Download - Cas ATTIJARI
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Préparée par :Laila BELFATMI 1138Camélia EL BOURY 1113Lamiae MOUDNI 1142
École Nationale de Commerce et de Gestion
Encadrées par :Mr. R. WAHABI Ph.d
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Cas attijari wafabank
Étude de casÉtude de cas
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Note de cadrageNote de cadrage
Première partie
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Présentation du secteur
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Les banques de dépôts classiques
Le crédit populaire du Maroc
Les anciens organismes financiers
spécialisés ;
Diverses autres banques
Les 4 catégories d’établissements
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Les banques de dépôts classiques
Ils sont au nombre de sept : parmi elles, on trouve les cinq
grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la
collecte des dépôts bancaires, à savoir : LA BANQUE
COMMERCIALE DU MAROC (désormais dénommée
ATTIJARIWAFA BANK) qui vient de racheter
WAFABANK, la BANQUE MAROCAINE DU
COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales
françaises, en l’occurrence la SGMB, la BMCI et le CREDIT
DU MAROC.
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Le crédit populaire du Maroc
constitué de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE (BCP) et son réseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR), qui est un organisme public à caractère mutualiste, concerné en particulier par la collecte de la petite épargne : le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme de collecte des dépôts (28% de part de marché à fin 2003), en grande partie générée par des relations privilégiées avec les Marocains résidant à l’étranger (60% de part de marché sur le créneau MRE), et sa position leader dans la distribution de crédits aux PME. .
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Les anciens organismes financiers spécialisés ;
dans le financement de secteurs d’activités particuliers : il
s’agit du CREDIT IMMOBILIER ET HOTELIER (CIH), de
la CAISSE NATIONALE DE CREDIT AGRICOLE (CNCA)
et de la BANQUE NATIONALE POUR LE
DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE (BNDE),
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Diverses autres banques
On recense dans cette catégorie BANK AL AMAL,
MEDIAFINANCE, CASABLANCA FINANCE
MARKETS, et le FONDS D’EQUIPEMENT
COMMUNAL (FEC).
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Ainsi, le secteur bancaire demeure à fin 2003 un secteur
fortement concentré, puisque 7 grandes banques se partagent
le marché, avec respectivement près de 98% de l’ensemble des
ressources clientèle et près de 97% du total des engagements
distribués. L’opération de rapprochement entre la Banque
Commerciale du Maroc et la Wafabank entamée depuis
novembre 2003, marque une étape dans la consolidation du
secteur.
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Présentation de la BCM
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Elle a été crée en 1911 à travers l’implantation
de la Banque Transatlantique à Tanger
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![Page 14: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/14.jpg)
MissionMission
La BANQUE COMMERCIALE DU MAROC exerce toutes
les activités d’une banque commerciale traditionnelle ,ainsi
en offrant des produits adapter à toutes les catégories de
clientèle : PME / PMI, groupes et grandes entreprises,
institutionnels, professionnels et particuliers.
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Les domaines d’activités stratégique
Les activités para-bancaires,
Les métiers de la banque d’affaires
La banque off-shore
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Présentation de WAFABANK
![Page 17: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/17.jpg)
Historique
Wafabank a été créé en 1904 sous le nom de
« Compagnie Algérienne de Crédit et de Banque ».
En 1959, elle constitue la première banque du pays en
terme de réseau, et en 1968, un important groupe
privé marocain, conduit par Feu Moulay Ali Kettani,
en prend le contrôle.
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Mission
Proposer à ses clients des produis innovants, en
adoptant une approche par segment de clientèle, et en
s’investissant dans le marché des capitaux avec la
création de plusieurs filiales spécialisées.
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Stratégie d’innovation
A partir de la fin des années 70, la banque s’engage dans une
nouvelle dynamique pour son développement avec le
lancement de produits innovants, la réorganisation par réseau,
ainsi que le changement de dénomination sociale et la
promotion de la nouvelle marque.
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LA FUSIONLA FUSION
Deuxième partie
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Les principaux enjeux de la fusion absorption
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Sur le plan des coûts
De renforcer la concentration technique intra
et intergroupe, afin de faire jouer les effets
d'échelle, dans les métiers qui le permettent ;
D'améliorer le rating des nouveaux ensembles
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Sur le plan du portefeuille d'activités
La diversification des activités afin de proposer à la clientèle un éventail plus large de produits et services.
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Sur le plan géographique
De mettre en place un réseau d’agence le plus De mettre en place un réseau d’agence le plus
importants au Maroc, et le deuxième sur l’Afrique ;importants au Maroc, et le deuxième sur l’Afrique ;
De développer les liens capitalistiques (échange De développer les liens capitalistiques (échange
d'actions) afin de stabiliser l'actionnariat, d'allonger d'actions) afin de stabiliser l'actionnariat, d'allonger
l'horizon stratégique et de renforcer des partenariats l'horizon stratégique et de renforcer des partenariats
stratégiques.stratégiques.
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VI- Faire réussir la fusion
![Page 26: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/26.jpg)
Mise en place d'un dispositif de communication
interne ad hoc :
La newsletter « Passerelles-flash » Une « Lettre du
président » nominative sera également adressée à
l'ensemble des collaborateurs, à l'occasion de tout
événement majeur.
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Faire des réunions successives des collaborateurs
avec la direction générale afin de mobiliser
l’ensemble du personnel autour du même projet, et
les faire intégrer dans le processus.
Formation d’un ensemble de groupes dont la
principale mission est d’accompagner l’achèvement
du projet.
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une démarche « projet d'entreprise » vient d'être enclenchée à
Wafabank. Conduite par monsieur Claude Beaufort, consultant
indépendant, cette démarche vise à redéfinir les valeurs de
Wafabank pour faire ressortir des concepts partagés par tous
les collaborateurs de la banque dans le nouveau contexte et
permettre, in fine, la convergence des projets des deux
institutions.
![Page 29: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/29.jpg)
LE GROUPE
![Page 30: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/30.jpg)
Les valeurs du groupeExprimer notre volonté de gagner
Être ouverts à l’innovation et créer la différence
Agir dans le respect de règles éthiques
Cultiver l’esprit d’équipe
Participer au développement de notre pays
Œuvrer pour la satisfaction de client
![Page 31: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/31.jpg)
MISSION DU GROUPE
L’organisation d’Attijariwafa bank vise à placer le
client au centre des préoccupations dans une
optique de cross-selling, tout en assurant un
service aux meilleurs standards s’appuyant sur une
technologie à la pointe de l’innovation
![Page 32: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/32.jpg)
Management
Comité exécutif
Comité de direction générale
Gouvernement d’entreprise
![Page 33: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/33.jpg)
Diagnostic stratégiqueDiagnostic stratégique
Troisième partie
![Page 34: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/34.jpg)
I- DIAGNOSTIC INTERNE
![Page 35: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/35.jpg)
Au niveau de la GESTION
Clarté de la mission Clarté des objectifs Plans stratégiques(cohérents, réalistes) Capacité à diagnostiquer les opportunités et les
menaces Capacité à diagnostiquer les forces et les
faiblesses Capacité à saisir les opportunités Capacité à maintenir son avantage compétitif Qualité de l’image corporative Capacité d’adaptation Rapidité d’adaptation Degré d’entrepreneur ship Habilité à attirer de bonnes ressources
humaines Habilité à adopter de la nouvelle technologie Rapidité de la réaction aux changements
environnementaux Rapidité de la réaction aux changements
internes
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55
44
44
44
55
44
55
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44
44
CLASSEMENT(1,..5)
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Au niveau Du marketing
Prix des produits et services Degré de maturité des produits Étendue de la gamme des produits Couverture du marché par région Qualité des produits Promotion
Part de marché par région Réseau de distribution
Part relative de marché Loyauté du client Recherche commerciale
44
44
55
55
44
33
55
44
55
44
33
CLASSEMENT(1,..5)
![Page 37: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/37.jpg)
Au niveau DE LA FINANCE
les forces et les faiblesses financières sont exprimées sous forme de ratios ?
l’amélioration de la firme a-t-elle besoin d’un capital court terme ?
l’amélioration de la firme a-t-elle besoin d’un capital long terme ?
l’entreprise a un fonds de roulement suffisant ? les procédures budgétaires sont elles efficaces ? les politiques de payement de dividendes sont-
elles raisonnables ? l’entreprise dispose t-elle de bonnes relations
avec les investisseurs et les actionnaires ? les financiers de l’entreprise sont ils bien
formés et expérimentés ?
33
33
33
33
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44
44
55
CLASSEMENT(1,..5)
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Au niveau du système informatique
les managers utilisent tous les systèmes d’information pour prendre les décisions ?
existe-t-il un chef ou un directeur qui veille sur le département informatique ?
les données informatiques sont elles actualisées régulièrement ? les directeurs des différents départements contribuent ils à
l’amélioration des systèmes d’information ? existe-t-il des mots de passe pour accéder aux systèmes
d’information ? les stratégies de l’entreprise sont ils formalisés avec les systèmes
d’information de l’entreprise ? les systèmes d’information sont ils utilisés amicalement ? les utilisateurs sont ils conscients des avantages tirés du système
d’information ? les ordinateurs des ateliers sont ils à la disposition des utilisateurs
du système d’information ? le système d’information est il développé continuellement en
contenu et en convivialité ?
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55
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33
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CLASSEMENT(1,..5)
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Au niveau de l’organisation
Flexibilité de la structure organisationnelle, siège
social,
Processus de décision
Mécanismes de coordination
Qualité des systèmes de gestion
( planification, contrôle, communication et information)
Qualité des systèmes de récompenses et de punitions
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44
55
33
CLASSEMENT(1,..5)
![Page 40: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/40.jpg)
Au niveau du personnel
Compétence du Personnel
Capacité d’attirer et de retenir du personnel de
qualité
Moral du personnel
Sens de l’appartenance
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33
CLASSEMENT(1,..5)
![Page 41: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/41.jpg)
CHAINE DE
VALEUR
![Page 42: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/42.jpg)
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT
Systèmes d’information
Comité stratégique
Comité des risques et des comptes
Finance et recouvrement
Services clientèle
Logistique
M A
R G
E
M A
R G
E
ACTIVITE DE SOUTIEN
ACTIVITE PRINCIPALE
![Page 43: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/43.jpg)
Environnement
Interne
![Page 44: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/44.jpg)
Au niveau de la finance
Suite à la fusion la BCM et WAFABANK ,
Attijari Wafabank dispose de moyens
financiers assez importants
![Page 45: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/45.jpg)
L ‘actionnariat
6 377 624 titres de wafa ont ainsi été apportés
en échange de 5 580 428 actions BCM
nouvellement créé, d’un montant de 100 dh
assorties d’une prime de 850 DH
![Page 46: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/46.jpg)
L’organisation
La communication et la transmission du savoir
et de l'information se font le plus souvent par
l'Internet, le courrier électronique, par la
diffusion de brochures, ou par la
communication entre collègues…
![Page 47: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/47.jpg)
La communication au personnel des niveaux inférieurs laisse La communication au personnel des niveaux inférieurs laisse
beaucoup à désirer. Les changements sont plus souvent imposés beaucoup à désirer. Les changements sont plus souvent imposés
plutôt que décidés en commun. plutôt que décidés en commun.
![Page 48: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/48.jpg)
L’opposition entre l’opérationnel et
l’organisationnel
![Page 49: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/49.jpg)
La croissance
du nouveau
groupe
![Page 50: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/50.jpg)
une augmentation de 8,9% des ressources clientèle
(47,9 milliards de dirhams) et de 17,23% des créances
sur la clientèle (32,2 milliards de dirhams). La forte
progression des créances sur la clientèle a bénéficié
principalement du maintien d’une croissance
significative des crédits immobiliers (+ 57,3%).
![Page 51: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/51.jpg)
De ce fait, le produit net bancaire augmente de 3%,
d’une année à l’autre, pour atteindre 1,688 milliard de
dirhams, grâce notamment au bon comportement des
résultats sur opérations de marché (+29,8%). Les
charges générales d’exploitation enregistrent une
croissance de 5,5%, liée à l’imputation de coûts
attachés à l’intégration.
![Page 52: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/52.jpg)
Le résultat brut d’exploitation s’accroît de 3,12%,
s’établissant à 984,6 millions de dirhams. Le résultat
courant s’élève à 559,9 millions de dirhams, en
hausse de 35,9%, et le résultat net ressort à 373,5
millions de dirhams, enregistrant une progression de
32,4%
![Page 53: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/53.jpg)
II- Diagnostic Externe
![Page 54: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/54.jpg)
L’Environnement
Global
l’Analyse PESTEL
![Page 55: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/55.jpg)
Politique
• Le secteur bancaire est fortement réglementé, du fait qu’il est lié étroitement à l’économie nationale; ainsi, il est surveillé par le ministère de finance et Bank Al Maghreb qui est l’autorité de tutelle.
![Page 56: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/56.jpg)
Réforme du cadre réglementaire et institutionnel à travers la loi bancaire de 1993.
Le Maroc est passé d'une économie d'endettement après la PAS à une économie de marché .
![Page 57: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/57.jpg)
Suite à la disparition du régime de l’encadrement, il y a eu tendance vers une déspécialisation au niveau du secteur bancaire ainsi qu’une libéralisation des taux.
![Page 58: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/58.jpg)
• Il y a une forte présence des banques étrangères venant concurrencer les banques locales sur certains marchés de la finance.
![Page 59: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/59.jpg)
C’est un secteur où on remarque le désengagement progressif de la part de l'Etat .
![Page 60: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/60.jpg)
Les principaux critères de surveillance
![Page 61: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/61.jpg)
• La croissance mondiale devrait rester soutenue cette année même si elle accuse un léger repli par rapport à l'an dernier, mais elle reste vulnérable aux risques que pourraient engendrer l'évolution des taux de changes et des prix pétroliers
Economique
![Page 62: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/62.jpg)
Le MAROC a connu une croissance relativement faible de son revenu réel ces dernières années (avec un rythme de croissance annuel moyen du PIB réel de 2.8 % entre 1997 et 2000 et de 1.6 % pour le PIB réel par habitant sur cette même période).
![Page 63: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/63.jpg)
• l'économie marocaine a réalisé un taux de croissance de 3,5 pc en 2004 et jusqu'à fin janvier 2005, permettant ainsi au Royaume de disposer d'un cadre macroéconomique sain et capable de résister aux chocs exogènes.
• Le taux de chômage au Maroc est de 10,4% selon les statistiques de 2004.
![Page 64: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/64.jpg)
![Page 65: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/65.jpg)
• L'inflation au Maroc inférieure à 2,8% en 2003 .
• La libéralisation du secteur bancaire d’une part et d’autre part une politique monétaire expansionniste ont eu pour effet de réduire significativement les taux d’intérêt.
![Page 66: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/66.jpg)
• Au niveau de la politique fiscale l'année fiscale 2003 a été un excellent cru = à en juger par la forte augmentation des rentrées d'impôt.
• Par rapport à 2002, le Trésor a reçu 3,34 milliards de dirhams de plus, soit 4% de mieux .
![Page 67: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/67.jpg)
• Les grandes banques préfèrent opter pour un assainissement et recentrage de leurs stratégies.
![Page 68: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/68.jpg)
• Développement du système d’intermédiation ainsi que le paysage concurrentiel.
• On remarque une tendance énergétique vers le renforcement du partenariat avec les compagnies d'assurances d’un côté, et une importante orientation étudiée vers de « nouveaux métiers » de la banque et la finance.
![Page 69: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/69.jpg)
Social et Démographique
• Le taux de croissance démographique est d’environ 4% selon le dernier recensement.
• En plus, les marocains contractent de plus en plus des crédits, et sont de plus en plus bancarisés
![Page 70: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/70.jpg)
• L’omniprésence de l’administration dans
la vie économique a entraîné le développement de pratiques de corruption et de concurrence déloyale.
![Page 71: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/71.jpg)
Les cinq forces de M.
PORTER
![Page 72: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/72.jpg)
Menace d’entrants Menace d’entrants potentielspotentiels
Position de la forcePosition de la forcedes clientsdes clients
Position de la force Position de la force des fournisseursdes fournisseurs
Menace d’arrivée Menace d’arrivée des produits substitutsdes produits substituts
RivalitéRivalitéDuDu
SecteurSecteur
![Page 73: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/73.jpg)
Taille & forces: 12 grandes structures ayant une grande présence sur le marché.
Importance des coûts fixes ; Bank Al Maghreb fixe auparavant les fourchettes de prix à proposer
Nature des produits ; Existence d’enjeux stratégiques ; liaison étroite à
l’économie nationale fait du secteur un domaine stratégique.
Nature discrète des investissements: multiplication des investissements grâce au programme de promotion des investissements,
Rivalité du secteur : Concurrents
![Page 74: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/74.jpg)
Menace de concurrents ou entrants potentiels
Existence de barrière à l’entrée: il s’agit d’un secteur fortement réglementé, avec de fortes barrières à l’entrée
![Page 75: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/75.jpg)
Menace de produits de substitution
Fonction des produits de substitutions; quasi absence de ces produits
Usage des produits de substitution: à usage exceptionnel
![Page 76: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/76.jpg)
Position de la force des clients
Degré de concentration ; Importance des achats par rapport
aux coûts totaux ; Coût de passage d’un fournisseur à
un autre; Menace d’intégration verticale en
amont.
![Page 77: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/77.jpg)
Position de la force des fournisseurs
Nombre de fournisseurs limités: Il s’agit de Bank
Al maghreb et Dar Sekka, et les autres concurrents,
tous ces fournisseurs ont un fort impact sur le
l’entreprise
![Page 78: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/78.jpg)
Les facteurs
clés de
succès
![Page 79: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/79.jpg)
Qualité des personnes :
Membres de la direction : compétence, rigueur Équipe de la production :spécialisation,
maîtrise de la technique Personnel d’agence: il est de 1 811
personnes et il se caractérise par la courtoisie, l’écoute, et des aptitudes de bon communicateur
Personnel de bureau :discrétion, ponctualité
![Page 80: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/80.jpg)
Qualité du marketing :
Services :• Les activités para bancaires,• Les métiers de la banque d’affaires • La banque off-shore
Réseaux de distribution: un réseau propre à l’entreprise c’est les agences bancaires
Part de marché clientèle:• Dépôts clientèle : 27,0 % • Crédits clientèle :22,9 %
![Page 81: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/81.jpg)
Qualité de la production:
– Sources d’approvisionnement : Bank El Maghreb; Dar Sekka; Banques concurrentes
– Locaux: siège social et les agences de points de vente spécialisés, aménagés en
espaces de vente et de conseil, et privilégiant
une gestion ciblée de la relation client.
![Page 82: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/82.jpg)
Qualité des finances:
Niveau d’endettement :17 % des dépenses totales
Niveau de rentabilité. les réserves de devises représentant actuellement environ 22 mois
du service de la dette extérieure
![Page 83: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/83.jpg)
Analyse
BCG
![Page 84: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/84.jpg)
Parts de marchéPosition sur le
marché
Dépôts de la clientèle 26,6% N°2
Crédits à l'économie 22,1% N°1
Engagements par signature
30,6% N°1
Crédits à la consommation
23,0% N°2
Leasing 24,4% N°1
Gestion d'actifs 33,3% N°1
Les métiers de Bourse 33,2% N°1
![Page 85: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/85.jpg)
Part de marché relative
Tau
x d
e cr
ois
san
ce d
u m
arch
é
Stars Dilemmes
Vache à lait Poids mort
0
- 15
+15
50%100% 0
Dépôts clients
Bourse
Gestion d’actifs
Crédit à l’économie
Crédit à la consommation
Engagements par signature
![Page 86: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/86.jpg)
La matrice
adl
![Page 87: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/87.jpg)
• Croissance des ventes pour produit «dépôt »/ Firme BCP = 30,2% • Croissance des ventes pour produit «dépôt / Firme BMCE = 15,9% • Croissance des ventes pour produit «dépôt / Firme BMCI = 8,2% • Croissance des ventes pour produit «dépôt / Firme SGMB = 7,8%
Le taux de croissance permet de définir le degré de maturité du marché moyen = 30,2 + 15,9 + 8,2+ 7,8 = 15,5%
4
Taux de croissance :
![Page 88: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/88.jpg)
Indice concurrentiel :
- Part de marché BCP = 29,9% - Part de marché BMCE = 16,1 - Part de marché BMCI = 8,4% - Part de marché SGMB = 7,8%
Indice concurrentielle de BCP = =1,92
Indice concurrentielle de BMCE =1,06
Indice concurrentielle de BMCI = 0,54
Indice concurrentielle de SGMB = 0,5
29,9
15,5
![Page 89: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/89.jpg)
Taille de diamètre :
CA %
Activité A
« dépôt »70,2 MDH 27
Activité B
« crédit »59,54 MDH 22,9
Activité C
« Crédit à la consommation »
26 MDH 10
ActivitéD «Bancassurance
54,6 MDH 21
Total 260 MDH 100%
![Page 90: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/90.jpg)
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante
Forte
Favorable
Défavorable
Marginale
100%
50%
50%
0 20%
A
B
C
D
B
A
DC
0
2
1
3
5
4
Représentation graphiqueMaturité du secteur
Positio
n
con
cu
rren
tielle
![Page 91: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/91.jpg)
Matrice
SPACE
![Page 92: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/92.jpg)
Position stratégique interne Position stratégique externe
Forces financiers 4 Stabilité environnementale 5
Retour sur investissement 5 Pression compétitive 6
Liquidité 4 Variabilité de la demande 6
Capital humain 6 La gamme des prix des produits concurrents 5
Cash flow 4 Les barrières d’entrée au marché 5
Facilité de la sortie du marché 1 L’élasticité prix par rapport à la demande 4
Avantage compétitif -2 Forces industrielles -2
Part de marché -1 Capacité d’augmentation -3
Qualité du produit -2 Profit potentiel -2
Loyauté du consommateur -3 Stabilité financière -3
Capacité compétitive utilisée -1 Savoir-faire -1
Savoir-faire -5 L’intensité de la capacité -1
![Page 93: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/93.jpg)
Le profil conservatif
La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes
La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes
La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes
CA
FS
ES
IS
( -2 ; +4)
L’opportunité financière de la firme dans une industrie stable décroissante, la firme n’a pas d’avantage compétitif.
![Page 94: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/94.jpg)
Le profil agressif
La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes
La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes
La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes
La force financière de la firme permet un avantage compétitif et une croissance stable
(+4 ; +5)
CA
FS
ES
IS
![Page 95: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/95.jpg)
Le profil compétitif
La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes
La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes
La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes
Un grand avantage compétitif et une forte croissance de l’industrie
CA
FS
ES
IS
(+5 ; -2)
![Page 96: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/96.jpg)
Le profil défensif
La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes
La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes
La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes
Une firme qui a une grande compétitivité dans un environnement stable
CA
FS
ES
IS
( -2 ; -2)
![Page 97: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/97.jpg)
Évaluation de la croissance du marché
![Page 98: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/98.jpg)
Faible Moyenne Forte Élevée
1 2 3 4 5 Taille et croissance du segment
Nature et caractéristique de la demande
Influence de la réglementation
Influence des désirs des clients
Influence de la technologie
Influence des produits substituts
Sensibilité au prix
Capacité de payer du client
Fidélité de l’acheteur
![Page 99: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/99.jpg)
Analyse
SWOT
![Page 100: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/100.jpg)
FORCES (strengths)1. Bonne communication sur
la fusion2. Situation financière saine3. Spécialisation des filiales4. Partenariat avec des
instances européennes ;5. Notoriété6. Offre multi produits
FAIBLESSES (weaknesses)1. Mauvaise coordination
entre l’opérationnel et le fonctionnel
2. Manque de coordination3. Manque de communication
aux niveaux inférieurs
OPPORTUNITES 1. Marché en croissance
(concentration)2. Libéralisation du marché3. Programme de promotion
des investissements4. Augmentation des salaires5. Clientèle variées
l’entreprise doit utiliser sa grande notoriété ainsi que sa santé financière pour acquérir de nouvelles cibles
Les principales faiblesses de l’entreprise résident dans le manque de communication en interne ce que l’entreprise doit faire face afin de motiver son personnel afin d’exploiter les opportunités du marché
MENACES (Threats)1. Concurrence rude2. Rendement financier faible3. Taux de pauvreté de 50%4. Cadre réglementaire
contraignant
Du fait de la forte position de l’entreprise diminuera l’impact de la concurrence, toutefois les conditions sociales et économiques influencent négativement le secteur
Afin de faire face à ces menaces l’entreprise est contrecarré de fusionner avec d’autre entité
![Page 101: Cas ATTIJARI](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081502/5571fb4f497959916994845d/html5/thumbnails/101.jpg)
Conclusion