Ciclos de Melhoria Contínua no Chão de Fábrica
Estrutura, Ferramentas e Lições Aprendidas
Palestrante: Fernando Coelho
• Formação: – Técnico em Eletrônica pela Escola Téc. Federal de SC (2000)
– Eng. Eletricista habilitado em Produção pela UFSC (2006)
– Pós Graduação em Gestão e Estratégia de Empresas pela UNICAMP (2012)
– Intercâmbio e estágios internacionais (Alemanha - 1,5 anos e EUA - 6 meses)
• Experiências Profissionais: – Especialista Sênior da BMW do Brasil em Planejamento Logístico e Lean (2014 – hoje)
– Engenheiro Sênior da Whirlpool SA como Especialista em Lean (2013)
– Funções como Engenheiro da Robert Bosch (2008 – 2013)
• Eng Sênior em Desenvolvimento de Fornecedores da Robert Bosch (2012 - 13)
• Eng Pleno da divisão Sistemas de Gasolina como coordenador Lean (2010-12)
• Trainee Corporativo na área de Lean Manufacturing - BPS (2008 - 10)
– Experiência como moderador de treinamentos dos elementos Lean em todas as empresas citadas acima.
Apresentação: Fernando Coelho
• Sobre o quê é a Palestra? Quais temas serão abordados? – Modelo conceitual de como estruturar times e processos para concretização dos Ciclos
de Melhoria Contínua no Chão de Fábrica;
– Apresentação dos Ciclos como ferramenta para estabilização de processos e melhorias pontuais das atividades produtivas;
– Compartilhar os elementos essenciais para implementação dos Ciclos, tão como lições aprendidas para evitar possíveis obstáculos.
• A Palestra não é sobre... – ... implementação de Ferramentas/Elementos do Lean Manufacturing;
– ... apresentação de resultados da implementação de elementos do Lean em determinada empresa;
– ... descrição da forma padrão de implementação dos Ciclos em determinada empresa;
Escopo da Palestra
• Introdução: Apresentação, Escopo e Agenda 5min
• Contextualização: Ciclos e o Sistema Lean 5min
• Conceito geral do Ciclo de Melhoria no Gemba 5min
• Elementos Internos: Operacionais 10min
• Elementos Externos: Estruturais 10min
• Considerações Finais 5min
Agenda
• Introdução: Apresentação, Escopo e Agenda 5min
• Contextualização: Ciclos e o Sistema Lean 5min
• Conceito geral do Ciclo de Melhoria no Gemba 5min
• Elementos Internos: Operacionais 10min
• Elementos Externos: Estruturais 10min
• Considerações Finais 5min
Agenda
Os Ciclos de Melhoria no Gemba dentro do Sistema Lean
TPS 5 Passos do Lean
Toyota: Mr. Taiichi Ohno MIT: Mr. Jaimes Womack
O sucesso da implementação de qualquer elemento do Sistema Lean depende diretamente do envolvimento dos times operacionais para realização dos ajustes dos novos padrões em busca
da Estabilidade e Continuo Aprimoramento dos Processos.
• Resistência para implementar a mudança (vida real ≠ planejado)
• Estabilidade temporária: normalmente até o líder da implementação se afastar para um novo projeto
• Elementos funcionam esporadicamente: instabilidade
• Dependência do time de Planejamento para definir e implementar qualquer tipo de melhoria no processo
Desafios na implementação de mudanças no Gemba
0
2
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0 10 20 30 40 50 60
Evo
luçã
o
Tempo
Exemplo: Flutuações e Tendências do processo de melhoria em um processo produtivo
Evolução c/ Ciclos de Melhoria estruturado
Flutuações
Evoução s/ estrutura de Ciclos de Melhoria
Ciclos de Melhoria Contínua no Chão de Fábrica
$
$
Função dos Ciclos de Melhoria nos Processos
• Resistência para implementar a mudança (vida real ≠ planejado)
• Estabilidade temporária: normalmente até o líder da implementação se afastar para um novo projeto
• Elementos funcionam esporadicamente: instabilidade
• Dependência do time de Planejamento para definir e implementar qualquer tipo de melhoria no processo
Desafios na implementação de mudanças no Gemba
0
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0 10 20 30 40 50 60
Evo
luçã
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Tempo
Exemplo: Flutuações e Tendências do processo de melhoria em um processo produtivo
Evolução c/ Ciclos de Melhoria estruturado
Flutuações
Evoução s/ estrutura de Ciclos de Melhoria
Ciclos de Melhoria Contínua no Chão de Fábrica
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Função dos Ciclos de Melhoria nos Processos
Fonte: The Detroit News – 22/02/2015http://www.detroitnews.com/story/business/autos/2015/02/22/toyota-per-car-profits-beat-ford-gm-chrysler/23852189/
• Introdução: Apresentação, Escopo e Agenda 5min
• Contextualização: Ciclos e o Sistema Lean 5min
• Conceito geral do Ciclo de Melhoria no Gemba 5min
• Elementos Internos: Operacionais 10min
• Elementos Externos: Estruturais 10min
• Considerações Finais 5min
Agenda
Ciclos de Melhoria do Gemba e melhoria do Sist. Produtivo
Operação
Gerencia/ Planejamento
Direção
Clientes
Targets VSM/VSD
Projetos de melhoria do Sistema Produtivo
Estabilização e Melhorias pontuais
Demanda de Projetos para otimizar o sistema de produção
Novos processos (Padrões) oriundos dos Projetos
Estabilização e aprimoramento dos novos
padrões
Novo Padrão
Sist. Reação Rápida
Comunic. Estruturada
Solução de Problemas
Respons. Entregas
Estrutura para rodar os Ciclos de Melhoria no Gemba
Padrão
Sist. de Reação Rápida
Comunicação Estruturada
Solução Estruturada de
Problemas
Trabalho Padronizado
Andon Limites de Reação
Gestão Visual
PDCA
Líder de Time
Quadro do Time
Treinamen-tos
Disciplina Estrutura dos Times
O papel do Líder de Time
LÍDER DE TIME
Funções do Líder de Time:
• Resposta rápida à desvios (resposta ao Andon);
• Solução rápida para o processo retornar a condição padrão;
• Registrar, comunicar e priorizar os problemas do dia a dia;
• Iniciar o processo de investigação para solução dos problemas;
• Garantir os Padrões! Responsável técnico pelo grupo;
• Inspecionar e garantir a qualidade das entregas de seu time;
• Treinamento operacional de novos funcionários;
• Introdução: Apresentação, Escopo e Agenda 5min
• Contextualização: Ciclos e o Sistema Lean 5min
• Conceito geral do Ciclo de Melhoria no Gemba 5min
• Elementos Internos: Operacionais 10min
• Elementos Externos: Estruturais 10min
• Considerações Finais 5min
Agenda
Elementos Internos:
Conceito Pontos Críticos Armadilhas
Aqui considerado como trabalho padronizado:
Metodologia que permite aos operadores repetirem o ciclo de determinado conteúdo de trabalho de forma consistente ao longo do tempo.
Detalhamento padronizado dos seguintes pontos:
• Conteúdo de Trabalho • Sequência • Duração • Resultado esperado
• O Padrão não deve ser considerado a forma ideal do trabalho, mas sim a forma mais apropriada até o momento;
• Tempos de Ciclos, sequência e resultados devem ser confirmados rotineiramente pela liderança;
• Documentos de trabalho padronizado devem ser a base de todo o treinamento operacional.
• Acreditar que devido a empresa ter ISO-9001 se trabalha de forma padronizada;
• Gerar documentos compreensíveis somente pelo time de planejamento;
• Talhar propostas de melhoria com argumentos do tipo “isso não é o padrão”;
• Não cobrança da liderança gera o engavetamento do padrão, ressuscitado apenas em auditorias.
Padrão
Elementos Internos:
Conceito Pontos Críticos Armadilhas
Aqui considerado como trabalho padronizado:
Metodologia que permite aos operadores repetirem o ciclo de determinado conteúdo de trabalho de forma consistente ao longo do tempo.
Detalhamento padronizado dos seguintes pontos:
• Conteúdo de Trabalho • Sequência • Duração • Resultado esperado
• O Padrão não deve ser considerado a forma ideal do trabalho, mas sim a forma mais apropriada até o momento;
• Tempos de Ciclos, sequência e resultados devem ser confirmados rotineiramente pela liderança;
• Documentos de trabalho padronizado devem ser a base de todo o treinamento operacional.
• Acreditar que devido a empresa ter ISO-9001 se trabalha de forma padronizada;
• Gerar documentos compreensíveis somente pelo time de planejamento;
• Talhar propostas de melhoria com argumentos do tipo “isso não é o padrão”;
• Não cobrança da liderança gera o engavetamento do padrão, ressuscitado apenas em auditorias.
Padrão
Na visão Lean, Trabalho Padronizado é, essencialmente, uma ferramenta que auxilia na identificação de Problemas
Elementos Internos:
Conceito Pontos Críticos Armadilhas
Sistema de alerta (sonoro e/ou visual: Andon) acionado pelos Operadores de Produção nos casos de desvios, podendo ser estes: problemas do processo, qualidade, ritmo de produção, entre outros.
• Necessário definição clara dos limites dos desvios para acionamento do sistema;
• Todo chamado deve ser registrado no quadro do Líder de Time;
• Meta do time de apoio é retornar rapidamente o processo para a condição padrão.
• Iniciar operação do Andon sem time de apoio formado (perda de credibilidade pelos Operadores);
• Não definir regras claras para o acionamento (perda de credibilidade pelo Líder de Time);
• Cultura de punição pelo acionamento;
• Aguardar chegada de equipamento sofisticado para iniciar o Sistema.
Sist. de Reação Rápida
Elementos Internos:
Conceito Pontos Críticos Armadilhas
Rotina diária de comunicação entre o Líder de Time, seu superior e equipe de apoio para verificar problemas do dia anterior e definir ações com base no Quadro do Líder de Time.
• Rotina deve ser curta (aprox. 15min) e direta e com agenda fixa;
• Foco da Rotina: entender os desvios do dia anterior, definir ações e responsáveis, follow-up de pontos abertos;
• Elementos básicos do quadro do Líder de Time:
• Indicadores • Matriz de Desvios • Lista de Ações
• Perder o foco da rotina com assuntos não relacionados aos problemas apontados no Quadro;
• Rotinas longas devido a discussões durante a reunião sobre a causa raiz e soluções para o problema (temas que devem ser discutidos pelo responsável de cada tópico em outro momento);
• Não conseguir manter a reunião diária com todos os times;
• Falta de participação de toda a gestão nas rotinas
Comunicação Estruturada
Elementos Internos:
Conceito Pontos Críticos Armadilhas
Forma sistêmica para guiar a solução dos problemas listados e priorizados durante a Comunicação Estruturada
• Categorizar os tipos de problema de acordo com sua complexidade e, assim, definir a abordagem adequada para solução do problema:
• “Just do it” • Ciclos PDCA • 6 Sigma
• Regras claras para o processo de solução de problemas: qual ferramenta utilizar para cada tipo de problema, papeis e responsab., prazos, etc.
• Limites muito “frouxos” para aberturas de PDCAs (somente ações Just do it);
• Limites muito rígidos para abertura de PDCAs (muitos ciclos abertos mas nenhum concluído adequadamente);
• Perda de credibilidade/ motivação devido a falta de cobrança e reconhecimento sistêmico dos resultados
Solução Estrut. de Problemas
• Introdução: Apresentação, Escopo e Agenda 5min
• Contextualização: Ciclos e o Sistema Lean 5min
• Conceito geral do Ciclo de Melhoria no Gemba 5min
• Elementos Internos: Operacionais 10min
• Elementos Externos: Estruturais 10min
• Considerações Finais 5min
Agenda
Elementos Externos: Estrutura dos Times
Condição Ideal Condição Atual
* Slides originais da apresentação online “Organized to Learn” do site: http://pt.slideshare.net/BillCW3/organized-to-learn
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Elementos Externos: Estrutura dos Times
Condição Ideal Condição Atual
* Slides originais da apresentação online “Organized to Learn” do site: http://pt.slideshare.net/BillCW3/organized-to-learn
• Proporção entre Líderes e Membros de Time diretamente relacionada com complexidade da operação; • Necessário participação intensiva do time de RH (adaptar nova estrutura de cargos e salários); • Líder de Time é o responsável técnico da sua área (dispensa funções técnicas específicas)
Pontos Críticos
*
Elementos Externos: Quadro do Time
Conceito Pontos Críticos Armadilhas
Ferramenta de Gestão Visual para apresentar resultados e problemas do Time.
O Quadro é a base de controle e informação de todas as atividades e rotina do Ciclo de Melhoria do Chão de Fábrica
Elementos básicos do Quadro:
• Indicadores • Matriz de Desvios • Lista de Ações • Relatórios PDCA
• O Líder de Time é o responsável pela manutenção e preenchimento de todos os elementos do Quadro;
• Indicadores do Time devem ser diretamente ligados à operação específica do time e de unidades simples de medida;
• Recomendado documentos com preenchimento simples e rápido;
• Gerência ou Supervisão repassar suas metas diretamente para os indicadores dos Times (falta de percepção de ação vs. Resultado);
• Dar atenção exagerada a estética do quadro. Se os problemas estão sendo visualizados, discutidos e resolvidos e os indicadores melhoram, o quadro está lindo!!
• O Quadro tem a função de Base para comunicação entre os níveis de liderança. Sem a comunicação, o mesmo perde o propósito e há o risco de cair no descrédito de todo o time.
Elementos Externos: Treinamentos
* Slides originais da apresentação online “Organized to Learn” do site: http://pt.slideshare.net/BillCW3/organized-to-learn
Passo 1: Definição de Papeis e Responsabilidade
Passo 2: Analisar os Gaps de Habilidade
Passo 3: Desenvolver Matriz de Desenvolvimento
*
A nova estrutura apresenta novas expectativas para todos os membros da estrutura operacional, desta forma, o plano de desenvolvimento deve abranger a todos, não somente a nova função de Líder de Time
Elementos Externos: Disciplina
Disciplina deve ser construída via metodologia que garanta presença e cobrança sistêmica da Gerência de Fábrica, a qual deve ser desdobrada por todos os níveis até chegar aos Membros de Time.
Quadro do Time
Líder de Time
Padrões Processo Produtivo
Quadro da Supervisão
Supervisor
Quadro do Gerente
Gerente
Confirmação de Processo:
Objetivo 1: Presença sistêmica da gestão no Gemba para entender o estado real e demonstrar, pelo exemplo, a importância de seguir os padrões
Objetivo 2: Escalonamento sistêmico dos problemas e resultados para envolvimento total da estrutura
• Introdução: Apresentação, Escopo e Agenda 5min
• Contextualização: Ciclos e o Sistema Lean 5min
• Conceito geral do Ciclo de Melhoria no Gemba 5min
• Elementos Internos: Operacionais 10min
• Elementos Externos: Estruturais 10min
• Considerações Finais 5min
Agenda
Considerações Finais
• Todo o conceito apresentado tem como base experiências em empresas de médio e grande porte com processos produtivos de média complexidade técnica (montadoras, fornecedores automotivos e linha branca), empresas com características diferentes podem necessitar de adaptações;
• Não é necessário uma definição perfeita de todos os elementos para iniciar a metodologia. Caso consiga criar a figura do Líder de Time e a estruturação para confirmação de processo, garanta o básico e comece!
• A disciplina de todos os níveis da Gestão da Fábrica para garantir a confirmação de processo é fundamental! Leva um tempo até a Supervisão perceber o valor da metodologia e, então, enraizar o ciclo como parte das atividades do dia-a-dia.
• A metodologia dos Ciclos de Melhoria no Gemba é somente uma, dentre diversas outras iniciativas, para garantia da Estabilidade, Qualidade e Melhoria Contínua dos processos. Porém é um dos elementos essenciais do “lado de dentro” da casa TPS.