Case study of Rob Parson at Morgan Stanley
Nanjing University 2008 Finance Department
Team Four
April.2010
逻辑思路logical framework
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情景分析 利弊权衡 利弊权衡 观点与建议 情景分析
焦点问题 key issue
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企业文化VS个人特质
短期利润VS长期发展
高级领导者VS普通管理者
个人心态与现状 焦点问题
附表:年度表现评估报告——下属评价
IBD(投资银行部)内部
Person A:Rob有着出色的营销技巧,对很多客户都产生过巨大的影响。他是一个进
取主动的人,不过,不寻常的是,他有点太主动了。
Person B:尽管Rob最近几个月内在这里颇有成效,他仍然要致力于把他的努力和
广泛的团队有效结合
Person C:。Rob变化无常的个性有时会引起问题。需要抵抗对于紧急问题反应太快
而产生的诱惑,必须学会对同事多一点尊重。
IBD(投资银行部)外部
Person A:Rob 对他客户的目标和希望了解得很透彻
Person B: Rob在团队交流上取得了巨大进步.但是这仍然是他应集中努力的领域。
附表:年度表现评估报告——同事评价
IBD(投资银行部)内部
Person A:有着丰富的营销知识,他容易被顾客接受
Person B:全年都在改良的态度。显示了更加主动,更有接纳能力
Person C:管理和人际关系处理非常棘手。他必须发展团队合作的能力。同时也要学
会共同分担工作压力和家庭责任 。Rob需要作出计划,付出组织的努力以及始终如一的
遵从。我们已经看到不是所有委托人在这些问题上都原谅他了。
Person D:Rob具有判断力但是总在事实清楚前急于做决定。不一致的情绪可能会影
响他的反应和判断
IBD(投资银行部)外部
Person A:有时候,想要从Rob那得到回应是比较难的,这可能是因为他总是不停地
换着顾客而不能面面俱到
Person B: Rob要做的事太多了,他有很多的项目要同时去做
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1 企业文化VS个人特质
企业文化VS个人特质—续
企业文化,又称公司文化。主要是指企业的指导思想,经济哲学,管理风格以及企业成员的行为方式。
作为一种管理方式或手段,企业文化其实是“左右企业经营成败的关键”。
摩根斯坦利的企业文化以“one firm”为理念,突出团结,口号为“Once client at a time”.
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过于积极主动
极富侵略性
焦点对比
不按套路出牌
破坏公司原则
不够耐心 过于骄傲
对同事缺乏尊重
改善和优化人际关系
发挥整体优势
统一员工思想
激励职工精神
企业文化 Rob个人特质
提供发展战略
提高企业声誉
焦点对比
短期利润VS长期发展 2
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短期利润VS长期发展——续
1931年 870万赤字 1943年 2043.8万盈利
休厄尔•
埃弗里
•《时代》杂志称其为“一个和蔼的卓越的超级推销商”
•把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。
•召集一批年轻有为经理人员。
•果断放弃不盈利的农村市场,关闭70家亏损商店。
•使公司重新进入时髦商品市场
•最终给沃德公司带来盈利。
相似案例——沃德
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短期利润VS长期发展——续
休厄尔•
埃弗里
•独断专行不接受异己意见。
•难以保证决策的团队化执行。
•3位总经理 24位副总经理及许多其他高级管理人员离开 。
•公司决策性失误:拒绝扩大经营规模;战略预测失误。
•既丧失发展机会,有在竞争中百倍,拱手将市场份额让给竞争对手。
短期利润
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充沛的精力和天生的企业家本性
勤奋,点燃世界的热情
从客户那里挖掘和开发市场的能力
卓越的跨部门销售能力
分享信息介绍产品的意愿
短期利润:
市场份额从2%
上升到12.2%
10年工作经验,和金融保险业
大玩家有良好关系,声望很高
长期发展的问题
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骄傲自大,团队其他成员无法忍受
冒失,不诚实
交易者不喜欢他
质疑他们的知识和市场
制造一种敌对气氛
集团成员
不喜欢他质疑自己的价值,
和总以他的答案为最后答案
?
转变想法尽快满足客户要求
破坏公司取得胜利的原则
试想
如果 Parson 升职为董事总经理,那么摩根斯坦利的未来长期发展会怎样呢?
沃德公司,休厄尔,这样的悲剧是否会重新上演?
我们给出这样的预测……
可预见的将来……
• Parson升职给其他人造成这样的误解:
只要能力突出给公司带来利润,不管是否符合公司主流价值观,都是能够得到嘉奖的。
• 企业文化将会被冲淡。核心价值观遭受冲击。
摩根斯坦利可能丧失自己的企业文化
• Parson升职,其他同事和下属不能接受他的行事风格,价值观严重冲突。
• 同事和下属会丧失工作积极性,甚至选择跳槽。
• 整个公司的文化,团队氛围更为紧张与不和谐。
Parson被孤立,最终不是他的离开,就是摩根的败落
摩根斯坦利的决策失败
高级领导者VS一般管理者 3
摩根的晋升层级截选
Analyst and associate
Investment representative
Manager
Manager director
管理者manager 领导者manager director
计划、预算过程 确定经营方向
企业组织和人员配备 联合整个公司内部
控制、解决问题 激励和鼓舞
组织中管理和领导的区别
管理的计划和预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围,强调微观方面,看重风险的排除以及合理性。
领导过程中经营方向的拟定,着重于更长的时间范围,注重宏观方面、高瞻远瞩的战略以及人的价值观念 。
管理和领导的差异性(1)
管理行为的企业组织和人员配备趋向于注重专业化,挑选或培训合适的人员担任各项工作,要求服从安排。
领导行为则注重于整体性,使整个群体朝着正确方向前进,并且投入进去,实现所确定的目标。
管理和领导的差异性(2)
管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性 。
领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展,并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。
管理和领导的差异性(3)
领导者应该具备的素质
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时刻保持希望
识别与关爱下属
正确使用与提高下属的能力,
激励员工的潜能
服务于组织目标 关键领导行为
保持希望 积极、自信、勇于面对生活和事业 3.5
让人们充满信心 3.5
和下属之间的亲密的、相互支持的关系 2.5
识别与关爱下属 深刻了解其下属欢乐与奋斗,目标和抱负 2.5
理解并赏识下属的需要和价值观 2.5
注意倾听和学习 2
正确使用与提高下属的能力,激励下属的潜能
提高其下属把共同的价值标准付诸实践的能力 3.5
敦促人们自己去做 3
服务于组织目标 将组织的指导原则置于其他一切的首位 2
为他人服务的这种信念,使得这些人得以领导,其他人得以心甘情愿地服从
2.5
个人心态与现状
Parson及其职业目标
变成一个在客户端具有高级领导性的角色,远离那些令人头疼的每一天的管理职责。
并把在摩根斯坦利被指派的“负责人”头衔理解成了只要工作出色就将踏上进入懂事总经理的快车道
NASR
曾在摩根斯坦利竞争竞争对手的公司里工作,在那里德高望重,很受尊敬。
但是他却被Mack挖了过来,而且还将自己的从前的爱将Rob Parsons也挖到了摩根斯坦利,并许诺Parson根据业绩来提升他
二者关系
Paul以地位升迁为交易条件换取Parson在金融服务领域能够
为摩根创造杰出的业绩,为个人谋利,非常害怕失去Parson
而Parson把在摩根新部门的个人业绩看成了自己升迁的快车道
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两个疑问
以Parson目前的工作心态和职业愿景,以及他对自己的认识来看,他自己真的准备好要升职为董事总经理了吗?
Nasr作为部门负责人,太过于维护Parson,反倒没有充分认识到其他成员的作用,既是出去对失去Parson的担心,又是带有明显的个人感情色彩,是否有习惯性的偏好的可能?
25 Module und Variations_E
我们的结论
若是现在对Parson进行了升职:
明显违背了360评价体系,因为Parson总评并不高,而且低于平均分;
错误暗示,成员渐渐忽视团队作用,过分强调各人业绩,从而违背了摩根斯坦利的企业精神,更不利于长远发展;
在自我评价中,Parson已经意识到了自己的不足,内部交际方面做得并不好,说明了自己暂时并不适合升迁。
26 Module und Variations_E
谨慎的积极态度
Parson
的适应与提高
暂不升职 保持他的
升职希望
最终是为了促进摩根的发展
我们的建议 Advice
开诚布公的管理沟通,帮助Parson正视自己问题 有效沟通
以公司利益为重
为Parson进行系列培训
给Parson更换上司,给他一个立场更加中立的引导者
将Parson调到另一家办事处,给他调整的环境与时间
调走NASR
改变工作环境
加强团队合作的技巧
发掘其他人的潜力,做好公司人力资源工作
Thank you for your time 第四小组: 陈蕊、过芳敏、陆敏、王宁欣、向进、张洁、张丹