Download - Casos exitosos de PMO
Sergio Concha / Loreto Reyes
COFRE Consultores / Banco del Estado de Chile
Casos exitosos de PMO’s
Sobre el presentador.
Ingeniero Civil Informático
Magister en Tecnologías de Información y Gestión
PMP®
Consultor de empresas y docente por más de 23 años
Sergio Concha
Gerente General
Sobre el presentador.
Ingeniero Informático
Diplomado en Finanzas y Gestión Estratégica
PMP®
Se ha desempeñado por mas de 25 años en proyectos del área TI, en varias empresas del sector bancario y financiero.
Loreto Reyes
Jefe de Gestión y Control GDOS
• Introducción• Los casos analizados• Similitudes y diferencias• Los problemas enfrentados• Lecciones aprendidas• Conclusiones
Agenda
• Introducción• Los casos analizados• Similitudes y diferencias• Los problemas enfrentados• Lecciones aprendidas• Conclusiones
Agenda
Este trabajo pretende mostrar, desde la experiencia:
–La importancia,
–Los beneficios,
–Las dificultades y
–Lecciones aprendidas
de organizaciones en que hemos implementado PMO’s y metodologías de PM apropiadas a su realidad.
Introducción
• Introducción• Los casos analizados• Similitudes y diferencias• Los problemas enfrentados• Lecciones aprendidas• Conclusiones
Agenda
Una empresa de retail
• Una de las más importantes empresas de retail
• Negocios en supermercados, tiendas por departamentos y hogar
• Con presencia en Chile, Perú, Colombia, Argentina
• Tarjeta de crédito propia
• Ejemplos de proyectos: proyectos de integración relacionados con la apertura de supermercados y tiendas,
convenios con otros comercios, atención a clientes, etc.
• Cliente: Gerencia Administradora de Tarjetas
2004 2005 2006
2008
PMO (2 personas) y
Metodología para la
Administración de
Proyectos (MAP)
Automatización:
herramienta web y
repositorio (PEIS)
Entrega.
Operación interna
Administración de Portafolio
y Selección de Proyectos
Una empresa de retail
Servicio de PMO con SLA’s
2 personas
2007
Una empresa de tecnología
• Una de las más grandes empresas de servicios TI y BPO en Chile
• Entre sus clientes están: el gobierno de Chile, los principales bancos
• Presente en Chile, Uruguay, Perú, Ecuador
• Ejemplos de proyectos: externalización del servicio de canje bancario, servicio de digitalización y
validación de documentación bancaria, etc.
• Cliente: Gerencia de Tecnología
2006
2008
PMO (1 persona), Metodología para
la Administración de Proyectos y
soporte automatizado (PEIS)
Entrega.
Operación interna
Marzo 2007
Re-estructuración de la empresa y
cambio de cliente: Gerencia de
Tecnología
Una empresa de tecnología
Agosto 2007 – Enero 2008
Re-lanzamiento de la PMO (2
personas)
Una clínica hospitalaria
• La clínica hospitalaria privada más grande de Chile
• Servicios de hospitalización, cirugía, laboratorio, exámenes, etc.
• Ejemplos de proyectos: implementación de un CRM, implementación de la ficha electrónica de pacientes,
selección e implementación del HIS, etc.
• Cliente: Gerencia de Operaciones y Tecnología
Agosto 2005
2008
Evaluación OPM3
Incorporación de otras áreas:
médica, administrativa,
desarrollo médico
Diciembre 2005
MAP, proyectos “piloto”,PMO de ½
persona
Septiembre 2006
Automatización:
herramienta web y
repositorio (MS Project
Server)
Una clínica hospitalaria
Entrega.
Operación interna
Abril 2007
Su organización en OPM3PPP - EMCM
Proyecto 18% 9% 9% 13%
Programa 0% 0% 0% 9%
Portafolio 0% 0% 0% 9%
Estandarizar Medir Controlar Mejorar
Su organización en OPM3
7% 93%
Nivel de madurez relativa Oportunidad de mejoramiento
Una clínica hospitalaria
Vista Proyectos
Una empresa del área minera
• Una de las más grandes empresas mineras del mundo y de Chile
• Cuenta con 5 divisiones productivas, una oficina central en Santiago y una unidad de exploraciones mineras
• Con operaciones en Chile, Perú, Brasil, etc.
• Ejemplos de proyectos: nuevo sistema de Seguridad Corporativa, Sistema Corporativo de Combustibles, nuevo
ERP, etc.
• Cliente: Corporate IM (Information Management)
2007
2009
PMO (3 personas), Adaptación Metodología para la
Administración de Proyectos y soporte
automatizado (Solución EPM de Microsoft)
Cobertura Américas
Junio 2008
Gestión de Portafolios
Servicio de PM
Una empresa del área minera
–Nuestro “socio” para gestión de proyectos: Cofre Consultores
Un banco
–Historia: BancoEstado cumple 55 años, pero tiene 153 años desde su origen
–Misión: Ser un banco universal, de todos y para todos, con servicios financieros integrales, para que cualquier chileno, en cualquier lugar, pueda desarrollarse
y emprender .
–Activos : MM.US$ 21.687.= Patrimonio propio: MM.US$ 1.144.=
–Banco #1 en clientes:
• Cuentas de ahorro 8 Millones (1/2 de chilenos, 95% del mercado)
• Prestamos Hipotecarios 0,5 millones (2/3 familias)
• 310.000 Microempresarios (53,6% del mercado, 3er lugar en Latinoamérica)
• Transacciones 1/3 de la industria, 70% automatizadas
–Mayor red bancaria: 313 sucursales y 1014 “cajas vecina”.
–Somos el único banco en el 43% de las comunas chilenas.
–1.259 ATMs BancoEstado (mas 3.700 cajeros “Redbanc”)
– Historia: BancoEstado cumple 56 años, pero tiene 156 años desde su origen
– Misión: Existimos para que cualquier chileno, en cualquier lugar, pueda desarrollarse y emprender.
– Visión: Ser un banco de excelencia, con una gestión comercial, de alto impacto social
– Activos : MM.US$ 25.640. Patrimonio propio: MM.US$ 1.146.
– Mayor red bancaria: 342 sucursales y 45 Serviestado
– Somos el único banco en el 43% de las comunas chilenas.
– 1.515 ATMs BancoEstado (mas 4.704 cajeros “Redbanc”)
– 2.000 puntos de Caja Vecina (crecimiento de 234% anual, jun 2009=2.500)
Nuestro “socio” para gestión de proyectos:
– Banco #1 en clientes:
• Cuentas de ahorro 8 Millones (1/2 de chilenos, 95% del mercado)
• 1 millón de Cuenta Rut, junio 2009 1,7 millones
• Prestamos Hipotecarios 0,5
millones (2/3 familias)
• 340.000 Microempresarios
•Canal del gobierno para política anti-crisis
1,2%2,7%2,1% 2,3%
5,4%
1,4%
15,9%
-5,5%-1,5%
-0,2%-0,8% -1,2% -0,8% -1,2%
Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 a jun.
BANCOESTADO
RESTO SISTEMA
¿ Como implementar una PMO ?
• Identificar necesidades de la empresa
• Estudiar los conceptos de PMO
• Hacer un proyecto de implantación
El proyecto Gestión de Proyectos:
–Inicio:
•Alcance: funciones específicas, seguimiento y control, manual
•Apoyo directo de la Gerencia FCE
–Planificación:
•Plan de trabajo con plazos, hitos, entregables, costos
•Plan de difusión
•Plan de implantación: Proyectos pilotos y catastro
–Ejecución:
•Procedimientos, encuestas, formularios, normas
•Diseño de informes de gestión, definición de indicadores
•Ejecución piloto
–Cierre:•
Evaluación Piloto, Cartera completa, –
Inicio de Operación
1998 2001 2003 2005
2010
Proyecto 2000: área
gestión formal y solo del
proyecto Proyecto 1:
Formación PMO
2 personas,
Área de gestión de
Proyectos
Proceso Manual
Proyecto 2:
Automatización
Herramienta web,
repositorio (PEIS)
Crecimiento en
cantidad de proyectos
PMO 3 personasProyecto 4:
Nueva versión de
herramienta
Nuevo Modelo de
operación
2007
Proyecto BANCO:
Nuevo modelo para el
BANCO.
Inicio Marzo 2009
2008 - 2009
C U L T U R A PM
72 71 74 80
125
205
150 147
0
40
80
120
160
200
240
Canti
dad
2002 2003 2004 2005 2006 2007 J un-2008
J un-2009
Período
Crecimiento de la CarteraEstado de proyectos vigentes
TOTAL GDOS (Jul 2009)
11%
68%
2%
19%
Sin Informe Atraso avance >20%
Atraso avance >10% < 20% En plazo
Términados
29%
En curso
71%
Portafolio de Proyectos
JEFES DE
PROYECTOS
Gestión del proyecto: avance, hitos,
riesgos, etc.
MIEMBROS DE LOS
EQUIPOS DE TRABAJO
Participan de la gestión: atienden asuntos,
informan horas, etc.
COORDINADORES DE PROYECTOS
Análisis
de Gestión
Administración
ÁREA GESTIÓN
DE PROYECTOS
Análisis de Gestión
Administración
Alarmas y Mensajes
Área 1Área 2
Área “n”
Directorio
Alta Gerencia
Análisis
de Gestión
Project EIS Time Report
Project EIS Manager
MS Project
+
Funcionalidades agregadas por
PEIS
Project EIS Manager
Project EIS Administrador
Project EIS Administrador
Project EIS Manager
MS Project
+
Funcionalidades agregadas por
PEIS
Interfases: Seguridad,
Presupuesto
Interfases: Sistema de Gestión
Banco
Consultas y otras funciones desarrolladas para el
Banco
Gerentes
Análisis de Gestión
Project EIS Manager
Repositorio
de Proyectos
y Recursos
25
Vista Resumen Proyecto
Informe de Avance
Hacia el 2010
El futuro pertenece
a quienes creen
en la belleza de los sueños
Eleanor Roosevelt
Ves cosas y dices,
"¿Por qué?"
Pero yo sueño cosas
que nunca fueron y digo,
"¿Por qué no?"..
George Bernard Shaw
• Introducción• Los casos analizados• Similitudes y diferencias• Los problemas enfrentados• Lecciones aprendidas• Conclusiones
Agenda
Similitudes y Diferencias
Similitudes
Comparten una cultura.
Insertas en un entorno muy competitivo.
En todas, fue la primera experiencia con una PMO.
Siempre hubo un sponsor comprometido.
Creen en la capacitación y entrenamiento y lo practican.Estructura organizacional “formal” y modelo de operación.
Similitudes y Diferencias
Diferencias
Distintas industrias, aunque todas las experiencias están relacionadas con el área de tecnologías de información.En el banco y la empresa minera ya existía un “proyecto” para implementar su PMO previamente a nuestra intervención.En la clínica se utilizó OPM3.
En el banco se han realizado al menos 2 ciclos de mejoras formales (aunque sin OPM3).
El banco y la empresa minera definieron inicialmente un alcance con una cobertura “parcial” de procesos de la PMO, sólo seguimiento y control. En los otros casos esta definición fue parte de nuestro trabajo.
• Introducción• Los casos analizados• Similitudes y diferencias• Los problemas enfrentados• Lecciones aprendidas• Conclusiones
Agenda
Problemas encontradosJefes de Proyectos con distintos niveles de experiencia, conocimientos y habilidades.
Evaluación formal, entrenamiento. Profesionales certificados. Plan de carrera.
Los ejecutivos tienen el compromiso pero se quedan “a la espera”.
Acompañamiento del consultor. No sólo focalizar nuestro trabajo en los procesos y la PMO.
Los ejecutivos creen que es sólo trabajo de la gente que trabaja con ellos.
Acompañamiento del consultor. Apoyar a los ejecutivos para que sean parte de la solución.
Clientes de los proyectos poco comprometidos.
Acompañamiento del consultor. Apoyar a los clientes para que sean parte de la solución.
Cambio organizacional. Administración de Riesgos.
El concepto de “oficina”. En Chile el término “oficina” es sinónimo de burocracia (en el mal sentido de la palabra).
La presión por instalar herramientas automatizadas sin foco en los procesos y las personas.
Generar una relación con el cliente, que permita contar con su confianza para definir el camino orientado a los procesos y las personas.
¡¡Y su solución!!
Problemas encontradosLos miembros de los equipos de trabajo no tienen que ver con la gestión del proyecto, su trabajo es sólo técnico.
Involucrarlos. Entregarles valor.
Disponibilidad de la gente para las actividades de entrenamiento.
Hacerlas atractivas.
La PMO no requiere recursos, basta con alguien que opere la herramienta.
Entregar valor. Mostrar resultados.
En Chile (y por lo visto en otros países latinoamericanos) somos poco dados a seguir procedimientos.
Mostrar resultados medibles. Acompañamiento.
¡¡¡En 2 meses estamos listos!!! Un proyecto.
Desorden organizacional. A veces se confunde con dinamismo. Definir procesos claros, simples, realistas, aplicables.
La idea de que “tengo más trabajo para que otros tengan resultados, no para mi propio rol de PM”.
Entregarles valor.
¡¡Y su solución!!
• Introducción• Los casos analizados• Similitudes y diferencias• Los problemas enfrentados• Lecciones aprendidas• Conclusiones
Agenda
Lecciones aprendidas
Enfrentar el desafío como un proyecto y con un Sponsor de alto nivel y comprometido.
La importancia de generar y usar un lenguaje común.
Crear una “cultura” de Project Management con procesos internos claros y difundidos.
No ceder a la presión de instalar una herramienta “mágica”.
Las recetas no sirven, cada implementación es única. Es importante tener un proceso bien definido para abordar el desafío pero debe ser adaptado a la realidad organizacional.
Reconocer e incorporar la cultura de la empresa en todas las actividades.
Es un proceso de personas.
Formar, entrenar, capacitar… ¡y volver a hacerlo!
Comunicar, comunicar, comunicar.
No sólo quedarse con la visión o el punto de vista de los ejecutivos de alto nivel.
Reconocer que el proceso es un camino de mejoramiento.
La importancia de la gestión del cambio.
La relevancia de la existencia de OPM3.
Perseverancia.
• Introducción• Los casos analizados• Similitudes y diferencias• Los problemas enfrentados• Lecciones aprendidas• Conclusiones
Agenda
Un proceso evolutivo: procesos, PMO, Portafolios, …
?
……1998 2001 2003 2007 2009
Conclusiones
2005
• Conocer la cultura del cliente• Hacerse parte de la empresa cliente. El Consultor es un partner• Valor agregado al cliente, con metodología y experiencia• Compartir el riesgo con el cliente
Conclusiones para los consultores
Información de contacto
•Sergio Concha / COFRE Consultores
562-5852670 [email protected]
•Loreto Reyes / Bancoestado
562-9707245 [email protected]
Preguntas y Respuestas
¡Muchas gracias por su atención!