 1998 procede a donar activos del paquete
patrimonial de la empresa a favor de la Policía Nacional del Ecuador, cediendo
el 67% de las participaciones. Por 16´750.000 millones de sucres; dando paso a
TECNISTAMP C.E.M.
Según el decreto 1134 al 19 de abril del 2012. Decreta el artículo 1,
Créase la Empresa Pública FABRICAMOS ECUADOR FABREC EP, como
una persona jurídica de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio
propio, dotada de autonomía presupuestaria, financiera, económica,
administrativa y de gestión, con domicilio principal en el Distrito Metropolitano
de Quito, provincia de Pichincha.
El objeto de la Empresa Pública FABRICAMOS ECUADOR FABREC
EP comprende lo siguiente: Confección, fabricación, comercialización de toda
clase de tejidos, textiles y telas en todas sus formas, ropa confeccionada, vestidos
para hombres mujeres y niños. (FABREC EP, 2015, pág. 5).
1.02 Justificación
En la empresa existe una carencia de motivación laboral, y por ende un
deficiente clima laboral, el cual se puede ver afectado ya sea porque es una
empresa pública o porque cuenta con un gran número de trabajadores y necesita
mejoras en la gestión del talento humano. Se observa también un alto grado de
absentismo en las jornadas extraordinarias en las que labora la empresa, el cual
puede ser masivo por el escaso empoderamiento que tienen los empleados con
la empresa, o por las extendidas jornadas laborales en la semana ordinaria.
Con el presente proyecto se pretende elevar positivamente el clima
laboral, en el cual diariamente los colaboradores de la empresa FABREC EP,
desarrollan sus actividades y también reducir el absentismo laboral. El clima
laboral es significativo tanto para incrementar la productividad como para
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mejorar la calidad de vida laboral del personal, con la investigación del proyecto
se va a diagnosticar la realidad del clima laboral con el que cuenta la empresa.
Esto se realizará mediante un plan de motivación e incentivos para
mejorar el clima laboral; que permita establecer buenas relaciones
interpersonales, comunicación asertiva y mayor compromiso con la empresa. El
cual conlleve a un buen desempeño laboral y un incremento de la productividad.
El proyecto trata de impulsar las estrategias del “Plan Nacional del
Buen Vivir del Ecuador 2013-2017” con énfasis en su objetivo número 9,
“Garantizar el trabajo digno en todas sus formas” Literal 9.3.e. “Establecer
mecanismos que aseguren entornos laborables accesibles y que ofrezcan
condiciones saludables y seguras, que prevengan y minimicen los riesgos del
trabajo” (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, 2013)
El literal 9.5.a “Fomentar la capacitación tanto de trabajadores y
trabajadoras, como de personas en búsqueda de trabajo, con el objeto de mejorar
su desempeño, productividad empleabilidad, permanencia en el trabajo y su
realización personal” (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, 2013).
1.03 Definición del Problema Central (Matriz T)
(Fuentes M. E., 2015) Explica que la matriz T es una herramienta que se
utiliza para identificar las fuerzas impulsadoras y bloqueadoras de un problema
central. Describe el nexo de causa y efecto que se producen dentro de una
problemática, abarca las variables que contribuyen a mejorar el problema y otras
que no permiten la solución del mismo para alcanzar el resultado anhelado.
Tabla 1 Matriz T
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Fuerzas Impulsadoras
Escaso compromiso por parte de
los colaboradores e inadecuadas
relaciones interpersonales
Fuerzas Bloqueadoras
Mayor absentismo y conflictos
laborales
Colaboradores comprometidos y
empoderados, con un adecuado
clima laboral para el desarrollo
de sus actividades
I PCPC I
Situación ActualSituación Empeorada Situación Mejorada
ANÁLISIS DE FUERZAS T
Evaluar el clima laboralDesinterés de la gerencia de
producción2 5 4 2
2 4 4 2
2 5 4 2
3 5 4 2
3 5 4 2
Analizar el tipo de personal con
el que cuenta la empresa
Elaborar un taller sobre
relaciones interpersonales
Deteriorada iniciativa del
departamento de Talento
Humano
Resistencia de colaboradores al
cambio
Insuficiente información
necesaria
Generar incentivos
Diseñar un plan de motivación
La no socialización del taller
Fuente: Observación de campo, Empresa FABREC EP 2017
Elaborado por: Silvia Caiza
1.04 Análisis de la Matriz T
La Matriz T está conformada por una situación empeorada que es la que
se quiere prevenir, una situación actual la cual se presenta actualmente en la
empresa, una situación mejorada que es el objetivo que se pretende lograr.
Conjuntamente se tiene las fuerzas impulsadoras, que es todo lo que se va a
realizar para alcanzar la situación mejorada; las fuerzas bloqueadoras, que
pueden impedir lograr una situación mejorada.
La intensidad es la realidad que tiene cada una de las fuerzas dentro de la
empresa y el potencial de cambio es lo ideal, lo que se desea lograr. Se ha
asignado a las fuerzas impulsadoras y bloqueadoras una calificación con una
ponderación de uno (1) a cinco (5), representadas por: uno (1) bajo, dos (2)
medio bajo, tres (3) medio, cuatro (4) medio alto y cinco (5) alto.
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Para erradicar el escaso compromiso y las inadecuadas relaciones
interpersonales en la empresa se desarrollará las fuerzas impulsadoras descritas
en la matriz T. Se cuenta con la primera fuerza que es realizar una evaluación
del clima laboral la cual permitirá conocer cuál es el clima laboral que predomina
en la empresa y de acuerdo a esto poder tomar acciones preventivas o
correctivas, esto generará dentro del problema un impulso para que los
colaboradores contribuyan en alcanzar la situación mejorada; no sé a podido
desarrollar dentro de la empresa porque se cuenta con una fuerza bloqueadora
del desinterés de la gerencia de producción, ya que en la actualidad está enfocada
en cumplir los contratos a tiempo.
La segunda fuerza impulsadora es analizar el tipo de personal con el que
cuenta la empresa el mismo que permite establecer cuál es el tipo de motivación
que se va a diseñar para los colaboradores; no se ha visto desarrollada dentro de
la empresa porque cuenta con una fuerza bloqueadora de insuficiente
información necesaria, sobre cualquier tipo de conflictos que se presentan en las
diferentes áreas de trabajo, para que Talento Humano proceda a realizar estos
análisis y pueda actuar de inmediato en base a la información recopilada.
La fuerza impulsadora diseñar un plan de motivación tiene como objetivo
influir en los colaboradores para contribuir positivamente en el clima laboral y
en la productividad del colaborador; cuenta con una fuerza bloqueadora
resistencia de colaboradores al cambio ya que los colaboradores tienden a estar
acostumbrados algún tipo de situación y no miran relevante un cambio.
La cuarta fuerza impulsadora es generar incentivos lo cual influirá en el
aumento de producción por ende en la mejora del rendimiento; a pesar de que se
aplicado algún incentivo no se ha visto un adecuado progreso a estos puesto que
existe la fuerza bloqueadora de una deteriorada iniciativa por parte de talento
humano ya que los jefes del departamento de Talento Humano no han
permanecido un tiempo considerable dentro de la empresa para que realicen una
buena gestión del talento humano y puedan mantener las estrategias a largo
plazo.
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La última fuerza impulsadora es la elaboración de un taller sobre
relaciones interpersonales, mismas que posiblemente estén deterioradas y que
son un factor importante para la mejora del clima laboral y también prevenir
posibles conflictos; y desarrollar adecuadamente las actividades que le
corresponde a cada colaborador; cuenta con una fuerza bloqueadora de no
socialización del taller, lo que no permitirá mejorar dichas relaciones y puede
conllevar a futuros desacuerdos.
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CAPÍTULO II
2. Análisis de Involucrados
2.01 Mapeo de Involucrados
(Fuentes M. E., 2015) Explica que el análisis de involucrados identifica
todos los actores involucrados en el proyecto, tanto directos como indirectos, los
beneficiarios, otros grupos de interés, instancias políticas, organismos
ejecutores, etc. Se diagnostica las expectativas, preocupaciones e interés sobre
el porvenir del proyecto, las capacidades, potencialidades, debilidades respecto
el propósito del proyecto.
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Familia
Escaso compromiso por parte de los
colaboradores e inadecuadas relaciones
interpersonales que inciden en el clima
laboral.
IESS
Ministerio de
Trabajo
Cliente Interno Clientes Externos
Departamentos
Talento Humano
Producción
Junta Directiva
Operativos Administrativos Mayoristas Minoristas
Accionistas Gerente General
Figura 1 Mapeo de Involucrados
Fuente: Observación de Campo, Empresa FABREC EP
Elaborado por: Silvia Caiza
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2.02 Matriz de Análisis de Involucrados
Tabla 2 Matriz de Análisis de Involucrados
MATRIZ DE ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
Actores
Involucrados
Interés sobre el
Problema Central
Problemas
Percibidos
Capacidades,
Recursos,
Mandatos
Interés sobre el
Proyecto
Conflictos
Potenciales
Cliente Externo
Departamentos
Cliente Interno
Incremento en el
volumen de la
utilidad operacional
Asumir costos por
retrasos de contratos
Incrementar la
productividad en el
área de trabajo
Trabajar en un
clima laboral
favorable
Absentismo en
jornadas
extraordinarias
Desempeño laboral
en un inadecuado
clima laboral
Tecnológico
Humano
Financiero
Tecnológicos
Humanos
Financieros
Constitución RE
Art.33
Evitar el
descontento del
cliente (mayorista-
minorista)
Discusiones entre
gerente supervisor
Tecnológico
Humano
Financiero
Riñas entre
colaboradores
Evitar conflictos
potenciales
Mejorar la calidad
de vida laboral
Desacuerdos de tipo
verbal
IESS
Junta Directiva
Incremento de
aportaciones
mensuales.
Entrega de pedidos
a tiempo
Retraso en los
contratos
Producto con
calidad
Demandas por
contratos
incumplidos
Conflictos entre jefe-
subordinado
Tecnológicos
Humanos
Financieros. RSS de
trabajadores y
mejoramiento del
MA. Art.5 literal 2
Evitar malos tratos a
trabajadores
Denuncia a
supervisor por
malos tratos
Tecnológico
Humano Financiero
Fuente: Observación de campo, Empresa FABREC EP 2017 Elaborado por: Silvia Caiza
2.02.01 Análisis de la Matriz de Involucrados
En la matriz de análisis de involucrados se cuenta con cinco actores
directos involucrados, que son la Junta Directiva de la Empresa FABREC EP,
conformada por Accionistas y por el Gerente General; los departamentos de
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Talento Humano y Producción, el cliente interno que es el personal de la
empresa, el cliente externo y el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Como primer actor involucrado la Junta directiva y el interés que tienen
sobre el problema central es que al corregirlo incrementarán el volumen de la
utilidad operacional, los problemas percibidos son los costos que asumirán si no
se entrega a tiempo los pedidos, el interés sobre el proyecto es evitar el
descontento de los clientes con la entrega de pedidos a tiempo, para en un futuro
conseguir nuevos contratos.
El segundo involucrado son los departamentos de Talento Humano y
Producción, el interés sobre el problema es que se incremente la productividad
en el área de trabajo, los problemas percibidos son el absentismo de
colaboradores en jornadas extraordinarias lo que no permite generar la
productividad deseada. El interés sobre el proyecto es evitar los conflictos
potenciales ya que estos generan pérdidas de tiempo y mal estar en el personal.
El tercer involucrado es el cliente interno, y es el que tiene mayor
relevancia en el proyecto, el interés que tiene sobre el problema central es
trabajar en un clima laboral favorable que conlleve a desempeñar sus actividades
eficazmente.
Los problemas percibidos es un desempeño laboral en un inadecuado
clima laboral, con el proyecto se pretende propiciar un buen clima laboral. El
interés que tiene sobre el proyecto es mejorar su calidad de vida laboral, esto es
muy importante debido a que el personal convive ocho horas diarias en la
empresa y al mejorar la calidad de vida se puede incrementar su desempeño y
por ende la productividad.
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METROPOLITANO DE QUITO 2017.
Como cuarto involucrado se presenta al cliente externo y su interés sobre
el problema central es que FABREC EP le entregue los pedidos a tiempo para
recuperar la confianza ya que en contratos anteriores los problemas percibidos
son los retrasos en los contratos; el interés sobre el proyecto es que el producto
que reciben sea de calidad, con esto poder evitar conflictos potenciales como
demandas por incumplimiento de contratos.
El quinto involucrado es el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social el
cual tiene un interés sobre el problema central de que las aportaciones que recibe
no se vean afectadas por despidos o renuncias en la empresa, los problemas
percibidos son los conflictos entre jefes y subordinados que conlleva a conflictos
potenciales como denuncia a supervisores; el interés que tiene sobre el proyecto
es evitar malos tratos a colaboradores como lo detallan en el Reglamento de
Seguridad y Salud de Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente, Art. 5
literal 2.
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CAPÍTULO III
3. Problemas y Objetivos
3.01 Árbol de Problemas
(Fuentes M. E., 2015) Explica que el árbol de problemas es relevante para
comprender el problema existente, en este se describe en concatenación las
causas y efectos, las condiciones negativas que perciben los involucrados
relacionadas con el problema.
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Problema Central
Efectos
Causas
Escaso compromiso por parte de los colaboradores e inadecuadas relaciones interpersonales
Escasa intervención del
departamento de Talento
Humano y Producción
Resistencia al cambio por
parte de los colaboradores
Ausencia de comunicación
asertiva
Conflictos no solucionados
Conflictos de relación entre
pares, jefe inmediato-
colaborador
Personal sin
empoderamiento emocional
Inapropiada conducta de
jefes inmediatos hacia
colaboradores
Insuficiente información
recopilada por Talento
Humano
Baja productividad
Escasa motivación e
incentivos
Insatisfacción del personal
con el clima laboral
Absentismo laboral
Figura 2 Árbol de problemas
Fuente: Observación de Campo, FABREC EP 2017
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3.01.01 Análisis del Árbol de Problemas
En el Árbol de Problemas se puede identificar las causas y efectos del
problema central, los mismos que se presentan en negativo y repercute en el
desarrollo de la empresa. Dentro de las causas se ha analizado seis. La
insuficiente información recopilada por Talento Humano, lo que conlleva a una
escasa intervención del mismo y del departamento de producción, esta causa es
potencial debido a que sin la intervención de estos departamentos no se puede
cambiar o tomar acciones correctivas hacia las demás causas, como la resistencia
de colaboradores al cambio, que tiene un impacto muy fuerte ya que sin la
colaboración del personal no se puede llevar a cabo actividades que se pretenda
realizar y la ausencia de comunicación asertiva que es necesario para el
desarrollo de actividades, otra causa la escasa motivación y la insatisfacción
frente al clima laboral, el cual debe ser óptimo para mejorar la calidad de vida
del personal.
Todas estas causas tienen efectos que son perjudicial para la empresa
como la inapropiada conducta de jefes inmediatos que es la que crea un ambiente
laboral inadecuado, la baja productividad y el absentismo laboral que son los
efectos que repercuten notablemente en el desarrollo de la empresa, los
conflictos de relación entre compañeros, entre subordinados y jefes inmediatos,
el personal sin empoderamiento emocional, todos estos efectos son los que se
desea cambiar para la mejora continua tanto del personal, así como de la
empresa.
3.02 Árbol de Objetivos
(Fuentes M. E., 2015) Explica que en el árbol de objetivos se sigue un
procedimiento utilizado para determinar una situación negativa lo cual va a
facilitar la búsqueda de soluciones que permitan obtener conceptos claros y
precisos.
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Propósito
Fines
Medios
Colaboradores comprometidos y empoderados, con un adecuado clima laboral para el desarrollo de sus
actividades
Impulsar acciones
correctivas del
departamento de Talento
Humano y Producción en
conflictos internos
Capacitar a colaboradores
para que sean receptivos al
cambio
Generar estrategias de
comunicación asertiva
Resolver y prevenir
conflictos internos
Optimizar relaciones
interpersonales
Impulsar el trabajo en
equipo y mejoramiento
continuo
Establecer acertado y
equitativo trato al personal
Aumentar índices de
porductividad
Realizar planes de
motivación e incentivos
Evaluar el clima laboral
Mejorar el clima laboral
Recopilar información
veraz y a tiempo
Figura 3 Árbol de Objetivos Fuente: Observación de Campo, Empresa FABREC EP 2017
Elaborado por: Silvia Caiza
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3.2.2 Análisis del Árbol de Objetivos
En el árbol de objetivos tenemos los medios y los fines del proyecto,
mismos que están dados en positivo, a través de los cuales se quiere lograr un
adecuado ambiente laboral en la empresa. Se cuenta con seis medios que son:
Recopilar información veraz y a tiempo, para que posteriormente Talento
Humano pueda tomar las acciones correctivas en conflictos internos con el fin
de solucionar conflictos internos y establecer un acertado y equitativo trato al
personal.
Otro medio es evaluar el clima laboral y realizar planes de motivación e
incentivos para mejorar el clima laborar y aumentar los índices de productividad,
lo que contribuirá a mejorar la calidad de vida laboral y el desarrollo empresarial.
También se cuenta con los medios de generar estrategias de comunicación
asertiva y capacitar a los colaboradores para que sean receptivos al cambio, con
el fin de impulsar el trabajo en equipo y mejoramiento continuo, además de
optimizar las relaciones interpersonales en el personal del área de producción.
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CAPÍTULO IV
4. Análisis de Alternativas
4.01 Matriz de Análisis de Alternativas
(Fuentes M. E., 2015) Explica que el análisis de alternativas permite
determinar estrategias alternativas basadas en el árbol de objetivos, que
conlleven a lograr el cambio de la situación actual y, por consiguiente, alcanzar
la situación deseada, posteriormente de aplicadas las estrategias se realiza una
evaluación con distintas herramientas de análisis.
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Tabla 3 Matriz de Análisis de Alternativas
Factibilidad
Técnica
Factibilidad
Financiera
Factibilidad
Social
Factibilidad
PolíticaTotalObjetivos
Impacto sobre
el propósitoCategoría
Establecer acertado y equitativo trato al
personal
Mejorar el clima laboral
Optimizar relaciones interpersonales
Impulsar el trabajo en equipo y
mejoramiento continuo
Resolver y prevenir conflictos internos
5
5
5
5
4
4
4
4
5 4
3
3
3
5
3
3
5
5
5
5
5
4
5
5
Alta5 22
22
21
22
22
Alta
Alta
Alta
Alta
MATRIZ DE ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
Total 25 20 15 25 24 109
Fuente: Observación de Campo, Empresa FABREC EP 2017
Elaborado por: Silvia Caiza
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4.01.01 Análisis de la Matriz de Alternativas
La matriz de análisis de alternativas está conformada por cinco objetivos,
a cada uno se le ha asignado una calificación sobre una ponderación de uno (1)
a cinco 5, donde uno (1) es bajo, dos (2) medio bajo, tres (3) es medio, cuatro
(4) medio alto y cinco (5) alto.
Los objetivos tienen una calificación en base al impacto sobre el
propósito, que es alta debido a que el trato al personal, el trabajo en equipo, las
óptimas relaciones interpersonales, mejorar el clima laboral y el resolver los
conflictos internos contribuyen a que el personal adquiera compromiso con la
empresa y además se proporcione un adecuado clima laboral para el desarrollo
de las actividades.
La factibilidad técnica es media alta ya que la empresa cuenta con
algunos espacios y equipos como proyector para realizar capacitaciones o
actividades que se requiera realizar, la factibilidad financiera se refiere al
presupuesto disponible y se le ha dado una calificación media ya que la empresa
actualmente está superando años anteriores de para total en producción, pero
cabe mencionar que la empresa se está recuperando y se espera contar con el
apoyo de la gerencia para implementar el proyecto.
La factibilidad social tiene una calificación alta ya que el proyecto no
afecta a la empresa tampoco al personal, se hace hincapié en que el proyecto
beneficia tanto a colaboradores, así como a los accionistas, la factibilidad política
es alta porque el proyecto va de la mano con los valores y objetivos de la
empresa, en base a este análisis se puede evidenciar que el proyecto está
encaminado a mejorar la situación actual dela empresa.
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4.02 Matriz de Análisis del Impacto de los Objetivos
Tabla 4 Matriz de Análisis del Impacto de los Objetivos
ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LOS OBJETIVOS
Objetivos
Factibilidad de
Lograrse
Impacto
AmbientalRelevancia Sostenibilidad
Impacto de
GéneroTotal Categoría
Colaboradores
comprometidos y
empoderados, con un
adecuado clima laboral
para el desarrollo de sus
actividades
Aumento de
productividad
reflejada en el
cumplimiento de
los objetivos
4
Procesos o tiempos
muertos
descartados
4
Incrementa
afabilidad en las
relaciones
interpersonales
5
Alineado a la
filosofía
empresarial
4
Eficaz desarrollo
de actividades
4
Trato justo a todos
los colaboradores
5
Respeto al
derechos de
colaboradores
4
Beneficios sin
distinción de
género
5
Mejoramiento
continuo hombres y
mujeres
4
Equidad de género
5
24
22
24
22
22
Motivar al personal
constantemente
5
Evaluar
periódicamente el
clima laboral
5
Apoyo de los
departamentos
involucrados
5
Realizar revisiones
anuales del plan de
motivación
5
Realizar test de
personalidad
4
Acrecentar el
compromiso
laboral en
colaboradores
5
Personal receptivo
al cambio
4
Estabilidad
emocional en
colaboradores
4
Reducir índices de
absentismo
4
Fidelizar al
personal
5
Propiciar un buen
ambiente laboral
5
Autoestima elevada
5
Mejorar el entorno
emocional de
colaboradores
5
Mejorar la calidad
de vida laboral
5
Acrecentar el
entorno cultural
4
21-81
Medio Alto
20-0
Medio Alto
21-81
Medio Alto
20-0
Medio Alto
20-0
Medio Alto
Total 21 22 22 22 23 110
Fuente: Observación de Campo, Empresa FABREC EP 2017
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CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO 2017.
4.02.01 Análisis de la Matriz del Impacto de los Objetivos
A través del análisis del impacto de los objetivos se puede observar que
el propósito tiene una factibilidad de lograrse media alta ya que va aportar el
incremento de la productividad, aporta la disminución de tiempos muertos y la
afabilidad en las relaciones interpersonales, lo que será beneficioso para la
empresa. El impacto de género cuenta con una ponderación media alta debido a
que va a tener beneficio tanto para hombres como para mujeres equitativamente
y permite un trato justo para todos lo que conlleva a la inclusión grupal.
Con una ponderación media alta el impacto ambiental se orienta a
propiciar un buen ambiente y mejorar la calidad de vida laboral lo que
contribuirá a elevar la autoestima del personal. La relevancia mantiene una
ponderación media alta pues acrecienta el compromiso laboral, lograr estabilidad
emocional en colaboradores, fideliza al personal y posteriormente reduce el
absentismo en las jornadas extraordinaria.
En cuanto a la sostenibilidad tiene una ponderación media alta debido a
que la motivación se debe realizar constantemente y también evaluar
periódicamente el clima laboral, esto se lo puede conseguir con el apoyo de los
departamentos involucrados, para de esta forma dar sostenibilidad al propósito
en el tiempo.
4.03 Diagrama de Estrategias
(Fuentes M. E., 2015). Explica que el Diagrama de Estrategias detalla las
actividades que van a permitir alcanzar el propósito anhelado, se basa en los
componentes que se necesitan para erradicar un problema, o un estilo precedente,
y así lograr la finalidad deseada.
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Consolidar un ambiente laboral óptimo donde prevalezca la equidad
en la resolución de conflictos, y fomente el trabajo en equipo para el
mejoramiento continuo del desempeño de colaboradores
Colaboradores comprometidos y empoderados, con un adecuado
clima laboral para el desarrollo de sus actividades
Evaluar el clima
laboralGenerar incentivos
Diseñar un plan de
motivación
1.- Determinar el tipo de
personalidad del recurso humano
2.- Análisis de actitud laboral
3.- Realizar encuesta de clima
laboral en el área de producción
1.- Determinar incentivos
emocionales, sentimentales y
sociales
2.- Realizar eventos acorde a las
preferencias del personal
3.- Realizar un taller de
motivación
1.- Analizar las fuentes primarias y
recursos con los que cuenta la
empresa
2.- Generar estrategias de acuerdo a
la personalidad del recurso humano
3.- Realizar encuestas de motivación
laboral en el área de producción
Finalidad
Propósito
Componetes
Actividades
Figura 4 Diagrama de Estrategias
Fuente: Observación de Campo, Empresa FABREC EP 2017
Elaborado por: Silvia Caiza
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4.03.01 Análisis del Diagrama de estrategias
Dentro del Diagrama de Estrategias se cuenta con las actividades que se
van a desarrollar, las cuales son realizar encuestas del clima laboral en el área de
producción, analizar la actitud laboral que tienen los colaboradores y determinar
el tipo de personalidad que tiene el recurso humano, en base a estas actividades
se va a evaluar el clima laboral existente en la determinada área. Otras
actividades como realizar encuestas de motivación laboral para posterior a esto
generar estrategias de acuerdo a la personalidad, y analizar las fuentes primarias
y recursos con los que cuenta la empresa para diseñar un plan motivacional.
Las demás actividades a realizar eventos acorde a las preferencias del
personal, determinar incentivos emocionales, sentimentales y sociales, lo que
conlleva a la realización del componente, generar incentivos para los
colaboradores, componentes que contribuyen al logro del propósito que es contar
con colaboradores comprometidos y empoderados, con un adecuado clima
laboral para el desarrollo de sus actividades lo cual va a mejorar la productividad,
y así poder llegar a la finalidad de consolidar un ambiente laboral óptimo donde
prevalezca la equidad en la resolución de conflictos y fomente el trabajo en
equipo para el mejoramiento continuo del desempeño de colaboradores.
4.04 Matriz de Marco Lógico
Tabla 5 Matriz de Marco Lógico
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Finalidad Indicadores Medios de Verificación Supuestos
Consolidar un ambiente
laboral óptimo donde
prevalezca la equidad en
la resolución de
conflictos, y fomente el
trabajo en equipo para el
mejoramiento continuo
del desempeño de
colaboradores
Incrementar la
productividad en los
módulos de producción en
un 15%
Bitácoras de control de
producción 001,para
verificar producción
anterior
Resistencia del personal
al cambio, su
personalidad no admite
cambios
Propósito SupuestosIndicadores Medios de Verificación
Reducir índice de
absentismo en las jornadas
extraordinarias en un 15%
Bitácoras de control de
asistencia 001, para
verificar si se cumple el %
en asistencia
No obtener resultados a
corto y largo plazo
Colaboradores
comprometidos y
empoderados, con un
adecuado clima laboral
para el desarrollo de sus
actividades
Componentes Indicadores Medios de Verificación Supuestos
1. Evaluar el Clima
LaboralMejorar el clima laboral
Evaluaciones trimestrales
de clima laboral,
Mejorar la calidad de
vida laboral
Generar compromiso en
puesto de trabajo
2. Diseñar un Plan de
Motivación
Cumplimiento de los
objetivos de producción
Evaluaciones de
desempeño
3. Generar Incentivos no
Remunerados
Lograr sentido de
pertenencia con la
empresa
Aumentar la satisfacción
laboral en colaboradores
Evaluaciones semestrales
de satisfacción laboral
Actividades Resumen del Presupuesto Medios de Verificación Supuestos
1.1Determinar el tipo de
personalidad del recurso
humano
1.2 Análisis de actitud
laboral
1.3 Realizar encuestas
de clima laboral en el
área de producción
Recursos:
Humanos
586 personas
Tecnológicos
Proyector
Suministros de oficina
Copias encuestas 24.00
Copias asistencia 3.00
Financieros
Taller
(3.12*586) 1.828,32
Total: 1.855,32
2.1 Analizar las fuentes
primarias y recursos con
los que cuenta la
empresa2.2 Generar estrategias
de acuerdo a la
personalidad del recurso
humano
2.3 Realizar encuestas
de motivación laboral en
el área de producción
3.1 Determinar
incentivos emocionales,
sentimentales y sociales
3.2 Realizar eventos
acorde a las preferencias
del personal
Facturas, notas de venta
Control de asistencia
Valor de dos horas por
persona que asiste al taller
Personal desinteresado
en las actividades a
realizar
Escaso presupuesto para
realizar el proyecto
3.2 Realizar un taller de
motivación
Fuente: Observación de Campo, Empresa FABREC EP 2017 Elaborado por: Silvia Caiza
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CAPÍTULO V
5 Propuesta
5.01 Antecedentes
La empresa inicia sus operaciones en 1986 bajo la denominación del Sr.
Carlos Cevallos Silva. En 1988 decide constituir a escritura pública como
TECNISTAMP CIA. Ltda. En 1998 procede a donar activos del paquete
patrimonial de la empresa a favor de la Policía Nacional del Ecuador, cediendo
el 67% de las participaciones. Por 16, 750.000 de sucres; dando paso a
TECNISTAMP C.E.M (FABREC EP, 2015).
Según el decreto 1134 al 19 de abril del 2012, señala que el artículo 315
de la Constitución de la República del Ecuador, establece que el Estado
constituirá empresa pública para la gestión de sectores estratégicos, la prestación
de servicios públicos, el aprovechamiento sustentable de recursos o de bienes
públicos y el desarrollo de otras actividades económicas (FABREC EP, 2015).
Decreta el artículo 1, Créase la Empresa Pública FABRICAMOS ECUADOR
FABREC EP, como una persona jurídica de derecho público, con personalidad
jurídica y patrimonio propio, dotada de autonomía presupuestaria, financiera,
económica, administrativa y de gestión, con domicilio principal en el Distrito
Metropolitano de Quito, provincia de Pichincha (FABREC EP, 2015).
Actualmente la empresa pública desarrolla sus actividades enfocada
puntualmente en dos líneas de negocios: producción textil y calzado, sus
operaciones inician con la dotación de uniformes para aspirantes y graduados de
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la Policía Nacional, mediante requerimiento del Ministerio del Interior.
(FABREC EP, 2015, págs. 5,6)
Esta empresa maneja una jerarquía mixta ya que cuenta con un gran
número de departamentos. Cuenta con 586 personas distribuidas de la siguiente
manera, un Gerente General el Sr. León Siong Tay Patricio Felipe, a nivel
directivo cuenta con 15 personas, 69 personas en procesos habilitantes nivel
apoyo y 501 personas en procesos agregadores de valor nivel apoyo (494
operativos y 7 en comercialización) (FABREC, 2017).
El problema más fuerte en la empresa se presenta en el área de
producción ya que en él se cuenta con la mayor parte del personal, el cual es que
un personal sin compromiso y el empoderamiento necesario para acudir a
trabajar en las jornadas extraordinarias, existe muy poca motivación para que los
trabajadores colaboren con un mejor rendimiento en la productividad, esto se
produce por varios factores percibidos como, malos tiempos establecidos para
cumplir la producción, las inadecuadas relaciones de los compañeros con los
jefes inmediatos, ante esto la inoportuna intervención de la gerencia de
Producción y Talento Humano en solucionar estos conflictos.
Por la escasa motivación y las malas relaciones mencionadas se puede
evidenciar que existe un deteriorado clima laboral, el mismo que puede influir
en el desempeño del personal, lo que perjudica tanto a colaboradores y clientes
de la empresa, porque conlleva a tener índices altos de absentismo, baja
productividad, deteriorada calidad de vida de los colaboradores y posteriormente
a un estancamiento de los pedidos con los que la empresa debe cumplir.
Para lo cual se establece la propuesta presentada en este proyecto que es
Diseño de un Plan de Motivación e incentivos para mejorar el clima laboral de
la empresa, esperando en un corto plazo tener resultados que favorezcan a la
estabilidad laboral, mejora del clima organizacional y fortalecer la productividad
y el crecimiento económico de la empresa, se presentará una propuesta para
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METROPOLITANO DE QUITO 2017.
establecer incentivos, y capacitar a los colaboradores para que sean receptivos al
cambio.
5.01.02 Filosofía Corporativa Empresarial
5.01.02.01 Misión
Ser una empresa socialmente responsable que cumple con la legislación
laboral y la normativa aplicable al medio ambiente, con talento humano
comprometido, que ofrece productos en textil y calzado, para atender la demanda
del sector público y privado bajo estándares de calidad, innovación y eficiencia.
(FABREC, 2017)
5.01.02.02 Visión
Ser hasta del año 2017, una empresa reconocida en el mercado nacional
en el segmento de la confección textil y calzado, maximizando la rentabilidad
económica de la empresa. (FABREC, 2017)
5.01.02.03 Objetivos
Lograr que “FABREC EP” sea una empresa autosustentable
Incrementar el uso eficiente del presupuesto
Lograr fidelización y captación de nuevos clientes
Incrementar el desarrollo del talento humano
Incrementar la eficiencia empresarial de FABREC EP (FABREC, 2017).
5.01.02.04 Principios y Valores
Transparencia y credibilidad
Responsabilidad empresarial
Excelencia y mejora continua
Compromiso y disciplina
31
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Trabajo en equipo (FABREC, 2017)
5.01.02.05 Análisis de la filosofía
En los párrafos antes vistos se ha determinado la filosofía corporativa de
la empresa; dentro de ella existen principios que necesitan ser practicados para
transformarse en valores, una misión alcanzable, su visión realizable pero
lastimosamente, no se ha podido llegar a los objetivos que tiene la empresa como
meta, una de las carencias más relevantes es la falta del desarrollo del talento
humano que conlleva a un escaso compromiso de parte de colaboradores con la
empresa, la falta de equidad en el trato y la reducida motivación.
Con la propuesta se quiere mejorar estos aspectos y contribuir con el
logro de los objetivos; así como también los principios generarlos como valores,
para obtener un personal comprometido con un adecuado clima laboral para el
desarrollo de sus funciones.
32
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DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
JEFATURA
SEGURIDAD INDUSTRIAL, SALUD
OCUPACIONAL Y MEDIO
AMBIENTE
AUDITORÍA INTERNA
GERENCIA JURÍDICA
GERENCIA ADMINISTRATIVA
GERENCIA FINANCIERA
GERENCIA DE
PLANIFICACIÓN, DESARROLLO
Y CONTROL
JEFATURA
ADMINISTRATIVA
JEFATURA DE
TALENTO
HUMANO
JEFATURA
DE COMPRAS
PÚBLICAS Y
COMERCIO
EXTERIOR
GERENCIA COMERCIAL
JEFATURA DE VENTAS
GERENCIA DE
OPERACIONES
JEFATURA LOGÍSTICA
Y BODEGA
JEFATURA DE
CONFECCIÓN Y
CALZADO
JEFATURA
ASEGURAMIENTO Y
CONTROL DE CALIDAD
Procesos Sustantivos
Procesos Adjetivos de AsesoríaProcesos Adjetivos de apoyo
Gobernantes
Figura 5 Estructura orgánica funcional
Fuente: Fabricamos Ecuador 2017
5.02 Metodología de la Investigación
El tipo de investigación que se utiliza para este proyecto es el método
deductivo. El cual relaciona tres momentos de la deducción: (1) Axiomatización
(1er principio) se parte de axiomas, verdades que no requieren demostración, (2)
Postulación se refiere a los postulados, doctrinas asimiladas o creadas y (3)
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Demostración, referido al acto científico propio de los matemáticos, lógicos,
filósofos.
A pesar de sus limitaciones, es de utilidad para la investigación, ofrece
recursos para unir la teoría y la observación, además de que permite a los
investigadores deducir a partir de la teoría los fenómenos que habrán de
observarse. (Newman, 2006, pág. 185).
La investigación cualitativa trata de identificar la naturaleza profunda de
las realidades, su sistema de relaciones, su estructura dinámica. La investigación
cuantitativa trata de determinar la fuerza de asociación, o correlación entre
variables, la generalización y objetivación de los resultados a través de una
muestra para hacer inferencia a una población de la cual toda muestra precede
(Fernández & Díaz, 2002, pág. 1).
5.02.01 Justificación de la Metodología
Este proyecto se lo realiza con el método deductivo porque la
investigación va de lo general a lo particular y es de tipo cuantitativa porque se
trabaja con datos estadísticos, porcentajes, datos reales que se obtendrán de las
encuestas para realizar un análisis verás sobre la motivación existente en la
empresa. También es de tipo cualitativo ya que se realiza una observación de
campo que permite generar pensamientos comprensivos y explicativos
subjetivos por parte del investigador, para poder contribuir con la presente
investigación.
5.02.02 Herramienta de la Investigación
5.02.02.01 Población y Muestra
En la empresa FABREC EP. Se tiene un total de 586 personas, por ser
una población mayor a cien personas se aplicó la fórmula estadística de
cálculo, con la cual se obtiene la muestra de 232 personas.
34
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5.02.02.02 Encuesta tipo Likert
Es un tipo de instrumento de medición o de recolección de datos que se
dispone en la investigación social para medir actitudes, Consiste en un conjunto
de ítems bajo la forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se solicita la
reacción (favorable o desfavorable, positiva o negativa) de los individuos
(Malave, 2007, pág. 3).
5.02.02.03 Modelo de Encuesta
Tabla 6 Modelo Encuesta
Encuesta
La finalidad de esta encuesta es analizar la motivación existente en FABREC EP.
Clima Laboral, condiciones
de trabajo
Nunca Casi
nunca
Algunas
veces
Casi
siempre
Siempre
El ambiente laboral es idóneo
para desarrollar sus funciones
y actividades
Se siente seguro y estable en
su trabajo
Dispone de materiales y
recursos para realizar su
trabajo
En su área de trabajo se
fomenta el trabajo en equipo
La relación con sus
compañeros es agradable
Relaciones con superiores Nunca Casi
nunca
Algunas
veces
Casi
siempre
Siempre
Es equitativo el trato recibido
por parte de su jefe inmediato
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CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO 2017.
Recibe apoyo de parte de su
jefe inmediato para solucionar
sus tareas laborales
Su jefe inmediato le permite
tener autonomía para
desarrollar sus actividades
Sus opiniones son tomadas en
cuenta frente a una necesidad
en el área de trabajo
La relación con su superior es
agradable
Empoderamiento y
enriquecimiento de puesto
Nunca Casi
nunca
Algunas
veces
Casi
siempre
Siempre
Su trabajo le brinda
oportunidades de crecimiento
económico y profesional
Se reconoce su esfuerzo y
dedicación
El trabajo que realiza es
indispensable para el óptimo
funcionamiento de la empresa
Los reconocimientos verbal o
escrito estimulan su
desempeño laboral
Percibe a la empresa como un
lugar para desarrollarse en
años futuros.
Fuente: Estudio de Campo, Empresa FABREC EP 2017
Elaborado por: Silvia Caiza
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DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO 2017.
5.02.02.04 Tabulación
Tabla 7 Tabulación encuesta
Encuesta
La finalidad de esta encuesta es analizar la motivación existente en FABREC EP.
Clima Laboral, condiciones de trabajo Nunca % Casi
nunca
% Algunas
veces
% Casi
siempre
% Siempre % Total Total
%
El ambiente laboral es idóneo para desarrollar
sus funciones y actividades
11 4,7 37 16 126 54 28 12 30 13 232 100
Se siente seguro y estable en su trabajo 19 8,2 69 30 77 33 39 17 28 12 232 100
Dispone de materiales y recursos para realizar
su trabajo
10 4,3 11 4,7 72 31 101 44 38 16 232 100
En su área de trabajo se fomenta el trabajo en
equipo
24 10 43 19 105 45 33 14 27 12 232 100
La relación con sus compañeros es agradable 19 8,2 46 20 86 37 56 24 25 11 232 100
Relación con superiores Nunca % Casi
nunca
% Algunas
veces
% Casi
siempre
% Siempre % Total Total
%
Es equitativo el trato recibido por parte de su
jefe inmediato
14 6 18 7,8 98 42 63 27 39 17 232 100
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DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO 2017.
Recibe apoyo de parte de su jefe inmediato
para solucionar sus tareas laborales
12 5,2 16 6,9 89 38 72 31 43 19 232 100
Su jefe inmediato le permite tener autonomía
para desarrollar sus actividades
17 7,3 75 32 81 35 35 15 24 10 232 100
Sus opiniones son tomadas en cuenta frente a
una necesidad en el área de trabajo
12 5,2 21 9,1 108 47 50 22 41 18 232 100
La relación con su superior es agradable 9 3,9 26 11 116 50 44 19 37 16 232 100
Empoderamiento y enriquecimiento de
puesto
Nunca % Casi
nunca
% Algunas
veces
% Casi
siempre
% Siempre % Total Total
%
Su trabajo le brinda oportunidades de
crecimiento económico y profesional
62 27 115 50 24 10 18 7,8 13 5,6 232 100
Se reconoce su esfuerzo y dedicación 62 27 99 43 44 19 16 6,9 11 4,7 232 100
El trabajo que realiza es indispensable para el
óptimo funcionamiento de la empresa
17 7,3 21 9,1 47 20 78 34 69 30 232 100
Los reconocimientos verbal o escrito
estimulan su desempeño laboral
16 6,9 23 9,9 52 22 74 32 67 29 232 100
Percibe a la empresa como un lugar para
desarrollarse en años futuros
20 8,6 66 28 73 31 52 22 21 9,1 232 100
Fuente: Estudio de Campo, Empresa FABREC EP 2017
Elaborado por: Silvia Caiza
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5.02.02.05 Clima laboral, condiciones de trabajo
Tabla 8 Clima laboral, condiciones de trabajo
Clima Laboral, condiciones de trabajo Nunca % Casi
nunca
% Algunas
veces
% Casi
siempre
% Siempre % Total Total
%
El ambiente laboral es idóneo para
desarrollar sus funciones y actividades
11 4,7 37 16 126 54 28 12 30 13 232 100
Se siente seguro y estable en su trabajo 19 8,2 69 30 77 33 39 17 28 12 232 100
Dispone de materiales y recursos para
realizar su trabajo
10 4,3 11 4,7 72 31 101 44 38 16 232 100
En su área de trabajo se fomenta el trabajo
en equipo
24 10 43 19 105 45 33 14 27 12 232 100
La relación con sus compañeros es
agradable
19 8,2 46 20 86 37 56 24 25 11 232 100
Fuente: Estudio de Campo, Empresa FABREC EP 2017
Elaborado por: Silvia Caiza
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CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO
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Gráfico 1 Clima laboral, condiciones de trabajo
Fuente: Estudio de Campo, Empresa FABREC EP 20174
Elaborado por: Silvia Caiza
5.02.02.06 Análisis Clima laboral, condiciones de trabajo
En base a los resultados obtenidos se puede decir que la percepción hacia
el clima laboral, del personal encuestado no es óptimo, por lo tanto, se debe hacer
énfasis en todos los factores que afectan al mismo ya que si no se toma acciones
para mejorarlo se verán afectados los índices de absentismo y bajo desempeño.
El clima laboral está vinculado a la motivación, por ende, afecta y repercute en
el personal.
0
20
40
60
80
100
120
Nunca % Casinunca
% Algunasveces
% Casisiempre
% Siempre %
Clima laboral, condiciones de trabajo
El ambiente laboral es idóneo para desarrollar sus funciones y actividades
Se siente seguro y estable en su trabajo
Dispone de materiales y recursos para realizar su trabajo
La comunicación entre compañeros es asertiva
Las relaciones con sus compañeros motivan a tener un mejor desempeño en sutrabajo
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5.02.02.07 Relación con superiores
Tabla 9 Relación con superiores
Relación con superiores Nunca % Casi
nunca
% Algunas
veces
% Casi
siempre
% Siempre % Total Total
%
Es equitativo el trato recibido por parte de
su jefe inmediato
14 6 18 7,8 98 42 63 27 39 17 232 100
Recibe apoyo de parte de su jefe inmediato
para solucionar sus tareas laborales
12 5,2 16 6,9 89 38 72 31 43 19 232 100
Su jefe inmediato le permite tener
autonomía para desarrollar sus actividades
17 7,3 75 32 81 35 35 15 24 10 232 100
Sus opiniones son tomadas en cuenta frente
a una necesidad en el área de trabajo
12 5,2 21 9,1 108 47 50 22 41 18 232 100
La relación con su superior es agradable 9 3,9 26 11 116 50 44 19 37 16 232 100
Fuente: Estudio de Campo, Empresa FABREC EP 2017
Elaborado por: Silvia Caiza
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CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO
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Gráfico 2 Relación con superiores
Fuente: Estudio de Campo, Empresa FABREC EP 2017
Elaborado por: Silvia Caiza
5.02.02.08 Análisis Relación con Superiores
La supervisión que ejercen en el área de producción tiene falencias en la
equidad respecto al trato del personal, en tomar en cuenta las opiniones de las
personas y con mayor porcentaje el escaso trabajo en equipo, de acuerdo a los
resultados de las encuestas se puede exponer que la supervisión se debe tomar
en cuenta como un factor importante que afecta positiva o negativamente a la
motivación del personal tal como lo argumenta Frederick Herzbeg en los factores
higiénicos.
0
20
40
60
80
100
120
Nunca % Casinunca
% Algunasveces
% Casisiempre
% Siempre %
Relación con superiores
Es equitativo el trato recibido por parte de su jefe inmediato
Recibe apoyo de parte de su jefe inmediato para solucionar sus tareas laborales
Su jefe inmediato le permite tener autonomía para desarrollar sus actividades
Sus opiniones son tomadas en cuenta frente a una necesidad en el área de trabajo
En su área de trabajo se fomenta el trabajo en equipo
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5.02.02.09 Empoderamiento y enriquecimiento del puesto
Tabla 10 Empoderamiento y enriquecimiento de puesto
Empoderamiento y enriquecimiento de
puesto
Nunca % Casi
nunca
% Algunas
veces
% Casi
siempre
% Siempre % Total Total
%
Su trabajo le brinda oportunidades de
crecimiento económico y profesional
62 27 115 50 24 10 18 7,8 13 5,6 232 100
Se reconoce su esfuerzo y dedicación 62 27 99 43 44 19 16 6,9 11 4,7 232 100
El trabajo que realiza es indispensable para
el óptimo funcionamiento de la empresa
17 7,3 21 9,1 47 20 78 34 69 30 232 100
Los reconocimientos verbal o escrito
estimulan su desempeño laboral
16 6,9 23 9,9 52 22 74 32 67 29 232 100
Percibe a la empresa como un lugar para
desarrollarse en años futuros
20 8,6 66 28 73 31 52 22 21 9,1 232 100
Fuente: Estudio de Campo, Empresa FABREC EP 2017
Elaborado por: Silvia Caiza
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Gráfico 3 Empoderamiento y enriquecimiento de puesto
Fuente: Estudio de Campo, Empresa FABREC EP 2017
Elaborado por: Silvia Caiza
5.02.02.10 Análisis Empoderamiento y enriquecimiento de puesto
En esta tabulación se puede evidenciar la carencia que existe en el
reconocimiento que se da al trabajo que realiza el personal, y se denota que los
incentivos pueden aportar positivamente al grado de motivación que tiene el
personal, debido a que al ser personas que mantienen una monotonía de
actividades necesitan sentirse motivados por parte de la empresa para quien
trabajan. Los incentivos no remunerados también hacen parte de la motivación
del personal, se debe tomar en cuenta que, al invertir en el bienestar del personal,
se está preparando a la empresa para que sea más competitiva en productividad,
calidad y puntualidad del producto.
5.02.03 Análisis Costo Beneficio
0
20
40
60
80
100
120
Nunca % Casinunca
% Algunasveces
% Casisiempre
% Siempre %
Empoderamiento y enriquecimiento de puesto
Su trabajo le brinda oportunidades de crecimiento económico y profesional
Se reconoce su esfuerzo y dedicación
Los incentivos no remunerados aportan a su motivación laboral
Los reconocimientos verbal o escrito estimulan su desempeño laboral
Los incentivos remunerados impulsarían su desempeño laboral
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Los beneficios de este proyecto serán mayores que los costos ya que al
motivar al personal se reflejará en el mejoramiento de la productividad y se
alcanzará el porcentaje que la empresa requiere para cumplir los contratos a
tiempo, inclusive el absentismo se verá reducido ya que el clima laboral también
va a mejorar y al personal se le propiciará una mejor calidad de vida laboral, lo
que permitirá a la empresa contar con el mayor número de colaboradores en las
jornadas extraordinarias de trabajo. Los resultados esperados se estiman en corto
y largo plazo.
5.03 Formulación del proceso de aplicación de la propuesta
Se realiza un plan de motivación e incentivos para la empresa Fabricamos
Ecuador EP. Con la finalidad de generar mayor compromiso de los
colaboradores y un buen clima laboral para el desarrollo de sus actividades.
5.03.01 Plan de Motivación e Incentivos
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PLAN DE MOTIVACIÓN E INCENTIVOS
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Introducción
Se debe partir hablando de que la motivación es la que hace a las personas
actuar positiva o negativamente en referencia de como encamina su energía para
realizar algún trabajo, en este proyecto de la información recolectada en base a
las encuestas realizadas al personal operativo, se identificó el tipo de motivación
que se puede aplicar en esta área y además permitirá generar estrategias
adecuadas para motivar e incentivar al personal.
El tipo de motivación que se puede aplicar según las necesidades que
tienen las personas pueden ser las intrínsecas y las extrínsecas dentro de las
cuales se puede fortificar el gusto a lo que hacen, la superación, los halagos y el
dinero, siendo este último poco aplicable debido a la situación económica de la
empresa ya que es una empresa pública, sin embargo, se puede hacer hincapié a
las demás necesidades y fuentes de satisfacción mencionadas.
Antecedentes
El asunto de la motivación comenzó a plantearse de forma temática a raíz
de los célebres experimentos realizados en Hawthorne durante la década de los
treinta. Hasta entonces, de acuerdo con los supuestos implícitos en el taylorismo,
se había considerado que lo único que verdaderamente motivaba a los
trabajadores era evitar las sanciones y conseguir incentivos salariales (Rivas,
1996).
Esta concepción cambió completamente con las publicaciones de Mayo,
Roethlisberger y Dickson, en las que se dan a conocer resultados experimentales
que contradicen esas suposiciones iniciales. Sus sugerencias acerca de lo
sentimientos, los motivos y las diferencias entre los individuos prepararon el
camino hacia las teorías de las necesidades (Rivas, 1996).
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El término “motivación”, como la mayor parte de las palabras
interesantes, encierra muchos significados. Pero cuando se trata de establecer un
examen riguroso de la evolución de un concepto, esa pluralidad de significados,
lejos de ser una ventaja, se presenta como uno de los mayores obstáculos, causa
de innumerables tropiezos y malentendidos (Rivas, 1996, pág. 19).
La primera sorpresa surge al observar que algunos autores emplean el
vocablo “impulso” donde otros utilizan el de “motivación”. Lo que para uno es
ejemplo claro de conducta motivada, puede ser no válido para otro, por
considerarlo un reflejo o un acontecimiento trivial (Rivas, 1996, pág. 19).
La incomunicación ha llegado a alcanzar tal proporción que hay quien ha
propuesto erradicar el uso de esos conceptos, o limitarlos a funciones tan
corpóreas como el hambre, la sed o el sexo. Sin embargo, cuanto más se intenta
evitar esos términos, más parece que se empeñan ellos en aparecer, a veces bajo
nuevas formas o contextos. Negar la presencia de la motivación en la conducta
humana (o animal) es negar la evidencia. Muchas son las ciencias a las que les
interesa este concepto, y resulta particularmente necesario para las disciplinas
relacionadas con el comportamiento (Rivas, 1996, pág. 20).
¿Sigue hoy todavía viva la idea de principios de siglo en abundantes
espíritus? ¿Pagar suficientemente basta para que el hombre trabaje y se sienta
motivado, pues el trabajador actúa por estímulos externos? ¿Quién responde?
Partiendo de esa base, se explica que Taylor pensara en cómo conseguir
aumentar los salarios, hecho que haría más feliz al trabajador, disminuyendo así
su conflictividad. Desde las enunciaciones de su “escuela clásica” nos dice: “La
solución se encuentra en el empleo exhaustivo de medios matemáticos y
técnicos. Organizar, aplicar métodos y tiempos, asignar tareas, controlar,
optimizar la producción” (López, 2001, pág. 32).
El principio es: obtengamos producciones que incrementen de modo
significativo los resultados históricos y proporcionen más beneficio a las
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empresas y así habrá más dinero para repartir y, por ende, más dinero para los
trabajadores. Como es esto lo quieren, ¡pues ya está! Nos correspondía un papel
muy pobre, acotado por el cronometro, el ajeno y exhaustivo diseño de puestos,
así como la planificación hasta el último detalle de las tareas, que, a la fuerza, se
volvían repetitivas maquinales. Pero, ¿y la satisfacción del hombre en el trabajo?
¿Y el hombre feliz? ¿No son la satisfacción y la motivación las piezas centrales
para el rendimiento y la eficacia a corto y largo plazo? (López, 2001, págs.
32,33).
Justificación
Se plantea un plan de motivación e incentivos con el objetivo de aportar
a FABREC EP. Un sistema que mejore la calidad de vida laboral, y, además para
que el trabajo realizado por el personal sea valorado y reconocido. La propuesta
permitirá un mejor desempeño ya que generará satisfacción al desarrollar las
actividades diarias motivados a trabajar para una empresa que se preocupa por
el bienestar de su personal. Con esto la empresa obtendrá mayores resultados a
los esperados en su plan de trabajo.
Misión de la propuesta
Diseñar un plan de motivación e incentivos para fortalecer el clima
laboral, la productividad y la estabilidad laboral de todos los colaboradores de la
empresa Fabricamos Ecuador.
Visión de la propuesta
Para el año 2020 contar con una cultura corporativa donde prevalezca los
sistemas de motivación de todos los colaboradores, el cumplimiento de
objetivos empresariales y mejoramiento de la imagen corporativa.
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Objetivo General
Influir positivamente en la actitud del personal a realizar su trabajo con
compromiso y eficacia que conlleve a mejorar índices de productividad y calidad
de vida laboral.
Objetivos Específicos
Levantar información sobre la motivación existente en la empresa e
identificar falencias para mejorarlas.
Generar estrategias para realizar incentivos.
Desarrollar un plan de motivación alineado a los objetivos de la empresa.
Orientación para el estudio
Propiciar un ambiente laboral óptimo
Mejorar la calidad de vida laboral
Generar compromiso laboral con la empresa
Elevar el rendimiento en el área de producción
Base Legal
En el artículo 326 literal 5 de la Constitución de la República del Ecuador
se establece que “Toda persona tendré derecho a desarrollar sus labores en un
ambiente adecuado y propicio, que garantice su salud, integridad y seguridad,
higiene y bienestar” (Ecuador, 2008, pág. 130).
EL Plan Nacional del Buen Vivir del Ecuador 2013-2017 en su objetivo
número 9, “Garantizar el trabajo digno en todas sus formas” Literal 9.3.e.
“Establecer mecanismos que aseguren entornos laborables accesibles y que
ofrezcan condiciones saludables y seguras, que prevengan y minimicen los
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riesgos del trabajo.” Y el literal 9.5.a “Fomentar la capacitación tanto de
trabajadores y trabajadoras, como de personas en búsqueda de trabajo, con el
objeto de mejorar su desempeño, productividad empleabilidad, permanencia en
el trabajo y su realización personal” (Secretaría Nacional de Planificación y
Desarrollo, 2013).
Marco Teórico
Motivación
La motivación es un aspecto de enorme relevancia en las diversas áreas
de la vida, entre ellas la educativa y la laboral, por cuanto orienta las acciones y
se conforma así en un elemento central que conduce lo que la persona realiza y
hacia qué objetivos se dirige. De acuerdo con Santrock, año 2002, afirmó que la
motivación es “el conjunto de razones por las que las personas se comportan de
las formas en que lo hacen. El comportamiento motivado es vigoroso, dirigido y
sostenido” (Pereira, 2009, pág. 1). La motivación es la que hace que el
comportamiento de las personas sea apto para comprometerse y laborar hacia el
mismo objetivo de la organización, por lo tanto, es uno de los factores a ser
tomados en cuenta para mejorar los índices de productividad y absentismo
laboral que presenta la empresa.
Impulsos motivacionales
Las personas tienden a desarrollar impulsos motivacionales como
resultado del ambiente cultural en el que viven, impulsos que afectan la manera
en que consideran su trabajo y enfrentan la vida. Gran parte del interés de estos
modelos de motivación se generó con las investigaciones de David C
McClelland. (Newstrom, 2003, pág. 122)
Motivación hacia el logro
51
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Es el impulso que sienten algunas personas para buscar y lograr
objetivos. Un sujeto con este impulso desea lograr objetivos y ascender en la
escalera del éxito. Los logros parecen tener importancia principalmente por sí
mismos, no solo por las recompensas que los acompañen. Hay diversas
características que define a los empleados orientados a logros. Trabajan más
intensamente cuando perciben que se les dará crédito personal, por sus esfuerzos,
existe riesgo apenas moderado de fracaso y se les brinda retroalimentación
específica sobre su rendimiento. (Newstrom, 2003, pág. 123)
Motivación hacia la afiliación
Es el impulso que sienten las personas de relacionarse socialmente. Las
comparaciones de los empleados motivados hacia los logros y hacia la afiliación,
indican la manera en que ambos modelos influyen en el comportamiento. Las
personas orientadas hacia los logros trabajan más intensamente cuando sus
superiores les proporcionan evaluaciones detalladas de su comportamiento en el
trabajo. Sin embargo, los individuos motivados hacia la afiliación trabajan mejor
si se les felicita por sus actitudes favorables y su cooperación. (Newstrom, 2003,
pág. 123)
Motivación hacia el poder
Es impulso para tratar de cambiar a personas y situaciones. Quienes
actúan con este tipo de motivación desean influir en la organización y están
dispuestas a asumir riesgos para ello. Una vez que obt5ienen el poder pueden
usarlo de manera constructiva o destructiva. Las personas motivadas hacia el
poder son gerentes excelentes si su impulso es de poder institucional, no de poder
personal. (Newstrom, 2003, pág. 124)
La motivación humana
52
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De los factores internos que influyen en la conducta humana, daremos
especial atención a la motivación. Es difícil comprender el comportamiento de
las personas sin tener un mínimo conocimiento de lo que lo motiva. No es fácil
definir exactamente el concepto de motivación, pues se utiliza en sentidos
diversos. De manera general motivo es todo lo que impulsa a una persona a
actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una tendencia
concreta, a un comportamiento específico (Chiavenato, 2011, pág. 41).
Ciclo Motivacional
Idalberto Chiavenato (2011) El ciclo motivacional empieza con el
surgimiento de una necesidad, una fuerza dinámica y persistente que origina el
comportamiento. Cada vez que surge una necesidad, ésta rompe el estado de
equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción,
incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al individuo a un comportamiento
o acción capaz de aliviar la tensión o de liberarlo de la incomodidad y del
desequilibrio (pág. 42).
Teoría de los dos factores de Herzber
Factores Higiénicos
La expresión higiene refleja precisamente su carácter preventivo y
profiláctico e indica que están destinados únicamente a evitar fuentes de
insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales al equilibrio. Si estos
factores higiénicos son óptimos, únicamente evitan la insatisfacción, ya que su
influencia sobre la conducta no logra elevar la satisfacción de manera sustancial
y duradera. Pero, si son precarios, provocan insatisfacción, por lo que se les
llama factores de insatisfacción. Comprenden (Chiavenato, 2011, pág. 45).
Condiciones de trabajo y bienestar.
Políticas de la organización y administración.
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Relaciones con el supervisor.
Competencia técnica del supervisor.
Salario y remuneración.
Seguridad en el puesto.
Relaciones con los colegas.
Los factores higiénicos constituyen el contexto del puesto.
Factores motivacionales
Se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las obligaciones
relacionados con éste; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento
de la productividad muy superior a los niveles normales. El término motivación
comprende sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento
profesional, que se manifiestan por medio de la realización de tareas y
actividades que ofrecen desafío y tienen significado en el trabajo. Si los factores
motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si son precarios, provocan la
ausencia de satisfacción. Por eso se les denominan factores de satisfacción.
Constituyen el contenido del puesto en sí y comprenden (Chiavenato, 2011, pág.
45).
Delegación de responsabilidad.
Libertad para decidir cómo realizar un trabajo.
Posibilidades de ascenso.
Utilización plena de las habilidades personales.
Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos.
Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).
Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente).
En esencia, la teoría de los factores afirma que:
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METROPOLITANO DE QUITO 2017.
La satisfacción en el puesto es función del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del puesto: éstos son los llamados factores
motivacionales (Chiavenato, 2011, pág. 45).
La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la supervisión,
de los colegas y del contexto general del puesto: son los llamados factores
higiénicos (Chiavenato, 2011, págs. 45,46).
El Modelo contingencial de motivación de Vroom
La teoría de motivación de Víctor H. Vroom se limita a la motivación
para producir, rechaza nociones preconcebidas y reconoce las diferencias
individuales. De acuerdo con Vroom, en cada individuo existen tres factores que
determinan su motivación para producir (Chiavenato, 2011, pág. 47).
Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo para alcanzar-
objetivos
La relación que el individuo percibe entre productividad y logro de sus
objetivos individuales
La capacidad del individuo para influir en su propio nivel de
productividad, a medida que cree influir en él
Según Vroom una persona puede desear aumentar la productividad cuando
se dan tres condiciones.
Objetivos personales
Éstos pueden incluir dinero, seguridad en el puesto, aceptación social,
reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos
que una persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo (Chiavenato, 2011,
pág. 47).
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CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO
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Relación percibida entre logro de los objetivos y alta productividad
Si un objetivo importante del trabajador es tener un salario elevado y
trabaja con base en la remuneración por la producción, tendrá una fuerte
motivación para producir más. Pero si es más importante su necesidad de
aceptación social en su grupo, tendrá una productividad inferior al nivel que
considere como patrón informal de producción. Producir más puede costarle el
rechazo de sus compañeros (Chiavenato, 2011, pág. 47).
Percepción de su influencia en su productividad
Si un empleado cree que la realización de un gran esfuerzo tiene poco
efecto en el resultado, tenderá a no esforzarse mucho, como ocurre con personas
en un puesto sin la capacitación adecuada o con un operario en una línea de
montaje con velocidad fija (Chiavenato, 2011, pág. 47).
Teoría de las expectativas
En sus trabajos sobre motivación, Lawler III encontró contundentes
evidencias de que el dinero motiva el desempeño y ciertos comportamientos,
como el compañerismo y la dedicación a la organización. A pesar del resultado
obvio, encontró que el dinero presenta poco poder motivacional en virtud de su
aplicación incorrecta en la mayoría de las organizaciones. En muchas de ellas,
la relación no consistente entre dinero y desempeño se debe a varias razones
(Chiavenato, 2011, pág. 48).
El dinero no tiene fuerza como un incentivo debido a que el tiempo que
transcurre entre el desempeño y este incentivo es muy largo lo que conlleva a
una débil motivación. Por otra parte, las evaluaciones del desempeño los
gerentes y evaluadores no lo toman como un diferenciador salarial puesto que
los colaboradores que estén con menor desempeño son reacios como para
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CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO
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recibir un menor incentivo salarial, por lo tanto, los salarios se destinan sin tomar
en cuenta un menor o mayor desempeño. Se debe recordar que el dinero es una
principal motivación de las personas para trabajaren una organización
(Chiavenato, 2011, pág. 49).
Lawler III concluye que existen dos bases sólidas para su teoría:
Las personas desean el dinero porque éste les permite no sólo
satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también
sus necesidades sociales, de estima y de autorrealización. El dinero
es un medio y no un fin en sí mismo. Con él se adquieren muchas
cosas que satisfacen múltiples necesidades personales (Chiavenato,
2011, pág. 49).
Si las personas perciben y creen que su desempeño es tanta posible
como necesario para obtener más dinero, sin duda se desempeñarán
de la mejor manera posible. Sólo se necesita establecer ese tipo de
percepción (Chiavenato, 2011, pág. 49)
Clima Organizacional
El clima organizacional guarda estrecha relación con el grado de
motivación de sus integrantes. Cuando ésta es alta, el clima organizacional sube
y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo, interés, colaboración, etcétera.
Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea por
frustración o por barreras en la satisfacción de las necesidades, el clima
organizacional tiende a bajar, y se caracteriza por estados de depresión,
desinterés, apatía, insatisfacción, y en casos extremos, por estados de
agresividad, tumulto, inconformidad, comunes en los enfrentamientos frontales
con la organización (huelgas o manifestaciones) (Chiavenato, 2011, pág. 49).
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Atkinson, J. W elaboró un modelo para estudiar la conducta motivacional
en el que considera los determinantes ambientales de la motivación. Ese modelo
se basa en las premisas siguientes (Chiavenato, 2011, pág. 49).
Las personas tienen necesidades básicas que representan
comportamientos en la conducta cuando se estimulan o provocan, de si se
provocan o no esos motivos depende el ambiente que perciben las personas. Los
cambios en dicho ambiente ocasionarán cambios en la motivación estimulada o
provocada, todo tipo de motivación está orientada a satisfacer algún tipo de
necesidad. El patrón de motivación define la conducta, por lo tanto, un cambio
en el patrón produce un cambio en ella (Chiavenato, 2011, págs. 49,50).
“El clima organizacional se refiere al ambiente interno entre los
miembros de la organización, y se relaciona íntimamente con el grado de
motivación de sus integrantes” (Chiavenato, 2011, pág. 50).
Es por ello que se ha propuesto un plan de motivación para mejorar el
clima laboral ya que la motivación afecta positiva o negativamente en el entorno
que rodea al personal de la empresa y por ende repercute en la productividad y
desempeño laboral. Por lo tanto, la propuesta es viable para contribuir a que la
empresa tenga una mejora continua.
Motivación Intrínseca y Extrínseca
Ajello en el año 2003 señala que la motivación intrínseca se refiere a
aquellas situaciones donde la persona realiza actividades por el gusto de
hacerlas, independientemente de si obtiene un reconocimiento o no. La
motivación extrínseca, por su parte, obedece a situaciones donde la persona se
implica en actividades principalmente con fines instrumentales o por motivos
externos a la actividad misma, como podría ser obtener una recompensa (Pereira,
2009, pág. 13).
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DISEÑO DE UN PLAN DE MOTIVACIÓN E INCENTIVOS PARA MEJORAR EL
CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO
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La motivación intrínseca se fundamenta en factores internos, como la
autodeterminación, la curiosidad, el desafío y el esfuerzo. Respecto de estos
tipos de motivación, se puede observar que ciertas personas se aplican en sus
estudios, porque desean obtener buenas calificaciones o para evitar la
desaprobación de la madre o el padre; es decir, están motivadas extrínsecamente.
Otras lo hacen porque están motivadas internamente a obtener niveles altos de
desempeño académico (Pereira, 2009, pág. 13).
Incentivos
Werther & Davis (2008, págs. 372, 373) señalan, “Los incentivos pueden
constituir el total de la compensación, o pueden ser un suplemento dentro de un
enfoque más tradicional de sueldos y salarios”.
DESARROLLO DEL PLAN DE MOTIVACIÓN PARA
MEJORAR EL CLIMA LABORAL DE FABREC EP.
En el plan motivacional se va a desarrollar componentes fundamentales para
motivar al personal, como son los siguientes:
Taller supervisión eficaz para mandos intermedios
Taller de motivación
Actividades de Integración
Incentivos
1. Taller Supervisión eficaz para mandos intermedios
Objetivo
Capacitar a los supervisores para mejorar la supervisión y fomentar
equidad en el trato al personal.
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Resultados esperados
Un adecuado ambiente de trabajo, bajo la influencia de la supervisión.
Cronograma sugerido
Tabla 11 Taller N° 1
Elaborado por: Silvia Caiza
Video de Bienvenida
Gráfico 4 Video Actitud positiva
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=EcUdD9TAsQM
Video: Actitud Positiva
Tiempo: Dos minutos, treinta y ocho segundos
Inicio Integrantes
6/11/2017 Supervisores producción
Tiempo Actividad Responsable
08h00-08h20 Bienvenida Analista de Talento Humano
08h20-09h20 Exposición de temas Analista de Talento Humano
09h20-10h00 Dinámica confeccionando al líder perfecto Analista de Talento Humano
Taller Supervisión eficaz para mandos intermedios
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Link: https://www.youtube.com/watch?v=EcUdD9TAsQM
Reglas de Oro
Poner en silencio el celular
Tener predisposición para participar en el taller
Video para iniciar la presentación del taller
Gráfico 5 Video El error más común de los líderes
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=AR0LJljCIgk
Video: El error más común de los líderes
Link: https://www.youtube.com/watch?v=AR0LJljCIgk
Tiempo: 5:44 min.
Supervisión eficaz mandos intermedios
(Diapositiva 1)
El mando
El mando responde a las expectativas de la dirección así como a las expectativas
del personal que tiene a su cargo, también debe tener la capacidad de cumplir
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con las expectativas de los otros supervisores y mandos que trabajen en su
entorno (Pascual, 2007, pág. 17).
Persona que logra que otras cooperen con ella
Decide lo que hay que hacer
Consigue que otros lo hagan
Lleva a la práctica decisiones suyas o de sus directivos con el máximo
éxito y al menor coste posible
Supervisa y crea las condiciones necesarias para la utilización óptima de
los recursos de la empresa
(Diapositiva 2)
Expectativas de la Dirección
Ser eficaces
Con las tareas
Con las personas
Con los recursos
Armonizadores de conflictos
Flexibles
Identificados con la Dirección
(Diapositiva 3)
Expectativas del personal
Tomar decisiones competentes
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Técnicamente
De organización
Ser humanos
En el trato
Ser defensores
De sus aspiraciones ante la dirección
Ser honestos
(Diapositiva 4)
Funciones del mando
Planificar
Tener un plan concreto que refleje que es lo que queremos y a donde
queremos llegar.
Organizar
Establecer todo tipo de recursos que vamos a necesitar para cumplir los
objetivos.
Dirigir
Decidir quién hace que, con qué recursos y cuáles son las tareas que nos
reservamos para realizar nosotros.
Controlar
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Asegurarnos de que las cosas están saliendo como nosotros planificamos,
organizamos y mandamos hacer.
(Diapositiva 5)
Cuando controlamos con la intención real de ayudar a nuestros colaboradores a
conseguir sus objetivos “que es en lo que consiste su trabajo” estamos
llevando a cabo una acción de motivación. Resulta bastante más motivante para
nuestro equipo que dediquemos nuestro esfuerzo en apoyarles, que simplemente
recordarles sus obligaciones.
“Lo relevante no es tanto qué hacemos sino cómo lo hacemos”
(Diapositiva 6)
El control es la función ejecutiva más relevante, y en muchas ocasiones cuesta
trabajo controlar.
Nos da pereza
No resulta grato
Nos auto-convencemos que no es necesario
Nos convencemos que necesitamos el tiempo para otras cosas (¿más
importantes?), y, en consecuencia:
No dedicamos a controlar o supervisar todo el tiempo y el esfuerzo que
debiéramos.
Es esa, en muchas ocasiones, la razón de nuestros fracasos.
Las cuatro funciones ejecutivas, bien realizadas, nos permitirán conseguir, de
forma transversal, llevar a cabo acciones de Motivación.
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(Diapositiva 7)
Habilidades que debe poseer el mando
Habilidad para organizar y dirigir las actividades en el trabajo de los
demás
Saber comprender las distintas reacciones de la conducta humana (suyas
y de los demás)
Dominio para afrontar las más diversas situaciones
Habilidad para mantener un control emocional tanto de sí mismo como
de los otros
Saber tomar decisiones prácticas
(Diapositiva 8)
La importancia de actitud
La actitud, es la forma como vemos mentalmente las cosas.
Positiva y entusiasta
Ver nuestro trabajo como un reto, aceptando que hemos de atravesar
etapas fáciles y difíciles, gratificantes y frustrantes.
Negativa
Si lo vemos únicamente como una necesidad para sobrevivir y un cúmulo
de situaciones negativas que nos hacen infelices, afectará a nuestro
puesto de trabajo, a nosotros mismos y, en consecuencia, a nuestros
colaboradores.
Todo lo que haga y cualquier punto de vista que asuma se reflejará en las
actitudes de los miembros de su equipo
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CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO
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Dinámica confeccionando al líder perfecto
Objetivo
Conocer las características y cualidades más importantes de un líder
Resultado esperado
Concientizar en supervisores un buen liderazgo.
Desarrollo
La dinámica parte de diferentes anuncios de empleo donde se busca a un
directivo para una empresa, cada supervisor elige la oferta que más le satisface
personalmente, y se forman grupos en torno a cada anuncio.
De forma conjunta los miembros de cada equipo elaboran una lista con las
habilidades que consideran importantes para llevar a cabo ese puesto y, tras
redactarla, se ponen en común con el resto de grupos, permitiendo conocer que
es un buen líder para cada uno de los participantes y cuáles son las habilidades
en que todos coinciden.
Materiales dinámica
Hojas
Esferos
2. Taller de Motivación
Objetivo
Propiciar conocimientos sobre motivación laboral.
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Resultados esperados
Personal receptivo a los incentivos que se generarán posteriormente.
Cronograma sugerido
Tabla 12 Cronograma taller N° 2
Elaborado por: Silvia Caiza
Video de Bienvenida
Inicio
8/11/2017
Tiempo Actividad Responsable
Grupo N° 1
08h00-08h30 Bienvenida Analista de Talento Humano
08h30-09h20 Exposición de temas Analista de Talento Humano
09h20-10h00 Dinámica de motivación Romper el Hielo Analista de Talento Humano
Grupo N° 2
10h10-10h30 Bienvenida Analista de Talento Humano
10h30-11h20 Exposición de temas Analista de Talento Humano
11h20-12h00 Dinámica Romper el Hielo Analista de Talento Humano
Taller de Motivación
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Gráfico 6 Video Charla motivacional mi villano favorito
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=bTRpqul7ps4
Video: Charla motivacional mi villano favorito
Tiempo: Dos minutos con seis segundos
Link: https://www.youtube.com/watch?v=bTRpqul7ps4
Reglas de Oro
Poner en silencio el celular
Tener predisposición para participar en el taller
Dirigido a supervisor y personal a su cargo
Asistencia de un módulo por grupo
Video para iniciar la presentación del taller
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Gráfico 7 Video El mejor video de motivación
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=DZnxwKUViY4
Video: El mejor video de motivación
Tiempo: dos minutos cincuenta y cuatro segundos
Link: https://www.youtube.com/watch?v=DZnxwKUViY4
La Motivación laboral
(Diapositiva 1)
La motivación
“Es el conjunto de razones por las que las personas se comportan de las formas
en que lo hacen. El comportamiento motivado es vigoroso, dirigido y sostenido”
(Pereira, 2009, pág. 1)
Impulsos motivacionales
Las personas tienden a desarrollar impulsos motivacionales como resultado del
ambiente cultural en el que viven, impulsos que afectan la manera en que
consideran su trabajo y enfrentan la vida. (Newstrom, 2003, pág. 122).
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(Diapositiva 2)
Motivación hacia el logro
Es el impulso que sienten algunas personas para buscar y lograr
objetivos. Un sujeto con este impulso desea lograr objetivos y ascender
en la escalera del éxito (Newstrom, 2003, pág. 123).
Motivación hacia la afiliación
Es el impulso que sienten las personas de relacionarse socialmente. Las
personas motivadas hacia la afiliación trabajan mejor si se les felicita por
sus actitudes favorables y su cooperación. (Newstrom, 2003, pág. 123).
Motivación hacia el poder
Es impulso para tratar de cambiar a personas y situaciones. Quienes
actúan con este tipo de motivación desean influir en la organización y
están dispuestas a asumir riesgos para ello (Newstrom, 2003, pág. 124).
(Diapositiva 3)
Motivación Intrínseca
La motivación intrínseca se refiere a aquellas situaciones donde la
persona realiza actividades por el gusto de hacerlas, independientemente
de si obtiene un reconocimiento o no.
Motivación Extrínseca
La motivación extrínseca, por su parte, obedece a situaciones donde la
persona se implica en actividades principalmente con fines
instrumentales o por motivos externos a la actividad misma, como podría
ser obtener una recompensa (Pereira, 2009, pág. 13).
(Diapositiva 4)
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CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO
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Clima laboral
Es el conjunto de circunstancias y condiciones que rodean a una persona en su
entorno laboral. Influye directamente en el grado de satisfacción y motivación
de los trabajadores, y, por ello en la productividad de la empresa y en la
consecución de sus objetivos (Zans, 2012, pág. 8).
Riesgos psicosociales
El acoso laboral o mobbing
Presión o maltrato psicológico en el ámbito laboral ejercido por una o
varias personas hacia un trabajador, durante un periodo de tiempo
prolongado (Zans, 2012, pág. 8)
El síndrome de burnout
Se produce cuando el colaborador sufre una sobresaturación de tareas. El
colaborador que sufre de este síndrome no es capaz de conseguir realizar
su trabajo lo que le va a producir insatisfacción e inseguridad. Puede
provocar cambios de conducta y quien lo padece lo niega (Zans, 2012,
pág. 8)
(Diapositiva 5)
Los incentivos
Es un reconocimiento que premia un resultado superior al exigible.
Incentivos no financieros
Por lo general, los incentivos se materializan en un pago monetario; sin embargo,
pueden también concederse en otras especies.
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Programas de reconocimiento de méritos
Placas conmemorativas
Objetos deportivos o decorativos
Certificados
Días especiales de vacaciones con goce de sueldo
Dinámica Romper el Hielo
Objetivos
Conocer mejor a la persona con quien trabajan
Resultados Esperados
Mejorar las relaciones interpersonales
Desarrollo
En esta dinámica se divide al personal en parejas se les proporciona unos minutos
y hacer que se entreviste una persona a la otra, pueden ser la entrevista sobre su
vida o proporcionar un esquema de preguntas. Después de cumplido el tiempo
proporcionado reunir nuevamente a todos en grupo y que un integrante
de la pareja presente a la otra persona al grupo.
3. Actividades de integración
Campeonato Interno de Indor fútbol
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Gráfico 8 Campeonato Indor fútbol
Fuente: www.google.com.ec
Objetivo
Integración, personal nuevo y antiguo
Mentes de colaboradores despejadas
Resultado esperado
mejorar las relaciones interpersonales.
Cronograma sugerido
Tabla 13 Cronograma campeonato Indor fútbol
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Elaborado por: Silvia Caiza
Reglas de Oro
Formar equipos de mujeres y de hombres, uno por módulo
Contar con uniformes que identifique su equipo
El espacio físico lo conseguirá la empresa
La duración de los torneos será de acuerdo al número de equipos
inscritos.
Se aplicará un reglamento para el campeonato
Se gestionará las medallas y trofeos, como donación por parte de los altos
mandos de la empresa.
La inscripción tendrá un costo de un dólar por jugador, con este dinero
se contratará árbitros para cada partido.
Tiempo
Dos tiempos de 20 minutos cada uno, con un entretiempo de 10 min.
Integrantes
9 personas por equipo, 7 titulares, 2 suplentes
El mejor equipo (Best team)
Inicio Fin
inscripciones inscripciones
6/11/2017 10/11/2017
Tiempo Actividad Responsable
15H00-15H30 Inscripciones Auxiliar de Talento Humano
Inicio
campeonato
16/11/2017
Jueves/Viernes Actividad Responsable
16h40-17h30 Partido de indor fútbol Auxiliar de Talento Humano
Campeonato interno de indor fútbol
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Gráfico 9 El mejor equipo
Fuente: www.google.com.ec
Objetivo
Estudiar las fortalezas y debilidades del equipo de trabajo
Resultados esperados
Potenciar las fortalezas
Mejorar las debilidades
Cronograma sugerido
Tabla 14 Cronograma Dinámica el mejor equipo
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Elaborado por: Silvia Caiza
Reglas de oro
Se realiza por módulo
Debe participar todo el módulo
Desarrollo
Cada miembro debe escribir 3 fortalezas individuales en la tarjeta verde y 3 cosas
que debe tener un compañero para trabajar en su equipo en la tarjeta roja. Luego
se juntan todas las tarjetas verdes por un lado y las rojas por otro. Entonces, se
comprueba, se analiza cuál sería el equipo real (verde) y cual el equipo ideal
(rojo).
Materiales
Dos tarjetas, una verde y una roja, para cada participante
30 esferos
El comunicador
Tiempo Actividad Responsable
Grupo N° 1
08h00-08h30 Bienvenida Analista y auxiliar de
08h30-09h00 Desarrollo dinámica Talento Humano
09h00-09h30 Retroalimentación dinámica
Grupo N°2
09h30-10h00 Bienvenida Analista y auxiliar de
10h00-10h30 Desarrollo dinámica Talento Humano
10h30-11h00 Retroalimentación dinámica
Grupo N° 3
15h00-15h30 Bienvenida Analista y auxiliar de
15h30-16h00 Desarrollo dinámica Talento Humano
16h00-16h30 Retroalimentación dinámica
Dinámica El mejor equipo
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Gráfico 10 El comunicador
Fuente: www.google.com.ec
Objetivo
Fomentar habilidades de comunicación
Resultados esperados
Mejorar la comunicación entre colaboradores
Prevenir la tergiversación de la información
Cronograma sugerido
Tabla 15 Cronograma dinámica El comunicador
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Elaborado por: Silvia Caiza
Reglas de oro
Se realiza por módulo
Debe participar todo el módulo
Desarrollo
Una persona del grupo realiza un dibujo, oculto para los demás (se puede
arrancar con figuras geométricas o simples líneas). Luego, intenta dar
instrucciones al resto para que lo reproduzcan en sus papeles (por ejemplo,
dibuja un rectángulo apaisado a la derecha de la hoja). Al finalizar, se compara
el original con las reproducciones realizadas. Por lo general, las diferencias entre
las distintas versiones son tan grandes, que se dispara la reflexión acerca hablar,
escuchar e interpretar.
Materiales
Hojas de papel bond (30) por grupo
Lápices (30)
Tiempo Actividad Responsable
Grupo N° 1
08h00-08h30 Bienvenida Analista y auxiliar de
08h30-09h00 Desarrollo dinámica Talento Humano
09h00-09h30 Retroalimentación dinámica
Grupo N°2
09h30-10h00 Bienvenida Analista y auxiliar de
10h00-10h30 Desarrollo dinámica Talento Humano
10h30-11h00 Retroalimentación dinámica
Grupo N° 3
15h00-15h30 Bienvenida Analista y auxiliar de
15h30-16h00 Desarrollo dinámica Talento Humano
16h00-16h30 Retroalimentación dinámica
Dinámica El comunicador
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4. Incentivos
Reconocimiento personal y laboral
Gráfico 11 Reconocimiento personal y laboral
Fuente: www.google.com.ec
Otorgar un reconocimiento a los colaboradores que cuenten con un buen
desempeño laboral, el mismo que será entregado por la gerencia de producción,
el cual será un diploma donde se reconozca lo valioso que es el trabajo del
colaborador para la empresa.
Objetivo
Demostrar aprecio por los colaboradores
Resultado esperado
Prevenir la rotación de personal
Aumentar el nivel de productividad y competitividad de la empresa
Tiempo
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Mensual o trimestral
Reglas de oro
Se medirá el desempeño en base a la producción y a una evaluación del
desempeño 360°
Entregar el reconocimiento en una reunión con cada módulo
El gerente de producción será quién entregue el reconocimiento
Deberá estar presente un representante de Talento Humano, para
verificar que se cumpla con el reconocimiento y analizar las mejoras que
se deban hacer al mismo.
Si se aplica para el personal administrativo, el reconocimiento será
entregado por la gerencia administrativa
Integrantes
Colaboradores de producción
Colaboradores de Administración
Responsable
Departamento de Talento Humano
Departamento de Producción
Gerencia Administrativa
Cultura y valoración del compromiso mutuo
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Gráfico 12 Cultura y valoración del compromiso
Fuente: www.google.com.ec
Socializar los principios y valores de la empresa. Que se genere coherencia entre
la cultura y los valores de la empresa. Se lo realizará al personal nuevo y antiguo
debido a que todos necesitan tener una inducción sobre los mismos para mejorar
la adhesión del personal con la empresa.
Objetivo
Adherir al personal con la empresa
Resultado esperado
Compromiso mutuo
Tiempo
La inducción se la realizará en diciembre del 2017
Reglas de oro
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Todo el personal debe recibir la inducción de los valores y principios de
la empresa
Socializar la filosofía corporativa completa
Integrantes
Todo el personal de la empresa
Responsable
Departamento de Talento Humano
Flexibilidad laboral
Gráfico 13 Flexibilidad laboral
Fuente: www.google.com.ec
Reducir la jornada de trabajo de los días viernes, se lo va a realizar trabajando
en horario de lunes a jueves de ocho de la mañana a seis de la tarde, y el día
viernes de ocho de la mañana a doce del mediodía, lo que sería muy beneficioso
tanto para la empresa como para el personal, se puede retribuir las cuatro horas
restantes como canje por cuatro horas suplementarias.
Objetivos
82
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CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO
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Compromiso laboral
Resultado esperado
Reducir índices de absentismo
Reducir costos de horas suplementarias
Tiempo
Cuando la empresa labore en horario extendido
Reglas de Oro
Jornada laborar de lunes a jueves de 8:00 a 18:00
Jornada laboral días viernes de 8:00 a 12:00
La empresa deberá gestionar el recorrido para el horario de salida de
12:00
Si es necesario trabajar los días viernes jornada completa, se puede
aplicar el horario propuesto solamente el último viernes del mes de 8:00
a 12:00
Integrantes
Todo el personal que labora en la empresa
Responsable
Departamento de Talento Humano
Departamento de Producción
Tiempo libre por cumpleaños
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Gráfico 14 Tiempo libre por cumpleaños
Fuente: www.google.com.ec
Se permitirá al personal, laborar solo hasta el mediodía en el día de su
cumpleaños, con pago del resto de las horas no laboradas.
Objetivo
Empoderar al personal con la empresa
Resultados esperados
Personal motivado e incentivado
Tiempo
El tiempo libre será desde el mediodía.
Reglas de Oro
Se verificará las fechas de nacimiento en la base de datos de Talento
Humano
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La salida será al mediodía 12:00
El departamento de Talento Humano entregará una tarjeta de
felicitaciones
La empresa asumirá el pago de las cuatro horas restantes
Integrantes
Todo el personal de la empresa
Responsable
Departamento de Talento Humano
Ayuda escolar
Gráfico 15 Ayuda escolar
Fuente: www.google.com.ec
La ayuda está dirigida para los hijos del personal, se solicitará las notas de los
mismos, los que cumplan con un nivel académico establecido serán los
beneficiarios de esta ayuda. El costo de la lista de útiles podrá ser negociado con
los proveedores de la empresa, o con papelerías que deseen realizar campañas o
ventas de su producto en la empresa.
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Objetivos
Mejorar la imagen empresarial en cuanto al bienestar del personal
Resultados esperados
Incentivar al personal
Fidelizar al personal
Reglas de Oro
La ayuda consistirá en la entrega de la lista de útiles para el periodo
escolar vigente
El promedio académico debe ser de 9,5/10
Un hijo con el mayor puntaje de un colaborador por módulo/
departamento
La empresa entregará esta ayuda al inicio de clases
Integrantes
Todo el personal de la empresa
Responsable
Departamento de Talento Humano
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CAPÍTULO VI
6. Aspectos Administrativos
6.01 Recursos
6.01.01 Recursos Humanos
Población: 586 personas
Director: 1 persona
Investigador: 1 personas
Asesor: 2 personas
Tutor 1 persona
Lector 1 persona
6.01.01 Recursos tecnológicos
Proyector
Computador Portátil
Memory Flash
6.01.02 Infraestructura
Comedor de la empresa FABREC EP
6.02 Presupuesto
Tabla 16 Presupuesto
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Fuente: Estudio de Campo, Empresa FABREC EP. 2017
Elaborado por: Silvia Caiza
Cantidad Descripción Valor Unitario Valor Total
1 Computador DELL procesador CORE I7 2016 900,00$ 900,00$
1 Proyector 150,00$ 150,00$
1 Memory Flash 4,00$ 4,00$
Subtotal 1.054,00$
Cantidad Descripción Valor Unitario Valor Total
100 Hojas 0,02$ 2,00$
30 Esferos 0,40$ 12,00$
Subtotal 14,00$
Total Parcial 1.068,00$
Imprevistos 10% 106,80$
Total General 1.174,80$
Recursos Tecnológicos
Suministros y Materiales
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DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO 2017.
6.03 Cronograma
Tabla 17 Cronograma
Mes/Semana
Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
CAPÍTULO 1: Antecedentes
1.1 Contexto
1.2 Justificación
1.3 Definición del Problema
CAPÍTULO 2: Análisis de Involucrados
2.1 Mapeo de Involucrados
2.2 Matriz de Análisis de Involucrados
CAPÍTULO 3: Problemas y Objetivos
3.1 Árbol de Problemas
3.2 Árbol de Objetivos
CAPÍTULO 4: Análisis de Alternativas
4.1 Matriz de Análisis de Alternativas
4.2 Matriz de Análisis de Impacto Objetivos.
4.3 Diagrama de Estrategias
4.4 Matriz de Marco Lógico
CAPÍTULO 5: Propuesta
5.1 Antecedentes
5.2 Descripción
5.3 Formulación del Proceso de Aplicación de la Propuesta
CAPÍTULO 6: Aspectos Administrativos
6.1 Recursos
6.2 Presupuesto
6.3 Cronograma
CAPÍTULO 7: Conclusiones y Recomendaciones
7.1 Conclusiones
7.2 Recomendaciones
Mayo Junio Julio Agosto
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DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO 2017.
Elaborado por: Silvia Caiza
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CAPÍTULO VII
7. Conclusiones y Recomendaciones
7.01 Conclusiones
La problemática que presenta la empresa es el escaso compromiso por
parte de los colaboradores y las inadecuadas relaciones interpersonales, para
erradicar y prevenir el problema actual se propone un pan de motivación e
incentivos. Después de realizar la presente investigación se concluye lo
siguiente:
Se observa que el clima laboral está deteriorado lo que conlleva a tener
un escasa motivación y compromiso laboral por parte del personal, por
lo que es relevante tomar en cuenta los factores que lo afectan.
Existe una ineficaz supervisión en el área, que desencadena un ambiente
poco favorable y repercute en el desempeño del personal, el cual es
valorado a través de hojas de producción donde solo refleja datos
numéricos y no el estado de ánimo o actitud que tiene el personal frente
a la calidad de vida laboral
Se percibe que las relaciones interpersonales del área necesitan de la
intervención del departamento de Talento Humano ya que no son
óptimas, y se requiere de estas para que, en la jornada laboral no se
presenten conflictos o desacuerdos de tipo verbal.
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7.02 Recomendaciones
Se sugiere a FABREC EP. la implementación del plan de motivación e
incentivos, desarrollado en este proyecto. Con la finalidad de generar
compromiso y un adecuado clima laboral para el desarrollo de las
actividades que realiza el personal, y así aportar al logro de los objetivos
empresariales.
Se recomienda realizar evaluaciones de clima laboral periódicamente
para poder tomar las respectivas acciones correctivas y preventivas,
logrando con esto establecer compromiso laboral y mejorar la calidad de
vida del personal en la empresa.
Respecto a las relaciones interpersonales se sugiere realizar
capacitaciones para mejorarlas. Así como también para prevenir
conflictos de relación y un inadecuado ambiente de trabajo. Teniendo en
cuenta tanto las relaciones ascendentes como descendentes.
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