Download - College 7 Marijn Mulders
LEIDERSCHAP
Het Era van Persoonlijk Leiderschap
STATUS
• Achtergrondbeschrijving?• Afbakening in de organisatie?• Opdrachtformulering?
• Welke verandering?• Welke leiderschapsprofiel?
WAT IS LEIDERSCHAP?
KLASSIEKHet beïnvloeden van anderen
om hen iets te laten doen wat ze uit zichzelf niet zouden doen.
Bron Jaap Boonstra
WAT IS HET GEDRAG VAN…
• Klassiek Leiderschap▫ Straffen en Belonen▫ Bevelen▫ Sluiten van coalities
WAT IS LEIDERSCHAP?
FORMEELIemand die op basis van een aanstelling
rechten en plichten ontleendaan deze aanstelling.
Bron Jaap Boonstra
WAT IS HET GEDRAG VAN…
• Formeel Leiderschap▫ Duidelijke rapportagelijn▫ Heldere verantwoordelijkheden▫ Heldere bevoegdheden
WAT IS LEIDERSCHAP?
DoelgerichtBeïnvloeding van
de activiteiten van een groep voor het
realiseren van een gezamenlijk doel.
Bron Jaap Boonstra
WAT IS HET GEDRAG VAN…
• Doelgericht Leiderschap▫ Realisatie gezamenlijk doel▫ Duidelijke en aansprekende doelen▫ Motiveren van de groep
WAT IS LEIDERSCHAP?
TRANSACTIONEELRuilrelatie
tussen leider en de groepom de groep iets te laten doen.
Bron Jaap Boonstra
WAT IS HET GEDRAG VAN…
• Transactioneel Leiderschap▫ Beloont goede prestaties▫ Checkt behalen doelstellingen▫ Grijpt pas in bij problemen
WAT IS LEIDERSCHAP?
TRANSFORMATIONEELAnderen iets laten doen
op basis van intrinsieke motivatie.
Bron Jaap Boonstra
WAT IS HET GEDRAG VAN…
• Transformationeel Leiderschap▫ Roept respect en trots op▫ Benadrukt gemeenschappelijk doel▫ Heeft visie op toekomst▫ Staat open voor vernieuwing▫ Ziet individuen met eigen behoefte en mogelijkheden
TRANSACTIE - TRANSFORMATIE
Charismatisch Inspiratie Intellectueel Individueel
ContingentBelonen
+Managementby Exception
Verwacht resultaat
Transformationeel Leiderschap
Transactioneel Leiderschap
+ ++
Motivatie
PrestatiesBoven
Verwachting
WIE MOET VERANDEREN?
• Bepaal welke stijl in jullie organisatie/afdeling/proces gehanteerd wordt.
• Wat zijn de voordelen van deze stijl?• Wat zijn de nadelen van deze stijl?• Wat is de scope van de verandering?• Wat zou je willen veranderen?
WELKE STIJL?• Klassiek Leiderschap▫Straffen en Belonen▫Bevelen▫Sluiten van coalities
• Formeel Leiderschap▫Duidelijke rapportagelijn▫Heldere verantwoordelijkheden▫Heldere bevoegdheden
• Doelgericht Leiderschap▫Realisatie gezamenlijk doel▫Duidelijke, aansprekende doelen▫Motiveren van de groep
• Transformationeel Leiderschap▫Roept respect en trots op▫Benadrukt gemeenschappelijk doel▫Heeft visie op toekomst▫Staat open voor vernieuwing▫Ziet individuen met eigen behoefte en mogelijkheden
• Transactioneel Leiderschap▫Beloont goede prestaties▫Checkt behalen doelstellingen▫Grijpt pas in bij problemen
LEIDEN EN MANAGEN
“A manager takes care of you where you are”.
Bron: J. Colvard
“A leader takes you to a new place”.
LEIDEN EN MANAGEN
Leiden• Stimuleert anderen• Richting bepalen• Motiveert anderen• Toekomstvisie• Verandering• Gaat over gedrag
Managen• Beheersen en controleren• Bereiken van concrete
resultaten• Uitvoeren van taken• Instandhouding• Gaat over volgen
Oorzaken niet-succesvolle verandering:39% Weerstand medewerkers33% Gedrag management14% Resources, budget14% diverse andere redenen
STATUS VERANDERPROJECTEN
LEIDERSCHAP EN VERANDERENOnderzoek van Logan en Ganster (2007) toont aan dat de ondervonden sociale steun van de leidinggevende een sleutelrol speelt bij het implementeren van organisatieverandering.
Cameron en Quinn leggen dus in hun theorie het verband tussen organisatiecultuur en leiderschapsstijl en tussen leiderschapsstijl en veranderbereidheid. Congruente culturen zijn kenmerkender voor uitstekend presterende organisaties dan incongruente culturen. Voor de congruentie tussen het profiel van de totale organisatiecultuur en het profiel van de leiderschapsstijl geldt dat de meest succesvolle leiders een leiderschapsstijl hanteren die congruent is met de organisatiecultuur
“Dit wil dus zeggen dat hoe meer medewerkers zich vasthouden aan bepaalde regels, waarden en normen die gelden binnen de organisatie, hoe minder draagvlak en welwillendheid er is om mee te werken aan veranderingen”
BETROKKENHEID
Gallup:• Actief betrokken 13%• Aanwezig 63%• Niet betrokken 24%
Een belangrijke eerste stap om niet betrokken medewerkers om te vormen tot betrokken medewerkers is de tijd nemen om leiders uit de bestaande werknemerspool, die al actief betrokken zijn bij hun werk te identificeren en te werven om met hun hulp en positieve energie de houding en het gedrag van hun minder geëngageerde medewerkers te beïnvloeden.
1. De Klager2. Eenzame Wolf3. De Roddeleaar4. De Weetalles5. Nooitfout Karin6. Meestal Dood7. Dood hout8. De dagdromer
Schrijf de namen op van betrokken en niet betrokken medewerkers
VERANDERBEREIDHEID
Bron: Ajzens
Gevolgen voor het
werk
Emoties
Meerwaarde voor de
organisatie
Houding van
collega’s
Ervaring met
veranderen
Verandering-bereidheid
Tijd en mankracht Aansturing
verander-proces
Complexiteit van de
verandering
Gedrag
Attitude
Subjectievenorm
Gedrags-controle
Organisatiecultuur
Leiderschapsstijl
TEAM RESULTATEN
Resultaat
Verantwoordelijkheid
Betrokkenheid
Benoemen wat is
Vertrouwen
Team resultaten haal je alleen alsiedereen zijn verantwoordelijkheid kent en neemt
Verantwoordelijkheid neem je alleenals je echt betrokken bent
Als je echt betrokken bent durf je te benoemen wat belangrijk is
Om te durven benoemen wat belangrijk is, moet je elkaar vertrouwen
LEIDERSCHAP
Verandering
Gedrag Y van leidinggevende
Gedrag X van Leidinggevende
Gedrag Y van medewerker(s)
Gedrag x van medewerker(s)
Leiderschap
VERANDERING
Schoksgewijs• Snel• Urgentie Hoog• Risico laag• Blue Ocean• Vaak nieuwe producten• Complexiteit hoog
Niet schoksgewijs• Duurzaam• Urgentie lager• Risico hoog• Red ocean• Meestal bestaande
producten• Complexitiet laagFocus op tussentijdse verandering met korte acties van schoksgewijze verandering
Leiderschapselementen Schoksgewijze cultuurverandering Geleidelijke cultuurontwikkelingWaargenomen situatie Crisis die het voortbestaan bedreigt Geen crisis als bedreiging voor het voortbestaan
Visie en Missie Nieuwe visie, missie en businessideeNieuwe klantbenadering en marktpositie
Versterken bestaande visie en missieZoeken naar innovatiemogelijkheden
Actiegerichtheid Wijziging van strategie en structurenVersterken marktgerichtheidKostenreductie
Aanscherping strategie en structurenVersterken klantgerichtheidKostenbewust handelen
Culturele waarden Formuleren nieuwe culturele waardenInbedden van nieuwe waarden
Bevestigen bestaande culturele waardenWaarborgen van culturele waarden
Leiderschapsgedrag Formuleren visie met leidende coalitieExpliciteren nieuwe strategieArticuleren nieuwe kernwaardenGeven verhelderende voorbeeldenGebruiken feiten en symbolenCommuniceren hoge verwachtingenOrganiseren samenspelActeren als rolmodelBeroep op vertrouwenVieren successenLeren van fouten
Ontwikkelen visie met brede coalitieBevestigen succesvolle strategieExpliciteren bestaande kernwaardenVertellen betekenisvolle verhalenGebruiken feiten en symbolenCommuniceren hoge verwachtingenOrganiseren samenspelActeren als rolmodelGeven vertrouwenVieren successenLeren van fouten
Leiderschaps kwaliteiten OmgevingsbewustSociaal bewustZelfbewustExpressief en zekerheid biedendReputatie en kwaliteit als crisismanager
OmgevingsbewustSociaal bewustZelfbewustOvertuigend en vertrouwenwekkendReputatie als betrouwbaar leider
Behoefte vanuit het veranderproces Stijl Kenmerken
1• Verantwoordelijkheid bij medewerkers• Veranderbereidheid vergroten• Acceptatie van de houding van de medewerkers
Dienend -Betekenisvol-Participatief-Authentiek leiderschap
Betekenis geven. Werkgemeenschap met visie, waarden, persoonlijke groei en duurzaamheid
2• Betrokkenheid en informatie• Verbanden zien• Vetrouwen opbouwen
Emotioneel Intelligent- Transformationeel leiderschap
Combinatie van emotionele, persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden en compenenties
3• Voorbeeld functie• Duidelijke sturing/afbakening• Betrokkenheid en informatie
Value Based- Transformationeel-leiderschap
Andere inspireren/motiveren door woord, daad en voorbeeld
4• Coach• Achtergrond• Van gesloten (Klassiek autocratisch) naar open
(thought)
Thought leiderschap Doorbreken bestaande denkwijzen naar een innovatieve visie. Delen met anderen en voor anderen een voorbeeld zijn.
VANUIT HET VERANDERPROCES
Reizen of Trekken
FRAMEWORK VAN LEIDERSCHAP
Modellen
StijlenFilosofie
LEIDERSCHAPSMODELLEN1. Carlyle & Galton Trait Theory2. Ralph Stogdill Trait Theory3. Kouzes & Posner Trait Theory4. Douglas McGregor’s XY Theory5. Blake-Mouton’s Managerial Grid6. Kurt-Lewin’s Three Styles Model7. Bolman & Deal’s Four Frame Model8. Fiedler’s Contingency Model9. Hersey-Blanchard’s Situational Leadership® Model 10. Robert House’s Path-Goal Theory11. Tannenbaum-Schmidt’s Leadership Behavior Continuum Model12. John Adair’s Action-Centered Leadership Model13. Kouzes & Posner Five Leadership Practices 14. James Scouller’s Three Levels of Leadership Model
Modellen
LEIDERSCHAPSFILOSOFIE
1. Dienend Leiderschap2. Authentiek Leiderschap3. Ethisch Leiderschap4. Values-based Leiderschap5. Thought Leadership
Filosofie
LEIDERSCHAPSSTIJLENStijl Omschrijving In één zinDwang • Doen wat je gezegd wordt
• Besluitvaardig• Stralen vertrouwen en efficiency uit
Doe wat ik je opdraag
Visionaire • Inspireren anderen door kennis van en charisma
• Motiveren anderen te volgen
Doe met mij mee
Mensgericht • Behoefte en interesse van mensen staat boven alles
Mensen eerst
Democratisch • Iedereen participeert• Empower team• Gedeelde verantwoordelijkheid
Hoe kijk jij er tegenaan
Toonaangevend • Zijn voorbeeld voor anderen• Moedigen anderen aan om net zo
professioneel te zijn en hard te werken
Doe zoals ik doe, nu
Coaching • Ontwikkeling en aanwas van het team• Door anderen te helpen, helpen ze de
organisatie
Probeer dit
Stijlen
TANNENBAUM & SCHMIDT
Mate van beslissingsbevoegdheid van de leider Mate van vrijheid van
de medewerker
Autocratisch Democratisch
Leiderneemteen besluitverkondigtdit
Leider‘verkoopt’zijn besluit.
Leider presenteertzijn ideënen staatopen voorvragen
Leider presenteertvoorlopigbesluitdat open staat voorverandering
Leiderpresenteert probleem,krijgt suggesties,neemt hetbesluit
Leider definieert grenzen, vraagt groepom een besluitte nemen
Leidervraagtmedewerkers te functionerenbinnen de grenzendie zijngedefinieerd
WAT IS LEIDERSCHAP?
Nieuwe definitieHet versterken
van het vermogen van de gemeenschap om haar eigen toekomst
vorm te geven en zelfstandig duurzame veranderingen te realiseren.
Bron Jaap Boonstra
DIENEND LEIDERSCHAP
• Authentiek• Kwetsbaar• Ontvankelijk• Aanwezig• Nuttig
Bron: Greenleaf en Autrey
EMOTIONEEL INTELLIGENT LEIDERSCHAP (ETHISCH)
Zelfbewustzijn
Maatschappelijk bewustzijn
Zelfmanagement
Relatie
management
Emotionele Intelligentie
Bron: Goleman
85%
VALUES BASED LEIDERSCHAP
Values Based
Leiderschap
‘THOUGHT’ LEIDERSCHAP
Sharing knowledge
Bron: van Halderen
LEIDING GEVEN EN
VERANDEREN
TYPE VERANDERAAR
BAGAGE VAN EEN VERANDERAAR
KENMERKEN VERANDERAAR
EIGEN BEELD EN PERCEPTIE
CULTUUR IN ORGANISATIES
Bron: Quinn & Cameron
Familie Adhocracie
Hierarchie Markt
Flexibiliteit en vrijheid van handelen
Stabiliteit en Beheersbaarheid
Extern gerichtheiden
differentiatie
Interne gerichtheiden
integratie
StimulatorMentorTeambuilder
InnovatorOndernemerVisionair
CoördinatorBewakerOrganisator
OpjagerConcurrentProducent
Visionair
Mensgericht
Coach
Dwang
Democratisch
Toon
aang
even
md
Adhocratie
MarktHierarchie
Familie
= Leiderschapsstijlen
TOP-DOWN EN BOTTOM-UP
Top Down
Bottom up
Directie
Leiding
Personeel
Personeel
Leiding
Personeel
StructuurResultaten
Betrokken management
Betrokkenheid behouden
Emotionele en sociale
ondersteuning en motivatie
OMGAAN MET WEERSTANDHouding Reactie Medewerker Antwoord manager
Ontkenning
Het individu gaat er van uit dat het probleem vanzelf oplost Beoordeel de business case
Benadruk dat de verandering door gaat Geef tijd om de verandering te laten bezinken
Individu vertoont apathie en doof gevoel
Individu probeert de verandering te rationaliseren
Boosheid
Individu probeert de verandering te saboteren Bevestig wettigheid van boosheid Maak onderscheid tussen gevoel en onjuist
gedrag Houd focus op werkelijke drivers van
veranderingIndividu schiet de boodschapper
Individuen onttrekken zich van het team
Onder-handeling
Individu probeert een ‘deal’ te maken om zichzelf te sparen Focus hoe men voordeel krijgt van de
verandering Houd probleemoplossing gefocused op de
oorzaakIndividu probeert de probleemoplossing weg te trekken van de verandering
DepressieIndividu drukt verlies van controle uit over de werkomgeving Maak een stappenplan en volg dit
Versterk positieve acties zodat het individu zich kan aanpassenAfzijdigheid verergert
AcceptatieIndividu geeft eigenaarschap aan Zet het individu in als coach of mentor voor
anderen Erken zijn of haar inspanningen
Individu zoekt voordelen die beloofd zijn
LEIDERSCHAP
Docent : Marijn Mulders
Contact : Michiel Noij