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JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 1
Susana maría escobar Susana maría escobar
10:B10:B
Aracelly CarvajalAracelly Carvajal
I.E Julio Cesar GarcíaI.E Julio Cesar García
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 2
¿ QUÉ ES ADMINISTRACIÓN ?
¿ QUÉ ES ADMINISTRACIÓN ?
¿ QUÉ ES ADMINISTRAR ?
¿ QUÉ ES ADMINISTRAR ?
ES UNA CIENCIA SOCIAL QUE PARTIENDO DEL CONOCIMIENTO DE LA NATURALEZA HUMANA, BUSCA DE MANERA MÁS EFICIENTE Y HÁBIL PREVER O PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR, COORDINAR INTEGRAR Y CONTROLAR CUALQUIER ORGANISMO SOCIAL EN BUSCA DE SUS OBJETIVOS DE BIENESTAR Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA
ES LA ACCIÓN DE DIRIGIR O GOBERNAR UN GRUPO SOCIAL TRATANDO DE OBTENER DE ELLOS LA MAYOR PRODUCTIVIDAD POSIBLE QUE LES PERMITA CUMPLIR CON SU MISIÓN CON EL OBJETIVO DE LOGRAR UNA VISIÓN, QUE REDUNDARÁ EN MEJORES NIVELES DE VIDA PARA ESE GRUPO SOCIAL Y POR CONSIGUIENTE EL DE OTROS GRUPOS SOCIALES.
¿ QUÉ ES UN ADMINISTRADOR ?
¿ QUÉ ES UN ADMINISTRADOR ?
ES LA PERSONA ENCARGADA DE DIRIGIR O GOBERNAR ESE GRUPO SOCIAL, CONOCEDOR DE SU NATURALEZA HUMANA TRATANDO DE OBTENER DE ELLOS LA MAYOR PRODUCTIVIDAD POSIBLE QUE LES PERMITA CUMPLIR CON SU MISIÓN CON EL OBJETIVO DE LOGRAR UNA VISIÓN, QUE REDUNDARÁ EN MEJORES NIVELES DE VIODA DE ESE GRUPO SOCIAL Y POR CONSIGUIENTE EL DE OTROS GRUPOS SOCIALES.
3
LA ADMINISTRACIÓN COMO PARTE ESENCIAL DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN
LA ADMINISTRACIÓN COMO PARTE ESENCIAL DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN
ACCIONESACCIONES
PERMITE
PERSONASPERSONAS
APORTESAPORTES
OBJETIVOS DEL GRUPO
HUMANO
OBJETIVOS DEL GRUPO
HUMANO
PARA LOGRAR
PODRÁN SER
ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
PEQUEÑAS, MEDIANAS GRANDES
PEQUEÑAS, MEDIANAS GRANDES
LUCRATIVAS NO LUCRATIVAS
LUCRATIVAS NO LUCRATIVAS
EMPRESAS, AGENCIAS GUBERNAMENTALES,
HOSPITALES, UNIVERSIDADES, LA
IGLESIA ETC.
EMPRESAS, AGENCIAS GUBERNAMENTALES,
HOSPITALES, UNIVERSIDADES, LA
IGLESIA ETC.
4
ÉTICOÉTICO
ECOLÓGICOECOLÓGICO
DEBEMOS APUNTAR A ORGANIZACIONES QUE LE DEN IMPORTANCIA A LOS VALORES COMO ESTRUCTURANTES DE SU POLÍTICA DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN
HOY LAS ORGANIZACIONES QUE NO TENGAN COMO PREMISA LA PRODUCCIÓN LIMPIA COMO POLÍTICA ESTÁN CONDENADAS A DESAPARECER.
ECONÓMICOECONÓMICO TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO
SOCIALSOCIAL
TENER ENCUENTA LAS CIRCUNSTANCIAS DE MERCADO EN EL MUNDO PARA PODER ADMINISTRAR EMPRESAS VIABLES
SE REFIERE A LA CAPACIDAD DE ASIMILAR LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DE ACUERDO CON LOS AVANCES TECNOLÓGICOS PARA ALCANZAR MAYOR PRODUCTIVIDAD
TAL VEZ EL ELEMENTO MÁS IMPORTANTE, SIN EL CUAL LOS OBJETIVOS SERÍAN INALCANZABLES, CON LA SOCIEDAD SE TRABAJA, SE ANALIZA Y SE LE VENDE.
FACTORES QUE INFLUYENEN LA ADMINISTRACIÓN
–BÁSICA 5
BREVE RESEÑA HISTÓRICA
BREVE RESEÑA HISTÓRICA
LOS GRIEGOS Y ROMANOS A.C.
LOS GRIEGOS Y ROMANOS A.C.
CUANDO EN SUS DIRCUSOS HABLABAN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO POR LOS SABIOS. DEFINIÉNDOLOS COMO LOS MÁS CAPACES PARA DIRIGIR LOS DESTINOS DE LA NACIÓN PUES ELLOS HARÍAN SOCIEDADES MÁS JUSTAS
LA IGLESIA D.CLA IGLESIA D.C
LA IGLESIA CATÓLICA HA APORTADO DE TIEMPO ATRÁS LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES A DIFERENTES NIVELES Y EL USO DEL CUERPO DIRIGENTE. SANTO TOMÁS DE AQUINO SE APOYO, EN SU CIUDAD DE DIOS DE LOS CONCEPTOS GRIEGOS.
EDAD MEDIAEDAD MEDIARENÉ DESCARTES CON SUS TEORÍAS Y ANÁLISIS FILOSÓFICOS APORTÓ TRES ELEMENTOS DE GRAN INTERÉS EN LA ADMINISTRACIÓN QUE FUERON: LA DIVISIÓN DEL TRABAJO, EL ORDEN DE LAS ACTIVIDADES, LA IMPORTANCIA DEL CONTROL
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BREVE RESEÑA HISTÓRICA
BREVE RESEÑA HISTÓRICA
EDAD MEDIAEDAD MEDIA
INDISCUTIBLEMENTE EN LA GRAN ÉPOCA DE LAS GUERRAS EL MILITARISMO APORTÓ GRANDES ELEMENTOS COMO EL ESTADO MAYOR, LAS LÍNEAS STAFF, LA ESTRATEGÍA, SE DESARROLLARON CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS Y EL AHORRO, LAS TEÓRIAS ECONÓMICAS QUE DEFINEN ÉSTA COMO LA CIENCIA DE LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA
INDEPENDENCIA USA Y REVOLUCIÓN FRANCESA Y LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
INDEPENDENCIA USA Y REVOLUCIÓN FRANCESA Y LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA EL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA MEDIDA QUE ACELERARON EL ESTUDIO DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO, APARECIENDO EL CAPITALISMO Y UN DESARROLLO INEFABLE DE LA INDUSTRIA, LAS FÁBRICAS SON GRANDES Y NECESITAN SER ADMINISTRADAS, APARECEN LOS GRANDES INVENTOS
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BREVE RESEÑA HISTÓRICA
BREVE RESEÑA HISTÓRICA
FINALES DEL SIGLO 19 Y COMIENZOS DEL 20
FINALES DEL SIGLO 19 Y COMIENZOS DEL 20
SI BIEN SE HABÍA ADQUIRIDO UN DESARROLLO IMPORTANTE EN LA MATERIA TODAVÍA HABÍA MUCHAS COSAS POR CONOCER Y CREAR, APARECEN MAYO, FAYOL, TAYLOR, GANNT, WEBER, QUE ENTREGARON GRANDES ADELANTOS QUE SE VERÁN CON DETENIMIENTO.
PRE - POSTGUERRAPRE - POSTGUERRA
INDISCUTIBLE ADELANTO ECONÓMICO. LA ADMINISTRACIÓN ESTÁ LLEGANDO A LA MAYORÍA DE EDAD APARECEN LAS TEORÍAS X, Y, Z QUE APORTAN GRANDES ADELANTOS A LA ADMINISTRACIÓN.
DESDE LOS 60’S HASTA HOY
DESDE LOS 60’S HASTA HOY
REVOLUCIÓN CULTURAL, EN LAS COMUNICACIONES, LA INDUSTRIA ADQUIERE NIVELES DE ECONOMÍAS DE ESCALA, EL DESARROLLO ACELERADO DE LA TECNOLOGÍA DURA, LA INTERNET, LOS JAPONESES Y SU TEORÍA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD , LOS GRINGOS Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, LA CALIDAD TOTAL , LA REINGENIERÍA ETC.
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SE PODRÍA DECIR QUE CON BASE EN LOS APORTES HECHOS POR LOS DIFERENTES ACTORES LA ADMINISTRACIÓN ES CONSIDERADA COMO:
SE PODRÍA DECIR QUE CON BASE EN LOS APORTES HECHOS POR LOS DIFERENTES ACTORES LA ADMINISTRACIÓN ES CONSIDERADA COMO:
CIENCIACIENCIA
POR QUE SE OCUPA DEL ESTUDIO DE FENÓMENO ADMINISTRATIVO EN GENERAL UTILIZANDO EL MÉTODO CIENTÍFICO PARA SU DESARROLLO
ARTEARTE
SE OCUPA DE LAS HABILIDADES Y DESTREZAS DEL ADMINISTRADOR Y DE LA PERFECCIÓN QUE SE ALCANZA EN LA EJECUCIÓN DE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
TÉCNICATÉCNICA
SE OCUPA DE LOS MÉTODOS QUE SE EMPLEAN EN LAS DIVERSAS ACTIVIDADES DE LA ACCIÓN ADMINISTRATIVA
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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONALHABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL
ACTITUD ACTITUD APTITUD APTITUDMOTIVACIÓN PERFIL
HABILIDAD TÉCNICA
HABILIDAD TÉCNICA
CONOCIMIENTOS Y PERICIAS PARA REALIZAR ACTIVIDADES QUE INCLUYEN MÉTODOS, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS, POR TANTO DEBE TRABAJAR CON HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.
HABILIDAD HUMANA
HABILIDAD HUMANA
EN LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR CON LAS PERSONAS, ES EL ESFUERZO COOPERATIVO, ES TRABAJO EN EQUIPO. ES CREAR UN AMBIENTE EN QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN SEGURAS.
HABILIDAD CONCEPTUAL
HABILIDAD CONCEPTUAL
ES LA CAPACIDAD DE VER “LA IMAGEN DE CONJUNTO” DE RECONOCER LOS ELEMENTOS IMPORTANTES EN UNA SITUACIÓN Y ENCONTRAR LA RELACIÓN ENTRE ELLOS.
HABILIDAD DISEÑO HABILIDAD DISEÑOES LA CAPACIDAD DE SOLUCIONAR PROBLEMAS DE FORMA TAL QUE LA EMPRESA SE BENEFICIE, LOS GERENTES DEBE HACER ALGO MÁS QUE VER EL PROBLEMA, DEBEN ENCONTRAR SOLUCIONES PRÁCTICAS E INGENIOSAS. (CREATIVIDAD)
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MATRIZ DE FUNCIONES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
MATRIZ DE FUNCIONES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
JERARQUÍA
ORGANIZA.
FUNCIONES HABILIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8 9
GERENTES ALTO NIVEL
DIRECTORES MEDIOS
SUPERVISORES
EMPLEADOS NIVEL BAJO
1. PLANEAR 2. ORGANIZAR 3. DIRIGIR. 4.EJECUTAR 5. EVALUAR Y CONTROLAR
6. HABILIDAD TÉCNICA 7. HABILIDAD HUMANA. 8. HABILIDAD CONCEPTUAL.
9. HABILIDAD DE DISEÑO. MUY ALTA INTENSIDAD ALTA INTENSIDAD
MEDIA INTENSIDAD BAJA INTENSIDAD
12 10 11 10 11 13 14 12 13
28
33
27
18
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ESCUELAS TEÓRICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESCUELAS TEÓRICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESCUELAASPECTO
CLÁSICA HUMANÍSTA BURÓCRATA
TIPO DE ORGANIZACIÓN Organización formal. Organización informal Organización formal
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Estructura formal como órganos, cargos y tareas
Sistema social como conjunto de papeles
Sistema social como conjunto de funciones
PRINCIPALES REPRESENTANTES
Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt.
Mayo, Follet, Roetlisberger, Dubín, etc.
Weber, Marton, Goulner
CARÁCTERÍSTIC BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Ingeniería humana, y de la producción
Ciencia social aplicada Sociología de la burocracia
CONCEPCIÓN DEL HOMBRE Hombre económico Hombre social. Hombre organizacional
COMPORTAMIENTO Y ORGANIZACIÓN DEL INDIVIDUO
Ser aislado que reacciona como individuo
Ser social que reacciona como miembro del grupo
Ser aislado, reacciona como ocupante de un cargo
SISTEMA DE INCENTIVOS Incentivos materiales y salariales
Incentivos sociales y simbólicos
Incentivos materiales y salariales
RELACIÓN DE OBJETIVOS ORGANIZACIÓN CON RESPECTO AL INDIVIDUO
Identidad de interés, no hay conflicto preceptible
Identidad de intereses, conflicto es no deseado
Prevalecen los objetivos de la organización
RESULTADOS ESPERADOS Máxima eficiencia Máxima eficiencia Máxima eficiencia
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ESCUELAS TEÓRICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESCUELAS TEÓRICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESCUELA ASPECTO
ESTRUCTURALISTA
NEOCLÁSICO BEHAVIORISTA
SISTEMÁTICO
TIPO DE ORGANIZACIÓN Organización formal e informal
Organización formal e informal
Organización formal e informal
Organización formal e informal
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Sistema social intencionalmente construido y reconstruido
Sistema social con objetivos a alcanzar
Sistema cooperativo racional
Sistema abierto
PRINCIPALES REPRESENTANTES Etzioni, Thompson, Blay, Scott
Druker, Koontz, Odonell
Simon, Mcgregor, barnard
Kats, Kahn, Johnson
CARÁCTERÍSTIC BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓ
Sociedad de organizaciones
Técnica social básica
Ciencia comportamental asociada
Administración de sistemas
CONCEPCIÓN DEL HOMBRE Hombre organizacional
Hombre organizacional y administrativo.
Hombre administrativo
Hombre funcional
COMPORTAM. ORGANIZACIÓN DEL INDIVIDUO
Ser social que vive dentro de organizaciones
Ser racional y social que busca objetivos propios y organizacionales
Ser racional. Q’ toma descicion. En cuanto a participar en las organización
Desempeño de papeles
SISTEMA DE INCENTIVOS Incentivos mixtos, sociales y materiales
Incentivos mixtos Incentivos mixtos Incentivos mixtos
RELACIÓN DE OBJETIVOS ORGANIZACIÓN. CON INDIVIDUO
Conflicto inevitable y aún deseables.
Integración de los dos tipos de objetivos
Conflictos posible y negociables.
Conflicto de papeles
RESULTADOS ESPERADOS Máxima eficiencia Máxima eficiencia Eficiencia satisfactoria
Máxima eficiencia
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LA TEORÍA X, y YLA TEORÍA X, y Y
El consultor Douglas McGregor, describe una manera nueva de explicar cómo los directivos deberían considerar a los empleados según cómo se
apliquen al trabajo los diferentes conceptos de la naturaleza humana. Describe dos alternativas, la “teoría X” y la “teoría Y”.
LA TEORIA XLA TEORIA X LA TEORIA YLA TEORIA Y
Supone que el trabajo es inherentemente desagradable.
La gente es perezosa y poca ambiciosa.
los trabajadores prefieren la supervisión de cerca y evitar responsabilidades.
El dinero es el incentivo principal.
Los trabajadores tienen que ser coaccionados o sobornados.
Supone que el trabajo es inherentemente desagradable.
La gente es perezosa y poca ambiciosa.
los trabajadores prefieren la supervisión de cerca y evitar responsabilidades.
El dinero es el incentivo principal.
Los trabajadores tienen que ser coaccionados o sobornados.
Supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan natural como el juego.
El reconocimiento y la realización de uno mismo es tan importante como el dinero.
Los empleados están comprometidos con su trabajo y saben autodirigirse y asumir responsabilidades.
Los trabajadores muestran creatividad e ingenuidad cuando se le da la oportunidad.
Supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan natural como el juego.
El reconocimiento y la realización de uno mismo es tan importante como el dinero.
Los empleados están comprometidos con su trabajo y saben autodirigirse y asumir responsabilidades.
Los trabajadores muestran creatividad e ingenuidad cuando se le da la oportunidad.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 14
EL ESTILO DE LA TEORIA XEL ESTILO DE LA TEORIA X
Consiste en confiar únicamente en uno mismo para hacer las cosas correctamente.
En términos de cómo se relaciona con sus empleados podemos hablar de PALO Y ZANAHORIA.
Podemos decir que se trata de un enfoque de dirección orientado al CONTROL.
Consiste en confiar únicamente en uno mismo para hacer las cosas correctamente.
En términos de cómo se relaciona con sus empleados podemos hablar de PALO Y ZANAHORIA.
Podemos decir que se trata de un enfoque de dirección orientado al CONTROL.
El estilo de dirección de la teoría Y demuestra que el directivo confía en sí mismo.
Los empleados harán las cosas correctamente.
En términos de la relación con los empleados podemos decir que es un enfoque orientado a dar autoridad, EMPOWERMENT
El estilo de dirección de la teoría Y demuestra que el directivo confía en sí mismo.
Los empleados harán las cosas correctamente.
En términos de la relación con los empleados podemos decir que es un enfoque orientado a dar autoridad, EMPOWERMENT
No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la teoría X o de la teoría Y. Lo importante es que cada uno de los
directivos sepa cómo tratar con la gente. La clave del éxito están en determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para sacar los niveles más altos de motivación en sus empleados.
No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la teoría X o de la teoría Y. Lo importante es que cada uno de los
directivos sepa cómo tratar con la gente. La clave del éxito están en determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para sacar los niveles más altos de motivación en sus empleados.
EL ESTILO DE LA TEORIA YEL ESTILO DE LA TEORIA Y
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EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA A TEORIA X
EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA A TEORIA X
Toma decisiones por consenso.
Ayuda a que los demás se sientan propietarios.
Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa.
Dirige y enseña a los demás.Ayuda a realizar el trabajo más
eficazmente.Lidera con ejemplo.Reconoce el trabajo bien
hecho.Ayuda a la gente a crecer en
su trabajo a ganar más responsabilidad.
Valora y fomenta el trabajo en equipo.
Toma decisiones por consenso.
Ayuda a que los demás se sientan propietarios.
Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa.
Dirige y enseña a los demás.Ayuda a realizar el trabajo más
eficazmente.Lidera con ejemplo.Reconoce el trabajo bien
hecho.Ayuda a la gente a crecer en
su trabajo a ganar más responsabilidad.
Valora y fomenta el trabajo en equipo.
EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA TEORIA Y
EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA TEORIA Y
Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los demás.
Mantiene el control.Confía en la validez de sus
opiniones.Se orienta a los objetivos.Es exigente.Utiliza la presión para
alcanzar los objetivos.Utiliza la disciplina con quien
no logre los objetivos.No soporte pobre
rendimiento.No acepta la crítica.
Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los demás.
Mantiene el control.Confía en la validez de sus
opiniones.Se orienta a los objetivos.Es exigente.Utiliza la presión para
alcanzar los objetivos.Utiliza la disciplina con quien
no logre los objetivos.No soporte pobre
rendimiento.No acepta la crítica.
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LA TEORÍA ZLA TEORÍA Z
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron
con una "teoría A".
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron
con una "teoría A".
Participativa y se basa en las relaciones humanas.
Pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal.
Invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva.
Busca obtener un mayor rendimiento del recurso humano.
Conseguir mayor productividad empresarial.
Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
Participativa y se basa en las relaciones humanas.
Pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal.
Invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva.
Busca obtener un mayor rendimiento del recurso humano.
Conseguir mayor productividad empresarial.
Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
LA TEORÍA Z ES:
LA TEORÍA Z ES:
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 17
Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi
considera firmemente que UN EMPLEO ES MÁS QUE ESO, ES LA PARTE ESTRUCTURAL DE LA VIDA DE LOS EMPLEADOS, ES LO QUE LES PERMITE VIVIR DONDE VIVEN,
COMER LO QUE COMEN, VESTIR LO QUE VISTEN, DEFINE SUS AÑOS DE VEJEZ...,
entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la
teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo
que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría
prácticamente asegurada.
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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z
CONFIANZA
ATENCIÓN A LAS RELACIONES HUMANAS.
RELACIONES SOCIALES ESTRECHAS
CONFIANZA
ATENCIÓN A LAS RELACIONES HUMANAS.
RELACIONES SOCIALES ESTRECHAS
PASOS PARA DESARROLLAR LA EMPRESA Z
PASOS PARA DESARROLLAR LA EMPRESA Z
1. Comprender primeramente el tipo Z de la organización y el papel que han de jugar los partícipes en la transformación.
2. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a las directivas de la nueva dirección a tomar.
3. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
4. Desarrollar lazos personales entre los participantes de la nueva organización.
5. Si hay, sindicato participarlo en el proceso.
6. Estabilizar el número y categoría de empleados.
7. Establecer el sistema de evaluación y promoción de los trabajadores.
8. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
9. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados, esto incluye todos los aspectos de la vida social
1. Comprender primeramente el tipo Z de la organización y el papel que han de jugar los partícipes en la transformación.
2. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a las directivas de la nueva dirección a tomar.
3. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
4. Desarrollar lazos personales entre los participantes de la nueva organización.
5. Si hay, sindicato participarlo en el proceso.
6. Estabilizar el número y categoría de empleados.
7. Establecer el sistema de evaluación y promoción de los trabajadores.
8. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
9. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados, esto incluye todos los aspectos de la vida social
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METAS COMUNESMETAS COMUNES
Trabajar en equipo, compartir los
mismos objetivos, disfrutar lo que se
hace y la satisfacción por la
tarea cumplida son características de la cultura Z que
abren las posibilidades de
mejorar el rendimiento en el
trabajo
Trabajar en equipo, compartir los
mismos objetivos, disfrutar lo que se
hace y la satisfacción por la
tarea cumplida son características de la cultura Z que
abren las posibilidades de
mejorar el rendimiento en el
trabajo
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el
paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en
serias depresiones cuando pierden sus trabajos y
culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son
tanto, cada quien juzgará.
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el
paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en
serias depresiones cuando pierden sus trabajos y
culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son
tanto, cada quien juzgará.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 20
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un
área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen
voluntaria y periódicamente, y son entrenados para
identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la dirección,
y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.
Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un
área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen
voluntaria y periódicamente, y son entrenados para
identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la dirección,
y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.
QUÉ SON:QUÉ SON: Crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización.
Trabajar en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco.
Estudiar y resolver problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo.
Proponer ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.
Crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización.
Trabajar en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco.
Estudiar y resolver problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo.
Proponer ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.
OBJETIVOSOBJETIVOS
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La participación es voluntaria. Son grupos pequeños, de 4 a 6
personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente,
Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo.
La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
La participación es voluntaria. Son grupos pequeños, de 4 a 6
personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente,
Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo.
La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
ATRIBUTOS:ATRIBUTOS: PROPÓSITOS:PROPÓSITOS: Contribuir al desarrollo y
perfeccionar la empresa. Crecer en calidad, productividad,
innovación y servicio al cliente. Los círculos aspiran a lograr que
el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.
Al ser el factor humano el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa, su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
Contribuir al desarrollo y perfeccionar la empresa.
Crecer en calidad, productividad, innovación y servicio al cliente.
Los círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.
Al ser el factor humano el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa, su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 22
1) Identificar una lista de posibles problemas a tratar.
2) Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar.
3) Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado.
4) Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto.
1) Identificar una lista de posibles problemas a tratar.
2) Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar.
3) Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado.
4) Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto.
CÓMO SE SOLUCIONAN PROBLEMAS:CÓMO SE SOLUCIONAN PROBLEMAS:
5) Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.
6) Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.
7) Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida.
8) Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.
5) Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.
6) Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.
7) Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida.
8) Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 23
LA REINGENIERÍALA REINGENIERÍA
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
QUÉ ES:QUÉ ES:
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 24
Fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga.
Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.
Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
Fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga.
Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.
Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
Reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente.
El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.
Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente.
El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.
Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
FUNDAMENTOS Y PROPÓSITOS BÁSICOSFUNDAMENTOS Y PROPÓSITOS BÁSICOS
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 25
QUÉ PASA CUANDO UNA CIA. REDISEÑA SUS PROCESOS
QUÉ PASA CUANDO UNA CIA. REDISEÑA SUS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 26
EL COACHINGEL COACHING
QUÉ ES:QUÉ ES:Coaching es un proceso, no es una cosa. Cuando pensamos en ello como si de una cosa se tratara, tendemos a equivocarnos y a no comprender muy bien de que se trata.
El coaching es un cierto tipo de relación que se establece entre dos (o más) personas en las que una de ellas (la llamaremos coach) facilita el éxito de la otra (la llamaremos coachee).
Bien, tenemos pues un coach y uno (o varios) coachee con los que esta persona interactúa en el marco de una relación a la que llamaremos coaching.
Coaching es un proceso, no es una cosa. Cuando pensamos en ello como si de una cosa se tratara, tendemos a equivocarnos y a no comprender muy bien de que se trata.
El coaching es un cierto tipo de relación que se establece entre dos (o más) personas en las que una de ellas (la llamaremos coach) facilita el éxito de la otra (la llamaremos coachee).
Bien, tenemos pues un coach y uno (o varios) coachee con los que esta persona interactúa en el marco de una relación a la que llamaremos coaching.
Sigamos acordando algunos significados: el éxito lo define el coachee. En la relación de coaching es pues el coachee el que define qué es y que no es el éxito; así pues el coach ayuda al coachee a alcanzar algo (el éxito) que el mismo coachee a definido (con o sin la ayuda del coach).
Entonces tenemos una relación en la que dos o más personas interactúan, de una forma tal que, una de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos.
Sigamos acordando algunos significados: el éxito lo define el coachee. En la relación de coaching es pues el coachee el que define qué es y que no es el éxito; así pues el coach ayuda al coachee a alcanzar algo (el éxito) que el mismo coachee a definido (con o sin la ayuda del coach).
Entonces tenemos una relación en la que dos o más personas interactúan, de una forma tal que, una de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 27
Bajo este marco, no importa qué utilice el coach para facilitar el éxito del coachee.
Los medios están pues supeditados a los fines.
Esto permite que el servicio de coaching tome muchas formas distintas: coaching sin transferencia de experiencia, coaching ejecutivo, coaching telefónico, coaching grupal, coaching en marketing estratégico de servicios personales.
No importa si el coach transfiere o no su experiencia si con ello su coachee tiene éxito.
Bajo este marco, no importa qué utilice el coach para facilitar el éxito del coachee.
Los medios están pues supeditados a los fines.
Esto permite que el servicio de coaching tome muchas formas distintas: coaching sin transferencia de experiencia, coaching ejecutivo, coaching telefónico, coaching grupal, coaching en marketing estratégico de servicios personales.
No importa si el coach transfiere o no su experiencia si con ello su coachee tiene éxito.
Y ENTONCES…
Y ENTONCES…
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 28
No importa si el coach es una persona contratada por una organización o es interna de la empresa; si es formal e institucionalmente un coach o hace de coach sin llevar esta etiqueta.
No importa la forma como se da esta relación de coaching; no importa el número de personas que están implicadas ni el área de aplicación del servicio.
Lo que importa es que, en el marco de esta relación, el coachee alcance el éxito tal y como él lo define.
No importa si el coach es una persona contratada por una organización o es interna de la empresa; si es formal e institucionalmente un coach o hace de coach sin llevar esta etiqueta.
No importa la forma como se da esta relación de coaching; no importa el número de personas que están implicadas ni el área de aplicación del servicio.
Lo que importa es que, en el marco de esta relación, el coachee alcance el éxito tal y como él lo define.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 29
EL BENCHMARKING –BMK-
EL BENCHMARKING –BMK-
Como una de tantas metodologías utilizadas para mejorar la dirección y correcto funcionamiento de una empresa, se encuentra el BMK, que se puede definir como un "proceso PROACTIVO continuo de medir productos y procesos propios con respecto a los competidores que se encuentran más aventajados o en mejor posición y emular lo que ha permitido ese mayor éxito" . Esto con el fin de mejorar la competitividad de la empresa, teniendo como referencia el entorno.
Como una de tantas metodologías utilizadas para mejorar la dirección y correcto funcionamiento de una empresa, se encuentra el BMK, que se puede definir como un "proceso PROACTIVO continuo de medir productos y procesos propios con respecto a los competidores que se encuentran más aventajados o en mejor posición y emular lo que ha permitido ese mayor éxito" . Esto con el fin de mejorar la competitividad de la empresa, teniendo como referencia el entorno.
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ETAPAS DEL BENCHMARKING –BMK-
ETAPAS DEL BENCHMARKING –BMK-
1. Preparación: Antes de cualquier cambio, se debe preparar el terreno sobre el cual se implementarán las mejoras, realizando un diagnóstico de todo lo que se tiene, para luego planificar y organizar las actividades que se vayan a realizar, basados en los objetivos y metas propuestas. Por último, la información y capacitación a todo el personal involucrado en el cambio es indispensable.
2. Evaluación interna: en este momento se deben detectar las fallas así como identificar el proceso a seguir para el éxito de la compañía. Debe existir un compromiso expreso de la gerencia y de todos los involucrados.
1. Preparación: Antes de cualquier cambio, se debe preparar el terreno sobre el cual se implementarán las mejoras, realizando un diagnóstico de todo lo que se tiene, para luego planificar y organizar las actividades que se vayan a realizar, basados en los objetivos y metas propuestas. Por último, la información y capacitación a todo el personal involucrado en el cambio es indispensable.
2. Evaluación interna: en este momento se deben detectar las fallas así como identificar el proceso a seguir para el éxito de la compañía. Debe existir un compromiso expreso de la gerencia y de todos los involucrados.
3. Comparación externa: Es aquí donde se analiza el por qué del éxito de determinado proceso en una empresa y no en la propia, así como la identificación de procesos más avanzados que los existentes. Esta información debe ser recolectada por medio de encuestas o entrevistas a los distintos grupos de trabajo de la empresa competidora.
4. Diseño e implementación: es aquí donde se debe involucrar como primera y principal medida las necesidades del cliente. Posteriormente ya se puede diseñar el nuevo proceso y adaptarlo correctamente en la empresa, si es necesario con un cambio organizativo y cultural al interior de la misma. Finalmente, debe velarse por el correcto funcionamiento del sistema implantado y por la consecución de los objetivos y metas propuestos con antelación
3. Comparación externa: Es aquí donde se analiza el por qué del éxito de determinado proceso en una empresa y no en la propia, así como la identificación de procesos más avanzados que los existentes. Esta información debe ser recolectada por medio de encuestas o entrevistas a los distintos grupos de trabajo de la empresa competidora.
4. Diseño e implementación: es aquí donde se debe involucrar como primera y principal medida las necesidades del cliente. Posteriormente ya se puede diseñar el nuevo proceso y adaptarlo correctamente en la empresa, si es necesario con un cambio organizativo y cultural al interior de la misma. Finalmente, debe velarse por el correcto funcionamiento del sistema implantado y por la consecución de los objetivos y metas propuestos con antelación
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MODELO GLOBAL PARA EL MANEJO DE LA ORGANIZACIÓN DESDE LA
ADMINISTRACIÓN
MODELO GLOBAL PARA EL MANEJO DE LA ORGANIZACIÓN DESDE LA
ADMINISTRACIÓNCIENCIA ADMINISTRATIVA. Conceptos Principios Teoría Conocimiento aplic. Gral.
CIENCIA ADMINISTRATIVA. Conceptos Principios Teoría Conocimiento aplic. Gral.
CIENCIA FUNCIÓN EMPRESA Ingeniería Producción Mercadotecnia Finanzas
CIENCIA FUNCIÓN EMPRESA Ingeniería Producción Mercadotecnia Finanzas
RECURSOS HUMANOS Y MATERIALESRECURSOS HUMANOS Y MATERIALES
AMBIENTE EXTERNO Educacional Político/Legal Económico Tecnológico Sociocultural/Ético
AMBIENTE EXTERNO Educacional Político/Legal Económico Tecnológico Sociocultural/Ético
PRÁCTICAS ADMINISTRAT. Planeación Organización Integración Personal Dirección Control
PRÁCTICAS ADMINISTRAT. Planeación Organización Integración Personal Dirección Control
PRÁCTICAS NO ADMINISTR. Ingeniería Producción Mercadotecnia Finanzas
PRÁCTICAS NO ADMINISTR. Ingeniería Producción Mercadotecnia Finanzas
AFEC
TA
AAF
ECTA
A
AFEC
TA
A
EXCELENCIA DE LA
EMPRESA
EXCELENCIA DE LA
EMPRESA
AFECTA A
AFECTA A
EXCELENCIA DEBIDO A FACTORES
ADMINISTRATIVOS
EXCELENCIA DEBIDO A FACTORES
ADMINISTRATIVOS
EXCELENCIA DEBIDO A FACTORES
NO ADMINISTRA
TIVOS
EXCELENCIA DEBIDO A FACTORES
NO ADMINISTRA
TIVOS
DEBIDO A
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 32
LOS CAMPOS DE LA ADMINISTRACIÓN
LOS CAMPOS DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
ENTENDIDA COMO AQUELLA INSTANCIA QUE REGULA, DIRIGE Y CONTROLA LA SOCIEDAD EN GENERAL, IMPONE NORMAS BUSCANDO EQUILIBRIOS DE CONVIVENCIA Y DESARROLLO COMÚN
ADMINISTRACIÓN
PRIVADA
ADMINISTRACIÓN
PRIVADA
ENTENDIDA COMO AQUELLA INSTANCIA QUE BUSCA, CON BASE EN LAS REGLAS DE LA PÚBLICA, ALCANZAR OBJETIVOS SOCIALES TOMANDO EN CUENTA EL BENEFICIO PARTICULAR A PARTIR DE NIVELES ALTOS DE PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA
DIFERENCIAS SUSTANCIALES DIFERENCIAS
SUSTANCIALES
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ADMINISTRACIÓN PRIVADA
CONFORMACIÓN: Integrada por los organismos del estado y que hacen parte de las ramas del poder público: Ejecutiva, legislativa y judicial
CONFORMACIÓN: Se integra por el conjunto de empresas y negocios de la grande, mediana, pequeña, micro y fami-empresas distribuidas en todos los sectores de la economía
RÉGIMEN LEGAL: Los actos de la administración pública se rigen por los leyes de derecho público, prima el interés general sobre el particular
RÉGIMEN LEGAL: Los actos de la administración privada se rigen por leyes civiles y mercantiles, prima la voluntad de los particulares.
MEDICIÓN DE RESULTADOS: Los resultados de esta se miden en los niveles de la rentabilidad social, beneficiar a la mayor cantidad de personas
MEDICIÓN DE RESULTADOS: Los resultados de ésta se miden en las utilidades que se obtiene las cuales son repartidas entre los dueños y aportantes del capital.
RELACIÓN ENTRE INVERSIÓN Y RESULTADOS: La Inversión refleja la prioridad en el gasto público social y este refleja la rentabilidad.
RELACIÓN ENTRE INVERSIÓN Y RESULTADOS: La inversión tiene que generar utilidades sino la empresa desaparece
MERCADOS Y PRECIOS: No toma el mercado como objeto de ganancia inmediata, sólo hay que llegar a él y satisfacerle necesidades
MERCADOS Y PRECIOS: El mercado se analiza para sacar de él el mayor provecho y obtener ganancias
CONTROL: Sometida al control público y social CONTROL: Controlada por los dueños mediante auditores privados
RÉGIMEN LABORAL: Los empleados públicos regidos por las normas del servicios civil o sea que son nombrados
RÉGIMEN LABORAL: Regidos por las normas del derecho laboral su vinculación se hace por contrato
DURACIÓN: La administración pública es permanente hasta que la ley no autorice la suspensión de sus servicios
DURACIÓN: Las empresas y negocios pueden suspenderse y terminarse por voluntad de sus dueños
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CLASIFICACIÒN DE LAS EMPRESAS
CLASIFICACIÒN DE LAS EMPRESAS
SEGÙN EL CRITERIO DE LA
ACTIVIDAD
SEGÙN EL CRITERIO DE LA
ACTIVIDAD
SEGÙN EL CRITERIO DE LA PROPIEDAD
SEGÙN EL CRITERIO DE LA PROPIEDAD
SEGÙN EL CRITERIO DE LA TECNOLOGÍASEGÙN EL CRITERIO DE LA TECNOLOGÍA
SEGÙN EL CRITERIO DE SU TAMAÑO
SEGÙN EL CRITERIO DE SU TAMAÑO
PRODUCCIÒNPRODUCCIÒN
COMERCIALIZACIÒNCOMERCIALIZACIÒN
MANUFACTURERASMANUFACTURERASINTERMEDIASINTERMEDIAS
TECNOLOGÍA AVANZADATECNOLOGÍA AVANZADA
FAMIEMPRESASFAMIEMPRESAS
MICROEMPRESASMICROEMPRESAS
PEQUEÑAS EMPRE. PEQUEÑAS EMPRE. MEDIANAS EMPRE. MEDIANAS EMPRE. GRANDES EMPRES. GRANDES EMPRES.
PÙBLICAS O ESTATALESPÙBLICAS O ESTATALES
MIXTAS MIXTAS
PRIVADASPRIVADAS
CAPITALISTASCAPITALISTAS NO CAPITALISTAS SIN ÁNIMO LUCRONO CAPITALISTAS SIN ÁNIMO LUCRO
PARTICULARES
PARTICULARES
SOCIEDADES
SOCIEDADES
ANÓNIMASANÓNIMAS
LIMITADASLIMITADAS
COLECTIVASCOLECTIVAS
COMANDITA ACCIONES
COMANDITA ACCIONES
COMANDITA SIMPLE
COMANDITA SIMPLE
ASOCIACIONESASOCIACIONES
FUNDACIONES FUNDACIONES
J.A.C.J.A.C.
CORPORACIONESCORPORACIONES
SERVICIOSSERVICIOS
MIXTAMIXTA
COMUNITARIASCOMUNITARIAS
ONG’SONG’S
ASOC. USUAR. CAMPESINOS
ASOC. USUAR. CAMPESINOS
ASOC. MUJERESASOC. MUJERES
GRUPOS JUVENILESGRUPOS
JUVENILESGRUPOS
ECOLÓGIC.GRUPOS
ECOLÓGIC.
COOPERATIVASCOOPERATIVAS
PRECOOPERATIVAS
PRECOOPERATIVAS
ORG. SOLIDARIAS
ORG. SOLIDARIAS
EMPR. ASOC. TRAB. EMPR. ASOC. TRAB. ASOC.. MUTUALES ASOC.. MUTUALES
FONDOS EMPLEADOFONDOS EMPLEADO
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 34
Las empresas vistas desde su tamañoLas empresas vistas desde su tamaño
CARACTERÍSTICAS
TIPO DE EMPRESAS
FAMI EMPRESA MICROEMPRESA PEQUEÑA EMPRESA
MEDIANA EMPRESA
GRAN EMPRESA
CONFORMACIÓN Es de manera muy informal existen casos en que ni se inscribe en cámara de comercio
Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formaliza
Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formalizan.
Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formalizan y son sujetas a grandes controles Estatales.
Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formalizan y son sujetas a grandes controles Estatales
CAPITAL Inician con muy poco capital, básicamente de pequeños ahorros familiares. Y créditos de agiotistas
Inician con capital de los socios y en algunos casos con capitales semilla facilitados por entidades del Estado y créditos de agiotistas
Inician con capital de los socios y créditos otorgados por los bancos en el país.
Generalmente inician con capital ofrecidos a través de créditos bancarios en el país.
Generalmente inician con capital ofrecidos a través de créditos bancarios en el país y del extranjero
ESTRUCTURA ORGÁNICA
Estructura informal no existen niveles de jerarquía, generalmente es el dueño el que la maneja
Existe una estructura algo formal se comienzan a identificar niveles de jerarquía como el administrador que es el propio dueño
Se comienza a identificar niveles serios de división del trabajo, hay gerente que en muchos casos es el dueño que se encarga de muchas labores administrativas.
La división del trabajo es notable, se define gerente o presidente que normalmente es contratado por sus dueños, estructura orgánica complicada.
La división del trabajo es notable, se define gerente o presidente que normalmente es contratado por sus dueños, estructura orgánica complicada.
NIVEL DE DESARROLLLO TECNOLÓGICO
Es precario su producción es muy manual, todos los que allí laboran hacen de todo. Producción no masiva.
Existe algún nivel tecnológico pero sigue siendo bajo, acá todavía se identifican labores realizadas comúnmente, su producción es mas alta que en la microempresa
Nivel tecnológico mas alto, cada quien se ocupa de las labores propias del cargo y apoya otras labores, la producción en serie aparece.
Nivel tecnológico alto, producción masiva, las personas se dedican a la labor de acuerdo con su perfil ocupacional. Sólo funciona con máquinas y equipos.
Nivel tecnológico alto, producción masiva, las personas se dedican a la labor de acuerdo con su perfil ocupacional. Sólo funciona con máquinas y equipos.
CANTIDAD DE EMPLEADOS
Entre 1 – 5 empleados Entre 6 – 20 empleados Entre 21-60 Empleados Entre 61 – 200 empleados
Mas de 200 empleados
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 35
LAS SOCIEDADESCARÁCTERÍSTICA
STIPO DE SOCIEDAD
COLECTIVA EN COMANDITA EN COMANDITA POR ACCIONES
RESPONSABILIDAD LIMITADA
ANÓNIMA
FORMACIÓN Se forman con dos o más socios, en términos generales son sociedades familiares
Se crean entre uno o más socios clasificad. en dos grupos: Los gestores o colectivos que son quienes comprometen solidaria e ilimitadamente su responsabilidad; los comanditarios que solo responden hasta por sus aportes
Debe constituirse con 5 o mas accionistas, el capital respresentado en acciones de igual valor que se pueden vender en cualquier momento.
No podrá exceder en número de socios de 25, se crea por ecitura pública y se registra en la cámara de comercio como todas las otras sociedades y empresas en general.
Se forma por un grupo de accionistas que responden hasta por el monto de sus aportes respectivos; no pueden constituirse con menos de 5 accionistas
RAZÓN SOCIAL Se puede formar con el nombre completo o el sólo apellido de uno o varios de los asociados seguido de las siguientes expresiones según convenga “ y Compañía” “Hermanos” “Hijos”
Se forma con nombre o epellido de uno o varios de los socios y se agrega la palabra “ y Compañía (& Cia.)seguida de la abreviatura “S en C.” o las palabras “Sociedad en Comandita”
Se forma con nombre o epellido de uno o varios de los socios y se agrega la palabra “ y Compañía (& Cia.)seguida de la abreviatura “S en C. A” o las palabras “Sociedad en Comandita por acciones”
Tendrá una denominación seguida de la palabra “Limitada” o la sigla “Ltda.”
Tendrá la denominación acordada por los socios pero debe ir seguida de las palabras “Sociedad Anónima” o la sigla “S.A.”
ADMINISTRACIÓN Corresponde a todos y cada uno de los socios, quienes podrán delegar sus funciones en sus consocios o en extraños, no hay límite de socios.
Está en manos de los socios gestores, los comanditarios sólo pueden revisar los libros, las utilidades se reparten de acuerdo con el contrato.
Está en manos de los socios gestores, o por qiuenes éstos deleguen se debe llevar un libro de socios
La representación y administración estará acargo de los socios quienes la pueden delegar en consocios o en terceros
Está a cargo de la Junta Directiva, aun que en este tipo de sociedades existen la Asambleda General de Accionistas y el Representante Legal quienes particpan de la administración.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Todos los asociados responderán solidaria e ilimitadamente por todas y cada una de las operaciones que realicen.
Los socios gestores responden solidaramiente e ilimitadamente por las operaciones de la sociedad mientras que los comanditarios sólo con sus aportes.
Los socios gestores responden solidaramiente e ilimitadamente por las operaciones de la sociedad mientras que los comanditarios sólo con sus aportes
La responsabilidad social asciende hasta el total de sus aportes, pudiendo establecer en sus estatutos una mayor responsabilidad para algunos socios.
Hasta con el aporte de sus socios o sea la cantidad de aaciones
DISOLUCIÓN DE LA SOCIEDAD
1.Vencimiento terminos2.Por la quiebra.3.Desición socios.4.Desición autoridad5.Extinción de la cosa o recurso cuya explotación constituye su objeto.
1.Vencimiento terminos2.Por la quiebra.3.Desición socios.4.Desición autoridad5.Extinción de la cosa o recurso cuya explotación constituye6. Desap. Cualquier tipo de socios
1. Capital se reduce a menos del 50% del capital suscrit.
2. Vencimiento del término.3. Declarse en quiebra.4. Por desición de la
autoridad.5. Por quedar con menos de 5
socios.
1.Vencimiento terminos2.Por la quiebra.3.Desición socios.4.Desición autoridad5.Extinción de la cosa o recurso cuya explotación constituye6. Cuando el # de socios supere 25.7. Cuando las pérdidas reduscan su capital a menos del 50%
1.Vencimiento terminos2.Por la quiebra.3.Desición socios.4.Desición autoridad5.Extinción de la cosa o recurso
cuya explotación constituye6. Cuando las pérdidas reduscan su
capital a menos del 50%.7. Cuando el 95% de las acciones
pertenezcan a un solo accionista.
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FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓNFUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
HABLAR DE LAS FUNCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN IMPLICA RELACIONAR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE DE
MANERA INTEGRAL Y SISTEMÁTICA HACEN OPERATIVA, EFICIENTE Y EFICAZ LA ORGANIZACIÓN, PUES COMO SE HA
VISTO ESTA SE CONVIERTE EN COMPLEJO HOLÍSTICO Y HOMEOSTÁTICO.
HABLAR DE LAS FUNCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN IMPLICA RELACIONAR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE DE
MANERA INTEGRAL Y SISTEMÁTICA HACEN OPERATIVA, EFICIENTE Y EFICAZ LA ORGANIZACIÓN, PUES COMO SE HA
VISTO ESTA SE CONVIERTE EN COMPLEJO HOLÍSTICO Y HOMEOSTÁTICO.
LA PLANEACIÓN
LA ORGANIZACIÓN
LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL
LA DIRECCIÓN
EL CONTROL
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LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS
LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS
ES CONSIDERADA LA FUNCIÓN MÁS IMPORTANTE DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN.
ES UNA RACIONALIZACIÓN CON MIRAS A LOGRAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS PARA EL DESARROLLO FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN.
QUE PERMITE SALVAR LA BRECHA QUE NOS SEPARA DEL SITIO AL CUAL QUEREMOS IR.
HACE POSIBLE QUE OCURRAN COSAS QUE DE LO CONTRARIO NO HUBIERAN SUCEDIDO.
ES VERNOS EN EL FUTURO DETERMINANDO LAS COSAS QUE DEBEMOS HACER EN EL PRESENTE.
ES SOÑAR, Y SÓLO ESTÁ MUERTO AQUEL QUE RENUNCIA A SUS SUEÑOS
QUÉ ESQUÉ ES
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LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOSLOS PLANES COMO
FUNDAMENTO DE LA ADMINISTRACIÓN
LOS PLANES COMO FUNDAMENTO DE LA
ADMINISTRACIÓN
LA PLANEACIÓ
N
LA PLANEACIÓ
N
OBJETIVOS Y CÓMO
LOGRARLOS
OBJETIVOS Y CÓMO
LOGRARLOS
PLANTEA
QUÉ TIPO DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL SE DEBE TENER
QUÉ TIPO DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL SE DEBE TENER
QUÉ TIPO DE PERSONAS SE NECESITAN Y
CUÁNDO
QUÉ TIPO DE PERSONAS SE NECESITAN Y
CUÁNDO
CÓMO DIRIGIR CON MÁS EFICACIA A LAS PERSONAS
CÓMO DIRIGIR CON MÁS EFICACIA A LAS PERSONAS
AL PROPORCIONAR ESTÁNDARES DE
CONTROL
AL PROPORCIONAR ESTÁNDARES DE
CONTROL
NECESARIOS PARA DECIDIR
QUÉ NOS AYUDA A SABER
LO CUAL AFECTA EL TIPO DE LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN
LO CUAL AFECTA EL TIPO DE LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN
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LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS PASOS DE LA PLANEACIÓNPASOS DE LA PLANEACIÓN
DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE ACUERDO CON:
• EL MERCADO
• LA COMPETENCIA
• NUESTRAS FUERZAS
• NUESTRAS DEBILIDADES
DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE ACUERDO CON:
• EL MERCADO
• LA COMPETENCIA
• NUESTRAS FUERZAS
• NUESTRAS DEBILIDADES
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: DÓNDE SE DESEA ESTAR Y QUÉ SE QUIERE
LOGRAR
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: DÓNDE SE DESEA ESTAR Y QUÉ SE QUIERE
LOGRAR
CONSIDERACIONES DE LOS PREMISAS DE LA PLANEACIÓN: EN QUÉ AMBIENTE
INTERNO Y EXTERNO OPERAN NUESTROS PLANES
CONSIDERACIONES DE LOS PREMISAS DE LA PLANEACIÓN: EN QUÉ AMBIENTE
INTERNO Y EXTERNO OPERAN NUESTROS PLANES
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS: CUÁLES SON LAS ALTERNATIVAS MAS
PROMETEDORAS PARA ALCANZAR NUESTROS OBJETIVOS
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS: CUÁLES SON LAS ALTERNATIVAS MAS
PROMETEDORAS PARA ALCANZAR NUESTROS OBJETIVOS
COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LOS OBJETIVOS DESEADOS: QUE REPRESENTE LOS MENORES COSTOS Y PROPORCIONE LAS
MAYORES UTLIDADES
COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LOS OBJETIVOS DESEADOS: QUE REPRESENTE LOS MENORES COSTOS Y PROPORCIONE LAS
MAYORES UTLIDADES
ELECCIÓN DE UNA LATERNATIVA: SELECCIÓN DEL CURSO A SEGUIR
ELECCIÓN DE UNA LATERNATIVA: SELECCIÓN DEL CURSO A SEGUIR
ELABORACIÓN DE PLANES DE APOYO: COMO LOS PLANES PARA:
• COMPRAR EQUIPO
• COMPRAR MATERIALES
• CONTRATAR PERSONAL
• DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO
ELABORACIÓN DE PLANES DE APOYO: COMO LOS PLANES PARA:
• COMPRAR EQUIPO
• COMPRAR MATERIALES
• CONTRATAR PERSONAL
• DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO
EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE
PRESUPUESTOS:
• VOLUMEN Y PRECIO DE VENTAS.
• COSTOS DE OPERACIÓN
• COSTOS ADMINISTRATIVOS Y DE EQUIPOS
EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE
PRESUPUESTOS:
• VOLUMEN Y PRECIO DE VENTAS.
• COSTOS DE OPERACIÓN
• COSTOS ADMINISTRATIVOS Y DE EQUIPOS
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PLANEACIÓN GLOBALPLANEACIÓN GLOBAL
ADMINISTRACIÓN JAPONESA
ADMINISTRACIÓN ESTADOUNIDENS
E
ADMINISTRACIÓN CHINA
ADMINISTRACIÓN MEXICANA
ADMINISTRACIÓN ESPAÑOLA
ADMINISTRACIÓN COLOMBIANA
1. Orientación a largo plazo
1. Principalmente Orientación a corto plazo
1. Orientación a largo corto plazo, 5 años y anual
1. A corto plazo, es más reactiva que proactiva
1. A corto plazo, se trata de apagar fuego antes que prevenir.
1. A corto plazo, se trata de apagar fuego antes que prevenir
2. Toma colectiva de decisiones, en consenso
2. Toma individual de decisiones
2. Toma decisione por comité, en nivel alto es indivi.
2. Toma de decisiones individual.
2. Toma decisiones individual,
2. Toma decisiones individual,
3. Participación de muchas personas en la preparación y toma decisiones.
3. Participación de pocas personas en la toma de decisiones, la cual se vende a las personas con valores diferentes
3. De arriba hacia abajo, participación de los niveles inferiores.
3. Participan pocas personas en la decisión, pero están tratando de ser mas participativos
3. Participación de pocas personas en la toma de se comunican por vía jerárquica
3. Participación de pocas personas en la toma de se comunican por vía jerárquica, poco creativo, se decide lo obvio
4. La decisión puede fluir en la cima o debajo
4. La decisión se inicia en la cima y fluye hacia abajo
4. De arriba hacia abajo, se inicia en el nivel mas alto
4. La decisión fluye de arriba hacia abajo.
4. La decisión fluye de arriba hacia abajo
4. La decisión fluye de arriba hacia abajo
5. Toma lenta de decisiones pero rápida implantación de la decisión
5. Toma de decisión rápida, implantación lenta que requiere de compromisos, provoca suboptimización
5. Lentitud para toma de decisiones y lenta implantación, están tratando de mejorar en este aspecto.
5. Toma lenta de decisiones pero rápida implantación, sólo el presidente conoce la planeación
5. Lentitud para toma de decisiones y lenta implantación, están tratando de mejorar en este aspecto por ser parte de la UE
5. Se toman decisiones rápidamente, pero sin análisis y evaluación, osea que su implantac. Es equivocada
COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE PLANEACIÓN EN LOS PAÍSES PARES:
COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE PLANEACIÓN EN LOS PAÍSES PARES:
41
LA ORGANIZACIÓN, SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
LA ORGANIZACIÓN, SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
ES SABER LOS PAPELES QUE SE VAN A DESEMPEÑAR EN CUALQUIER OPERACIÓN EN EQUIPO Y LA FORMA EN QUE ESOS PAPELES SE RELACIONAN ENTRE SÍ.
ES SABER LOS PAPELES QUE SE VAN A DESEMPEÑAR EN CUALQUIER OPERACIÓN EN EQUIPO Y LA FORMA EN QUE ESOS PAPELES SE RELACIONAN ENTRE SÍ.
UN PAPEL ORGANIZACIONAL
DEBE INCLUIR
UN PAPEL ORGANIZACIONAL
DEBE INCLUIR
1. Objetivos verificables.
2. Clara idea de los deberes o actividades.
3. Área sobresaliente de autoridad.
1. Objetivos verificables.
2. Clara idea de los deberes o actividades.
3. Área sobresaliente de autoridad.
EN ESTE SENTIDO SE PIENSA EN LA ORGANIZACIÓN
COMO:
EN ESTE SENTIDO SE PIENSA EN LA ORGANIZACIÓN
COMO:
1. Identificación y clasificación de las actividades requeridas.
2. Agrupamiento de las actividades para lograr el objetivo.
3. Asignación de cada agrupamiento a un administrador con autoridad.
4. Las medidas para coordinar horizontal y verticalmente.
1. Identificación y clasificación de las actividades requeridas.
2. Agrupamiento de las actividades para lograr el objetivo.
3. Asignación de cada agrupamiento a un administrador con autoridad.
4. Las medidas para coordinar horizontal y verticalmente.
42
PROCESO DE ORGANIZACIÓNPROCESO DE ORGANIZACIÓN
ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD Y
RETROALIMENTACIÓN
ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD Y
RETROALIMENTACIÓN
1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
2. OBJETIVOS POLÍTICAS Y PLANES DE APOYO
2. OBJETIVOS POLÍTICAS Y PLANES DE APOYO
3. Identificación y clasificación de las actividades requeridas
3. Identificación y clasificación de las actividades requeridas
4. Agrupamiento actividades de acuerdo con los recursos y las situaciones
4. Agrupamiento actividades de acuerdo con los recursos y las situaciones
5. Delegación de autoridad.
5. Delegación de autoridad.
6. Coordinación y vertical de las relaciones de autoridad e información
6. Coordinación y vertical de las relaciones de autoridad e información
7. INTEGRACI. PERSONAL
7. INTEGRACI. PERSONAL
8. DIRECCIÓN
8. DIRECCIÓN
9. CONTROL9. CONTROL